Motivacion Organizacional

LICENCIATURA EN GERENCIA
COMPRENSION DE LA MOTIVACIN Y LA
SATISFACCIN
ENFOQUE GERENCIAL
ENFOQUE DE DISEO DEL EMPLEO
ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN
ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
LINEAMIENTOS PARA GERENTES
PROGRAMA PARA TSU
Tabla de Contenido
COMPRENSIN DE LA SATISFACCIN Y LA MOTIVACIN ..5
Enfoque gerencial .....................................................7
Enfoque de diseo del empleo ....................................7
Enfoque de la organizacin.........................................8
Enfoque de las diferencias individuales.........................9
ENFOQUE GERENCIAL ..................................................9
La comunicacin es primero ..................................... 10
Establecer metas .................................................... 11
Ofrecer incentivos y recompensas ............................. 18
Usar las expectativas de desempeo para motivar a los
empleados............................................................. 26
ENFOQUE DE DISEO DEL EMPLEO.............................. 37
Estados psicolgicos crticos ..................................... 38
Intensidad de la necesidad de desarrollo .................... 42
ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN................................. 43
Teora bifactorial de Herzberg ................................... 44
Tratar a las personas con equidad ............................. 48
ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES............. 54
Tipos de necesidades .............................................. 55
Avanzar por la jerarqua de necesidades .................... 60
LINEAMIENTOS PARA GERENTES ................................. 61
RESUMEN DEL CAPITULO ........................................... 64
Cap. 14 |
Motivacin para el Trabajo
TERMINOS CLAVE...................................................... 67
PREGUNTAS
DE
DEBATE
Y
DESARROLLO
DE
COMPETENCIAS ........................................................ 69
EJERCICIO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS.... 72
Cap. 14 |
CAP
14
MOTIVACION PARA EL TRABAJO
BMW
Localizada en Oxford, Inglaterra, la fbrica Mini de BMW
produce uno de los nuevos productos ms atractivos de la
compaa. Es un gran cambio de hace unos cuantos aos,
cuando Rover era propietaria de la fabrica. Entonces los
edificios se estaban derrumbando y la planta con frecuencia
estaba medio vaca. Despus de adquirir la fbrica Rover, el
primer reto para BMW fue modernizar las instalaciones.
Instalaron lo ms reciente en tecnologa de produccin,
expandieron el lote de estacionamiento, crearon paisajes
ms atractivos y crearon en otras formas un ambiente de
trabajo ms agradable. Como explic el empleado Bernard
Moss: "Tuvimos un da abierto para los empleados antiguos
y no podan creer la transformacin de la planta". Las
mejoras eran muy necesarias, pero tambin costosas.
Para que la planta se volviera rentable, tena que mejorar
la productividad. BMW se baso en los mismos empleados
para encontrar formas de reducir costos y aumentar la
produccin. Para motivar a sus empleados y alinear sus
esfuerzos con las necesidades del negocio, los gerentes de
BMW y los lderes del sindicato desafiaron un nuevo sistema
de pago. Ofrece a todos los empleados un bono anual de
260 libras esterlinas (aproximadamente 400 dlares) por
sus ideas.
Para que los empleados reciban el bono completo, deben
aportar un promedio de tres ideas por cada uno y las ideas
deben ahorrar un promedio de 8oo libras esterlinas.
Tambin se hicieron otros cambios en la forma de pago a
los empleados. Bajo el sistema anterior, cuando se detena
la produccin y los empleados no iban a trabajar, se les
pagaba de todos modos. Y cuando la planta estaba ocupada
en exceso, ganaban un pago por tiempo extra. Ahora,
cuando la planta est cerrada, se les paga a los empleados,
Cap. 14 |
pero hay un nuevo giro. El acuerdo es que repondrn el

tiempo trabajando horas extra cuando sea necesario.
Cuando hay demasiado trabajo, se espera que los
trabajadores laboren ms horas, pero en lugar de pagar
tiempo extra, acumulan una cuenta de das de descanso
extras. Los trabajadores resintieron al principio los nuevos
arreglos para el pago, pero ahora les gustan. De acuerdo
con Moss, "los trabajadores estn empezando a ver las
ventajas de las vacaciones largas". En la actualidad la
planta es aun ms productiva de lo que esperaban los
gerentes de BMW.
Los empleados ofrecieron ms de lo.ooo ideas para
mejoras, ahorrndole a la compaa 6 millones de libras
esterlinas. Los trabajadores estn felices en general, pero
la moral todava es una preocupacin. "Me gustara ver de
vuelta el compaerismo. Si las personas estn felices, son
ms eficientes. Si son infelices, no se van a molestar en
hacer sugerencias", dice Moss.
COMPRENSIN DE LA SATISFACCIN Y LA MOTIVACIN
Describir cuatro enfoques que puedan usarse para explicar
la motivacin y satisfaccin del empleado.
La motivacin es un estado psicolgico que existe siempre
que fuerzas internas o externas, o ambas, estimulan,
dirigen
o
mantienen
comportamientos.
En
las
organizaciones, los comportamientos de inters del
empleado incluyen tanto comportamientos productivos
como improductivos. Al entender la motivacin del
empleado,
los
gerentes
pueden
incrementar
los
comportamientos productivos, como llegar a tiempo y hacer
un esfuerzo extra. Una comprensin de la motivacin
tambin
permite
a
los
gerentes
disminuir
los
comportamientos perjudiciales, como llegar tarde, robar y
haraganear.
La satisfaccin es un estado psicolgico que indica cmo se
siente una persona respecto a su situacin, con base en
una evaluacin de la situacin. Muchos gerentes asumen
Cap. 14 |
que la motivacin del empleado va de la mana con la

satisfaccin del empleado. Como dice el refrn: "Un
trabajador feliz es un trabajador productivo". O, es al
contrario? Como explica este captulo, la relacin entre la
motivacin del empleado y la satisfaccin del empleado es
un poco complicada.
Los empleados satisfechos desempean sus trabajos un
poco mejor que los empleados insatisfechos. Pero tambin
es importante entender la satisfaccin por otras razones.
Por
ejemplo,
un
empleado
insatisfecho
puede
desempearse en un nivel aceptable mientras busca otro
empleo al mismo tiempo.
Comprender la motivacin y la satisfaccin del empleado ha
sido de inters por mucho tiempo para gerentes e
investigadores por igual. Debido a que es tan importante
para administrar en forma efectiva, ha sido el tema de
muchos debates. Hemos agrupado las teoras diferentes de
la motivacin y la satisfaccin del empleado en cuatro
enfoques generales: el enfoque gerencial, el enfoque de
diseo del empleo, el enfoque de la organizacin y el
enfoque de las diferencias individuales.
Como ilustra la figura 14.1, los cuatro enfoques ayudan a
explicar la motivacin y la satisfaccin del empleado. La
figura 14.1 tambin sugiere por que los gerentes se
preocupan por la motivacin y la satisfaccin de los
empleados; a saber, debido a que la motivacin y la
satisfaccin conducen a otras importantes consecuencias.
Crear una organizacin llena con empleados satisfechos y
motivados no es un fin en s mismo. Es un medio para
lograr el xito en los negocios.
Los empleados muy motivados superan a aquellos que
estn menos motivados. La investigacin tambin muestra
que la satisfaccin del empleado produce una mayor
satisfaccin en los clientes, menor rotacin de empleados,
una mejora de la seguridad y una mayor rentabilidad.
Cap. 14 |
Figura 14.1 Motivacin y Satisfaccin del empleado
Enfoque gerencial
Se centra en la forma en que los comportamientos de los
gerentes influyen en la satisfaccin y motivacin de sus
empleados. Los gerentes pueden motivar y satisfacer en
forma directa a los empleados a travs de la comunicacin
personal, al establecer metas reales y al ofrecer
reconocimiento, elogios y recompensas monetarias a los
empleados que logran metas. De acuerdo con este enfoque,
la disposicin de los empleados de BMW a ofrecer
sugerencias para reducir costos puede entenderse como
resultante de los comportamientos, por ejemplo, establecer
metas, ofrecer elogios de los gerentes de la compaa.
Enfoque de diseo del empleo
Un segundo enfoque para motivar a los empleados resalta
el diseo los empleos. Los gerentes en ocasiones pueden
disear los empleos de las personas que supervisan, pero
no siempre. Con frecuencia el diseo de empleos es
Cap. 14 |
determinado por factores que no pueden cambiarse con

facilidad sin cambiar la tecnologa o la estructura de unidad
de trabajo completa. Como se describi en el captulo 12,
los puestos enriquecidos son ms motivadores que los
empleos que tienen un alcance reducido. Ms adelante en
este captulo, describiremos con mayor detalle c6mo varios
aspectos del diseo del empleo determinan si los
empleados experimentan sus empleos como motivadores y
satisfactorios.
Enfoque de la organizacin
El contexto ms amplio de la organizacin tambin es
importante. Como describimos en el captulo 13, las
polticas y prcticas de administracin de recursos humanos
por lo general son un aspecto importante del contexto de la
organizacin. Los beneficios adquiridos (por ejemplo,
vacaciones pagadas, incapacidades por enfermedad,
seguros y cuidado de los nios o de los ancianos), la
estructura de recompensas (por ejemplo, bonos, ascensos)
y las oportunidades de desarrollo (por ejemplo, educacin y
gua) pueden atraer a nuevos empleados a la organizacin.
El que dichas polticas sirvan para incrementar el esfuerzo y
deseo de permanecer con la compaa depende en parte de
si los empleados las perciben como justas y equitativas. En
BMW, los empleados sintieron que los cambios que tenan
que hacer eran justos dada la inversin que tena que hacer
BMW para transformar la vieja planta de Rover en un
negocio exitoso. En este captulo, describimos con ms
detalle como juzgan los empleados si son tratados con
Cap. 14 |
equidad, y la forma en que sus juicios se relacionan con los

sentimientos de satisfaccin.
Enfoque de las diferencias individuales
El cuarto enfoque trata a la motivacin y a la satisfaccin
como caractersticas de los individuos. Las diferencias
individuales son las necesidades, valores, personalidades y
otras caractersticas nicas que traen los empleados a sus
empleos. Estas difieren de un individuo al siguiente, por lo
cual se llaman diferencias individuales. Esta perspectiva
sugiere que es probable que un empleado que ofrece un
montn
de
sugerencias
buenas
por
mejorar
la
productividad en BMW hiciera lo mismo si trabajara en Ford
o General Motors. Del mismo modo, es probable que un
empleado que se siente satisfecho trabajando en BMW se
sintiera bastante satisfecho trabajando en cualquier otra
compaa.
De acuerdo con el enfoque de las diferencias individuales,
la motivacin y la actitud son aspectos estables de la
estructura psicolgica de un empleado, y los gerentes
tienen una capacidad limitada para cambiarlos. Cmo
pueden motivar y satisfacer los gerentes a los empleados si
estas son caractersticas estables? El enfoque de las
diferencias individuales sugiere que los gerentes deberan
usar su comprensin de las diferencias individuales para
crear organizaciones que sean motivadoras y satisfactorias
para personas con una amplia gama de caractersticas
personales. En lugar de tratar a todos igual, los gerentes
deberan llegar a conocer a sus empleados en forma
personal y tratarlos como individuos nicos,
ENFOQUE GERENCIAL
Explicar cmo pueden usar los gerentes
recompensas para mejorar el desempeo.
metas
Los gerentes que estn en contacto directo con los

empleados pueden tener las influencias ms importantes
sobre la motivacin y la satisfaccin de los empleados.
Cuando Gallup Organization entrevisto a 80.000 personas
Cap. 14 |
respecto a su trabajo, encontraron que los empleados

toleran muchos aspectos negativos de su trabajo (salario
bajo, oficinas feas) si trabajan para un buen gerente. Sin
embargo, si tienen un mal gerente, es probable que
busquen otro empleo. Los buenos gerentes entienden las
caractersticas nicas de cada empleado y son sensibles a
estas.
Pero tambin entienden que hay unos cuantos principios
bsicos que pueden seguir para asegurar que todos los
empleados estn motivados para desempear bien su
trabajo. Los buenos gerentes no solo hacen sentir cmodos
a los empleados, les ayudan a ser productivos. Tres cosas
prcticas que pueden hacer los gerentes para aumentar la
motivacin de sus empleados son 1) inspirar a los
empleados por medio de comunicacin uno a uno, 2)
asegurarse que los emplead os tienen metas especificas y
desafiantes que aceptan y que se esforzaran por lograr y 3)
proporcionar a los empleados elogios, reconocimiento u
otras recompensas de modo que se sientan bien por lograr
esas metas.
La comunicacin es primero
Como hemos visto a lo largo de este libro, la comunicacin
efectiva es central para muchos aspectos del trabajo
gerencial. Este es definitivamente el caso cuando se trata
de motivar a los emplea dos. Para William George, ex
director general de Medtronic Inc., la comunicacin es
esencial para motivar a los empleados con un sentido de
propsito y una misin significativa. Medtronic es una
compaa de tecnologa mdica que produce dispositivos
como marcapasos para pacientes con problemas cardiacos
e implantes para controlar los temblores asociados con la
enfermedad de Parkinson.
George crea que los empleados de Medtronic estaban
motivados tanto por un deseo de contribuir a mejorar la
calidad de vida de las personas como por el deseo de tan
solo ganarse la vida. Les record a los empleados que
hacer bien su trabajo ayudara a otras personas a vivir
Cap. 14 |
10
mejor. Siguiendo una tradicin establecida por el fundador

de la empresa, George viajo por todo el mundo para
reunirse de manera individual con los empleados de todos
los niveles: produccin, ventas, servicio e incluso ejecutivos
de primer nivel.
En estas reuniones uno a uno, George revise la misin de la
compaa, la cual es "restablecer a las personas a una vida
ms plena al aliviar el dolor, restaurar la salud y extender
la vida". Tomaba tiempo para explicar lo que esto significa
y describa algunos de los eventos clave en la historia de la
compaa, Luego le obsequiaba un medalln al empleado y
lo animaba para que colocara el medalln en algn lugar a
la vista durante todo el da laboral. Una imagen en un lado
del medalln tiene una inscripcin con las palabras "hacia
una vida plena" y muestra a una persona levantndose de
una mesa de operaciones y caminar hacia una vida plena.
El primer enunciado de la declaracin de misin se muestra
al reverso. Por qu un director general pasara tanto
tiempo comunicando la misin de la compaa a los
empleados? Como l lo planteo, se debe a que "hemos
visto de manera consistente altos niveles de desempeo de
decenas de miles de personas que solo pueden provenir de
una pasin por un propsito o misin superiores".
Establecer metas
Adems de difundir un sentido de propsito, los gerentes
pueden motivar ms a los empleados por medio del
establecimiento de metas. Para decirlo en forma simple, la
teora del establecimiento de metas establece que Los
gerentes pueden dirigir el desempeo de sus empleados
asignndoles metas difciles especficas que Los empleados
aceptan y con las que estn dispuestos a comprometerse.
Si se hace en forma correcta, el establecimiento de metas
ha mostrado ser efectivo para incrementar el desempeo
de las personas que trabajan en una amplia gama de
empleos.
En la actualidad, muchos de los principios bsicos de esta
teora son aceptados como una prctica de administracin
Cap. 14 |
11
estndar. La seccin Competencia para la planeacin y la

administracin describe como NCCI us principios de
establecimiento de metas para mejorar el desempeo de la
compaa, la cual la comenzado a deteriorarse despus de
75 aos en los negocios.
COMPETENCIA PARA LA PLANIFICACIN
Para mejorar desempeo de NCCI
Localizada en Boca Ratn, Florida, NCCI es un consorcio no
lucrativo que emplea a 1.200 personas. La organizacin
proporciona datos sobre lesiones en el lugar de trabajo a
sus clientes, los cuales incluyen compaas de seguros,
corredores de seguros y funcionarios estatales en 40
estados. Cuando la rotacin de empleados anual alcanz
26% y los clientes comenzaron a expresar preocupaciones
sobre el servicio estaban recibiendo, NCCI elabor un
nuevo enfoque para motivar a los empleados.
Bajo el nuevo sistema, los empleados se renen con sus
gerentes dos veces al ao para establecer metas que han
de lograrse durante los siguientes 12 meses. En junio, la
reunin se enfoca en metas especficas que el empleado
debe lograr. Un analista de facturacin podra tener la meta
de completar l00% de facturas a tiempo. Un gerente de
mercadotecnia podra tener la meta de completar un
proyecto en una fecha especfica y dentro de un
determinado presupuesto.
Lo bien que se cumplen las metas de un empleado
determina su aumento salarial para el ao siguiente. En
diciembre se lleva a cabo otra reunin para el
establecimiento de metas, pero esta vez la meta esta en las
contribuciones extras del empleado a la organizacin. Como
lo plantea Lisa Jarrot, una gerente en la divisin de
finanzas, "Esto es una clase de cosa de ir ms all.
Digamos que una de las metas corporativas es racionalizar
el desempeo para mejorar la rentabilidad.
Cap. 14 |
12
La parte del analista de facturacin podra ser buscar

eficiencias en el proceso de facturacin para mejorar el
tiempo del ciclo". Que tan bien contribuye un empleado a
este tipo de meta de "ir ms all" se usa para determinar el
bono anual del empleado. Jarrot est convencida de que el
nuevo sistema es ms motivador para los empleados.
"Estoy en un mejor control de mi propio destino", dice ella.
"Hay ms oportunidades para mostrar la mejora y hay mas
certeza de que si hago bien mi trabajo, voy a ser
recompensada por ello."
Adems de motivar a los empleados, el sistema de
establecimiento de metas est diseado para alinear los
esfuerzos de los empleados con los objetivos de negocios
de la organizacin. El consejo y la administracin de primer
nivel establecen los objetivos corporativos. Luego cada
departamento identifica lo que contribuir a ayudar a
cumplir esos objetivos y encuentra maneras de medir esas
contribuciones. Las metas de cada individuo se vinculan
luego en forma directa con las metas del departamento.
Las practicas de establecimiento de metas como las de
NCCI
son
bastante
comunes
en
las
compaas
estadounidenses debido a que demuestran ser bastante
tiles, En NCCI, el nuevo enfoque para motivar a los
empleados ayud a reducir la rotacin, en especial entre los
empleados ms experimentados. Tambin ayud a mejorar
la eficiencia y la productividad y ayud a NCCI a lograr un
flujo de efectivo positivo, haciendo posible por tanto que
NCCI diera a sus clientes recortes en los precios con valor
de 11 millones de dlares.
La figura 14.2 ilustra la forma en que funciona el
establecimiento de metas. Muestra que las metas efectivas
son especificas, difciles y aceptadas por los empleados.
Esta demostracin ilustra tambin las cuatro formas a
travs de las cuales las metas pueden producir un mejor
desempeo.
Cap. 14 |
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Figura 14.2 Cmo funciona el establecimiento de metas
Como establecer metas efectivas. Numerosos estudios

han documentado que el desempeo mejora cuando los
gerentes establecen metas que son especficas y difciles.
Adems, los empleados deben aceptar las metas como
razonables; es decir, no deben ser tan difciles que se
consideren imposibles de lograr.
En uno de los estudios ms famosos se usaron metas para
mejorar la eficiencia de los conductores de camiones que
transportaban troncos a las madereras Weyerhaeuser.
Antes que se introdujeran las metas, los transportistas
madereros estaban llevando cargas que estaban muy por
debajo de las capacidades de peso legales de sus camiones.
Se introdujeron metas para alentar a los madereros a
transportar cargas mayores. Al principio se les dio a los
conductores una meta fcil y vaga que se plante como
"hagan su mejor esfuerzo".
Esta meta casi no tuvo efecto en el tamao de las cargas
que llevaban. Tres meses despus, se les dio a los
conductores la meta especfica de transportar cargas que
fueran del 94% de las capacidades de sus camiones.
Cap. 14 |
14
Dentro de un mes, la carga promedio aumento de menos

de 6o% a ms de 80% de la capacidad. Seis meses
despus, los camioneros estaban transportando cargas que
promediaban ms de 90% de la capacidad. Las metas
especficas tambin facilitan que los empleados midan que
tan bien lo estn haciendo. Si una meta es especifica, los
empleados pueden usar entonces esta retroalimentacin
para decidir si continuar usando los mismos mtodos o
intentar nuevos enfoques.
Adems de ser especificas, las metas debern ser difciles.
Si las metas son demasiado fciles, no le dan al empleado
ninguna razn para hacer un esfuerzo extra. Sin embargo,
las metas difciles tambin deben ser aceptadas por los
empleados, de modo que no debern ser demasiado
difciles. Si los empleados rechazan sus metas como
imposibles, ni siquiera se molestaran en intentar lograrlas.
Si aceptan las metas difciles, los empleados pondrn ms
esfuerzo y por lo general se desempearan mejor.
Tambin pueden sentirse un poco mas fatigados por sus
trabajos, pero los empleados que disfrutan de lograr
resultados sobresalientes se sentirn satisfechos como una
consecuencia de haberse desempeado bien." Cuando se
juzga si una meta es demasiado difcil, los gerentes y los
empleados no tienen reglas fciles que seguir. Una forma
en que los gerentes tratan de asegurar que las metas sean
aceptadas por los empleados es involucrar a los empleados
en el proceso de establecimiento de metas. En BMW, la
administracin trabaja con los representantes sindicales
cuando establecen metas de productividad como una forma
de asegurar la aceptacin por parte de los empleados.
La administracin por objetivos (APO) es una tcnica de
establecimiento de metas participativa usada en muchas
organizaciones estadounidenses. En general, el proceso
APO comienza con una conversacin entre el gerente y el
empleado. Durante esta conversacin, se revisa el
desempeo anterior se identifican objetivos (metas) para el
futuro. El gerente y el empleado acuerdan un conjunto de
metas que ambas partes aceptan como apropiadas, con el
Cap. 14 |
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entendimiento que las evaluaciones el desempeo y

recompensas futuras reflejaran el progreso del empleado
hacia las metas acordadas. NCCI es un ejemplo de una
organizacin que usa la administracin por objetivos.
Cuando los empleados son muy competentes y estn
autorizados, pueden establecer sus propias metas. Debido
a que las personas por lo general se sienten comprometidas
a lograr las metas que establecen por s mismas, este
enfoque asegura una buena aceptacin. Universal Technical
Institute (UTI), con sede en Phoenix, Arizona, cree en
permitir a los empleados establecer sus propias metas. El
UTI proporcin capacitacin tcnica para personas que
trabajan en sistemas de control de clima.
Por tanto, un distribuidor de BMW podra enviar a tcnicos
en reparacin a cursos del UTI para aprender cmo dar
servicio al aire acondicionado y sistema de calefaccin de
los automviles, Cuando el UTI decidi cambiar su
estrategia, los ejecutivos de primer nivel no se sentaron y
redactaron una lista de metas para sus 1.loo empleados. En
cambio, establecieron el objetivo de encontrar formas
nuevas de generar ingresos y luego involucrar a todos los
empleados en la creacin de un nuevo plan estratgico y el
desarrollo de medidas de responsabilidad.
Cuando los empleados sienten que son capaces de un
mayor desempeo, sus metas autoestablecidas en realidad
pueden ser ms altas que las asignadas por el gerente. El
enfoque muy participativo del UTI para el establecimiento
de las metas ayudo a aumentar las ganancias en 44%
mientras tambin mejoro la moral de los empleados.
Cmo funcionan las metas. Primero, las metas ayudan a
dirigir la atencin de los empleados hacia las actividades
laborales ms importantes y alejarlas de tareas
irrelevantes. Es por esto que gerentes eficaces invierten
tanto tiempo en comunicar las metas de la compaa.
Segundo, las metas vigorizan a los empleados para realizar
ms esfuerzo. Cuando los empleados aceptan una meta
como algo por que luchar y luego se comprometen a lograr
Cap. 14 |
16
esa meta, en esencia estn de acuerdo en ejercer la

cantidad de esfuerzo requerida para hacerlo. Asumiendo
que los empleados tienen las competencias necesarias para
lograr las metas, entonces ejercer un mayor esfuerzo por lo
general conduce a un mejor desempeo.
Tercero, las metas alientan a los empleados a ser ms
persistentes en sus esfuerzos laborales. Por ejemplo, el
deseo de lograr una meta especfica puede alentar a un
empleado a trabajar horas extra en lugar de solo dedicarle
el mnimo tiempo requerido.
Cuarto, cuando los empleados se esfuerzan por lograr
metas especificas, estn involucrados en forma ms activa
en pensar en estrategias alternativas para lograr esa meta.
Si un enfoque no funciona, intentaran otro enfoque a fin de
lograr su meta.
Retroalimentacin. El establecimiento de metas funciona
mejor cuando los empleados reciben retroalimentacin
oportuna acerca del progreso que estn haciendo hacia el
logro de sus metas. Como explicamos en el captulo 13, la
retroalimentacin del desempeo ayuda a los empleados a
mejorar su desempeo. Aun formas muy simples de
retroalimentacin (por ejemplo, que tan bien lo estn
haciendo los empleados comparados con sus metas)
pueden ser efectivas.
Cuando los empleados pueden ver que no se estn
desempeando lo bastante bien para alcanzar sus metas,
es probable que consideren porque y luego cambien sus
mtodos o comportamientos. Una forma es tan solo
intentarlo con ms empeo. Si dedicarle ms esfuerzo no
ayuda, otra forma es enfocar las tareas en forma diferente.
La retroalimentacin es una seal que le dice a los
empleados que lo estn haciendo bien y deberan continuar
con sus enfoques actuales o que no lo estn haciendo muy
bien y deberan intentar enfoques nuevos.
Establecimiento de metas de equipo. Del mismo modo
en que las metas pueden mejorar el desempeo de
empleados, las metas de equipo pueden mejorar el
Cap. 14 |
17
desempeo del grupo. Como las metas individuales, las

metas de equipo funcionan mejor si son difciles, pero
realizables. Para mantener a un equipo concentrado, es
mejor no establecer demasiadas metas de equipo, por lo
general no ms de tres a cinco. Tambin es importante en
el establecimiento de metas de equipo estar seguro de que
los empleados entienden por qu es importante para ellos
lograr las metas.
La compaa minera de cobre de Phelps Dodge usa metas
de equipo en sus seis ubicaciones en Amrica del Norte.
Para los trabajadores de mantenimiento de camiones, por
ejemplo, una meta de equipo es acortar el tiempo que los
camiones estn fuera de servicio para mantenimiento. La
meta se establece en forma participativa, usando insumos
de los equipos de mantenimiento y sus supervisores. Los
mineros en cada ubicacin tambin tienen metas de equipo
diseadas para mejorar la productividad. Para lograr sus
metas de equipo, los empleados reciben compensacin
extra sobre su salario regular.
Ofrecer incentivos y recompensas
En algunas situaciones, los gerentes pueden usar el
establecimiento de metas para mejorar el desempeo aun
si no ofrecen ninguna recompensa significativa a los
empleados por lograr las metas. Tan solo la idea de superar
la meta puede ser toda la motivacin que necesitan algunos
empleados. Sin embargo, en la mayor parte de las
situaciones laborales, las metas se vuelven ms poderosas
cuando lograrlas produce algn tipo de recompensa
tangible. Las recompensas por el logro de metas
incrementan la motivacin y el desempeo debido a que
fortalecen el nivel de compromiso que sienten los
empleados. Otra explicacin para la efectividad de las
recompensas es proporcionada por la teora del
reforzamiento.
La
teora
del
reforzamiento
establece
que
el
comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Las
consecuencias positivas se denominan recompensas, y las
Cap. 14 |
18
consecuencias negativas se conocen como castigos. El

psiclogo B. F. Skinner elabor y profundiz mucho en este
enfoque para entender lo que motiva el comportamiento.
Skinner obtuvo mucha atencin del pblico, y gener una
controversia considerable, cuando revel que criaba a sus
hijos estrictamente con principios del reforzamiento.
Comportamientos,
no
resultados.
Mientras
el
establecimiento de metas se enfoca en forma directa en
mejorar los resultados del desempeo, el reforzamiento se
centra en cambiar comportamientos. Por esta razn,
cuando se usan los principios de La teora del
reforzamiento, en ocasiones se denomina modificacin del
comportamiento. Un gerente que sigue los principios del
reforzamiento casi con toda certeza ser capaz de modificar
los comportamientos del empleado en cierta medida. Sin
embargo, el que estos cambios en el comportamiento
produzcan un mejor desempeo depende de si el gerente
en realidad conoce cuales comportamientos producen mejor
desempeo.
Los principios bsicos del reforzamiento son simples.
Afirman que el comportamiento seguido por consecuencias
agradables tiene ms probabilidad de repetirse y que el
comportamiento seguido por consecuencias desagradables
tiene menos probabilidad de repetirse. Por ejemplo,
suponga que su puesto implica ayudar a modificar el sitio
Web de su compaa. Llega a una reunin de personal con
una propuesta para permitir que los clientes busquen en el
sitio Web usando lenguaje cotidiano en lugar de la jerga de
alta tecnologa usada por los empleados de la compaa.
Si su gerente elogia su iniciativa y creatividad, su
comportamiento es recompensado. Es probable que este
motivado a proponer otras innovaciones. Sin embargo, si
su gerente le lanza una mirada de desaprobacin y dice que
la empresa est perfectamente feliz con los mtodos
existentes, es probable que se sienta reprimido o
avergonzado frente a sus colegas. En efecto, su
comportamiento ha sido castigado, lo que indica que
debera modificar ese comportamiento en el futuro.
Cap. 14 |
19
La figura 14.3 muestra el proceso por el cual las

consecuencias agradables y desagradables influyen en el
comportamiento. Un gerente que desea cambiar el
comportamiento de un empleado debe cambiar las
consecuencias especficas de ese comportamiento.
Principio del reforzamiento no requieren que los gerentes
les digan en realidad a los empleados que deberan
esforzarse por lograr. La teora supone que los empleados
aprendern lo que se espera de ellos con solo experimentar
las consecuencias de sus comportamientos. Los empleados
tambin aprenden al observar lo que les sucede a otros en
la organizacin. Por suerte no todos tienen que ser
castigados antes de que la mayora aprenda que es mejor
evitar algunos comportamientos.
De acuerdo con la teora del reforzamiento, los
comportamientos de los empleados (por ejemplo, ayudarse
entre s) ocurren debido a que los empleados estn siendo
apoyados
por
ellos.
Si
ocurren
comportamientos
indeseables (por ejemplo, hostigamientos) se debe a que
hay consecuencias positivas para los empleados que
presentan los comportamientos indeseables. Si los
comportamientos deseables estn ausentes (por ejemplo,
rechazar el comportamiento de hostigamiento), se debe a
que esos comportamientos no conducen a actitudes
positivas para los empleados.
Aunque puede ser cierto que los empleados pueden
aprender lo que se espera con solo experimentar varios
resultados y observar lo que les sucede a los dems, los
buenos gerentes reconocen que es importante comunicar
sus expectativas con la mayor claridad posible. Esta es una
simple cuestin de equidad. Debe decirse a los empleados
lo que pueden hacer para recibir reforzamiento. Si ciertos
comportamientos sern castigados, debe decirse a los
empleados cules son esos comportamientos y por que
sern castigados.
Los comportamientos que los gerentes pueden cambiar con
ms facilidad usando principios de reforzamiento son
Cap. 14 |
20
aquellos
que
pueden
medirse
con
facilidad.
El
comportamiento cuantificable es la accin que puede
observarse y contarse. Los ejemplos incluyen sonrer
cuando se aproxima un cliente, usar un cinturn de
seguridad cuando se conduce un camin repartidor y
limpiar los derrames cuando ocurren en el piso de la tienda.
Como sugiere la figura 14.3, un gerente puede incrementar
la frecuencia de cualquiera de estos comportamientos
usando reforzamiento positivo o reforzamiento negativo.
Para disminuir cualquiera de estos comportamientos, un
gerente puede usar el castigo o la extincin. Los conceptos
de reforzamiento y castigo se comprenden con facilidad
debido a que la mayora de los individuos pueden recordar
en seguida al menos un caso de un comportamiento que es
reforzado o castigado. Sin embargo, los conceptos de
reforzamiento negativo y extincin en ocasiones son ms
difciles de captar.
Figura 14.3 Proceso de reforzamiento y cambio del comportamiento
Cap. 14 |
21
Reforzamiento positivo. El reforzamiento positivo

aumenta la probabilidad de que un comportamiento ser
repetido al crear una consecuencia agradable. Cualquier
recompensa que aliente a un individuo a repetir un
comportamiento puede clasificarse como un reforzamiento
positivo. Algunos reforzadores positivos comunes usados
por las organizaciones son el elogio, el reconocimiento de
los logros, los ascensos y los aumentos de salario. La
mayora de las personas consideran deseables estas
consecuencias.
Los programas de reconocimiento son un medio comn
para proporcionar ms consecuencias positivas a los
empleados que hacen un buen trabajo. Los programas de
reconocimiento proporcionan una forma para que los
gerentes reconozcan los esfuerzos de los empleados con
pequeos regalos y premios, sin preocuparse por los
muchos problemas administrativos y legales relacionados
con conceder bonos o aumentos de salario. Por ejemplo,
cuando una fbrica de prendas de vestir decidi que era
necesario mejorar la asistencia de los empleados, creo un
programa de reconocimiento para proporcionar varias
consecuencias positivas a los empleados que acudan a
trabajar todos los das.
Por asistir todos los das del mes, el nombre de un
empleado se colocaba con una estrella dorada para que los
dems lo vieran. Si la asistencia perfecta continuaba
durante el trimestre entero, el empleado reciba una carta
de reconocimiento. Al final del ario, los empleados con una
asistencia perfecta eran reconocidos en una reunin de
toda la planta donde se les otorgaba un pequeo obsequio
(un collar o una navaja de plata). Debido a que la compaa
deseaba ver si este programa era efectivo, solo lo
introdujeron en una de sus plantas.
Cuando compararon esta planta con otras ubicaciones,
encontraron que el ausentismo disminuy 52% en seis
meses. Esto comparado con casi ningn cambio en las otras
Cap. 14 |
22
ubicaciones. Comparado con el costo del ausentismo, cuyo

costo se estima en alrededor de 1.000 dlares por
empleado al ao, en promedio, el costo de los programas
de reconocimiento vale la inversin.
Castigo. El castigo implica crear una consecuencia

negativa para desalentar un comportamiento siempre que
ocurre. Por ejemplo, pueden tomarse acciones disciplinarias
contra un empleado que llega tarde a trabajar, no limpia el
rea de trabajo o produce demasiadas partes defectuosas.
La accin disciplinaria podra adoptar la forma de una
reprimenda verbal, una multa monetaria, bajar de puesto
o, si el empleado persiste, una suspensin, todo con la
intencin de desalentar el comportamiento. El castigo en
ocasiones es una forma til de eliminar comportamientos
indeseables, pero debe hacerse con cuidado. Para reducir la
probabilidad de que el empleado sienta resentimiento y
quiz tome represalias contra la compaa, los gerentes
deben evitar el castigo que humille o avergence a los
empleados.
Extincin. La extincin es la ausencia de cualquier
consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo,
despus de la ocurrencia de un comportamiento. Por lo
general, la extincin ocurre cuando se elimina el
reforzamiento positivo que alguna vez resultaba en forma
normal
del
comportamiento.
Debido
a
que
el
comportamiento ya no produce reforzamiento, el empleado
deja de presentarlo. Cuando la extincin produce la
Cap. 14 |
23
disminucin de un comportamiento
organizacin por lo general se beneficia.
perjudicial,
la
Pero la extincin de comportamientos benficos ocurre con

la misma frecuencia, como lo ilustra el siguiente ejemplo.
Jan Smith, un gerente de tienda 7-11 que busca reducir los
retardos, pone en prctica un plan para recompensar a los
empleados por ir a trabajar y no faltar. Smith comienza a
ofrecer un pequeo bono monetario por la asistencia
perfecta. El ausentismo disminuye, como se planeaba.
Entonces Smith se siente presionado a reducir costos y
decide eliminar el programa de bonos.
Pronto el ausentismo es mayor que nunca. Qu sucedi?
Por desgracia, Smith haba conseguido que todos superaran
cualesquiera barreras que encontraran para llegar a
trabajar a tiempo a fin de recibir sus bonos. Eliminar el
bono que reciban por hacerlo caus la extincin del
comportamiento.
Reforzamiento negativo. Notara que el castigo, el
reforzamiento positivo y la extincin solo pueden usarse
despus que ha ocurrido en realidad un comportamiento.
Los empleados experimentan reforzamiento negativo
cuando presentan un comportamiento con anticipacin para
evitar consecuencias desagradables en el futuro. La
mayora de los estudiantes asisten a clases a tiempo para
evitar la reprimenda del instructor.
Del mismo modo, la mayora de los empleados siguen los
lineamientos de los horarios de descanso para tomar caf y
almorzar para evitar la desaprobacin de los gerentes o
compaeros de trabajo. En ambos casos, estos individuos
estn actuando para evitar resultados desagradables;
cuando tienen xito son reforzados en forma negativa.
Mientras el castigo causa que un comportamiento ocurra
con menos frecuencia, el reforzamiento negativo causa que
el comportamiento se repita.
Aplicacin de los principios del reforzamiento. El
reforzamiento positivo es el enfoque preferido para
incrementar
el
comportamiento
deseable
en
las
Cap. 14 |
24
organizaciones, y la extincin es el enfoque preferido para

disminuir
comportamientos
indeseables.
En
forma
ocasional, tambin pueden ser necesarios el castigo y el
reforzamiento negativo, pero los gerentes con frecuencia
hacen mal uso de estos principios. El siguiente es un
ejemplo tpico.
Dan Caulfield, fundador y director general de una agencia
de colocaciones, pas innumerables horas tratando de
pasar de la comunicacin impresa a la electrnica. Cuando
estuvo seguro que sus empleados tenan todas las
herramientas electrnicas que necesitaban para trabajar sin
papel, se frustr porque los empleados no
estaban
utilizando en forma plena los nuevos sistemas. Trat de
usar el castigo para cambiar su comportamiento.
Recorra las oficinas quitando notas amarillas adhesivas de
los monitores de las computadoras, arrugando papeles que
encontraba en los escritorios de la gente y revisando los
cajones de los escritorios buscando cualquier papel que
pudiera encontrar. Lo tiraba todo en un barril, arrastraba el
barril por la escalera de emergencia y le prenda fuego
mientras los empleados observaban. Se introdujeron
multas como una medida disuasoria ms: 1 dlar por lnea
por usar la mquina de fax y 25 centavos de dlar por
pgina por imprimir un currculo.
Pero como aprendi al fin Caulfield, este enfoque causo
resentimiento entre los empleados. Con una mejor
comprensin del reforzamiento, Caulfield habra sabido que
ofrecer recompensas a los empleados que usaran menos
papel o encontraran nuevas formas para reducir su uso
podra haber producido los resultados que deseaba.
Autoadministracin. Del mismo modo en que los
gerentes pueden usar los principios del establecimiento de
metas y del reforzamiento para cambiar el comportamiento
y desempeo de los empleados, pueden hacerlo as
tambin los empleados. Con un poco de capacitacin, los
empleados pueden aprender a establecer sus propias
metas, proporcionar sus propios reforzamientos e incluso
Cap. 14 |
25
supervisar sus resultados con el tiempo. Adoptar un

enfoque de autoadministracin activa para el desempeo
laboral y el progreso en la carrera es una forma de mejorar
los resultados a largo plazo, como ascensos ms rpidos y
niveles salariales superiores.
La efectividad de la capacitacin en autoadministracin fue
demostrada hace poco por los empleados de ventas en una
compaa aseguradora. Durante un periodo de un mes, los
vendedores asistieron cuatro sesiones de capacitacin en
las que les ensearon sobre los principios de la
autoadministracin. Los vendedores fueron supervisados
luego durante un ao. Comparados con otro grupo de
vendedores que no recibieron la capacitacin, aquellos que
completaron
la
capacitacin
en
autoadministracin
reportaron que se sintieron ms capaces de enfrentar
obstculos difciles que podran interferir con sus empleos.
Tambin mejoraron en gran medida su desempeo de
ventas. En promedio, hicieron 50% mas llamadas de
ventas, vendieron el doble de plizas de seguros y
generaron tres veces ms ingresos. Las personas que
tienen confianza en su propia capacidad para lograr sus
metas auto establecidas pueden mejorar su desempeo en
una variedad de dominios. Adems de mejorar su
desempeo laboral, pueden mejorar su desempeo en la
escuela, pueden desempearse mejor en competencias
atlticas y pueden incluso mejorar sus propios resultados
de salud.
Usar las expectativas de desempeo para motivar a
los empleados
Los gerentes experimentados entienden que mantener
motivados y satisfechos a los empleados requiere que usen
una combinacin de establecimiento de metas y
ofrecimiento de incentivos y recompensas. Este enfoque
combinado de la motivacin y la satisfaccin es evidente en
la teora de las expectativas. La teora de las expectativas
establece
que
las
personas
tienden
a
elegir
comportamientos que creen que les ayudarn a lograr sus
Cap. 14 |
26
metas personales (por ejemplo, un ascenso o seguridad en

el trabajo) y evitan comportamientos que creen que
conducirn a consecuencias personales indeseables (por
ejemplo, una degradacin o criticas).
Ejemplos de elecciones que se relacionan con el desempeo
en el trabajo incluyen si ir a trabajar o reportarse enfermo,
si salir del trabajo a la hora de salida oficial o quedarse a
trabajar tarde, y si hacer un gran esfuerzo o trabajar a un
ritmo
ms
relajado.
Notara
que
estos
mismos
comportamientos podran explicarse por los principios del
reforzamiento. Las dos teoras son algo parecidas, pero hay
una diferencia sutil que debe tenerse en cuenta. La teora
del reforzamiento resalta cambiar los comportamientos
despus de que ocurre, mientras la teora de las
expectativas resalta la decisin inicial de emitir un
comportamiento.
Como puede verse, la teora de las expectativas tambin
incluye algunos elementos de la teora del establecimiento
de metas. Pero una vez ms, hay algunas diferencias
sutiles. Una diferencia es que la teora del establecimiento
de metas resalta la importancia de las metas relacionadas
con el trabajo, mientras la teora de las expectativas resalta
las metas personales de los empleados. Otra diferencia es
que la teora del establecimiento de metas asume que las
metas son motivadoras por s mismas, que pueden influir
en el desempeo aun si no hay recompensas o castigos
vinculados con el logro de metas.
Corning ha aprendido que las metas de equipo funcionan
bien cuando estn vinculadas a recompensas de equipo. En
Corning y en muchas otras compaas, este enfoque para
motivar a los empleados se llama compartir metas. Con
compartir metas, Los empleados reciben recompensas
financieras cuando su unidad de negocios cumple sus
metas. La seccin Competencia para la accin estratgica
describe cmo funciona el compartir metas.
Cap. 14 |
27
COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATEGICA

Compartir metas en Corning
Cuando la industria de telecomunicaciones atraves
tiempos difciles, Corning Inc. fue una de las muchas
compaas que sufrieron. Debido a las enormes
disminuciones en los pedidos de cable de fibra ptica, el
precio de las acciones de Corning disminuyo casi 99% y
oblig a eliminar 16.000 empleos. Motivar a los empleados
en este tipo de clima de negocios es difcil, pero Corning
encontr una forma.
Durante la dcada pasada, Corning ha usado un sistema de
compartir metas que los empleados ayudaron a disear. En
lugar de vincular los bonos de los empleados a la
rentabilidad de la compaa, Corning establece metas de
desempeo especficas para los empleados en cada unidad
de negocios y luego recompensa a los empleados cuando se
cumplen esas metas. Al establecer las metas, se espera
que los gerentes establezcan una "lnea de visin" clara de
la meta corporativa para cada empleado.
La expectativa es que cada empleado puede mejorar cada
ao, y que todos tienen una oportunidad igual de xito. El
sistema resalta que la unidad de negocios completa debe
tener xito en alcanzar sus metas a fin de que cada
individuo sea recompensado. Por tanto, compartir metas
alienta a los empleados a cooperar entre s. Compartir
metas tambin ayuda a salvaguardar a los empleados de
cambios incontrolables en el desempeo financiero general
de la empresa.
Cuando los bonos se vinculan con el desempeo financiero
general de una compaa (como se hace con el reparto de
utilidades, por ejemplo), los empleados que trabajan duro
con frecuencia se sienten desalentados cuando no reciben
recompensas debido a que sienten que la rentabilidad de la
empresa est fuera de su control. Compartir metas
reconoce que el xito a largo plazo requiere empleados
motivados que ayudaran a la compaa a mejorar ao tras
Cap. 14 |
28
ao, aun cuando empeore la situacin econmica de la

compaa.
Si los empleados pueden cumplir las metas a corto plazo
(anuales) establecidas para su unidad de negocios,
merecen ser recompensados. Con empleados motivados, la
mayor parte de las compaas pueden tener xito a final de
cuentas al ejecutar una estrategia de cambio completo.
La figura 14.4 ilustra cmo puede usarse la teora de las
expectativas para entender la decisin de un empleado de
hacer ms esfuerzo en el trabajo. Cuando toma dicha
decisin, por lo normal un empleado considerara tres
cuestiones.
1. La pregunta de expectativa: Si hago un esfuerzo, ser
capaz de ejecutar el comportamiento?
2. La pregunta de instrumentalidad: Si ejecuto
comportamiento, cules sern las consecuencias?
3. La pregunta de valencia: Cuanto valoro
consecuencias asociadas con el comportamiento?
el
las
Figura 14.4 Teora de las expectativas
Cap. 14 |
29
Expectativa. El esfuerzo es la cantidad de energa fsica o

mental, o ambas, ejercida para ejecutar una tarea o para
aprender algo nuevo. En otras palabras, qu tan duro lo
est intentando el empleado? En las tiendas de
departamentos Nordstrom, el intento de un vendedor por
envestir una camisa con franjas azules de talla mediana es
un ejemplo de esfuerzo. El esfuerzo se refiere solo a la
energa consumida, no a lo exitoso que es.
La expectativa se refiere a la estimacin de una persona lo
probable que es que un determinado nivel de esfuerzo
conducir al comportamiento aprendido o al resultado de
desempeo. En Nordstrom, el desempeo podra implicar
hacer ms esfuerzo, crear un cliente satisfecho o ayudar a
otro vendedor a hacer su trabajo en forma efectiva o todo
lo anterior.
Los empleados que creen que hacer ms esfuerzo produce
un mejor desempeo por lo general muestran niveles ms
altos de desempeo que los empleados que no creen que
sus esfuerzos les redituaran. Cuando los empleados sienten
que no es probable que sus esfuerzos produzcan un mejor
desempeo, ni siquiera se molestan en hacer el esfuerzo.
Por ejemplo, algunos trabajadores ms antiguos pueden no
molestarse en hacer el esfuerzo necesario para aprender
cmo usar tecnologas nuevas debido a que no creen que
sern capaces de desempear las tareas requeridas por las
nuevas tecnologas.
Cap. 14 |
30
Instrumentalidad. Para estar dispuestos a emplear el

esfuerzo necesario para lograr el desempeo deseado, los
empleados tambin deben creer que el desempeo tendr
algn tipo de retribucin. La instrumentalidad se refiere a
La percepcin de una persona de cuan til ser el
comportamiento o desempeo pretendidos para obtener
resultados deseados (o evitar resultados indeseados). Si
Jackie desarrolla un diseo de producto innovador en Texas
Instruments, recibir reconocimiento pblico por su logro?
Si Juan llega al trabajo a tiempo en UPS, en lugar de llegar
unos cuantos minutos tarde, le importara en realidad a
alguien? Si la estimacin del desempeo del empleado Max
en Texaco, se le pagara ms? De acuerdo con una
encuesta reciente de trabajadores estadounidenses, solo
alrededor de 35% de los empleados y en un vnculo claro
entre su desempeo laboral y resultados importantes como
su paga. Entre ese 35% es probable que haya muchos
gerentes, debido a que los gerentes parecen ver que su
esfuerzo laboral extra conduce a una compensacin ms
alta.
Compartir las metas y otras formas de pago de incentivos
pretende crear percepciones de alta instrumentalidad. Sin
embargo, no siempre tienen xito. Para los gerentes cuya
paga est vinculada con el movimiento en el precio de las
acciones de la compaa, las condiciones impredecibles del
mercado o una mala decisin del director general pueden
tener consecuencias devastadoras para la reserva de bonos
de la compaa, a pesar del desempeo global excelente de
la mayora de los gerentes.
Tales eventos pueden producir que un gerente tenga una
sensacin de baja instrumentalidad. Cuando los incentivos
son vinculados con el desempeo de un equipo de trabajo,
puede ocurrir un problema similar; es decir, los miembros
individuales del equipo pueden sentir que el vinculo entre
su propio desempeo y su recompensa es ms dbil. Este
Cap. 14 |
31
problema parece ser ms severo en equipos de trabajo ms

grandes.
Valencia. La valencia es el valor (peso) que un empleado
le da a una consecuencia. Las valencias son personales; el
mismo resultado puede tener una valencia alta para una
persona y una valencia baja para otra. Por ejemplo, para
Charlie Walter en el Fort Worth Museum of Science and
History, un ascenso de curador del museo al puesto de
salario mayor de director del museo seria atractivo si valora
(pone una valencia alta) la ganancia financiera y el
aumento de responsabilidad; sera menos atractivo si
valora la creatividad y la independencia.
Como descubri hace poco la Fuerza Area, la oportunidad
de acumular horas de vuelo es muy valiosa para los pilotos
jvenes. Cuando la Fuerza Area se preparaba para la
guerra en Irak, se enfrento con el reto de llevar a cabo un
gran nmero de vuelos de reconocimiento no tripulados, los
cuales son guiados a control remoto. La Fuerza Area crea
que los pilotos entrenados desempearan mejor estos
trabajos, pero no fue fcil convencer a los pilotos de pasar
su tiempo sentados en un escritorio.
Para motivar a los pilotos a ofrecerse como voluntarios para
el entrenamiento requerido, la Fuerza Area necesitaba
encontrar una forma de vincular algo de valor con la
participacin en el programa de entrenamiento. La solucin
fue permitir que algo del tiempo dedicado al entrenamiento
para vuelos no tripulados se considerara "tiempo de vuelo".
Esto significaba que los pilotos podan acumular las horas
de vuelo que valoraban tanto en una forma nueva: volando
a control remoto.
Debido a que el dinero es apreciado por la mayora de los
empleados, con frecuencia es usado por las compaas para
premiar a los empleados por comportamientos deseados y
por un buen desempeo. Sin embargo, para que el dinero
sea efectivo, la cantidad ofrecida debe ser lo bastante
grande
para
que
los
empleados
cambien
su
comportamiento a fin de ganar el dinero. Suponga que
Cap. 14 |
32
desea motivar a los empleados para que ofrezcan

sugerencias sobre cmo reducir costos para que la
compaa pueda ahorrar dinero.
Cunto dinero les ofrecera? Tenga en cuenta que el costo
de conseguir que los empleados hagan sugerencias no
deber ser demasiado alto, usted est tratando de reducir
costos! Un hospital en Youngstown, Ohio, decidi ofrecer un
pago inmediato de 50 dlares y una respuesta personal del
director general por cada sugerencia calificada para ahorrar
dinero ofrecida por sus empleados. Adems, cada mes, los
empleados que ofrecan las mejores sugerencias eran
reconocidos
en
las
reuniones
mensuales
de
la
administracin y sus sugerencias se impriman en el boletn
de la compaa.
Por ltimo, por ideas que la compaa pensaba que poda
poner en prctica, el empleado reciba 10% del ahorro
proyectado. Al parecer, los empleados del hospital valoran
estos resultados. En un solo ao se recibieron 390
sugerencias de los empleados del hospital y se hicieron
pagos para 80% de ellos.
Aplicacin de la teora de las expectativas. La teora de
las expectativas le da un gran peso a la forma en que las
personas piensan acerca del futuro. Al entender la forma en
que los empleados piensan acerca del futuro, los gerentes
pueden
encontrar
soluciones
a
problemas
de
comportamiento engorrosos, como el robo. El robo es un
problema
importante
para
muchos
empleadores
estadounidenses. El costo anual del robo para una
compaa de productos forestales en el noroeste fue de 1
milln de dlares, 833 dlares por empleado!
El problema del robo preocupaba a los gerentes de la
compaa debido a que cuesta casi 1 milln de dlares por
ao y tena un impacto significativo en la rentabilidad. El
problema del robo preocupaba al sindicato debido a que sus
miembros haban comenzado a quejarse de que
frecuentemente eran vctimas del robo. Pero obtener
respuestas de los empleados acerca de lo que suceda
Cap. 14 |
33
result difcil - Nadie hablaba. Para encontrar una solucin

a su problema de robo, la compaa solicit da de un
asesor, un experto en motivacin para los empleados.
El asesor sugiri un procedimiento diseado para descubrir
lo que los empleados pensaban del robo. Para averiguarlo,
entrevist a los empleados, plantendoles preguntas como
estas:
Qu resultados positivos espera en lo personal por el

comportamiento honesto (en el trabajo)?
Cul es la ganancia para usted por ser honesto?
Cules son los resultados negativos que espera por

ser honesto?
Cmo saldra herido por ser honesto?
Cules son las desventajas?
Cules son los resultados positivos para usted por

hurtar (de la compaa)?
Cul es la ganancia para usted por hurtar?
Cmo saldr adelante?
Cules son los resultados negativos que puede

esperar por robar?
Cmo podra salir lastimado? Cmo podra perder?

El asesor us las respuestas de los empleados para crear
un marcador como el que muestra la figura 14.5. Dadas las
respuestas de los empleados que se muestran en la figura
14.5 que deberan hacer los gerentes de la fabrica para
reducir el robo? Qu hara usted? Poner cmaras de
vigilancia? Contratar un detective privado para que se
disfrace de empleado? Estas fueron ideas sugeridas por los
gerentes de la compaa. Pero el asesor crea que estas
soluciones podran empeorar el problema.
Su razonamiento era que las cmaras de vigilancia y los
detectives privados tan slo haran ms difcil robar. Y
aumentar el reto en realidad podra estimular ms a los
ladrones. Despus de todo, conforme se hace mayor el
reto, tambin aumenta la emocin de tener xito.
Despus de considerar varias opcin es, los gerentes se
enfocaron al fin en las respuestas que se encuentran en las
Cap. 14 |
34
celdas 2 (consecuencias negativas de la honestidad) y 3

(consecuencias positivas del robo). Su solucin fue
establecer un sistema de "biblioteca" que permitiera a los
empleados tomar un prstamo de cualquier tipo de
herramienta o equipo que haba sido robada con
anterioridad. Los empleados no robaban las cosas para
venderlas; las robaban para usarlas y por diversin.
El sistema de biblioteca elimin la emocin y tambin hizo
ms fcil que los empleados tuvieran acceso a las cosas
que podran encontrar tiles en prstamo para un proyecto
casero. La compaa tambin cre un da de amnista en el
que los empleados podan regresar el material robado sin
que se les hicieran preguntas. En el da de la amnista,
todos asumiran que la persona que regresaba un artculo lo
haca por un "amigo" y nadie esperara que revelara el
nombre del amigo.
La solucin tuvo un xito enorme. Los empleados
devolvieron camiones de artculos robados; se estaba
devolviendo tanto que la compaa extendi la amnista por
tres das. Casi todo lo que haba sido robado fue regresado.
El robo disminuyo casi a cero y segua as de bajo despus
de tres aos. Ningn otro comportamiento negativo, como
pintar grafitos o cometer vandalismo, aumento despus
que se resolvi el problema del robo.
Como revela el marcador de la figura 14.5, los empleados
que roban hacen elecciones racinales respecto a cmo
comportarse usando la informacin disponible para ellos.
Incluido en esa informacin estaba algn conocimiento
acerca de lo probable que seria que sus esfuerzos
afectaran su desempeo (como ladrones) y como se
relacionara su desempeo (robo) con ciertos resultados,
como sentirse "emocionados", Del mismo modo, los
empleados que saban sobre el robo pero no decan nada
estaban pensando en su futuro y en la forma en que las
personas reaccionaran ante alguien que delatara".
Cap. 14 |
35
Figura 14.5 Marcador para entender lo que motivaba a los

trabajadores a robar
Peligro: dinero adelante. La teora de las expectativas

reconoce que vincular las recompensas monetarias con el
desempeo puede ser una poderosa forma de cambiar la
forma en que se comportan los empleados. Como cualquier
instrumento poderoso, puede ser peligroso cuando se usa
en forma incorrecta. Como se describe en el captulo 6, los
sistemas de incentivos mal diseados en ocasiones
conducen a un comportamiento que es poco tico o ilegal, 0
ambas cosas.
A la Ocupacional Safety and Health Administration (OSHA)
le preocupa que los incentivos mal diseados causen que
los empleados oculten lesiones. Los programas de
seguridad con frecuencia incluyen metas para reducir
accidentes y lesiones, con recompensas vinculadas con el
logro de metas. Cuando los empleados se lesionan, pueden
encontrarse sopesando los costos de informar de la lesin y
ser tratados con rapidez contra el costo para s mismos y
sus compaeros de trabajo de no lograr sus metas de
Cap. 14 |
36
seguridad. Jenny-O Foods Turkey Store est de acuerdo en

que las preocupaciones de la OSHA son validas, Jenny-O
evita ese problema estableciendo metas y vinculando
recompensas al conocimiento y comportamiento de
seguridad, no a la reduccin en las lesiones y accidentes.
Las auditorias de seguridad se usan para comprobar
docenas de condiciones del lugar de trabajo que podran
causar accidentes. Los empleados son entrevistados al azar
para comprobar su conocimiento de los lineamientos de
seguridad. Se otorgan pequeas recompensas a los
empleados que obtienen buenas calificaciones en estos
cuestionarios.
ENFOQUE DE DISEO DEL EMPLEO
Describir como pueden disearse los empleos para ser
motivadores y satisfactorios.
Hemos descrito la forma en que individualmente los
gerentes pueden afectar la motivacin y la satisfaccin sin
decir mucho acerca de como ejecuta un trabajo especifico
un empleado. Las caractersticas de los trabajos tambin
influyen en la satisfaccin y la motivacin. La teora de las
caractersticas del empleo es el enfoque ms popular y ms
examinado en forma extensa para disear puestos que los
empleados disfruten y se sientan motivados a desempear
bien. La figura 14.6 ilustra los componentes de esta teora.
La teora de las caractersticas del puesto establece que Los
empleados estn ms satisfechos y motivados cuando sus
puestos son significativos, cuando Los puestos crean una
sensacin de responsabilidad y cuando los puestos estn
diseados para asegurar que est disponible alguna
retroalimentacin. En esencia, los puestos se disearan
para proporcionar trabajo que los emplead os disfruten
hacer. Las personas que disfrutan hacer su trabajo pueden
no necesitar motivacin extra de salario alto y ttulos del
empleo impresionantes. De hecho, de acuerdo con una
encuesta reciente de 1.200 empleados estadounidenses, la
naturaleza del trabajo que hacan fue el factor ms
importante (arriba de las recompensas directas e indirectas
Cap. 14 |
37
y de las preocupaciones de carrera) en la determinacin de

la forma en que sienten las personas respecto a
permanecer con su empleador actual y los motivados que
estaban para trabajar duro.
Figura 14.6 Teora de las caractersticas del puesto
Estados psicolgicos crticos

La teora de las caractersticas del puesto describe tres
actitudes o sentimientos que son esenciales para la
motivacin. Las actitudes y sentimientos que deben estar
presentes a fin de que Los empleados estn muy motivados
se conocen como estados psicolgicos crticos.
El significado experimentado es un estado psicolgico
critico que se refiere a si los empleados perciben su trabajo
como valioso y que merece la pena. Por ejemplo, las
personas que trabajan en la atencin de la salud entienden
que sus esfuerzos pueden ayudar a salvar la vida y mejorar
la calidad de vida de las personas. En Medtronic, los
gerentes entienden lo importante que es para los
Cap. 14 |
38
empleados experimentar su trabajo como significativo, y

usan medallones para recordar a los empleados lo que les
importa en realidad a ellos.
La responsabilidad experimentada es un estado psicolgico
critico que se refiere a si los empleados se sienten
responsables en lo personal par la cantidad y la calidad de
su trabajo. Es probable que un cirujano que se especializa
en ortopedia experimente una sensacin de responsabilidad
por la cantidad y calidad de su trabajo. Alguna vez ha
encontrado un pedazo de papel entre el material de
empaque de algo que compro que diga algo como: "Este
producto fue inspeccinalo por Stacy Stamford" Asociar el
nombre de una persona a su trabajo es una forma que usan
algunas compaas para aumentar los sentimientos de
responsabilidad de los empleados.
El conocimiento de los resultados es un estado psicolgico
critico que se refiere al grado en que los empleados reciben
retroalimentacin acerca de lo bien que lo estn haciendo.
La retroalimentacin proviene de la tarea en si (por
ejemplo, revivir con xito a la vctima de un ataque
cardiaco) o de otras fuentes (por ejemplo, los comentarios
de colegas o encuestas de satisfaccin de los clientes). En
Lincoln Electric, el conocimiento de los resultados puede
provenir en forma directa de los clientes. Cuando Lincoln
Electric enva un motor elctrico, por ejemplo, incluye el
nombre del empleado que lo fabric. Si un cliente tiene
alguna queja sobre la calidad del producto, el empleado
que lo hizo es informado del problema y requiere que lo
repare.
Caractersticas clave del puesto
Observe de nuevo la figura 14.6. Cmo deberan disearse
los puestos para crear los tres estados psicolgicos crticos?
La teora de las caractersticas del puesto establece que los
estados psicolgicos crticos son afectados por cinco
caractersticas clave del puesto. Las caractersticas clave
del puesto son aspectos objetivos del diseo del puesto que
Cap. 14 |
39
pueden cambiarse para mejorar los estados psicolgicos

crticos. Las cinco caractersticas clave del puesto son
variedad de habilidades,
identidad de la tarea,
significado de la tarea,
autonoma y
retroalimentacin.
La variedad de habilidades es el grado en que el puesto
involucra actividades de trabajo diferentes o requiere varias
habilidades y talentos. La identidad de la tarea est
presente cuando un puesto implica completar un fragmento
de trabajo identificable, es decir, hacer un trabajo con un
principio y un resultado claros. El significado de la tarea
est presente cuando un puesto tiene un impacto
considerable en las metas o el trabajo de otros en la
compaa. La autonoma est presente cuando el puesto
proporcin una libertad, independencia y discrecin
considerables en la programacin del trabajo y en la
determinacin de los procedimientos que se van a usar
para realizar Las tareas. Por ltimo, la retroalimentacin
est presente cuando el resultado le da al empleado
informacin directa y clara sobre su desempeo.
En Whole Foods Markets, tener empleos que sean
motivadores coincide con la misin general y los valores de
la organizacin. Los empleos estn organizados alrededor
de equipos autoadministrados. Son una extensin natural
de una filosofa de la administracin basada en la
autorizacin de los empleados." Los equipos son
responsables de reas especficas de una tienda, como la
seccin de pescadera. Una consecuencia es que cada
miembro del equipo entiende todos los aspectos de la
conduccin de su rea de la tienda, lo cual crea identidad
de la tarea. Debido a que el equipo completo comparte el
trabajo en su seccin de la tienda, cada persona
Cap. 14 |
40
desempea una variedad de tareas, lo cual aumenta la

variedad de habilidades.
A los equipos se les dan metas de cuyo cumplimiento son
responsables, y luego se les da una gran cantidad de
autonoma para encontrar la mejor forma de cumplir esas
metas. Por ejemplo, si se aproxima un da festivo, un
equipo decide como arreglar los horarios de descanso
mientras tambin cumple con las necesidades de los
clientes. Otro aspecto de la autonoma es que los miembros
del equipo deciden si una persona recin contratada
permanece en el equipo, con base en sus evaluaciones
durante un periodo de prueba inicial. Debido a la autonoma
dada a los equipos en Whole Foods Markets, los
sentimientos de responsabilidad parecen seguir de manera
natural.
Los equipos tambin obtienen retroalimentacin sobre sus
resultados. Si un equipo queda por debajo del presupuesto,
el equipo se queda con la diferencia y la divide entre los
miembros del equipo. Si queda por arriba del presupuesto,
acumula deuda dentro de la compaa, la cual puede
borrarse presentando un plan para solucionar el problema y
mostrar alguna mejora. Las personas tambin obtienen
retroalimentacin personal. Los lderes de equipo saben que
pueden ser destituidos por votacin en cualquier momento.
Para asegurar que eso no suceda con mucha frecuencia, los
miembros del equipo dejan que los lderes conozcan con
claridad como siente el equipo respecto a ellos, y los lderes
hacen el esfuerzo de obtener retroalimentacin sin tener
que hacer en realidad una votacin, La retroalimentacin en
la forma de resultados financieros tambin es significativa.
De hecho, los empleados obtienen tanta informacin
financiera que son "personas enteradas" de acuerdo con la
definicin de la Securities and Exchange Commission.
La investigacin realizada con empleados en Estados
Unidos muestra que los empleados que trabajan en puestos
que incluyen las cinco caractersticas clave del puesto se
sienten involucrados su trabajo y realizan ms esfuerzo,
Cap. 14 |
41
comparados con aquellos que trabajan en puestos mal

diseo. Sin embargo, los estudios en otros pases revelan
algunas diferencias culturales. Por ejemplo, en Bulgaria, la
retroalimentacin parece ser menos importante que en
Estados Unidos. Para los trabajadores holandeses, la
variedad de las tareas y la identidad de la tarea parecen ser
menos importantes. Es claro que los gerentes que trabajan
en pases fuera de Estados Unidos n estar conscientes de
dichas diferencias a fin de ser efectivos para motivar a los
empleados.
Intensidad de la necesidad de desarrollo
La teora de las caractersticas del puesto considera que las
diferencias individuales son importantes para determinar la
forma en que los empleados reaccionan al contenido del
puesto. En particular las necesidades de desarrollo de los
empleados influyen en la forma en que reaccionar a sus
puestos. La intensidad de la necesidad de desarrollo es un
deseo de desafo, logro y aprendizajes personales.
Los empleados con una necesidad de desarrollo intensa
responden de manera favorable a los puestos enriquecidos,
mientras los empleados con una necesidad de desarrollo
dbil pueden experimentar los puestos enriquecidos como
frustrantes e insatisfactorios. En otras palabras, los puestos
enriquecidos no son para todos. No obstante, muchas
personas prosperan en un ambiente caracterizado por
puestos diseados para proporcionarles una sensacin de
responsabilidad y significado.
Las personas con necesidades de desarrollo intensas son
justo el tipo de personas que busca Jamba Juice cuando
contrata gerentes generales para dirigir sus tiendas. En las
entrevistas de seleccin los entrevistadores buscan
personas que "piensen que el vaso esta medio lleno"; es
decir que buscan oportunidades y estn vidos de sacarles
el mayor provecho. Cuando encuentran a las personas
correctas Jamba Juice los pone en una situacin que
garantice que tengan un sentido de responsabilidad.
Adems de la tarea desafiante de estar a cargo de las
Cap. 14 |
42
tiendas de Jamba Juice tiendas minoristas que venden

nieves hechas sobre pedido y una variedad de alimentos
saludables los gerentes generales que tienen xito en
expandir sus negocios tambin experimentan una
significativa ganancia financiera personal.
ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN
Identificar como afecta el contexto de la organizacin a la
motivacin y a la satisfaccin.
El contexto de la organizacin incluye elementos diferentes,
como el diseo de la organizacin, los planes de pagos, la
cultura de la organizacin, entre otros. Aqu nos centramos
en unos cuantos elementos del contexto de la organizacin
que son ms importantes para entender la motivacin y la
satisfaccin. Para organizaciones pequeas y de tamao
mediano, el contexto de la organizacin por lo general es
parecido para la mayora de los empleados que trabajan
dentro de una organizacin especfica, sin importar cual
puesto tiene una persona. En empresas muy grandes, como
GE y PepsiCo, el contexto de la organizacin puede variar
entre diferentes divisiones o actividades de negocios. Para
entender la motivacin y la satisfaccin del empleado es
ms relevante el contexto de trabajo inmediato que
experimenta a diario un empleado.
Cap. 14 |
43
Teora bifactorial de Herzberg

De acuerdo con Frederick Herzberg, la relacin entre
satisfaccin y motivacin en el empleo es complicada." Para
comprender esa relacin, Herzberg entrevisto a 200
contadores e ingenieros. Les pidi a los participantes que
describieran experiencias laborales que produjeran buenos
y malos sentimientos acerca de sus puestos. Descubri que
la presencia de una caracterstica particular del puesto,
como la responsabilidad, podra incrementar la satisfaccin
en el trabajo.
Sin embargo, la falta de responsabilidad no necesariamente
produca insatisfaccin, A la inversa, si la falta de seguridad
en el puesto produca insatisfaccin, la alta seguridad en el
puesto no necesariamente conduca a la satisfaccin. Los
resultados del estudio condujeron a la Teora bifactorial de
Herzberg, la cual establece que dos aspectos separados y
distintos del contexto laboral son responsables de motivar y
satisfacer a los empleados. Us los trminos factores
motivadores y factores de higiene para referirse a estos dos
aspectos del contexto. La figura 14.7 ilustra estos
componentes bsicos de la teora bifactorial de Herzberg.
Figura 14.7 Teora bifactorial
Cap. 14 |
44
Factores de higiene. La teora bifactorial establece que

los factores de higiene determinan cuan satisfechos se
sienten los empleados. Los factores de higiene son las
caractersticas del ambiente de trabajo que no son tareas,
el contexto de la organizacin, que crean insatisfaccin:
Incluyen la compensacin, el nivel de responsabilidad, las
condiciones de trabajo, las polticas de la compaa, la
supervisin, los compaeros de trabajo, el salario, la
posicin formal y la seguridad en el trabajo. Los factores de
higiene necesitan estar presentes, al menos en alguna
medida, para evitar la insatisfaccin.
Sin embargo, la presencia de los factores de higiene por si
solos no motivaran a los empleados. Es decir, los factores
de higiene no generaran sentimientos de entusiasmo acerca
del puesto y la organizacin. No obstante, los factores de
higiene ayudan a crear un escenario laboral que hace
posible motivar a los empleados. La ausencia de
insatisfaccin es una condicin esencial, pero no suficiente,
para crear una fuerza laboral motivada. Como se describi
en el captulo 13, muchos de los beneficios marginales
ofrecidos por los empleadores son intentos por eliminar
fuentes potenciales de insatisfaccin del empleado.
Factores motivadores. Asumiendo que los factores de
higiene estn presentes y los empleados se sienten
satisfechos, entonces la presencia de factores motivadores
producen empleados que se sienten entusiasmados por su
trabajo. Los factores motivadores son aspectos del contexto
organizacional que crean sentimientos positivos entre los
empleados. El logro, el desafo del trabajo en s, la
responsabilidad, el reconocimiento, el progreso y el
desarrollo son factores motivadores. La presencia nica de
motivadores no garantiza que los empleados sern
productivos. Los motivadores conducen a un desempeo
superior solo si no est presente la insatisfaccin. En Intuit,
los empleados por lo general estn satisfechos, as que se
usan factores motivadores para aumentar la motivacin.
Debido a que los empleados estn tanto satisfechos como
Cap. 14 |
45
motivados, Intuit es una de las "Mejores compaas con las

cuales trabajar", segn la revista Fortune.
Como muchas compaas, Intuit usa el reconocimiento para
motivar a los empleados. Como se describe en la seccin
Competencia en la comunicacin, los gerentes en Intuit
entienden que hay muchas formas adems de un simple
"gracias" para comunicar cuanto aprecian los esfuerzos de
sus empleados.
COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN
INTUIT
Con oficinas centrales en Silicon Valley, Intuit es el
fabricante de programas de software conocidos como
Quicken y Turbo Tax. Pero un programa del que quizs no
haya odo hablar es el Programa Gracias de la compaa.
Con ms de 6.000 empleados, la compaa tiene 13
ubicaciones a lo largo de Estados Unidos y Canad. En sitio,
dar pequeas recompensas es parte del trabajo de todos
los gerentes. La filosofa de la compaa es las
recompensas solo deben darse a las personas que se
desempean muy por encima de lo esperado.
Obtener una recompensa es especial; es una forma de
reconocer la excelencia y comunicar aprecio. Los gerentes
deciden los 5 criterios que se usaran para otorgar las
recompensas, y deciden que recompensas dar. Ejemplos de
las recompensas otorgadas incluyen certificados de regalo
para restaurantes, boletos para el cine, notas de
agradecimiento por escrito y una noche en la ciudad. Por
que obtienen estas recompensas los empleados? Algunos
empleados obtienen recompensas por ir ms all del deber
para ayudar a sus colegas.
Algunos obtienen recompensas por hacer sugerencias que
reduzcan la burocracia. Algunos obtienen recompensas por
logros tcnicos de programacin o incluso por un servicio
sobresaliente en la comunidad. Intuit da a los gerentes la
autoridad para tomar estas decisiones.
Cap. 14 |
46
Para asegurar que los gerentes usan su buen juicio cuando

otorgan las recompensas, Intuit desarrollo un si Web
diseado para ayudarlos. Explica la importancia de vincular
las recompensas que otorgan con el logro de los objetivos
de negocios. Tambin ayuda a los gerentes a asegurar que
las recompensas otorgadas son valoradas por los
empleados. Para supervisar como se sienten los empleados
respecto al Programa Gracias, Intuit incluye punto en la
encuesta de satisfaccin de los empleados que dice: "Soy
recompensado y reconocido cuando hago un gran trabajo.
En tanto que los empleados continen estando de acuerdo
con este enunciado, Intuit puede estar segura que el
Programa Gracias est funcionando.
La teora bifactorial se basa en la suposicin de que los
factores motivadores y de higiene son similares para todos
los empleados. Las diferencias individuales entre empleados
no
son
reconocidas
como
algo
importante.
Por
consiguiente, en opinin de Herzberg, los empleadores
debern ser capaces de motivar a todos los empleados de
la misma manera, asegurando la presencia de factores de
higiene y motivadores. Los estudios que comparan la
importancia de los factores motivadores y de higiene entre
diferentes tipos de empleados (por ejemplo, aquellos que
trabajan en el sector privado frente a los que trabajan en el
sector pblico o aquellos que trabajan en puestos que
requieren poca habilidad frente a los empleados que
requieren habilidades superiores) apoyan esta opinin.
Reconocer el poder del reconocimiento. Quiz note que
la teora bifactorial de Herzberg considera a la
compensacin un factor de higiene, mientras que el
reconocimiento se considera un motivador. En otras
palabras, la teora establece que la compensacin de una
persona podra causar que se sintiera ms 0 menos
satisfecha, pero el reconocimiento es ms efectivo para
motivar a los empleados. Algunas personas afirman que los
programas de reconocimiento son solo una forma de los
patrones para evitar gastar mucho dinero en aumentos
salariales. Por supuesto, gastar cualquier cantidad de
dinero en programas de reconocimiento seria un
Cap. 14 |
47
desperdicio de dinero si no fueran efectivos. Pero como

muestra la figura 14.8, la evidencia indica que los
programas de reconocimiento que no son en efectivo
pueden ser motivadores efectivos. Los datos mostrados, se
basan en las respuestas de empleados en 34
organizaciones, incluyendo el U.S. Postal Service y
Universal Studios. El mismo estudio encontr que los
gerentes tambin crean que los programas de
reconocimiento podan ser efectivos. De los gerentes, 73%
dijo que obtuvieron los resultados que esperaban de tales
programas casi de inmediato, y 99% crea que obtendra
los resultados al fin y al cabo.
Figura 14.8 El vnculo entre reconocimiento y desempeo
Tratar a las personas con equidad

Como sugiere la teora bifactorial de Herzberg, los
empleados son sensibles a muchos aspectos del contexto
de la organizacin. Pero la teora no entra en muchos
detalles respecto a cmo piensan los empleados acerca de
todos estos elementos. De acuerdo con la teora de la
equidad, las personas evalan sus experiencias laborales en
forma muy parecida a como podra hacerlo un contador.
Cap. 14 |
48
Consideran todo lo que ponen en su trabajo, todo lo que

consiguen por su trabajo y luego hacen un juicio sobre si el
balance de entradas y resultados es justo. Aun cuando el
trabajo en si sea agradable y motivador, es probable que
las personas estn molestas si sienten que no son tratadas
con equidad.
En el captulo 13 sealamos que las practicas de
compensacin son un aspecto del contexto de la
organizacin que los empleados consideran cuando evalan
si son tratados con equidad. Cuando evalan la paga,
consideran su salario 0 sueldo, los bonos y el pago de
incentivos, y el paquete de beneficios ofrecido por la
organizacin. Si su paga se juzga injusta, es probable que
los empleados se sientan desmotivados e insatisfechos.
Pero, cmo deciden con exactitud los empleados que es
justo?
De acuerdo con la teora de la equidad, los empleados
juzgan si han sido tratados con equidad comparando la
proporcin de sus resultados y entradas con las
proporciones de otros que hacen un trabajo similar. Las
entradas son lo que un empleado aporta al trabajo (por
ejemplo, tiempo, esfuerzo, educacin y compromiso con la
organizacin). Los resultados son lo que las personas
obtienen al hacer el trabajo (por ejemplo, los sentimientos
de significado y responsabilidad asociados con sus empleos,
ascensos y aumentos de salario).
Proporciones de equidad. En la tabla 14.1 se muestran
ejemplos de las proporciones de equidad. En estos
ejemplos, los resultados y las entradas tan solo son dinero
y tiempo, respectivamente. Estos son fciles de cuantificar
y los ejemplos son fciles de entender. En realidad, las
proporciones y la comparacin pueden ser bastante
complejas. Los empleados consideran muchos factores que
son bastante difciles de cuantificar y comparar.
Cap. 14 |
49
Tabla 14.1 Ejemplos de percepciones de equidad
En la situacin A, Andy evala el pago que recibi y lo

compara con lo que recibi Ally. Ally recibi ms pago, pero
tambin trabaj ms horas. Debido a que el pago por hora
trabajada es igual para Andy y Ally, Andy siente que es
equitativo y justo. En la situacin B, Andy tambin compara
su pago con el de Ally. En este ejemplo, Andy recibi el
mismo pago que Ally. Tanto Andy como Ally saben esto.
Tambin saben que Andy trabaj menos horas que Ally.
En consecuencia, cuando Andy se compara con Ally,
debera sentirse excesivamente recompensado. Cuando Ally
hace la comparacin, es probable que se siente poco
recompensada. En otras palabras, tanto Ally como Andy
ven esta situacin como inequitativa. Es probable que sean
raros los sentimientos de ser recompensado en exceso,
pero cuando ocurren tienen consecuencias benficas para
los empleadores. Los empleados recompensados en exceso
tienden a desempearse mejor en sus empleos y son
mejores miembros de la organizacin que los empleados
que no han sido recompensados tan bien. Son ms tpicas
las situaciones que producen empleados que se sienten mal
recompensados. En esas situaciones, los empleados se
sienten insatisfechos y desmotivados.
Cap. 14 |
50
Blancos de comparacin. Como deja claro la tabla 14.1,

la equidad es un concepto relativo. La teora de la equidad
establece que los empleados deben hacer comparaciones a
fin de decidir si es justo su balance actual de resultados a
entradas. Dos blancos comunes de las comparaciones son
otros empleados y situaciones pasadas que haya
experimentado. Las inequidades percibidas ocurren con
frecuencia cuando los empleados comparan resultados
como sus ascensos, aumentos de salario y gratificaciones
("beneficios extra") con los recibidos por otros.
En ocasiones, estas comparaciones son bastante simples,
como en el ejemplo de Andy y Ally. Sin embargo, las
comparaciones con otros pueden volverse mucho ms
complicadas. Por ejemplo, imagine que es un gerente
estadounidense que trabaja para Cisco como expatriado en
China. El negocio en que trabaja es una empresa conjunta
entre Cisco y una compaa china local. Cuando evaluar si
su paga es justa, es probable que haga las siguientes
comparaciones:
1) su paga comparada con la paga de otros gerentes
expatriados que conoce que trabajan para su compaa
pero en otros pases,
2) gerentes chinos locales que trabajan en las mismas
empresas conjuntas que usted y
3) gerentes que trabajan
propiedad del Estado.
en
otros
negocios
chinos
Si usted le da un gran peso a:

1), podra sentirse mal recompensado, debido a que es
probable que a los expatriados que trabajan en otros pases
les paguen ms que a usted.
Pero si le da ms peso a 2) y a 3), se sentira
excesivamente recompensado, debido a que a los
expatriados estadounidenses que trabajan en China
generalmente les pagan ms que a los gerentes chinos
locales.
Cap. 14 |
51
Cuando los empleados hacen comparaciones con otros,

entienden que no todos merecen recibir exactamente los
mismos
resultados.
No
obstante,
cuando
sus
comparaciones revelan que otros estn obteniendo ms, los
empleados pueden cuestionar si los ingresos de otros
empleados justifican los mejores resultados que reciben
aquellos. Cuando los empleados de nivel inferior comparan
su propia paga y beneficios extras con los de los ejecutivos,
por lo general reconocen que los ejecutivos merecen ms
que ellos. Pero cuanto ms?
Adems de salarios que valen cientos de miles de dlares y
bonos que valen millones, los ejecutivos de nivel superior
en muchas compaas reciben beneficios adicinales
excesivos: servicio diario de automvil, almuerzos
abundantes, oficinas adornadas con obras de arte costosas,
entre otros. Los ejecutivos pueden poner 500 veces ms
esfuerzo que alguien inferior en la jerarqua? Pueden
trabajar 500 veces ms horas? Pueden tener 500 veces
ms habilidad?
De ser as, quiz merecen recompensas que valen 500
veces ms. Pero si no, las personas inferiores en la
organizacin pueden sentirse mal recompensadas cuando
hacen la comparacin. Herb Baum, director general de Dial
Corporation en Scottsdale, Arizona, reconoci esto cuando
dijo: "Sino vas mas all de tu propia ambicin, y tus
empleados lo ven, sern increblemente leales y se
desempearan mucho mejor para ti.
Los sentimientos de (in)equidad pueden estimularse
haciendo comparaciones entre uno mismo y otros, pero
tales comparaciones no son la nica base para juzgar si su
empleador lo est tratando con equidad. Otro tipo de
comparacin que hacen los empleados es c6mo los trata su
empleador actual comparado con otros empleadores en el
pasado. Considere la situacin que enfrentan miles de
personas que han sido despedidas durante el reciente
deterioro econmico.
Cap. 14 |
52
Debido a que los empleos eran pocos y muy espaciados,

muchos empleados despedidos sentan que tenan que
aceptar nuevos empleos que pagaban menos. Cuando estos
empleados recin despedidos comparan su nueva situacin
con su antigua situacin, dos hechos sobresalen: un hecho
es que aun tienen el mismo nivel (o quiz ms alto) de
competencia, educacin y experiencia que tenan antes. En
otras palabras, sus entradas a su trabajo no han cambiado.
El segundo hecho es que sus resultados (paga) son
menores que en su empleo anterior. Juntos, esto dos
hechos conducen de manera natural a tales empleados a
experimentar sentimientos de inequidad e insatisfaccin."
Reacciones a la inequidad percibida. La inequidad
puede surgir debido a ser mal recompensado o a ser
recompensado en exceso. Cualquier situacin causa que las
personas se sientan insatisfechas. Cuando las personas
estn insatisfechas, por lo general hacen algo al respecto.
Cmo reaccionan los empleados a la inequidad? En
general, estn disponibles seis alternativas para los
empleados que desean reducir sus sentimientos de
inequidad. Pueden:
incrementar sus entradas (por ejemplo, tiempo y
esfuerzo) para justificar recompensas mayores cuando
sienten que son recompensados en exceso en comparacin
con otros;
disminuir sus entradas para compensar por recompensas
inferiores cuando se sienten mal recompensados;
cambiar la compensacin que reciben por medio de
acciones legales o de otra ndole (por ejemplo, formando un
sindicato, presentando una queja o dejando el trabajo
temprano);
modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona
para compararse; distorsionar la realidad al racionalizar
que las inequidades son justificadas, o
dejar la situacin (renunciar al trabajo) si no pueden
resolverse las inequidades.
Cap. 14 |
53
Es claro que la mayor parte de estas reacciones son

perjudiciales para la organizacin. Por ejemplo, puede ser
bastante costoso para los empleadores cuando aquellos con
elevado desempeo que sienten que su paga es demasiado
baja dejan la organizacin. No s6lo pierde la compaa su
talento productivo, sino que debe dedicar tiempo y gastar
dinero para encontrar un reemplazo. Si los empleados
insatisfechos se quedan, pueden reaccionar dejando de
esforzarse para restringir los resultados 0 disminuir la
calidad. Los clientes no son los nicos que sufren por dicho
comportamiento; tambin es probable que sufra la moral
de los compaeros de trabajo. Debido a que los
sentimientos de inequidad con frecuencia causan
frustracin, tambin conducen a las personas a
comportarse hostiles y agresivas.
Para ser efectivos en sus papeles, los gerentes deben
esforzarse por tratar a todos los miembros de la
organizacin con equidad. Hacerlo puede redituarles
dividendos enormes. Los empleados que son pagados y
tratados en forma justa tienen ms probabilidad de creer
en lo que hacen y comprometerse con ello. A su vez, se
volvern empleados ms confiables, honorables y leales y
trabajaran ms duro para exceder las expectativas que
tienen de ellos los gerentes. En situaciones de equipo, el
tratamiento equitativo mejora la cooperacin entre los
miembros del equipo.
ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Describir como las diferencias individuales en las
necesidades pueden afectar el trabajo de los empleados.
Las personas difieren entre s en muchas formas, ya que
tienen capacidades, personalidades, valores y necesidades
diferentes. Durante el siglo pasado, los psiclogos llevaron
a cabo miles de aos diseados para mejorar la
comprensin de tales diferencias. Aqu describimos una
visin popular de la forma en que las diferencias
individuales afectan la motivacin y la satisfaccin del
empleado. Este enfoque considera que las necesidades de
Cap. 14 |
54
los empleados son la base para las diferencias en la

motivacin y la satisfaccin.
Tipos de necesidades
Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en
algn aspecto de la vida de una persona que crea una
tensin incomoda. Esta tensin se vuelve una fuerza
motivadora, causando que el individuo emprenda acciones
para satisfacer la necesidad, reducir la tensin y disminuir
la intensidad de la fuerza motivadora.
Jerarqua de necesidades. EI psiclogo Abraham Maslow

crea que las personas tienen cinco tipos de necesidades,
como muestra la figura 14.9: fisiolgicas (en la base), de
seguridad, de afiliacin, de estima y de autorrealizacin en
la cspide). Las ordeno en una jerarqua de necesidades, La
cual describe el orden en que Las personas buscan
satisfacer sus deseos. Satisfacer las necesidades en el nivel
inferior de la jerarqua viene primero. Conforme una
persona satisface cada nivel de necesidades, la motivacin
cambia a la satisfaccin del siguiente nivel superior de
necesidades.
Las necesidades fisiolgicas son aquellas de alimento, ropa
y refugio que las personas tratan de satisfacer antes que
todas las dems. Por ejemplo, la motivacin primaria de
Cap. 14 |
55
una persona hambrienta es obtener comida en lugar de,

digamos, obtener reconocimiento por sus logros. Por tanto,
las personas trabajan por salarios que les permitirn
satisfacer primero sus necesidades fisiolgicas.
Figura 14.9 Ascender y descender por la jerarqua de necesidades
Las necesidades de seguridad incluyen el deseo de

seguridad y estabilidad, y la ausencia de dolor, amenazas y
enfermedades. Las personas privadas de los medios para
satisfacer las necesidades de seguridad estn motivadas
para satisfacerlas. Algunos trabajadores expresan sus
necesidades de seguridad como un deseo de un empleo
estable con beneficios mdicos, de desempleo y de
jubilacin adecuados.
Es probable que tales personas estn frustradas con las
prcticas actuales de reclutamiento de personal flexibles
(por ejemplo, el nfasis en los trabajadores temporales
para evitar proporcionar beneficios). Otros trabajadores
expresan sus necesidades de seguridad como un deseo de
un trabajo que aumente sus competencias y asegure su
capacidad a largo plazo, y esta preocupacin con frecuencia
es ms importante que conseguir un salario mayor.
Cap. 14 |
56
Las necesidades de afiliacin son el deseo de amistad,

amor y pertenencia. Los empleados con estas necesidades
de afiliacin disfrutan trabajar en relacin estrecha con
otros. Los empleados con bajas necesidades de afiliacin
pueden estar contentos de trabajar solos en sus funciones.
Cuando una organizacin no satisface las necesidades de
afiliacin, la insatisfaccin de un empleado puede
expresarse en funcin de un ausentismo frecuente, baja
productividad, comportamientos relacionados con el estrs
e incluso un colapso emocional. Un gerente que reconoce
que un subordinado se esfuerza por satisfacer necesidades
de afiliacin podra alentar a otros para trabajar en forma
ms estrecha con el empleado y sugerir que el empleado
participe en actividades sociales de la organizacin.
Las necesidades de estima son el deseo de amor propio,
una sensacin de logro personal y reconocimiento de los
dems. Para satisfacer estas necesidades, las personas
buscan oportunidades para logro, el ascenso, el prestigio y
la posicin, todo lo cual simboliza su competencia y vala.
Cuando es dominante la necesidad de estima, los gerentes
pueden promover la satisfaccin en trabajo y el desempeo
de alta calidad al proporcionar oportunidades para un
trabajo emocionante y desafiante, y reconocimiento para
los logros.
Las necesidades de autorrealizacin son el deseo de
desarrollo personal, satisfaccin propia y la realizacin del
potencial pleno del individuo. Richard Branson, presidente
de Virgin Group, parece estar motivado con intensidad por
la necesidad de autorrealizacin. Cuando explica porqu
fundo Virgin Atlantic Airlines y Virgin Records, admite que
parte de la razn era divertirse pero que tambin era
importante para el cambiar las cosas y hacer una
diferencia.
En el proceso de formar nuevos negocios, el mismo
Branson se desarrollo y creci. Los gerentes que conocen
esta motivacin en los empleados pueden ayudarles a
descubrir las oportunidades de crecimiento disponibles en
sus puestos o crear oportunidades de crecimiento
Cap. 14 |
57
especiales para ellos. Por ejemplo, en Merck, los cientficos

pueden asistir a la escuela de leyes y convertirse en
abogados de patentes; en Hewlett-Packard, se estableci
un tabulador paralelo de modo que cientficos puedan ganar
salarios superiores sin realizar tareas administrativas.
En ambas compaas, los gerentes tambin pueden ofrecer
a los empleados asignaciones especiales, como bajar en
una comisin de investigacin que le reporta a la
administracin de primer nivel. Tales asignaciones con
frecuencia representan oportunidades de crecimiento por
medio de los cuales los empleados pueden desarrollar sus
competencias gerenciales mientras continan utilizando su
conocimiento y habilidades tcnicas al mximo.
EI chef Anthony Bourdain est muy consciente de estas
necesidades y las consecuencias para sus empleados.
Bourdain sabe que sus empleados saben apreciar que est
interesado en sus necesidades y que se ocupa de ellos. Al
abordar las necesidades de los empleados, los motiva a
desempearse de manera efectiva como un equipo. Su
enfoque de la administracin se describe en la seccin
Competencia en el trabajo en equipo.
COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Chef Anthony Bourdain
Si ve el canal Food Network,
conoce al chef Anthony
Bourdain como la estrella de
A Cook's Tour. Pero si ha
visitado Nueva York, puede
conocerlo
como
el
propietario de Les Hailes, su
popular brasserie.
La cocina de Les Hailes
opera de acuerdo con el
modelo francs clsico, el
cual se ha descrito como la brigada". La jerarqua es clara,
con el chef en control firme. Los puestos son
Cap. 14 |
58
especializados, las reglas son rgidas y la obediencia a las

reglas es obligatoria en absoluto. Cuando se siguen las
reglas, el resultado es que cada platillo que sirve la cocina
es excelente.
En este ambiente, que motiva al personal de la cocina?
Bourdain cree que hace que la vida estresante de trabajar
su profesin sea satisfactoria al atender las necesidades de
su personal. "Es importante que el equipo sepa que me
preocupo por ellos y que cuidar de ellos. Saben que
pueden acudir a m y decir 'Me emborrache anoche...
participe en una pelea... y la polica est tras de m", y que
los ayude a salir del problema."
Al mostrar preocupacin sincera acerca de dificultades que
enfrentan los empleados en su vida personal, Bourdain
ofrece ms que un cheque de pago seguro a los empleados.
De hecho, cree que la comprensin que se disfruta entre el
personal es uno de los aspectos ms satisfactorios de
trabajar en una cocina profesional. "La cocina es un lugar
donde pasas tanto de tu tiempo que todos conocen todo
sobre ti. Estas expuesto por completo, pero tambin
protegido.
En mi cocina, las complejidades y anomalas de la vida
amorosa de uno por lo general son del conocimiento
comn, y se discuten en forma abierta. No se permite que
los resentimientos estallen... Las personas son alentadas a
llevarse bien, a cooperar, a llegar a entenderse unos a
otros." El trabajo en equipo impulsa al sistema, y en el
proceso de formar un equipo que sea lo bastante fuerte
como para resistir cualquier crisis, los miembros del
personal se vuelven amigos.
Qu pasa con las necesidades de estima? Estas se
satisfacen cada vez que un cocinero "hace un plato de
comida en verdad hermoso y lo pone en la ventana, el
paso, para ser llevado al comedor". La satisfaccin no viene
del consumidor, llega justo antes de que la comida deje la
cocina, cuando el personal de la cocina ve lo perfecto que
es. Cuando todo sale bien, las personas tienen una
Cap. 14 |
59
sensacin de logro. Uno de los mejores sentimientos es

sentarse en el bar despus de una larga noche, disfrutar de
una bebida gratis y repasar los sucesos de la tarde. "Es
oro", dice Bourdain.
Avanzar por la jerarqua de necesidades
Las personas con frecuencia comparan las diferencias
individuales con rasgos fijos que no cambian mucho con el
tiempo. En contraste con esta opinin, Maslow crea que las
personas avanzan por jerarqua de necesidades al
considerar cuales necesidades se han satisfecho y cuales
faltan de satisfacer. Para cualquier persona especifica, una
necesidad que era dominante hace tres meses puede ya no
ser dominante, y una necesidad que es dominante hoy
puede no ser dominante el ao siguiente. En la formulacin
original de Maslow de la jerarqua de necesidades, vea el
movimiento del mismo modo que ocurre cuando las
personas estn subiendo por una escalera mecnica, la
nica direccin que se puede tomar es hacia arriba. Sin
embargo, una investigacin posterior mostr que el
movimiento a travs de la jerarqua en realidad poda ir en
ambas direcciones.
Ascender. Para explicar cual necesidad es dominante para
alguien en un momento particular, Maslow propuso la
hiptesis de la satisfaccin-progresin. La hiptesis de la
satisfaccin-progre establece que una necesidad es un
motivador hasta que se satisface. Cuando se satisface una
necedad, deja de ser un motivador y surge otra necesidad
para tomar su lugar. En general, las necesidades de nivel
inferior deben satisfacerse antes de que las necesidades de
nivel superior se vuelvan lo bastante intensas como para
motivar el comportamiento. La investigacin apoya la
opinin de Maslow de que, hasta que se satisfacen sus
necesidades bsicas, las personas no se ocuparan por
necesidades de nivel superior.
Descender. Maslow se enfocaba en la dinmica de la
satisfaccin-progresin.
Investigaciones
anteriores
mostraron que las personas tambin pueden descender en
Cap. 14 |
60
la jerarqua. La hiptesis de la frustracin-regresin

sostiene que, cuando un individuo se frustra al satisfacer
necesidades de nivel superior, las necesidades del siguiente
nivel
inferior
resurgen
y
dirigen
de
nuevo
el
comportamiento. Por ejemplo, un carpintero de acabados
que hace un trabajo de adorno muy creativo en casas
puede trabajar para un contratista que construye con base
en un nmero limitado de planos de planta con pocas
opciones de adornos. Debido a que el trabajo no
proporciona una salida creativa, el carpintero frustrado
puede dejar de perseguir la satisfaccin de necesidades de
crecimiento en el trabajo y en cambio regresar a perseguir
actividades que satisfagan sus necesidades de relacin. Un
ejemplo seria socializar con otros trabajadores de la
construccin.
La hiptesis de la frustracin-regresin sugiere que los
gerentes deberan tratar de detener la causa de la
frustracin de un empleado y, de ser posible, trabajar para
eliminar las obstrucciones y as satisfacer las necesidades.
Si no pueden eliminarse las obstrucciones, los gerentes
deberan tratar de redirigir el comportamiento del empleado
hacia la satisfaccin de una necesidad de nivel inferior. Por
ejemplo, la tecnologa de produccin de una compaa
puede limitar las oportunidades de crecimiento para las
personas en sus empleos. Si los empleados estn
frustrados debido a que no pueden ser creativos o
desarrollar habilidades nuevas, podran ser alentados a
enfocarse en relacionarse con sus compaeros de trabajo,
lo cual tambin puede generar sentimientos de satisfaccin.
LINEAMIENTOS PARA GERENTES
Describir como comprender la motivacin puede ayudar a
los gerentes a mejorar el desempeo y satisfaccin del
empleado.
Los gerentes que entienden lo que motiva a los empleados
y lo que mina su motivacin tiene una buena base para
diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de
desempeo
y la satisfaccin. Aqu resumimos algunas
Cap. 14 |
61
lecciones prcticas sugeridas por las

investigaciones descritas en este captulo.
teoras
las
Comunicar con claridad la misin de la organizacin a los

empleados y explicar cmo su contribucin a la
organizacin la ayudara a realizar su misin.
Los gerentes efectivos entienden que motivar a los
empleados implica dos pasos. El primer paso es establecer
direccin clara. Slo cuando todos estn trabajando hacia
los mismos resultados sus esfuerzos combinados movern
a la organizacin hacia delante. Asumiendo que los
empleados entienden el gran panorama y la forma en que
encajan en el, aumentar los esfuerzos que realizan debera
mejorar la efectividad de la organizacin.
Establecer los comportamientos y logros de desempeo
que se desean y explicar como sern recompensados.
Al trabajar con los empleados para establecer metas
especificas y cuantificables, los gerentes pueden aclararles
sus expectativas. Estas metas pueden incluir metas de
desempeo especficas para el empleo al igual que
comportamientos que se extienden ms all de las
funciones del puesto pero son necesarias para que la
organizacin funcione en forma efectiva. Cuando establecen
metas, los gerentes deben tener cuidado de no caer en la
trampa de enfocarse slo en metas que se cuantifican con
facilidad, como las ventas o el ausentismo. Tambin
deberan establecer metas para objetivos "blandos", como
trabajo en equipo y centrarse en el cliente.
Disear empleos con alto potencial motivador.
Los puestos diseados para cumplir con los principios de
la teora de las caractersticas del empleo tienden a ser ms
satisfactorio que otros puestos. Para determinar si los
puestos necesitan ser rediseados, los gerentes deberan
evaluar el grado en que los empleados experimentan su
trabajo como significativo, se sienten responsables en lo
personal por los resultados de su trabajo y reciben
retroalimentacin adecuada.
Cap. 14 |
62
Proporcionar retroalimentacin frecuente y constructiva.

Cuando los empleados se desempean bien, decrselo los
estimula. Cuando los empleados se estn desempeando
mal, decrselo les sugiere que consideren un enfoque
diferente para la tarea 0 intensifiquen sus esfuerzos. Sin
embargo, puede ser difcil dar una retroalimentacin
apropiada. Como una regla general, la retroalimentacin
debera enfocarse en el desempeo de la tarea y darse de
inmediato; evitar criticar caractersticas personales que son
difciles de cambiar para los empleados.
Proporcionar recompensas por los comportamientos y
resultados deseados.
Los empleados tienden a repetir los comportamientos que
son recompensados, y se esfuerzan por lograr metas que
tienen recompensas aparejadas. Cuando existe una brecha
entre los comportamientos y el logro de metas reales y
deseadas, es probable que las recompensas y los castigos
estn desalineados. Los gerentes eficaces aseguran que las
recompensas
y
castigos
formales
e
informales
experimentados por los empleados estn alineados con los
comportamientos y el logro de metas deseados de la
organizacin.
Proporcionar recompensas que los empleados valoren.
Para ser motivadoras, las recompensas deben reflejar las
cosas que los empleados valoran. Las recompensas que
desean los empleados pueden determinarse con solo
preguntarles. Algunos empleados valoran las recompensas
monetarias sobre todo lo dems, mientras otros valoran la
flexibilidad de horarios, la oportunidad de trabajar en
proyectos especiales, las oportunidades de capacitacin y
desarrollo, entre otros. Siempre que es posible, los
gerentes eficaces encuentran formas de usar varias
recompensas para motivar a una variedad de empleados.
Proporcionar recompensas equitativas.
Los empleados hacen dos tipos de comparaciones cuando
evalan si han sido recompensados en forma justa. Uno
Cap. 14 |
63
implica evaluar sus propios logros desde el punto de vista

de las recompensas que reciben. El segundo implica evaluar
sus propios logros y recompensas en funcin de los de
otros empleados. Los gerentes eficaces reconocen que las
evaluaciones de los empleados de la equidad y justicia son
de
manera
bsica
percepciones
subjetivas.
Las
percepciones pueden reflejar en forma parcial hechos
objetivos, pero con frecuencia tambin desempean una
funcin de suposiciones y creencias imprecisas. La
comunicacin efectiva sobre las recompensas es esencial.
Un sistema de recompensas bien diseado tendr poco
valor motivacional si los empleados no comprenden el
sistema y se basan en inferencias y rumores cuando
evalan si el sistema es justo.
Reconocer que cada persona es nica.
Seguir los principios establecidos con anterioridad debera,
en promedio, dar como resultado empleados que estn ms
motivados y ms satisfechos. Pero los gerentes eficaces
tambin deben reconocer las diferencias individuales que
hacen nica a cada persona. Las diferencias en las
necesidades de los empleados significan que las
recompensas valoradas por un empleado pueden no ser
valoradas por otro empleado. Del mismo modo, aunque a la
mayora de los empleados parecen gustarles los puestos
enriquecidos, algunos empleados encuentran que dichos
puestos les producen mas estrs, Debido a que las
diferencias individuales desempean
una parte en la
estructuracin de la motivacin y la satisfaccin, un gerente
necesita entender a cada empleado.
RESUMEN DEL CAPITULO
Asegurar que los empleados estn motivados para trabajar
en forma efectiva es una responsabilidad gerencial
primaria. Los gerentes que son capaces de hacerlo sern
recompensados por sus esfuerzos con una fuerza laboral
que expresa poca insatisfaccin y presenta niveles altos de
esfuerzo. Para ser efectivos, los gerentes deben entender
los muchos factores que, en combinacion, pueden
aumentar o sofocar la motivacin.
Cap. 14 |
64
1. Describir cuatro enfoques que puedan usarse para

explicar la motivacin y satisfaccin del empleado.
Los cuatro enfoques que se usan para entender la
motivacin y la satisfaccin de los empleados son el
enfoque gerencial, el enfoque del puesto, el enfoque de la
organizacin y el enfoque de las diferencias individuales.
Ninguna de estas influencias por s sola puede explicar por
completo la motivacin y la satisfaccin del empleado. Los
gerentes eficaces entienden que los cuatro enfoques son
ms tiles cuando se usan en combinacin.
2. Explicar cmo pueden usar los gerentes metas y
recompensas para mejorar el desempeo.
Para usar las metas y recompensas en forma efectiva, los
gerentes deben comenzar por comunicar una direccin
general a los empleados. Para mejorar el desempeo en un
puesto especfico, los gerentes debern establecer metas
para los empleados. El desempeo mejora cuando los
empleados tienen metas especficas difciles que aceptan y
con
las
cuales
se
comprometen.
Proporcionar
retroalimentacin a los empleados acerca de su progreso
hacia esas metas es importante para su efectividad.
La
teora
del
reforzamiento
establece
que
el
comportamiento es una funcin de sus consecuencias. El
reforzamiento positivo y negativo debera usarse para
alentar los comportamientos laborales deseados, mientras
el castigo y el despido deberan aplicarse para desalentar
los comportamientos laborales indeseados. La teora de las
expectativas proporciona un marco para combinar los
principios del establecimiento de metas y el reforzamiento,
mientras tambin toma en cuenta las recompensas
especficas que valora ms cada empleado. La teora de las
expectativas establece que la motivacin es mayor cuando
los empleados sienten que sus esfuerzos conducen a un
desempeo mejorado (expectativa) y cuando el desempeo
es recompensado con resultados que ellos valoran
(instrumentalidad).
Cap. 14 |
65
3. Describir como pueden disearse los empleos para ser

motivadores y satisfactorios.
La teora de las caractersticas del empleo establece que
tres
estados
psicolgicos
entices,
significacin
experimentada,
responsabilidad
experimentada
y
conocimiento de los resultados, conducen a una motivacin
y satisfaccin en el puesto altas. Estos estados psicolgicos
crticos son creados por puestos bien diseados, De manera
especfica, cinco caractersticas del uso del diseo de
puestos son importantes: la variedad de habilidades, la
identidad de tareas, el significado de la tarea, la autonoma
y la retroalimentacin. Es probable que los individuos con
intensas necesidades de crecimiento respondan de manera
positiva a los puestos que tienen estas caractersticas.
4. Identificar como afecta el contexto de la organizacin a
la motivacin y a la satisfaccin.
El modelo bifactorial de Herzberg establece que los factores
en la situacin laboral influyen en forma intensa en la
satisfaccin y el desempeo. Factores motivadores como un
trabajo desafiante, responsabilidad, reconocimiento, logro y
crecimiento crean niveles altos de motivacin. La presencia
de motivadores debera aumentar el desempeo. Los
factores de higiene, como las buenas condiciones de
trabajo y los beneficios, son determinantes importantes de
la satisfaccin y la insatisfaccin. Los facto res de higiene
pueden afectar el desempeo del empleado si no estn
presentes pero no necesariamente aumentan el desempeo
cuando estn presentes. La teora de la equidad se basa en
la suposicin que los empleados desean ser tratados en
forma equitativa. Los empleados juzgan la equidad al
comparar sus propias entradas y resultados con las de
otros en el lugar de trabajo. Cuando existen inequidades,
los empleados se sienten insatisfechos y su desempeo
disminuye.
5. Describir como las diferencias individuales en las
necesidades pueden afectar el trabajo de los empleados.
Cap. 14 |
66
La jerarqua de necesidades de Maslow incluye necesidades

fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de estima y de
autorrealizacin. La satisfaccin de las necesidades causa
que las personas avancen en la jerarqua y la frustracin de
las necesidades causa que desciendan. La importancia de
una
categora de necesidades en cualquier momento
especfico en la vida de una persona determina la
intensidad con la que influye en el comportamiento de una
persona.
6. Describir como comprender la motivacin puede ayudar
a los gerentes a mejorar el desempeo y satisfaccin del
empleado.
Una comprensin de la motivacin y la satisfaccin del
empleado proporciona una gua respecto a la forma en que
gerentes deberan comportarse en sus interacciones diarias
como disear puestos y organizaciones y como intervenir
cuando
los
empleados
parecen
desmotivados
o
insatisfechos. Para mejorar el desempeo y la satisfaccin
de empleados, los gerentes deberan comunicar la misin
de la organizacin, establecer con claridad lo que se espera
hagan los empleados, disear puestos con alto potencial
motivador, proporcionar retroalimentacin al igual que
recompensas y atender a las percepciones de equidad de
los empleados. Adems, deben reconocer que cada
empleado es nico. Debido a las diferencias individuales
entre empleados, sus reacciones a estos enfoques no sern
idnticas.
TERMINOS CLAVE
Administracin por objetivos (APO)
Autonoma
Caractersticas clave del puesto
Castigo
Compartir metas
Conocimiento de los resultados
Estados psicolgicos crticos
Expectativa
Cap. 14 |
67
Extincin
Factores de higiene
Factores motivadores
Hiptesis de la frustracin-regresin
Hiptesis de la satisfaccin-progresin
Identidad de la tarea
Instrumentalidad
Intensidad de la necesidad de desarrollo
Jerarqua de necesidades
Modificacin del comportamiento
Motivacin
Necesidad
Necesidades de afiliacin
Necesidades de autorrealizacin
Necesidades de estima
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas
Reforzamiento negativo
Reforzamiento positivo
Responsabilidad experimentada
Retroalimentacin
Satisfaccin
Significado de la tarea
Significado experimentado
Teora bifactorial
Teora de la equidad
Teora de las caractersticas del puesto
Teora de las expectativas
Teora del establecimiento de metas
Teora del reforzamiento
Valencia
Variedad de habilidades
Cap. 14 |
68
PREGUNTAS
DE
COMPETENCIAS
DEBATE
DESARROLLO
DE
1. Revise los cambios que hizo BMW en su fbrica Mini.

Cules enfoques de la motivacin parece que consider
BMW cuando hizo los cambios descritos? Explique.
2. Pepper Oni administra una pizzera. Durante los meses
anteriores, sus repartidores han recibido varias multas de
transito y sufrido tres accidentes pequeos. Nadie se ha
lastimado de gravedad aun, pero Oni est preocupado.
Usando los principios del establecimiento de metas y de la
teora del reforzamiento, elabore un plan de seis meses
para ayudar a Oni a incrementar la frecuencia de los
comportamientos de conduccin segura y reducir el nmero
de multas de transito y accidentes.
3. Piense en algn empleo especfico que haya tenido. Use
la teora de las expectativas para explicar su motivacin
para desempear bien el trabajo. Qu aspectos de la
situacin fueron motivadores para usted? Qu aspectos de
la situacin interfirieron con su desempeo? Cmo podra
un gerente haber usado la teora de las expectativas para
mejorar su motivacin o su desempeo?
4. Cuando se contraen las organizaciones y despiden
empleados, a los sobrevivientes de la contraccin con
frecuencia les aumentan las cargas de trabajo. De acuerdo
con la teora de la equidad, cuales son algunas de las
reacciones posibles de los sobrevivientes que deberan
esperar los gerentes? Qu pueden hacer los gerentes para
desalentar las reacciones negativas que pueden tener esos
empleados si sienten que estn siendo tratados en forma
injusta?
5. Use la teora de las caractersticas del puesto para
analizar los aspectos motivacionales de este curso. Qu
podra hacer su instructor para mejorar sus sentimientos de
significado, responsabilidad o conocimiento de los
resultados?
Cap. 14 |
69
6. Repase las cinco categoras de necesidades que se

muestran en la figura 14.9. Cul de estas necesidades
siente que han sido satisfechas para usted en este punto de
su vida? Cuales necesidades aun est luchando para
satisfacer? Enumere tres cosas que podra decirle a su
gerente acerca de cmo es probable que su satisfaccin (o
frustracin) de necesidades afecte su trabajo. Que podra
hacer (o no hacer) un gerente para mostrar que est
tomando en cuenta sus necesidades?
CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
MOTIVAR A EXCENTRICOS Y TIOS
El profesor Warren Bennis tena la corazonada que las
personas que crecieron durante diferentes pocas serian
motivadas por diferentes cosas. Para averiguar si estaba en
lo correcto, realiz entrevistas a fondo con 25 "tos" y 18
"excntricos", Todos los tos tenan 70 o ms aos de edad,
y todos los excntricos tenan 35 aos o menos de edad.
Sin importar sus edades, todas las personas entrevistadas
eran lderes consumados en sus campos. Pero estos dos
grupos hablan tenido experiencias muy diferentes en el
inicio de su vida.
Los tos haban experimentado la Gran Depresin y la
Segunda Guerra Mundial. Estos sucesos moldearon la forma
en que vean el mundo y lo que era importante para ellos.
Cuando nios y adultos jvenes, se preocuparon por su
propia seguridad y por la forma de satisfacer sus
necesidades bsicas. Para muchos de ellos, el xito
significaba hacer dinero y obtener un cheque de pago
constante. El significado de una carrera era progresar en
funcin de aumentar de salario y categora. Cuando eran
jvenes, los tos esperaban trabajar duro y "pagar sus
deudas" de modo que a final de cuentas podran progresar.
Algunos eran emprendedores, por supuesto, que formaron
sus propias compaas. Para ellos, una motivacin primaria
pareca ser obtener el control sobre su propia vida.
Equilibrar su carrera y familia era una cuestin de la que las
personas no hablaban, al menos no en forma abierta. La
Cap. 14 |
70
mayora de los tos creci en hogares donde los padres

trabajaban en una organizacin y las madres manejaban la
familia y el hogar.
Los excntricos eran de la Generacin X y del Milenio. En
las familias de su infancia, era mucho ms comn que
ambos progenitores obtuvieran ingresos fuera de la casa.
Tambin era mucho ms comn el divorcio, las segundas
nupcias y las familias mezcladas. Conforme los excntricos
entraron en la adultez, las posibilidades econmicas
disponibles para muchos parecan casi interminables.
Adems, no vean razn por la que la vida familiar tuviera
que sufrir a fin de realizar aquellas posibilidades
econmicas. Tanto hombres como mujeres podan tenerlo
todo: un gran empleo y una vida familiar satisfactoria.
Cuando se les pregunt que los motivaba en sus carreras,
los excntricos buscaban hacer una diferencia en el mundo.
Estaban preocupados con sus propias identidades,
deseaban desarrollarse a s mismos como individuos y
deseaban mantener un equilibrio saludable entre el trabajo
y otros aspectos de la vida.
Aunque los tos entrevistados por Bennis tenan ms de 70
aos de edad, la mayora aun estaba empleada y
participaba en forma activa en sus empleos. Pueden ser un
poco mayores que su gerente promedio, pero no son tan
diferentes de muchos directores generales de grandes
compaas estadounidenses. En estas mismas compaas,
los gerentes de mandos medios y de nivel inferior son ms
parecidos a los excntricos. Y por supuesto, los excntricos
estn manejando a algunas personas de una generacin
posterior.
Preguntas
1. En qu formas parecen similares los excntricos y los
tos en cuanto a la motivacin y la satisfaccin en el
trabajo? En que son diferentes?
2. Dadas las diferencias que identific, cuales son las
implicaciones para:
Cap. 14 |
71
a. La efectividad del establecimiento de metas como un

medio para aumentar el desempeo del empleado.
b. Las caractersticas del puesto que es probable que les
preocupen ms a los excntricos y a los tos.
c. Los tipos de paquetes de beneficios que deberan ofrecer
los empleadores a fin de satisfacer a los excntricos frente
a los tos.
3. Imagine que est trabajando en un proyecto de equipo
con unos cuantos excntricos y unos cuantos tos.
Cules de los lineamientos para gerentes descritos en este
captulo seran ms tiles para asegurar que el equipo hace
un progreso satisfactorio hacia sus metas?
De ejemplos especficos de la forma en que un gerente
podra aplicar estos principios para motivar al equipo.
EJERCICIO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
AQUI ESTAN VIENDOTE
Puede elaborar un plan para cambiar su propio
comportamiento y desempeo dando los siguientes pasos.
Puede elegir enfocarse en el comportamiento relacionado
con su vida en el trabajo, en la escuela o en el hogar. Lo
ms importante es que se centre en algo bastante
especfico.
Paso 1. Elija un comportamiento que en realidad le gustara
cambiar (por ejemplo, caminar mas y conducir menos). En
pocas palabras, deseo cambiar este comportamiento:
Paso 2. Establezca una meta especfica a corto plaza para

cambiar el comportamiento (por ejemplo, dentro de seis
Cap. 14 |
72
meses habr aumentado el nmero de veces que camino al

trabajo de una a cinco veces por semana):
Paso 3. Elabore un procedimiento para vigilar el

comportamiento (por ejemplo, hare una grafica y la pegare
en el espejo de mi bario):
Paso 4. Cree un plan para recompensarse a s mismo por

hacer progresos hacia su meta (por ejemplo, cada da que
camine, pondr 5 dlares en un fondo de recompensa
especial, para gastarlo al final de cada meso Cada da que
conduzca, retirare dlares):
Paso 5. Escriba un contrato consigo mismo, estableciendo

en forma especfica sus metas, su plan de como cambiar y
cualesquiera contingencias que podra desear considerar
(por ejemplo, una de mis contingencias es que en das en
que tengo que viajar ms lejos de la oficina, conducir sin
retirar nada del fondo):
Cap. 14 |
73
Paso 6. Elabore un plan para la forma en que enfrentara

obstculos difciles (enumere cinco) que puedan interferir
con el progreso hacia su meta (por ejemplo, no me gusta
caminar bajo la lluvia, as que comprare prendas para la
lluvia que hagan menos problemtico para m hacerlo):
Cap. 14 |
74

Motivacion Organizacional

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MOTIVACION PARA EL TRABAJO

Motivacin para el Trabajo

pero hay un nuevo giro. El acuerdo es que repondrn el

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que la motivacin del empleado va de la mana con la

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Figura 14.1 Motivacin y Satisfaccin del empleado

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determinado por factores que no pueden cambiarse con

Motivacin para el Trabajo

equidad, y la forma en que sus juicios se relacionan con los

Los gerentes que estn en contacto directo con los

Motivacin para el Trabajo

respecto a su trabajo, encontraron que los empleados

Motivacin para el Trabajo

mejor. Siguiendo una tradicin establecida por el fundador

Motivacin para el Trabajo

estndar. La seccin Competencia para la planeacin y la

Motivacin para el Trabajo

La parte del analista de facturacin podra ser buscar

Motivacin para el Trabajo

Figura 14.2 Cmo funciona el establecimiento de metas

Como establecer metas efectivas. Numerosos estudios

Motivacin para el Trabajo

Dentro de un mes, la carga promedio aumento de menos

Motivacin para el Trabajo

entendimiento que las evaluaciones el desempeo y

Motivacin para el Trabajo

esa meta, en esencia estn de acuerdo en ejercer la

Motivacin para el Trabajo

desempeo del grupo. Como las metas individuales, las

Motivacin para el Trabajo

consecuencias negativas se conocen como castigos. El

Motivacin para el Trabajo

La figura 14.3 muestra el proceso por el cual las

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Figura 14.3 Proceso de reforzamiento y cambio del comportamiento

Motivacin para el Trabajo

Reforzamiento positivo. El reforzamiento positivo

Motivacin para el Trabajo

ubicaciones. Comparado con el costo del ausentismo, cuyo

Castigo. El castigo implica crear una consecuencia

Motivacin para el Trabajo

Pero la extincin de comportamientos benficos ocurre con

Motivacin para el Trabajo

organizaciones, y la extincin es el enfoque preferido para

Motivacin para el Trabajo

supervisar sus resultados con el tiempo. Adoptar un

Motivacin para el Trabajo

metas personales (por ejemplo, un ascenso o seguridad en

Motivacin para el Trabajo

COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATEGICA

Motivacin para el Trabajo

ao, aun cuando empeore la situacin econmica de la

Figura 14.4 Teora de las expectativas

Motivacin para el Trabajo

Expectativa. El esfuerzo es la cantidad de energa fsica o

Motivacin para el Trabajo

Instrumentalidad. Para estar dispuestos a emplear el

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