CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

I.

QUE ES UN CONFLICTO?
Situacin en que dos individuos o dos grupos de individuos con
intereses contra opuestos entran en una confrontacin, oposicin o
emprenden acciones mutuamente neutralizantes de las del otro
individuo o grupo, con el objetivo de daar o eliminar.
El conflicto surge cuando las respuestas de comportamiento
necesarias para satisfacer una motivacin no son compatibles
con las requeridas para satisfacer otras.
Conflicto en las organizacionales:
Un anlisis amplio que conlleva a una definicin de conflictos es:
Un conflicto es un proceso en que una parte percibe que sus
intereses se contraponen con los de otra o resultan afectados
negativamente por los intereses de otra persona. El termino
percibe es un recordatorio de que las fuentes de conflicto pueden
ser reales o imaginarios. Adems, este se puede ampliar
(fortalecer) o reducir (debilitar) con el paso del tiempo. El proceso
de conflicto se despliega en un contexto, y siempre que existe un
conflicto, ampliado o no, las partes en conflicto o terceros pueden
intentar resolverlo de alguna manera. Por consiguiente, se
necesita entender la dinmica de los conflictos y saber cmo
manejarlos con efectividad.
Los especialistas en comportamiento organizacional, advirtieron
que

los

conflictos

tenan

resultados

positivos

negativos,

dependiendo de su naturaleza e intensidad. Los grupos de trabajo,

departamentos y organizaciones enteras con pocos conflictos
tienden a estar plagados de apata, falta de creatividad, indecisin
e incumplimiento de fechas limite. Por otra parte, los conflictos

excesivos son posibles fuentes de disminucin del rendimiento

organizacional a causa de luchas polticas, insatisfaccin, falta de
trabajo de equipo y rotacin de personal. La agresin y la violencia
son posibles manifestaciones de los conflictos excesivos. Los tipos
e intensidad apropiados de los conflictos vigorizan a las personas
en direcciones constructivas.
Los tradicionalistas los consideraban de manera negativa, algo que
era destructivo e irracional y que, consecuentemente, haba que
evitar. La escuela de las relaciones humanas ms tarde considero
que los conflictos eran inevitables e incluso a veces resultaban
benficas para el desempeo de los grupos. Para el enfoque
interactivo, los conflictos no solo deben tolerarse, sino fomentarse,
porque es muy probable que los grupos armoniosos, tranquilos y
cooperativos se vuelvan apticos, perezosos e impasibles ante las
innovaciones. Hay varias opiniones acerca del conflicto.
Es el resultado del ejercicio del poder, dentro del proceso
organizacional. Parte del estado normal de la organizacin.
El conflicto por Lewis Coser, es descrito como parcialmente
inevitable, una forma endmica de enfermedad en el cuerpo
social.
A su vez Alain Touraine afirma que el conflicto resulta tanto
ms valorado cuanto que se concibe como un componente
casi biolgico de la especie humana que explica su continuo
progreso.
Robbins, Stephen (Mxico, 1994), en su libro comportamiento
organizacional, menciona que Existen muchsimas definiciones
de conflictos. Sin embargo, a pesar de los diversos significados
que implica el trmino, la mayor parte de las definiciones
incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el

conflicto como tal; el hecho de que exista o no un conflicto es

cuestin de percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un
conflicto, entonces este no existe. Otros puntos en comn son la
oposicin, la incompatibilidad y alguna forma de interactuacin.
Estos factores establecen las condiciones que determinan el
punto de parita del proceso de los conflictos.
Conflicto entre personas:
Se han avanzado muchas teoras acerca del origen del conflicto.
ltimamente se puede alegar que el hombre es un animal social, y
por lo tanto, responde a las tendencias tanto de competicin como
cooperacin que se observan en animales sociales. As se aduce
que hay motivos biolgicos o psicolgicos para la agresividad.
Desde el punto de vista la idea mas bsica y desde la que haba
que partir para poder llegar a resolver un conflicto social d manera
adecuada es en la que el conflicto empieza con una emocin
desbordada.
Conflictos entre grupos:
Este conflicto se refiere al amplio espero que en la interaccin e
interrelacin

humana

aparentemente

simples

va
sin

desde

situaciones

problemas

de

cuestiones

consecuencias

dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas

y violentas. Desde este punto de vista se aduce que la convivencia
social considerada una mina abundante de conflictos, donde la
fuente ms abundante de molestia son los dems.
Para Lewis A. COSER, un conflicto ser social cuando trasciende lo
individual y proceda de la propia estructura de la sociedad.

Para Ralf Dahrendorf, el conflicto es un hecho social universal y

necesario que se resuelve en el cambio social.

Kurt Lewin distingue tres tipos de conflictos:

II.

Cuando una persona duda entre dos objetivos de valencia

positiva (atraccin - atraccin)

Cuando un individuo se haya ante un objetivo de valencia

positiva y negativa a la vez (atraccin - repulsin)

Cuando una persona vacila entre dos objetivos de valencia

negativa (repulsin-repulsin).
TIPOS DE CONFLICTOS
La distincin entre los conflictos funcionales y conflictos
disfuncionales, gira en torno a que sirvan a los intereses de la
organizacin o no.
a. CONFLICTOS FUNCIONALES:
Tambin
llamados
conflictos
cooperativos,

son

aquellos

constructivos
que

favorecen

o
los

intereses organizacionales.
b. CONFLICTOS DISFUNCIONALES:
Son conflictos que ponen en riesgo los intereses de la
organizacin. En algunas ocasiones los conflictos de
tipo funcional pueden a la larga desencadenarse como
un conflicto disfuncional, que crea distanciamiento
entre las personas pertenecientes a una organizacin.

III.

ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS:

Ciertas situaciones generan ms conflictos que otras, al conocer
los antecedentes de los conflictos las personas estn mejores
capacitadas para anticiparse a ellos y emprender medidas para
resolverlos, si se tornan disfuncionales. Entre las situaciones que
tienden a producir conflictos funcionales o disfuncionales, estn:

Personalidades o sistemas de valores incompatibles.

Sobre posicin o lmites de puestos poco claros.
Competencia de recursos limitados.
Competencia entre departamentos o grupos.
Comunicacin inadecuada.
Tareas independientes (p. ej. Una persona no puede realizar

una tarea mientras las otras no hayan terminado las suyas).

Complejidad organizacional (los conflictos tienden a
aumentar conforme lo hacen el numero de capas jerrquicas

y el numero de tareas especializadas).

Polticas, normal o reglas irracionales o poco claras.
Fecha lmite irracional o presiones de tiempo excesivo.
Toma de decisiones colectiva (cuanto mayor sea el nmero
de participantes en una decisin, tanto mayor es la

posibilidad de conflicto).
Toma de decisin por consenso.
Expectativas no satisfechas (los empleados con expectativas
no realistas acerca de sus asignaciones de trabajo, paga o

IV.

promociones son ms propensos a ser conflictivos).

Conflictos no resueltos o suprimidos.

RESULTADOS DESEABLES DE LOS CONFLICTOS

En las organizaciones, el manejo de conflicto es ms que una
simple bsqueda de acuerdo. Si se pretende lograr avances y
minimizar los conflictos disfuncionales, se requiere una agenda
ms amplia. El modelo de conflictos cooperativos de Tjosvold
considera tres resultaos deseables:
1. Acuerdo. Pero, A cul costo? Los acuerdos equitativos y
justos son los mejores. Un arreglo que hace sentir
explotada o derrotada a una de las partes tiende a
generar resentimientos y conflictos subsiguientes.

2. Relaciones ms estrechas. Los buenos arreglos permiten

que las partes en conflicto construyan puentes de buena
voluntad y confianza para uso futuro. Adems, las partes
n conflicto que confan una en la otra tienen mayores
probabilidades de mantener su parte de arreglo.
3. Aprendizaje. Los conflictos funcionales pueden promover
mayor conciencia de s mismo y solucin de problemas
creativos. Al igual que el ejercicio de la administracin
misma, el manejo exitoso de conflictos se aprende
principalmente en la prctica.
V.

COMPONENTES EN EL PROCESO DE CONFLICTO

a. Las

partes

involucradas.

Individuos,

grupos

organizaciones.
b. Campo de conflicto. Es el conjunto completo de estados
posibles relevantes del sistema social. Aqu se consideran
las condiciones alternativas hacia las cuales un conflicto
podra moverse. Incluyen la ganancia o perdida de poder
de las partes involucradas.
c. Dinmica de la situacin de conflicto. Cada parte en un
conflicto ajustar su propia posicin a una nueva que cree
que es congruente con la del oponente. Un aspecto
interesante es que el conflicto puede moverse dentro de
una organizacin

(Smith, 1989). Las partes en conflicto

pueden llevarse a otros a medida que se involucran en el

conflicto.
d. Administracin, control o solucin del conflicto. Una
buena porcin de los conflictos se resuelven mediante el
mecanismo relativamente simple de pacificacin de uno
de los participantes, es decir que se retira o retrocede. Los
conflictos tambin pueden ser resueltos mediante la
intervencin de una tercera parte.

VI.

PROCESO DEL CONFLICTO

A. Posible oposicin o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de
condiciones

que

lo

propicien

como

las

variables

de

la

comunicacin, la estructura y las personales.

a) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las
fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos,
los

malos

entendidos

el

ruido

de

los

canales

de

comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala

comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos
mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala
comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque
los problemas del proceso de comunicacin retrasa la
colaboracin y estimula los malos entendidos.
b) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de
especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de
metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de
recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El
tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan
el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms
especializadas sean sus actividades tanto mayor es la
probabilidad de conflicto.
c) Variables personales: Los factores personales incluyen los
sistemas de valores individuales de cada persona as como
las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que
ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto
y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar

los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de

valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor
explicacin

para

aspectos

como

los

prejuicios,

los

desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el

grupo.
B. El conocimiento y la personalizacin

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a

algo que le interese a una de las partes, entonces la posible
oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las
condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando
una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen
conciencia de l.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya
personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con
"B", pero "A" no siente tensin por ello y no tenga
consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a
"B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las
personas se involucran emocionalmente que las partes
sufren ansiedad y tensin.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele
decidir las cuestiones del conflicto.
a) Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen
que existen condiciones que propician la ocasin para que
surja un conflicto.
b) Conflicto sentido:

Involucramiento

emocional

conflicto que crea ansiedad, frustracin y tensin.

C. Las intenciones

en

un

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las

personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la
decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos
conflictos

aumentan

solo

porque

una

delas

partes

esta

atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber

mucha variacin entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de
una

persona,

existen

cinco

intensiones

para

manejar

los

conflictos:
a) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer
sus intereses independientemente del impacto que
produzca en la otra parte del conflicto, la persona ser
competidora.
b) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo.
c) Acomodacin: La disposicin de una de las partes para
colocar los intereses de la otra por encima de los
propios.
d) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto
estn dispuestas a ceder algo.
e) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto
desean satisfacer plenamente los intereses de todas las
partes.
D. La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones

conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es
cuando

el

conflicto

se

torna

visible,

esta

etapa

incluye

afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner
en prctica las intensiones de las partes. Estas conductas don

independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado

de un error de clculo se pueden desviar de la intencin original.
a) Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de
resolucin y estimulo para alcanzar el grado deseado del
conflicto.

E. Los resultados

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto

producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de
que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o
disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
a) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo
cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la
creatividad de los miembros del grupo, es un medio para
ventilar problemas y liberar tensiones.
b) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada
alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los
vnculos comunes y con el tiempo conducen a la
destruccin del grupo: consecuencias:

Retraso de la comunicacin.
Disminucin de la cohesin del grupo.
Subordinacin de las metas del grupo a la prioridad

de las luchas internas de los miembros.

Puede hacer que el funcionamiento del grupo se
detenga y es una amenaza para la supervivencia
del mismo.

Etapa I
Etapa V
Posible
oposicin o
incompatibili
dad

Etapa II

Conocimiento y
personalizacin

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Conducta

Resultado

2
Condiciones
Condiciones
anteriores:
anteriores:

Conflict
o
percibid
o
Conflict
o
sentido

Comunicaci
Comunicaci
n
n
Estructura
Estructura
Variables
Variables

VII.-personal
LAS
-personal
es
es

Intencin
Intencin
de
de
manejar
manejar
los
los
conflictos:
conflictos:

Conflicto
Conflicto
franco:
franco:
Comportami
Comportami
ento
ento de
de una
una
parte
parte

Competi
Competi
rr

Colabor
Colabor
ar
ar DEL
CONSECUENCIAS

Reaccin
Reaccin de
de
la
otra
la otra

Mejor
Mejor
rendimien
rendimien
to
to del
del
grupo
grupo
Peor
Peor
rendimien
rendimien
to
to del
del
grupo
grupo

CONFLICTO

Conveni
Conveni

La solucin del conflicto

rr conduce a una etapa que se conoce

como secuela (Pondy, Evitar

1967, 1969). Este es un concepto til
Evitar
porque la solucin del conflicto no lleva a una condicin de
adaptar
adaptar
se
se

arreglo total.

Los cambios en el ambiente y la modificacin de condiciones

en la organizacin llevan a nuevos conflictos entre las

mismas partes o con otras.
El poder y el conflicto son modeladores importantes del

estado de una organizacin.

Cualquier anlisis del conflicto resultara incompleto si no se

advirtiera que el conflicto puede ser visualizado como medio

por

el

cual

la

administracin

organizacional

manipula

situaciones para su provecho (Rahim, 1986, 1989). Como

sucede con cualquier instrumento administrativo, el juicio
moral de utilizar el conflicto de esta manera radica en la
mente del administrador.

VIII.

ADMINISTRACION DEL CONFLICTO

La administracin deber tornarse muy hbil en el uso creativo

de los conflictos y tensiones que puedan ser potencialmente
benficos en la generacin de alternativas en el proceso de
solucin de problemas. Sin embargo, los conflictos tienen que
ser

resueltos

lo

suficiente

para

permitir

la

coordinacin

necesaria para aplicar un curso de accin deseado.

En los estilos administrativos reflejan enfoques tpicos ante la
resolucin de conflictos en las organizaciones:
a.
b.
c.
d.
e.

Ceder;
Allanamiento;
Compromiso;
Confrontacin,
Coercin.

Los enfoques extremos del espectro

-ceder o coercin -

describen

de

una

cantidad

considerable

comportamiento

administrativo. Un enfoque de allanamiento implica un poco

ms trabajar el problema que el hecho de ceder. Sin embargo,
tiene todava la connotacin de pasar por alto los problemas
reales y lograr el acuerdo en asuntos superficiales menores.
Allanar las cosas podra ser una estrategia temporalmente til si
se sigue un enfoque ms bsico en el momento ms oportuno.
El compromiso y la confrontacin sugieren intentos activos de
trabajar el problema. El compromiso tiene un tono ligeramente
negativo, debido a que supone que las partes implcitas han
renunciado a algo, y por tanto, ninguna est completamente
feliz, Sin embargo, el compromiso es un hecho de la vida y ser
relevante a las organizaciones siempre que haya diferencias,
facciones y luchas de poder.

Sin embargo, el enfoque de confrontacin significa poner todas

las cartas sobre la mesa, buena voluntad para compaginar con
puntos de vista distintos y buscar activamente soluciones que
satisfagan a todos los protagonistas. Con una cantidad cada vez
mayor de valores en las organizaciones, esto es obviamente
difcil de realizar.

IX.

ALTERNATIVAS DE SOLUCION ANTE UN CONFLICTO

La intencin de la solucin creativa de conflictos es solucionar

problemas que permitan a ambas partes alcanzar sus objetivos.
Sin embargo, este ultimo criterio es mucho ms comn en nuestra
sociedad competitiva, y de hecho lleva la administracin creativa
de conflictos a encontrar soluciones integradoras.

Conocer el conflicto.
Conciliacin para solucionar
Anlisis del conflicto
Buscar a una persona mediadora
Dialogo, comunicacin.
Ser comprensivo ante la contra parte
Justificacin, mostrar las razones y condiciones de las dos

partes.
Conocer el origen del conflicto.
Saber escuchar.
Llegar a un acuerdo o negociacin.

X.

FACTORES QUE DISMINUYEN EL NIVEL DE

CONFLICTO:
Administracin del conflicto
Clara divisin del trabajo

 Conciliar diferencias de inters

Establecimiento de la lnea de autoridad

Perfeccionar los canales de comunicacin.
La siguiente figura muestra la forma en que el conflicto podra
afectar el desempeo organizacional tanto positiva como
negativamente. Una situacin relativamente estancada podra
reflejar

muy

cumplimiento

poco

conflicto:

aptico,

pocos

nada

de

nuevas

cuestionamientos

ideas,
y

bajo

desempeo. Demasiado conflicto puede ser anti funcional en

trminos de interferencia con las actividades requeridas, falta
de coordinacin y, quiz, casi el caos.

VALORES QUE DEBE TENER UNA PERSONA QUE ES CAPAZ DE

RESOLVER UN CONFLICTO.

objetivo
Tener disposicin
Mantener la tranquilidad
Inteligente
Sincero
Tolerante
Comprensivo
Respetuoso
Hablar con claridad
Empata.

EJERCICIO PRCTICO
CUAL ES SU ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTO?

Indique la frecuencia con que usa cada una de las siguientes tcticas,
Poniendo un circulo en torno al numero que considere mas adecuado.

Rar
a
vez

2
3
4

5
6

7
8

Argumento mi caso con mis compaeros de

trabajo para demostrar los meritos de mi
posicin.
Negocio con mis compaeros para llegar a
un acuerdo.
Trato
de
satisfacer
las
expectativas
(grupales) de mis compaeros.
Trato de investigar un tema con mis
compaeros para encontrar una solucin
aceptable para todos.
Soy firme cuando persigo mi lado del tema.
Trato de evitar que me ubiquen en una
posicin (situacin) difcil y trato de guardar
mi conflicto ante mis compaeros.
Defiendo mi solucin del problema.
Recurro al toma y daca para llegar a un

siempr
e

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5

compromiso.
Intercambio
informacin
con
mis
compaeros
para
resolver
juntos
el
problema.
Evito analizar abiertamente mis diferencias
con mis compaeros.
Me adapto a los deseos de mis compaeros.
Trato
de
exponer
todas
nuestras
preocupaciones para que los problemas
encuentren la mejor solucin posible.
Propongo un terreno intermedio para romper
los empates.
Sigo las sugerencias de mis compaeros.
Trato de callarme los desacuerdos con mis
compaeros para evitar su resentimiento.

2
1

Para determinar
es su
intencin
principal
conflictos,
Autor: cual
Robbins,
Stephen
(Mxico,
1994), para
en su manejar
libro
anote el nmero del 1 al 5 que represente su calificacin para cada
afirmacin junto a nmero de dicha afirmacin. Despus sume las
columnas.
DOMINANTE

INTEGRADOR

1.______

4. ______

5.______

9.______

7. ______

12._____

DE
EVITACION
6.______
10._____

SERVICIAL

MEDIADOR

3.______

2.______

11._____

8._____

14._____

13._____

___________

___________

15._____

TOTA
L

__________

___________
__________

Su estilo principal de manejo de conflictos es:

..
(La categora con el total ms alto)
Su estilo de manejo de conflictos secundario es:
.
(La categora con el total que ocupo el segundo lugar)

ESTILOS ALTERNOS DE MANEJO DE CONFLICTOS DSIFUNSIONALES

INTEGRADOR:
En este estilo, las partes interesadas confrontan el problema y lo
identifican en forma cooperativa, generan y sospesan soluciones
alternas y eligen una solucin. La integracin es apropiada en problemas
complejos y plagados de malentendidos. Su debilidad principal es que
requiere mucho tiempo.
SERVICIAL
Una persona servicial hace a un lado sus propios intereses para
satisfacer a los dems. Este estilo incluye minimizar las diferencias y
resaltar los aspectos comunes. La actitud servicial puede ser una
estrategia apropiada para el manejo de conflictos, cuando tarde o
temprano puede obtenerse algo a cambio. Sin embargo resulta
inadecuada en problemas complejos o que se agravan. su fortaleza
principal radica en fomentar la cooperacin y su mayor debilidad es que
es una solucin temporal, con la que no hace al problema subyacente.

DOMINANTE.
La preocupacin alta por e yo y baja por los dems. yo gano, tu
pierdes. En gran parte se hace caso omiso de las necesidades de la otra
parte. Este estilo se basa n la autoridad formal para lograr el
acatamiento. Es apropiado cuando debe ponerse en prctica una
solucin impopular, el problema es de importancia secundaria o se
acerca una fecha lmite. Resulta inapropiado en un ambiente abierto
participativo. La rapidez es su fortaleza, mientras que su debilidad
primaria es que suele generar resentimientos.
EVITACION
Esta tctica consistira en el retraimiento pasivo en relacin con el
problema o a supresin activa del problema mismo. La evitacin es
apropiada en asuntos triviales o cuando los costos del enfrentamiento
compensan sobremanera los beneficios de resolver el conflicto. Resulta
inadecuada en problemas difciles o que empeoran. Su fortaleza

primordial consiste en ganar tiempo ante situaciones ambiguas o en

desarrollo, mientras que su mayor debilidad es que constituyen una
solucin temporal, que deja de lado el problema subyacente.
MEDIACIN
Este enfoque de estira y afloje incluye preocupacin moderada por la
propia persona y de los dems. La mediacin es apropiada si las
partes tienen objetivos opuestos o igual poder. Sin embargo, resulta
inadecuada cuando e abuso levara a acciones inconcluyentes (por
ejemplo, no cumplir con las fechas lmites de produccin). Su
fortaleza primaria radica en iniciar un proceso democrtico, sin
perdedores; pero es una solucin temporal, que puede obstaculizar la
resolucin de problemas creativo.

Autor: Robbins, Stephen (Mxico, 1994), en su libro

X. BIBLIOGRAFIA
Robbins,

Stephen

(Mxico,

1994)

Comportamiento

Organizacional, conceptos controversias y aplicaciones.

Furnhan, Psicologa de las Organizacional el comportamiento del
individuo en las organizaciones.

Orlando Urdaneta Balln, Psicologa Organizacional, Aplicada

al talento humano.