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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Elaboration du SDSI
***
Prsentation de modles de
gouvernance des SI

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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Introduction
Le rfrentiel CMMI
Le rfrentiel ITIL
Le rfrentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Principaux rfrentiels de gouvernance et


primtre de cette prsentation
Primtre de
lintervention

Gouvernance
SI
COBIT
BSC
Gestion de
projet SI

Gestion de la
production

CMMI

ITIL
PMI

Cette intervention vise prsenter ltat de lart dans le domaine de la gouvernance SI


Prcaution dusage : Il sagit daborder les principes majeurs des rfrentiels CMMI,
ITIL, BSC et COBIT et den extraire les enseignements mettre en uvre dans le
cadre de votre programme de transformation

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Introduction
Le rfrentiel CMMI
Le rfrentiel ITIL
Le rfrentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Introduction au CMMI
Le CMMI, est un modle qui permet de mesurer la maturit
dune organisation sur une chelle de 1 5. Cette maturit
sexprime en particulier dans la gestion de projet.
CMMI = Capability Maturity Model Integration

Il repose sur une cartographie des processus (appels


Process Area ) :
Pour chaque processus, le modle dfinit des objectifs et
propose des pratiques rpondant ces objectifs
Le modle se focalise sur lvaluation de la performances des
processus
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Historique
Lutilisation du modle CMMI sest dvelopp aux USA,
sous limpulsion du SEI (Software Engineering Institute),
puis en Europe et en France

Il est apparu depuis le dbut des annes 90 avec le CMM


pour les activits de dveloppement logiciel

Depuis les annes 2002 il sest dvelopp avec le CMMI,


qui a largi le modle CMM aux activits systmes
Aujourdhui CMMI est une rfrence reconnue mondialement
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Le CMMI sinscrit dans une dmarche


damlioration continue des processus
Enjeux

Objectifs

Fiabiliser les processus de


fonctionnement

Amliorer la prdictibilit : du
cot/dlai, du contenu
fonctionnel, de la qualit

Doter lensemble des acteurs


de bonnes pratiques partages

Optimiser la gestion des cots,


de la qualit, des moyens
(ressources, matriel), des
dlais

Mettre en uvre des


indicateurs pour mieux suivre,
contrler et anticiper le
droulement des projets SI

La dmarche CMMI va dans le sens dune industrialisation des processus


et de la gestion de projet en capitalisant sur lexprience
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Les objectifs majeurs sont la rduction


des risques et la matrise des projets
Organisation mature

Organisation immature
Pas de processus

Prdictibilit

Pratiques individuelles

Optimisation
Cots/Dlai/Qualit

Dpassements : Cots, dlai


Rgression du primtre
Mdiocrit de la qualit
Pas danticipation des
problmes Pas de gestion de
crise
Succs reposant exclusivement
sur la performance de certaines
ressources (culture du hros)

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Utilisation gnralise des


processus

Amlioration des
Processus

Stress permanent

Processus dfinis,
documents, mesurs,
contrls, amliors

Meilleur ambiance et stabilit


des quipes
Matrise des Cots, des dlais
et de la qualit des livrables
Gestion proactive : Anticipation
des problmes, des carts, des
conflits

Risques

Succs partag et non


exclusivement le rsultat dun
seul homme

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Le modle imbriqu du CMMI supporte une


dmarche damlioration structure

5 Innovation, gestion du changement et

Optimis

de lamlioration continue

4 Mesure et prvision

Gr Quantitativement

de la performance

Dfini

3 Standardisation des processus

1er Objectif
atteindre

dans lorganisation
institutionnalisation

2 Structuration et

Gr

discipline, notamment
sur la gestion de projet

1 Processus peu prvisibles


ou reproductibles

Estimation du
niveau de
maturit actuel

Initial

Le rfrentiel CMMI sert de guide dans lamlioration des processus et de


la gestion de projet
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La structure du modle CMMI lie les


processus un niveau de maturit attendu
Objectifs
attendus

Disciplines concernes

5 Optimis

Innovation et
amlioration
continue

Dploiement de lInnovation dans lOrganisation


Analyse Causale et Rsolution

4 Matris

Mesure et
prvision

Performance des Processus de lOrganisation


Gestion de Projet Quantitative

3 Dfini

Standardisation Dveloppement des Exigences


Solution Technique
des processus

Intgration Produit
Vrification
Validation
Focalisation de lOrganisation sur les Processus
Dfinition des Processus de lOrganisation
Formation Organisationnelle
Gestion de Projet Intgre
Gestion des Risques
Analyse et Prise de Dcision

2 Gr

1 Initial
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Consolidation
de la Gestion
de projet

Gestion des Exigences


Planification de Projet
Suivi et Pilotage de Projet
Gestion des Accords Fournisseurs
Mesure et Analyse
Assurance Qualit Produit et Processus
Gestion de Configuration

Amlioration des Processus

Niveau
de maturit

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Les caractristiques principales


Niveau 1 Initial
Il ny a pas ou peu de processus
Les processus existants ne sont pas connus
La mise en oeuvre dpend de hros, devenus
indispensables lorganisation
Les rsultats sont de qualit si les meilleurs profils sont
allous aux tches
Les rsultats ne sont pas prvisibles
Les carts vis--vis des engagements sont souvent
nombreux
Les projets dpendent d'une poigne de personnes, qui ne font pas appel
des processus prouvs. Si les projets aboutissent, ils dpassent certainement
le budget et le temps allous.
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Les caractristiques principales


Niveau 2 Gr
Il existe des processus et des bonnes pratiques pour
chaque activit du niveau 2, mais ils ne sont pas toujours
identiques sur tous les projets
Des directives sont diffuses
Les rles et responsabilit sont connus et formaliss
Les ralisations sont visibles du management certains
jalons (macro planning)
Le projet capitalise sur ce qui a t appris prcdemment, en faisant
appel une certaine discipline et une gestion de projet basique. Le
projet est gr selon les plans, avec tapes-clefs et vrification des cots
et des fonctionnalits.
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Les caractristiques principales


Niveau 3 Dfini
Sappuie sur les fondements du niveau 2 : industrialisation
des bonnes pratiques
Lorganisation utilise des processus standards quels que
soient les spcificits des projets
Les pratiques sont plus efficaces : Diminution des carts,
des problmes
Lorganisation est proactive : Plus de prdictibilit
Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline, mais l'ensemble
de l'organisation, de manire cohrente. Tous les projets s'en trouvent
amliors.
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Les caractristiques principales


Niveau 4 Matris et Niveau 5 - Optimis

NIVEAU 4 Matris
Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrle sans effort du SI, avec la
capacit d'ajuster et adapter des projets prcis sans troubler les autres. Les
performances des processus sont prvisibles en quantit comme en qualit.

NIVEAU 5 Optimis
Les processus sont constamment amliors de manire incrmentale et innovante. Les
objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du march. Les
volutions sont anticipes et gres de bout en bout.

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La reprsentation continue permet une


valuation dynamique du niveau CMMI
s
tif
a
r
t Project Planning
us Project Monitoring and Control 0
Ill

Capability

Capability

Capability

Capability

Capability

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

Configuration Management

Product & Process Quality Assurance


Supplier Agreement Management
Measurement and Analysis
Requirement Management
Organizational Process Focus
Organizational Process Definition
Organizational Training
Integrated Project Management
Risk Management
Decision Analysis and Resolution
Requirement Development
Technical Solution
Product Integration
Verification
Validation
Quantitative Project Management
Organizatinal Process Performance
Causal Analysis and Resolution
Organization Innovation & Deployment

Avec la reprsentation continue, la performance des processus dune


organisation est synthtise sous la forme dun profil de capacit de ses
processus.
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Zoom sur les attentes du niveau 2,


gestion des exigences
Pratiques spcifiques
Dvelopper une comprhension
commune des exigences entre
lquipe projet et le commanditaire
du projet (utilisateur final, MOA)

Sous-pratiques
Etablir des critres objectifs pour faciliter
l'acceptation des exigences
identifier les exigences et leurs critres
Vrifier la comprhension commune des
exigences et recueillir la validation de ces
exigences

Exemples de livrables
Liste des critres pour
l'valuation et l'acceptation
des exigences
Formalisation de la
validation des exigences

Grer les changements d'exigences


au fil des volutions pendant le
projet

Tracer toutes les exigences ou changements


d'exigences
Maintenir un historique des changements
d'exigences
Evaluer l'impact des changements
Communiquer sur les changements
Faire une revue des plans, activits et
produits de travail pour contrler leur
cohrence avec les exigences et les
changements apports
Identifier et traiter les incohrences
Identifier les changements apporter aux
plans et ralisations suite aux changements
Lancer les actions correctives

Versions actualises des


rfrentiels (CDC ; SFG ;
SFD)
Historique des exigences
Base de donnes des
dcisions sur les exigences
Documents consignant et
expliquant les incohrences
Liste des actions correctives

Identifier les incohrences

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Zoom sur les attentes du niveau 2,


Planification de projet
Pratiques spcifiques
Sous-pratiques
Etablir un organigramme des tches Dvelopper un WBS partir de
(WBS) de haut-niveau pour estimer l'architecture du produit
le primtre du projet
Identifier les lots de travaux (workpackages) avec un dtail suffisant pour
spcifier les estimations des tches du
projet, les responsabilits et dlais
Identifier les produits du travail (ou
composants de produits du travail) qui
seront acquis l'extrieur
Identifier les produits du travail qui seront
rutiliss
Dfinir le cycle de vie du projet
Identifier les phases principales du ycle de
vie du projet, structure du macro planning
Collecter les modles ou donnes
SP1.4: Estimer les charges du
historiques
projet et les cots pour chaque
Estimer les charges et cots en utilisant les
ralisation, sur la base d'une
modles et/ou donnes historiques
mthode objective et documente

Exemples de livrable
Descriptifs des tches
Descriptions des workpackages
Organigramme des tches
(WBS)

Cycle de vie projet


1: Analyse des estimations
2: Estimation des charges du
projet
3: Estimation des cots du
projet
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Le CMMI, une dmarche damlioration


base sur la capitalisation et le partage
des bonnes pratiques
Il est important de documenter les bonnes pratiques et de capitaliser

Sur la base du retour dexprience des


projets et des chantiers transverses

Sur lexprience des intervenants


internes et externes

La dmarche CMMI doit permettre au succs des projets de ne pas


dpendre uniquement de quelques ressources cls
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La dmarche CMMI facilite une approche


structure et unifie de la gestion de projet
Il est important de structurer une dmarche harmonise de gestion de projet au sein
de votre programme de transformation en apportant :

Une mthodologie commune

Un rfrentiel unique

Un outil convivial

Des normes de qualit

Des livrables
standardiss

Accessible partout

Un pilotage par les cots /


dlais
Des instances de pilotage
transversales

Des livrables
comparables entre
projets

Accessible par tous


Ergonomie simplifie

Des livrables cohrents


pour le programme

Une approche structure et unifie est ncessaire pour la cohrence


densemble du programme ERP
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Introduction
Le rfrentiel CMMI
Le rfrentiel ITIL
Le rfrentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Introduction au rfrentiel ITIL

Mode Projet

Mode Production

Processus de fabrication
Expression de Besoin
(EdB)
Spcifications
Fonctionnelles Gnrales
(SFG)
Spcifications
Fonctionnelles Dtailles
Dveloppement
Scnarios de Recette
Recette
Formation
Dploiement

Mode volution

Service desk
Gestion des incidents
Gestion des problmes

Gestion des mises en


production

Gestion de la capacit
Gestion da la disponibilit
Gestion financire

Gestion des configurations

Gestion des niveaux de


services
Gestion de la continuit de
service

Organisation du projet et
instances de pilotage

CMMI

Gestion des changements

ITIL
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Introduction ITIL
ITIL = IT Infrastructure Library

ITIL a t dvelopp la fin des annes 80 par lorganisme anglais CCTA (Central
Computer & Telecommunications Agency)
ITIL promeut le concept de processus IT orients vers le service dlivr au client
ITIL propose un cadre de meilleures pratiques ax sur lexcellence en matire
de processus IT
ITIL fournit un glossaire consquent de termes IT
Dans le cadre de benchmark de processus standards, ITIL permet de se comparer
avec dautres organisations laide de KPI(s)
Les diteurs de logiciels de gestion des environnements IT font rfrence leurs
compatibilits avec lITIL standard based
ITIL est un ensemble de livres (ou CD-ROM) dcrivant
les meilleures pratiques pour les processus de gestion des services IT

Security
Management*

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Service
Support

Service
Delivery

Planning to
Implement
Application Infrastructure
Service
Management* Management
Management *

Business
Perspective*

* : En dveloppement

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Objectifs et Primtre

Objectifs

Primtre

Rconcilier le mtier avec


linformatique

Description de processus
transverses

Aligner le SI sur les besoins


mtier actuels et futurs

Description des rles et des


fonctions

Amliorer la qualit de service

Description des activits

Optimiser les cots

Description dindicateurs

Dcrire des processus

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La gestion du service IT
Les 2 grandes catgories
SUPPORT DU SERVICE

FOURNITURE DE SERVICE

Le Service Support fait en sorte que


l'utilisateur a accs aux services
appropris qui supportent les fonctions
mtiers

Le Service Delivery s'intresse au


niveaux de services dont ont besoin les
mtiers afin de lui fournir le support
adapt son activit

Service Desk
Gestion des Incidents
Gestion des Problmes
Gestion des Changements (volutions)
Gestion des Mises en Production
Gestion des Configurations

Gestion des Contrats de Service


Gestion de la Continuit du Service IT
Gestion de la Capacit
Gestion de la Disponibilit
Gestion Financire des Services IT

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Support du Service
Le Service Desk
Objectif
Fournir un point de contact stratgique et central aux clients et un point de contact unique pour
la gestion des incidents jusqu' leur rsolution

Activits
1. Am
Amliorer
le service

Gains & Difficults

2. Conseiller et
guider les clients

3. Assurer la
restauration rapide
du service normal

6. Informations
de gestion

5. Communiquer
et promouvoir
les services

4. Satisfaire les
attentes des SLAs

Gains :
Service clients plus performant, tant au niveau
de la perception que de la satisfaction
Accessibilit augmente point de contact
unique
Travail en quipe et communication amliore
Difficults :
Rsistance au respect des procdures
Politique organisationnelle
Manque de comptences en communication
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Support du Service
La Gestion des Incidents
Objectif
Restaurer le service normal le plus rapidement possible et minimiser les impacts sur les activits
du mtier

Activits
1. D
Dtection &
Enregistrement
8. Informations
de gestion

7. Monitoring, Tracking
& Communication

6. Clture
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Gains & Difficults

2. Classification
& Support
initial

3. Priorisation

4. Analyse &
Diagnostique

5. R
Rsolution
& Restauration

Gains :
Impact rduit des incidents sur le mtier via une
rsolution plus rapide
Identification proactive des volutions et corrections des
systmes
Contrle amlior des contrats de services
Meilleure utilisation des quipes, conduisant une plus
grande efficacit
limination des incidents perdus
Donnes plus prcises
Difficults :
Manque de connaissance pour rsoudre les incidents
Formation inadapte des quipes
Manque d'intgration avec les autres processus
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Support du Service
La Gestion des Problmes
Objectif
Minimiser les impacts sur le mtier des incidents et problmes causs par des erreurs dans
l'infrastructure IT, et empcher la reproduction d'incidents lis ces erreurs. La gestion des
problmes recherche la source de l'erreur la racine et initie les actions pour liminer l'erreur.

Activits
1. Contrle
des probl
problmes

2. Contrle
des erreurs

Gains & Difficults


Gains :
Prise en charge plus efficace des problmes
Qualit de service amliore
Rduction du nombre d'incidents et de
problmes

3. Gestion proactive
des probl
problmes

5. Informations
de gestion

4. Revue des
probl
problmes majeurs

Difficults :
La procdure de contrle des incidents est trop
difficile

Manque de ressources
Non utilisation d'un systme bas sur la gestion
de la connaissance
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Support du Service
La Gestion des Changements
Objectif
Faire en sorte que les procdures et mthodes standardises sont utilises pour la prise en
charge des volutions, de faon minimiser l'impact des incidents lis aux volutions et
amliorer les activits quotidiennes du mtier

Activits
1. Acceptation

2. Classification

3. Approbation
de l'
l'volution

5. Informations
de gestion

4. Coordination
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Gains & Difficluts


Gains :
Un meilleur alignement des volutions par rapport aux
besoins mtiers
Moins d'volutions produire
Productivit augmente pour les utilisateurs
Capacit prendre en charge de grands volumes
d'volutions
Difficults :
Processus trop bureaucratique
Des obstacles culturels doivent tre surmonts pour
accepter un seul systme de gestion des volutions
Contournement du processus de gestion des volutions
Fausses rclamations urgentes
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Support du Service
La Gestion des Mises en Production
Objectif
Avoir une vue complte et exhaustive sur lvolution du S.I. et sassurer que tous les aspects de
la nouvelle version, la fois techniques et non techniques, sont adresss ensemble

Activits
1. Planification
des livraisons

Gains & Difficults

2. Conception,
Ralisation et
Configuration
de la livraison
3. Acceptation
de la livraison

7. Informations
de gestion

4. Planification
6. Distribution et
du d
Installation
dploiement
5. Communication,
Pr
Prparation
et formation

Gains
Cohrence du processus de mise en production
Niveaux d'attente plus levs
Amlioration de l'historique des informations sur les
mises en production
Qualit de service amliore
Difficults
Rsistance initiale au changement
Contournement du processus de mise en production
Rles et responsabilits mal dfinis
Manque de temps pour mettre en oeuvre le processus
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Support du Service
La Gestion des Configurations
Objectif
Identifier, garder la trace et produire des rapports sur l'ensemble des composants IT sous le
contrle de la gestion de configuration

Activits
1. Planification

6. Informations
de gestion

5. V
Vrification
& Audit

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Gains & Difficults

2. Identification

3. Contrle

4. Statuts des
composants

Gains :
Information prcise sur les objets grs en
configuration
Satisfaction d'obligations lgales
Contribue au plan de continuit de service
Aide la planification financire
Difficults:
Calendriers trop ambitieux
Manque d'engagement du management
Contournement du processus de gestion en
configuration
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Fourniture du Service
La Gestion des Contrats de
Services
Objectif
Maintenir et amliorer la qualit du service IT travers un cycle continu d'accord, de contrle et
de reporting pour satisfaire les besoins mtiers du client

Activits
1. tablir
les objectifs
(Plan)

Gains & Difficults

2. Ex
Excuter
le processus
(Do)

3. G
Grer
le processus en cours
(Check)

5. Informations
de gestion

4. Conduire
des revues p
priodiques
(Act)
Act)

Gains :

Capacit monitorer des activits spcifiques

Meilleure prise en compte des besoins mtiers

Amlioration du service rendu

Gestion du fournisseur
Difficults :

valuation difficile de la qualit du service rendu du point


de vue utilisateur

Incapacit assurer que les cibles sont atteignables et


mesurables

Mesure du niveau de service plus oriente IT que service


rendu au mtier

Les SLAs ne sont pas communiqus aux utilisateurs

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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Fourniture du Service
La Gestion de la Disponibilit
Objectif
Optimiser la capacit de l'infrastructure, des services et de l'organisation IT dlivrer un niveau
de disponibilit soutenu au meilleur cot afin de permettre au mtier d'atteindre ses objectifs

Activits
1. D
Dterminer
les exigences
de disponibilit
disponibilit

2. Produire
le plan de
disponibilit
disponibilit

3. Superviser
la disponibilit
disponibilit

5. Informations
de gestion
4. Superviser
les op
oprations
de maintenance
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Gains & Difficults


Gains :
Centralisation de la responsabilit
Les services sont conus en terme de
disponibilit
Rduction des incidents
Mode pro-actif plutt que ractif
Difficults :
Engagement de l'organisation
Outils et techniques de support
Trop d'informations
Manque de donnes de gestion existantes
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Fourniture du Service
La Gestion de la Capacit
Objectif
Sassurer que tous les aspects actuels et venir en terme de capacit et de performance requis
par le mtier sont assurs au meilleur cot

Activits
1. Activit
Activits
rcurrentes

Gains & Difficults

2. Gestion
De la demande

6. Informations
de gestion

3. Mod
Modlisation

5. Production
d'un plan
de capacit
capacit

4. Sizing

Gains :
Augmentation en efficacit et rduction de
cots
Rduction des risques
Planification plus prcise
Difficults :
Attentes trop grandes
Influence du vendeur
Manque dinformation
Prise en compte de tous les lments de
lenvironnement distribu
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Fourniture du Service
La Gestion de la Continuit de Service
Objectif
S'assurer que les infrastructures techniques et les services IT requis peuvent tre restaurs
dans les dlais faisant l'objet d'un accord avec le mtier. C'est une approche systmatique la
cration d'un plan ou de procdures destins prvenir et restaurer la perte de services
critiques pendant de longues priodes ou sinistre majeur.

Activits
1. Initialisation

2. Exigences
et Strat
Stratgie

5. Informations
de gestion

3. Mise en oeuvre

4. Gestion
op
oprationnelle
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Gains & Difficults


Gains :
Meilleure gestion des risques et des crises
Satisfaction des exigences rglementaires
Crdibilit organisationnelle
Avantage comptitif
Difficults :
Ne peut liminer la source du risque
Adresse la fois des infrastructures
organisationnelles et techniques
Dommages difficiles valuer
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Fourniture du Service
La Gestion Financire du Service
Objectif
Fournir un service au meilleur cot des ressources technologiques et humaines du dpartement
IT

Activits
1. Allocation
du budget

2. Comptabilit
Comptabilit IT

4. Information
de gestion

3. Facturation

Gains & Difficults


Gains :
Informations prcises sur les cots
Utilisation plus efficace des ressources IT
Confiance accrue dans l'allocation et la gestion
des budgets
Difficults :
Manque de comptences IT/comptable
Objectifs stratgiques faibles
Les cots systmes surpassent les gains
gnrs par l'information produite

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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Conclusion
ITIL (IT Infrastructure Library) :
Ensemble de bonnes pratiques des Services IT oprationnels
La Gestion de Service client est au cur du rfrentiel ITIL
ITIL ne fournit pas de modles dorganisations

A mettre en oeuvre
Dfinir une organisation efficace et optimise pour
lapplication de ces processus
Dfinir les acteurs qui participent la ralisation des
processus (MOE, MOA, User)
Traiter la rsistance au changement
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Introduction
Le rfrentiel CMMI
Le rfrentiel ITIL
Le rfrentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Introduction au COBIT
COBIT : Control Objectives for Information and Related Technology

Dvelopp par lISACA (Le chapitre franais est lAFAI :


Association Franaise de lAudit et du conseil
Informatique), rfrence mondiale reconnue dans les
domaines de la gouvernance, contrle et assurance qualit
des technologies de linformation

COBIT est un cadre de rfrence international conu


partir des meilleurs pratiques mondiales en audit et matrise
des SI. Il permet de mettre sous contrle lensemble des
activits lies linformatique
Il prcise donc le Quoi
Il laisse libre le Comment
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Historique
La premire version du COBIT a t publie par lISACA en 1994
En 10 ans, le rfrentiel COBIT est pass dun outil rserv aux
auditeurs un cadre de rfrence pour la gouvernance des systmes
dinformation
Il permet aujourdhui de :
Sassurer de lalignement du systme dinformation sur les
objectifs business de lentreprise
Rpondre aux nouvelles contraintes rglementaires (Sarbanes
Oxley; loi sur la scurit financire) ou externes lorganisation
Le management a besoin davoir une apprciation et une comprhension des
risques et contraintes lies aux technologies de linformation afin de mettre en
place des directives efficaces et des contrles adquates
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Domaines de la Gouvernance
des SI

la
de
re ance
su
Me form
r
pe

Suivre
Suivre et
et surveiller
surveiller la
la mise
mise en
en
uvre
uvre de
de la
la stratgie,
stratgie, de
de
laboutissement
laboutissement des
des projets,
projets,
de
de lutilisation
lutilisation des
des ressources,
ressources,
de
de la
la performance
performance des
des
processus
processus et
et de
de la
la fourniture
fourniture
des
des services
services

t
en
m ue
e
q
i
n
ig g
Al rat
t
s

Ap
po
rt
d

Gouvernance
des SI

Linformatique
Linformatique doit
doit apporter
apporter des
des
bnfices
bnfices au
au plan
plan stratgique
stratgique
e

va
le

ur

Ge
sti
ris on de
qu
es s

Les
Les plans
plans informatiques
informatiques doivent
doivent
saligner
saligner sur
sur les
les plans
plans mtiers
mtiers

Gestion des
ressources

Dvelopper
Dvelopper une
une gestion
gestion des
des
risques
risques pragmatique
pragmatique sur
sur la
la
base
base dune
dune bonne
bonne
connaissance
connaissance des
des exigences
exigences
de
de conformit,
conformit, tre
tre
transparent,
transparent, et
et attribuer
attribuer les
les
responsabilits
responsabilits dans
dans la
la
gestion
gestion des
des risques
risques

Optimiser
Optimiser la
la gestion
gestion des
des ressources
ressources
informatiques
informatiques au
au service
service de
de la
la stratgie
stratgie
SI36 PRESGOUV

40

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Objectifs et mtriques : deux


concepts fondamentaux de COBIT

Bien comprendre les objectifs de lentreprise et les dcliner


en objectifs mtier

Les traduire en objectifs informatiques


Dcliner les objectifs informatiques en activits
Mesurer rgulirement latteinte des objectifs

41

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Alignement des objectifs Mtier


et des objectifs informatiques
Stratgie de lentreprise

Objectifs
Objectifs Mtier
Mtier
pour
pour les
les SI
SI
mtrique
diriger

Objectifs
Objectifs
informatiques
informatiques
diriger

mtrique

Ressources
Ressources et
et capacits
capacits
informatiques
informatiques

Tableau de bord
SI

Pour disposer de linformation ncessaire au suivi des objectifs, une organisation


doit sappuyer sur des processus structurs afin de grer et contrler ses
ressources informatiques pour livrer les services informatiques requis
SI36 PRESGOUV

42

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Contenu du COBIT
Le COBIT apprhende les activits et les risques SI travers 4 domaines :
Planifier et Organiser

Dfinition de la stratgie et des tactiques


Identification des moyens permettant de contribuer le plus efficacement
la ralisation des objectifs de lentreprise

Acqurir et implmenter
Ralisation de la stratgie informatique, lidentification, lacquisition, le
dveloppement et linstallation des solutions informatiques et leur
intgration dans les processus mtier

Dlivrer et supporter
Livraison des prestations informatiques exiges (exploitation, scurit,
plans durgence et la formation)

Surveiller et valuer
valuation de la qualit et la conformit des processus informatiques
43

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Contenu du COBIT
Lorientation processus du COBIT se matrialise par la
distribution de 34 processus ou objectifs de contrles dans
les 4 domaines SI
COBIT Identifie pour chacun dentre eux les impratifs
auxquels ils rpondent en matire de gestion de
linformation et les ressources informatiques concernes
Pour chaque processus le modle de maturit permet de
mesurer le positionnement des pratiques values par
rapport au cadre standard COBIT

SI36 PRESGOUV

44

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Domaines et processus du COBIT

45

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Relations entre les composants Cobit


Mtier
Mtier
besoins

information

Processus
Processus
Informatiques
Informatiques

da
ns
tr
ad
ui
ts

r
s
ur
le
po

Objectifs
Objectifs
de
de Contrles
Contrles

Guide
Guide
dAudit
dAudit

Modles
Modles
de
de Maturit
Maturit

pa
r

par

ac
pl
en c
is ave
m

SI36 PRESGOUV

Indicateurs
Indicateurs
cls
cls
dObjectifs
dObjectifs

it

Indicateurs
Indicateurs cls
cls
de
de Performance
Performance

au
di
t
s

ur
at
m

cont
rls

la

l
ur

fo

r
pa

ur
po

po

r
pe

ce
an
rm

ult
at

s
ur
es
m

Pratiques
Pratiques
de
de Contrle
Contrle
46

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Modle de maturit Cobit:


Zoom sur la gestion des risques
5 La gestion des risques est vritablement intgre dans toutes les activits mtier et informatique.

Le management est en mesure de dtecter toute dcision oprationnelle ou dinvestissement majeur


concernant linformatique qui ne prend pas en compte le plan de gestion des risques.

Lvaluation et la gestion des risques sont des procdures standard. Les cas qui
chappent ces procdures, sont rapports la direction informatique. La DSI a conu
des mesures standard pour valuer les risques et dfinir les ratios risques/bnfices.

Optimise

Gr et mesurable

La gestion des risques suit un processus dfini qui est document.

3 La mthodologie dvaluation des risques est convaincante et solide,


et permet didentifier presque coup sr les risques essentiels encourus

2 Les processus de rduction des risques commencent tre

Reproductible mais intuitive

mis en place lorsque certains risques ont t identifis

1 valuations informelles des risques projet selon


une approche spcifique chaque projet

0 Pas dvaluation des risques lis aux processus


ou aux dcisions mtier
SI36 PRESGOUV

Dfinie

Initialise au cas par cas

Inexistante
47

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Introduction
Le rfrentiel CMMI
Le rfrentiel ITIL
Le rfrentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
SI36 PRESGOUV

48

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Introduction la Balanced
Scorecard
La Balanced Scorecard est un outil de pilotage et de management
popularis au cours des annes 1990 par les travaux de R. Kaplan
et D. Norton
La Balanced Scorecard propose de sappuyer sur une double vision
historique et prospective en ajoutant aux indicateurs financiers
classiques des indicateurs tourns vers les Processus, vers la
Comptence et lInnovation et vers le Client
FINANCE
CLIENT

BSC

PROCESSUS

COMPETENCE ET
INNOVATION

SI36 PRESGOUV

49

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

La Balanced Scorecard peut tre dcline


selon une orientation IT pour rpondre au
besoin de la DSI
FINANCE
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la performance
performance
financire
financire de
de la
la DSI,
DSI, par
par exemple
exemple ::
le

Total
Cost
of
Ownership
le Total Cost of Ownership
le
le cot
cot dindisponibilit
dindisponibilit des
des services
services IT
IT
la
la capacit
capacit des
des quipes
quipes IT
IT respecter
respecter les
les budgets
budgets

COMPETENCE ET INNOVATION
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la capacit
capacit de
de la
la DSI
DSI
prparer
prparer lavenir,
lavenir, par
par exemple
exemple ::
la
la performance
performance de
de la
la veille
veille technologique
technologique
la
la pertinence
pertinence de
de la
la planification
planification de
de charges
charges
la
la qualit
qualit de
de la
la gestion
gestion des
des ressources
ressources humaines
humaines

SI36 PRESGOUV

PROCESSUS
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la performance
performance
oprationnelles
oprationnelles des
des processus
processus internes
internes de
de la
la DSI,
DSI, par
par
exemple
exemple ::
lefficacit
des
quipes
(projet,
exploitation,
lefficacit des quipes (projet, exploitation,
assistance
assistance informatique)
informatique)
le
le respect
respect des
des bonnes
bonnes pratiques
pratiques
la
capacit
la capacit des
des quipes
quipes respecter
respecter les
les dlais
dlais

CLIENT
Les
Les indicateurs
indicateurs mesurent
mesurent la
la capacit
capacit de
de la
la DSI
DSI
satisfaire
satisfaire ses
ses clients
clients internes,
internes, par
par exemple
exemple ::
le
le respect
respect des
des engagements
engagements en
en termes
termes de
de Qualit
Qualit
de
de Service
Service
la
la satisfaction
satisfaction de
de lutilisateur
lutilisateur
la
la capacit
capacit de
de la
la DSI
DSI aligner
aligner ses
ses projets
projets avec
avec la
la
stratgie
stratgie mtier
mtier

50

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

La Balanced Scorecard vise


aligner les actions mises en uvre
avec les objectifs de lentreprise
Vision
Vision long
long terme
terme de
de la
la position
position que
que lentreprise
lentreprise aspire
aspire occuper
occuper

OBJECTIFS
OBJECTIFS

Directions
Directions suivre
suivre pour
pour atteindre
atteindre les
les objectifs
objectifs

STRATEGIE
STRATEGIE

tapes
tapes mettre
mettre en
en uvre
uvre pour
pour dcliner
dcliner la
la stratgie
stratgie

ACTIONS
ACTIONS

INDICATEURS
INDICATEURS

valuation
valuation de
de la
la performance
performance des
des actions
actions mises
mises en
en uvre
uvre

En impliquant ainsi en cascade les diffrents niveaux du management, la


Balanced Scorecard permet de mettre en uvre des stratgies rapidement
et efficacement
51

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

la Balanced Scorecard place la


stratgie au cur du processus de
management
Vision
Vision long
long terme
terme de
de la
la position
position que
que lentreprise
lentreprise aspire
aspire occuper
occuper

OBJECTIFS
OBJECTIFS

STRATEGIE
STRATEGIE

Directions
Directions suivre
suivre pour
pour atteindre
atteindre les
les objectifs
objectifs

ACTIONS
ACTIONS

INDICATEURS
INDICATEURS

tapes
tapes mettre
mettre en
en uvre
uvre pour
pour dcliner
dcliner la
la stratgie
stratgie

valuation
valuation de
de la
la performance
performance des
des actions
actions mises
mises en
en uvre
uvre

La Balanced Scorecard IT permet la DSI didentifier rapidement ses


succs et ses dfaillances et donc damliorer de faon continue son
fonctionnement
SI36 PRESGOUV

52

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Une dmarche structure


en cinq tapes (m
(mthodologie INEUMconsulting)
INEUMconsulting)

2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage

11 22 semaines
semaines

3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins

33 44 semaines
semaines

4
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
la
BSC
de la BSC

Dfinition
Dfinition
des
des indicateurs
indicateurs

22 33 semaines
semaines

5
laboration
laboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en uvre
uvre

22 33 semaines
semaines

X
X

Cette approche prouve dans de nombreux contextes permet


datteindre les objectifs avec des dlais de mise en uvre satisfaisants
53

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 1 : Lancement et cadrage


1

2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage

3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins

Dfinition
Dfinition
des
des indicateurs
indicateurs

5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC

laboration
laboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en uvre
uvre

Objectifs
Objectifs

Prsenter
Prsenter les
les enjeux
enjeux et
et les
les objectifs
objectifs du
du projet
projet

Clarifier
Clarifier le
le primtre,
primtre, les
les rles
rles et
et les
les responsabilits
responsabilits des
des diffrents
diffrents acteurs
acteurs

Dfinir
Dfinir le
le planning
planning dtaill
dtaill du
du projet
projet et
et les
les livrables
livrables attendus
attendus

Modalits
Modalits

Livrables
Livrables


Entretien
Entretien de
de cadrage
cadrage avec
avec le
le chef
chef de
de projet
projet pour
pour
dfinir
dfinir les
les entretiens
entretiens raliser
raliser pendant
pendant la
la phase
phase
danalyse
danalyse des
des besoins
besoins

Rdaction
Rdaction dune
dune note
note de
de cadrage
cadrage

Runion
Runion de
de lancement
lancement avec
avec lensemble
lensemble des
des
participants
participants


Planning
Planning des
des entretiens
entretiens danalyse
danalyse des
des besoins
besoins

Note
Note de
de cadrage
cadrage

Support
Support et
et compte
compte rendu
rendu de
de la
la runion
runion de
de lancement
lancement

SI36 PRESGOUV

54

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 2 : Analyse des besoins


1

2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage

3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins

5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC

Dfinition
Dfinition
des
des indicateurs
indicateurs

laboration
laboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en uvre
uvre

Objectifs
Objectifs

Prendre
Prendre connaissance
connaissance de
de la
la stratgie
stratgie mtier
mtier et
et de
de sa
sa dclinaison
dclinaison en
en termes
termes de
de SI
SI ::
Identifier
Identifier les
les objectifs
objectifs stratgiques
stratgiques de
de la
la DSI
DSI
Identifier
Identifier les
les leviers
leviers daction
daction associs
associs

Identifier
Identifier les
les destinataires
destinataires des
des tableaux
tableaux de
de bord
bord et
et leurs
leurs priorits
priorits (mtier
(mtier et
et SI)
SI)

Recenser
Recenser les
les indicateurs
indicateurs et
et tableaux
tableaux de
de bord
bord existants
existants pour
pour chacun
chacun des
des axes
axes de
de la
la BSC
BSC

Modalits
Modalits

Livrables
Livrables


Analyse
Analyse de
de la
la documentation
documentation disponible
disponible (plan
(plan
stratgique,
stratgique, schma
schma directeur
directeur SI)
SI)

Entretiens
Entretiens danalyse
danalyse des
des besoins
besoins avec
avec le
le
management
management DSI
DSI et
et mtier,
mtier, puis
puis runion
runion collective
collective
pour
pour valider
valider le
le primtre
primtre retenu
retenu

Analyse
Analyse des
des tableaux
tableaux de
de bord
bord existants
existants


Carte
Carte stratgique
stratgique

Liste
Liste des
des thmes
thmes de
de pilotage
pilotage prioritaires
prioritaires pour
pour chacun
chacun
des
des axes
axes de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

55

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 2 : Analyse des besoins


La vision strat
stratgique doit tre d
dclin
cline en actions pour
tre mesurable
Carte stratgique (Kaplan & Norton)

Quelle est la stratgie mtier


de lentreprise ?
Quelle est la contribution du
SI cette stratgie ?

Quelles sont les


actions mettre en
uvre sur chacun
des axes pour
atteindre ces
objectifs
stratgiques ?

Contribution
Contribution SI
SI A
A

Contribution
Contribution SI
SI B
B

Indicateur

Indicateur

PROCESSUS

Action 3
Indicateur

Contribution
Contribution SI
SI C
C

Action 2

Action 1

FINANCE

Action 4
Indicateur

Action 5

CLIENTS

COMPETENCE
&
INNOVATION
SI36 PRESGOUV

Stratgie
Stratgie mtier
mtier

Indicateur

Action 6
Indicateur

Action 7
Indicateur
56

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 2 : Analyse des besoins


Ltablissement
tablissement de la carte strat
stratgique permet de
dgager les th
thmes de pilotage prioritaires
ILLUSTRATION
Une collaboration accrue avec les directions mtier
figure parmi les objectifs de la DSI

Satisfaction utilisateurs

 Les actions identifies


lors de llaboration de
la carte stratgique
permettent de dfinir
pour chacun des axes
danalyse de la
Balanced Scorecard des
thmes de pilotage
(groupes dactions)
aligns sur les priorits
stratgiques

FINANCE
FINANCE

Collaboration
avec les
directions
mtier
CLIENT
CLIENT

Organisation centre
client

Balanced
Balanced
Scorecard
Scorecard

PROCESSUS
PROCESSUS

COMPETENCE
COMPETENCE
ET
ET
INNOVATION
INNOVATION

La DSI souhaite un retour des


utilisateurs pour valuer la pertinence
des actions mises en uvre

Priorits identifies

Cette analyse intermdiaire permet dacclrer la slection des indicateurs


57

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 3 : Dfinition des indicateurs


1

2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage

3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins

Dfinition
Dfinition
des
des indicateurs
indicateurs

5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC

laboration
laboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en uvre
uvre

Objectifs
Objectifs

Slectionner,
Slectionner, sur
sur la
la base
base des
des rsultats
rsultats de
de la
la phase
phase prcdente
prcdente et
et de
de bibliothques
bibliothques dindicateurs
dindicateurs standardiss,
standardiss, les
les
indicateurs
indicateurs les
les plus
plus pertinents
pertinents pour
pour mesurer
mesurer la
la performance
performance des
des actions
actions contribuant
contribuant aux
aux objectifs
objectifs stratgiques
stratgiques

Qualifier
Qualifier les
les indicateurs
indicateurs slectionns
slectionns ::
Dfinition
Dfinition (type
(type dindicateur,
dindicateur, primtre,
primtre, niveau
niveau de
de priorit,
priorit, rgles
rgles de
de calcul,
calcul, frquence)
frquence)
Axes
Axes danalyse
danalyse
Complexit
Complexit de
de mise
mise en
en uvre
uvre (source,
(source, mode
mode de
de collecte
collecte et
et de
de consolidation,
consolidation, responsable
responsable de
de lindicateur)
lindicateur)

Modalits
Modalits

Livrables
Livrables


Atelier
Atelier de
de travail
travail runissant
runissant lensemble
lensemble des
des acteurs
acteurs
associs
associs la
la dmarche
dmarche


Liste
Liste des
des indicateurs
indicateurs slectionns
slectionns et
et qualifis
qualifis pour
pour
chaque
chaque axe
axe de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Fiche
Fiche descriptive
descriptive dtaille
dtaille pour
pour chacun
chacun des
des
indicateurs
indicateurs slectionns
slectionns

SI36 PRESGOUV

58

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 3 : D
Dfinition des indicateurs
Exemple de livrable : Liste des indicateurs retenus sur
les axes Processus et Client
Axe de la
#*

BSC

Indicateur

Priorit

Processus

Thmes de
pilotage :
une ou
plusieurs
actions
contribuant
la stratgie

Qualit de la ralisation des projets

H2

% de projets raliss dans les dlais (par rapport au budget global)

Haute

H3

% de projets raliss dans le budget (par rapport au budget global)

Haute

H8

Nombre de demandes dvolution corrective aprs mise en production (rapport au budget global)

Haute

I
I1
I1 bis

Efficacit du support
Temps moyen de transfert dun fichier de donnes standard entre 2 sites reprsentatifs

Haute

% de disponibilit du rseau

Haute

I2

Temps moyen de rponse de lapplication xxx (par rapport lengagement de service)

Haute

I16

% de disponibilit de lapplication xxx (par rapport lengagement de service)

Haute

I27

% dapplications classes stratgiques atteignant le niveau de scurisation minimum groupe

Haute

Client

Indicateurs

Collaboration avec les directions mtier

D3

% de projets raliss par des quipes mixtes mtier-DSI (par rapport au budget global)

D4

Participation de ressources mtier aux projets SI (en j.h)

Haute
Moyenne

Satisfaction utilisateurs

E2

Indice de satisfaction projets pour les populations fonctions support et R&D

Moyenne

E3

Indice de satisfaction gestion des incidents pour les populations fonctions support et R&D

Moyenne

E4

Indice de satisfaction disponibilit de linfrastructure et des applications pour les populations fonctions support et R&D

Moyenne

E5

Indice de satisfaction adquation des applications groupe pour la population R&D

Moyenne

E6

Indice de satisfaction performance des applications groupe pour la population R&D

Moyenne

E7

Indice de satisfaction support des applications groupe pour la population R&D

Moyenne

E8

volution de lindice de satisfaction global pour les populations fonctions support et R&D

Haute

* Rfrence la fiche indicateur

59

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 4 : Conception et
maquettage de la BSC
1

2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage

3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins

Dfinition
Dfinition
des
des indicateurs
indicateurs

5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC

laboration
laboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en uvre
uvre

Objectifs
Objectifs

laborer
laborer une
une maquette
maquette de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard ::
Prsentation
Prsentation graphique
graphique des
des indicateurs
indicateurs
Analyse
Analyse et
et commentaires
commentaires

Recenser
Recenser les
les solutions
solutions permettant
permettant de
de mettre
mettre en
en uvre
uvre la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard ::
Rutilisation
Rutilisation dune
dune solution
solution existante
existante
Mise
Mise en
en uvre
uvre dun
dun outil
outil ddi
ddi

Modalits
Modalits

Livrables
Livrables


Ateliers
Ateliers de
de travail
travail runissant
runissant lensemble
lensemble des
des acteurs
acteurs
associs
associs la
la dmarche
dmarche


Maquette
Maquette de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

Dossier
Dossier de
de choix
choix outil
outil

SI36 PRESGOUV

60

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 4 : Conception et maquettage de la BSC


Bonnes pratiques

Prsenter les indicateurs dans leur contexte


Les indicateurs doivent mettre en regard la valeur mesure et la valeur cible

Structurer la Balanced Scorecard de manire guider le lecteur


Les indicateurs peuvent tre groups par thme ou par objectif sur un mme
graphique
Un indicateur peut tre utilis plusieurs fois avec une perspective diffrente

Combiner indicateurs visuels et quantitatifs


Les indicateurs visuels (feux, graphiques, jauges...) sont plus lisibles et ont
plus d'impact
Les chiffres renforcent la crdibilit du message

Prsenter les objectifs de la mesure et les modalits de calculs


Chaque indicateur doit impliquer laction et non pas constituer une fin en soi
Chaque indicateur doit tre lgend et comment

61

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 4 : Conception et maquettage de la BSC


Exemple de livrable

Perception
Perception de
de lUtilisateur
lUtilisateur
Perception
Perception des
des utilisateurs
utilisateurs visvis-vis
-vis des
des services
services de
de la
la DSI
DSI

Gestion
Gestionde
dePortefeuilles
Portefeuilles
Capacit
Capacitde
dela
laDSI
DSI aligner
aligner
ses
ses projets
projets avec
avec la
lastratgie
stratgie
mtier
mtier

Contribution
Contributionde
de lIT
lIT
la
lavaleur
valeur
Contribution
Contribution de
dela
laDSI
DSI
aux
aux objectifs
objectifs mtier
mtier

Synergies
Synergiesdentreprise
dentreprise
Capacit
Capacitde
dela
laDSI
DSI
viter
viterles
lessystmes
systmes
dupliqus
dupliqus et
et rduire
rduireles
les
redondances
redondances

Respect
Respect des
des
engagements
engagements
Capacit
Capacit de
de la
la DSI
DSI livrer
livrer
des
des projets
projets conformment
conformment
aux
aux engagements
engagements

FINANCE
FINANCE
Gestion
Gestion des
des partenariats
partenariats
Frquence
Frquence et
et niveau
niveau de
de succs
succs
des
des partenariats
partenariats entre
entre la
la DSI
DSI et
et
les
les directions
directions mtier
mtier

CLIENT
CLIENT

Implmentation
Implmentation dune
dune
organisation
organisation oriente
oriente mtier
mtier
Bnfices
Bnfices apports
apports par
par
limplmentation
limplmentation de
de la
la nouvelle
nouvelle
organisation
organisation oriente
oriente mtier
mtier

Rsultats trimestriels :

Tendance :
volution positive
Pas dvolution
volution ngative

SI36 PRESGOUV

Score
Score
Card
Card

PROCESSUS
PROCESSUS

COMPETENCE
COMPETENCEET
ET
INNOVATION
INNOVATION

Efficacit
Efficacit du
du Support
Support
Capacit
Capacit de
de la
la DSI
DSI
supporter
supporter efficacement
efficacement les
les
processus
processus oprationnels
oprationnels
mtier
mtier

Gestion
Gestion des
des RH
RH et
et des
des
comptences
comptences
Capacit
de
la
DSI

Capacit de la DSI grer


grer les
les
ressources
ressources humaines
humaines et
et anticiper
anticiper
les
les besoins
besoins en
en terme
terme de
de
comptences
comptences

ION
AT
TR
S
U
IL L

62

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 4 : Conception et maquettage de la BSC


Exemple de livrable
ANALYSE

GESTION
GESTION DE
DE PORTEFEUILLES
PORTEFEUILLES

STRUCTURE DE LANALYSE

% du budget total des projets

IT
IT Cost
Cost Controlling
Controlling
TIS
TIScosts
costs breakdown
breakdownand
andcost
cost efficiency
efficiency

Indicateurs
% des projets lancs initialement
lists dans le plan deux ans (en
budget)
% des projets lancs avec un ROI
Temps
estim (en budget)
Objectif de la mtrologie :
% des projets lancs utilisant la
Identifier les progrs des projets en terme de
mthodologie ETM
conformit la mthodologie de Gestion de
% des projets avec une analyse
Portefeuilles
post-dmarrage
Source de donnes :
Dernire mise jour : //

Tendance de lindicateur dans le temps


o Rappel de la dernire dition
o volution commente

Commentaires sur la valeur actuelle des


indicateurs
o 1er groupe dindicateurs
o 2e groupe dindicateurs
o

Explications / Faits lorigine des rsultats


o Fait 1
o Fait 2
o Fait 3

CONTRIBUTION
CONTRIBUTION DE
DE LIT
LIT A
A LA
LA VALEUR
VALEUR

Plan dactions
o Action 1
o Action 2
o Action 3

k /
Bnfices raliss
%

%
Bnfices prvus

Projets

Indicateurs
% des bnfices mesurables
raliss vs. prvus

U
IL L

Projet
Projet
Projet
#1
#2
#3
Objectif de la mtrologie :
Mesurer la contribution de la trajectoire des projets aux objectifs
mtier
Source de donnes :
Dernire mise jour : //

N
T IO
RA
T
S

63

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 5 : laboration du plan de


mise en uvre
1

2
Lancement
Lancement et
et
cadrage
cadrage

3
Analyse
Analyse
des
des besoins
besoins

Dfinition
Dfinition
des
des indicateurs
indicateurs

5
Conception
Conception et
et
maquettage
maquettage
de
de la
la BSC
BSC

laboration
laboration
du
du plan
plan de
de
mise
mise en
en uvre
uvre

Objectifs
Objectifs

Planifier
Planifier et
et cadrer
cadrer le
le dploiement
dploiement de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard ::
Identifier
Identifier et
et comparer
comparer les
les diffrents
diffrents scnarios
scnarios de
de dploiement
dploiement envisageables
envisageables
Construire
Construire le
le plan
plan de
de mise
mise en
en uvre
uvre

Dfinir
Dfinir lutilisation
lutilisation de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard au
au sein
sein des
des instances
instances de
de pilotage
pilotage

Crer
Crer une
une dynamique
dynamique autour
autour de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard en
en insistant
insistant sur
sur les
les gains
gains lis
lis au
au nouvel
nouvel outil
outil

Prvoir
Prvoir lanimation
lanimation autour
autour de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard pour
pour la
la faire
faire voluer
voluer au-del
au-del du
du projet
projet de
de mise
mise en
en uvre
uvre

Modalits
Modalits

Livrables
Livrables


Travail
Travail en
en atelier
atelier avec
avec les
les responsables
responsables des
des
indicateurs
indicateurs


Plan
Plan de
de mise
mise en
en uvre
uvre

Plan
Plan de
de communication
communication

Rgles
Rgles de
de gouvernance
gouvernance pour
pour lutilisation
lutilisation et
et lvolution
lvolution
de
de la
la Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard

SI36 PRESGOUV

64

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 5 : laboration du plan de mise en uvre


Sc
Scnarios de d
dploiement envisageables pour la mise en
uvre d
dune Balanced ScoreCard
Scnario 1 : dploiement par indicateurs
Points faibles

Scnario 2: Big bang


Points forts
-Rapidit de mise en uvre

Points faibles
- Risque lev
- Pas dapprentissage
progressif

Scnario 3 : dploiement par zone


Points forts
- Capitalisation possible sur
le pilote
- Possibilit de dployer plus
rapidement les principales
entits

Dploiement pour toutes les zones / directions


sur un nombre limit dindicateurs plus faciles
produire

- Effort de conduite du
changement consquent en
dbut de projet

Points faibles
- Pas de comparaison
possible entre zones /
directions

Couverture gographique /
couverture de lorganisation

Points forts
- Possibilit davoir un point
de comparaison entre
zones / directions
rapidement
- Pas deffet tunnel

CIBLE

Balanced Scorecard
cible dploye sur
lensemble des sites /
directions
3

Dploiement progressif
par zone ou par direction

Compltude des indicateurs

Lexprience montre que le scnario 1 est privilgier dans les organisations


centralises et/ou mono mtier, tandis que le scnario 3 est adapt aux
organisations dcentralises ou multi mtiers
65

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Phase 5 : Exemple de Plan de mise


en oeuvre
Responsable

Tche

Management

Prsenter la conception de la IT Balanced Scorecard au management de la direction mtier pilote :


Valider le primtre
Prciser et valider la dfinition des KPI

Tous responsables
dindicateur

Amorcer le processus de collecte des indicateurs quand cela est ncessaire

Tous responsables
dindicateur

Pour chaque KPI sous sa responsabilit :


valuer la faisabilit de la reconstitution de lhistorique de lindicateur
Quand cela est faisable, reconstituer lhistorique de lindicateur

Responsable BSC

laborer le rtro-planning trimestriel de la BSC :


chance pour la diffusion du formulaire de collecte de donnes
chance pour la collecte des donnes
chance pour la collecte de lanalyse des indicateurs
chance pour la finalisation de la BSC
chance pour la communication de la BSC

Responsable BSC

Construire le document de consolidation de la BSC (formulaire de collecte de donnes)


Finaliser le prototype pour la BSC

Responsable BSC

Finaliser les supports de communication pour la BSC :


Support de communication en mode push (emails, Comits Directeurs)
Support de communication en mode pull (Intranet, )

Management
Responsable BSC

Dfinir la liste des destinataires internes et externes de la BSC

Management
Responsable BSC
Tous responsables
dindicateur

Lancer la premire dition de la Balanced Scorecard (primtre rduit) :


Collecter les donnes et les commentaires/analyses auprs des responsables dindicateur
Consolider et finaliser la BSC
Diffuser la BSC

Responsable BSC
Management

Recueillir le ressenti des utilisateurs sur la premire version de la BSC et lancer le premier cycle
doptimisation

SI36 PRESGOUV

chance

IL

N
TI O
A
R
ST
LU

66

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Facteurs cl du succs et conclusion

67

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Facteurs cls de succs


Les risques de d
drapage doivent tre anticip
anticips et
ma
matris
triss pour garantir l
latteinte des objectifs

Mettre
Mettre en
en place
place une
une direction
direction de
de projet
projet forte
forte et
et efficace,
efficace, capable
capable
de
de porter
porter la
la vision
vision du
du projet
projet auprs
auprs de
de tous
tous les
les acteurs
acteurs concerns
concerns

Fixer
Fixer les
les priorits
priorits et
et privilgier
privilgier les
les prises
prises de
de dcision
dcision rapides
rapides

Assurer
Assurer une
une forte
forte coordination
coordination entre
entre les
les chantiers
chantiers ou
ou projets
projets

SI36 PRESGOUV

68

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Facteurs cl
cls de succ
succs
La r
russite de la d
dmarche tient aussi lappropriation rapide
du syst
systme de pilotage par les utilisateurs

Rester
Rester simple
simple et
et pragmatique
pragmatique dans
dans la
la dfinition
dfinition
et
et la
la collecte
collecte des
des indicateurs
indicateurs de
de base
base

Hirarchiser
Hirarchiser le
le primtre
primtre du
du projet
projet afin
afin datteindre
datteindre
rapidement
rapidement des
des rsultats
rsultats tangibles
tangibles pour
pour les
les utilisateurs
utilisateurs

Automatiser
Automatiser la
la collecte
collecte des
des donnes
donnes le
le plus
plus tt
tt possible
possible grce
grce un
un outil
outil adapt
adapt afin
afin de
de
se
se concentrer
concentrer sur
sur lessentiel
lessentiel :: lanalyse
lanalyse de
de la
la performance
performance

Mettre
Mettre en
en place
place un
un systme
systme de
de pilotage
pilotage cohrent
cohrent avec
avec
les
les systmes
systmes dinformation
dinformation comptables
comptables et
et financiers
financiers

69

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Conclusion
Une dmarche damlioration implique tous les acteurs dune
organisation

Direction gnrale
Direction informatique
Directions oprationnelles
Les auditeurs

Elle sappuie sur une communication descendante et ascendante


Cest une dmarche damlioration continue, structure et contrle
Les rfrentiels de gouvernance poursuivent tous un objectif majeur :
Mieux matriser ses risques informatiques
afin dobtenir la prdictibilit la plus leve possible

SI36 PRESGOUV

70

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