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Nous avons coutume de penser depuis Tous DRH (Peretti, 1996) que la

fonction ressources humaines est une fonction partage dans les


entreprises. Bien que llaboration de la politique ou de la stratgie
Ressources Humaines ne relve pas directement de la responsabilit dun
encadrant, le partage de la fonction signifie cependant que le manager
a une part active prendre dans la gestion des individus de son quipe et
joue un rle majeur dans les processus dactivits relevant des ressources
humaines de son organisation de travail. La question du mode de
rpartition des responsabilits demeure ouverte et cest ce qui a motiv
un rcent travail denqute terrain. Cette tude vise mieux qualifier la
nature de la relation entre les acteurs de la fonction ressources humaines
et les encadrants puis positionner en particulier chaque acteur dans son
rle comme dans son champ dactions et de responsabilit. Nous
proposerons ainsi dans cet article plusieurs critres dterminants pour
dcider de la ligne sparatrice des responsabilits de chacun et nous
dfinirons les comptences des managers ncessaires dans ces situations.
Lobjectif est de pouvoir offrir aux parties prenantes de ces processus les
cls dune meilleure collaboration et dune meilleure efficacit. Un premier
travail dtude de la littrature sur les activits et les comptences
managriales introduit donc cet article et permet de rsumer les lments
qui ont servi de base notre rflexion. Nous dtaillerons dans un
deuxime temps notre cadre dtude do nous proposerons une synthse
des rsultats avant de dcliner un rfrentiel des comptences des
managers dans les processus ressources humaines.

1 - Manager, une fonction en


constante volution
2
Pour aborder la thmatique du manager dans les processus ressources
humaines, nous avons cherch dans un premier temps bien comprendre
ce qutait le management dans nos organisations de travail aujourdhui
et reprer les processus dactivits relevant des ressources humaines.
Cette tude pralable peut permettre notamment de confirmer la place de
chacun, manager et fonction ressources humaines, dans les chanages
dactivit tablis de faon prescriptive puis par leur confrontation avec le
terrain.

1.1 - Quest-ce que manager ?


3
Le principe de management des individus est probablement n du fait de
laccroissement de la taille des entreprises (Misplelblombeyer, 2006) au fil
du XIXme sicle. Il semblait cette poque ncessaire pour les dirigeants
de dlguer leur pouvoir de gestion des salaris du seul fait du nombre.
Dans lidologie marxiste, cette surveillance a pris un caractre
essentiellement disciplinaire mais la littrature classique montre que la

relation entre dirigeants et managers, tout en cherchant le maximum


defficacit et viter le gaspillage, est devenue au fil du temps une
transmission mcanique de consignes venant den haut descendant
progressivement vers le bas. Lcole des relations humaines dans les
annes 60s a donn une place lgrement diffrente au manager
encadrant qui est devenu un homme dcoute, de guidage et de conseil
pour motiver sans cesse les collaborateurs dans un objectif cependant de
performance continuelle. Si lon parle de crise de la rationalit aujourdhui
dans les entreprises (De Coninch, 2005), cest probablement cause de
laccentuation dans les entreprises des luttes de pouvoir et des sources
multiples de prescription ; le rle de transmission de consignes et de
motivation nen est devenu que plus difficile.
4
Cette volution historique du rle de des managers nous conduit dfinir
avec plus de prcision ce quest le fait de manager aujourdhui. Le Que
Sais-je ? de Thiethard (1998) nous disait que le management est laction,
lart ou la manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier
son dveloppement, de la contrler et ce, dans tous les domaines
dactivits de lentreprise. Plus largement, le management est lart de
prendre des ressources et de les utiliser de telle manire que le produit de
sortie soit plus grande valeur ajoute quau dpart (Smith, 2006). Cette
dfinition nous donne deux caractristiques principales au management.
Cest en premier lieu un travail de transformation ; ce processus apporte
dans un deuxime temps une amlioration (exprime en valeur financire
ou non selon le secteur dactivits).
5
Ce qui distingue le management en gnral du management des individus
qui nous intresse plus particulirement dans cet article, est le fait de
devoir grer ce travail de transformation par laction dindividus qui
composent une quipe de travail et dtre responsable de la ralisation
finale du collectif en question. Lencadrement aurait en dfinitive la
responsabilit de faire tourner les hommes et les machines. Manager
les hommes vise donc faire travailler mieux, plus vite, plus longtemps les
individus en intgrant les stratgies patronales et sans trop de
mcontentement ; il sagit, dans cette optique, de vaincre les rsistances
et devenir le garant de la discipline. Pour parvenir la production de
valeur ajoute par un collectif de travail et par chaque individu qui le
compose, le manager adopterait plusieurs rles que Mintzberg (2004,
2006) runit en dix points[1][1] Rles de contact (sphre
interpersonnelle) : rle de.... Traduits dans nos contextes actuels de
travail, nous pourrions attribuer au manager cinq rles principaux
(Misplelblombeyer, 2006) :
1. Un reprsentant de son quipe, soit un dlgataire de la parole de
cette quipe et un porte parole lgitime au sens o Bourdieu
lentend,
2. Un fabricant de sens puisquil intervient sur le sens donner aux
dimensions ressources humaines, financire, technique et que cette
intervention aboutit in fine modifier quelque chose de rel,

3. Un encadreur de situations (frameworker) qui dfinit le cadre


daction oprationnelle et donne les chemins baliss pour laction ;
cest la raison pour laquelle nous parlons couramment dencadrant
ou dencadrement pour voquer le management en France,
4. Un guide pour les actions en tentant pour cela dunifier les
orientations de travail, de donner un dire pour reprsenter un faire
et de rendre compte des pratiques relles,
5. Un concepteur de compromis entre une direction et une quipe,
entre chaque membre de lquipe entre eux galement.

1.2 - Les activits managriales au


quotidien
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Un examen de la littrature en thorie des organisations met en vidence,
en dclinaison de ces rles, les activits managriales au quotidien
(Kennedy, 2003 ; Plane, 2003). Si Fayol voyait dans le management une
fonction administrative ; Mayo pour sa part laissait une plus grande place
lhumain dans le management. Mintzberg et Drucker ont t riches de
complments proposant des activits autour de la formation des
collaborateurs et de leur motivation impliquant de facto le manager dans
les processus relevant des ressources humaines. Si nous tentons de runir
ces diffrentes vues des activits du manager, et ce, malgr les
imprgnations temporelles de chacun des auteurs, nous aurions un liste de
16 activits :

Tableau 1 - Recensement des activits managriales

7
Lapproche anglo-saxonne du Management Standards Centre (MSC)[2]
[2] hhttp:// www. management-standards. org/ partage en trs grande
majorit ce rfrentiel et y ajoute des activits rvlatrices de notre
poque telle que encourager linnovation des quipes, sassurer de la
scurit et de la (bonne) sant des collaborateurs, grer limpact
environnement de son travail ou encore dvelopper une quipe centre
sur la relation client. Ces nouvelles activits sont rvlatrices dune re
marque par la responsabilit sociale individuelle et collective des
organisations de travail ; elles risquent de prendre une part de plus en plus
importante dans la gestion des hommes dans les annes venir et sont
donc conserver lesprit dans un rfrentiel large des comptences
managriales dpassant les seuls processus ressources humaines.

1.3 - Les difficults et les contraintes de la


fonction managriale
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Outre les problmatiques classiques que nous connaissons, notamment la
difficult impliquer les personnes de surcrot dans une re du
changement perptuel, le manager actuel fait face des difficults
nouvelles :

Au niveau de sa structure de travail, lautonomie relle dont le


manager bnficie rsiderait principalement dans lorganisation de
son travail personnel et dans celle de son quipe plutt que dans le

fait de dcider des objectifs ou des moyens (Cousin, 2004). Cette


problmatique de lautonomie saccompagne ds lors de la question
du territoire tout dabord (soit le champ daction et dautorit confi
lencadrant) et de ses moyens daction (son pouvoir financier,
institutionnel, organisationnel, de sanction). Nos organisations de
travail actuelles semblent ne pas donner toute la clart que de tels
sujets rclament. Mme si lautonomie est relle, elle semble
pourtant un jeu redfinir chaque reprise entre le manager et son
organisation de travail, entre sa libert mobiliser ses comptences
et son nergie dune part et son devoir de rendre compte pour ne
pas friser lindpendance (Bellier & Laroche, 2005).
Au niveau de son travail, la dfinition du management telle que nous
lavons aborde met en vidence le caractre polyactivit de la
fonction. Cette caractristique du management est probablement
due la varit des problmes de pouvoir et dautorit rencontrs
couramment dans nos organisations de travail et demeure une
difficult quotidienne.
Au niveau de la gestion de son quipe, le manager a de plus en plus
grer des quipes clates (car physiquement distance) du fait
des structures mmes de nos entreprises et grer des
collaborateurs de plus en plus experts de leurs domaines (Thvenet
&al., 2007) rendant alors la mission du manager encadrant plus
complexe quil y a quelques annes.

Force est de constater que le manager dans son organisation de travail


souffre en outre souvent du manque de valorisation de sa fonction et de
solitude dans ses choix ou dans ses prises de responsabilit.

1.4 - Les processus managriaux compars


aux processus ressources humaines
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Chercher comprendre la place du manager dans les processus
ressources humaines suppose de mettre en regard les activits de chaque
acteur, de se centrer sur une partie du travail dun manager dans une
entreprise et, en dfinitive, de mettre en ligne les actes de
management avec la gestion des hommes et des comptences pour
reprendre les propos de Meignant (2000, p. 195). Ce choix a pour
consquence de ne pas traiter directement dans cet article des activits
lies au commandement, lorganisation quotidienne ou encore la
motivation bien que des imbrications relles entre motivation et processus
ressources humaines existent. Aussi, lorganisation du travail, la sphre
dcisionnelle, la planification, etc. bien que relevant de son mtier de base
ne seront pas des activits traites dans la suite de notre travail. Pour
atteindre ses objectifs de production, nous pouvons considrer que des
moyens sont disposition du manager tels que le recrutement, la
formation, lvaluation individuelle ou encore la gestion de carrire. Ces
moyens permettent lencadrant de disposer des ressources adaptes

ses besoins et cest ce quoi nous allons dsormais nous attacher. Notre
approche par processus dactivits permet par ailleurs de lister lensemble
des actions mener et de reprer qui fait quoi ou qui prend part. Cette
manire de faire prsente lavantage de mettre en vidence les points de
liaison ncessaires entre les acteurs, telle une organisation systmique.
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Par une tude de la littrature (travaux de Zarifian prsents au CNPF,
1998 ; Barraud al., 2000 ; Peretti, 2002 ; Vern, 2002 ; Weightman, 2004 ;
Cadin &al., 2007 ; Thvenet &al., 2007), nous relevons en synthse huit
processus majeurs pour le management des ressources humaines :
Tableau 2 - Liste des processus ressources humaines

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Bien que cela mrite dtre confirm sur le terrain, nous comprenons que
la part dactivits du manager dans chacun de ces processus ressources
humaines (en collaboration avec la fonction ressources humaines ou seul),
depuis les propositions des diffrents auteurs, pourrait se rsumer de la
sorte :

Tableau 3 - La part du manager dans les processus ressources humaines

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La fonction ressources humaines pour sa part gre la stratgie, les
mthodes et les outils pour sa mise en uvre et loprationnel des
activits courantes ; elle devient en quelque sorte un architecte social,
inventeur de sens et garant dun minimum de processus communs (Evans
&al., 2002). Tout en veillant dans sa pratique quotidienne laisser ses
collaborateurs une marge dautonomie et de flexibilit suffisante (Meyer &
Ashleigh, 2007), nous comprenons en dfinitive que le manager encadrant
participe pour sa part la gestion individuelle des ressources humaines de
son entreprise selon cinq niveaux possibles :

Contribuer la dotation et au dveloppement de nouvelles


comptences (recrutement, formation),

Participer llaboration des projets individuels des membres de


lquipe (gestion de carrire),

Transmettre des savoirs ; formaliser et diffuser les nouveaux savoirs


(formation),

Participer au processus de reconnaissance et de motivation


(rtribution),

Participer la gestion administrative des collaborateurs (salaires,


relation individuelle et collective).

La participation du manager aux questions dvaluation semble tre, pour


sa part, centrale et transverse puisque lvaluation est le point de dpart
des autres processus (formation, mobilit, rmunration, etc.) des
collaborateurs dj en poste. Lanalyse prcise des activits menes par le
manager cet gard mrite donc dtre tudie et les travaux de Marback
(1999), de Zarifian (2001 ), de Flck (2001) et de Vern (2002) mettent en
vidence un ensemble de comptences que le tableau suivant runit :

Tableau 4 - Dtail des activits du manager dans le processus dvaluation en particulier

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Dans cet ensemble dactivits ressources humaines que nous qualifierons
de processus global de staffing (valuation, formation, recrutement,
rmunration, etc.), par distinction avec les autres activits managriales
dorganisation ou de commandement, une collaboration accrue avec les
directions des ressources humaines est constate avec le temps laissant
penser que tous les managers deviennent, leur hauteur, des directeurs
des ressources humaines de leurs quipes en rfrence louvrage de
Peretti. La question de la dlimitation du champ de responsabilits de
chacun est ds lors poser et les critres pour un partage des tches
restent interroger. Nous comprenons en effet que le rle du manager
dans ces processus ressources humaines peut varier (Rale & Dufour,
2006 ; Thvenet &al., 2007). Par exemple, selon le degr dimplication du
manager dans lutilisation des outils ressources humaines
(dcentralisation plus ou moins forte des outils) et selon les modes de
fonctionnement qui rgissent lutilisation de ces outils (application de

procdures ou adaptation locale), la place du manager sera plus ou moins


prpondrante. Si la rigidit des processus est relle, le manager ne
pourra pas tre force de proposition mais ne sera quun facteur
dajustement. Avec la dcentralisation accrue de fonctions oprationnelles
des ressources humaines vers les managers et la mise en place de plus en
plus courante de relais ressources humaines pour dployer les politiques
(plutt des oprationnels ressources humaines que des fonctionnels qui
eux tendent diminuer), le manager devient en dfinitive le maillon fort
du dploiement de la politique RH. Ce sont les orfvres de la mise en
uvre des outils RH qui permettent le droulement des processus RH
(Thvenet &al., 2007, p379). La question donc du partage des rles dans
les processus ressources humaines entre le manager et les acteurs
ressources humaines a motiv une tude terrain qualitative.
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A partir de cette premire tude de la littrature, trois questions ont en
effet fait jour : quelles sont avec prcision les activits demandes par une
direction des ressources humaines un manager encadrant dans le cadre
du partage de la fonction RH en complment de cette premire liste ?
Comment se traduit en comptences la ralisation de ces activits ? Sur
quels critres dcide-t-on (ou vit-on) du partage des activits dans une
organisation de travail ? Un travail a donc t entrepris en 2007. Il a eu
pour but de confronter les activits repres dans la littrature la ralit
des activits du manager dans les processus ressources humaines et den
dgager les comptences ncessaires au manager pour le bon exercice de
sa fonction. Pour cela, nous avons men des entretiens auprs de quatre
entreprises diffrentes de grande taille et tout secteur confondu, touchant
la fois des responsables ressources humaines mais aussi des managers
oprationnels pour le plus dobjectivit possible. Au total, huit entretiens
ont t mens. Nous avons dans un premier temps list lensemble des
activits de staffing menes par les managers ; nous avons ensuite
cherch comprendre le champ daction et dautonomie de chacun eu
gard cette liste. Nous avons dans un troisime temps fait formuler par
nos interlocuteurs les comptences ncessaires lexercice de telles
tches. Deux guides dentretien diffrents, chacun articul autour de trois
questions, ont t tablis pour ce recueil de donnes. Une rencontre
collective avec des diplms de lESC Rouen sur le thme du rle du
manager dans les processus ressources humaines est venue complte
nos donnes. Dans ce travail, nous avons fait, par ailleurs, le choix
mthodologique de rpartir les comptences managriales en
comptences techniques / transverses / sociales et relationnelles selon la
proposition de rfrentialisation de Meignant sur les mtiers ressources
humaines.

2 - Les managers : les nouveaux


oprationnels ressources
humaines

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Les huit entretiens mens sur le terrain confirment le processus de staffing
dgag depuis la littrature. Seul le domaine de la relation de travail
(individuelle et collective) semble tre plus prgnant sur le terrain que la
littrature ne pouvait le laisser penser. Bien que la part active du manager
dans ces processus soit variable selon les situations, nous pouvons
cependant dgager des critres pour le partage des activits.

2.1 - La dlimitation des zones de


responsabilits
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Tout dabord, le partage des activits dans les processus ressources
humaines, confirmant plusieurs points relevs par Thvenet &al. (2007) et
Rale & Dufour (2006), semble soprer :

A un niveau macroscopique, selon un critre organisationnel selon


que nous ayons affaire une organisation de travail en mutli sites ou
non ; plus nous avons faire des entreprises mutli sites (comme
dans le secteur bancaire par exemple), plus la taille de lquipe
grer semble rduite, plus le degr dautonomie du manager semble
acquis mais plus galement sa solitude semble relle,
A un niveau msoscopique, deux critres sont prgnants : dune part
la pratique quotidienne de dlgation par la direction des ressources
humaines et lexistence ou non dune entit centrale lourde pour la
gestion administrative des collaborateurs dautre part,
A un niveau microscopique enfin, deux critres dfinissent le
partage des activits ou permettent de les rajuster en situation ;
cela concerne : la rapidit du besoin grer ou le risque encouru
(pnal ou financier) pour le manager mais plus largement aussi par
lentreprise et la ncessit ou non dune expertise pour prendre une
dcision.

Deux phnomnes dans le partage des processus ont t relevs en outre


durant nos entretiens avec les managers afin de contrecarrer la solitude
exprime par les acteurs :

Que la prise de dcision sur un cas soit commune (connue et


accepte des managers comme des professionnels ressources
humaines),
Que le manager soit rassur dans ses prises de dcision, quil se
sente donc soutenu par les fonctionnels locaux ou centraux
ressources humaines.

2.2 - Les activits du manager et ses


comptences

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La trs grande majorit des activits mentionnes dans notre tableau 3
ont t confirmes par nos interlocuteurs. Nous notons toutefois que la
dimension des relations collectives de travail est une ralit quotidienne
dont tous les managers interviews ont fait mention dpassant ce que la
littrature laissait penser. Cette dimension se divise en quatre activits
principales :

Grer les relations quotidiennes avec les reprsentants du


personnel,
Ngocier sur le plan local avec les reprsentants du personnel,

Veiller au respect des normes de scurit et dhygine sur le lieu de


travail,

Reprsenter lemployeur aux Prudhommes.

Une autre activit nouvelle a t releve et concerne la pratique du retour


dexprience (collectif ou individuel). Le but ici est de participer au
dveloppement des comptences moindre cot du fait de la baisse des
budgets de formation continue et dutiliser des mthodes dapprentissage
diffrentes de celles dont nous avions coutume de pratiquer jusqualors.
En revanche, travailler avec la fonction ressources humaines sur
llaboration de rfrentiels de comptences ou accompagner les
collaborateurs sur leur gestion individuelle de carrire (conseil sur un bilan
de comptences, accompagnement dans llaboration dun passeport
comptences, etc.), mme si cest un idal souhaitable dcrit comme tel
dans la littrature, restent des activits non partages ou non ralises
par aucun manager sur le terrain. Enfin, le domaine de la relation
individuelle contractuelle (laborer des contrats de travail, procder aux
sanctions disciplinaires) reste pour sa part trs dpendante des
organisations dentreprise comme le stipulait dj la littrature.
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Nous dgageons par ailleurs dans ce travail un rfrentiel de comptences
tripartites reprenant les comptences techniques (ressources humaines),
transverses et sociales / relationnelles des managers. Nous distinguons ce
qui relve de lordre des savoir-faire dans un premier temps de
connaissance ensuite :

Tableau 5 - Rfrentiels des savoir-faire du manager dans les processus ressources humaines

Tableau 6 - Rfrentiels des connaissances du manager dans les processus ressources


humaines

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Nous constatons au travers de ces deux tableaux que lactivit relle, et
de plus en plus croissante, du manager dans les processus oprationnels
ressources humaines, rclame des connaissances et des savoirs
techniques beaucoup plus que des savoir-faire spcifiques. Ce rsultat
nous donne une cl pour un meilleur accompagnement des managers
dans leur rle.
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Outre ces comptences lies aux processus ressources humaines en tant
que tels, quatre comptences transverses supplmentaires ont t
mentionnes. Elles apparaissent centrales pour une bonne collaboration
du manager avec la fonction ressources humaines. Il sagit de savoir :

faire du reporting (collaborer),


sinformer (par une attitude proactive),

salerter dune situation ou dun fait (mettre ses sens en alerte),

passer le relai quand cela est ncessaire notamment en raison de


lexpertise rclame ou du risque encouru (reconnatre sa zone de
non comptence).

En regard de cela et pour comprendre les points darticulation entre la


fonction ressources humaines et lencadrement, les acteurs ressources
humaines ont inversement :

couter le terrain,
guider / conseiller,

faire adopter une procdure de travail pralablement traduite en


termes (re)connaissables par le manager ; ceci se constate sur tous
les processus quils relvent du recrutement, de la formation, de
lvaluation, etc.

aller vite et grer lurgence

La fonction ressources humaines devient donc dans les entreprises de plus


en plus stratgique et fonctionnelle pour rpondre aux besoins des
managers comme le relvent Thvenet & al. (2007). Elle deviendrait en
rsum un ingnieur, un facilitateur et un animateur des processus
ressources humaines collaborant parfois sur des activits trs
oprationnelles selon les besoins de la situation rencontre. Selon les
organisations en place, elle laisserait donc le plus souvent un espace
daction large aux encadrants. Nous assistons l un glissement des
activits oprationnelles, phnomne que certains auteurs qualifient de
dilution (Cadin & al., 2007), dpassant la seule volont, il y a encore
quelques annes, des acteurs ressources humaines dimplication
(impliquer le manager dans un descriptif de poste par exemple) ou plus
tardivement de dlgation (saisie la source des lments variables de
paie par exemple). Faut-il en conclure pour autant ce que Cadin & al.
(2007) reprent comme la dsintgration de la fonction ressources
humaines ? Conserver les rles dingnieur, de facilitateur et danimateur
nous laisse esprer une autre voie.

2.3 - Les voies de dveloppement des


comptences et les moyens organiser
21
Selon les processus et les sujets abords, selon que nous ayons faire
des connaissances ou des savoir-faire, selon que nous traitons de
comptences de lordre du transverse ou du spcifique, etc. les moyens
offerts pour dvelopper les comptences des managers sont variables. La
formation peut apparatre un bon moyen mais dautres moyens sont
possibles selon que le savoir apprendre est plus ou moins constitu et
selon le degr souhait de participation active des managers. Puisque le
rfrentiel dactivits met en vidence des besoins principalement en
termes de connaissances techniques ressources humaines, nous
privilgierions plutt comme cela a t cit dans nos entretiens la journe
dinformation, lautodidaxie (information sur Intranet, centre ressources,
etc.), les lectures, la formalisation de processus, lchange dexpriences,
la conduite de projet ou encore les groupes de progrs. Cela suppose que
la Direction des Ressources Humaines de lentreprise puisse :

Aller sur le terrain pour informer et expliquer aux managers des


points cls connatre (journe dinformation par exemple),

Animer un intranet ressources humaines, le mettant notamment


jour trs rgulirement ; la question des informations juridiques sur
lintranet a t un point largement discut avec les personnes
interviewes. Il semble que la rapide volution de la lgislation
empche de mettre des rgles sur lIntranet ; le risque serait de
laisser prendre des dcisions sur la base dinformations errones. Le
recours systmatique des experts en interne ou en externe semble
prfrable sur ce point,

Assurer une hotline continuelle en particulier sur les questions


juridiques,

Organiser des foires aux questions (FAQ) mais sur des sujets autres
que juridiques pour inciter au partage dexprience,

Mettre en lien les managers oprationnels avec des sources


dinformation fiables (des experts par exemple, confirmant l
lentre en scne dacteurs externes comme le soulve Cadin & al.,
2007) et leur proposer des groupes de partage dexprience,

Mener rgulirement des enqutes sur la qualit du service rendu et


permettant de donner des indicateurs aux managers oprationnels
sur ltat RH de leurs quipes (satisfaction, absentisme,
rmunration, etc.)

Tous ces moyens sont utiles pour donner la base de connaissances


suffisante pour comprendre les problmatiques ressources humaines, pour
se faire comprendre par des mots justes et appropris par des experts
mais surtout juger du moment opportun pour passer le relai. Ce dernier
lment semble la cl centrale pour le partage des activits dans les
processus ressources humaines.
22
En conclusion, nous avons cet article cherch mieux qualifier la nature
de la relation entre les acteurs de la fonction ressources humaines et les
encadrants puis positionner en particulier chaque acteur dans son rle
comme dans son champ dactions et de responsabilit. Nous avons ainsi
propos plusieurs critres dterminants pour dcider de la ligne
sparatrice des responsabilits de chacun ne reprant pas dactivits
totalement ddies aux uns ou aux autres de faon dfinitive.
Lorganisation en multi-sites change dans un premier temps le partage des
rles entre les acteurs ; la taille des quipes grer et lautonomie laisse
au manager consquentes ce type dorganisation font du manager
lacteur oprationnel ressources humaines principal des divers processus
exposs. La culture de la dlgation dans un deuxime temps et labsence
dune entit ressources humaines centrale importante renforce
lautonomie des encadrants dans leur gestion des quipes. En dernier
point, la latitude daction du manager dans la gestion des ressources
humaines dpend de lurgence que rclame une situation pour tre
rsolue, en particulier en matire de droit du travail, et de lexpertise

ncessaire pour apporter une rponse pertinente nengageant pas la


responsabilit ni de lorganisation de travail en gnral ni du dirigeant en
particulier. La comparaison ensuite entre un rfrentiel des comptences
des managers dans les processus ressources humaines tabli depuis la
littrature et le vcu des personnes interviewes a mis en vidence trois
points majeurs. Le manager est plus impliqu dans la relation
contractuelle individuelle (contrat de travail) et collective (relations
sociales) que la littrature ne le laisse penser. Le manager est, en
revanche, peu impliqu dans la gestion individuelle des carrires de ses
collaborateurs, notamment dans le guidage de son employabilit et de sa
trajectoire. La construction de portefeuilles de comptences ou encore les
conseils quant aux bilans de comptences ne relvent pas, dans les
situations rencontres, de son champ daction. La mise en place des
entretiens professionnels instaurs par la loi depuis 2004 pourrait toutefois
changer ces pratiques. Enfin, conformment aux nouvelles manires de
faire en matire de dveloppement et de transmission de comptences, le
retour dexpriences semble tre une pratique grandissante dans les
entreprises. Par dclinaison des activits releves, des comptences sont
essentielles. Au-del des savoir-faire et des connaissances releves dans
cet article, des comptences collaboratives pour une bonne
articulation entre les acteurs font jour. Sinformer, reporter, salerter dune
situation ou encore passer le relai quand cela apparat ncessaire sont
rclams dsormais des managers et supposent des acteurs ressources
humaines de savoir couter, guider et conseiller. Ces derniers deviennent
des concepteurs des processus ressources humaines en concevant et
traduisant en termes reconnaissables par le manager les activits mener
et les outils utiliser. Ils deviennent des ingnieurs ressources humaines
et des animateurs des processus en place. Leur disponibilit et leur
expertise pointue deviennent des incontournables dans leur collaboration
quotidienne avec les managers. La fonction ressources humaines devient
en dfinitive plus fonctionnelle et stratgique quoprationnelle, les
managers devenant pour leur part les oprationnels de la fonction
ressources humaines.