Apostila Expo2013 PORTUGUES Grayscale

Prezado(a) participante,
Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa
que a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes
controladas, de acordo com rigorosos critrios sociais, ambientais e econmicos definidos pelo
FSC, o que garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.
Essa certificao recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos
de seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma
correta, como o caso deste material.
O FSC uma organizao internacional independente, no governamental e sem fins lucrativos.
O selo FSC o sistema de certificao florestal mundial mais importante da atualidade, que reconhece produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as
regras do Conselho de Manejo Florestal (FSC).
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal uma organizao independente, no governamental,
sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituio tem como objetivo principal
promover o manejo e a certificao florestal no pas.
Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.
Atenciosamente,
Maurcio Escobar
Presidente HSM do Brasil
Ref.: FSC n 8
COMO E POR QUE A

TECNOLOGIA VAI LIDERAR
O CAMINHO DA
SUSTENTABILIDADE
Paul Dickinson
LUCRANDO COM
A PRXIMA
GRANDE ONDA
Paul Dickinson especialista em sustentabilidade, diretor e fundador

do Carbon Disclosure Project (CDP Projeto de Divulgao de Informaes sobre Emisses de Carbono), entidade que trabalha de perto
com as maiores empresas do mundo para reduzir as emisses de carbono e melhorar a gesto da gua no planeta. Ele um vigoroso
agente de mudanas e um visionrio com os ps firmemente plantados no cho. Sua viso e misso envolvem mudar a forma como as
empresas atuam para que construam no mundo uma economia sustentvel baseada em energia limpa e no uso eficiente de recursos.
O Carbon Disclosure Project, ambiciosa organizao sem fins
lucrativos, foi concebido por Dickinson em 2000, aps um simples
pedido de informaes, e hoje representa US$ 71 trilhes de capital
de investimento, incentivando mais de 3 mil grandes empresas de 60
pases a divulgar suas emisses de carbono e seu uso de gua (incluindo
70% das empresas da S&P 500 e 82% das 500 maiores empresas do
mundo).
Ao usar todo o poder da informao, Dickinson est na vanguarda
de uma transformao verdadeiramente global que vem mudando as
regras do jogo nos mercados de capital. Ele utiliza a motivao do
lucro como uma fora para o bem e reduzir as emisses de carbono e
melhorar a gesto da gua em todo o planeta.
com extremo charme que ele persuade lderes empresariais a
adotar novos nveis de transparncia. Foi graas a Dickinson, por
exemplo, que o Walmart passou a exigir que os fornecedores divulgassem suas emisses de carbono e enfatizassem a sustentabilidade.
Em 2010, Dickinson foi nomeado CEO Responsvel do Ano pela
revista Corporate Responsibility. Ele acredita apaixonadamente que
as organizaes globais tm a escala, o alcance e a infraestrutura
necessrios para implementar normas sustentveis e promover solues
para as mudanas climticas. Ele sempre enfatiza as extraordinrias
oportunidades que existem para as empresas projetarem e investirem nas tecnologias e solues que podero salvar a Terra de uma
abrupta transformao do clima.
Dickinson autor publicado, homem de negcios experiente,
defensor da tecnologia e especialista em mudanas climticas. Suas
palestras so animadas, inspiradoras e focadas em solues. Ele apresenta argumentos irrefutveis para nos persuadir a adotar uma nova
maneira sinergtica e no conflituosa de encarar o mundo dos
negcios e o meio ambiente para a criao de um futuro sustentvel.
Paul Dickinson
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Paul Dickinson
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Paul Dickinson
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O CASO JBS
Wesley Batista
DESENVOLVENDO
UMA ESTRATGIA
GLOBAL
Wesley Batista tornou-se presidente global da JBS em fevereiro de

2011. Antes dessa posio, foi presidente da JBS USA, onde liderou o
crescimento e o desenvolvimento do mercado dos Estados Unidos
aps adquirir a Swift & Company em 2007. Sob sua gesto, a JBS USA
mais que duplicou sua receita nos ltimos quatro anos. Durante os
quinze anos prvios, Wesley atuou como Chief Operating Officer das
operaes da JBS de carne bovina no Brasil e Argentina. Em 2012,
comandou a expanso da capacidade de produo no pas, ao arrendar ou adquirir frigorficos. Tambm promoveu a entrada da companhia no mercado de carne de frango no Brasil, com o aluguel de trs
unidades da Frangosul e a aquisio da Agrovneto e Tramonto.
Ainda sob sua gesto no comando global da JBS, a companhia
entrou no mercado canadense ao assumir as operaes da XL Foods.
A JBS a mais internacional das empresas brasileiras e a maior empresa
privada do Brasil. lder mundial em processamento de carne bovina,
ovina e de aves, alm de ter forte participao na produo de carne
suna, e a maior exportadora de protena animal, vendendo para
mais de 110 pases. Com mais de 140 mil colaboradores ao redor do
mundo, a companhia possui 307 unidades de produo e atua nas
reas de alimentos, couros, biodiesel, colgeno, embalagens metlicas e produtos de limpeza. Para 2013 est previsto um faturamento
de mais de R$ 100 bilhes. A empresa foi fundada em 1953 em Anpolis,
Gois, pelo pai de Wesley, sr. Jos Batista Sobrinho.
Wesley Batista
PENSAMENTO
NACIONAL
Fotos: Eduardo de Sousa
CORPORATIVO
HSM Management 9. MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br
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Wesley Batista
leitor j imaginou ter de liderar

uma companhia de grande porte nos
Estados Unidos sem saber uma palavra de ingls? Foi o que aconteceu a
Wesley Mendona Batista em 2007,
quando sua empresa, a JBS, acelerou
a internacionalizao iniciada em
2005 com a compra da Swift dos EUA.
Por conta das diferenas culturais, ele
enfrentou diculdades de que nem
desconava, como as que envolveram funcionrios muulmanos e sua
interrupo do trabalho no Ramad
e os consequentes protestos favorveis e contrrios a isso. Porm, menos de uma dcada depois, os resultados da estratgia no deixam dvida
sobre sua boa execuo: a JBS a
maior companhia de processamento
de protena animal do mundo todo e
tambm a maior multinacional privada de origem brasileira. E, embora
ele seja lho do fundador, ningum
se atreve a dizer de Wesley que esteja frente do negcio s por ser da
famlia. O mercado em peso e note
que a JBS negociada em bolsa reconhece seu talento de gestor.
Esse talento no vem de educao
formal; como um Steve Jobs do serto, Wesley preferiu o aprendizado na
prtica ao da faculdade. Em sua anlise, no se ter distanciado de suas razes goianas e dos ensinamentos do pai
empreendedor, Jos Batista Sobrinho,
foi fundamental. A principal lio paterna, avalia, foi a de no temer o novo,
conando na prpria capacidade de
aprender e na vontade de superar diculdades. Alm disso, Wesley cr que
o sucesso passa por ter certo esprito.
Pelo menos trs dos seis irmos

Batista j mostraram ter esse esprito ao transformar um frigorco que
abatia apenas cinco cabeas de gado
por dia em 1953 em uma gigante com
capacidade total de abate dirio de
mais de 80 mil cabeas de bovinos,
18 mil de ovinos, 50 mil de sunos e
8 milhes de frangos. Seu faturamento mundial em 2013 est previsto em mais de US$ 40 bilhes.
A frmula de sucesso da JBS junta
ambio e o mais baixo custo possvel. Suas carnes so vendidas a partir
de plataformas de produo e exportao localizadas no Brasil, nos EUA, na
Austrlia, no Canad, no Mxico, no
Paraguai, no Uruguai e na Argentina;
na Europa, na sia e na frica, onde o
custo de produo de protena maior,
a JBS est presente tambm, mas com
escritrios comerciais e distribuidoras.
Nesta entrevista exclusiva a Jos
Salibi Neto, chief knowledge ofcer
da HSM do Brasil, Wesley explica que,
tendo puxado ao pai, ele e os irmos
gostam de movimento. Querem
crescer mais, tanto organicamente
como por meio de aquisies, e adoram o dinamismo do setor de carnes,
no qual o fato de o produto ser perecvel aumenta o desao todos os dias. A
me, porm, sempre pergunta a Wesley: Para que mais uma empresa?.
O que representam, para voc, a JBS e
o setor de carnes?
O pai comeou esse negcio h 60
anos e ele se misturou com a vida da
famlia. Ele foi e continua sendo nossa paixo. Eu s trabalhei com isso
EM ENTREVISTA
EXCLUSIVA, WESLEY
BATISTA, LDER DA JBS,
CONTA COMO, COM A
FRMULA INICIAL DE SEU
PAI, DE SIMPLICIDADE
E CORAGEM, FEZ
COM QUE O NEGCIO
FAMILIAR ATINGISSE
US$ 40 BILHES DE
FATURAMENTO. E A
AMBIO CHEGAR, UM
DIA, AOS US$ 100 BILHES
at hoje, desde garoto. Sempre fui, na
famlia, o que mais esteve envolvido
com o dia a dia do negcio: compra,
venda, exportao, produo, expanso etc. Eu realmente gosto disso, e
no sei explicar bem por qu.
Deve ser porque esse ramo de
carnes dinmico, tem muita coisa
acontecendo ao mesmo tempo, sem
monotonia. Nada pode esperar, porque o produto perecvel.
Isso tem muito a ver com meu estilo, eu sou um pouco agitado [risos]. E
o irmo caula, o Joesley, igual. Por
exemplo, temos um negcio de higie-
A entrevista de Jos Sallib

bi Netto,
CKO da HSM do Brasil.
HSM Management 98 MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br
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Wesley Batista
PENSAMENTO
NACIONAL
ne e limpeza, que pertence a nossa
holding e detm as marcas Albany,
Neutrox e Francis, entre outras. Precisvamos de algum concentrado
na gesto desse negcio, e o Joesley
foi para l. Ficou um ms e me ligava reclamando que no tinha graa:
No tem adrenalina, o produto no
perecvel! Se no vender hoje, vende amanh. Tudo pode esperar. Eu
quero voltar para a carne!.
Como os lhos do Z Mineiro, como
voc diz, formaram-se em gesto?
Cursamos a escola da vida. Nem eu
nem os irmos tivemos preparo acadmico. Fomos trabalhar e nem cursamos a universidade. Aos 17 anos,
eu j tocava um negcio sozinho, sem
meu pai. Acho que aprendemos a gesto na famlia e tambm por alguma
capacidade inata. O pai sempre nos
ensinou que o problema existe quando algum no quer saber, quando
no se esfora, quando no tem vontade. Porque quem no sabe, quando
quer, aprende. Ento, aprendemos
fazendo. Se algum quer aprender
a andar de bicicleta, tem de se sentar nela, cair, levantar. Esse modo de
pensar foi incorporado empresa.
Mas dizem que voc montou um time
de executivos de primeira linha. Todos adotam esse estilo mais prtico?
Sim, totalmente, nosso time todo
muito pragmtico e gosta pouco de
teoria. Acreditamos no prtico e no
simples. Temos muitos exemplos de
garotos em que apostamos, mesmo
que, formalmente, no estivessem
preparados. Mas tinham esprito,
vontade e, por isso, ns os colocamos
para realizar coisas. E eles realizaram, porque, quando a responsabilidade pesa nas costas, a pessoa vai l
e se vira.
Voc j tem um lho na empresa, no
isso? Ele segue o padro Batista?
Sim! O lho de 21 anos lidera a empresa no Uruguai desde os 20. O negcio
pequeno, mas ele est tocando, mesmo
eu vendo ele como um menino.
Tive a oportunidade de conhecer

um homenzarro que trabalhava com
o pai e que s fazia o que o pai dizia
para fazer esse lho nunca decidiu
nada, nunca sentiu nas costas o peso
do certo ou errado. No quero isso
para meu lho.
O pai nos deu outro tipo de educao, e o neto dele tambm vai ganhar
com essa sabedoria. No fcil falar
para um garoto que no sabe nada: V
l, faa!. E ele fez isso com ns trs.
Ento, seu pai aceitava o erro...
Claro que sim! Ele s agiu dessa maneira porque estava disposto a pagar pelos erros que viriam. Mas ns
aprendemos com os erros.
Alm de vontade, o que mais preciso
para realmente aprender?
Eu diria que preciso ter algo como
o esprito certo. Se algum no estiver
preparado, mas tiver alma, aprende.
Foi com esse esprito que voc enfrentou o desao de liderar a operao nos Estados Unidos? Soube que
voc desceu no cho de fbrica para
ensinar como se retalha boi...
Foi preciso muito desse esprito
quando compramos a operao norte-americana. Foi o momento mais
transformador da histria da JBS. A
operao de l era cinco vezes maior
do que a brasileira. Era decitria e
perdemos dinheiro num mercado
que no conhecamos. Ento, ponderamos entre ns que algum teria de
ir para l gerir o negcio de perto.
Eu fui sem conhecer nada, nem
falava uma palavra de ingls, mas a
crena que herdamos do pai : Ah,
no fala? No tem problema, vai
aprender, vai conhecer o mercado,
porque tem fora de vontade.
Essas so as bases da gesto Frog,
conforme vocs a batizaram?
Isso mesmo, Frog vem de From
Gois [originado em Gois, em portugus]. O nome traduz nossa aposta
em pessoas que so mais importantes do que os processos e em fazer
o simples. s vezes, cria-se muita rula para fazer as coisas. Sempre me

perguntam qual o maior desao da
JBS, e eu sempre respondo a mesma coisa: nosso desao continuar
crescendo, mas mantendo-nos simples, com pessoas tomando decises.
Conheci vrias empresas que comeam a criar estruturas complexas,
e estas fazem com que as pessoas
percam autonomia, quem desmotivadas e no se sintam mais pertencendo a uma equipe.
Voc provavelmente deparou com situaes assim nas empresas adquiridas...
Foi isso mesmo. Compramos uma
grande operao de frango dos Estados Unidos, a Pilgrims Pride, uma
empresa listada em bolsa. Logo que
a adquirimos, visitei vrias fbricas
e sempre perguntava ao gerente-geral o que estava funcionando bem
e o que ia mal na empresa, o que o
motivava e o que o desmotivava.
No esqueo o gerente de um complexo era incubatrio de ovos, abatedouro e fbrica de rao, que me disse: O que desmotiva a empresa me
colocar como gerente-geral dessa operao de 3 mil funcionrios e que abate
500 mil aves por dia e exigir que, para
eu pagar qualquer coisa que custe mais
do que R$ 5 mil, pegue autorizao de
cinco pessoas acima de mim.
No faz sentido. Se voc no acredita que a pessoa seja capaz de fazer
o que a posio exige, precisa substitu-la, e no criar procedimentos ou
hierarquias. Ns gerimos assim: se
a pessoa acha que tem de fazer algo,
que faa. Se eu achar que est errado,
ela que est errada, no a estrutura.
From Gois isso.
Peter Drucker dizia que quem no
sabe gerenciar bem a famlia e o negcio ca sem os dois. Como os irmos conseguem continuar juntos?
Drucker est certo, mas, de verdade,
no temos problema em famlia. Somos felizes por ter uma combinao
de vrios fatores que nos fazem no
ter problemas. Primeiro, temos esti-
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Wesley Batista
ESTIL
LO FR
FROG
(F RO M G O I S)
SAIBA MAIS SOBRE
WESLEY BATISTA
O PAI A
PESSOA MAIS
COMPANHEIRA
COM QUE J
PUDEMOS
CONVIVER
Wesley Batista diretor-presidente da JBS e vice-presidente de seu conselho
de administrao. Na prtica, o responsvel direto pelo desempenho da JBS
USA (que inclui Estados Unidos, Austrlia, Mxico e Porto Rico), onde so processadas carnes bovinas, sunas, ovinas e de frango, da JBS Mercosul (Brasil,
Argentina, Paraguai e Uruguai), que processa carne e couro bovinos, e da JBS
Aves, uma diviso global de carne de frango. Enquanto o irmo Joesley o
homem do dinheiro, ele o homem da gesto, formador de um time de executivos de primeira linha.
Na manobra mais ousada do grupo at agora, a compra da Swift norte-americana, em 2007, coube a Wesley a gesto da JBS USA, o que ele fez morando no
Colorado durante quatro anos sem falar uma nica palavra em ingls. Ele atribui
boa parte desse talento, no entanto, ao pai e famlia. E, no jeito simples caracterstico dos Batista, contou, durante a entrevista, uma histria que ilustra isso:
O pai superorgulhoso dos nossos negcios, tem paixo por tudo isso e a
pessoa mais companheira com quem j pudemos conviver. H pouco tempo, ele
e minha me almoaram conosco. Ele pegou uns papis e comeou a perguntar
para o Joesley e para mim:
US$ 40 BILHES.
E quantos bois est matando no mundo todo por dia? Eu: 80 MIL.
8 MILHES.
Quantos frangos? Eu:
140 MIL.
Quantos funcionrios? Eu:
UMAS 300.
Quantas fbricas? Eu:
Quanto a empresa vai faturar? O irmo respondeu:
Em que pases estamos? Ns dissemos: Estados Unidos, Canad, Mxico, Brasil, Argentina, Uruguai.... Ele ia anotando tudo. Ento, minha me perguntou:
Jos, por que isso?. Ele disse: porque, de vez em quando, encontro meus amigos, eles me perguntam os nmeros, e eu no sei responder nada. Ento, minha
me aconselhou: melhor no contar, porque vo dizer que o Z Mineiro passou
a ser mentiroso ou que est ficando gag.
los complementares e cada um possui mais habilidade natural para uma

coisa. Considero isso extremamente
importante; facilita muito o equilbrio entre irmos. Sempre fomos trs
homens e trs mulheres, e as irms
sempre nos deixaram decidir, nunca
questionaram, conam em ns. J
entre os homens, o Joesley sempre foi
mais nancista; eu, mais operacional;
e o Jnior, mais institucional.
O segundo ponto que acho fundamental para ns o fato de ningum
ter nenhum negcio fora da JBS. Est
tudo numa cesta s. No quer dizer
que no existam outras formas de funcionar bem, mas, no nosso caso, a JBS
o que importante para todos ns;
no existem interesses parte, somos
scios em tudo. s vezes, quando se
comea a olhar coisas diferentes que os
atritos na famlia tm incio.
O terceiro ponto o prazer que temos no que fazemos. Se, em algum
momento, um irmo meu no se mostra satisfeito com sua atividade, isso se
torna mais importante do que qualquer
outra coisa, incluindo dinheiro e patrimnio, pois estes so consequncia de
fazer aquilo de que se gosta. Eu estou
aqui porque gosto de estar aqui. Se minhas irms e meus irmos no esto,
no tem problema nenhum. Somos,
anal, seis irmos que se do bem,
gostam uns dos outros, admiram e respeitam uns aos outros. Nossa famlia
funciona superbem.
Como manter o funcionamento superbom nas novas geraes?
A nica maneira de fazer isso pelo
exemplo. mostrando motivao e
paixo que tentamos manter a equipe
e a famlia motivadas. Meu pai sempre diz que, quando voc faz aquilo de
que gosta, voc se diverte.
O que, de fato, o motiva?
Minha me costuma perguntar: Para
que mais uma empresa, meu lho?
Para que crescer mais?. Para viver a
vida que vivemos, sem esbanjar, no
seria preciso crescer mais. Porm ns
gostamos do trabalho. Eu digo: Me,
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Wesley Batista
ESTIL
LO FR
FROG
PENSAMENTO
(F RO M G O I S)
NACIONAL
SAIBA MAIS SOBRE A
JBS
Contando, poucos acreditam: entre 2006 e 2012, a receita lquida da JBS saltou de R$ 4,3 bilhes para R$ 75,7 bilhes, e o
Ebitda (lucro antes dos impostos e obrigaes) saiu de pouco
menos de R$ 550 milhes para atingir mais de R$ 4 bilhes.
Isso evidncia da expanso por meio da compra de empresas no Brasil e no exterior: em 15 anos, foram mais de 30
aquisies, intensificadas aps a abertura de capital, ocorrida
em 2007. A expanso internacional comeou em 2005, com a
compra da Swift da Argentina, mas, em 2007, a compra da Swift
Estados Unidos e Austrlia deu origem JBS USA, tornando a
JBS a maior empresa do mundo no setor de carne bovina. E
essa compra tambm significou o ingresso no setor de sunos.
O ano de 2009 foi marcado pela entrada da empresa nos
setores de couros (industrializao, importao e exportao),
com a implantao da JBS Couros hoje a maior processadora de couros do mundo, com produo de 86,3 mil peles por
dia no Brasil, nos Estados Unidos, na China e na Austrlia, e
de frangos, com aquisio de 64% das aes da Pilgrims Pride,
com sede nos Estados Unidos.
Outro marco importante no histrico de crescimento da
JBS foi a incorporao da Bertin, segunda maior empresa de
carnes do Brasil, tambm ocorrida em 2009. Hoje, a holding
da famlia Batista, J&F, e a famlia Bertin so scias na FB
Participaes, controladora da JBS. Com a incluso da Ber-
no tem nada a ver com dinheiro,

motivao. Fico mais feliz de dizer que
temos 140 mil funcionrios do que de
falar do valor de mercado da JBS.
O que mais me motiva e traz satisfao ter uma empresa com esse nmero de pessoas. Claro que o valor da
empresa importante, pois ele d suporte ao crescimento, mas nossa vida
no vai mudar se o negcio valer mais
ou menos. J em relao aos funcionrios, o contrrio.
Como surgiu a ambio de crescer
globalmente, considerando que vocs
vm de uma cultura com caractersticas bem regionais e simples, como
voc mesmo disse?
A expanso e a internacionalizao
foram acontecendo sem que imaginssemos. H 15 anos, j vnhamos com
a ideia de sermos a maior empresa de
tin, a diviso de novos negcios foi criada. Hoje, ela abrange

os negcios de biodiesel; colgeno; latas; vegetais enlatados; envoltrios para embutidos; snacks base de carne
bovina; confinamento; oleoqumica; transportadora de bois
e carnes; reciclagem; higiene e limpeza; e comrcio internacional. Est ligada holding, ainda, a diviso de laticnios,
com marcas fortes como a Leco (a Vigor, tambm controlada
pelos Batista, uma empresa independente).
Apesar de tantas aquisies, a agncia de classificao de
risco Moodys elevou a nota concedida companhia para o nvel Ba3 em maro de 2013, em razo, entre outros fatores, da
melhora em seus indicadores de crdito, que se deveu intensificao do crescimento orgnico.
O surpreendente desempenho da JBS confirma, de qualquer modo, a tendncia mundial de concentrao no setor do
agronegcio, algo que incomoda os criadores de gado, que tentam contornar o problema exportando bois em p, mas assim
atraem a ira de entidades de defesa dos animais. E tambm
incomoda a concorrncia internacional, como se viu na repercusso de um caso em que a JBS foi acusada de vender carne
de cavalo para a Nestl, mas era outro fornecedor que o fazia.
Apesar de ter problemas eventuais em suas fbricas, a JBS gerencia bem os riscos, tendo um sofisticado sistema de satlites
para garantir que o gado comprado l no de desmatadores.
carne do Brasil. Fomos lutando e conseguimos chegar a isso. Depois, decidimos que queramos ser uma empresa
relevante nesse setor no s no Brasil.
Ento, nos perguntamos: onde preciso estar para produzir protena? Vimos
que a Amrica do Norte e a do Sul eram
os lugares de mais competitividade do
ponto de vista da produo. Os Estados
Unidos eram os maiores produtores de
carne bovina e de frango do mundo, e
o Brasil, o segundo maior. A partir da,
comeamos a pesquisar, fomos viajar e
conhecer os mercados.
Foi nessa pesquisa que chegaram
Swift norte-americana?
Foi. Meu irmo e eu fomos para os Estados Unidos em 2005 e zemos contato com um fundo de investimento que
era dono da Swift. Batemos na porta
deles e nos apresentamos: Vocs so
FICO MAIS FELIZ DE

DIZER QUE TEMOS140 MIL
FUNCIONRIOS DO QUE
DE FALAR DO VALOR DE
MERCADO DA JBS
os donos da Swift aqui, ns somos donos da Swift no Brasil. J queramos
car perto daquele pessoal, porque sabamos que, cedo ou tarde, amos operar l. Mas comprar a Swift era inimaginvel, porque era uma companhia
que valia US$ 1 bilho, e essa monta,
naquela poca, era impossvel levantar. Ento, em maro de 2007 zemos a
abertura de capital. Veja como a vida:
em maio do mesmo ano, aquele fundo
colocou a Swift venda e contratou o
J.P.Morgan para ser o vendedor jus-
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Wesley Batista
ESTIL
LO FROG
(F RO M G O I S)
tamente o J.P.Morgan, que tinha trabalhado conosco na abertura de capital.

Tnhamos, ento, levantado algum dinheiro e o BNDES [Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social]
ajudou. A pessoa da Swift com quem
tnhamos feito contato l em 2005 foi
com quem fechamos o negcio em
2007. Acabou virando amigo. As coisas
vo acontecendo...
Como voc enxerga a concorrncia?
Vejo empresas fazendo um bom trabalho no setor, tanto em carne bovina
como em aves. A BR Foods uma bela
empresa, referncia no setor de aves
e sunos e de produtos processados, e
a Marfrig tem tido uma trajetria de
expanso bastante expressiva. Cada
uma tem seu estilo de trabalhar. Gostamos de bons concorrentes, pois eles
engrandecem o setor, instigando-nos
a ser melhores. Sempre tem algum

no nosso cangote fazendo bem-feito.
Mas uma caracterstica da JBS
olhar pouco para os outros. a losoa Frog: vamos cuidar da nossa vida,
e que cada um cuide da sua; vamos
olhar para dentro de casa e tentar fazer
o melhor no nosso negcio. As pessoas
tendem a olhar muito o vizinho...
O que voc pensa sobre a concentrao no negcio agropecurio?
um movimento sem volta. Esse nosso setor exige escala. Ele vai estar cada
vez mais consolidado e, assim, cada vez
mais competitivo. Ser pequeno nesse
negcio desvantagem. Continuamos
com ambio de crescer, mas cada
momento um momento.
Vocs alcanaram a posio de segunda maior empresa privada do Brasil,
mas cresceram, em anos recentes,

mais organicamente do que por meio
de aquisies. Por que essa escolha?
Nos ltimos dois anos, estivemos
menos focados em aquisies transformacionais do que no passado.
Ser assim, provavelmente, em 2013
e 2014, com mais crescimento orgnico, muito em razo de no termos
enxergado grandes oportunidades no
curto prazo. questo do momento.
Ns expandimos bastante de 2007
para c e temos de digerir tudo, pr a
casa em ordem.
No ano passado, zemos poucas
aquisies e tivemos crescimento
principalmente orgnico: 22%. Neste
ano, cresceremos acima de 15%, talvez ao redor de 20% novamente.
Agora, crescer est em nosso DNA.
Ficamos loucos para chegar a hora de
expandir de novo, do ponto de vista
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Wesley Batista
ESTIL
LO FROG
(F RO M G O I S)
de gente, de balano, de capacidade

nanceira. Quem sabe no chegamos
a R$ 100 bilhes em alguns anos...
Voc j deparou com a situao de
a empresa ter crescido mais do que
seus gestores?
Tenho a impresso de que no. Ns
vamos vivendo e aprendendo. Sinto
que a equipe acompanhou a evoluo

da companhia sem perder a simplicidade. Temos gente que est h 20
anos conosco.
Vemos empresas em que as pessoas acabaram no acompanhando o
ritmo. Talvez isso venha a acontecer,
mas ainda no. Ser natural, pois
preciso renovar. algo cclico.
Com a diversicao em vrios ramos, como couro e vegetais, ou mesmo frango, vocs tiveram medo de
perder o foco?
Sabemos que no podemos perder o
foco, porque algum mais focado far
melhor do que ns. Ns diversicamos, mas entendo que no perdemos
o foco, j que nosso negcio protena,
A FILOSOFIA DOS BATISTA
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Wesley Batista
ESTIL
LO FR
FROG
PENSAMENTO
(F RO M G O I S)
NACIONAL
com os agricultores e o Banco Original tem como clientes produtores

e pecuaristas prioritariamente, e por
a vai. Tanto eu como o Joesley temos funo executiva no grupo.
Eu estou 100% na JBS. No penso em outra coisa: durmo e acordo
pensando na JBS, pois temos essa
preocupao com o foco. O Joesley
est 100% voltado para a holding,
e ela que possui esses negcios
e pessoas capacitadas para toc-los, como o Jos Carlos Grubisich,
que lidera a Eldorado, e o Henrique
Meirelles, que est de olho no dia a
dia do banco.
seja carne bovina, seja frango. Ento,

a JBS diversica dentro do segmento
de protena. A concentrao importante, porque se trata de um negcio
de escala e de detalhe voc ganha no
centavo. Couro e outros produtos so
derivados do negcio.
Por que a deciso de manter a Vigor
separada?
Realizamos a aquisio da Vigor
porque pensvamos que estava dentro desse pensamento de diversicar
sem sair do core business, mas vimos que no era bem assim. O negcio de leite e derivados diferente.
Ento, tiramos a Vigor do guarda-chuva da JBS e, hoje, ela uma
empresa listada em bolsa, e nossa
holding sua acionista.
Mas a holding comporta uma gama
de negcios fora do core business da
JBS? O que me diz do Canal Rural?
No achamos que possamos vir a
perder o foco. O negcio do Canal
Rural para ns no de mdia, mas
de estarmos mais prximos dos fornecedores com quem lidamos no dia
a dia. Na JBS, so 40 mil produtores.
Ento, compramos o veculo para as
empresas do grupo. A Vigor se relaciona com muitos produtores de leite, a Eldorado Celulose tambm fala
ADMIRO
O TODOS QU
UE
CONSEGU
UEM LID
DERAR
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NDES E
COMPLEXO
OS MANTEN
NDO
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SUAS
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NDO AS COIISAS
S
DE MOD
DO SIM
MPLES
S
NADA COMO TER UM ATIVO

ESTRA
ATG
GIC
CO DO PLA
ANETA
A
Qualquer me e pai sabe: sem protena animal, uma criana no cresce. isso
que garante as perspectivas de futuro da JBS, a maior empresa em processamento de protena animal do mundo. Por mais que cresa o vegetarianismo, mdicos e nutricionistas, em sua maioria, continuam a recomendar doses dirias
de protena animal para os seres humanos. E, com a populao mundial aumentando de 7 bilhes para 10 bilhes de pessoas, o potencial de longo prazo desse
negcio gigantesco.
O que falta ainda no portflio do grupo JBS, entre os produtos de larga escala de
consumo? Peixe. Peter Drucker acreditava que a aquicultura era uma das grandes
promessas da alimentao planetria e a regio Centro-Oeste, de onde vm os
irmos Batista, tem tradio em pesca. Quem viver ver.
No mundo da gesto, h algum que

lhe sirva de referncia?
Sim, vrias pessoas! Admiro todos que
conseguem liderar negcios grandes
e complexos mantendo suas razes e
enxergando as coisas de modo simples. Tivemos oportunidade de conhecer executivos que so pessoas
admirveis. Sou admirador dos executivos do Walmart, porque, quando
se vai a Bentonville, no Meio-Oeste
dos Estados Unidos, o pessoal continua caipira. O Walmart uma companhia que faturar R$ 400 bilhes,
tem 1,5 milho de funcionrios, mas
sua equipe no perdeu contato com
a essncia, com a simplicidade. Se
voc conversar com o Jamie Dimon,
do J.P.Morgan, ver que ele continua gerindo o banco com a mo na
massa. No adianta voc pensar que
vai tocar uma grande corporao s
pensando na estratgia sem ir l e
fazer acontecer.
No Brasil, o Bradesco um exemplo disso. O sr. Lzaro Brando chega l s 6 horas da manh, senta
cabeceira da mesa e espera o pessoal
chegar s 7 horas. E as pessoas do
Bradesco continuam simples, embora seja uma empresa enorme. Essas
so empresas que admiramos; conseguem crescer, mas continuar a ter
aquele formato que as levou ali.
HSM Management
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Wesley Batista
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UMA CONVERSA COM

GINNI ROMETTY
Ginni Rometty
A NOVA ERA DA
COMPUTAO
Ginni Rometty presidente e CEO da IBM desde 1 janeiro de 2012 e

tornou-se chairman do Conselho de Administrao em 1 de outubro
de 2012. Rometty iniciou sua carreira na IBM em 1981, em Detroit,
Michigan. Desde ento, ocupou diversas posies de liderana na
empresa, mais recentemente a de vice-presidente snior e executiva
do Grupo de Vendas, Marketing e Estratgia. Nessa funo, foi responsvel pelos resultados comerciais da empresa nos 170 mercados globais em que opera e teve papel pioneiro na rpida expanso da IBM
nas economias emergentes do mundo. Como parte dessa iniciativa,
criou a unidade Growth Markets, que dever contribuir com cerca de
30% do faturamento da IBM at 2015.
Anteriormente, Rometty foi vice-presidente snior da Global Business Services, a unidade de consultoria empresarial da IBM, onde liderou a integrao bem-sucedida da IBM com a PricewaterhouseCoopers
Consulting. Esta aquisio foi a maior da histria do setor de servios
profissionais e criou uma equipe global de mais de 100 mil consultores corporativos e especialistas em servios.
Em reconhecimento por sua liderana no setor de servios profissionais, Rometty foi homenageada com o Prmio Carl Sloane em
2006, concedido pela Association of Management Consulting Firms
[Associao de Empresas de Consultoria de Gesto]. Rometty foi ainda
gerente geral da IBM Global Services para as Amricas e tambm do
Global Insurance and Financial Services Sector [Setor de Seguros e
Servios Financeiros Globais] da empresa. Ela participa do Conselho
de Relaes Exteriores, do Conselho de Curadores da Northwestern
University, e dos Conselhos de Supervisores e de Gestores do Memorial Sloan-Kettering Cancer Center [Centro de Oncologia Memorial/
Sloan-Kettering].
Rometty formou-se com honras em Cincia da Computao e
Engenharia Eltrica pela Northwestern University.
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Walter Isaacson
LIES REAIS
DE LIDERANA DE
STEVE JOBS
CEO do Aspen Institute, ex-chairman/CEO da CNN e ex-editor-chefe

da revista Time, Walter Isaacson passou dois anos trabalhando na
nica biografia autorizada do cofundador da Apple, Steve Jobs. O
livro alcanou o primeiro lugar na lista de best-sellers em praticamente todos os pases, com milhes de exemplares vendidos. Seus
outros best-sellers incluem Einstein: sua vida, seu universo, Benjamin
Franklin: an American life e Kissinger: a biography. Em 2012, a revista
Time elegeu-o uma das 100 pessoas mais influentes do mundo.
autor de um dos artigos recentes mais vendidos da Harvard Business
Review, The real leadership lessons of Steve Jobs, em que explora as
principais lies de liderana do fundador da Apple. Formou-se pela
Harvard University e Oxford University.
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AMOR, GENEROSIDADE
E TRABALHO
Clvis de Barros Filho
CUIDAR DE
PESSOAS
Este ano, Clvis de Barros Filho volta ao palco da ExpoManagement

para trazer, com seu estilo nico e bem-humorado, conceitos fundamentais para a gesto de pessoas de alta performance. Ele professor livre-docente de tica da Escola de Comunicaes e Artes da
Universidade de So Paulo. Pesquisador da Unesco indicado por concurso pelo Ministrio da Justia, autor de vinte livros, nas reas de
tica, filosofia e comunicao. Idealizador e palestrante do Espao
tica (www.espacoetica.com.br), tambm consultor em tica corporativa identificao dos valores morais vigentes, atualizao de cdigos, esclarecimento dos seus contedos normativos, aderncia das
prticas aos valores da empresa, ouvidoria externa para questes ticas. Ministra cursos nas empresas sobre valores, identidade, eficcia,
felicidade e realizao no trabalho e temas afins. Obteve Ph.D. pelas
Universidades de Paris e de So Paulo.
C ONFIAR PARA C ONVIVER
vida em sociedade supe alguma concordncia sobre o valor.

Das coisas e das aes humanas. Pelo menos daquelas que podem
comprometer gravemente os fluxos sociais. Assim, as instituies condicionam
o pertencimento de seus membros ao
conhecimento e aceitao de alguns valores. So exaustivamente exibidos, repetidos exausto e aos gritos em eventos motivacionais, constam de cdigos de
conduta e tudo mais. Mas sempre caber
a pergunta: por que esses valores e no
outros? Por que no seus contrrios?
Assim, por exemplo, a desconfiana
no lugar da confiana, a opacidade no lugar da transparncia, o prazer no lugar
da disciplina, o mximo benefcio imediato no lugar da sustentabilidade do
negcio, a superioridade tnica no lugar da equidade e assim por diante. Afinal, tambm aprendemos a desconfiar
para viver, a reconstruir relatos que minimizem estragos, a minimizar o desconforto na microgesto da vida. Os
pases ricos detonaram e continuam detonando o meio ambiente, o que inviabilizar a continuidade da vida como ela
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. E a escravido definida pela etnia era

normal at ontem.
Pois , ante tamanha oferta, preciso simplificar. Reduzir. Escolher uns e
no outros. Para que possam ser respeitados por qualquer um. Universalmente talvez. Mas como o que alegra uns
no alegra todos, todos lutam pela generalizao do valor que corresponda
prpria alegria. Aos prprios interesses.
Que seja o meu valor o valor, o verdadeiro valor.
E, dessa forma, o mundo acaba de se
converter numa arena de luta. Luta de
agentes interessados pela definio do
valor legtimo das coisas. Com resultados sempre provisrios. Refns de uma
relao de foras sempre subversvel.
Por esse caminho, a tica tornou-se uma
questo de poder.
Livres para viver
Para muitos outros pensadores, tambm clssicos, a escolha da vida no
pode estar merc de nada disso. Deve
respeitar normas e critrios que no levem em conta o que estamos sentindo.
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Alinhados com valores existenciais que no sejam em nada relativos situao vivida. Por
isso denominados absolutos.
Graas a eles, poderamos deliberar na contramo dos afetos.
Pela tristeza. Em nome do dever. S nesse caso teramos certeza da prpria liberdade. Da prpria dignidade.
Deliberar preciso
Na paixo ou na autonomia, o fato
que, enquanto houver vida, estamos
condenados a viv-la. A decidir sobre
ela. Mesmo na hora de abrevi-la. Agir
uma sina. No h como fugir. Tirar frias.
A opo de no agir transcende a existncia. Est fora da vida. Nossas aes
se confundem com ela. Na solido e na
interao com outros. E, ante essa necessidade que toda nossa, refletimos
para decidir. E nossa ao muitas vezes
depender dessa reflexo. Por isso, uma
ao moral. Identificada e decidida pela
razo, tendo como referncia algum
tipo de norma.
Mas quando usamos a razo para
deliberar entre vrias condutas que passam pela nossa cabea, damo-nos conta
rapidamente de que nem sempre a equao encaixa. Que talvez no haja equao.
Que a fertilidade intelectiva e a riqueza
de variveis quase sempre jogam contra.
Imobilizam. Os efeitos contraditrios
que as coisas do mundo impem sobre
ns, no caso das interaes com outras
pessoas, parecem potencializados.
Por que no mentir?
Questo de confiana
Por exemplo. A mentira , para muitos,
sempre condenvel. Inaceitvel. Porque
corroeria premissa importantssima da
vida e da convivncia. J para outros,
nem sempre assim. Ser mentir um vcio em qualquer situao? Proponho a
reflexo e no consigo me impedir de escutar os gritos do meu pai, condenando
categoricamente a mentira e ameaando-me de severa punio.
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Para poder viver, supomos

a existncia de muitas coisas que
naquele instante de deliberao
no esto diante de ns. Coisas
que no podemos verificar por
ns mesmos. Quando algum
nesta sala sente inopinada necessidade
de urinar, levanta-se e procura um toalete. Esse gesto s se justifica pela certeza de haver um toalete num espao como
este. Mesmo que no tenha ainda flagrado o vaso, a busca pertinente. Seno,
urinaria onde est. Em nome da inrcia
ou do menor esforo.
Essa certeza sobre mundos no verificados concerne tambm a nossa convivncia com os demais. Suas aes, seus
discursos. Na hora de agir, de escolher
uma conduta entre outras, de jogar no
lixo solues de vida em nome daquela
que nos parece melhor, servimo-nos de
uma srie de certezas sobre a conduta
dos demais que prescindem de constatao. Confiana para alguns, f para
outros.
Agora mesmo, no momento em que
transcrevo a gravao desta aula, dias
antes do Natal, em So Lus, suponho
que a editora honrar seu compromisso de public-la. Suponho tambm algum leitor. Suponho at conversas em
torno do texto. E nada disso posso verificar. Simplesmente porque, neste caso,
nada disso tem, no instante em que digito, materialidade alguma. Mas sem essas certezas eu no estaria aqui, diante
do meu micrinho, com tantos atrativos
naturais por perto, desdenhando da minha ausncia.
O efeito benfico de qualquer

afirmao mentirosa sempre de
curto alcance. Pouco sustentvel.
Da mesma forma, quando interagimos, recebemos informaes de terceiros sobre coisas que no podemos checar. No h outro jeito. Precisamos
saber muito mais do que nossos olhos
enxergam. Do que a posio de nosso
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corpo no mundo autoriza perceber. Por isso, s nos resta acreditar no que nos contam.
Pela mdia, o jornalista
apresenta suas manchetes, que
anunciam fatos jornalsticos.
Sabemos que eles, seus patres e anunciantes tm muitos interesses nesse trabalho. Que costumam apresentar as coisas do jeito que mais lhes convm. At
porque preciso escolher na hora de fechar uma pauta. O mundo grande demais para to poucas pginas ou segundos de notcias.
Mas na hora que voc se abaixa de
manh para recolher o jornal que lhe
foi entregue por assinatura e se dispe
a ler, porque tem certeza de que tudo
aquilo aconteceu mesmo. E quando voc,
conduzindo seu veculo, muda de trajeto por conta de uma informao ouvida
no rdio, por estar seguro de que o caminho habitual estar congestionado,
pelas razes anunciadas.
Da mesma forma, quando algum,
agora longe da mdia, conversando com
voc num bar, se apresenta como professor de tica da universidade, como
admirador de msica sertaneja, como
louco por fgado acebolado e rabada
com salada de agrio, voc d continuidade ao dilogo presumindo que tudo
isso seja verdade.
Porque, se mentirmos sobre ns mesmos, impedimos nossos interlocutores
de conhecer nossas prticas, hbitos,
apetites, em suma, para falar simples,
de saber quem somos. O que impediria
nossa identificao. E qualquer confiana na veracidade de nossas afirmaes.
O efeito benfico de qualquer afirmao mentirosa sempre de curto alcance. Pouco sustentvel. Porque uma
vez associada a prtica ao autor, suas declaraes tornam-se doravante suspeitas. Este no de confiana, dizemos.
E, se por hiptese, todos se tornassem
mentirosos, se a mentira virasse regra
universal, qualquer iniciativa mentirosa seria ineficaz. Ningum daria crdito
a um mentiroso, sabendo-se tratar-se
de um. O que tornaria a convivncia im-
possvel. Por tudo isso, s podemos concluir, ento, que mentir no adequado. No ajuda a
viver e conviver bem.
Por que mentimos assim mesmo?
Questo de levar vantagem
Mas, apesar de toda essa argumentao,
o fato que mentimos com frequncia.
Uns mais, outros menos; fato. Ento,
de duas uma: ou somos ignorantes e
no sabemos viver, servimo-nos de uma
razo viciada e erramos a cada mentira;
ou, ento, a mentira nos parece, em situaes concretas da vida, muito conveniente. Convenincia nossa, do mentiroso,
mas tambm convenincia do outro. A
quem pretendemos proteger da verdade.
Comecemos pelo mais comum. Mentir para atender convenincia de quem
mente. Convenincia do canalha, que
age mal com vistas a um benefcio prprio. Daquele que sonega suas verdadeiras intenes para fazer crer no que
no pretende e auferir benefcios dessa
falsa crena. Convenincia do xavequeiro, do paquerador, que, com escopo de
cpula singular, faz crer em projetos de
longa durao, com direito a nomes
para a prole, bairro e arquitetura da futura residncia e envelhecimento compartilhado.
Sempre se poderia argumentar que
as delcias proporcionadas por uma
aproximao fsica prazerosa, com um
parceiro desejado, justificam todas essas miudezas sobre o que se pretendia
da vida no momento da abordagem. Afinal, sempre passam tantas coisas pela
nossa cabea quando cogitamos sobre
o futuro. Nossas expectativas so mesmo sempre to confusas. To fugazes.
Podemos deixar de querer rapidamente
aquilo que, com muita intensidade, almejamos para ns num instante qualquer.
Afinal, um orgasmo muda tanta coisa!
Mentir por convenincia nossa, com
certeza. Mas tambm por convenincia
do outro, do interlocutor, da vtima.
Que ter no afastamento do real proporcionado pela mentira, ainda que tempo-
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rrio, um unguento, uma sobrevida, um instante de alvio, um

blsamo protetivo ante a tristeza que supostamente ensejaria
a verdade. Quando a sinceridade parece cruel demais. Ser que
um doente, em estado terminal, precisa
mesmo de relatos verdicos?
Perceba que no fcil aprender a
viver. muito diferente de aprender geografia ou eletricidade. No caso dessas e
outras cincias, mesmo que suas leis
possam ser a qualquer momento falseadas por alguma experincia superveniente, enquanto so leis contam com grande
adeso. J sobre a melhor forma de ao
na convivncia, as discordncias so
onipresentes.
Valores complexos
Porque para deliberar preciso lidar
com opostos. Com contradies. Com
uma complexidade que salta aos olhos
em interminveis situaes. Aqui a tica
se converte em problema tico. Porque
os critrios para identificar a melhor
das vidas, comumente denominados valores pelas empresas, so mesmo contraditrios, enfrentam-se, anulam-se. No
constituem uma orquestra sinfnica.
Traduzem-se em imperativos antagnicos, em conflitos de mximas e deveres.
Como a dificuldade de identificar o
bem coletivo a partir dos interesses individuais. Ou acertar a vida de cada um
partindo de uma vontade geral. Estamos
imersos numa pluralidade axiolgica.
Numa floresta complexa de deveres. Politesmo, nomeiam os ps-modernos.
Max Weber apenas um exemplo de
analista dessa complexidade distingue
a tica de princpios, ou de convico,
da de responsabilidade. Esta ltima fundada nos fins. A primeira nos meios. Propostas inconciliveis. Sem que se possa
impor a quem quer que seja a adoo
de uma ou de outra.
Contradio entre valores. Entre
meios e fins. Entre o particular e o universal. Complexidade que desautoriza
um entendimento sistmico da tica.
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Sistema que faria de toda dvida existencial um simples input.

Que, para no congestionar as
instncias decisrias de vida,
teria de ser filtrado. O filtro, ou
gatekeeper, excluiria as vidas
nem sequer cogitadas ou rejeitadas de
ofcio. S ingressariam na caixa preta as
possibilidades existenciais consideradas plausveis. Uma vez na caixa, todas
elas seriam submetidas a valores. A um
tratamento axiolgico, para falar difcil.
Esses estariam dispostos de forma funcionalmente complementar com vistas
reduo da complexidade existencial.
Aplicados os valores a cada uma das
possibilidades de vida cogitadas, identificar-se-ia, com o mnimo de desvio ou
erro, a melhor das vidas, a soluo para
a existncia. Para que isso desse certo,
seria preciso reduzir a diversidade. Selecionar alguns valores. Excluir outros.
Seus contrrios. Incompatveis. Afinal,
todos precisamos de segurana. Ainda
mais quando temos de decidir a cada
minuto sobre polticas e estratgias com
efeitos decisivos para muita gente.
Porque a sociedade ou a
civilizao no tolera tanta
diversidade de valores. Precisa se
proteger. Manter a ordem.
preciso definir o certo e o errado
a qualquer preo. Assim, da mesma maneira que uma organizao deixa claro
em sua comunicao interna que, em
caso de dvida, os critrios sobre o
certo e o errado sero aqueles e no outros, lembro-me de uma frase de Lnin,
leitura de estudante, releitura de professor. Se no for exatamente este o
texto, muito perto disso: Ns reconhecemos o valor da camaradagem, o
valor da ajuda a todos os camaradas, o valor de tolerncia s suas opinies. Mas
para ns esse valor da camaradagem
secundrio em relao ao dever que temos diante da social-democracia russa
e internacional e no o contrrio.
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A segurana tica parece

necessria para a convivncia.
Para a vida em sociedade. Todos de acordo. Mas ainda fica
faltando explicar o fundamento
dessa hierarquia. O porqu da
primazia. O valor do valor. Por que alguns valeriam mais do que outros.
Em palestra para a alta cpula de
uma multinacional, um de seus diretores
pediu-me que listasse num PowerPoint
os valores, em ordem decrescente de
importncia. Precisou que bastariam os
top ten. Fiquei surpreso. Esquivei-me,
alegando pouca familiaridade com o
PowerPoint. Ironia no captada. Pediu-me, ento, que fizesse uso do flipchart.
Foi quando tive de admitir que
tambm ignorava a tal lista. Logo me
dei conta de que no pegava bem, num
mundo de certezas, admitir tamanha
ignorncia. Meu interlocutor fitou-me
como se houvesse uma lacuna imperdovel no meu repertrio pessoal. Decorrente de uma negligncia em meus
estudos. Como se eu tivesse faltado
quela aula ou pulado o captulo que
trata desse assunto.
Para tentar reverter a frustrao,
tive de apelar. Afinal, tratava-se de um
diretor. Argumentei que me sentia bem
acompanhado. Perguntei-lhe se conhecia Deus. Respondeu que sim, em tom
de obviedade. Normal. Afinal Deus e diretores costumam trabalhar no mesmo
andar. Cruzam-se no corredor. So ntimos. Pois bem, continuei.
Quando Moiss se comunicou por
e-mail com Deus no alto do Monte Sinai,
recebeu uma lista de valores, objetivados em mandamentos. Mas no constava em nenhuma parte da mensagem que
o quarto mandamento tivesse prevaln-
cia sobre o quinto. Assim, se

houvesse conflito entre eles, algum teria de prevalecer. Ora,
se Deus no tinha atendido
quela solicitao, eu estava legitimamente dispensado.
Meu anfitrio concluiu, ento, com
indignao, que, nessas condies, jamais poderia saber, em caso de contradio, que valor valeria mais. Ah v!,
exclamei com sarcasmo. Concluiu tambm que, naquele caso, nunca poderia
ter certeza do melhor critrio e, consequentemente, da melhor opo para a
vida. Inquiriu-me, ento, sobre como fazer para no errar nunca. Nova decepo. Admiti no ter a menor ideia. Se
tivesse, erraria menos nas prprias
decises. Sugeri que, se encarasse a
complexidade da vida com humildade,
ganharia distncia deste mundo delirante das frmulas garantidoras de sucesso. E proximidade da crueza das
coisas, como elas so.
Assim, quando algum argumenta
no campo da tica sobre a melhor maneira de viver e conviver, no se contenta
com a parcialidade de seu ponto de vista; busca o convencimento, aspira universalidade. Porque a sociedade ou a
civilizao no tolera tanta diversidade
de valores. Precisa se proteger. Manter
a ordem. No processo de reduo dessa
complexidade, alguns pontos de vista
sero ungidos pelo estatuto de regra
para todo mundo. quando algumas impresses dispersas viram cdigo. E outras no. E algumas vidas de qualidade
so convertidas em protocolo de qualidade de vida. Converses conflituosas.
Luta pela legitimidade de definir o que
tico e o que no interessa que seja.
Mas isso tema de um prximo texto.
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COMO O NOVO PENSAMENTO

ECONMICO EST
TRANSFORMANDO A ECONOMIA
Paul Ormerod
NETWORK
ECONOMICS
Renomado economista britnico, Paul Ormerod um dos criadores

do novo pensamento econmico Network Economics, j destacado
recentemente pela revista Exame. Ormerod premiado autor de vrios
best-sellers, publicados em mais de dez idiomas. Entre eles se destacam Positive linking: how networks and incentives can revolutionise the
world, A morte da economia e Why most things fail. Este ltimo foi eleito
um dos melhores livros de negcios do ano pela revista Businessweek.
Seus livros j venderam mais de 1 milho de cpias em todo o mundo.
Foi fundador do Henley Centre for Forecasting e cofundador
do Volterra Partners, empresa de consultoria econmica. Entre seus
clientes destacam-se organizaes do porte do Banco Mundial, Unilever, Diageo e Tesco. Foi eleito membro da British Academy of Social
Sciences e Distinguished Fellow do Instituto de Estudos Avanados
da University of Durham. formado em Economia pela Cambridge
University e obteve o mestrado em Economia e Econometria pela
Oxford University.
Paul Ormerod
Paul Ormerod
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ExpoManagement, So Paulo, novembro 2013
Temas
y Como a tecnologia est mudando o modo como tomamos decises no
y
y
y
y
y
y
y
sculo 21.
Por que os efeitos de rede so agora o principal fator determinante de
comportamentos.
Por que a maioria das polticas governamentais baseada em um modelo
obsoleto.
Por que a crise financeira foi causada por efeitos de rede.
Por que cisnes negros so muito mais frequentes em um mundo
conectado em rede.
Como detectar e monitorar a fora cada vez maior dos efeitos de rede nos
mercados.
Como diferentes efeitos de rede implicam estratgias diferentes.
Por que a gesto comunitria das redes hoje a chave do sucesso
corporativo.
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O mundo do sculo 21
y Em 1900, a maior parte da populao mundial vivia em aldeias. Hoje,
mais da metade vive em cidades.

y A internet est transformando o mundo como a imprensa o fez no sculo 15.
y Os consumidores hoje deparam com uma proliferao estupenda de
opes. H mais de 10 bilhes bilhes! de opes disponveis apenas

na cidade de Nova York.
y Muitos desses produtos so complexos e difceis de avaliar.
y Hoje estamos muito mais cientes dos comportamentos/opinies/escolhas
dos outros do que outrora.

y Os gostos e as preferncias do consumidor no so estveis.
y Eles evoluem. Especificamente, evoluem copiando o que os outros fazem.
y Copiar os outros influncia social hoje o principal fator
determinante de comportamentos.
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3.500
tipos de laptop
em estoque
3.000
Fadiga decisria
tipos de televisor
de alta definio
em estoque
450
tipos de cmera
compacta em estoque
300
tipos de TV de
plasma em estoque
120
tipos de tablet
em estoque
35
tipos de cmera
DSLR em estoque
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9
O experimento de download de msicas: um exemplo

de copiagem.
y SALGANIK, Matthew J.; DODDS, Peter Sheridan; WATTS, Duncan J.
Experimental study of inequality and unpredictability in an artificial

cultural market. Science, v. 311, p. 854-856, 10 fev. 2006.
y Estudantes baixaram msicas que at ento desconheciam, com ou
sem conhecimento das escolhas de participantes anteriores.

y Essas informaes eram tanto classificadas como no classificadas.
y Os estudantes tambm deram uma nota a cada msica.
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150
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50
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Downloads relativos mdia normalizada de 100
Nmero de downloads de cada uma das 48 msicas.

Nenhuma influncia social.
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300
200
100
0
Downloads relativos mdia normalizada de 100
Nmero de downloads de cada uma das 48 msicas.

Forte influncia social.
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Principais questes
y Qual a fora da influncia social, comparada
com os atributos do produto (preo, qualidade

etc.), em seu mercado?
y Quem influencia quem?
y Qual a estrutura da rede de influncias?
y A gesto da comunidade a chave para o sucesso.
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Pegadas
y A influncia social deixa pegadas caractersticas nos dados.
y Diferentes tipos de influncia deixam pegadas diferentes.
y Nem todos caadores usam chapus de pele. Amarillo Slim,
ex-campeo mundial de pquer.

y O nmero de pessoas que seguem voc no Twitter e o nmero
de pessoas que leem seu blog podem nos dizer muito pouco
da sua influncia efetiva.
y As pegadas que buscamos so os padres de conexes, no as
conexes em si.
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smartphone
80
70
60
50
40
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laptop normal
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Pesquisa online: quantos de seus amigos

compraram a mesma marca que voc?
Todos ou a
maioria
9
Alguns ou
nenhum
73
Laptop normal
29
27
Laptop de ponta
41
19
Refrigerador/
congelador
Fonte: GFK.
19
20
60
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Paul Ormerod
As implicaes de um mundo de influncia social

y Os atributos objetivos de um produto se tornam menos
importantes.
y O principal identificar quem exerce influncia e usar a
estratgia de marketing para ir atrs dessas pessoas.

y Para obter sucesso em marketing, preciso combinar o
Big Data com resultados analticos da teoria das redes.
21
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61
Paul Ormerod
62
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COMO CONQUISTAR O MERCADO

QUE MAIS CRESCE NO MUNDO
Michael Silverstein
AS MULHERES
QUEREM MAIS
Michael Silverstein coautor do best-seller Women want more: how to

capture your share of the worlds largest, fastest-growing market. Essa
obra resultado de uma revolucionria pesquisa com mais de 20 mil
mulheres em 21 pases sobre a expanso da economia feminina. Ele
o coautor de trs outros livros, entre eles The $10 trillion prize, Treasure
hunt e Trading up: why consumers want new luxury goods, este um
best-seller da Businessweek.
Silverstein tambm autor de artigos publicados na Harvard
Business Review. J foi entrevistado inmeras vezes em programas de
TV da CNBC, ABC, NBC e Fox News. citado regularmente em publicaes importantes como The Wall Street Journal, The Times de Londres,
Newsweek e Financial Times. scio do Boston Consulting Group,
uma das mais importantes empresas de consultoria do mundo, e o
atual lder da diviso global de consumo.
Formou-se em Economia e Histria pela Brown University e
obteve um MBA com honras pela Harvard Business School.
Michael Silverstein
As Mulheres Querem Mais

Como Conquistar o Mercado que Mais Cresce
no Mundo
Novembro 2013
Copyright 2013 do The Boston Consulting Group, Inc. Todos os direitos reservados.
As mulheres querem mais, em uma pgina.

Hoje as mulheres controlam gastos de US$ 29 trilhes em todo o mundo.
Elas controlam 64% dos gastos domsticos em mdia; sua influncia maior nos
mercados desenvolvidos.
Nos prximos 5 anos, a renda das mulheres que trabalham aumentar
US$ 6 trilhes em todo o mundo.
As mulheres tm graves insatisfaes em diversas categorias.
As principais oportunidades para atend-las melhor: sade, vesturio e servios
domsticos.
A vantagem de ser o primeiro.
Demandas extraordinrias sobre seu tempo: nova forma de competio baseada
no tempo.
As mulheres casadas com filhos so as que tm menos tempo para atividades de
lazer, pressionadas pelas crianas, pelo trabalho e pelo lar.
O que o cliente deve fazer: reconhecer, pesquisar, reagir, refinar.
1
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65
Michael Silverstein
Trs primeiros pargrafos de Women want more

H uma discreta revoluo econmica e social se desenrolando enquanto
escrevemos este livro.
Pode no haver violncia nas ruas, mas h agitao no local de trabalho, tumulto
nos lares, mudanas radicais no mercado e um embate para obter influncia no
governo e na sociedade como um todo. uma revoluo de, por e para mulheres
impulsionada pelo desejo de obter mais: mais educao, maneiras melhores de
cultivar a si mesmas e a suas famlias, mais sucesso como executivas e empresrias,
remunerao maior e formas melhores de gerenciar e potencializar sua riqueza
acumulada.
uma revoluo de insatisfao, na qual as mulheres esto usando seus tales de
cheques para votar no em grandes setores da economia, incluindo servios
financeiros, eletroeletrnicos, bens de consumo durveis e servios de sade. Elas
esto dizendo: Vocs no me entendem, H demandas excessivas sobre meu
tempo, Assumo parcela desproporcional de tarefas domsticas e tenho um
emprego de tempo integral, Ajude-me ou vou encontrar outro fornecedor.
2
Principais fatores do aumento da renda e dos gastos das

mulheres
Educao: uma fora inexorvel por igualdade e melhor remunerao.
57% dos alunos de instituies de nvel superior nos EUA so hoje mulheres.
55% na Europa.
50% no resto do mundo.
Participao no mercado de trabalho: mais mulheres esto ingressando e permanecendo no mercado.
50% das mulheres em todo o mundo participam do mercado de trabalho, resultando em mais de 1 bilho
de trabalhadoras, que hoje ganham US$ 12,5 trilhes.
100 milhes desses mulheres representam mais de um tero da renda total.
Nos EUA, 60% das mulheres so economicamente ativas: isso representa 75 milhes de mulheres, com
renda de US$ 3 trilhes.
Aumento dos salrios: eliminao da defasagem salarial em relao aos homens.
Nos Estados Unidos hoje, as mulheres ganham US$ 0,63 para cada dlar ganho por homens,
comparado com US$ 0,62 em 2007.
Nos EUA, o salrio mdio de mulheres que trabalham em tempo integral e parcial US$ 38.906.
Estimamos que o descompasso salarial (relao entre o que as mulheres e os homens ganham) vai
diminuir 1% ao ano em todo o mundo.
Empresrias: a categoria das donas de pequenas empresas a que cresce mais depressa.
As mulheres so donas de 45,8% das empresas dos EUA, empregam 8 milhes de pessoas e geram
receitas de US$ 1,3 trilho.
O nmero de empresas pertencentes apenas a mulheres crescem duas vezes mais que o das empresas
norte-americanas em geral e crescem mais depressa que as empresas pertencentes a homens.
2013
66
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Michael Silverstein
Nos prximos 5 anos, as mulheres que trabalham geraro

aumento de renda de US$ 6 trilhes em todo o mundo.
Renda das mulheres em todo o mundo
Principais fatores
Renda
(US$ x trilho)
Nmero crescente de mulheres que trabalham.

O nmero de mulheres que trabalham tem
aumentado 1% ao ano e continua a aumentar.
18,5
18
Estima-se que o nmero total de mulheres

que trabalham crescer 60 milhes, atingindo
1,13 bilho em 2018.
16
+6.0 Tn
14
12,6
Nos prximos cinco anos, estima-se que a

relao entre a renda das mulheres e a dos
homens aumente US$ 0,03, atingindo US$ 0,60.
12
2013
A discrepncia salarial entre os sexos est

diminuindo.
As mulheres atualmente ganham apenas
US$ 0,57 para cada US$ 1 ganho por homens.
2014
2015
2016
2017
Aumento mundial do salrio relativo.

Nos prximos cinco anos, estima-se que a
renda obtida pelas mulheres em todo o mundo
aumente em mdia US$ 8 mil.
2018
Ano
2013
As mulheres tm graves insatisfaes em vrias categorias.

Oportunidades para atend-las melhor: sade, vesturio e servios para o lar.
Quais categorias deveriam tentar entender e atender melhor as necessidades das mulheres?
(as 10 piores das 58 categorias avaliadas)
Porcentagem das entrevistadas
40
30
20
32
30
30
29
29
29
27
26
26
25
Roupas de
trabalho
Limpeza
domstica
Mdicos
Lingerie
Hospitais
Carros
Seguro
de vida
Roupas
de estilo
Cosmticos
10
0
Reforma
do lar
Posio
2013
10
Pesquisa: n = 7.742.
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67
Michael Silverstein
As mulheres tm graves insatisfaes em vrias categorias.

Oportunidades para atend-las melhor: servios financeiros, sade, bens de consumo durveis.
50
40
30
47
47
20
46
44
41
39
37
36
Hospitais
34
33
10
0
Investimentos
Posio
Carros
Bancos
Seguro
de vida
Mdicos
Seguro
de carro
Roupas de
trabalho
MicroHospedagem
computadores
10
2008
As mulheres no Brasil tm insatisfaes ainda mais graves em

muitas categorias.
Oportunidades para atend-las melhor: servios financeiros e sade.
60
40
55
52
51
49
48
48
46
45
44
44
Mdicos
Reforma
do lar
Seguro
de carro
Carros
Investimentos
Bancos
Seguro
de vida
Medicina
opcional
Roupas de
trabalho
20
0
Hospitais
Posio
2013
10
68
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Principais reas de insatisfaes com produtos/servios

Produto mal projetado e no customizado para mulheres.
Produtos no adaptados s necessidades e aos desafios especficos das mulheres.
Muitas vezes so vendidos como um s modelo para todos ou com customizao apenas superficial.
Vendas e marketing inbeis ou malfeitos.
O marketing muitas vezes baseado em esteretipos antiquados, no em insights sobre as mulheres
de hoje.
As vendas e/ou prestao de servios no visam diretamente as mulheres nem buscam atender suas
necessidades.
Incapacidade de aceitar a necessidade de solues que poupem tempo.
Encontrar tempo e equilbrio o principal desafio das mulheres isso raramente reconhecido em
muitas categorias.
De modo geral, as mulheres ainda tm de fazer trade-offs ou concesses, principalmente no que diz
respeito a tempo, custo e qualidade.
Incapacidade de fornecer atrativos e diferenciao palpveis.
Se no atenderem claramente as necessidades e os desafios das mulheres, as inovaes em produtos/
servios no oferecem valor nem so fonte de diferenciao.
As mulheres raramente so consideradas um segmento legtimo.
Incapacidade de desenvolver senso de comunidade.
Maioria dos produtos e servios no oferece senso de comunidade e carece de empatia; fonte potencial
de diferenciao e valor duradouro para as mulheres.
Vnculo pessoal e credibilidade so extremamente importantes para as principais categorias de
servios.
Poder de indicar ou recomendar.
8
Demandas esmagadoras sobre seu tempo.

Mulheres casadas e com filhos, pressionadas pelas crianas, pelo trabalho e pelo lar, so
as que menos tm tempo para buscar lazer.
Tempo gasto por semana (horas)
Solteiras
Casadas
sem filhos
Casadas
com filhos
Filhos j
saram
de casa
Divorciadas
Vivas
Trabalhar fora de casa
25
25
35
20
25
20
Afazeres domsticos
17
24
25
27
21
24
26
Compromisso total
52
56
86
56
54
51
Atividades pessoais
52
48
37
49
50
46
Atividade
Cuidar da famlia
O multitasking uma habilidade necessria, mas contribui para

pulverizar seu tempo e aumentar o estresse em sua vida.
2013
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69
Michael Silverstein
Demandas esmagadoras sobre seu tempo.

Pressionadas pelas crianas, pelo trabalho e pelo lar, as mulheres tm cada vez menos
tempo para dormir.
Porcentagem de mulheres que dormem 5 horas ou menos por noite
Casadas
com filhos
Filhos j
saram
de casa
Divorciadas
Vivas
Ano
Solteiras
Casadas
sem filhos
2008
10
12
13
15
16
2013
16
13
11
19
19
19
Elas sacrificam o sono para atender as demandas de seu horrio frentico e sua falta de tempo.
O multitasking uma habilidade necessria, mas contribui para

pulverizar seu tempo e aumentar o estresse em sua vida.
10
Mulheres com filhos pequenos so as mais sobrecarregadas;

abrem mo do sono e de cuidados consigo mesmas.
10 percentil
(horas)
25 percentil
(horas)
Tempo
mediano
(horas)
75 percentil
(horas)
90 percentil
(horas)
Limpar
12
Cozinhar
10
15
Lavar roupa
10
14
Compras de supermercado
10
Afazeres domsticos
Filhos com at 4 anos
Filhos acima de 4 anos
Sem filhos
9
8
6
15
14
10
22
24
16
34
36
25
45
50
36
Cuidar das crianas

At 4 anos
Acima de quatro anos
0
0
5
1
10
6
30
11
60
20
Tarefa
2013
11
70
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Michael Silverstein
A TV e a Internet dominam o tempo de lazer.

Horas gastas por semana em diversas atividades.
Atividade
EUA
Brasil
Mundo
Assistir TV
Usar a internet
Ler
Toalete pessoal
Limpar
Cozinhar
Lavar roupa
Compras de supermercado
Compras para si mesma
Compras para outros
Convvio social
Ginstica
Cuidar de crianas
Hobbies/atividades pessoais
Manuteno do lar
Outras atividades em famlia
Atividades voluntrias
Colocar-se em primeiro lugar
15,8
14,2
4,4
5,3
4,4
6,1
3,2
2,5
1,2
1,7
4,1
2,8
6,8
3,9
2,4
3,2
1,0
3,5
7,2
10,6
3,7
5,6
4,9
6,2
2,8
2,6
1,7
2,2
3,2
2,5
5,1
3,9
1,9
4,6
0,8
3,9
13,3
9,2
3,9
5,5
6,3
8,4
4,2
3,7
2,2
2,5
4,6
2,6
7,1
4,7
3,1
4,4
1,4
4,1
Total
86,4
73,6
91,4
2013
12
A curva em V da satisfao da juventude para a vida de

casada para a poca em que os filhos j saram de casa
Satisfao com a felicidade
Pontuao mdia
Satisfao com nvel de estresse
3,50
3,25
Corresponde
expectativa
3,00
2,75
0 18
2008
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
Idade
No geral, sua felicidade quase sempre corresponde expectativa,

mas seu nvel de estresse sempre maior do que a expectativa.
Nota: Pontuao mdia calculada tomando por base 5 = muito alm da expectativa, 4 = alm da expectativa, 3 = corresponde expectativa, 2 = abaixo da expectativa, 1 = muito abaixo da expectativa.
Dados espalhados ao longo de trs anos.
Fonte: Pergunta Q28 de questionrio online; N = 11.747.
13
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71
Michael Silverstein
Desafios para as mulheres:

dinheiro insuficiente, tempo insuficiente
com o agravante de elas serem
responsveis pela esmagadora maioria
das tarefas domsticas
Triplo golpe de
desafios relativos ao tempo
Porcentagem das entrevistadas com

responsabilidade exclusiva ou compartilhada
50
100
45
40
80
Exclusiva
91
91
89
26
22
15
34
30
30
30
88
87
29
30
72
18
60
19
20
Compartilhada
40
73
65
69
Limpar
Preparar
refeies
59
56
55
Compras
de supermercado
Cuidar
dos
filhos
Administrao
do lar
20
10
0
Controlar
finanas
domsticas
Ter
No ter
Envelhecer Demandas
tempo com dignidade excessivas prioridades
sobre meu conflitantes
suficiente
tempo
para si
Lavar
roupa
2013
14
Que tipo de desafios voc enfrenta em seu dia a dia?

Porcentagem de entrevistadas
Desafio
EUA
Brasil
Mundo
Demandas excessivas sobre meu tempo
30
31
30
No ter tempo suficiente para mim mesma
33
40
34
Ter prioridades conflitantes
19
21
19
Administrar lar/finanas domsticas
54
47
45
Posio de liderana exige sacrifcio

no lar
11
Tentar vencer no mundo dos homens
10
Envelhecer com dignidade
39
43
30
Cuidar de pais idosos
13
13
Romance sumiu do meu relacionamento
16
24
15
Outros
2013
15
72
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Michael Silverstein
Algumas marcas entendem realmente as mulheres.
A Gerber est sempre

expandindo sua linha de
produtos tomando por base
os estudos que realiza sobre
o que as mes querem para
seus filhos pequenos.
As mulheres dizem que varrer

o cho a tarefa domstica
mais insuportvel. A Swiffer
Sweeper da P&G torna esse
trabalho mais rpido e menos
enfadonho. Como disse uma
mulher: Com a Swiffer, varrer
torna-se uma tarefa
relativamente fcil, simples e
higinica. Ao terminar, voc s
retira o invlucro de pano e o
joga fora.
Leslie Wexner, fundador e

presidente da The Limited
Brands e um dos mais
bem-sucedidos profissionais
de marketing para mulheres,
diz: No se pode vender
para as mulheres como se
elas fossem homens de
saia.
16
Elas querem equilibrar sade e qualidade desfrutar uma boa

refeio um componente comum do seu dia dos sonhos.
Temas mais comuns:
descreva seu dia dos sonhos
Em suas prprias palavras:

seu dia dos sonhos
No cozinhar em casa e sair para comer fora em
um bom restaurante.
Menes por 100 entrevistadas

100
comer a melhor comida do mundo.
90
80
70
Preparar boas refeies para amigos e

familiares.
69
Preparar e comer uma bela refeio.
60
38
40
Levantar cedo e preparar o caf da manh para

a famlia outra pessoa pode lavar a loua.
32
20
Ir ao mercado ou feira livre, convidar amigos

para jantar e preparar uma bela refeio.
Preparar uma refeio deliciosa e desfrutar o
resto da noite com meu marido.
Desfrutar
uma boa
refeio
Tempo
para
relaxar/
tempo
para
mim
mesma
Tempo
com a
famlia
Viajar
Tempo
com
amigos
Tomar um caf da manh natural e saudvel

(mingau de aveia, frutas frescas etc.).
Preparar uma refeio extraordinariamente
requintada.
17
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73
Michael Silverstein
Elas preparam pelo menos uma refeio por dia e tm

confiana em seus dotes culinrios.
Quantas refeies por semana voc

1-2 refeies
Entrevistadas (%)
100
Como voc v seus dotes culinrios?
98
2-5 refeies
11
5-10 refeies
85
Entrevistadas (%)
74
29
18
43
22
33
16
24
20
12
0
prepara e
come em
casa?
compra
fora e
come fora
de casa?
tem em
famlia?
Acima da mdia/
capaz de preparar
receitas complexas
37
Medianos
40
24
49
60
26
25
Cozinheira gourmet/
quase uma chef
80
49
40
100
3
100
+10 refeies
80
60
Como voc avaliaria seus dotes culinrios?
20
Abaixo da mdia
7
0
prepara
em casa e
come no
trabalho?
Inexistentes
EUA
18
Dois teros das mulheres sentem-se amadas sempre ou amide,

mas um grupo significativo tem reiterados sentimentos negativos.
Sempre
Amada
Satisfeita
Apreciada
Importante
Realizada
Reconhecida
Linda
Bem-sucedida
Poderosa
Frustrada
Solitria
Decepcionada
Triste
Brava
Deprimida
Fracassada
Amide
28
34
11
10
33
11
29
14
18
18
18
16
15
44%
43%
40%
16
31
2013
22%
21%
21%
21%
14
31
16
31
60
8
6
30
34
24%
17
30
35
26%
11
26
43
30%
13
24
40
37%
18
41
38%
19
30
40
47%
17
29
20
49%
35
38
17
63%
2
5
33
21
17
40
20
Sempre + amide
34
35
27
10
13
39
24
10
13
37
28
Nunca
10
36
33
16
25
38
14
s vezes Raramente
80
20%
100
19
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Michael Silverstein
Mulheres que trabalham costumam se sentir amadas, mas s

um quarto delas sente-se sempre ou amide poderosa.
Sempre
Amada
Satisfeita
Apreciada
Importante
Realizada
Reconhecida
Bem-sucedida
Linda
Poderosa
Frustrada
Solitria
Decepcionada
Brava
Triste
Deprimida
Fracassada
Amide
27
s vezes Raramente
34
37
11
33
12
26
31
30
8
11
7
5
40%
39%
27%
25
31
26%
13
26
39
33%
20
36
34%
18
38
18
40%
17
43
22
19
41
18
44%
19
37
22
46%
14
37
26
62%
13
39
23%
16
30
Sempre + amide
10
38
28
Nunca
19
43
29
23%
19
44
28
23%
18
21%
16
14
42
31
34
33
20
15
32
40
20%
14
32
60
19%
80
100
2013
20
Mulheres que no trabalham tm sentimentos positivos mais

frequentes que as que trabalham sentem-se inclusive poderosas.
Sempre
Amada
Satisfeita
Apreciada
Importante
Realizada
Reconhecida
Linda
Bem-sucedida
Poderosa
Frustrada
Solitria
Brava
Triste
Deprimida
Decepcionada
Fracassada
Amide
29
17
33
19
29
12
14
52%
35
12
51%
23
15
18
17
29
20
22
36
17
27
28
17
17
37
16
35
16
40
42%
40%
35%
12
24%
24%
21%
21%
20%
15
29
20%
10
31
20%
16
29
60
42%
11
31
39
20
5
8
13
31
34
47%
19
29
42
15
16
36
47%
16
32
28
12
64%
37
25
12
3
2
33
29
17
32
35
Sempre + amide
12
25
39
Nunca
34
34
13
s vezes Raramente
80
100
2013
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75
Michael Silverstein
O dinheiro aparentemente compra amor e felicidade.

Mulheres da alta classe mdia ou acima sentem-se mais amadas, satisfeitas, apreciadas,
bem-sucedidas e realizadas.
Como voc se sente com mais frequncia?
Posio
Baixa ou mdia baixa
Amada
54,0
Amada
61,0
Amada
70,6
Satisfeita
38,1
Satisfeita
48,1
Satisfeita
59,1
Apreciada
36,7
Apreciada
46,0
Apreciada
55,9
Frustrada
32,5
Importante
42,4
Realizada
53,1
Solitria
30,4
Realizada
41,4
Importante
52,3
(%)
Classe mdia
(%)
Mdia alta ou acima
(%)
Como voc se sente com menos frequncia?

Posio
Baixa ou mdia baixa
Poderosa
49,9
Fracassada
46,7
Solitria
53,5
Cortejada
48,7
Solitria
46,3
Fracassada
52,2
Deprimida
38,7
Deprimida
43,2
Triste
48,6
Solitria
38,6
Triste
41,5
Deprimida
47,3
Linda
38,2
Decepcionada
39,0
Decepcionada
44,9
(%)
Classe mdia
(%)
Mdia alta ou acima
(%)
2013
22
As mulheres querem mais: conselhos para aplicar em casa.

Organize programas, oferea-se para fazer tarefas domsticas e aprenda a ouvir.
O que voc gostaria que seu cnjuge/parceiro fizesse com mais frequncia?
43
39
38
33
31
28
19
17
13
Organizar
Tarefas
programas domsticas
ou outras
coisas
divertidas
para fazer
Ouvir
Ganhar
mais
dinheiro
Poupar
mais
dinheiro
2008
Elaborar
plano
financeiro
melhor
Passar
mais
tempo
em casa
Cuidar
dos
filhos
11
Fazer
Cuidar
compras dos animais
domsticos
Outros
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76
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Michael Silverstein
As mulheres querem mais: conselhos para aplicar em casa.

Ganhe mais dinheiro, oferea-se para fazer tarefas domsticas e aprenda a ouvir.
O que voc gostaria que seu cnjuge/parceiro fizesse com mais frequncia?
37
34
33
32
28
23
22
21
17
8
4
Ganhar
mais
dinheiro
Tarefas
domsticas
Ouvir
Poupar
mais
dinheiro
Organizar
Passar
programas
mais
ou outras
tempo
coisas
em casa
divertidas
para fazer
Elaborar
plano
financeiro
melhor
Cuidar
dos
filhos
Fazer
Cuidar
compras dos animais
domsticos
Outros
2013
24
Pelo menos 40% dos homens raramente ou nunca ajudam suas

esposas nas tarefas domsticas.
Com que frequncia seu cnjuge/parceiro ajuda nas tarefas domsticas?
63
18
Nunca
55
16
Raramente
53
13
52
13
50
50
46
7
44
11
41
41
10
39
36
8
9
44
30
10
39
40
39
42
41
40
32
33
31
31
27
20
Brasil
Itlia
Frana
Japo
Rssia
Alemanha
2013
Austrlia
Espanha
Reino
Unido
EUA
Canad
China
ndia
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Adquira entendimento amplo e profundo da economia feminina:

segmentos, insatisfaes, necessidades no atendidas.
Motivaes subjacentes: usos, usurias, usurias intensas, no usurias.
Entendimento: tempo, dinheiro, convenincia, variedade, facilidade de uso, conhecimento.
Desmembramento: afeies, afinidades, raivas.
Insights sobre comportamento: no lar, trabalho, diverso, compras; em uso, prestes a usar,
em compra.
Reaes a insatisfaes latentes: o indizvel e o no dito.

Quatro atividades lgicas em sua empresa:
Avalie o tamanho do prmio e assuma a primeira posio: ampla aceitao e dedicao
aos 4 Rs (tamanho, utilizao e insatisfaes).
Prxima onda de competio baseada no tempo das consumidoras mulheres.
Compreender e dedicar-se ao segmento mais atraente (p. ex., acelerao de projetos).
Transformar a funo de venda abordagem, objetivo, targeting, qualidades e
treinamento dos representantes.
26
Dez erros que os homens cometem quando fazem marketing

para mulheres.
1.
Ignorar a importncia do apelo emocional.
2.
Reduzir preos para aumentar vendas.
3.
No mudar as ofertas de ano para ano.
4.
Tornar tudo cor-de-rosa.
5.
No fazer diferenciao e oferecer mercadorias imitativas.
6.
Comunicar-se de maneira inbil ou desastrada.
7.
Relegar a necessidade de solues que poupem tempo.
8.
Ignorar a importncia do senso de comunidade.
9.
Deixar de lado consideraes estticas de design.
10. Subestimar a importncia do amor.
27
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Michael Silverstein
Uma clara convocao para agir.

As mulheres do mundo inteiro representam o maior potencial de crescimento de todos os
tempos.
US$ 29 trilhes de gastos de consumo so controlados por mulheres, devendo atingir US$ 40 trilhes
em apenas 5 anos.
US$ 12,5 trilhes a renda total obtida por mulheres que trabalham, devendo atingir US$ 18,5 trilhes
em 2018.
O avano e a crescente influncia econmica das mulheres so um fenmeno inescapvel.

A igualdade entre os sexos cada vez maior em todo o mundo decorre do esforo das mulheres
para obter educao, oportunidades profissionais (setor privado, setor pblico e empresarial) e apoio.
Com o aumento da igualdade, vm maior participao no mercado de trabalho, melhor paridade de
renda e mais controle sobre os gastos familiares.
As mulheres esto cada vez mais bem de vida e so clientes altamente lucrativas.
Elas esto dispostas a pagar mais em diversas categorias de produtos e servios que atendam
melhor suas necessidades.
Como seu tempo cada vez mais limitado, h muito valor inexplorado em oferecer-lhes meios de
obter mais tempo.
As empresas que forem bem-sucedidas atendendo as necessidades das mulheres podero

gerar crescimento e fidelidade e compartilhar seus ganhos.
As empresas que j entenderam essa conjuntura tm apresentado inegveis resultados positivos:
crescimento explosivo, lealdade sem precedentes do consumidor e domnio da categoria.
2013
28
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Michael Silverstein
80
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REVOLUO GERENCIAL
Andrew McAfee
BIG DATA
Reconhecido como uma das maiores autoridades no mundo em tecnologias sociais de ruptura, Andrew McAfee autor dos best-sellers
Enterprise 2.0 e Race against the machine. tambm autor de inmeros
artigos publicados na Harvard Business Review, Sloan Management
Review e The Washington Post.
McAfee foi convidado por Gary Hamel para formar uma brigada independente de pensadores para elaborar uma lista de desafios que os gestores hoje enfrentam qual deram o nome de Moon
shots for management, publicada na Harvard Business Review. Seu
mais recente artigo, Big Data: The Management Revolution, matria
de capa da Harvard Business Review na edio de outubro de 2012,
explora como empresas de classe mundial esto inovando seus modelos de gesto para vencer em uma era de abundncia de dados.
Andrew McAfee um dos mais importantes pesquisadores do
MIT Center for Digital Business, da Sloan School of Management. Foi
por dez anos professor da Harvard Business School. Obteve o doutorado pela Harvard Business School.
Andrew McAfee
Trs Perguntas
sobre Big Data
Andrew McAfee, MIT
amcafee@mit.edu,
@amcafee,
andrewmcafee.org
2013 Andrew McAfee
1. De qual quantidade de dados

estamos falando?
2013 Andrew McAfee
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83
Andrew McAfee
Quantos Dados?
2013 Andrew McAfee
Quantos Dados?
Prefixos do sistema decimal
Notao cientfica
Prefixo
Smbolo
Multiplicador
Expoente
Normalizado
iota
1.000.000.000.000.000.000.000.000
1024
1,0
, x 1024
1.0E24
zeta
1.000.000.000.000.000.000.000
0
1021
1,0 x 1021
1.0E21
exa
1.000.000.000.000.000.000
1 000 000 000 000 000 000
1018
1,0
1
0 x 1018
1.0E18
1
0E18
peta
1.000.000.000.000.000
1015
1,0 x 1015
1.0E15
tera
1.000.000.000.000
1012
1,0 x 1012
1.0E12
giga
1.000.000.000
109
1,0 x 109
1.0E9
mega
1.000.000
106
1,0 x 106
1.0E6
kilo
1.000
103
1,0 x 103
1.0E3
hecto
100
102
1,0 x 102
1.0E2
deca
da
10
101
1,0 x 101
1.0E1
100
1,0 x 100
1.0E0
0,1
10-1
1,0 x 10-1
1.0E-1
deci
Notao E
centi
0,01
10-2
1,0 x 10-2
1.0E-2
mili
0,001
10-3
1,0 x 10-3
1.0E-3
micro
0,000001
10-6
1,0 x 10-6
1.0E-6
nano
0,000000001
10-9
1,0 x 10-9
1.0E-9
pico
0,000000000001
10-12
1,0 x 10-12
1.0E-12
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Quantos Dados?
Prefixos do sistema decimal
Notao cientfica
Prefixo
Smbolo
Multiplicador
p
Expoente
p
Normalizado
iota
1.000.000.000.000.000.000.000.000
00
1024
1,0 x 1024
1.0E24
zeta
1.000.000.000.000.000.000.000
1021
1,0 x 1021
1.0E21
exa
1.000.000.000.000.000.000
1018
1,0 x 1018
1.0E18
peta
1.000.000.000.000.000
1015
1,0 x 1015
1.0E15
tera
1.000.000.000.000
1012
1,0 x 1012
1.0E12
giga
1.000.000.000
109
1,0 x 109
1.0E9
mega
1.000.000
106
1,0 x 106
1.0E6
kilo
1.000
103
1,0 x 103
1.0E3
hecto
100
102
1,0 x 102
1.0E2
deca
da
10
101
1,0 x 101
1.0E1
100
1,0 x 100
1.0E0
0,1
10-1
1,0 x 10-1
1.0E-1
deci
Hella
Notao
E
centi
0,01
10-2
1,0 x 10-2
1.0E-2
mili
0,001
10-3
1,0 x 10-3
1.0E-3
micro
0,000001
10-6
1,0 x 10-6
1.0E-6
nano
0,000000001
10-9
1,0 x 10-9
1.0E-9
pico
0,000000000001
10-12
1,0 x 10-12
1.0E-12
2013 Andrew McAfee
Velocidade
Ben Cherry, ex-engenheiro do Twitter

No final de 2011, havia aproximadamente 250 milhes de tweets por dia, o que
corresponde a quase 3 mil tweets por segundo, em mdia. Em diversos momentos
de pico ao longo de 2011, o Twitter chegou a atingir mais de 8 mil tweets por segundo
e, ao menos em uma ocasio, atingiu mais de 25 mil tweets por segundo.
2013 Andrew McAfee
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85
Andrew McAfee
Variedade
2013 Andrew McAfee
2. E da?
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
[Estamos] em um novo regime,

que disponibiliza grandes quantidades
de informaes digitais relevantes
sobre praticamente qualquer tema
de interesse para as empresas.
- McAfee e Brynjolfsson,
Harvard Business Review
outubro de 2012
2013 Andrew McAfee
O mundo nada mais que um

grande problema envolvendo dados.
- Gil Elbaz, CEO da Factual
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Previses/Prognsticos
Previses para o setor habitacional e a

economia esto se solidificando; a importncia
da poltica fiscal futura.
O aumento das vendas e dos preos dos imveis residenciais est contribuindo para um
aquecimento mais amplo da economia de modo geral, auxiliado em parte pela atual poltica
fiscal para a casa prpria, de acordo com apresentaes em um frum de imveis
residenciais durante a Realtors Midyear Legislative Meetings & Trade Expo.
2013 Andrew McAfee
Previses/Prognsticos
| O Futuro das Previses:
Como as pesquisas no Google prefiguram preos e vendas
de imveis
Esta verso: 15 de abril de 2013

2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Operaes
Limpando a Casa: Como o Monitoramento por meio da Tecnologia da Informao
Impacta a Produtividade dos Funcionrios e os Furtos Cometidos por Eles
2013 Andrew McAfee
Operaes
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Gesto de Talentos
Business Day
Esta entrevista com Laszlo Bock, vice-presidente snior de

operaes com pessoas do Google, foi realizada e condensada
por Adam Bryant.
2013 Andrew McAfee
Gesto de Talentos
Business Day
P. Outros insights de estudos que voc realizou?
R. Do lado de quem est contratando talentos, constatamos que os enigmas so um total
desperdcio de tempo. Quantas bolas de golfe cabem em um avio? Quantos postos de
gasolina existem em Manhattan? Um total desperdcio de tempo. No permitem prever
nada. Servem primordialmente para fazer o entrevistador sentir-se esperto.
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Identificao de Problemas
Clera acometeu mais de 6% dos haitianos.

9 jan. 2013 (CIDRAP News) O nmero de mortos na epidemia de clera do Haiti est
chegando a 8 mil e mais de 6% dos haitianos contraram a doena desde que ela invadiu o
pas em outubro de 2010, de acordo com relatrios publicados esta semana.
2013 Andrew McAfee
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
22 de outubro de 2012
Epidemia de clera no Haiti muito provavelmente

comeou em campo da ONU, diz alto cientista.
Por Mark Doyle
Correspondente de Desenvolvimento Internacional da BBC no Haiti e em Boston
Depois de estudar dados moleculares por meio do sequenciamento completo

do genoma da cepa de clera encontrada no Haiti e daquela prevalente no
Nepal em 2010 , o dr. Lantagne disse: Ns agora sabemos que a cepa de
clera no Haiti corresponde exatamente cepa de clera no Nepal.
2013 Andrew McAfee
3. Quais sero os desafios?
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Cuidado com os HiPPOs.

[Highest Paid Persons Opinion: parecer da pessoa mais bem remunerada.]
2013 Andrew McAfee
Vinho
A edio de dezembro de 2006 da Atlantic Monthly

(revista que qualquer pessoa pensante que se preze
deve ler) traz uma fascinante matria de capa sobre as
100 Pessoas Mais Influentes da Histria dos EUA.
No h ningum ligado a vinhos nessa lista.
H, entretanto, uma srie de boxes com histrias
interessantes sobre os Poetas, Cineastas e Crticos Mais Influentes. Dentro desta
2013 Andrew McAfee
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93
Andrew McAfee
Vinho
Calcule o volume de chuva do inverno e da colheita (em milmetros). Acrescente a

temperatura do vero (em graus Celsius). Subtraia 12,145. O que temos? Uma
discusso muito, muito acalorada sobre vinhos.
O professor Orley Ashenfelter, economista de Princeton, concebeu uma frmula
matemtica para prever a qualidade das vindimas de vinho tinto na Frana. E os
guardies da tradio esto espumando.
Robert M. Parker Jr., tido geralmente como o mais influente crtico de vinhos dos
Estados Unidos, chama a pesquisa do professor Ashenfelter de ridcula e absurda.
2013 Andrew McAfee
Vinho
Qualidade do vinho = 12,145
+ 0,00117 de chuva no inverno
+ 0,0614 de temperatura mdia durante o cultivo
- 0,00386 de chuva na colheita.
2013 Andrew McAfee
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Vinho
O que ficou claro foi o seguinte: as previses de
Ashenfelter foram surpreendentemente precisas.
Os vinhos da safra de 1989 mostraram-se de fato excelentes
e os da safra de 1990 melhores ainda. E embora poucos
enlogos tenham reconhecido publicamente o poder das
previses de Ashenfelter, suas prprias predies agora
correspondem mais de perto aos resultados simples
daquela equao. Tome isso, Robert Parker.
2013 Andrew McAfee
Previses Eleitorais
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Andrew McAfee
Previses Eleitorais
2013 Andrew McAfee
Previses Eleitorais
Eu deveria tratar as pesquisas como uma
fotografia difusa de um momento no tempo.
Eu no deveria l-las e achar que compreendo
o futuro Se h uma coisa que sabemos
que mesmo especialistas com sofisticados
modelos de computador so pssimos em
prever o comportamento humano.
- David Brooks
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Previses Eleitorais
qualquer um que pense que esta corrida
algo mais que totalmente imprevisvel
neste momento um mero idelogo e deve
ser mantido longe de mquinas de escrever,
computadores, laptops e microfones pelos
prximos 10 dias porque no passa de uma
piada.
- Joe Scarborough
2013 Andrew McAfee
Previses Eleitorais
Vitria de Obama tremenda

validao para Nate Silver, rei
dos analistas quantitativos
Apesar de alguns analistas polticos incrdulos, o estatstico do
blog FiveThirtyEight parece ter previsto corretamente o vencedor
em todos os 50 estados na eleio presidencial.
2013 Andrew McAfee
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Andrew McAfee
Um Placar
136 estudos de previses especialistas vs. algortmicas

Especialistas
claramente melhores
Impondervel
Algoritmo
claramente melhor
8 (6%)
65 (48%)
63 (46%)
2013 Andrew McAfee
Duas Funes para Especialistas

1. Fazer as perguntas certas.
2. Contribuir com uma opinio.
2013 Andrew McAfee
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2. Contribuir com uma opinio para um algoritmo.
2013 Andrew McAfee

2. Contribuir com uma opinio para um algoritmo.
2013 Andrew McAfee
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Talent Management
Business Day
Em lugar disso, o que funciona bem so entrevistas comportamentais estruturadas,
em que se tm preceitos consistentes de como avaliar as pessoas, em vez de cada
entrevistador ficar simplesmente inventando coisas.
2013 Andrew McAfee
O Futuro da Tomada de Decises

DOMINADO
POR DADOS
ESTILO
DECISRIO
TRAJETRIA
PARA SUCESSO
FUTURO
PRTICA
ATUAL
DOMINADO
POR HiPPOs
1
10
100
1000
VOLUME DE DADOS UTILIZADOS

2013 Andrew McAfee
100
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Vijay Govindarajan
AS REGRAS
VENCEDORAS
DOS INOVADORES
ESTRATGICOS
Considerado um dos maiores especialistas do mundo em estratgia e

inovao pela Forbes, The Economist e Businessweek, Vijay Govindarajan
professor da Tuck School of Business, do Dartmouth College.
No mais recente ranking global de pensadores de management,
Govindarajan obteve o terceiro lugar. Foi o primeiro professor residente e consultor-chefe de inovao da General Electric e, com o CEO
da empresa, Jeff Immelt, escreveu How GE is disrupting itself, publicado na Harvard Business Review. Ele autor dos best-sellers Os 10
mandamentos da inovao estratgica e O outro lado da inovao. Sua
obra mais recente Inovao reversa, que entrou para a lista dos
livros mais vendidos do The New York Times e do The Wall Street Journal.
Govindarajan j assessorou mais de um quarto das empresas da
Fortune 500. Obteve o MBA e o doutorado pela Harvard Business
School.
Vijay Govindarajan
Estratgia Inovao
Vijay Govindarajan
Tuck School of Business at Dartmouth
VG@dartmouth.edu
www.vg-tuck.com
www.vijaygovindarajan.com (BLOG)
Esta apresentao baseada em ideias precursoras de outros estudiosos,

incluindo Clay Christensen, Gary Hamel e C.K. Prahalad.
Quadro 1
Gerir
o
presente
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Quadro 2
Esquecer
seletivamente
o passado
Quadro 3
Criar
o
futuro
103
Vijay Govindarajan
Vencedores do Ouro Olmpico em Salto em Altura

2,6
Fosbury
Flop
2,4
2,2
Tesoura
Rolamento
californiano
Rolamento
ventral
1,8
1,6
1900
1920
1940
1960
1980
Fonte: Pascale.
Equilbrio Estratgico
104
Quadro 1
Quadros 2 e 3
Competio
pelo
presente
Competio
pelo
futuro
Descompasso no
desempenho
Descompasso nas
oportunidades
Eficincia
Inovao
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Vijay Govindarajan
Arquitetura da Estratgia
Mudanas no lineares.
Inteno estratgica.
Competncias essenciais atuais.
Prioridades anuais.
Prioridades Anuais
Negcio
Essencial
Espao
Adjacente
Espao
Totalmente
Novo
Horizonte 1
Horizonte 2
Horizonte 3
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105
Vijay Govindarajan
Arquitetura da Estratgica
Mudanas no lineares.
Inteno estratgica.
Competncias essenciais atuais.
Prioridades anuais.
Novas competncias essenciais.
Declarao da Misso
z
Inteno Estratgica
106
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Vijay Govindarajan
Critrios para a Inteno Estratgica
Direo
Motivao
Desafio
Fonte: C.K. Prahalad e Gary Hamel.
Programa Apollo
At o final desta dcada,
colocaremos um homem na
Lua e o traremos de volta.
John F. Kennedy
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107
Vijay Govindarajan
Programa Apollo
At o final desta dcada,
colocaremos um homem na
Lua e o traremos de volta.
John F. Kennedy
A Maratona
42 km
400 metros
Estamos aqui
108
400 metros
400 metros
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Vijay Govindarajan
As 11 Melhores Coisas que Voc

Pode Fazer com um Cavalo Morto
11. Chicotear o cavalo um pouco mais forte.
10. Trocar de cavaleiro.
9. Atrelar vrios cavalos mortos juntos para obter mais
velocidade.
8. Copiar as melhores prticas de empresas que cavalgam

cavalos mortos.
7. Anunciar que mais barato alimentar um cavalo morto.
6. Encurtar a pista.
Fonte: HARTMAN; SIFONIS; KADOR. Pronto para a web. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
As 11 Melhores Coisas que Voc

Pode Fazer com um Cavalo Morto
5. Afirmar que assim que ns sempre cavalgamos este
cavalo.
4. Declarar que Este cavalo no est morto.
3. Contratar advogados para processar o fabricante do
cavalo.
2. Contratar um consultor para estudar o cavalo morto.
1. Promover o cavalo morto a uma posio na alta
administrao.
Fonte: HARTMAN; SIFONIS; KADOR. Pronto para a web. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
www.posigraf.com.br
109
Vijay Govindarajan
Se quiser manter-se a par de meu trabalho em

inovao e execuo, envie-me um e-mail:
vg@dartmouth.edu
110
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STRATEGY
COMO CRIAR E MANTER
VANTAGEM COMPETITIVA
ESTRATGICA
Michael Porter
TOTAL
De acordo com a edio de novembro de 2012 da revista Fortune,

Porter influenciou mais executivos e naes do que qualquer outro
professor do planeta. autor dos maiores best-sellers na rea, entre
os quais se destacam Vantagem competitiva, Estratgia competitiva,
A vantagem competitiva das naes, Competio e Repensando a sade.
Recebeu cinco vezes o McKinsey Award pelo melhor artigo publicado no ano na Harvard Business Review. Porter lidera, na Harvard Business School (HBS), o programa para novos presidentes de empresas com
faturamento superior a US$ 1 bilho e tambm o Institute for Strategy
and Competitiveness. Continua desempenhando papel importante no
assessoramento de governos e empresas lderes em todo o mundo.
Porter formou-se em Engenharia Mecnica pela Princeton University, obteve o MBA pela HBS e o Ph.D. em Economia Empresarial pela
Harvard University.
Michael Porter
$/7$*(51&,$
(0(175(9,67$
(;&/86,9$23$,'$
(675$7*,$0,&+$(/
3257(5&2192&$$6
(035(6$6$08'$52
02'2'(&203(7,53$5$
0(/+25$523/$1(7$
&20$/*,&$&$3,7$/,67$
'2/8&52
2FDSLWDOLVPR
GRYDORUFRPSDUWLOKDGR
+600DQDJHPHQW
+600DQDJHPHQW6(7(0%522878%52KVPPDQDJHPHQWFRPEU
(7(0%522878%52KVPPDQDJHPHQWFRPEU
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113
Michael Porter
o incio de agosto, uma

notcia correu o mundo. Caiu o reinado de
cinco anos da Exxon
Mobil como empresa
de maior valor de mercado dos Estados
Unidos, derrubado pela Apple, a criativa fabricante de iPhones, iPods e iPads.
Mesmo que ainda mude com as mars
de instabilidade das bolsas de valores,
esse ranking j conrmou a atualidade
do mestre da estratgia Michael Porter,
em dois grandes pontos: (1) a Apple o
exemplo acabado do modelo de cinco
foras de Porter e (2) a Exxon Mobil,
que pratica responsabilidade socioambiental empresarial (RSE), mas cujo
core business gera elevado impacto
ambiental, deixou de ser a empresa
norte-americana nmero um.
Assim como acertou nas cinco foras, Porter pode estar certo sobre a bandeira que ocializou este ano: a criao de valor compartilhado (CVC), que
o valor econmico gerado por empresas atendendo a necessidades de
cunho socioambiental que sejam parte
de seu core business. O modelo capitalista se encontrava dentro de uma
redoma de vidro, onde s satisfazia necessidades convencionais de consumidores convencionais; est na hora de as
empresas competirem de forma mais
abrangente e sosticada, explicou
Porter durante sua entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, chief knowledge
ofcer da HSM. Como se nota a seguir,
Porter est convicto de que apenas o
capitalismo e sua promessa de gerar
valor pode fazer com que os gestores
de negcios o consertem.
9RFDJLWRXRPHUFDGRGDJHVWRHP
SUHVDULDO HP 'DYRV QR )UXP (FRQ
PLFR 0XQGLDO GH FRP XPD QRYD
VLJOD&9&GHFULDRGHYDORUFRPSDU
WLOKDGR &69 QD VLJOD HP LQJOV TXH
VHULDDVXEVWLWXWDGH56(UHVSRQVDELOL
GDGHVRFLRDPELHQWDOHPSUHVDULDO&65
QD VLJOD HP LQJOV 6H IRL DFHLWR SRU
$HQWUHYLVWDGH-RV6DOLEL1HWR&.2
GD+60GR%UDVLO
SDUWHVLJQLILFDWLYDGDVHPSUHVDVWDP
EP VRIUHX UHVLVWQFLD DR SU D VXV
WHQWDELOLGDGH GH HVFDQWHLR 3DVVDGRV
HVVHVPHVHVDSROPLFDFRQWLQXD"
O pessoal de RSE ca bravo porque
entende que estamos dizendo que eles
no tm respostas ou que queremos
reinventar a roda deles. Falar em fazer
o bem e se preocupar com o futuro
do planeta um belo discurso, mas o
fato que a palavra sustentabilidade muito vaga para as empresas
com ns lucrativos. O que estamos
tentando fazer trazer o conceito de
sustentabilidade para o capitalismo,
em vez de mant-lo do lado de fora.
H grande nmero de debates intelectuais acontecendo, o que natural,
pois, alm de termos pessoas que so
defensoras fervorosas da RSE, j temos
diversos mecanismos de classicao
de RSE e investimento responsvel, o
que no pode simplesmente ser jogado na lata do lixo. Mas estou convicto
quanto ao valor compartilhado.
4XDODGLIHUHQDUHDOHQWUH56(H&9&"
Um modo de diz-lo : se voc, de fato,
deseja causar impacto na sociedade,
encontre uma empresa que esteja lucrando enquanto aborda as questes
sociais que a preocupem e no uma
que faa bons relatrios sociais.
ver o impacto socioambiental deixaria

de ser visto como custo pelo acionista,
que passaria a encar-lo como oportunidade de gerar valor econmico e,
assim, desejaria faz-lo.
9RF M PXGRX R FRQWHGR TXH HQVLQD
HP+DUYDUGFRPEDVHQLVVR"
Mudanas nas universidades costumam ser lentas, mas, para mudar o
paradigma, necessria, sim, uma
profunda reforma curricular. A ideia
da CVC precisa fazer parte de estratgia, marketing, operaes etc. Estou
trabalhando em construir estudos de
caso de CVC. Agora, eu diria que o interesse dos alunos pelo assunto tanto
que provavelmente eles mesmos exigiro as mudanas nas universidades.
Os alunos esto famintos por mudanas, enquanto a faculdade cresceu ensinando estratgia sempre do mesmo
jeito, operaes sempre do mesmo jeito, marketing sempre do mesmo jeito,
porque olha tudo de trs para frente,
focando em como temos feito as coisas.
2TXHSUHFLVDULDPXGDUQRFXUUFXORGH
PDUNHWLQJSRUH[HPSOR"
O curso de marketing ter de incluir
um segmento de como fazer marketing
e distribuio para pessoas de baixa
renda em vez de classe mdia.
6('(6(-$&$86$5,03$&72(1&2175(80$
(035(6$48(/8&5(&20$648(67(662&,$,6(
1|280$48()$$%2165(/$75,2662&,$,6
A RSE foi crucial para comearmos, no mundo inteiro, a abordar
esses assuntos mostrou que no podemos dilapidar o planeta em nome
de benefcios de curto prazo. Mas
sustentabilidade no operacional,
ela no pode ser embutida na gesto. S podemos ir alm na abordagem
dessas questes se conseguirmos coloc-las dentro do modelo capitalista.
Como as reaes mostram, no entanto, no fcil a mudana de paradigma que estamos propondo. Resol-
6HQWLPRVFHUWRFHWLFLVPRQR%UDVLODW
HQWUHRVMRYHQVHPUHODRD56(VXV
WHQWDELOLGDGH H FRQFHLWRV DILQV HVVD
KLVWULD GH JDQKDJDQKD PXLWDV YH
]HVWUDWDGDFRPRSLDGD
Mas, na Amrica, garanto que os jovens
andam exultantes com o potencial do
valor compartilhado. Eles querem poder orgulhar-se de estar no ramo dos
negcios e sentir que o capitalismo
uma fora do bem; no desejam que o
trabalho da vida deles seja criar apenas
valor para os acionistas.
114
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Michael Porter
$/7$*(51&,$
2 MRYHP EUDVLOHLUR PRVWUDGR QDV SHV

TXLVDV VH SUHRFXSD FRP TXHVWHV VR
FLDLV VLP PDV WDPEP TXHU VH YLDEL
OL]DU ILQDQFHLUDPHQWH $JRUD GLDQWH
GHVVHFODPRUSHORFDSLWDOLVPRGREHP
YRFDFKDTXHGHPRURXSDUDWUDWDUGR
DVVXQWRFRPRDOJXQVVXJHUHP"
Bem, no incio dos anos 1990, eu j tratava do assunto, ao dizer que melhor
desempenho ambiental pode tornar a
empresa mais lucrativa, pois poluio
e desperdcio so indcios de uso pobre
de tecnologia ou seja, quem acreditou
em mim sabe, faz 20 anos, que melhorias ambientais signicam potencialmente mais lucros.
Veja: no corpo de meu trabalho, por
muito tempo, no prestei ateno no
gnero social. Mas desenvolvi h dcadas duas reas de trabalho que tm
tudo a ver com isso. Uma foi competitividade e desenvolvimento econmico,
o que comeou a sintetizar o papel do
local, da comunidade, da cidade e regio em causar impacto no desempenho dos negcios ali localizados. Foi o
que me levou ao conceito de cluster e
como o ambiente da comunidade ao
redor da empresa primordial para
seu sucesso.
O outro campo foi o de meu interesse
por lantropia, que comecei a mostrar
no artigo Philantropys new agenda:
creating value, escrito com Mark Kramer, no nal de 1999. Em 2002, o as-
sunto evoluiu e rendeu mais um artigo

nosso: The competitive advantage of
corporate philantropy. Em 2006, pegamos os conceitos de criao de valor
e lantropia e aplicamos a lantropia
aos negcios, o que resultou no artigo
Strategy and society, que abordava
como as questes sociais podem ser
colocadas dentro da estratgia e mencionava pela primeira vez a noo de
criao de valor compartilhado uma
meno bem rpida, s uma frase.
Foi a reao a esse ltimo artigo e o
trabalho inovador que vinha sendo feito pela Nestl principalmente que nos
zeram prosseguir com a criao de
valor compartilhado. A que percebi
que no se tratava de lantropia, mas
sim de capitalismo.
tudo uma evoluo de pensamento e que vai continuar evoluindo. De qualquer modo, no creio que
nem Estados Unidos, nem Brasil,
nem outros pases emergentes esto
livres das falhas do capitalismo que
estamos procurando consertar com
o conceito de CVC.
6HX OLYUR 5HSHQVDQGR D VDGH >HG
%RRNPDQ@GHWDPEPIDODGLVVR
Na viso mais ampla de capitalismo,
os problemas se tornam oportunidades
de negcios. Oportunidades criam valor econmico e, sendo assim, um sistema de sade eciente cria valor eco-
nmico, diminuir poluio cria valor

econmico, melhorar a segurana no
trabalho cria valor econmico, satisfazer as necessidades dos consumidores
de baixa renda cria valor econmico.
No adianta; essas melhorias socioambientais tm de ser do interesse
econmico das empresas. O capitalismo o que defende o interesse da
empresa, por isso s vamos resolver
nossos problemas por meio dele.
3RUTXHRFDVRGD1HVWOGHFULDRGH
YDORUFRPSDUWLOKDGRHQRGH56("(OH
SRGHULDVHUGHVFULWRFRPR56(
Eu me rero sempre s centrais de
compra de leite que a Nestl implantou nas cidades indianas. Eu diria que
pode ser descrito como responsabilidade socioambiental estratgica, que a
CVC. O que a Nestl fez foi aperfeioar
o contexto competitivo, promovendo
treinamento dos produtores rurais;
oferecendo-lhes assistncia tcnica de
agrnomos e veterinrios; patrocinando a perfurao de poos de gua para
o gado. Os cerca de 75 mil produtores
rurais de l melhoraram seu padro de
vida e caram mais produtivos, o que
reverteu em lucro para a Nestl.
VHX FRQFHLWR GH FOXVWHU 7HPRV XP
FDVRVLPLODUFRPD6\QJHQWDQR%UDVLO
HP TXH HOD WUHLQRX H DSRLRX RV GLVWUL
EXLGRUHV GH VHXV SURGXWRV R TXH IRL
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115
Michael Porter
2FFDSLWWDOLV
VPR
EHQILFRSDUDRQHJFLRQRHUDPSR
EUHVPDVLVVRGHYHWHUVHUHIOHWLGRQDV
FRPXQLGDGHVGHTXHSDUWLFLSDYDP
O conceito de criao de valor compartilhado se junta a meu trabalho
sobre clusters e localizao. E tudo se
baseia nos fundamentos da estratgia
posicionamento, trade-offs, vantagem
competitiva, cadeia de valor nica. O
que meu novo trabalho faz ampliar as
oportunidades para as empresas pensarem em como gerar vantagem competitiva, posicionamento, trade-offs etc.
O valor compartilhado tenta trazer o

conceito de cluster para a linha principal de desempenho de uma empresa
individual, em vez de deixar que continue a ser visto como apenas uma forma de desenvolver uma regio.
Eu sinceramente acho que criao
de valor compartilhado ser a chave
para administrar vantagem competitiva no futuro. As oportunidades que
esse conceito apresenta sero os grandes diferenciadores nos prximos 20
anos no faltam evidncias disso.
&RPRILFDPRVFOXVWHUVXPDVXEYHUVR
VREUHFRQFRUUQFLDWRJUDQGHTXDQWRR
YDORUFRPSDUWLOKDGROX]GD&9&"
3RUH[HPSOR"
As empresas alimentcias que vo alm
de nos fornecer comida para carmos
$/87$'(3257(5
)D] WUV GFDGDV TXH R QRUWHDPHULFDQR 0LFKDHO 3RUWHU LQFRQWHVWDYHO
PHQWHXPGRVOGHUHVPXQGLDLVGRSHQVDPHQWRGHJHVWRSRVLRTXHHOH
FRQVWUXLXFRPPDLVGHOLYURVSXEOLFDGRVVHXWUDEDOKRFRPRSURIHVVRUH
SHVTXLVDGRU GD +DUYDUG %XVLQHVV 6FKRRO H VHXV VHUYLRV GH FRQVXOWRULD D
RUJDQL]DHVSEOLFDVHSULYDGDV
1HVWH PXQGR PDMRULWDULDPHQWH LFRQRFODVWD LQIOXHQFLDGR SHOD PGLD HP
VXD IXQR ILVFDOL]DWULD H FWLFD HOH IDFLOPHQWH DSDUHFHULD PHVPR FRP
VHXUDGLFDOLVPRHQWUHRVSHQVDGRUHVTXHFKHJDUDPSHUWRGDXQDQLPLGDGH
XP JUXSR TXH IVVHPRV FRQWDU WDOYH] QHP RFXSDVVH WRGRV RV GHGRV GH
XPDPR6H3HWHU'UXFNHUIRVVHUHSUHVHQWDGRSHORSROHJDURGHGRTXH
GLIHUHQFLRXRKRPHPQDHYROXR3RUWHUIDULDDVYH]HVGRLQGLFDGRU
3RUWXGRLVVRDSDUHQWHPHQWHRPXQGRVHGHVDFRVWXPRXGHYHU0LFKDHO
3RUWHU VHU FULWLFDGR H HVWUDQKRX TXDQGR VXD SURSRVWD GH FULDR GH YDORU
FRPSDUWLOKDGR IRL UHFHELGD FRP GHVFRQILDQD 1R HOH IRL PHVPR PXLWR
EHPUHFHELGRSHODFRPXQLGDGHHPSUHVDULDOHP'DYRVQR)UXP(FRQPLFR
0XQGLDORQGHDSUHVHQWRXDLGHLDHDOLGHUDQDGDHPSUHVDEUDVLOHLUD3HWUR
EUDVHVWHYHHQWUHDVTXHRDSODXGLUDP
3RUPRTXHVHYLXQDPGLDQRSHURGRVXEVHTXHQWHIRUDPFRPHQWULRV
LUULWDGRV SDUD XWLOL]DU XPD SDODYUD GR SUSULR3RUWHU 1R HVW FODUR VH
3RUWHUGHVFREULXFRPRPHOKRUDUDDWXDOPDQHLUDGHID]HUQHJFLRVGHFOD
URX XPD SUHVWLJLRVD UHYLVWD LQVLQXDQGR TXH HOH FKHJRX DWUDVDGR DR WHPD
DLQGDTXHHPQRPHGHXPULJRUPHWRGROJLFR
$YHUGDGHLUDTXHVWRSRUWUVGDVFUWLFDVD3RUWHUDOPGHXPDSRVVYHO
UHDRDVXDLQVWUDQVLJQFLDFRQFHLWXDOWDOYH]VHMDRPHVPRPRWLYRTXHID]
FRPTXHVHMDWRHORJLDGRHDFODPDGRHPDOJXQVJUXSRVDPXGDQDUHTXH
ULGDJLJDQWHVFDHDPHGURQWDGRUD3RUWHUFRQVHJXLUYLDELOL]DUDPXGDQD
GRFDSLWDOLVPR"
XPDLQFJQLWDPDVWDOYH]VHMDHOHTXHPWHPDPDLRUSUREDELOLGDGHGH
VXFHVVR &RPR D 7KH (FRQRPLVW OHPEURX QXQFD VH SRGH VXEHVWLPDU D
HQHUJLDHDDPELRLQWHOHFWXDLVGH0LFKDHO3RUWHU(OHMILQFRXVXDEDQ
GHLUDHPFDPSRVLQWHLURVGHFRQKHFLPHQWRJHUHQFLDOHHVVHSRGHVLPVHU
PDLVXPGHVHXVGRPQLRV
mais gordos e abraam o conceito de

nutrio, ligada a sade e bem-estar,
so timos exemplos. Elas vm ressegmentando seu mercado e compreendendo novas oportunidades de diferenciao com essa ideia.
As empresas farmacuticas que tm
se sado melhor so as que encontraram uma forma de abrir novos mercados com consumidores de baixa renda
em reas remotas elas no pensam
apenas em vender medicamentos a
quem pode comprar, mas tambm
buscam maneiras de melhorar o sistema de sade dos pases.
&RPRD&9&PRGLILFDRXFRPSOHPHQWD
RXWURVFRQFHLWRVVHXV"
Meus conceitos principais continuam
sendo to importantes quanto antes.
Organizaes ainda precisam manter uma posio competitiva nica e,
para isso, no podem tentar satisfazer
toda e qualquer necessidade de cada
um de seus consumidores ou seja,
persiste a necessidade de fazer escolhas, trade-offs.
Os conceitos de trade-offs, posicionamento, vantagem competitiva vm do
conceito de cadeia de valor, ou seja,
de que preciso congurar a empresa de
forma a competir de maneira diferenciada para obter uma vantagem.
O que acontece com o conceito de
valor compartilhado que ns alargamos as oportunidades para estratgia,
posicionamento, vantagem competitiva; no pensamos mais nesses conceitos de uma maneira estreita. Exemplo
prtico: em vez de termos um produto
que s satisfaz as necessidades convencionais, agora possvel adicionar
as necessidades da sociedade no bolo.
Do mesmo modo que pensamos
em criar vantagem e ecincia com a
gesto de nossa cadeia de valor, tambm podemos pensar em faz-lo com
a gesto de energia, recursos e impacto
ambientais ali dentro. A notcia boa!
Passamos a ter um novo grupo de ferramentas e oportunidades para estratgia e criao de vantagem dentro da
cadeia de valor.
116
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Michael Porter
2FFDSLWWDOLV
VPR
$/7$*(51&,$
$ SHUJXQWD TXH QR TXHU FDODU R IUD

PHZRUN FRQYHQFLRQDO GH HVWUDWJLD M
QREDVWDSDUDJHUDUYDQWDJHP"
Ele no basta mais. Ns nos tornamos
to competentes em pratic-lo que ele
est perdendo sua eccia.
4XDO R SDSHO GRV RXWURV DWRUHV QR
SURFHVVR FRPR RV JRYHUQRV TXH
WHQWDP UHVROYHU R FDSLWDOLVPR PDV
SDUHFHPPHLRSHUGLGRV"
Governos normalmente possuem recursos limitados e, alm disso, so inecientes. Estamos trabalhando ativamente em analisar o papel do governo
no novo panorama da CVC, ou seja, em
como cada governo pode agir de modo
a incentivar mais ainda o setor privado
a tratar dessas questes.
$ &9& VHUYH SDUD 21*V" 2 %UDVLO XP

SDV SUGLJR HP RUJDQL]DHV QR JR
YHUQDPHQWDLVWHPRVEHQFKPDUNVPXQ
GLDLVGHLQRYDRHPJHVWRVRFLDO
As ONGs tm sido muito celebradas,
mas no esto resolvendo os problemas. Levantam muitos fundos, geram
publicidade, mas pecam na apresentao de resultados e mudanas. Isso
ocorre, muitas vezes, porque as ONGs
so pequenas e com frequncia assumem uma postura hostil s empresas,
em vez de fazerem parcerias.
Ns [no FSG, ou Foundation Strategy
Group, rma de consultoria de impacto ambiental de que Porter participa,
fundada em 2000] estamos trabalhando com o setor de ONGs, descobrindo
como podem se reinventar para im-
(0(5*(17(6)$925(&,'26
QDVHFRQRPLDVHPHUJHQWHVTXHVHYPDLRUFRQVFLQFLDGRSRGHUGRVYD
ORUHVFRPSDUWLOKDGRVPXLWRPDLVGRTXHQDPDLRULDGDVHFRQRPLDVPDGX
UDV$DILUPDRIRLIHLWDSRU0LFKDHO3RUWHUGXUDQWHDHQWUHYLVWDH[FOXVLYD
D+600DQDJHPHQWHHOHVHEDVHLDQDVIUHTXHQWHVFRQYHUVDVTXHPDQWP
FRP D FRPXQLGDGH HPSUHVDULDO HP SDVHV FRPR 3HUX &ROPELD H &KLOH
HQWUHRXWURVGD$PULFD/DWLQDHGRPXQGR
2VJHVWRUHVGHSDVHVHPHUJHQWHVUHFRQKHFHPPDLVIDFLOPHQWHDH[LV
WQFLDGHPXLWRVSUREOHPDVQDVRFLHGDGHPRGHUQDHDGPLWHPTXHDVHP
SUHVDVWPGHVHDGLDQWDUHPEXVFDGHXPDVROXRSDUDHOHV(WDPEP
MHQWHQGHPTXHLVVRQRYLYHOSRUPHLRGHFDULGDGHRXVHQGRGREHP
PDVPD[LPL]DQGRRSRGHUGRFDSLWDOLVPR(OHVSRGHPVDLUQDIUHQWHFULDQGR
HFRVVLVWHPDV GH PHUFDGR SDUD FKHJDU DRV FRQVXPLGRUHV QR FRQYHQFLR
QDLVGL]RHVSHFLDOLVWDGH+DUYDUG
6HJXQGR3RUWHUDWHQGQFLDGHFUHVFLPHQWRHFRQPLFRREVHUYDGDDJRUD
QDV HFRQRPLDV HP GHVHQYROYLPHQWR HQWUH DV TXDLV R %UDVLO QR DGLD GH
PRGR DOJXP D QHFHVVLGDGH GH PRGLILFDU D HVWUDWJLD VHJXQGR D FULDR
GHYDORUFRPSDUWLOKDGR2VJUDYHVSUREOHPDVVRFLDLVHDPELHQWDLVTXHRV
SDVHVHPHUJHQWHVH[LEHPQRHVWRVHQGRVROXFLRQDGRVSHODVLQVWLWXLHV
WUDGLFLRQDLVSHORPHQRVQRFRPDUDSLGH]QHFHVVULDFRPHQWDRSURIHV
VRU(HOHVFHUWDPHQWHVHURHPDOJXPSRQWRQRIXWXURHQWUDYHVFRQWLQXL
GDGHGHVVHFUHVFLPHQWR
+ SRUP XPD WLPD QRWFLD QD RSLQLR GH 3RUWHU DV PXOWLQDFLRQDLV
FRP VHGH HP SDVHV HPHUJHQWHV JDQKDUR XPD YDQWDJHP VLJQLILFDWLYD
GLDQWHGHVXDVFRQFRUUHQWHVPXQGLDLVVHPXGDUHPSDUDRVLVWHPDGH&9&
MXVWDPHQWHSRU WHQGHUHP D FRQKHFHU PHOKRU DVQHFHVVLGDGHV D VHU DWHQ
GLGDV(PRXWUDVSDODYUDVFRPSDQKLDVHXURSHLDVFRPR1HVWO1RYDUWLVH
8QLOHYHUHVWRUHDOPHQWHFULDQGRYDORUFRPSDUWLOKDGRPDVTXDQGRPOWLV
EUDVLOHLUDVLQGLDQDVHFKLQHVDVRIL]HUHPGHPDQHLUDVLVWHPWLFDGHQWURGH
VXDHVWUDWJLDSRGHURJHUDUDLQGDPDLVGLIHUHQD
pactar mais a sociedade, e uma das

principais formas de fazer isso trabalhar muito mais em parceria com o
setor privado.
&RPRXPDHPSUHVDTXHSUDWLFD56(ID]
DWUDQVLRSDUDD&9&"
Primeiramente, no se pode perder de
vista que RSE no foi intil; tratou-se
de um primeiro grande passo em direo a tornar as empresas mais sensveis ao ambiente em que operam.
O segundo passo entender que a
RSE no a forma mais potente para
a empresa afetar a sociedade e que h
outro modo ecaz de faz-lo, por meio
do core business da empresa.
A deve-se partir para olhar a cadeia
de valor da organizao e descobrir
quais questes sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas atividades para, ento, entender que oportunidades potenciais nascem disso.
O que eu acho que vamos ver so
empresas ainda mantendo uma agenda paralela de RSE, cumprindo a lei,
fazendo doaes a caridade e, em paralelo, comeando a testar atividades
que tenham impacto positivo sobre seu
core business.
6HXOLYURVREUHRVLVWHPDGHVDGHHUD
LQWHUHVVDQWVVLPRHQRWHYHRLPSDFWR
SUWLFR HVSHUDGR 9RF QR WHPH TXH
LVVRVHUHSLWDFRPD&9&"
Como eu disse, necessria uma nova
forma de pensar sobre tudo isso, algo
que no acontece da noite para o dia.
Exemplos bem-sucedidos so o melhor motor da mudana e empresas
como Nestl, Unilever, Novartis, Coca-Cola so alguns deles. Estamos trabalhando na coleta de mais exemplos
para provavelmente outro artigo, em
que vamos explicar ainda mais a CVC.
Os debates globais sobre essas
ideias tambm ajudam. H poucas
semanas tivemos uma reunio com
40 das empresas multinacionais lderes mundiais e o debate no foi sobre
a CVC conceitual, mas j sobre como
implant-la em detalhes, tais como fazer com que as unidades operacionais
compreendam esses conceitos em vez
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Michael Porter
2FFDSLWWDOLV
VPR
$/7$*(51&,$
$&255,'$3$5$5(,19(17$52&$3,7$/,602
$HPSUHVDDWXDOKLVWRULFDPHQWHH[FOXLXRVFRQVXPL
GRUHVGRSURFHVVRGHFULDRGHYDORUHHVWSURJUD
PDGDSDUDDSURGXRHPODUJDHVFDODHHILFLQFLDGH
FXVWRVLQWHUQRVRTXHDWRUQDLQFDSD]GHVHFRQFHQ
WUDUQRTXHOKHH[WHUQRVHUIOH[YHOHUHVSRQGHUDRV
LQGLYGXRV
(VVD D H[SOLFDR TXH 6KRVKDQD =XERII >YHMD +60
0DQDJHPHQW Qv SJLQD @ GHX SDUD D QHFHVVLGDGH
GHWURFDURDWXDOFDSLWDOLVPRJHUHQFLDOGDHUDLQGXVWULDO
FRPR HOD R GHQRPLQD SHOR FDSLWDOLVPR GLVWULEXGR ED
VHDGR HP UHGHV IOXLGDV GH IRUQHFHGRUHV GH SURGXWRV H
VHUYLRVXPDLGHLDFDUDWDPEPHQWUHRVSHQVDGRUHVGD
FLEHUFXOWXUD $VVLP FRPR 6KRVKDQD YULRV SHQVDGRUHV
YPGLVSXWDQGRRSULYLOJLRGHSURSRURQRYRFDSLWDOLV
PRGHVGH3HWHU6HQJHHVXDUHYROXRQHFHVVULDTXH
FRQGX]LUDXPFDSLWDOLVPRGRFRQKHFLPHQWRVLVWPL
FR>YHMDDUWLJRQDSJLQD@DW5RJHU0DUWLQGD5RWPDQ
6FKRROTXHGHIHQGHDWURFDGRYDORUSDUDRDFLRQLVWDSHOR
YDORUSDUDRFOLHQWH
1RVRDSHQDVHVWXGLRVRVQRHQWDQWRRVFDQGLGDWRVD
SDLVGRQRYRPRGHOR(PSUHVDVFRPR7DWD*URXS*RRJOH
:KROH )RRGV H D UHGH DWDFDGLVWD &RVWFR HVWR DGHULQGR
DXPPRYLPHQWRFKDPDGRFDSLWDOLVPRFRQVFLHQWHTXH
GHIHQGHDEHUWDPHQWHROLYUHPHUFDGRDFRQFRUUQFLDD
OLEHUGDGHGHDVVRFLDRHRDSRLRDRVHPSUHHQGHGRUHV
PDVWDPEPDFRODERUDRDFRPSDL[RHDFULDRGH
YDORUSDUDDVRFLHGDGH
(VVDVHPSUHVDVWDPEPUHMHLWDPDLGHLDGDUHVSRQ
VDELOLGDGH VRFLRDPELHQWDO HPSUHVDULDO DOHJDQGR TXH
56(XPFRQFHLWRLPSRVWRGHIRUDJHUDQGRUHVLVWQFLDV
HTXHRSURSVLWRQREUHSUHFLVDVXUJLUGHQWURGDFRPSD
QKLDHQDWXUDOPHQWHSDUDTXHKDMDDR
de somente o quadro corporativo e o

departamento de RSE.
0HVPR FRP VHX FDFLIH R WUDEDOKR GH
+UFXOHV GH FRQYHQFHU DV HPSUHVDV
GHVVDQRYDYLVRQRRDVVXVWD"
Voc sabia que o conceito de que a
empresa se benecia de um cluster
forte ainda no ensinado na maioria
das escolas de negcios? Mas ele continua ganhando fora. Sobre a CVC,
vou falar, e repetir, e falar novamente, ilustrando com exemplos reais:
h uma forma de capitalismo nova a
nossa espera, muito mais sosticada
que a atual, neoclssica. E, se mu-
'XUDQWH RV OWLPRV DQRV R &RQVFLRXV &DSLWDOLVP

,QVWLWXWH&&,DQDOLVRXDOJXPDVRUJDQL]DHVTXHGHVD
ILDPDVDEHGRULDFRQYHQFLRQDOGRVQHJFLRVHPDSHRXDO
JXPDVFDUDFWHUVWLFDVSDJDPPDLVDVHXVHPSUHJDGRV
GRTXHDVHPSUHVDVFRQFRUUHQWHVHPHVPRDVVLPVR
UHQWYHLV FRODERUDP FRP DV FRPXQLGDGHV SU[LPDV
HPSUHVD WP H[FHOHQWH VHUYLR DR FOLHQWH FXLGDP SDUD
TXHVXDVRSHUDHVVHMDPVXVWHQWYHLVHDPLJYHLVFRP
RPHLRDPELHQWHHQRUHVSRQVDELOL]DPDVRFLHGDGHSRU
VHXVFXVWRV
5DMHQGUD 6LVRGLD PHPEUR IXQGDGRU GR PRYLPHQWR SUR
IHVVRUGHPDUNHWLQJGD%HQWOH\8QLYHUVLW\GH0DVVDFKXVHWWV
(8$HDXWRUGHVHWHOLYURVHQWUHHOHV2VHJUHGRGDVHPSUH
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darmos a viso articial de que h

uma distino entre social e econmico, as oportunidades de crescimento e
lucratividade nos prximos 10 ou 15
anos vo disparar.
Vou lembrar que todo negcio se
baseia em atender a necessidades no
atendidas, no isso? Pois existe um
nmero imenso de necessidades da sociedade que no foram atendidas, basta
enxergar isso. Agora, os consumidores
no tm necessidade de que as empresas possuam novos modelos de tica,
responsabilidade social ou que sejam
boazinhas. Existem, lgico, alguns problemas sociais ao redor dos quais no
se pode criar um modelo de negcio e

a precisamos de ao governamental
e de ONGs.
Tambm vou enfatizar que o modelo capitalista tem, pelo menos,
duas vantagens nicas: escalvel
expande-se sem limites e eciente porque h motivao e recompensa para fazer as coisas e punio para
quem no faz. So vantagens muito
poderosas e os problemas socioambientais que enfrentamos requerem
solues poderosas assim.
+600DQDJHPHQW
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COMO VENCER EM UM MUNDO

DE MUDANAS IMPLACVEIS,
COMPETIO FEROZ E
INOVAO SEM FIM
Gary Hamel
INVENTANDO O
MANAGEMENT 2.0
Gary Hamel foi eleito um dos mais influentes pensadores de negcios

do mundo pelo The Wall Street Journal. Tambm foi descrito como o
supremo expert em estratgia de todo o mundo pela The Economist
e como o maior expert em estratgia de negcios da atualidade
pela revista Fortune.
Os livros pioneiros de Hamel, Competindo pelo futuro, escrito
com C.K. Prahalad, e Liderando a revoluo e O futuro da administrao, foram traduzidos para mais de vinte idiomas e se tornaram
best-sellers mundiais. Seu mais recente livro What matters now,
publicado em 2012. Ele autor de trs matrias de capa da revista
Fortune.
Hamel professor visitante da London Business School, onde
dirige o projeto de construo do primeiro laboratrio de inovao
gerencial do mundo. Obteve o Ph.D. em Management pela Ross School
of Business, da University of Michigan.
Gary Hamel
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MIOPIA DOS
(OUTROS) VALORES
FOCO NO
RESULTADO


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PERFORMANCE
E ALTO
ENGAJAMENTO
Michael Beer
EMPRESAS
DE ALTA
Professor emrito de Administrao da Harvard Business School,

Michael Beer, h mais de 40 anos, vem ajudando executivos lderes a
transformar suas empresas em organizaes de alta performance e
voltadas para as pessoas.
fundador e chairman da consultoria empresarial TruePoint,
com escritrios em Boston, Londres e Estocolmo, que auxilia empresas lderes em todo o mundo a alcanar melhorias significativas e sustentveis em seus resultados. autor de diversos artigos da Harvard
Business Review e de 11 livros, entre eles os best-sellers Managing
human assets, Breaking the code of change e High commitment high
performance. Seu livro mais recente, Higher ambition: how great leaders
create economic and social value, explora os bastidores gerenciais de
empresas como Campbells Soup, IKEA, Volvo, entre outras.
Ao longo de sua carreira acadmica, Beer foi agraciado com
diversos prmios, entre eles o Scholar-Practitioner Award da Academy
of Management. Obteve o Ph.D. em Management pela Ohio State
University.
Michael Beer
Alto Engajamento, Alta Performance

Como Construir Empresas Resilientes com Vantagem Competitiva Duradoura
Michael Beer
Professor-Emrito, Harvard Business School
Chairman, TruePoint
ALINHAMENTO PARA PERFORMANCE E ENGAJAMENTO
WWW.TRUEPOINT.COM
Desenvolver uma Empresa Resiliente Difcil

Capacitao essencial torna-se rigidez
essencial:
Das empresas da lista original da Forbes 100 em
1917, 61 haviam deixado de existir em 1987. Das
39 restantes, somente 18 permaneceram entre
as 100 mais e seu retorno foi 20% menor que o
do mercado em geral (1917 e 1987).
Declnio ou Morte
Das empresas da lista original da S&P 500 em

1957, somente 74 restavam em 1997 e, destas,
apenas 12 tiveram desempenho superior
mdia da S&P 500 no perodo 1957-1998.
A durao mdia do mandato de um CEO nos
Estados Unidos cerca de metade do que era
em 1990: 4,2 versus 10,5 anos.
* Adaptado de FOSTER, Richard; KAPLAN, Sarah. Destruio criativa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
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137
Michael Beer
O que criar vantagem duradoura?

Organizaes de alto engajamento
e alta performance
Barreiras ocultas ao engajamento
e ao desempenho duradouros
Superao das barreiras ocultas
Liderana transformadora com
ambio superior
O que No Levar a uma Vantagem Duradoura
Uma grande estratgia.
Aquisies e fuses.
Tecnologia.
Um grande produto.
O melhor mtodo ou prtica que se pode comprar.

Reengenharia.
TQM, total quality management.
As melhores ideias dos mais inteligentes

consultores e professores de escolas de negcios.
138
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Michael Beer
O chairman da HP construiu a empresa

intencionalmente; a calculadora, por acaso.
O problema : como criar um ambiente no qual

as pessoas possam ser criativas? Acredito que
preciso pensar muito a fundo sobre o [sistema]
organizacional a fim de proporcionar esse
ambiente.
David Packard, chairman da Hewlett-Packard
Organizaes So Sistemas que

Precisam Ser Desenvolvidos.
Valores da
estratgia
Estratgias/valores diferentes = organizaes

diferentes.
Organizao mais que estrutura.
Critrios
do design
organizacional
Pessoas
Alinhamento = alto engajamento, alta performance.
Estrutura
Liderana
Recompensas
Processos
Jay R. Galbraith
Comportamentos
Desempenho
Cultura
6
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Michael Beer
O que criar vantagem duradoura?

e alta performance

ambio superior
Lderes Tm de Fazer Escolhas

Baseadas em Princpios acerca de
Propsito e valores norteadores da empresa ponto de vista de mltiplos
stakeholders.
Temos um conjunto de valores convices profundas que nos orientam na
busca de nossos objetivos, ao trabalharmos uns com os outros e ao lidarmos
com clientes, acionistas e outros. Nossos objetivos corporativos so fundados
nesses valores.
David Packard
Identidade estratgica.
Riscos financeiros e culturais.
Filosofia de gesto/liderana.
Verdade e confiana.
8
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Michael Beer
O Propsito das Empresas

Creio que muitas pessoas supem, erroneamente, que uma empresa exista
para fazer dinheiro. Embora esse seja um resultado importante da existncia
de qualquer empresa, temos de ir mais fundo e descobrir a verdadeira razo de
existirmos. Ao investigarmos isso, chegamos inevitavelmente concluso
de que um grupo de pessoas se rene e existe como uma instituio qual
chamamos de empresa para que possam coletivamente realizar algo que
no poderiam realizar separadamente elas prestam uma contribuio para
a sociedade, uma frase que soa banal, mas fundamental Voc pode
olhar em volta e ainda achar pessoas interessadas em dinheiro e nada mais,
mas as motivaes subjacentes vm de um desejo de fazer algo alm
fabricar um produto oferecer um servio em suma, realizar algo que seja
de valor. Assim, com isso em mente, podemos discutir por que a Hewlett-Packard Company existe A verdadeira razo de [nossa] existncia que
fornecemos algo que nico [e presta uma contribuio].
David Packard, fundador e CEO
9
Trs Pilares da Vantagem Duradoura
Design
organizacional,
pessoas e cultura
que se ajustam
a uma estratgia
vencedora.
Alinhamento do
desempenho
Alinhamento
psicolgico
Desempenho e
engajamento
duradouros
Stakeholders
confiam/amam a
empresa
colocam misso,
valores e o bem
maior acima dos
interesses
pessoais.
Aprendizado
A
o
e mudana
Adequao: capacidade de
confrontar a realidade,
aprender e reinventar.
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Michael Beer
Organizaes de Alto Engajamento e

Alta Performance
Southwest Airline Empresa area
SAS Institute Software
Hewlett-Packard (at final dos anos 1990) Tecnologia
Becton Dickinson Tecnologia mdica
McKinsey Consultoria
Nestl Alimentos
Nucor Siderurgia
H&M Varejo
Johnson & Johnson Produtos farmacuticos
Marriott Hotelaria
IBM Tecnologia
Costco Gneros alimentcios
Harvard Business School Educao
IKEA Mveis
11
Organizaes de Alto Engajamento e

Alta Performance Desenvolvem:
1. Direcionamento de valores estratgicos e organizacionais de
alta qualidade.
2. Implementao de alta qualidade.
Ajuste (alinhamento) do design organizacional (o sistema
como um todo) a essa direo.
3. Aprendizado e adaptao de alta qualidade.
A estratgia est dando certo?

O comportamento organizacional est alinhado com a estratgia e os
valores?
necessrio realizar o redesign da organizao (do sistema inteiro)?
necessrio realocar, selecionar e desenvolver recursos (financeiros
e humanos) para pr a estratgia em prtica?
4. Reciclagem contnua do processo.

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Michael Beer
O que criar resilincia?

e alta performance
Barreiras ocultas ao engajamento e
ao desempenho duradouros
ambio superior
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Barreiras No Discutveis ao
Engajamento e ao Desempenho
Os Assassinos Invisveis
Valores e estratgia pouco claros, prioridades conflitantes.

Uma equipe gestora ineficaz.
Estilo de liderana controlador ou laissez-faire (deixe estar).
Falta de coordenao entre negcios, funes ou regies geogrficas.
Inadequao das habilidades e do desenvolvimento de liderana/gesto
na organizao.
Ausncia de comunicao vertical e a falta de confiana resultante.
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Michael Beer
A Dinmica de uma Organizao de

Baixo Engajamento e Baixa Performance
Equipe
gestora
ineficaz
Estilo controlador
ou laissez-faire da
alta gerncia
Qualidade
da direo
Estratgia, valores e
prioridades pouco claras
Ausncia de
comunicao
vertical
Falta de
coordenao
horizontal
Qualidade do
aprendizado
Qualidade da
implementao
Inadequao das
habilidades e do
desenvolvimento de
liderana nos vrios
escales da
organizao
15
Existem Assassinos Invisveis

em Todos os Nveis.
CEO
Pessoal de apoio
Chefes de subunidades
Equipes
uipes transversa
transversais
Adaptado de BEER et al. The critical path to corporate renewal, 1990.
144
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Michael Beer
Reaes aos Assassinos Invisveis

Os Assassinos Invisveis
Evit-los.
Substituir os lderes.
Engajar:
Fazer dos assassinos invisveis tema de

discusso em todas as unidades.
Engajar as pessoas para que os transformem

em pontos fortes.
Mudar o modo de liderar, organizar e gerir.

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O que criar resilincia?
Organizaes de alto
engajamento e alta performance

ambio superior
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Michael Beer
Evite os Icebergs Tendo as Conversas

que Realmente Importam.
19
O Processo de Adequao Estratgica:

Um exemplo de como engajar as pessoas em conversas
honestas que conduzem a mudanas sistmicas.
Equipe gestora
Asseres
Fora tarefa de adequao
Dvidas
O
Organizao
i
em geral,
clientes e parceiros
20
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Michael Beer
O Aqurio
Instituindo um Mandato para Mudar
Fora-tarefa
Equipe Gestora
21
O Processo de Adequao Estratgica:

uma abordagem disciplinada a mudanas contnuas de adaptao
Equipe gestora
Definir a direo
estratgica e
organizacional.
Diagnosticar
o sistema.
Fora-tarefa
de adequao
Treinada para
selecionar e
entrevistar 100.
Apresentar a
verdade sem
disfarces para
a equipe
gestora.
Organizao
em geral
Entrevistas sobre:
pontos fortes;
barreiras.
Fazer o
redesign da
organizao e
elaborar plano
de mudanas.
Revisar o
design
organizacional
e o plano de
mudanas.
Confirmar/
contestar o
programa.
Reunir-se com
os 100 para
mobilizar a
organizao.
22
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Michael Beer
O Processo de Adequao Estratgica permitiu-se discutir o no

discutvel; colocou coisas na mesa, algo que eu teria levado anos
para fazer. Obter feedback dos funcionrios indispensvel e
coloc-lo em um contexto estratgico importante. Estvamos l
para discutir comportamentos que tinham consequncias; no era
nada pessoal. Descobrimos coisas que poderiam nos ajudar a ter
sucesso ou que estavam nos impedindo de ser bem-sucedidos.
Eram questes estratgicas, como entregar bens e servios aos
nossos clientes melhor do que nossos concorrentes. Quando
decidimos que isso era estratgico, tivemos de fazer as devidas
correes ou sofrer as consequncias; ningum est disposto a
sofrer as consequncias da perda gradual de posio competitiva.
Ed Ludwig, CEO da Becton Dickinson
23
O que Conversas Francas, Coletivas

e Pblicas Podem Realizar
Formar uma parceria com os funcionrios para aumentar a

eficcia da organizao e dos lderes.
Fornecer informaes valiosas problemas ocultos da
organizao e da liderana se tornam passveis de
discusso e ao.
Tornar mais sistmicas as iniciativas de mudana tratando ao mesmo tempo
de questes duras/da mente e brandas/comportamentais/do corao.
Suprimir o egocentrismo e a politicagem e realar a disposio de sacrificar-se
pela comunidade.
Aumentar dramaticamente a confiana e o engajamento.
Aumentar a transparncia, o aprendizado e a assuno de responsabilidade
pelas mudanas.
Desenvolver lderes.
Reavivar a esperana de que a mudana realmente vai acontecer esta agora
no vai passar como as outras iniciativas.
24
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Michael Beer
A Eficcia da Organizao de Alto

Engajamento e Alta Performance
Equipe gestora que
determina a direo,
aloca recursos e
resolve conflitos
Lder da empresa no
se esquiva de conflitos
equilibra asseres e
dvidas
Qualidade
da direo
Direo estratgica e
organizacional clara
e incontestvel
Qualidade do
Coordenao eficaz:
a organizao ajusta a
estratgia e os valores
Comunicao vertical
franca e sincera
aprendizado
Qualidade da
implementao
Grande nmero de
gerentes capazes de
liderar negcios
e iniciativas
25
Engajamento e Performance Duradouros

Exigem Conversas Francas Regulares.
Definir direo.
Nveis
Agir e avaliar
resultados.
Conversas francas,
coletivas e pblicas
que importam.
Elaborar plano de
ao para
resolver
deficincias.
Feedback sem
disfarces sobre
deficincias vs.
realidade atual.
Empresa
Unidade de negcio
Processo
Funo
Unidade operacional
Equipe
26
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Michael Beer

O que criar vantagem
duradoura?
Organizaes de alto
engajamento e alta performance

Conversas mais honestas
transformaro sua organizao
Liderana transformadora
com ambio superior
27
Liderana com Ambio Superior
Fundamentalmente, o que me motiva

moldar a organizao para que ela seja
ao mesmo tempo muito eficaz
em termos de desempenho,
um timo lugar para trabalhar
e algo que seja de fato uma fora para o bem.
Peter Sands
Standard Charter Bank
28
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Michael Beer
O que os Lderes Tm de Fazer, Ser e

Saber para Transformar Organizaes.
Fazer
Ser/saber
Conectar-se com autenticidade.
Saber quem se ter uma ncora firme e no

temer revelar quem se .
Afirmar uma direo.
Ambio superior, crenas profundas e

vontade de liderar.
Investigar a qualidade da direo e as

barreiras para implement-la.
Vontade de ouvir a verdade e aprender no

assumir atitudes defensivas.
Ajudar a organizao a enfrentar e

resolver tenses.
Disposio para enfrentar conflitos construtivos e

manter conversas que importam.
Desenhar uma organizao alinhada.
Vontade de desenvolver a organizao

perspectiva sistmica e habilidades de
design organizacional.
Formar uma parceria com os funcionrios.
Ir alm do modelo heroico de liderana e adotar

a liderana coletiva conter o ego.
Liderar o aprendizado e aprender a melhorar

a liderana.
Coragem para ser vulnervel e aprender.
29
Lderes com Ambio Superior
A capacidade de liderar e inspirar os outros provm
diretamente e quero dizer diretamente da capacidade

de liderar, energizar e inspirar a mim mesmo.
Nos momentos em que sou absolutamente claro
sobre o que eu represento, e o que eu estou fazendo,
e por que o fao, e por que importante, sou capaz de
conversar com qualquer pessoa e arrebat-la.
Peter Dunn
ex-CEO da Steak n Shake
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Michael Beer
Lderes com Ambio Superior
Somente se dedicando a algo
maior que si mesmo

que algum pode realmente
se realizar como lder.
Peter Dunn
ex-CEO da Steak n Shake
31
Site do livro:
www.hchp.truepoint.com
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Michael Beer
O ASSASSINO INVISVEL QUE

VOC DEVE PROCURAR EM SUA
ORGANIZAO.
33
Estratgia e valores pouco claros,

prioridades excessivas e conflitantes.
Indcios evidentes:
A estratgia pode ter sido bem formulada no papel, mas no

se traduziu numa histria simples, lgica e compreendida
por todos sobre a trajetria do sucesso da empresa.
Ausncia de valores claramente definidos e articulados.
No temos valores humanos.
Cada funo e negcio defende suas prioridades, tornando-as
conflitantes e gerando sobrecarga organizacional.
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Michael Beer
No h uma equipe de verdade na cpula.

Indcios evidentes:
Modelo operacional de irradiao [hub and spokes] os membros da

equipe so responsveis perante o gestor da empresa pelos resultados
de seu negcio ou funo versus a equipe inteira responsvel pelo
sucesso geral do negcio.
A maior parte do tempo nas reunies gasta compartilhando
informaes ou atualizando detalhes operacionais de curto prazo, no
enfrentando e resolvendo questes estratgicas complexas a morte
por PowerPoint.
Pouco conflito nas reunies as verdadeiras decises so tomadas fora
da sala.
A equipe no se manifesta com uma s voz fora das reunies.
35
Liderana controladora ou
no intervencionista (do tipo deixa estar)
Indcios evidentes:
O lder tende a se perder em mincias operacionais e

atua um grau abaixo do seu nvel salarial.
O lder no visvel passa relativamente pouco
tempo comunicando a estratgia ou a direo geral da
empresa e vive forando um debate construtivo para
resolver pontos de vista contenciosos.
O lder avesso a conflitos.
36
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Michael Beer
Assassino invisvel: falta de coordenao

e de trabalho em equipe entre os silos*
Indcios evidentes:
dolorosamente difcil colocar em prtica iniciativas que

envolvam mais de uma funo, negcio ou territrio,
muitas vezes a despeito de timas relaes pessoais.
O trabalho de equipes multidisciplinares [envolvendo
mais de uma unidade ou silo] visto como secundrio
ao cumprimento das responsabilidades de cada unidade.
O problema subjacente o design organizacional, falta

de definio clara dos cargos e a cultura.
* As estruturas verticais estanques de uma organizao, com pouco ou nenhum intercmbio horizontal entre si.
37
Inadequao das habilidades e do

desenvolvimento da liderana
Indcios evidentes:
Muito poucos gestores so capazes de liderar

iniciativas multidisciplinares ou de adotar uma
perspectiva gerencial abrangente do negcio
como um todo.
Continuam voltando aos mesmos suspeitos de
sempre quando algo precisa ser feito.
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155
Michael Beer
Falta de comunicao vertical

Indcios evidentes:
Poucas oportunidades de comunicao descendente e

de discusses sobre estratgia.
Poucas oportunidades de comunicao ascendente
em que gestores e colegas possam discutir franca e
publicamente com a alta gerncia num ambiente de
baixo risco.
Discusso pblica aberta de questes difceis vai
contra a corrente da cultura da organizao.
39
O Dilema do Lder
Continuar impondo, cada vez mais

intensamente, solues vindas de
cima ou engajar as pessoas para
descobrir por que h tanta
resistncia da cultura e super-la.
40
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ORGANIZACIONAL
x DESEMPENHO
EXCEPCIONAL
O QUE VOC EST
CONSTRUINDO?
Betania Tanure
INRCIA
Uma das principais expoentes no pensamento sobre gesto e liderana

no Brasil, Betania Tanure professora do Programa de Ps-Graduao
da PUC-Minas e professora convidada do Insead e da London Business School. autora de vrios livros, entre eles Estratgia e gesto
empresarial, com Sumantra Ghoshal, e A gesto de pessoas no Brasil,
com Paul Evans (Insead) e Vladimir Pucik (IMD). Em 2011 lanou trs
livros em parceria com Roberto Patrus: Natura: a realizao de um
sonho, com depoimentos de Luiz Seabra; Os dois lados da moeda em
fuses e aquisies, com Fabio Barbosa; e A virada estratgica da Fiat
do Brasil, com Cledorvino Belini. Tem prestado consultoria para diversas empresas nacionais e internacionais, como Ita, CPFL, Embraer,
Gerdau, IBM, Usiminas, Natura, Vale, Kimberly-Clark, entre outras. Faz
parte do Conselho de Administrao do Grupo RBS e Vigor. Obteve
Ph.D. em Administrao pela Brunel University, na Inglaterra.
Betania Tanure
Inrcia Organizacional
x
Desempenho excepcional
O que voc est construindo?
Prof. Dr. Betania Tanure
PUC / BTA
05 de Novembro de 2013
1
1
Betania Tanure Associados 2013. Todos os direitos reservados.
Qual a magia das
empresas que tm
desempenho
excepcional?
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Betania Tanure
Um jeito de olhar a Organizao
3
Os principais entraves e alavancadores
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Betania Tanure
Para sair da inrcia organizacional

preciso fazer
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9
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A magia x a armadilha das

empresas bem sucedidas
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Betania Tanure
A magia x a armadilha das

empresas bem sucedidas
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Voc conhece a empresa que dirige?

9
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Betania Tanure
Lder, Gestor ou Dirigente:

Tem diferena?
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Lder, Gestor ou
Dirigente:
como cada um deles
afeta o desempenho da
Organizao?
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Betania Tanure
Onde voc est?
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Racionalizao x revitalizao
O melhor equilbrio
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COMO DESENVOLVER
LDERES AUTNTICOS
Bill George
UM MODELO DE
LIDERANA PARA
O SCULO 21
Professor de Management na Harvard Business School, onde leciona

Liderana desde 2004, Bill George ex-chairman e CEO da Medtronic,
empresa lder em tecnologia mdica. No perodo em que liderou a
empresa, o valor de mercado da Medtronic passou de US$ 1,1 bilho
para US$ 60 bilhes. Ele autor de quatro best-sellers, entre eles Liderana autntica, Confie em voc e 7 Lessons for leading in crisis. Obteve
o MBA pela Harvard Business School.
Bill George
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Bill George
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Bill George
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PRTICAS DE GESTO QUE

CONDUZEM A RESULTADOS
REVOLUCIONRIOS
Vicente Falconi
GESTO
EFICAZ
Vicente Falconi o mais renomado consultor de gesto do Brasil e

professor emrito da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).
Seus conceitos de mtodo e liderana so adotados pela maioria das
empresas de primeira linha do pas e vm impulsionando sua internacionalizao bem-sucedida, como no caso de Ambev/InBev e Gerdau,
alm de AMIL, Klabin, ArcelorMittal, SUZANO, ALL, Vale, entre outras.
O professor Falconi um dos pilares fortes na nossa cultura e
tem ajudado muito no desenvolvimento das empresas em que temos
participao, afirmam Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos
Alberto Sicupira. Falconi , alis, membro do Conselho de Administrao da Ambev e consultor para vrias instncias de governo do pas.
autor de seis livros, que venderam mais de 1 milho de exemplares, entre eles O verdadeiro poder. A renda integral da venda desse
livro revertida para o Instituto Social para Motivar, Apoiar e Reconhecer Talentos (ISMART), voltado para apoiar, com educao de primeira qualidade, os jovens de alto potencial que tm menor poder
aquisitivo.
Falconi foi o nico latino-americano indicado como uma das
21 vozes do sculo 21 pela American Society for Quality. Ainda foi
condecorado com a prestigiosa Ordem de Rio Branco pelo governo
brasileiro. Obteve o Ph.D. em Engenharia Metalrgica pela Colorado
School of Mines.
Vicente Falconi
Dossi
The
way
wav
Turnaround com
mtodo
A EFICINCIA, QUE TAMBM ALIMENTADA PELA CULTURA ORGANIZACIONAL, APARECE

COMO O TERCEIRO VETOR DO MODELO DE GESTO 3G, A PONTO DE OS SCIOS FOCAREM
EM PROMOVER VIRADAS DE EFICINCIA NAS EMPRESAS QUE ADQUIREM
Eles tm mentalidade de turnaround. Sempre que en-
tram nas organizaes adquiridas, os empresrios Jorge

Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira chegam para
promover uma virada. Como Marcel deixou claro a HSM Management, no mundo inteiro h empresas estveis, antigas
e bem-sucedidas que poderiam melhorar muito; fazer um
projeto de turnaround em uma delas um desao bastante atraente. O leitor percebe o que eles fazem? Apropriam-se do conceito turnaround para vir-lo de ponta-cabea;
em vez de se referir a negcios doentes que precisam ser sanados, no universo 3G ele remete a deixar
maior e mais lucrativo o que j vai bem.
O expertise para isso baseado em ecincia, alm de gente e cultura, como diz
Marcel eles comearam a desenvolver
no nal dos anos 1980. Aprenderam na
prtica em uma empresa no to saudvel: a Brahma tinha problemas internos e
o setor padecia de problemas estruturais
srios, entre os quais falhas inadmissveis
de distribuio. Como comenta o consultor Vicente Falconi, se o Steve Jobs fosse
mexer com cervejaria e enfrentasse o que
o Marcel enfrentou, talvez no fosse to bem-sucedido.
De l para c, esse expertise s aumenta; eles j obtm
mudanas expressivas no desempenho das companhias em
cinco anos, que basicamente o tempo tido como padro
para pessoas mudarem. E talvez isso ainda se acelere. Como
arma Joo Castro Neves, presidente da Ambev, a gente
quer fazer as coisas cada vez mais rpido; se eu implemento
alguma coisa um ano antes que o meu competidor, dinheiro que est entrando um ano antes do que deveria entrar.
Esse terceiro alicerce do modelo de gesto inovador da 3G
Capital o framework de ecincia que complementa a cum-
plicidade dos scios e a priorizao de pessoas e cultura destacados nos artigos anteriores. Para ser elaborado, sofreu inuncia direta do consultor Vicente Falconi, segundo o qual
s trs coisas so essenciais ao sucesso corporativo.
1. LIDERANA EM CAMPO
O primeiro elemento liderana, diz Falconi. Geralmente, as pessoas tm uma ideia errada do que seja isso, achando que algo que depende de uma pessoa. O que a empresa precisa fazer criar condies de liderana: ao recrutar e
Com o modelo gente-cultura-ecincia, eles obtm

mudanas signicativas nas
empresas em cinco anos
A reportagem da redao de HSM MANAGEMENT.
selecionar a equipe de modo a ter os melhores prossionais

do momento, ao educar e treinar exausto, ao criar um bom
clima na empresa, ao valorizar muito o lado humano. Isso
exatamente o que fazem a AB InBev e outras empresas sob a
inuncia da 3G, como se viu na reportagem anterior. Os executivos do grupo, no entanto, tambm tm instrues para os
lderes em sua carta de princpios:
A liderana pelo exemplo pessoal o melhor guia para
nossa cultura. Fazemos o que dizemos.
Atitudes e aes so mais poderosas que palavras.
Somos todos embaixadores e multiplicadores da cultura. Isso
signica que somos todos atenciosos, humildes, enrgicos e
com senso de urgncia.
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Ilustrao: Murien Frega
Vicente Falconi
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Vicente Falconi
Dossi
The
Foto: Divulgaco
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O FRAMEWORK
DE FALCONI
V
icente Falconi (na

foto) insiste com a
AB InBev, desde os
tempos da Brahma,
que s existem trs
fundamentos para a
gesto bem-sucedida
de uma organizao.
Ele chamado
para catequizar os
funcionrios nesse
sentido e diz receber
todo o apoio dos
lderes para ser
100% franco.
Nada substitui a presena do

lder; sempre que possvel, vamos
aonde as coisas acontecem, a
campo, para gerenci-las.
Como exemplica Castro Neves, o Carlos Brito, que hoje
CEO mundial do AB InBev, sempre gastou e continua gastando
um tempo desproporcional indo a campo. E a humildade, por
sua vez, notvel em um pas como o Brasil, onde se encontra um nmero razovel de pessoas com sinais aparentes de
riqueza. Quem observa isso Cristiane Correa, que pesquisou
bastante o ecossistema em torno dos empresrios para escrever o livro Sonho Grande: Muita gente que trabalhou e enriqueceu nas empresas deles realmente comprou helicpteros, jatinhos, Ferraris, casas suntuosas. Mas, mesmo quando
isso acontece, o velho princpio da discrio costuma prevalecer. Por mais milionrios que estejam e por mais que tenham
acesso a uma innidade de bens materiais, eles evitam aparecer em colunas sociais ou revistas de celebridades.
Jim Collins, por sua vez, refora que a humildade, ao lado
de boa vontade (algo como ser atencioso e, ao mesmo tempo,
enrgico e com senso de urgncia), o que diferencia o mais
avanado tipo de lder, o lder nvel 5. Esse arqutipo rene
as capacidades individuais, de equipe, de gesto, de liderana
e humilde. Cai como uma luva no conjunto de conceitos inspirados por Jorge Paulo, Marcel e Beto.
2. CONHECIMENTO TCNICO BOINA VERDE

O segundo grande fator de sucesso o conhecimento tcnico
do negcio, s vezes deixado em segundo plano na mdia especializada em administrao, mas extremamente relevan-
Mtodo
Denir metas
Denir o caminho para
alcan-las por meio
da anlise
Garantir a execuo
Medir/controlar/monitorar
Padronizar
Conhecimento
tcnico
Buscar no mercado
Cultivar internamente
Desenvolver por meio de
pesquisa e inovao
Liderana
Ter os melhores
Treinar exausto
Criar bom clima
de trabalho
Ser generoso com
quem merece
te. Falconi o ilustra com a Brahma: Lembro-me de que, na

Brahma ainda, ns tivemos um programa chamado Boinas
Verdes: decidimos ter o melhor conhecimento do mundo da
fabricao de cerveja, ento trouxemos os 18 melhores cervejeiros aposentados do mundo, de diversos pases. Pusemos cinco engenheiros brasileiros com cada cervejeiro top.
Foi um programa de grande sucesso na empresa, porque
certos conhecimentos s se adquirem por meio das pessoas
no adianta procurar em sala de aula.
Como Marcel disse a HSM Management, existem em ingls dois verbos bons de conjugar juntos: exploit buscar
a ecincia mxima naquilo que existe e explore estar
atento a novas fronteiras e oportunidades de inovao. Ns
executamos e inovamos permanentemente. no explore
que o conhecimento tcnico pesa muito. Segundo o empresrio, s no mercado de cervejas, h muitas oportunidades
de inovao em embalagens e no prprio lquido, alm de
inovaes que podem atender a ocasies diversas de consumo e a diferentes pers de consumidor.
3. MTODO (OU DISCIPLINA)

Administrao por objetivos, reengenharia e at estratgia;
todos esses nomes so no fundo uma coisa s: mtodo. Quem
o arma Falconi e, por mais controverso que parea, funciona assim mesmo na viso dele e da 3G. Em grego, mtodo
a soma das palavras meta e hods. Meta o resultado
a ser atingido e hods, o caminho para atingi-lo. Voc gerencia para conseguir resultados e, sabendo o caminho, ser
uma gesto muito melhor, simplica o principal consultor
brasileiro da 3G. As decises tomadas com mtodo baseiam-se em verdades mostradas na anlise dos dados e fatos. S
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Vicente Falconi
Dossi
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way
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que, conforme Falconi, as empresas preferem trabalhar com

opinies a com verdades na maioria das vezes.
E qual a sequncia de aes do mtodo? Qual adotada,
por exemplo, na Ambev? Os estgios so sempre os mesmos. O ponto inicial costuma ser o estabelecimento da meta,
denida com rigor e no aleatoriamente, o que lhes confere
um foco absurdo a tudo foco, alis, a caracterstica deles
que mais chama a ateno no scio na Heinz, Warren Buffett.
Quem explica Castro Neves: muito fcil voc ter vontade
de fazer 10 a 15 coisas bem-feitas, mas, no mundo real, voc
acaba conseguindo fazer s trs coisas. A gente est sempre
reduzindo o nmero de ideias e uma simples pergunta nos
ajuda nisso: Quais so as trs coisas mais importantes que
voc tem para dizer?.
O segundo passo propor e executar um plano de ao, e
exige acompanhamento pessoa por pessoa e ao por ao,
para que possa haver segurana.
O terceiro estgio o de controlar se todas as aes previstas foram implementadas de fato e, no nal, conrmar se o
resultado projetado foi alcanado. Se a meta foi atingida, ain-
da no hora de descansar, como muita gente pensa. Vem a

quarta fase, que a de padronizar. Signica treinar exausto
as pessoas relacionadas com aquilo que est sendo feito o
novo conhecimento adquirido e deixar o registro. Quer dizer
padronizao, rotinas. Posso armar que quase ningum faz
isso para valer, no Brasil e no exterior, observa Falconi. E,
se a meta no tiver sido atingida, comenta ele, tambm h
uma quarta fase: rever toda a sequncia do mtodo a m de
descobrir o que saiu errado e poder comear de novo.
Nos dias de hoje, quando praticamente todas as empresas
de certo porte tm sistema do tipo ERP (que estoca todas as
informaes necessrias), as anlises do mtodo se tornaram
muito acessveis. No h mais a desculpa do custo ou tempo
proibitivo, segundo Falconi; o que falta mesmo a deciso de
usar o mtodo. O problema que as empresas no se prepararam para interpretar e analisar essas informaes; as
pessoas nem acessam os terminais. como se tivessem uma
mina de ouro e no soubessem extra-lo, queixa-se Falconi.
Na cultura 3G, as pessoas certamente acessam os terminais. No se pode dizer que 100% delas tomem 100% de suas
4 X FINANAS, POR MARCOS BRAGA

O
leitor pode ter certeza: se a margem Ebitda das companhias em que

Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles
e Beto Sicupira so acionistas estiver abaixo da esperada, de nada
adianta ser um grande lder, ter conhecimento tcnico, seguir risca
o mtodo. claro que, em geral, a
margem Ebitda acompanha a frmula liderana-conhecimento-mtodo, mas minha inteno aqui investigar as mentalidades.
Ebitda a sigla em ingls de lucro
antes dos juros, impostos, depreciao e amortizao e sua margem,
em percentual sobre o faturamento,
constitui, talvez, a mais avanada e
interessante das mtricas nanceiras disposio das empresas, por
indicar seu potencial de gerao de
caixa. Mas, se cobra desempenho dos
funcionrios a partir de uma medida
nanceira, a gesto 3G motiva seu
bom desempenho com ferramentas
nanceiras tambm. Jorge Paulo nos
disse em entrevista que, alm de receberem um salrio competitivo no
mercado, seus prossionais tm uma

possibilidade de participar dos lucros
superior ao que as demais empresas
oferecem e tambm uma oportunidade de adquirir aes superior
mdia praticada no Brasil.
E admita-se: eles souberam desenhar como poucos um programa
de stock options, pois torna mais ecaz a gesto de recursos humanos.
Em vez de seguirem o modelo norte-americano, em que o funcionrio
exerce a opo quando quer e ca
observando se o papel subiu ou caiu
na bolsa para faz-lo, a pessoa tem
de optar por comprar aes em dado
momento, ainda que em condies
timas, e s pode realizar os benefcios da compra aps cinco anos, o
que a obriga a um compromisso de
longo prazo com a empresa.
A gesto 3G ainda se apoia nas nanas ao declarar que gosta das cobranas de curto prazo que o mercado
de aes lhe faz, o que, segundo Marcel Telles, deixa-os constantemente
alertas e na busca do caminho certo.
Por m, um dos livros de cabeceira de Marcel, com que ele presenteia

os lderes de seus negcios, nanceiro: Dobre seus Lucros, de Bob Fifer
(ed. Agir). Trata-se de um manual
draconiano de corte de custos, com
conselhos polmicos como estabelecer oramentos arbitrrios e no
negociveis, planejar uma economia de 15% na compra de produtos e
de 30% na contratao de servios,
eliminar todos os administradores
e gerentes dispensveis ou evitar
reunies fora da empresa (porque
custam dinheiro e afastam as pessoas das atividades produtivas).
Em minha viso, e na de estudiosos
como Jeffrey Pfeffer, de Stanford, a
disciplina de custos baixos (no as
grandes reestruturaes de custos)
tende a ser uma das maiores armas
competitivas de qualquer empresa.
A transferncia dessa viso nanceira a setores no nanceiros explica, de fato, muito da metodologia de
gesto 3G, na melhor das cartilhas
de gesto ps-moderna.
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Vicente Falconi
O ESPAO DA INTUIO
E
m uma de suas entrevistas a HSM

Management, Jorge Paulo Lemann
negou que fosse um homem de coragem. Corajoso o covarde sem opo
[risos], disse ao CKO Jos Salibi Neto.
O assunto surgira a propsito da
reviso de trs fuses/aquisies
que fez com os scios: a das Lojas
Americanas, no primeiro takeover
da Bolsa de Valores de So Paulo, em
um setor que lhe era desconhecido
e com um cenrio inacionrio assustador; a da Brahma, s vsperas
da eleio de Collor seguida, como
se sabe, de um consco de dinheiro
generalizado; e a que gerou a InBev
com os belgas da Interbrew, dividida meio a meio o que, em geral, no
d certo, ainda mais com duas culturas to diferentes.
Tudo isso revela, claro, a disposio do trio 3G de correr riscos, j destacada neste Dossi, mas tambm
pode ser analisado do ponto de vista
da combinao entre anlise e intuio. Jorge Paulo declara que vem
mudando nesse aspecto: Antes essas
decises eram tomadas com 80% de
feeling e 20% de estudo, mas hoje a
proporo talvez seja cinquenta-cinquenta. Agora, eu no gostaria de ir,
em absoluto, na direo de 90% de estudo e 10% de feeling.
O empresrio conrma que, apesar de ter passado a depender mais
de um processo formal, apoiando-se crescentemente em estudos, projees e opinies variadas, sabe que
riscos se correm com base em sentimentos e no em anlises profun-
decises com mtodo, porque isso talvez seja inexequvel, mas devem ter um ndice alto de uso, perto dos 70%. O que ajuda, nesse caso, justamente
a cultura, diz Falconi. As pessoas tm de achar,
naturalmente, que a anlise que funciona, explica o especialista.
Essa regularidade do mtodo, com suas rotinas,
recebe outro nome na boca de Jim Collins: disciplina. Com base em seu ltimo estudo, ele arma que
a habilidade mais importante de um gestor a capacidade de identicar e permanecer na marcha
das 20 milhas por dia, que seria a velocidade constante, nem
muito rpida nem muito lenta, na qual a organizao avana.
Collins reconhece essa disciplina incansvel no trio Jorge Paulo-Marcel-Beto e, de fato, ela aparece explicitada nos
princpios organizacionais: Disciplina fundamental em
tudo que fazemos. Sistemas para avaliar desempenho, indicadores-chave de desempenho (KPIs, na sigla em ingls) e o
mtodo PDCA (Planejar/Executar/Vericar/Reagir, na sigla
em ingls) so muito importantes. Tambm a isso que Falconi se refere quando fala em acompanhamento e controle.
das. Aquilo que voc sente na barriga vale tanto quanto aquilo que est
no papel e lhe dou um exemplo: se
tivssemos feito o due diligence adequadamente no caso da Brahma,
nunca a teramos comprado. S que
essa empresa fez toda a diferena na
histria dos nossos negcios.
A adoo do mtodo no desautoriza o emprego da intuio, como
se pode deduzir apressadamente.
Vicente Falconi quem o explica:
A intuio faz parte do mtodo, s
no pode substitu-lo seno, daqui
a pouco todo mundo vira mgico de
turbante... Ela entra na hora de fazer
a anlise. Voc diz: Eu estou achando que o negcio por aqui. E a todos
vo levantar as informaes para
testar e comprovar essa intuio.
No h mal em ser uma

organizao enxuta; assim nos
sobram mais recursos para
investir e incrementar vendas
FACILITADORES 3G
Ao longo dos anos, os empresrios da 3G Capital e seus gestores aprenderam que duas medidas funcionam particularmente bem como facilitadores da ecincia:
Aprenderam que comea-se a trabalhar com quem quer
trabalhar e atacam-se primeiro as frutas mais baixas e ma-
duras. So regras simples, mas do resultado, armam

Falconi e Marcel.
Inspirados por pessoas como Sam Walton e, talvez, Konosuke Matsushita, da Panasonic, converteram-se em uma
organizao lean brasileira. No h mal em ser uma
empresa enxuta; assim nos sobram mais recursos para investir e incrementar vendas. Empresas enxutas ecientes
sobrevivem mais facilmente a tempos difceis, l-se na
explicao de um dos dez princpios da AB InBev. Eles se
assumem como fanticos por cortar custos, argumentando
que estes crescem como nossas unhas.
No h dvida. O modelo de gesto 3G obcecado por ecincia e por resultados. Mas, assim como Jim Collins escreve
pensando que ser lido daqui a 100 anos, eles pensam longe.
HSM Management
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Vicente Falconi
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COMO ATUAR NO MERCADO

PARA CRESCER MAIS E MELHOR
Philip Kotler
REDESENHANDO
SUA ESTRATGIA
DE CRESCIMENTO
Em toda a histria da administrao somente dois pensadores conseguiram permanecer como a principal referncia em suas reas de
conhecimento por mais de quatro dcadas: Peter Drucker e Philip
Kotler.
Kotler, considerado a maior autoridade mundial em marketing,
autor de 52 livros, doze deles publicados nos ltimos cinco anos. Os
mais recentes so Marketing 3.0 e Winning at innovation. Seu 52 livro,
Market your way to growth: 8 ways to win, foi lanado em dezembro de
2012.
Kotler j recebeu diversos prmios por sua contribuio ao marketing e ao management. Em 2005, foi selecionado como o quarto
maior expert de negcios pelo Financial Times (atrs de Jack Welch,
Bill Gates e Peter Drucker); em 2008, The Wall Street Journal o listou
como a sexta pessoa mais influente do mundo dos negcios.
professor da Kellogg School of Management, da Northwestern
University, e tem prestado consultoria para empresas do porte da
General Electric, IBM, AT&T, Honeywell, Michelin e Merck, entre outras.
Obteve o mestrado pela Universidade de Chicago e o Ph.D. pelo MIT,
ambos em Economia.
Philip Kotler
HSM ExpoManagement
So Paulo, Brasil
6 de novembro de 2013
1
A Oportunidade
POPULAO DA TERRA
= 7 BILHES
2 bilhes podem
adquirir bons produtos.
5 bilhes so pobres e no
tm como adquirir bons
produtos.
O marketing sempre serviu os 2 bilhes, no os 5 bilhes
A riqueza na base da pirmide (C.K. Prahalad).

Agora estamos comeando a ver Inovao reversa (Vijay Govindarajan).
2
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Philip Kotler
A Ascenso das Multinacionais Emergentes

Lderes das multinacionais ocidentais
precisam prestar ateno s multinacionais
do BRIC (Brasil, Rssia, ndia, China) e de
outros pases em desenvolvimento nas
reas de tecnologia da informao, eletrnica, automveis, bebidas, cosmticos e
eletrodomsticos.
Essas empresas oferecem custos e preos
menores, alm de alta qualidade e tecnologia moderna.
Custo menor, preo menor,

menor
alta qualidade, tecnologia
moderna
Acer, Arcelik, Apollo Tires, Bharti Airtel,

Bimbo, BrightFood, Geely, HTC, Haier,
Huawei, LG, Lenovo, Modelo, TS, Natura,
SAB-Miller, SAIC Motor Corp., Tata Motors,
Tata Tea, Ulker e Vitra.
3
As Ambies das MMEs

[Multinacionais de Mercados Emergentes]
Muitas MMEs tm hoje suficiente ambio, viso e confiana para
quererem se tornar elas mesmas gigantes globais.
No esto mais satisfeitas em obter margens de lucro reduzidas
fornecendo grandes volumes de mercadorias para fabricantes
originais de equipamentos (OEMs) e/ou para as marcas prprias de
multinacionais sediadas nos Estados Unidos, Europa ou Japo.
Ambies
das MMEs
Elas j adquiriram, contrataram ou inovaram as competncias

tcnicas necessrias e instituram os controles de qualidade, os mecanismos de gesto e os processos e as rotinas da cadeia de fornecimento necessrios para conduzir operaes em escala mundial.
No mais contentes com margens brutas de 1% a 5%, elas agora
querem obter margens de 40% e exercer forte influncia como
clientes. Essas MMEs hoje criam produtos de alta qualidade e design
avanado valendo-se de profundos insights de marketing a respeito
das necessidades no atendidas dos clientes.
4
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Philip Kotler
A Advertncia de Kevin Roberts!!!
O Fim da
Estratgia
O Fim do
Management
O Fim do
Marketing
Como Empresas Inteligentes Usam

Estratgia Defensiva para Enfrentar
Ataques Competitivos
Kellogg School of Management
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Philip Kotler
Captulo 1
Cresa aumentando seu market share.
Captulo 2
Cresa criando clientes e stakeholders

engajados.
Captulo 3
Cresa construindo uma marca poderosa.
Captulo 4
Cresa inovando novos produtos, servios e

experincias.
Captulo 5
Cresa por meio da expanso internacional.
Captulo 6
Cresa por meio de fuses, aquisies,

alianas e joint ventures.
Captulo 7
Cresa estabelecendo uma reputao

excepcional de responsabilidade social.
Captulo 8
Cresa por meio de parcerias com governos

e ONGs.
1 Aumente seu Market Share.

Modelos exemplares:
Ferramentas:
Empreender vigorosa campanha publicitria.
Oferecer preos menores.
Ampliar e aperfeioar a distribuio.
Melhorar as caractersticas do produto, a gama de
produtos e as embalagens.
Melhorar o atendimento.
Inovar.
Adquirir concorrentes ou fundir-se a eles.
8
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Philip Kotler
Campes ocultas, com market share

mundial de 80% ou mais
Empresa
Dr. Suwelack
SkySails
Gerriets
Ulvac
G. W. Barth
GKD-Gebr.Kufferath
Kirow Leipzig
Alki-Technik
Delo
Nissha
ScheBoBiotech
Kern-Liebers
Weckerie
Produto principal
Colgeno
Sistemas de propulso a vento com pipas
Cortinas para teatros, equipamentos para palcos
Revestimento para painis LCD
Sistemas de processamento de cacau
Tecidos metlicos
Gruas ferrovirias
Sistemas especiais de parafusos
Adesivos para mdulos de chip em smart cards
Pequenos painis sensveis ao toque
Sistemas biotecnolgicos de diagnstico in vitro
Molas para cintos de segurana
Mquinas de fabricar batom
Market share
mundial
100%
100%
100%
96%
90%
90%
85%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
Fonte: SIMON, Hermann. Hidden champions of the 21st century. Bonn: Springer, 2009, p. 73.
Empresas com Alto Desempenho

durante a Recesso
Duas diferenas significativas entre empresas de alto e baixo desempenho:
Empresas de
alto
desempenho
Empresas de
baixo
desempenho
Embora todas tenham preservado seu

compromisso com o marketing durante a
Grande Recesso, as empresas de alto
desempenho distinguiram-se por um grau
mais intenso de compromisso.
Empresas de alto desempenho tinham uma
cultura de marketing mais forte do que as
empresas de baixo desempenho.
Fonte: Relatrio de pesquisa de 2011 do Kotler Marketing Group: Marketing in difficult

times: best practices of companies that found ways to prosper during the great recession.
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10
191
Philip Kotler
Exemplo
: Sinal de uma Campe
A Hyundai tem apresentado o mais rpido crescimento em vendas de

automveis dentre todos os concorrentes, tanto no mercado dos Estados
Unidos como no europeu.
Ela produz carros de alta qualidade, mas vende-os a preos menores que os
de concorrentes da mesma categoria, maneira de como a Lexus agiu
quando atacou a Mercedes.
A Hyundai ofereceu uma garantia indita de 10 anos ou 100 mil milhas
[160.934 km] para motores e caixas de cmbio.
Em 2010, durante a recesso, a Hyundai ofereceu aos compradores a
garantia de que recompraria seus carros sem fazer perguntas e sem prejudicar-lhes o crdito caso perdessem o emprego at um ano aps a aquisio.
11
Exemplo
Uma Inovadora
A Jet Blue sofreu queda acentuada no nmero de passageiros. Em 2009, o

faturamento da empresa despencou mais 5%.
Em 2012, porm, seu faturamento cresceu 18,87%.
O turnaround decorreu da criao de uma nova experincia mais barata de
viajar.
A Jet Blue instalou apenas poltronas no reclinveis, o que lhe permitiu
acrescentar 40 lugares em cada avio.
Passou a vender passagens extremamente econmicas, que eram 30%
mais baratas que as dos concorrentes.
Comeou a cobrar uma srie de tarifas: gua custa US$ 3,00. H um custo
adicional pelo uso do compartimento de bagagem e uma taxa de US$ 10
para reservas feitas por telefone.
Como resultado, o lucro por aeronave da Jet Blue 40% superior ao dos
concorrentes e sua taxa de ocupao bastante alta.
12
192
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Philip Kotler
2 Crie Clientes e Stakeholders Engajados.
Pergunta:
No estamos em uma economia
de escassez de bens. S h uma
coisa em falta aqui: clientes. O
cliente , portanto, o centro do
nosso esforo. E ento, como
podemos competir para
conquistar e reter clientes?
Resposta:
O cliente o visitante mais importante em nossas instalaes. Ele no
depende de ns ns dependemos
dele. Ele no um estranho ao nosso
negcio parte integrante dele.
No estamos lhe fazendo um favor ao
servi-lo ele que est nos fazendo
um favor ao nos dar a oportunidade
de atend-lo.
Loja da L. L. Bean no Maine
13
Exemplo
Qual o Custo de Recrutar

um Novo Cliente?
John Goodman, da TARP, verificou que a General Motors tinha de gastar cinco
vezes mais para atrair um novo cliente do que para reter um cliente existente.
Ele estima que pode custar de 20 a 50 vezes mais em situaes B2B.
14
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193
Philip Kotler
2 Conquistando Microgrupos Engajados
Aposentados
ainda ativos
Pessoas
que trabalham
em casa
Jovens
tricoteiras
Mes que
praticam arco e
flecha
Famlias
inter-raciais
Canhotos
Famlias
vegan
Pessoas que
odeiam o Sol
Jovens
tatuados
Gays que se
assumiram
tardiamente
Hispnicos
protestantes
Fonte: PENN, Mark J.; ZALESNE, E. Kinney. Microtrends: the small forces behind tomorrows big changes. New York: Twelve, Hachette Book Group, 2007.
15
2 Graus de Engajamento do Cliente
Cliente
engajado
Cliente
satisfeito
Cliente
defensor
da
empresa
Cliente
cocriador
Cliente
proprietrio
Prospect
identificado
16
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Philip Kotler
Voc tem Clientes Proprietrios e

Funcionrios Proprietrios?
FUNCIONRIO
PROPRIETRIO
CLIENTE
PROPRIETRIO
Um cliente proprietrio aquele que experimenta um produto ou servio e fica to satisfeito que
volta para comprar mais, dispe-se a contar suas
experincias para outros, efetivamente convence
outros a comprar, oferece crticas construtivas s
ofertas existentes e at mesmo sugere ou ajuda a
testar novos produtos ou ideias.
Funcionrios proprietrios demonstram seu
senso de propriedade por meio da lealdade,
indicando outros funcionrios de alto potencial e
dando sugestes para melhorar a qualidade dos
processos, do local de trabalho e da eficcia
geral da organizao no atendimento aos
clientes.
Fonte: HESKETT, James L.; SASSER, W. Earl; WHEELER, Joe. The ownership quotient. Boston, Mass: Harvard Business Press, 2008.
17
Empresas que os norte-americanos amam:
Amazon, Apple, Best Buy, BMW, CarMax,

Caterpillar, Commerce Bank, Container Store,
Costco, eBay, Google, Harley-Davidson,
Honda, IDEO, IKEA, JetBlue, Johnson &
Johnson, Jordans Furniture, L. L. Bean, New
Balance, Patagonia, Progressive Insurance,
REI, Southwest, Starbucks, Timberland,
Toyota, Trader Joes, UPS, Wegmans, Whole
Foods.
Essas empresas mais queridas foram
altamente lucrativas, com desempenho de
mercado nove vezes superior num perodo de
dez anos. Elas tm funcionrios mais
realizados, clientes felizes e fiis,
fornecedores inovadores e lucrativos,
comunidades em harmonia com o meio
ambiente.
18
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195
Philip Kotler
Caractersticas das Empresas Mais Queridas
Alinham os interesses de todos os grupos de stakeholders.
O salrio de seus executivos relativamente modesto.
Adotam uma poltica de portas abertas de acesso alta gerncia.
A remunerao e os benefcios de seus funcionrios so elevados para a

categoria; o treinamento de seus funcionrios mais longo; e a rotatividade da
mo de obra menor.
Contratam pessoas que tm entusiasmo pelos clientes.
Consideram os fornecedores parceiros legtimos, que colaboram para melhorar

a produtividade e a qualidade e para reduzir os custos.
Acreditam que a cultura corporativa seu maior ativo e sua principal fonte de
vantagem competitiva.
Seus custos de marketing so muito menores que os de outras empresas do

setor e, ao mesmo tempo, a satisfao e a reteno de clientes so muito
maiores.
19
2 Aes que Produzem Clientes mais Fiis

1
Servio extraordinrio
Garantias extraordinrias
Clientes so treinados e consultados
Fornecimento de software/hardware
Oferta de entretenimento/brindes
Gerenciamento da complexidade do cliente
Programas de premiao a clientes assduos
Programas de participao em clubes de clientes

20
196
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Philip Kotler
3 Construa uma Marca Poderosa.
As empresas
podem cobrar um
preo maior
Valor de marcas lderes

(US$ x bilho):
Coca-Cola
IBM
Microsoft
Google
GE
Vantagens de
uma marca forte
As empresas
podem entrar em
mais canais de
distribuio
As empresas
podem pr seu
nome em mais
novos itens
72
70
60
55
43
21
3 Componentes de uma Marca

Aetna:
A empresa de que voc
precisa para a vida que
voc quer.
Nome
da
marca
Assinatura
Slogan
Marca
MasterCard:
Existem coisas que o
dinheiro no compra;
para todas as outras
existe MasterCard.
Cor
Amarelo (Caterpillar)
Verde (Fuji)
Nike:
Just do it.
BMW:
A mquina de
dirigir definitiva.
Som,
msica
ou
jingle
AOL:
Bem-vindo. Voc tem
uma mensagem.
22
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Philip Kotler
3 Principais Marcas no Mercado B2B
23
3 Principais Marcas-Ingrediente
Vesturio
Tapetes
Refrigerantes
dietticos
Utenslios de
cozinha
Cmbio de bicicleta
Sistemas de som
Chips de
computador
Cristais
24
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Philip Kotler
3 Pirmide BrandDynamics
Relacionamento forte/
alta porcentagem do que
gasto na categoria
Vnculo
Nada a supera.
Cumpre o que promete?
Vantagem
Oferece algo
para mim?
Desempenho
Sei algo
sobre ela?
Relacionamento fraco/
baixa porcentagem do que
gasto na categoria
Presena
25
O Modelo Brand Asset Valuator

[Avaliador do Ativo da Marca]
DIFERENCIAO
ENERGIZADA
O carter distintivo
da marca.
Refere-se a margens de
lucro e moeda cultural.
RELEVNCIA
A pertinncia da
marca para voc.
Refere-se a considerao
e experimentao.
ESTIMA
O que voc acha da marca.
Refere-se a percepes de
qualidade e lealdade.
FAMILIARIDADE
Compreenso do que
a marca representa.
Refere-se conscincia e
experincia do cliente.
VITALIDADE DA MARCA
ESTATURA DA MARCA
Indicador principal
Valor do crescimento futuro
Indicador atual
Valor atual das operaes
26
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199
Philip Kotler
A Capacitao Digital Tem Impacto

sobre as Marcas.
Um indivduo pode enviar uma mensagem para uma, duas, muitas ou
milhes de pessoas. A cantora Lady Gaga alcana 5 milhes de pessoas.
Duas ou mais pessoas podem conversar sobre marcas sem deixar o local
onde esto.
Clientes podem pesquisar avaliaes de automveis feitas por consumidores.

J.D. Powers e incontveis outros produtos.
Clientes podem ver um produto na loja, obter seu preo e usar o telefone
celular para verificar se ele est mais barato em algum outro lugar.
A Best Buy hoje mais um showroom do que um ambiente de vendas.
27
4 Inove Produtos, Servios e Experincias.
A maioria das inovaes fracassa. E as empresas que no inovam

perecem. (Henry Chesbrough)
Uma empresa tem duas e apenas duas funes bsicas:

marketing e inovao. Marketing e inovao produzem resultados;
todo o resto so custos. (Peter Drucker)
Aparelhos excelentes podem ser inventados no laboratrio, mas

grandes produtos so inventados no departamento de
marketing. (William H. Davidow)
28
200
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Philip Kotler
Exemplo
Inovao de Ponta
A 3M opera em 60 pases e fabrica produtos inovadores nas reas de

adesivos, abrasivos, equipamentos mdicos, circuitos eletrnicos, pelculas
protetoras etc.
A 3M desenvolveu procedimentos, funes, processos, incentivos e ferramentas para assegurar que os funcionrios inovem com inteligncia e
equilibrem riscos e recompensas.
29
Exemplo
Pensa Frente
A GE contratou o socilogo Nelson Foote para conceber como seria uma

cozinha cinco anos frente.
Haveria correntes e contracorrentes, claro, mas essas perguntas abririam a
mente dos gestores da GE para novas oportunidades e possibilidades.
Utt
U
Eletrodomsticos
30
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201
Philip Kotler
Exemplo
Investe Frente
A Samsung Electronics elaborou planos para ingressar nesse setor e

pretende investir US$ 20 bilhes em cinco campos: painis solares,
iluminao LED de baixo consumo de energia, aparelhos mdicos,
medicamentos biotecnolgicos e baterias para carros eltricos.
Critrios de alto crescimento:
Novas regras ambientais.
Exploso da demanda em mercados emergentes.
Benefcio da produo em grande escala para reduzir custos.
31
4 Quatro Maneiras de Incorporar Ideias Inovadoras
Treinar
internamente um
funcionrio em
tcnicas criativas.
Criar grupos
criativos de
produtos.
Oferecer aos
funcionrios
oportunidades
peridicas para
apresentarem ideias
alta gerncia.
Terceirizar a
criatividade para
outras
organizaes.
Ideias inovadoras
32
202
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Philip Kotler
4 Ferramentas para Gerar Ideias
Anlise dos usurios de ponta.

Cocriao.
Crowdsourcing [produo baseada no

conhecimento coletivo].
33
4 Abundncia de Novas Tecnologias
Robtica (seu mordomo pessoal)

Inteligncia artificial (xadrez da IBM, Watson)
Neurocincia (neuromarketing) (Jaime Romano)
Tecnologia da informao (Big Data)
Nanotecnologia (novos materiais)

Biotecnologia (medicamentos personalizados)
Bioengenharia (membros artificiais)
Mdia digital e social
Cincias energticas (Fracking [fraturao hidrulica])

Cincias alimentares (biscoito da P&G)
Tecnologia da educao (aprendizado online e a distncia)
Entretenimento (Kidzania Xavier Lopez Ancona)
34
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203
Philip Kotler
As Oito Etapas de um Processo Stage-Gate

[Stage-gate: processo formal que permite, em cada fase de um projeto, tomar decises
do tipo continuar/finalizar, a fim de maximizar as probabilidades de sucesso e lucro.]
2
Gerao de ideias
Elaborao da
estratgia de
marketing
Testes de
mercado
3
Triagem de ideias
6
Anlise comercial
Desenvolvimento
e teste de
conceitos
Desenvolvimento
de produtos
8
Comercializao
35
Funes no Processo de Inovao de uma

Empresa
Ativadores
Buscadores
Criadores
Desenvolvedores
Executores
Facilitadores
Fonte: KOTLER, Philip; DE BES, Fernando Trias. A bblia da inovao. Lua de Papel, 2011.
36
204
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Philip Kotler
4 A ndia Inova em Solues de Baixo Custo.
O p da Jaipur um p prottico feito

base de borracha para pessoas que
foram amputadas abaixo do joelho.
Custa cerca de US$ 30 uma frao dos
US$ 10 mil de uma prtese no Ocidente.
A Aravind Eye Care System a maior

clnica de cirurgias de catarata do
mundo. Cobra cerca de 2% do custo de
uma operao de catarata feita em
pases desenvolvidos e lucrativa.
O Centro de Atendimento Cardaco

Narayana Hrudayalaya em Bangalore
uma das clnicas que mais realizam
cirurgias cardacas no mundo. O centro
atende pacientes por telemedicina, os
quais recebem consulta e tratamento
em locais remotos, e entra em contato
com especialistas por meio de links de
telecomunicao.
Em Bangalore, o custo de um quarto de

hotel em moldes ocidentais gira em
torno de US$ 300 por noite. Mas o
moderno hotel indiOne cobra apenas
US$ 20 e bastante lucrativo.
37
5 Cresa Expandindo-se Internacionalmente.

Voc conhece no Egito um empresrio alemo que veste terno Armani e vai se
encontrar com um amigo ingls em um restaurante japons. No final do dia, ele
prepara um drinque com vodca russa e se acomoda para assistir a uma novela
americana na TV francesa.
Produtos desenvolvidos em um pas bolsas Gucci, canetas Mont Blanc,

hambrgueres McDonalds, sushi japons, tailleurs Chanel, BMWs alems
esto sendo recebidos com entusiasmo no mundo inteiro. O mundo est louco
por marcas. Crie uma marca forte e voc ter o mundo a seus ps.
38
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205
Philip Kotler
5 V para Onde H Crescimento.
Economias emergentes: 5,9% em 2013.
Crescimento mundial: 3,9% em 2013.
Economias avanadas: apenas 1,9% em 2013.
Reino Unido: 1,4% em 2013.
Zona do euro: 0,7%.

Itlia, Espanha, Portugal e Grcia: crescimento negativo (retrao).
Fonte: taxas de crescimento projetadas para 2013 pelo FMI, conforme noticiado pela Reuters em 15 de julho de 2012.
39
5 H Crescimento Abundante no Exterior.

A China est planejando construir centenas de novas cidades medida que a taxa
de urbanizao passa dos atuais 51% para 60% em uma dcada.
Esta a melhor notcia possvel para qualquer empresa que venda cimento, ao, mveis, servios
de arquitetura e outros insumos de construo. Todo edifcio precisa de um sistema de calefao
e resfriamento, um sistema hidrulico, louas para banheiro, eletrodomsticos e mveis para
salas e quartos.
Empresas que atuam nesses setores podem

fazer verdadeira fortuna lucrando com cada
edifcio construdo.
Carrier, diviso de calefao e

condicionadores de ar da UTC.
Os elevadores Otis tm tima sada na
China.
A Kohler lder em louas sanitrias.
Veculos para construo Sany.
Engenharia civil CITIC.
40
206
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Philip Kotler
Cresa por Meio de Aquisies, Fuses e

Alianas.
A
realizou muitas aquisies ao longo de sua existncia, adquirindo
tanto concorrentes como fornecedores. Adquirir um fornecedor, um distribuidor ou
mesmo um concorrente confere empresa poder de propriedade, isentando-a de confiar
apenas em seu poder de mercado. Um importante objetivo tirar proveito das sinergias.
A empresa pode pensar em integrar-se verticalmente com um ou mais de seus

fornecedores (integrao para trs) ou distribuidores (integrao para frente).
Os objetivos principais so exercer maior controle sobre
o fornecimento ou a distribuio e reduzir os custos.
41
6 Motivos Especficos para uma Aquisio
Aumentar
Au
as receitas de vendas,
market share ou a lucratividade
om
assumindo o controle de um
concorrente.
Entrar
En
num novo territrio.
(A Kraft adquire a
, que
forte onde a Kraft fraca.)
Ingressar
Ing
num novo negcio ou
mercado.
me
(O takeover daa
pela P&G.)
p
Tornar-se
Tor
proprietrio de mais
insumos
de fornecimento.
i
A construtora Sany adquiriu a
Putzmeister, fabricante alem de
bombas de concreto.
42
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207
Philip Kotler
6 Motivos Especficos para uma Aquisio
Aumentar a eficincia eliminando

Au
cargos redundantes e reduzindo os
ca
custos operacionais.
cu
(Aquisio da Continental Airlines

pela
.)
(A
resultado da fuso
de duas siderrgicas.)
Ampliar
Am
o portflio de marcas.
(A
adquiriu marcas de
refrigerantes, como Sprite, e marcas
de suco, como Tropicana.)
Aumentar
Au
as economias de escala ou
de escopo.
Aumentar
Au
os lucros adquirindo
empresas efetiva ou potencialmente
em
lucrativas.
(A Berkshire Hathaway sob Warren
Buffett est constantemente buscando
oportunidades lucrativas.)
43
6 As Aquisies Tm Sido Bem-Sucedidas?

O professor Michael Porter estudou as principais iniciativas de diversificao de 33
grandes empresas americanas nos ltimos trinta anos. Segundo ele: O histrico das
estratgias corporativas deplorvel [] na maioria delas, muito mais aquisies
foram desfeitas do que preservadas. As estratgias corporativas da maioria das
empresas dissiparam, em vez de criarem, valor para os acionistas.
A consultoria KPMG constatou em outro estudo que metade das fuses destruiu
valor para os acionistas, menos de uma em cada seis aumentou-o e um tero no
fez nenhuma diferena discernvel. A KPMG concluiu que a taxa de fracasso em
aquisies 83%.
44
208
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Philip Kotler
6 Fracassos Infames
A compra da NCR pela AT&T em 1991 resultou em prejuzos

inacreditveis para a AT&T.
A Mattel adquiriu a The Learning Company em 1999 por

US$ 3,6 bilhes s para ter de vend-la dezesseis meses depois por
US$ 430 milhes.
A Daimler Benz fundiu-se com a Chrysler em 1998, mas os prejuzos
continuaram acumulando at a Daimler finalmente decidir
vend-la em maio de 2007, sofrendo perda financeira considervel.
A Microsoft comprou a aQuantive, empresa de publicidade online,
em 2007, mas em 2012 foi forada a reduzir o valor contbil de seu
fundo de comrcio em US$ 6,2 bilhes.
45
6 Por que as Aquisies Fracassam?
A empresa adquirente sente enorme euforia ao realizar um negcio envolvendo quantias

elevadas. Essa febre insuflada por banqueiros de investimento, consultores, advogados e
assessores de imprensa.
A empresa adquirente est mais focada nas oportunidades do que nos desafios durante o
perodo de namoro. Quando a notcia do acordo vaza, os melhores funcionrios comeam a
enviar seu currculo e um bom nmero deixa a empresa, reduzindo drasticamente o valor desta
para os acionistas.
A empresa adquirida sente-se como um exrcito derrotado, em territrio ocupado, e deixa de
apresentar o mesmo bom desempenho do passado.
Os funcionrios sentem que esto trabalhando para dois chefes, o novo e o antigo.
A empresa adquirente constata que pagou demais pela aquisio. Poder descobrir passivos
ocultos na empresa adquirida.
46
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209
Philip Kotler
6 Como Administrar a Aquisio

A empresa adquirente tem duas opes:
Deixar que a empresa adquirida continue sendo administrada

pela antiga equipe gestora, como se no tivesse sido adquirida.
Esta opo resultar na transio mais suave
possvel para a empresa adquirida.
Fazer mudanas na empresa adquirida para que se conforme

mais com as diretrizes da empresa adquirente.
Isso gera mais estresse e possveis conflitos.
47
6 Aliana vs. Joint Venture
ALIANA
Uma aliana estratgica mais informal e refere-se a duas ou mais

empresas que concordam em realizar algum negcio juntas.
A P&G comercializa o barbeador M3 Power da

.
(que
(
a requer pilhas) e tambm pilhas

Citibank
tm uma joint venture de
b cartes de crdito.
c A mistura para brownie da
chocolate
inclui calda de
48
210
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Philip Kotler
6 Aliana vs. Joint Venture

JOINT
VENTURE
Uma joint venture um acordo mais formal entre duas empresas

para constituir uma entidade jurdica separada com um objetivo
especfico e, geralmente, durao limitada.
A Quanta Computer Inc. de Taiwan, a maior fabricante de
notebooks por contrato do mundo, formou uma joint venture
com a 3M para produzir mdulos sensveis ao toque, sensores e
sistemas eletrnicos usados em inmeros produtos de informtica.
JV
ALIANA vs.
JOINT
VENTURE
Alianas e joint ventures so populares porque as empresas

geralmente no querem empreender projetos de alto risco a
menos que tenham um parceiro para dividir os riscos.
49
Construa uma Extraordinria Reputao de

Responsabilidade Socioambiental Empresarial
O que elas tm em comum?

Qualquer cliente pode descobrir os valores de uma empresa pesquisando na internet.
Mais clientes querem que as empresas sejam socialmente engajadas, contribuam
para a comunidade e se preocupem com questes ambientais.
No futuro, no haver empresas duradouras que no tenham princpios ticos.
50
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211
Philip Kotler
Quais So os Benefcios da Responsabilidade

Socioambiental Empresarial?
A empresa mais apta a atrair e reter os profissionais mais talentosos.
b A empresa cria um nvel adicional de diferenciao valorizada pelo cliente.

empresa pode atrair fornecedores e distribuidores com mais
c A
conscincia social.
d A empresa mitiga o risco de ser criticada ou caluniada.

A empresa atrai uma categoria adicional de clientes que se preocupam
e com o planeta.
A empresa torna-se mais atraente para investidores e analistas financeiros.

51
7 Diretrizes de Responsabilidade Social

A Organizao Internacional de Normalizao (ISO) perguntou a consumidores pelo que
as empresas deveriam ser responsveis.
As respostas mais frequentes:
Assegurar a
salubridade e
segurana dos
produtos.
No prejudicar o
meio ambiente.
Tratas os
funcionrios
com justia.
52
212
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Philip Kotler
Quais so algumas das importantes causas

sociais que as empresas adotam?
CNCER DE MAMA
GENERAL MILLS
MELHORAR A NUTRIO
SEGURANA NO TRNSITO
THE HOME DEPOT
HABITAT DA HUMANIDADE
REDUZIR OBESIDADE
PREVENIR AIDS
MOTOROLA
REDUZIR DETRITOS SLIDOS
Veja KOTLER, Philip; LEE, Nancy. Corporate social responsibility: doing the most good
for your company and your cause. Wiley, 2005.
53
8 Faa Parcerias com Governos e ONGs.

Infraestrutura
Defesa
O governo pode contribuir

imensamente para melhorar o
desempenho do setor privado
investindo em:
Educao
Segurana e sade
Emergncias
Direo
54
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213
Philip Kotler
Governos Estaduais e Municipais Se

Beneficiam de Parcerias com Empresas.
Governos estaduais e municipais costumam trabalhar com

investidores privados para construir, operar e transferir estradas.
Concedem direitos exclusivos para operar estradas pedagiadas com

tarifas reguladas por certo perodo de anos, quando a posse da estrada
transferida de volta para o governo.
Governos municipais revendem patrimnio pblico ao setor

privado a fim de arrecadar dinheiro suficiente para cobrir os
custos operacionais e de endividamento atuais.
A cidade de Chicago vendeu os parqumetros municipais por uma quantia

fixa para uma empresa privada.
55
8 Parcerias Pblico-Privadas (PPP)
Descrio
Parcerias Pblico-Privadas (PPP) descrevem situaes em que o governo faz

parceria com uma ou mais empresas do setor privado. Os parceiros
decidem quem fornecer o capital, o trabalho e os materiais, e como
compartilhar as receitas do projeto.
O setor privado traz eficincia, criatividade e algum capital.
Benefcios
mtuos
Quando?
O governo fornece capital, ativos, terrenos, incentivos fiscais ou

faturamento anual garantido.
As PPPs so particularmente desejveis em momentos de baixo

crescimento econmico, quando o governo carece de recursos para
realizar um projeto sem ajuda do setor privado. O setor privado tambm
se beneficia, pois pode propor projetos de infraestrutura para o governo e
mostrar como pode ajudar a financiar e desenvolver esses projetos.
56
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Philip Kotler
8 Projetos de PPP
Os grandes projetos de PPP envolvem
criar ou modernizar infraestrutura (estradas, portos, aeroportos, hospitais)
e at mesmo a construo de imveis (shopping centers e conjuntos habitacionais).
Exemplos:
9 Tnel ferrovirio sob o Canal da Mancha ligando Frana e Reino Unido.
9 Rodovia pedagiada, sem cobrana do usurio, Beira Litoral Alta, Portugal.
9 Rodovia pedagiada M5, Hungria.
A maior preocupao com a conivncia entre polticos e empresas politicamente

favorecidas, resultando em corrupo ou projetos que no atendem s expectativas.
57
8 Oportunidades de Crescimento com ONGs
O que
uma
ONG?
ONGs abrangem hospitais sem fins lucrativos, escolas e

faculdades particulares, organizaes privadas de servios
sociais, organizaes filantrpicas, museus, organizaes de
artes de espetculo, organizaes ambientais e instituies
religiosas.
Essas organizaes precisam de insumos, instalaes fsicas e

equipamentos, distribuidores e mdia e elas pagam por esses
servios com dinheiro que obtm de subsdios do governo e
doaes.
Do que
precisam?
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215
Philip Kotler
Encontre suas Oportunidades entre as 8 Maneiras de Vencer.

Captulo 1
Cresa aumentando seu market share.
Captulo 2
Cresa criando clientes e stakeholders

engajados.
Captulo 3
Cresa construindo uma marca poderosa.
Captulo 4
Cresa inovando novos produtos, servios e

experincias.
Captulo 5
Cresa por meio da expanso internacional.
Captulo 6
Cresa por meio de fuses, aquisies,

alianas e joint ventures.
Captulo 7
Cresa estabelecendo uma reputao

excepcional de responsabilidade social.
Captulo 8
Cresa por meio de parcerias com governos

e ONGs.
Se, daqui a cinco anos, voc estiver no mesmo ramo
em que est hoje, seu negcio no existir mais.
59
60
216
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O PODER DESTE NOVO

FENMENO GLOBAL
CONHECIDO COMO INTERNET
DE TODAS AS COISAS
Robert Lloyd
THE INTERNET
OF EVERYTHING
Robert Lloyd presidente mundial de desenvolvimento e vendas da

Cisco, hoje uma das maiores empresas de tecnologia do mundo e a
lder global em solues de redes e comunicaes integradas para a
internet, com faturamento anual de US$ 45 bilhes. A organizao
que ele comanda responsvel por alinhar e acelerar as inovaes
tecnolgicas da empresa, permitindo que ela reaja mais rapidamente
s transies de mercado, torne os clientes mais relevantes e cresa
com maior velocidade. Hoje, os esforos de inovao da Cisco esto
cada vez mais em sintonia com as exigncias e necessidades dos clientes, acelerando o processo de lanamento de produtos.
Lloyd tambm membro do Comit Executivo, o rgo que
define o direcionamento estratgico de cada segmento de mercado
da empresa. Anteriormente, ocupou os cargos de vice-presidente
executivo de operaes mundiais e vice-presidente snior para os
EUA, Canad e Japo, quando dirigiu dois dos cinco principais teatros (de operaes) da empresa. Tambm foi presidente regional
para a Europa, Oriente Mdio e frica por mais de quatro anos.
Robert Lloyd
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Robert Lloyd
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Robert Lloyd
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Robert Lloyd
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Robert Lloyd
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Robert Lloyd
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QUALIDADE
DE VIDA OU
VIDA DE
QUALIDADE?


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DA RESPONSABILIDADE
DE ALGUNS PARA O
COMPROMISSO DE TODOS
Jaime Troiano
O BRANDING
NO CENTRO DA
GESTO
Jaime Troiano um dos mais respeitados profissionais de branding

no Brasil e pioneiro nessa atividade no pas. presidente do Grupo
Troiano de Branding, empresa que atua h 20 anos no mercado brasileiro e latino-americano. J assessorou centenas de organizaes em
projetos de gesto de marcas e comportamento do consumidor, em
setores tais como servios, consumo, empresas de comunicao, B2B,
durveis e veculos. Foi vice-presidente de planejamento na Young &
Rubicam, Lintas e BBDO, para o Brasil e Amrica Latina. Atualmente,
articulista do Portal da HSM e colunista da Rdio BandNews FM, alm
de escrever para diversos peridicos de negcios, entre eles Meio &
Mensagem, Mundo do Marketing e Revista de Marketing Industrial.
autor do livro As marcas no div: uma anlise de consumidores e criao de valor (ed. Globo). Tem dezenas de artigos, papers e estudos
publicados no Brasil e no exterior sobre anlise de marca e comportamento do consumidor.
formado em Engenharia Qumica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e em Sociologia pela Universidade de So Paulo
(USP).
Jaime Troiano
O BRANDING
NO CENTRO
DA GESTO
DA RESPONSABILIDADE DE ALGUNS
PARA O COMPROMISSO DE TODOS
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Jaime Troiano
A desk is
a dangerous
place from which
to view the
world.
Louis V. Gerstner
(IBM Ex CEO)
232
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Jaime Troiano
The brand is an
amusement park,
and the product is
the souvenir.
NICK GRAHAM
Founder and CUO of JOE BOXER

(chief underpants officer)
RESULTADOS FINANCEIROS DA EMPRESA
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Jaime Troiano
Por que algumas empresas so

mais amadas, mais admiradas
comparadas com todas as outras?
PROPSITO
ALCANCE
RELEVNCIA
PROFUNDIDADE
8
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Jaime Troiano
PROPSITO
ALCANCE
RELEVNCIA
PROFUNDIDADE
9
ESTAMOS VIVENDO UM VERDADEIRO

DEFICIT DE PROFUNDIDADE.
Precipitao digital
Sndrome do imediatismo
Falta de uma enfermagem eficiente
10
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Jaime Troiano
CONSUMIDORES DIZEM
O QUE PENSAM, MAS
FAZEM O QUE SENTEM!
11
LADDERING
VALORES
Benefcios subjetivos
Benefcios objetivos
Atributos de produto
12
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Jaime Troiano
VALORES
Benefcios
subjetivos
Benefcios
objetivos
Atributos de
produto
Abrangncia temtica, profundidade

de contedo, tradio
13
VALORES
Benefcios
subjetivos
Benefcios
objetivos
Fornece o volume e estilo de informao

que atende continuamente minha
expectativa de abastecimento interno.
Atributos de
produto
14
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Jaime Troiano
VALORES
Benefcios
subjetivos
Estimula o sentimento de ser um indivduo

comprometido com o prprio crescimento
e tambm conectado com mundo.
Benefcios
objetivos
Atributos de
produto
15
VALORES
Tudo isso alimenta meus valores de: poder,

autoridade, controle, superioridade intelectual.
Benefcios
subjetivos
Benefcios
objetivos
Atributos de
produto
16
238
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PROPSITO
ALCANCE
RELEVNCIA
PROFUNDIDADE
17
ACTUAL
SELF
ESPAO DE
IDEALIZAO
ACTUAL
SELF
18
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Jaime Troiano
ACTUAL
SELF
MARCAS
ACTUAL
SELF
19
AGRESSIVA
AMBICIOSA
ARROGANTE
APAGADA
AVANADA
BEM FEMININA
BOA PROFISSIONAL
BONITA
CARINHOSA
CLSSICA
COMPLICADA
COMPORTADA
COMUM
CONFIVEL
CONSERVADORA
CORAJOSA
CRIATIVA
DECIDIDA
DEDICADA
DESCONFIADA
DEPENDENTE
DINMICA
DISCRETA
DOMINADORA
ELEGANTE
EXIGENTE
FRGIL
FORTE
FTIL
IDEALISTA
INFANTIL
INFORMADA
INTELIGENTE
LDER
MEIGA
OUSADA
PERSISTENTE
PROTETORA
ROMNTICA
SEDUTORA
SENSATA
SENSUAL
SINCERA
SIMPTICA
SOFISTICADA
SUPERFICIAL
TMIDA
20
240
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21
ACTUAL SELF
Simptica
86%
Confivel
79%
Dedicada
70%
Sincera
71%
Carinhosa
68%
Boa Profissional
65%
22
22
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Jaime Troiano
75%
23
23
70%
24
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Jaime Troiano
68%
25
IDEAL SELF
Informada
75%
Decidida
73%
Boa Profissional
68%
Criativa
65%
Forte
64%
Corajosa
63%
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74%
27
77%
28
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74%
29
77%
30
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Jaime Troiano
ACTUAL
SELF
ACTUAL
SELF
MARCAS
SIMPTICA
INFORMADA
CONFIVEL
DECIDIDA
DEDICADA
BOA PROFISSIONAL
SINCERA
CRIATIVA
CARINHOS
FORTE
BOA PROFISSIONAL
CORAJOSA
31
PROPSITO
ALCANCE
RELEVNCIA
PROFUNDIDADE
32
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Jaime Troiano
35
PROPSITO
ALCANCE
RELEVNCIA
PROFUNDIDADE
36
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Jaime Troiano
O QUE O MUNDO PERDERIA
SE A SUA MARCA
DEIXASSE DE EXISTIR AMANH?

37
MISSO
Qualidade (do servio/produto)
Sustentabilidade
Qualidade de vida
Valor para acionistas
Inovao
Eficincia
tica
Liderana
Confiana
Comprometimento
Experincia de compra
38
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Jaime Troiano
VISO
Desenvolvimento sustentvel 1
Inovao
Eficincia
Qualidade (do servio/produto)

Reconhecimento de mercado 2
Qualidade de vida
Cativar o cliente
Lucratividade
tica/Transparncia
Criar vnculos 3
39
VALORES
tica/Transparncia 1
Compromisso com a empresa
Desenvolvimento sustentvel 2
Qualidade (do servio/ produto)
Respeito as pessoas
Inovao
Satisfao do cliente
Gerar resultados 3
Eficincia
Liderana
Simplicidade
Sabedoria
Qualidade de vida
Identidade
40
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Jaime Troiano
POR QUE?
COMO?
O QUE?
41
O QUE
PROPSITO?
42
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Jaime Troiano
PROPSITO
NO
uma sacada inspiradora.

construdo numa sesso de brainstorm.
criado.
Nasce de dados apenas.
43
44
252
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Jaime Troiano
POSICIONAMENTO
PROPSITO
Ponto de diferena
Ponto de vista
Construda de fora
Construda de dentro
Competitiva
Distintiva
Empregados
Mensageiros
Contrato com o cliente
Aliana com o cliente
Prximo trimestre
Prxima dcada
45
METODOLOGIA DE TRABALHO
1 2 3 4
INVESTIGAO
INCUBAO
ILUMINAO
ILUSTRAO
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Jaime Troiano
47
48
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Jaime Troiano
Dr. Philip Kotler, Professor da Kellogg
49
BRANDING:
Os 7 pecados capitais
50
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Jaime Troiano
1 ACREDITEM QUE A FORA,

VALOR E ADMIRAO PELA
MARCA NASCEM NO MERCADO.
51
2 CONSIDEREM QUE O
PESSOAL DE MARKETING O
NICO RESPONSVEL PELA
ADMINISTRAO DA MARCA NA
EMPRESA.
52
256
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Jaime Troiano
3 TRATEM UM CAMINHO COMO

APENAS UM INSTRUMENTO DE
LOGSTICA, UMA RECEPCIONISTA
COMO ATENDENTE, UMA FEIRA
COMO FONTE DE NEGCIOS, UMA
LOJA COMO PONTO DE VENDA...
53
54
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Jaime Troiano
4 CONSIDEREM QUE
VENDEDORES SO APENAS UM
ELO COMERCIAL COM O
MERCADO.
55
5 ACREDITEM QUE OS CEOS

NO ESTO NEM UM POUCO
INTERESSADOS NESSE
ASSUNTO.
56
258
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Jaime Troiano
O quanto voc est envolvido nas

decises relativas gesto de marcas ou
branding em sua empresa?
17%
EM ALGUMAS
DECISES
2%
EM TODAS OU
QUASE TODAS AS
DECISES
NO SE ENVOLVE
NESSA REA
81%
57
DE TODOS OS INTANGVEIS, A MARCA SEM

DVIDA O MAIS IMPORTANTE.
CONCORDAM
58
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Jaime Troiano
6 MUDEM CONSTANTEMENTE
DE EMPRESA DE
COMUNICAO.
59
7 ACREDITEM QUE O
PRESTGIO, VALOR E
ADMIRAO PELA SUA MARCA
SO CAPAZES DE RESISTIR A
TODAS ESSAS ARMADILHAS.
60
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O BRANDING
NO CENTRO
DA GESTO
DA RESPONSABILIDADE DE ALGUNS
PARA O COMPROMISSO DE TODOS
61
Matriz SWOT
do Executivo Brasileiro
Foras
Fraquezas
Orientado para resultado

Pensamento analtico
Abertura de agenda
Raciocnio sob presso
Pragmatismo
Imediatismo
No segue processo
Impacincia para ouvir
Necessidade de Poder
Inflexibilidade
Oportunidades
Ameaas
Suporta crises
Engajamento social
Liberdade de expresso
Demonstrao de afeto
Facilidade de miscigenao
Chances limitadas
Constncia de repactuaes
No cria valor
Propostas desfocadas
Pouca inovao
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Jaime Troiano
ORGULHO DE SER
Brasileiro
Cearense - Pragmtico
Carioca - Cooperativo
Mineiro - Tradicionalismo
Gaucho - Reverso de foras
Paulista - Autoconhecimento
Baiano - da Paz
Paraibano - Cria Valor
Brasiliense- Oportunidade
Curitibano - Agenda Oculta
Cuiabano - Gratido
Goiano
- Parceiro
renato@hirataconsultores.com.br
(011) 3399-4818
63
ORGULHO DE SER
Brasileiro
A parte
Africana...
(011) 3399-4818
64
262
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Jaime Troiano
ORGULHO DE SER
Brasileiro
Resultado da
Disciplina...
(011) 3399-4818
65
ORGULHO DE SER
Brasileiro
Gratssimo!!
(011) 3399-4818
66
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Jaime Troiano
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NOVOS MODELOS DE NEGCIO
Regis McKenna
A CONVERGNCIA
DO MARKETING
E DA TECNOLOGIA
DA INFORMAO
Regis McKenna foi responsvel pela estratgia de marketing e lanamento de muitos dos produtos que vivem transformando o mundo
nesta era da informao. McKenna trabalhou nos estgios iniciais de
algumas das empresas que se tornaram as mais influentes e inovadoras do mundo, como Apple, Intel, Microsoft, 3COM, entre outras. Foi
considerado, pela San Jose Mercury News, uma das 100 pessoas responsveis pelo Vale do Silcio ser o que hoje.
McKenna autor de cinco best-sellers, publicados em quinze
idiomas, que revolucionaram o pensamento de marketing em todo o
mundo. Entre eles esto Relationship marketing, Real time e Total
access. Formou-se pela Duquesne University.
Regis McKenna
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Prezado(a) participante,

COMO E POR QUE A

Paul Dickinson especialista em sustentabilidade, diretor e fundador

Wesley Batista tornou-se presidente global da JBS em fevereiro de

Fotos: Eduardo de Sousa

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leitor j imaginou ter de liderar

Pelo menos trs dos seis irmos

A entrevista de Jos Sallib

HSM Management 98 MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br

Tive a oportunidade de conhecer

o simples. s vezes, cria-se muita rula para fazer as coisas. Sempre me

HSM Management 98 MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br

SAIBA MAIS SOBRE

los complementares e cada um possui mais habilidade natural para uma

HSM Management 98 MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br

no tem nada a ver com dinheiro,

tin, a diviso de novos negcios foi criada. Hoje, ela abrange

FICO MAIS FELIZ DE

HSM Management 98 MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br

tamente o J.P.Morgan, que tinha trabalhado conosco na abertura de capital.

a ser melhores. Sempre tem algum

mas cresceram, em anos recentes,

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de gente, de balano, de capacidade

que a equipe acompanhou a evoluo

A FILOSOFIA DOS BATISTA

HSM Management 98 MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br

com os agricultores e o Banco Original tem como clientes produtores

seja carne bovina, seja frango. Ento,

NADA COMO TER UM ATIVO

No mundo da gesto, h algum que

HSM Management 98 MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br

UMA CONVERSA COM

Ginni Rometty presidente e CEO da IBM desde 1 janeiro de 2012 e

CEO do Aspen Institute, ex-chairman/CEO da CNN e ex-editor-chefe

Clvis de Barros Filho

Este ano, Clvis de Barros Filho volta ao palco da ExpoManagement

Clvis de Barros Filho

C ONFIAR PARA C ONVIVER

vida em sociedade supe alguma concordncia sobre o valor.

. E a escravido definida pela etnia era

Clvis de Barros Filho

Para poder viver, supomos

O efeito benfico de qualquer

Clvis de Barros Filho

Clvis de Barros Filho

rrio, um unguento, uma sobrevida, um instante de alvio, um

Sistema que faria de toda dvida existencial um simples input.

Clvis de Barros Filho

A segurana tica parece

cia sobre o quinto. Assim, se

Clvis de Barros Filho

Clvis de Barros Filho

Clvis de Barros Filho

COMO O NOVO PENSAMENTO

Renomado economista britnico, Paul Ormerod um dos criadores

mais da metade vive em cidades.

opes. H mais de 10 bilhes bilhes! de opes disponveis apenas

dos outros do que outrora.

O experimento de download de msicas: um exemplo

Experimental study of inequality and unpredictability in an artificial

sem conhecimento das escolhas de participantes anteriores.

y Os estudantes tambm deram uma nota a cada msica.