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Manifeste pour vivre ensemble dans lentreprise

Regards croiss de DRH

Ouvrage crit entre mars 2010 et juillet 2011

Prface
L'entreprise, c'est le travail, la vie. Mais, au cur mme de
l'entreprise, il y a des femmes et de hommes qui s'engagent et
esprent.
Des gnrations de directeurs du personnel se sont succdes,
plus souvent comptables inflexibles du potentiel humain plutt
que gestionnaires de la richesse des nergies, des comptences
ou des ambitions individuelles.
Trois DRH, issus d'univers trs diffrents, ayant chacun leur
parcours, leur histoire, se sont rencontrs pour une valuation
croises de leur pratiques. Leur ambition initiale tait
simplement d'amliorer la performance de leurs organisations
respectives par un partage d'exprience.
Puis la parole s'est peu peu libre, la confiance s'est installe
et un message a progressivement merg de ces discussions :
celui d'un Manifeste pour un Vivre Ensemble dans l'Entreprise.
Ce livre dlivre un message singulier dans un temps de crise
financire, rappelant que les femmes et les hommes sont bien
les valeurs les plus prcieuses et les plus nobles de l'entreprise,
bien au-del des seules valeurs conomiques ou financires.
Claude Bbar

SOMMAIRE
Introduction
Regards croiss des 3 DRH
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Lemploi des seniors ne semble pas voluer bien vite. Quen est-il de la
ralit ?
Quest-ce que le talent ?
La mobilit professionnelle, comment se gre-t-elle ?
Dveloppement des talents, mobilit, employabilit, comment cela
marche-t-il ?
A quoi sert la culture dentreprise ?
Existe-t-il des cultures dentreprise qui ne marchent pas ?

Les Thmes
-

Emploi des Seniors


Diversit
Engagement
Culture
Management
Dveloppement des Talents

Thmes illustrs par des :


-

Micros-trottoirs de jeunes gs de 20 30 ans


Tmoignages de Norbert GIRARD Responsable lObservatoire de
lEvolution des Mtiers de lAssurance
et
de Thierry BONETTO Directeur Learning & DveloppementGroupe DANONE

Conclusion

Introduction

La gense de cet ouvrage


Cet ouvrage est n de rencontres. Celle des auteurs, lun senior
et lautre non, autour dactivits de formes diverses propos de
lemploi des seniors. Celles de DRH de grands groupes en face
face, partir dune formule propose par les auteurs, puis en un
trio qui a eu envie daller plus loin dans lchange et la rflexion.
Nous, les auteurs, partant du constat que nous nous puisions
vouloir faire avancer le dbat de lemploi des seniors en France,
qui, selon nous, stagne depuis 20 ans, avons eu lenvie de mettre
en avant que la seule question qui vaille se poser et quil est
temps de traiter est celle du dveloppement des personnes.
Nous pratiquons, tous deux, la rencontre entre pairs, donnant
lieu des changes partant de retours dexpriences concrets,
dinterrogations sur les pratiques luvre. Le concept
dchanges est au cur de notre pratique professionnelle et il se
trouve au cur de cet ouvrage.
En face face ou trois, Jean-Luc Chenu, Alain Guillou et Denys
Neymon, tous DRH, sont partis de la question de lemploi des

seniors, et ont pos des questions touchant la modernisation


urgente de nos mthodes de recrutement, ladaptation aux
besoins actuels des entreprises, de nos grandes coles, la
question du sens donn au travail, au rle essentiel et vital de la
culture dentreprise des dbats passionnants, des questions
poses, des retours dexprience, des propositions, retranscrites
dans la premire partie de cet ouvrage.
La seconde partie est le fruit de notre rflexion et des changes
que nous pratiquons depuis plus de dix ans, enrichis de micro
interviews raliss auprs de jeunes actifs, gs entre 20 et 30
ans. Nous avons aussi demand une illustratrice de reprsenter
sa faon les mots, les ides, les concepts voqus. Repartant
des questions voques dans la premire partie, nous voulons
ainsi susciter lenvie de rflchir et de partager sur ces questions
en faisant part de convictions mais sans les imposer.
Nous lavons vu, expriment et vcu : lenvie dapprendre, la
curiosit, louverture et lcoute de lautre, permettent de faire
grandir les ides retenues et partages, et insufflent un vritable
lan. Nous faisons le vu que chacun, entreprise comme salari,
puisse renouer avec cet lan et sinventer son futur.

Qui sommes-nous ?
Delphine FILLOUX
Diplme dun Master en marketing et gestion, et du Diplme
Universitaire en Management, Module Sociologie des Organisations
Nancy Universit 2.
Ancienne lve du cycle FFPS (Fonction Formation et Prvision Sociale)
du CNAM Paris,

D-G de Sogerail, filiale dUsinor ddie au rail. Depuis 2000, il a


dvelopp son activit personnelle dans le domaine des RH, dune
part, en accompagnant des personnes dans lidentification et le
dveloppement de leurs talents et, dautre part, en faisant se
rencontrer des DRH sur les thmes de leur rle et du dveloppement
de lhumain dans lentreprise.
Publication en 2004 : Regain des seniors crit en collaboration avec
Bertrand de Dieuleveult aux Editions F.-X. de Guibert.
Les 3 DRH

A anim et dvelopp un Groupe de Veille et d'Echanges


interentreprises pendant 10 ans runissant des DRH de grands groupes
ainsi que les partenaires sociaux et patronaux. Pratique aujourdhui
une activit de coaching individuel et collectif.

Jean-Luc CHENU

Alain GRANIER DE LILLIAC

Jean- Luc Chenu a dbut sa carrire dans lEnseignement Suprieur


Administratif et notamment en tant que Chef de cabinet de Franois
Schoeller au sein de la Direction de lEnseignement Suprieur des
Tlcommunications ainsi que Chef de Cabinet du Dlgu la
Communications de lInstitut National des Tlcommunications. Il a t
Directeur Gnral de Socit.
Il a rejoint le Groupe France Telecom en 1999 en tant que Dlgu aux
Collectivits local et Directeur de la Communication et des Relations
Extrieures au sein de la Direction Rgionale de Melun.
Il a ensuite t Directeur des Ressources Humaines et de la
Communication au sein de la Direction Rgionale Ile de France puis,
devient le Directeur de la Communication au sein de la Division Ventes
et Services France.
Il est actuellement Directeur des Services Partags.

Alain GRANIER de LILLIAC, n en 1949, centralien, a travaill 25 ans


dans lindustrie lourde, Creusot-Loire puis Usinor. Il y a exerc
essentiellement des responsabilits oprationnelles mais aussi des
responsabilits stratgiques avec la conduite de ngociations daccords
europens dans le domaine des produits longs sidrurgiques. Il a t P.

Alain GUILLOU
N en 1959, M. Alain Guillou est ingnieur gnral hors classe de
lArmement (R). Il a dbut sa carrire DCNS, o il a successivement
occup, au sein de ltablissement de Lorient, les fonctions de chef du

Prsidente du Fonds Fminin Innovation, fonds dinvestissement ayant


pour vocation le soutien linnovation et lentrepreneuriat fminin.

Publications :
Le Guide Professionnel du March des Seniors, les impacts du
vieillissement de la population sur les entreprises , SeniorStrategic,
2002
Ladaptation des cadres de 50 ans et plus aux NTIC , CFE-CGC,
septembre 2007

dpartement conception et fabrication assistes par ordinateur


(1984), charg de mission mthodes industrielles (1988) et chef du
service commercial (1991).
Il rejoint en 1994 ladministration centrale de la Dlgation Gnrale
pour lArmement (DGA) o il sera successivement charg de mission
organisation et stratgie pour le domaine naval (1994), chef du
bureau politique des achats (1996), directeur de projet systme
dinformation des programmes darmement (1999), sous-directeur
affaires, coopration et action commerciale pour les centres
cexpertise et dessais (2001) puis charg de mission conduite du
changement (2003) auprs du dlgu gnral pour larmement
(DGA). En 2004, il est nomm conseiller social au cabinet de Mme
Michle Alliot-Marie, ministre de la Dfense, avant dtre dsign, en
2007, comme directeur des ressources humaines de la DGA.
Depuis juillet 2011, il est DRH et membre du comit excutif de la
socit DCNS.
Alain Guillou est diplm de lENSTA Bretagne (1984), de lINSEAD (PSD
1996) et a t auditeur du Centre des Hautes Etudes de lArmement
(CHEAR, 2000). Il est chevalier de lOrdre National du Mrite (1999) et
de lOrdre National de la Lgion dHonneur (2008).

Denys NEYMON
Denys Neymon, n le 18 juin 1960, a travaill pendant dix ans dans le
secteur de la construction (Groupe Bouygues) en tant que Directeur
des Ressources Humaines. En 2002, Denys Neymon rejoint le Groupe
Suez Environnement en tant que Directeur des Ressources Humaines
de Degrmont. Il est diplm en Droit (1983) et en Ressources
Humaines (1984). Il est Directeur des Ressources Humaines de SUEZ
ENVIRONNEMENT depuis 2004. Il est responsable du dpartement
Sant & Scurit. Il est aussi membre du Comit excutif RH de GDF
SUEZ.

Regards croiss des 3 DRH

1. Lemploi des seniors ne semble pas voluer bien vite.


Quen est-il de la ralit ?

Interviewer : Lemploi des seniors ne semble pas voluer bien vite


malgr les rflexions, les lois et les accords sur le sujet. Quen est-il
dans la ralit ?

Jean-Luc Chenu : Au regard de la pyramide des ges de notre groupe


(France Tlcom), du vieillissement de la population, nous allons vivre
une rupture brutale qui conduit ce que prs de 50 000 salaris sur les
100 000 qui sont en France, quitteront le groupe dici 2018. Sur ces
100 000 personnes, il y a 70 000 fonctionnaires et 30 000 agents
contractuels ; ces derniers ont une moyenne dge de 36 ans et les
premiers de 53 ans. A cela, il faut rajouter un clairage sociologique : la
diffrence des statuts rajoute de lcart lcart li aux tranches
gnrationnelles.
La gestion de la question des seniors est lie ce prisme particulier.
Cela veut dire que nous allons connatre des dparts massifs et qui dit
dparts massifs, dit recrutement trs important alors que nous
sommes une entreprise qui na pas recrut depuis prs de 10 ans. On
va passer de je ne recrute plus du tout je dois recruter
beaucoup .
Cette situation, ces phnomnes de ruptures requirent donc des
politiques trs fortes, engages, volontaires, autour dun certain

nombre ditems que sont : Quelle place pour les seniors demain ?
Comment prpare-t-on la premire richesse de lentreprise qui est le
capital humain, pour lentreprise des annes 2020, comment devenir
un employeur de rfrence ?
On a tout construire. On est comme une entreprise qui devrait se
crer et recruter 50 000 personnes en 10 ans. La gestion de lemploi et
des comptences devient un enjeu capital.
Aujourdhui, nous avons un accord senior temps partiel qui est
forcment amendable, mme sil a t sign avec la majorit de nos
partenaires (68% des suffrages exprims), car dans son dernier
chapitre, le temps partiel senior, on na pas donn la possibilit aux
personnes qui le souhaitaient, damnager leur temps de travail avant
la retraite.
Cet accord a t fait pour 2010, 2011 et 2012 et concerne 15 000
personnes. Dit autrement, si tout le monde dit : Cest un super truc ,
oui, je suis daccord au niveau de lindividu, cest trs intressant ; cela
a un impact trs fort socialement dans le groupe, les organisations
syndicales ont sign, car elles y ont vu un avantage et cest un des
accords qui a contribu donner un sens au nouveau contrat social
dans le Groupe.
Cet accord solidifie le rle des seniors dans lentreprise mais pour
autant il permet ceux qui le souhaite de prparer leur retraite en
amnageant leur fin de carrire. Cette pyramide des ges que jai
voque nous impose cet exercice car, pour rtablir progressivement
notre pyramide, il nous faut recruter et donc accompagner ceux qui le
souhaitent, sans attendre la rupture. On est oblig dagir par

anticipation pour amortir cette grande vague de dparts, pour rtablir


notre pyramide

Int : Le contexte peut donc peser lourdement sur la question des


seniors, mais le sens de lhistoire est bien lemploi des seniors ?

Denys Neymon : Ce que je retrouve inacceptable sur un plan


conomique gnral, cest quil y ait tous ces seniors en pleine forme
qui dpensent un argent quils ne gagnent plus faire des choses qui
les intressent dont une partie dentre elles na plus rien voir avec le
systme conomique dans son ensemble. Je ne trouve pas cela normal.
Quil y ait un temps choisi, quils ne soient plus dpendants dun
systme hirarchique mais sortir du systme et ne plus utiliser leur
talent, cest anormal de la part de lentreprise et cela les fait vieillir trs
vite. Lide quon soit la retraite est une ide rcente et qui ne durera
pas. Cette ide quon ait une activit le plus longtemps possible va
forcment revenir.

Int : Do lintrt du cumul emploi-retraite ?

DN : La question de la rmunration, en fin de carrire, pose un


problme (les tudes montrent pourtant que les seniors ne cotent
pas plus cher). Grce louverture des lois et au cumul emploi-retraite,
on retire beaucoup de pression sur les questions des rmunrations de

fin de carrire. Je ne parle pas du travail pnible, je parle de celui qui


arrive la retraite avec une capacit de travail. Vous divisez sa
rmunration paye par lentreprise par deux, il est trs content, et
vous bnficiez de son expertise dont vous avez besoin. Du coup, par
effet inverse, cela permet de continuer ventuellement augmenter
les rmunrations plus longtemps ou en tous cas de grer autrement
les rmunrations de fin de carrire, ce qui est un des freins voqus
sur la question de lemploi des seniors.

Int : Et vous parlez dutiliser les talents ?

DN : Je prends souvent lexemple de la musique : quand vous prenez


beaucoup de pianistes internationaux, ils ont commenc leur carrire
5 ans et ont fini 95. Et, 94 ans, certains donnent des concerts.
Conclusion, htive certes, lactivit maintient en forme mais quest-ce
qui maintient jeune ? Cest dtre dans son talent. Pas dans sa
comptence, pas de technique, dtre dans son talent. On peut faire
appel un vieux pianiste, mme sil a perdu de sa technique, parce
quil y a autre chose qui se passe. Quand on est dans son talent, on
peut travailler de 5 95 ans, sans souffrance, avec plaisir et on est reu
par les autres comme tel. Quand on voit le talent versus la comptence
dans cet exemple l, on se dit quil ny a pas raison de sarrter. L on
sent bien que lon a une piste.
Que tire-t-on de cette leon des pianistes ?
-

Ils russissent maintenir ouverte leur capacit dapprentissage

jusqu la fin de leur carrire; cest une question forte que lon peut se
poser chez nous : comment peut-on maintenir ouvertes les capacits
dapprentissage ?
La motivation, si on sait bien grer les RH, est autour du talent pas
de la comptence, c'est--dire que lon doit trouver des moyens pour
retirer de la pression sur les organigrammes et viter quun certain
nombre de vieux survivants et rchapps de la slection qui sont au
pouvoir, empchent paradoxalement les gens dun certain ge de
rester dans lentreprise, en transportant le modle : Si tu te
dbrouilles bien, tu pourrais rester au pouvoir, mme g . Cette
fausse ide exclut du systme de la reconnaissance en entreprise, des
gens qui, pour ne plus pouvoir tre des managers, pourraient avoir des
jobs diffrents, comme cela se passe au Japon, o les seniors sont
toujours considrs. Bien sr, ils ne sont pas tous chefs, et si on a une
vision uniquement pyramidale, cela ne marche pas. Or, on peut
maintenir son talent et on peut tre motiv dans son talent
durablement. Cest donc lentreprise de dtecter et de trouver un
nouveau deal avec les collaborateurs, pour les amener dans cette voie
qui serait une voie dexpression du talent dans laquelle on va
permettre ces personnes de sexprimer, mme tardivement, mme
trs tardivement au bnfice de lentreprise.

Int : Lentreprise fait-elle cela ?

Alain Guillou : La question centrale est celle de la construction des


comptences et des talents dans lentreprise. Cette question doit tre
au cur de toutes les stratgies : une entreprise recrute des
collaborateurs quelle conservera parfois prs de 40 ans mais, le plus
souvent, en sappuyant sur le besoin des 3 ou 4 prochaines annes qui
est celui sur lesquelles elle a une visibilit. Pour ladministration, cette

visibilit sur les perspectives dactivit future est un peu plus large
mais, nanmoins, cest le plus souvent le besoin immdiat qui oriente
les recrutements.
Que ce soit ladministration ou lentreprise, cest finalement la vision
immdiate du besoin qui oriente le recrutement de nouveaux
collaborateurs. Ni ladministration, ni lentreprise ne raisonnent en
termes de potentiel humain dans son acception la plus large, c'est-dire : Quelle valeur dois-je accorder au potentiel humain au sein de
lentreprise ? et Comment puis-je faire en sorte que ce potentiel
prenne de la valeur ? . Or, dans beaucoup de domaines - notamment
celui des services - la valeur de lentreprise se rsume celle de son
potentiel humain.
Nous recrutons beaucoup de jeunes ingnieurs issus des plus
prestigieuses coles : que deviendront-ils au bout de 20 ans ? Le
constat que lon peut faire aprs quelques annes est quune bonne
partie dentre eux sont partis vers dautres horizons privant la
structure dune partie de linvestissement consenti dans leur formation
et, pour ceux qui sont rests, que leur construction humaine et
professionnelle dans lentreprise na pas toujours permis de faonner
les cadres dirigeants de demain.
Lentreprise daujourdhui nest plus toujours comprise comme un
creuset de formation capable de construire, de former des
personnalits. Je pense que cest une erreur car les talents de
lentreprise doivent, pour une part significative dentre eux, se gnrer
dans lentreprise. Les mcanismes de promotion sociale, de
progression professionnelle sont ce titre fondamentaux.

Indpendamment de la valeur ajoute immdiate, quand on investit


sur quelquun, quand on lui fait suivre un parcours transverse dans la
structure afin quil la connaisse parfaitement et quil en matrise les
rouages les plus profonds, on construit un dirigeant qui connatra
lentreprise, qui en portera et en symbolisera les valeurs. Demain, on
aura des collaborateurs dont on saura garantir le savoir-faire, la
capacit daller de lavant, dinnover mais en mesurant et matrisant
les risques. Et cela, cest fondamental.

votre esprance de vie est tant. Aprs, on vous remet dans le systme
extrieur, en dehors du corps de la matrice, en vous disant : mais
cest trs bien le priv , alors que lon a pass 25 ans vous dire que
ctait affreux. Donc on est trs marqu par ces modles.

Int : Les talents doivent se gnrer dans lentreprise, mais est-ce le


cas ?

DN : La diffrence, cest que les comptences sacquirent et le talent


se dilate. Evidemment les comptences sont essentielles. Lentreprise
nest pas l pour procurer du bonheur, elle est l pour faire en sorte
que les gens ne soient pas malheureux au boulot ; si on promet plus,
on se plante. Si on a fait le bon diagnostic, au-del des fausses
promesses, on peut dire : Si tu es dans ton talent, il va y avoir
quelque chose au fond de toi qui va se raliser et a, cest vrai. Donc,
ici ou ailleurs, il est clair que le talent produit lpanouissement de la
personne, pas les comptences. Mais je connais aussi des gens qui
nont pas envie de se dvelopper, qui nont pas envie de cela.

DN : On a laiss compltement de ct cette question du


dveloppement avec deux consquences :
- Quand on na plus besoin de quelquun, on sen spare et on va
trouver sur le march pour le remplacer
- On a (en France) les taux demploi des jeunes et des seniors les
plus faibles ; en effet, pourquoi embaucher et former un jeune alors
que lon peut aller chercher quelquun directement utilisable ? Et
pourquoi garder un senior dont par dfinition la masse salariale a t
encliquete des niveaux que je ne peux plus supporter quand je peux
embaucher quelquun qui cote moins cher ?
La foi dans lide que lon peut dvelopper les gens est absente du
systme RH franais, depuis toujours. Quand vous prenez les modles
publics, cest pareil. Quand vous tes dans larme, chaque grade a sa
limite et on va mesurer votre potentiel, chaque moment on va
prendre une photographie : vous avez tel grade, vous avez tel ge,

Int : Vous parlez de dveloppement, mais sagit-il des comptences ou


des talents ?

On le voit bien dans lentreprise globalement : quest-ce qui peut faire


renoncer les gens plus de salaire, plus de reconnaissance et qui ne les
rendent pas amers ? Soit une espce de philosophie de lexistence qui
concerne peu de gens, soit le fait, face cette perte l, de leur
proposer autre chose : Tu nauras peut tre pas les galons, mais tu
seras reconnu par quelque chose que tu es seul pouvoir proposer .
Et cela, cest irremplaable. Mon pari, cest : Je veux bien aller dans le
dveloppement des talents, de ce qui rend heureux, et en change,

jabandonne mes grandes ides comme un jour je serais chef ;


quelque part mon ego au lieu de se dvelopper dans regardez
comme je suis beau , va se dvelopper dans regardez comme
jexiste .
Quand on dit cela une femme, elle comprend ; les hommes moins. Je
pense que les femmes sont plus porteuses de ces ides l. Quand on
regarde les politiques de hauts potentiels dans les entreprises, elles se
dveloppent entre 30-40 ans, c'est--dire au moment o les femmes
sont sollicites par la maternit. Mme si vous ne quittez pas
lentreprise, vous avez une partie de votre talent qui est ailleurs au
moment o lentreprise vous dit : Cest maintenant o jamais . Cela,
cest injuste. Pendant ce temps l, ces femmes qui ont dcid davoir
cette double vie un peu complique, elles dveloppent autre chose ;
pour celles qui le souhaitent, je suis certain quaprs 40, 45 ans, elles
peuvent avoir des carrires qui bougent et qui se dveloppent. Cela va
bien avec cette ide des seniors.
Oui, je crois que le talent cest ce pourquoi on est fait, en termes de
dveloppement, et qui nous rend diffrent des autres, mais tout le
monde ne partage pas ce point de vue. Mme si cest pour moi un
chemin de bonheur, ce nest pas forcment partag par tout le monde.

AG : Quand on envisage la performance de lentreprise future, je reste


persuad que celle-ci passe notamment par la place des femmes dans
lentreprise et donc par la volont quauront les hommes, aujourdhui
en position, de faire accder rapidement des femmes aux postes
responsabilit. Ce nest pas exactement ce que lon observe
aujourdhui.
Or, dans les entreprises innovantes, dans les organisations matricielles,
ces sont les capacits dadaptation, lefficacit des mcanismes de
transactions internes qui dterminent la performance finale. Et les
femmes apportent, dans des postes de responsabilit, une relle
diffrence qui se traduit en valeur ajoute pour la structure. Les
femmes apportent, dans lentreprise comme en politique, une
approche souvent plus raisonne, moins empreinte dambition, de
comptition pour le bnfice de lintrt commun. Les hommes
doivent reflter une image sociale de gagnants, de battants. Les
femmes peuvent faire valoir une image plus modre, sappuyant sur
un panel plus large de motivations, sur des valeurs plus universelles et
humaines. Elles ont un vritable pouvoir de rgulation des excs,
dquilibre dans les jeux de pouvoir ou dambition, de normalisation
des relations et des comportements. Mais beaucoup de chemin reste
parcourir pour arriver une vritable galit, banalisation : nombreux
sont les manageurs qui rechignent fminiser leurs quipes,
considrant que la gestion quotidienne en sera rendue plus dlicate.

Int : Les femmes sont-elles plus porteuses de cette ide de


dveloppement des talents ?
Int : Mais pour lentreprise, sagit-il vraiment dune priorit essentielle,
une question de survie ?

AG : Non, mais cest pourtant lamorce dun grand virage que devront
accomplir les entreprises dans les prochaines annes. Confrontes un
environnement extrmement mouvant, la fin du mirage conomique
des dlocalisations et la monte de la concurrence des pays en
dveloppement, elles devront repenser leurs stratgies autour de
linnovation, de la technologie, de la comptence technique de leurs
personnels. Elles devront enfin replacer lindividu au cur de leur
dveloppement, reconstruire des valeurs, retrouver lthique et
lquit comme fondements dune performance durable. La
fidlisation, la prservation du savoir-faire, la culture dentreprise,
deviendront autant dexigences qui motiveront une volution
sociologique plus globale, redonnant toute sa place la valeur
travail .
Un des axes essentiels de cette volution passe par la promotion
sociale : tant que lon naura pas rpar lascenseur social, on aura des
problmes dans lentreprise comme dans la socit. Le management
durable de lentreprise passe par la promotion sociale. La promotion
sociale passe par la formation. Car la promotion sociale sans diplme,
sans reconnaissance et validation des acquis de lexprience
professionnelle nest quun faux-semblant : elle apporte la satisfaction
phmre dune progression professionnelle mais sans possder tous
les attributs permettant de pousser dun cran encore les ambitions et
perspectives. Sans diplme venant appuyer, lgitimer son lvation, le
promu restera en position de fragilit permanente qui,
progressivement le rendra aigri.
Or, la promotion sociale doit constituer le mcanisme privilgi pour
recrer de la fluidit dans lentreprise, dans la construction des
parcours et carrire. Et cest tout fait salutaire en termes de

motivation et defficacit. Face des collaborateurs recruts dans les


mmes coles, avec les mmes profils, les mmes qualits, la
concurrence interne dautres personnes, avec des parcours mais aussi
des codes diffrents devient presque une condition de survie. Car la
performance nat de la diversit, de la confrontation des vcus, de la
diffrence, de toutes les diffrences.

2. Quest-ce que le talent ?

Int : Quest ce que le talent ?

DN : Cest ce que lon ne met pas sur le CV, cest la part de petit gnie
personnel qui nest pas rductible au diplme ; le reprer, cest reprer
ce quil y a de non habituel, de non rductible, quil y a en chacun ; et
cette part l peut sexprimer jusqu la fin avec bonheur. Le problme,
cest comment nos organisations peuvent accepter de faire la place
cela ? Comment je moccupe de formations autrement quen grant
mon plan de formation ? Les RH ne sont pas sur ces sujets du tout. Trs
peu dentre eux ont une comprhension des sciences neuronales. Peu
se posent la question de savoir ce quest le mcanisme de
lapprentissage. Donc, comment peut-on avoir des organisations qui
bougent, qui apprennent dans ce contexte l ?
Cest dj en marche dans certains pays qui nont pas les mmes
prjugs que nous et dans des pays o la pnurie de ressources est
dj prsente. Lide qui viendra chez nous cest : comment
dvelopper les gens que je connais (avec leur dfauts) plutt que
recruter sans cesse lextrieur (des gens prsums sans dfaut !).

Int : Comment pourrait-on faire ?

JLC : Grer les talents, cest identifier des personnes qui ont des
comptences ou des potentiels qui pourraient rpondre des niveaux
de postes trs suprieurs ceux quils ont aujourdhui et donc cest
comment je les prpare, comment je les soutiens, comment je les
accompagne pour que, le moment venu, je puisse leur proposer ces
postes. Cest cela, la logique dans laquelle on se situe. Cela ncessite
un pilotage, un outillage extrmement fin et ne se fait pas sans une
politique volontariste porte au plus haut niveau, grer les talents ce
nest pas grer les diplmes voire les coles.
Donc ce nest pas la personne mise dans les talents qui dcide dans
quelle formation elle va aller car, mise dans les talents , elle a le
droit daller en formation. Non, cela veut dire que lon a clairement
identifi ses comptences, que lon a clairement identifi les manques
ou les creux quelle avait effectivement dans ses savoir faire ou savoir
tre et que lon oriente ces formations pour les combler et pour faire
en sorte que sa palette soit la plus exhaustive possible. Cest bien cela
notre difficult aujourdhui : passer dune logique un peu dauberge
espagnole o chacun prend ce quil trouve en fonction du moment
une logique de pilotage individualis.

AG : Comment construit-on les talents ? Le jeune diplm dune


grande cole prestigieuse a indniablement un certain nombre de
prdispositions mais a-t-il pour autant des talents professionnels ? On
ne peut pas laffirmer avec certitude. Il a t valu sur une partie de
ses comptences, sur des connaissances scientifiques principalement.
Correspond-il pour autant aux critres qui dtermineront sa russite
dans lentreprise ? Personne ne peut laffirmer. Cela dpendra tout

dabord de ses qualits humaines, de ses aptitudes comportementales


qui, une fois le dernier examen scolaire pass, forgent bien plus
srement un destin professionnel que toutes les quations du monde.
Cela dpendra ensuite de lentreprise elle-mme. On ne peut pas
russir de la mme manire dans toutes les entreprises. Une
entreprise nest pas un objet immatriel mais bien un corps vivant,
compos de femmes et dhommes, anim par une culture propre.
Avant de se prononcer sur la russite ou lchec probable, il faut
dabord sinterroger sur ce que doit tre, pour lentreprise en question,
le profil de ses dirigeants de demain : quelles sont les valeurs
porteuses de lentreprise, quels parcours permettront de dtecter puis
de forger les aptitudes fondamentales, les comportements qui
permettront de se distinguer, dmerger ? A qui doit ressembler celui
qui pourra me succder avec succs ? A quoi puis-je le reconnatre ?
Doit-il me ressembler ou, au contraire, constituer une ncessaire
rupture, celle du gestionnaire aprs le btisseur, du pragmatique aprs
le stratge ? Ce sont les questions que chaque manager doit se poser,
que tout DRH doit susciter. Lentreprise doit dterminer ses profils de
succs pour devenir une organisation apprenante, capable dinscrire
ses meilleurs lments dans des parcours ou dans des formations qui
leur permettent de se construire, de progresser sans pour autant les
enfermer dans un carcan de parcours-types strilisants.
Il faut en effet rester humble et pragmatique, ne pas viser la
fabrication rationnelle du dirigeant ultime. Il faut construire des
personnalits dont le profil sera suffisamment large et porteur des
valeurs fondamentales de lentreprise et y soit durablement
employable, aux postes les plus levs ou pas. Cette question des
valeurs est essentielle dans ce dbat car ce sont elles qui dterminent

ladquation de la personne lentreprise, ladquation sa culture,


ses codes comportementaux. Ce sont elles qui garantiront
lemployabilit de la personne sur le long terme.

Int : De quels moyens dispose-t-on pour faire merger ces talents ?

AG : Pour construire, faonner ces personnalits, la formation reste un


des instruments majeurs condition toutefois dtre organise, conue
dans cette perspective. Il faut dabord apprendre le collectif
apprendre travailler ensemble, penser plusieurs, ngocier les
postures les fondamentaux du management, de lanimation
dquipes. Puis il faut entrer plus profondment dans les processus,
dans la stratgie pour possder les clefs, pour dcoder, au-del des
mots, les messages passs et les volutions qui en dcoulent moyen
terme. Enfin, il faut apprendre se mouvoir un certain niveau dans
lentreprise, dialoguer et tablir des relations dans un primtre
largi avant dapprhender les fondamentaux du management gnral,
de la gestion des environnements ou projets complexes.

Int : Dans cette gestion des talents, y a-t-il des cueils viter ?

JLC : Dans la gestion des talents, il faut faire trs attention : partir du
moment o lon met les gens dans une catgorie ou quon les identifie
comme des talents possibles, il faut tre conscient des effets
psychologiques induits de les avoir positionns ou identifis dans cette
catgorie. Ne soyons pas dupes. Tous les talents ne finiront pas par
devenir des grands patrons. Mais je pense que lon a un devoir pour
tous ces talents, partir du moment o on les a positionns en tant
que tel, on doit les orienter et les aider construire leur projet
professionnel mme si cela namne pas au sommet de la pyramide.
Dit autrement, il doit y avoir une place pour tous et on ne doit pas
mettre des gens sur le bas ct aprs les avoir mis dans cette situation.
Cest un vrai risque et ce nest pas un vivier dont on nextrait quune
partie et que les autres se dbrouillent.

apprentissages se font par lexprience, sur le terrain. Mais la


condition que lon soit capable de tracer cette exprience dans la
dure, que lon puisse valuer chacun de postes, des responsabilits
confis laune des grands apprentissages attendus. Cest ce que nous
avons mis en place avec une valuation systmatique des capacits
dmontres dans le parcours professionnel pass : quelles capacits
ai-je mis en vidence dans mes activits antrieures ? Et, en ngatif,
quelles sont celles qui me manquent encore pour accder des
niveaux suprieurs de responsabilit ? Paralllement, quels
enseignements en retirer pour moi-mme ? Quels sont,
professionnellement, mes facteurs de russite et mes facteurs de
fragilit voire dchec ? Suis-je capable de manager des quipes ou
quelque chose en moi trahit-il une apptence inverse ?

La gestion des talents doit se faire avec une chelle ; certains ne


seront pas au top (par exemple, trop dmotivit) mais on ne les
rejettera pas, car en numro 2, ils peuvent tre excellentissimes. Cette
logique l me parat importante chez France Tlcom pour grer les
talents de demain et sur le long terme. Cest pour cela que, quand je
parle de parcours, je pense parcours professionnel et parcours de
dveloppement de comptences.

Int : La construction du talent passe-t-elle par le parcours ?

Cette valuation doit constituer un instant de vrit, un regard adulte


port sur soi-mme, une valuation consciente et objective de ses
propres limites. Cest un signe, une orientation pour la suite. Il faut
revendiquer des responsabilits, prendre des risques dans des
domaines o lon se sent fort, o lon possde les meilleures aptitudes.
Inversement, il faut travailler ses facteurs de fragilit dans des
domaines moins en vue, avec des responsabilits moindres.
Limportant est en effet davancer, de progresser mais sans jamais
connatre lchec vritable, celui qui dtruit et instille jamais le doute
sur soi-mme.

AG : Cest bien videmment lautre dimension de cette construction de


lindividu : le parcours, les diffrents postes ou responsabilits
occups. La formation thorique est importante mais les vrais

Il faut donc se construire donc de faon complmentaire par la


formation et par son parcours professionnel. Mais cest chacun de se
construire, dassumer et de choisir sa voie. Je ne crois pas aux
parcours-types imposs et qui ignorent toute dimension trop
personnelle.

Int : Pas de parcours-type, certes, mais comment construire alors son


propre parcours ?

AG : Il y a bien sr lapproche traditionnelle qui repose principalement


sur la ligne hirarchique. Cette approche clientliste , mandarinale,
permet certes aux manageurs de se garantir la fidlit de leurs
meilleurs lments dans la dure. Cest une garantie de performance,
une forme de tranquillit desprit pour les premiers. Pour les seconds,
cest bien souvent un apprentissage par lexemple, par mimtisme
parfois au prix cependant dune exprience limite. Que vaudront 40
ans - lge de laccs aux responsabilits suprieures ces
comportements copis, ce mimtisme si le mentor nest plus l ? Et
surtout, les comportements managriaux sont-ils transposables ou
bien sont-ils la rsultante dune alchimie complexe de fusion entre une
personnalit et une exprience ? Parfois cela fonctionne mais, le plus
souvent, le brillant parcours sachve l. Les apprentissages
fondamentaux, les rflexes acquis sur le terrain, la diversit des
situations gres, la pratique lui feront dfaut pour surnager dans un
environnement qui ne lui sera dsormais plus totalement acquis. Mais
il sera alors trop tard.
Cest la limite de ces parcours construits trop verticalement, sous une
forme de tutorat largi. Et cest par l mme une remise en cause
profonde de lorganisation, en postulant que la logique des parcours
doit chapper la hirarchie, en induisant le recours un tiers non
oprationnel pour tre garant de la valorisation du potentiel humain
moyen terme pour lentreprise. Le dfi de la fonction RH est bien celuil : aider lindividu se construire sans obligatoirement renforcer sa

valeur immdiate mais pour faire en sorte que ce soit sa valeur de


moyen terme qui prime. La fonction RH, la fois garant de lthique de
lentreprise et de lquit pour les personnes qui la composent. La
fonction RH en support de loprationnel mais nanmoins cratrice de
valeur : le dveloppement durable de lentreprise cest dabord le
dveloppement durable de son potentiel humain. Je dfinis dailleurs
souvent la fonction de DRH comme celle dun investisseur en
potentiel humain . Cest bien l que se situe le virage stratgique
majeur.

Int : Les RH ont donc un rle dterminant dans ce dveloppement par


le parcours !

DN : Schma : axe de dveloppement des personnes et axe de la


promotion dans lentreprise.

Si on veut pousser les gens plus loin, il faut les faire patienter, pas pour
rien, mais en leur vendant du dveloppement. Pas seulement pour
quelques potentiels mais pour tout le monde. Nos organisations
doivent porter un discours courageux et doivent encourager la
mobilit. Essayons de rgler les questions personnelles : A titre
personnel, as-tu suffisamment appris de ce poste, mme si tu as le
sentiment den avoir fait le tour ? Comme cela, le jour o tu arriveras
vraiment au sommet, soit tu auras fait suffisamment de chemin dans
ce sens l pour te dvelopper soit tu auras fait une tape de plus qui te
permettra davoir vcu plus de choses . Cela permet davoir des gens
qui ont explor plein de possibles en eux.

axe promotion

fin de carrire

Quand on marche sur des chemins que lon ne connait pas, au dbut ce
nest pas vident, il y a des obstacles mais, force, on fait la route et
on la rend facile. Le dveloppement des personnes cest pareil : il y a
plein de chemins que lon peut emprunter contrairement ce que lon
prsuppose.

dbut de carrire
axe dveloppement

Les RH soccupent de laxe promotion (qui on va promouvoir ?


politique HP/ success mais pas de laxe dveloppement (comment
mettre en place des outils pour le dveloppement des personnes). Or,
si on mettait plus laccent sur le dveloppement, cela servirait tout le
monde. Si on est capable de dire quelquun quil peut se dvelopper
plus, on largit la base et le demi-sapin va monter plus haut. Cest
vident. Et vous naurez pas des gens 45 ans qui ont atteint leur top
et dont vous ne saurez pas quoi faire.

Les limites viennent de soi le plus souvent. Ouvrir cela et permettre


aux gens daller vers cela, avant mme de changer les organisations,
cest possible. De plus, si on change les organisations, et quon passe
de modles trs pyramidaux vers des modles plus coopratifs, plus
complexes, alors, on fait un progrs.
Dans les grandes organisations, un moment, on perd le fil de ce qui
faisait la petite entreprise o les gens se connaissent. Parce que lon ne
connait plus tout le monde, il faut remplacer le contact personnel par
un process. En fait, la question est dtre capable de rtablir, dans les
organisations, des interdpendances. Finalement, je ne suis pas dans

un groupe si je naccepte pas que ma dpendance, ma survie (en tout


cas ma performance), soit dpendante de quelquun.
Comment alors jorganise les interdpendances ? Il faut que je sois
capable daccepter que ma performance soit dpendante de quelquun
dautre et que ce quelquun dautre ne soit pas quelquun de proche,
donc ventuellement qui peut tre loin gographiquement mais aussi
culturellement, cest lenjeu de la diversit. Cest trs compliqu.
Prenons lexemple de la patrouille de France : les pilotes changent tous
les deux ans, lapprentissage est extrmement court et on confie sa vie
au pilote qui est ct. Il y a des gens qui exprimentent cela. On peut
creuser ces questions.
Donc ; dans des grands groupes, la question de linterdpendance est
clef. Le logo de Suez environnement, par exemple, le traduit mais on
sait quun partenariat, ce nest pas toujours facile. Cest pourtant cela
lavenir et ce quil faut pouvoir dvelopper dans nos organisations.
Cela remet en cause la question de potentiel, mon avis. Cest quoi le
potentiel ? Les RH doivent prendre la main et r-approfondir ces
questions l.

3. La mobilit professionnelle, comment se gre-t-elle ?

Int : Lorsquon parle de parcours professionnel, on parle de mobilit.


Quavez-vous en dire ?

JLC : La mobilit est une question trs dlicate France Tlcom


puisque la mobilit peut tre lorigine de drames que nous venons de
connatre : il sagit de ce que lon appelle la mobilit contrainte quelle
soit fonctionnelle ou gographique.
Quand on connat des transformations comme la ntre, on est
contraint faire des choix. Le choix qui a t fait par lentreprise et qui
pouvait paratre un trs beau choix et mme un choix exemplaire la
vue du grand public, sest retourn lintrieur de lentreprise.
Pourquoi un trs beau choix ? Parce que lentreprise avait choisi de ne
faire aucun licenciement et daccompagner les 22 000 personnes. Et
pour ce faire, lentreprise a utilis plein de leviers pour construire sa
transformation. Cela sest traduit par le fait que certains salaris
pouvaient sorienter dans dautres administrations, tre accompagns
dans un projet personnel (essaimage), anticiper leur retraite, ou de
rester dans le Groupe en changeant de mtier ; rappelons-nous que
plus de 30 000 personnes ont chang de mtier, et parfois, ont chang
de mtier et se sont dplacs.
Lhistoire de lentreprise sinscrit comme lhistoire dune
administration : Jai pass un concours, je suis all la capitale, je me
suis inscrit sur des fiches de mutation pour rejoindre ma ville dorigine,

jai attendu 10 ans pour redescendre, je suis bien revenu Limoges, jai
retrouv ma famille, etc cest pour cela que je suis rentr dans
ladministration . Et 10 ans aprs, celui qui a construit sa maison
Limoges, on lui dit quil ny a plus de poste Limoges et quen plus, on
va lui demander de changer de mtier, car son mtier nest pas
prioritaire : Tu vas aller vendre des tlphones dans une boutique et
tu vas aller Poitiers . Et l, ce qui peut paratre comme un choix pour
le grand public - Ils ont de la chance, ils gardent leur emploi, ils
gardent leur salaire, on leur paye des formations, des indemnits de
dplacement cest gnial, ils ne sont pas licencis - a pu se traduire
par des situations trs difficiles.
Donc, peut-on contraindre une mobilit dans une entreprise qui doit se
transformer une vitesse acclre ? Est-ce quil y a des alternatives ?
Non. Vous avez 10 techniciens dans un central tlphonique et vous
savez que la maintenance ne justifie plus quun technicien, parce que
vous aviez des tages entiers de rpartiteurs, que maintenant tout
tient dans une seule armoire, et que les gestes sont devenus trs
simples. Que va-t-on faire faire aux techniciens avec leur bote outils
et leur fer souder ?
On leur propose de devenir vendeur ou de rpondre sur une plate
forme tlphonique ; il nest pas loin, 25 km Sauf que le salari
avait sa voiture, sa boite outils, tait autonome, et savait sorganiser.
Donc pour lui, cest une rupture brutale avec son histoire.

De fait, la mobilit contrainte, fonctionnelle, gographique est quelque


chose qui doit tre largement accompagne et accepte par les

salaris. Cette question de la mobilit contrainte et force a t un


enjeu trs fort pour le Groupe.
Il y a des endroits o cela trs bien fonctionn. Il faut se donner des
conditions pour que cela se passe bien et il faut se donner du temps. Je
pense que laccompagnement au changement nest pas une perte de
temps, plus on y passe du temps, plus on gagne du temps sur le temps
venir. Pour accompagner le changement, tout le monde renvoie sur
son voisin, ou se dgage sur le manager de proximit. Dans le cadre
des mobilits, prendre en compte lenvironnement de travail est
essentiel. Par exemple, le technicien tait fier de son boulot et tait
responsable : il perd son autonomie et sa fiert, et les objectifs quon
lui donne sur une plate forme sont plus quantitatif que qualitatif dans
sa perception.
Ce qui pouvait paratre une bonne ide, celle de ne pas licencier, taitce la meilleure solution ? Quand on impose des gens de faire ce quils
nont pas envie de faire, ou quils ne sont pas faits pour le faire, mme
sils ont envie de le faire, ce nest jamais bon. Le ct positif cest aussi
tous ceux qui ont russi leur reconversion et qui sont la grande
majorit, mais qui malheureusement ne pourront jamais masquer les
checs.
Les gens qui ont voulu rester, mais qui ntaient pas faits pour ce quon
leur proposait, ont-ils t bien reus par leur manager ? Est-ce quon a
propos au salari qui est rest toutes les conditions de russites parce
quil restait dans lentreprise ?
Je crois quon na pas mesur laccompagnement ncessaire, la mise en
condition des salaris. Certains salaris ce sont retrouvs sur les postes

de travail avec leur formation dans x semaines. Ils se sont retrouvs


sans prparation sur de vrais postes. On a fait des erreurs, je pense
quon aurait pu mettre des personnes en immersion longue pour leur
permettre de passer ce cap, de faire le deuil de leur ancienne situation,
de rentrer dans une nouvelle dynamique. La rupture a t trop rapide,
trop brutale. Mais pour autant li une ralit conomique.
Cest ici que le dveloppement durable prend tout son sens. Cest de
cela dont il est question. On naurait pas du le grer comme une simple
mutation comme dans toute administration o cest le grade qui
dcide. Un technicien daujourdhui en fibre optique na rien voir
avec un technicien filaire dhier. Oui, son savoir tre est prcieux, et sa
conscience professionnelle est une valeur quil va garder, mais la
technicit nest plus du tout la mme. Aujourdhui, il est dpendant de
linformatique, il ne matrise plus la technologie.
Dans une entreprise comme la ntre o les mtiers voluent tous les 5
ans, il y a deux solutions :
-

soit les basiques acadmiques sont suffisants pour porter ces


volutions technologiques
soit ils ne sont pas suffisants

Les technologies voluent trop vite il faut sans arrt se remettre en


cause, la formation devient permanente tous les niveaux.
On a de vraies ruptures technologiques qui ont t des freins des
volutions professionnelles pour certains, car il y a eu plusieurs
rvolutions technologiques dans les tlcommunications. Ces
rvolutions nous amnent aujourdhui au trs haut dbit o lon parle
de contenu autant que de support.

Aujourdhui, il y a deux choses bien prendre en compte :


-

la mobilit, le changement, ne peuvent se faire que parce que


lon a un vritable pilotage durable des comptences
- ce contrle, cette assurance qualit du niveau de comptences
des collaborateurs est une responsabilit qui est cruciale pour
suivre et subir tous ces chocs qui vont continuer nous
impacter.
Or, je pense quon na pas anticip cette dmarche. Qui la prpare?
Qui a anticip les nouveaux quipements ? Il faut encourager les
salaris reprendre des formations initiales, proposer des parcours
professionnels.
Par ailleurs, il y a un plus grand contrle des filires mtiers mettre
en place. Car la cartographie des mtiers est une notion que les
entreprises doivent affiner, piloter, vivre. Cette notion de gestion des
comptences est structurante pour lemploi car on inverse les rles, on
fait de la gestion de lemploi au travers des comptences alors que
cest linverse quil faut faire : on doit grer les comptences pour
pouvoir grer lemploi de demain dans une entreprise de prs de
200 000 salaris. La GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences) se fait dabord au travers des comptences et permet
de grer lemploi.

Il faut segmenter la mobilit :


-

il y a la mobilit qui part dun mtier pour aller sur un mme


mtier mais sur un lieu, dans un environnement choisi. Cest
un choix personnel.

il y a la mobilit au sens dvolution professionnelle qui se fait


soit au travers dune promotion, soit dun choix, soit qui peut
tre subie dans le cadre dune transformation, mais qui est une
mobilit pilote, qui rpond une logique dentreprise mais
accepte par les salaris.

Int : La mobilit qui rpond la fois au dsir dvolution personnelle et


lvolution de lentreprise, est-ce possible ? Comment
laccompagner ?

AG : Il faut donner aux collaborateurs de lentreprise un droit


opposable lambition . Cela marche ou pas, mais il faut replacer
lindividu au cur de sa propre ambition. Cest en le responsabilisant,
en lui donnant des outils pour valuer sa propre employabilit, pour
envisager lvolution potentielle de son profil quon loblige prendre
des dcisions, se regarder en face, se demander comment ses
qualits intrinsques peuvent sadapter, progresser pour atteindre une
cible fixe. Cette conscience la fois de ses ambitions et de ses limites
reste un pralable pour un parcours assum.
De faon pratique, nous demandons chacun, lors des entretiens
annuels, didentifier 3 postes pour lesquels ils souhaiteraient postuler
court ou moyen terme. La hirarchie porte un premier avis et, le cas
chant, conseiller dautres voies ou modrer certaines ambitions.
Rien de fondamental toutefois car la hirarchie immdiate est souvent
tenue de composer afin de prserver les bonnes relations au sein
des quipes en place. Cest la raison pour laquelle lavis des manageurs
prenants potentiels est ensuite demand, afin de sassurer que le

choix de la personne concide bien avec le profil quils souhaitent pour


le poste. Et cet avis l nest pas complaisant, ce qui permet de jauger
de faon plus quilibre le potentiel de la personne. Et le cas chant,
le la repositionner sur des postes plus appropris.
Lenjeu vritable de la mobilit est l, dans la capacit inscrire le
dialogue dvaluation non pas dans une logique dvaluation
immdiate mais dans une approche de progression professionnelle. Et
de ramener encore et toujours lindividu au centre de sa propre
problmatique. Cest la condition pour ne pas dmotiver les
collaborateurs, en les inscrivant dans une logique de progression
permanente mais raisonnable et raisonne en regard de leurs
capacits, en les inscrivant dans une logique professionnelle quils
partagent et quils assument. Et dans certains cas, ils pourront mme
tre inscrits dans une logique de stagnation assume mais qui les
prserve moyen terme.

Int : quel intrt peut en retirer lentreprise sur le moyen terme ?

AG : Cette approche de la mobilit, de la carrire conduit les


collaborateurs envisager trs tt leur employabilit, penser leur
dveloppement personnel en regard des valeurs de lentreprise et
assumer leurs propres choix de progression ou dvolution.
La personne qui pense sa construction de carrire, envisage ses points
forts et ses points faibles, les domaines quelle doit travailler. Elle saura
l o elle est performante, elle pourra devenir parfois un peu arriviste

mais il le faut un peu galement. Mais elle saura galement quil lui
faudra sortir, se tester dans dautres domaines, prendre des risques.
Plus encore que pour les gnrations comme la mienne, les nouvelles
gnrations devront penser leur employabilit sur le long terme. Et
tre durablement employable, c'est avoir une palette suffisamment
large dexpriences, une gamme de comptences rutilisable dans une
grande varit de domaines.
Do limportance de travailler, dapprofondir les aptitudes
comportementales comme la capacit de ngociation, danticipation
qui sont certes des fondamentaux mais qui se dveloppent et
saffirment avec les expriences. Par exemple, la ngociation vaut pour
le commerce comme pour lachat ou le dialogue social qui en
constituent autant de facettes diffrentes mais complmentaires.
Chacun possde des aptitudes particulires quil lui faudra identifier et
dvelopper pour trouver les mtiers, les activits les mettant le mieux
en valeur, gage de russite professionnelle. Ce travail dintrospection,
de recherche, cest chacun de le faire. Autrefois, notre carrire le
dcidait pour nous.

Int : La question va peut-tre se rgler naturellement avec larrive de


nouvelle gnration.

AG : Je ne le crois pas. La gnration actuelle me parat avoir une


relation trs diffrente au travail de celle que nous avions. Je ne
retrouve plus cet engagement dans lentreprise, ce dvouement

parfois aveugle la mission confie. On a rcemment dnonc la


multiplication des stages comme alternative au premier emploi. La
responsabilit en revient certes, majoritairement lemployeur, mais
ne sous-estimons pas non plus lhsitation de certains jeunes
sengager durablement dans lentreprise.
Leur relation au travail et lentreprise a beaucoup chang depuis
quelques annes. Leurs parents, ceux de ma gnration, y ont cru et
nont pas toujours t pays de retour. Eux, ils veulent en donner pour
ce quils gagnent, ni plus ni moins. Le lien lentreprise, lengagement
a dsormais le seul prix dun compromis financier, pas celui du
sentiment dappartenance un groupe, une ambition collective.
Lindividualisme prvaut dsormais et lemployabilit constitue un
viatique pour la libert.
Il ne sagit cependant pas dun mouvement de fond mais plutt de
tendances, de perceptions cycliques mais qui me laissent penser que
demain ce ne sera pas plus facile quhier.

Int : Comment fait-on en sorte que les gens aient besoin de penser
employabilit ?

AG : Essentiellement par la prise de risque, par la prise de conscience


du risque professionnel. Ceux qui nauront jamais eu besoin de se
mettre en danger un moment donn de leur carrire, ne penseront
jamais employabilit . Ceux qui penseront employabilit seront

ceux qui, un jour, se sont pos la question suivante : Est-ce que lon
voudrait de moi ailleurs ? Quaurais-je apporter ou vendre ? .
Plus on change de responsabilit, de fonction ou dentreprise, plus on
est conduit se poser ce type de question. Plus on se demande si lon
russira ou mme si lon saura faire, plus la question du risque pris se
fait pressante. Il faut envisager lchec, envisager le dpart ou le
rebond. Dans ces moments l, peaufiner un CV est toujours rassurant,
repasser en revue son parcours, ses expriences et retrouver a
posteriori la logique densemble qui le rendra indiscutable. Cest
retrouver, reconstruire, rinterprter ses racines professionnelles, cest
identifier ses failles ou faiblesses sans complaisance pour mieux les
masquer. Cest bien l le clivage, entre ceux qui se sont mis en danger,
qui ont vcu le risque et ceux qui en ont t pargns.
Ce sont ces derniers qui sont pourtant le plus en danger. Qui peut dire,
avec lallongement des carrires, le dsengagement progressif de lEtat
et la fin annonce de lemploi vie dans la fonction publique que les
carrires resteront garanties ? Qui peut dire quau gr de
restructurations, dexternalisations, un emploi garanti ne deviendra
pas prcaire ? Et l, le rveil sera dautant plus difficile quil naura
jamais t entrevu et encore moins anticip. Je connais de nombreux
cadres suprieurs de la fonction publique qui nont jamais rdig un CV
de leur vie. Or, tenir en permanence son CV jour devrait tre la
premire des priorits. Cest le signe que lon reste en alerte, que lon
reste en partance, que lon est ouvert de nouveaux dfis, de
nouvelles opportunits professionnelles.
Cette attitude est essentielle pour penser son employabilit. Il faut
donc organiser les choses et inscrire cette prise de risque dans les

parcours professionnels. Et le seul moyen dy parvenir, cest de forcer


la mobilit en faisant en sorte que jamais dans la carrire dun cadre
une mme fonction ne soit occupe plus de 5-6 ans. Lentreprise doit
naturellement fixer les principes directeurs de cette mobilit mais cest
lindividu de la penser, de la construire dans la perspective dune
acquisition dexprience et damlioration de son employabilit. Et si le
cadre tarde trop, la DRH doit prendre sa mobilit en charge mais dans
le cadre dune perspective de progression limite voire de stagnation.

Int : Quel intrt pour lentreprise ?

AG : Lentreprise trouve aussi son compte dans cette mobilit rgulire


et permanente de ses cadres. Au bout dun certain temps, on apprend
plus dans un poste, on se sclrose et on sclrose progressivement la
structure elle-mme qui deviendra moins adaptative, moins innovante.
La performance nat du changement, de la capacit de stonner, de
porter un regard nouveau sur les choses, de prendre des initiatives.
Rester trop longtemps dans une fonction tue cette capacit. Changer,
mme sans progression vritable la clef, cest la prserver sur le
moyen terme.
Tout ceci nest naturellement pas sans lien avec lemploi des seniors.
Nous le savons tous, un jour nous atteindrons notre niveau
dincomptence et nous ne progresserons plus. Pour autant,
lentreprise doit-elle se priver de comptences patiemment parfois
chrement construites ? Certains devront stagner toutefois plus tt
que dautres car ils nont pas lengagement ncessaire, les aptitudes

requises. On commence bien cerner les limites dun collaborateur


aux alentours de 45 ans, dterminer quels seront ses domaines
majeurs de progression, ceux dans lesquels il atteint dj un plafond.
Mais tout cela reste trs subjectif, flou car il serait trs imprudent de
porter un avis dfinitif sur une personne. On pressent nanmoins quels
sont les endroits o elle nira plus, quels sont les niveaux quelle
natteindra jamais. Et il faudra tre en mesure de lui proposer des
postes qui lui permettront de valoriser son exprience, ses
comptences mais sans progression professionnelle. Certains emplois
peuvent tre rserv cet effet pour accueillir des seniors dans le
cadre de rotations effectues niveau de responsabilit constant.
Mais avant tout, ce qui est important, cest que ce constat dun
plafond, dune stagnation ce niveau soit assum, connu, compris par
le collaborateur et quil finisse par se dire : Finalement ce niveau de
responsabilit l, je ne me sens pas si mal. Au-dessus certes, il y aurait
des avantages y compris conomique - mais est-ce que le sacrifice
que je devrais consentir en vaut vraiment la peine, parce que je ne my
sentirai, je serais en souffrance ?

Int : Quelles actions faut-il engager ?

AG : Il faut retravailler les organigrammes dentreprise, les descriptions


de postes, leur cotation pour faire merger un certain nombre de
fonctions qui permettront demployer avec profit une population qui
na pas dmrit mais qui ne peut plus progresser. Il faut repenser les
organisations pour intgrer cette proccupation demployabilit sur

des carrires compltes. Et, au final, je suis convaincu quune telle


approche ne pnalisera la performance conomique de lentreprise
sur le moyen terme. Elle pourra mme y gagner une fidlisation accrue
des comptences et une motivation de lencadrement.

chemin, la garantie dun traitement honorable, humain, la fois


reconnaissant et respectueux de la personne.

Cela est extrmement important car la relation des cadres


lentreprise sest largement dtriore au cours des dernires
dcennies. Lentreprise na pas toujours t reconnaissante envers un
encadrement auquel elle a beaucoup demand et qui na pas toujours
eu le sentiment dtre remerci en retour. A un moment donn,
lentreprise doit montrer quelle sait sengager pour offrir ses cadres
des parcours honorables, quelle que soit leur potentiel intrinsque ds
lors quils ont fait preuve dun attachement vritable lentreprise et
ses valeurs. Et cette dmarche relve dun soucis dquit et non dune
nouvelle forme de paternalisme. Pour lentreprise, cest se dire que
certaines personnes lont servi avec engagement et dvouement, que
ces personnes ne la serviront plus tout fait de la mme manire et
avec la mme valeur ajoute mais que, pour autant, elle a un
engagement en vers eux. Et, pour moi, un tel message est un fabuleux
vecteur de performance.

Int : Et dans lAdministration, les politiques sont-elles diffrentes ?

Car la performance de lentreprise est, certes, lie son organisation et


ses processus mais elle est aussi et surtout lie dabord aux
personnes elles-mmes et lengagement professionnel dont elles
sauront faire preuve. Car lentreprise est avant tout une aventure
humaine, des personnes qui travaillent avant tout pour dautres
personnes, au-del mme de toutes les notions dobjectifs,
dindicateurs ou de tableaux de bords. Do limportance, dailleurs, de
promouvoir des cadres charismatiques, capables dentraner,
dimpliquer des quipes. Et pour ceux qui resteraient au bord dun

AG : Dans lAdministration, cette question de lemploi des cadres est


rendue encore plus dlicate du fait dune gestion par corps et grade,
par pyramides qui ne peuvent tre dynamises quau prix dune
mobilit externe en cours de carrire. Dans le cas contraire, on est
contraint une progression lanciennet, lusure du temps. Nous
avons dfini des politiques qui dcoulent directement des principes
prcdents et se dclinent en 3 types de parcours :
-

il y a ceux qui sont promus trs jeunes au titre de parcours


dexcellence mais auquel on demande, en contrepartie, dtre
prts quitter tt ladministration ( promu jeunes, parti
jeune
- il y a ceux qui auront des parcours plus progressifs, plus
rguliers et qui accderont des responsabilits suprieures
7 / 8 ans de leur limite dge ;
- et puis il y a ceux qui atteindront une limite en cours de
carrire et qui stagneront un niveau intermdiaire mais avec
des mobilits rgulires (tous les 4 / 5 ans).
Cest une forme dquit qui permet chacun de trouver et dassumer
sa place. Pour les plus brillants, cest leur dire : vous avez bnfici de
promotion trs rapide, nous vous avons rmunr pour votre
engagement, votre performance et nous sommes donc quitte.
Maintenant, vous devrez construire ailleurs la suite de votre carrire

mais votre exprience, votre parcours doit vous permettre de vous


imposer dans dautres structures. Et cest aussi une forme dthique :
ils ont bnfici de la faveur certes, mrite - dun systme et ils
doivent donc laisser la place dautres car sinon cest le systme luimme qui serait remis en cause. Plus cette faveur est importante, plus
le contrat doit tre tnu, plus les termes de lengagement doivent tre
rduits. A linverse, lengagement doit tre dautant plus durable que
les personnes ont des carrires progressives, rgulires voire ralenties.
Cest la condition de la motivation des quipes sur le moyen terme.

4. Dveloppement des talents, mobilit, employabilit,


comment cela marche-t-il ?

Int : Dveloppement des talents, mobilit, employabilit Pourquoi


tout cela ne marche pas aussi bien quon pourrait le souhaiter ?

DN : Une des raisons qui expliquent pourquoi nous navons pas avanc
en France est quen France, nous sommes obsds par la slection.
Cest clair ds les petites classes, dans les coles. Les mthodes
dducation anglo-saxonnes et nordiques reposent sur la mise en
valeur de ce que les gens ont de meilleur, pour leur donner confiance
et pour exploiter ce quils savent faire de mieux. En France, le parti pris
cest lducation, c'est--dire une forme dexigence, qui dit finalement
que la meilleure faon de construire une socit, cest de donner les
mmes choses tout le monde et donc de pousser le dveloppement
des comptences le plus haut possible, puis de slectionner les gens
par des concours qui vhiculent un mythe dquit et dgalit. A
lissue de cela, dans les entreprises, on est dans une logique dans
laquelle on dit : Ce qui est le plus juste et ce qui est le plus efficace,
cest la slection par lintelligence . Cest la slection par ce que lon
va mesurer comme tant une ralit intellectuelle en ne comptant
pour rien, enfin pour pas grand-chose, dautres caractristiques de la
personnalit telles que lintuition, la tnacit, le courage, , toutes
choses qui ne sont pas mesurables ou difficilement, qui sont donc hors
du champ de la slection cause de cela. Un peu comme celui qui
cherche ses clefs sous le lampadaire parce que cest l quil y a de la

lumire. Il sait bien que ce nest pas l quil les a perdues, mais cest l
que cest clair.
On a un processus trs marqu par cette volont dgalit que le
concours illustre le mieux. En France, la question de la slection des
lites est toujours une question lourde, y compris dans les entreprises
o lon retrouve le mme phnomne ; car les gens qui sont leur tte
sont principalement issus des grands corps. Ils sont donc obsds par
lide quil faut mettre en place des systmes qui vont faire arriver au
sommet les meilleurs selon des critres trs particuliers. Cette ide
profondment ancre dans la culture franaise empche de
reconnaitre le ct vain de cette slection.
On part sur cette ide fausse et finalement, on met en place des
systmes pour faire autant que possible merger les meilleurs. Les faits
contredisent cela. La plupart des grands patrons, de faon enfouie pour
certains, ont un syndrome dimposture, c'est--dire que la plupart
dentre eux, mme les meilleurs, ne savent pas pourquoi ils sont l. Car
ils se disent : Finalement, je suis un parmi beaucoup . Les patrons
prservent un systme et se sentent imposteurs. Jutilise sciemment ce
mot.
Lorsquil y a des problmes dans lentreprise, ou quand il faut
dvelopper un march, on est toujours dans le comment je vais
trouver le meilleur pour y arriver ? . La question du dveloppement
des personnes ne se pose pas.
La formation, installe par la loi, na jamais t rellement considre
comme un outil de dveloppement des personnes. La formation est le
parent pauvre de la DRH qui ne soccupe pas de formation le plus

souvent. Dans les entreprises, du fait de la loi et dune connotation


syndicale trs marque, on prsente le plan au CE mais la formation
est finalement la rponse galitaire une politique salariale qui ne lest
pas. Il y a une espce de vase communiquant qui fait de la formation
un outil de compensation et de reconnaissance par rapport des
systmes qui ne sont pas trs galitaires.

Int : Do viendront les solutions ?

DN : La premire cible pour laquelle il faut changer les choses cest les
DRH. Ils nont pas conscience de ce sujet. Il faut former les RH. La
profession RH est faible. En fait, la fonction RH a amlior sa position
au prix de labandon dune partie de ses convictions.
Il y a donc besoin dun nouvel apport thorique, de dbats. Il faut se
reposer la question de la formation des RH autour de cela. Il faut se
poser effectivement le problme de grer le collectif (les nouvelles
formes de collectif tels que les rseaux sociaux) et paralllement les
aspirations de dveloppement individuel. Il y a un vrai travail faire
pour aider les RH faire leur boulot.

Int : Quelle est la seconde cible ?

DN : Les patrons qui sont prts nous entendre aujourdhui car ils
sentent que si on continue comme cela on va droit dans le mur. Il y a
lenjeu du rapport la responsabilit sociale. Soit ils vont voir le
responsable de la communication, soit ils vont voir les DRH car ils
sentent que cest un thme quil faut traiter en profondeur.
Dans les entreprises, il faut procder par tches dhuile. Comme par
exemple, grer les experts, puis prendre quelques cas parmi les
seniors ; par exemple faire du cumul emploi-retraite (ce qui marche
dj et devient normal). Il faut commencer par cela, car cest facile, on
peut commencer demain matin. Plus en profondeur, il faut rformer la
formation : quelle part pour le dveloppement personnel, par
exemple ? La formation doit donner envie des apprentissages dont on
a parl.
Or, je vois comment sont construit les plans de dveloppement : ils
sont tous orients autour de prendre la place du patron. Il faut se
rorganiser mais sans tre complaisant avec les individus, en tant trs
exigeant. On veut bien les prendre au srieux mais il y a un deal. La
personne se dveloppe et lentreprise a besoin delle ; elle se met donc
dans une logique de progrs.
Je crois au deal. Moi je pose toujours la question : non pas Cest quoi
ton prochain poste ? mais Cest quoi ton prochain progrs ? En
posant cette question, on entre dans quelque chose qui est trs
diffrent de lapproche habituelle.

Int : DRH et managers se partagent donc cette responsabilit.

JLC : De parler de dveloppement durable ou dthique dans les RH,


me semble essentiel ; partir du moment o, dans le respect de la
personne mais aussi sans la survendre et avec engagement, on a mis
quelquun dans une posture, on doit assumer cette posture dans
laquelle on la mis et ne pas fuir nos responsabilits. La DRH ne peut
pas confier au management uniquement cette responsabilit ; elle doit
aussi assumer sa politique, ses orientations et ses choix. Ce rle na pas
toujours t pris dans toute sa largeur.
On peut dbattre sur le sujet du rle du manager ; autant je suis pour
une DRH forte et responsable mais en faisant attention ce que le
manager reste un manager. On lui demande daccompagner ses
quipes et il faut veiller cela ; il ne faut pas dplacer trop le curseur, il
y a un quilibre trouver, les RH ne doivent pas se dfausser et le
manager doit continuer jouer son rle. Le manager doit accompagner
son quipe dans ses missions il est le premier lcoute de ses
collgues cest pour cela que lon parle de premier RH .

Int : Et comment cela peut-il concrtement - bien - marcher ?

AG : Chaque personne a un ou deux talents, dont elle joue ensuite


durant toute sa carrire. Et si lon pousse lanalyse, on saperoit que
cest toujours ce talent, ce mcanisme profond, qui est remis en uvre
dans les expriences professionnelles successives. Cest ce mcanisme
qui est notre mcanisme de russite. Cest ce mcanisme partir
duquel on construit son parcours et que, inversement, notre parcours
nous construit.

Int : Tout le monde na pas forcment envie de sorienter.

AG : Cest le devoir du manager daider ses collaborateurs sorienter.


Cest le devoir de lentreprise de donner ses personnels les moyens
de progresser, dtre mobiles, de sorienter. Mais cest aussi le devoir
de chacun de sengager, dassumer sa propre responsabilit dans la
construction de sa carrire, dassumer son ambition ou, au contraire,
son renoncement progresser vers des fonctions suprieures. Il faut
progressivement pousser le management tenir ce langage de
franchise et de vrit, ce langage adulte qui conduira les collaborateurs
prendre une posture claire quant leur parcours, leur avenir au sein
de lentreprise et lassumer pleinement, sans quun sentiment de
rancur ou dinjustice ne sinstalle.
Pour quune entreprise soit performante, il ny a pas de miracle, il faut
quelle valorise au maximum le potentiel de ses personnels. Entre une
entreprise dont les personnels sen tiennent professionnellement ce
qui leur est demand objectifs annuels, - et une entreprise o les
collaborateurs sengagent, simpliquent, prennent des initiatives, il
existe un trs grand cart de performance. Et cela repose pour
lessentiel, sur le management, sur la culture de lentreprise. Cest
dabord une question dattitude, de posture : suis-je certain davoir
bien cout, compris, intgr tout ce que mes collaborateurs savaient
faire de leur propre initiative, tout ce quils pourraient mapporter si je
les impliquais au-del de leurs seuls objectifs, dans le dbat , la
rflexion stratgique collgiale ? Nous avons, en France, des

personnels trs bien forms, diplms, de grande comptence


technique. Cest bien l que doit rsider notre avantage pour
concurrencer les pays faible cot de main duvre. Nous devons
miser sur lintelligence collective plus que sur le processus standardis,
nous devons laisser des marges dinitiative, des espaces de libert pour
lorganisation du travail afin de favoriser, de retrouver cet engagement
professionnel dans lentreprise.

Int : Amliorer la qualit du management est-ce une rponse suffisante


?

AG : Il faut aller bien au-del. Il faut que lentreprise fasse de nouveau


rver. Il faut quelle fasse rver ses collaborateurs, en leur donnant le
droit lambition, la progression. Jai voqu dj lide dun droit
opposable lambition et cest bien l le symbole. Nous avons le droit
lambition professionnelle, nous avons le droit au challenge, une
comptition ouverte et quitable, o chacun peut prendre part avec
les mmes chances tout au long de sa carrire. Nous avons le droit de
rver notre avenir et cest la clef. Car la motivation marche avec le rve
tout comme lentreprise doit marcher avec le rve. Lentreprise doit
vendre du rve en donnant une perspective de long terme ses
actions, en communicant les espoirs secrets de dveloppement, de
diversification, sengageant dans la voie dun avenir lointain mais dont
on place dj les jalons. Daucuns appellent cela donner du sens ,
moi je prfre donner du rve car chacun besoin de rver. Le rve
nest pas un concept abstrait labor par dillumins penseurs mais au

contraire quelque chose dextrmement concret : cest se voir, se


reprsenter dans une nouvelle fonction, une nouvelle activit et dy
russir. Cest de se reprsenter dans une responsabilit suprieure et
se dire que cest possible, quon peut y arriver. Et cest bien
lentreprise daider les rves se raliser, faire que les citrouilles se
transforment en carrosses. Le rve change les personnes, elles ne
seront plus jamais les mmes aprs.
Il en va de lentreprise comme du sport : le rle dun entraneur nest
pas de prendre des stars pour en faire une quipe, mais bien de
prendre des joueurs normaux , leur faire croire quils peuvent
devenir des stars et quils le deviennent effectivement au sein dun
groupe soud, homogne, cohrent. Et quimporte si, parfois, forts de
ce nouveau statut, ils prennent une autonomie qui les conduira vers
lchec parce quils auront sous-estim limportance de lentraneur ou
du groupe dans leur propre russite. Cette mtaphore sportive est
importante car elle conduit immdiatement distinguer deux types
dentraneurs : ceux qui achtent des stars et ceux qui construisent des
stars. Cest la mme chose pour les manageurs. Dans la constitution
dune quipe de direction pour lentreprise, il y a deux approches
distinctes : soit prendre les meilleurs professionnels de chaque
domaine dont on encadrera attentivement les ego afin que chacun
reste sa place, soit rechercher en priorit un assemblage de
personnalits en misant sur leurs diffrences et complmentarits
pour quelles se confrontent, quelles dbattent mais quune valeur
collective suprieure en merge. Cette seconde approche rsulte dune
alchimie complexe qui fait appel une psychologie humaine, une
finesse danalyse et une attention individuelle trs importante. Mais,

lorsque cela fonctionne, il en nat une solidarit, une dynamique, une


crativit qui peut dfier, balayer toute concurrence.

Int : Pourquoi les managers nadoptent-ils pas spontanment ce type


de comportement ?

AG : Cette approche comporte beaucoup plus de risques, plus de


danger pour le manageur comme pour lentraneur, dailleurs. Et
cest bien l le problme : personne ne souhaite se mettre inutilement
en danger, surtout si le risque pris nest pas valoris. Or, je considre
que la vraie valeur dun chef, sa vraie valeur dexemple, est de savoir
se mettre en danger, vis--vis de ses subordonns comme de ses
collatraux. Il faut se remettre en permanence en question et
admettre que, si lon se fait un jour dpasser, cest la vie qui le veut
ainsi car, dessous, la relve pousse avec ses qualits propres, sa
capacit de changement. Cest cette condition que lon prparera les
constructeurs, les btisseurs, de femmes et les hommes de projets,
ceux qui dynamisent lavenir. On doit attendre de nos quipes quelles
nous challengent, quelles nous bousculent par leurs ides, par leurs
propositions mais surtout pas quelles se complaisent dans une
attitude passive, dobissance tranquille. On doit attendre de nos
quipes quelles nous poussent nous remettre en cause en
permanence, quelles nous fassent sentir ce danger dtre, un jour,
dpasss. Car on est performant quand on est en danger. Quand on
prend le risque daccepter le regard de lautre et son jugement, de

lcouter, de dbattre pour faire accepter et non pas dimposer dans


une relation hirarchique du haut vers le bas.
Cest ce mme type de relation qui doit galement prvaloir dans la
relation syndicale et sociale. Que peut-on apprendre les uns des
autres, comment construire un dbat qui nous permette de progresser
ensemble ? La premire condition est le respect, lquilibre dune
relation entre gaux, des lus dun ct et des dirigeants de lautre, la
force de la contestation dun ct, le pouvoir de la force de lautre. Il
faut reconnatre les syndicats comme des vecteurs de culture pour
lentreprise, comme des facteurs de rgulation galement. La seconde
est le courage du dbat, de prsenter, de motiver et de dfendre nos
ides, doser la confrontation des points de vue et des argumentations.
La solidit de nos politiques, leur acceptation et notre capacit de les
mettre ensuite en uvre rapidement en dpend. Enfin, la troisime
condition est la confiance enfin, le respect absolu de la parole donne,
lthique de la relation. Dans les grandes oprations de
restructurations que nous avons menes, jai toujours mis un point
dhonneur revenir, aprs mme que les choses soient acheves, pour
massurer que tout ce qui avait t promis avait bien t ralis.
Quand jvoque les valeurs et la culture de lentreprise, quand je dis
quil faut donner du sens, du rve, cest aussi par lintermdiaire des
organisations syndicales que tout cela passe. Ils sont, dans leurs
ractions ou mmes dans leurs actions, les gardiens de cette culture,
de ces valeurs, laune desquels ils soupsent la pertinence des projets
proposs. Lorsque les projets nouveaux dmontrent quils sont bien au
croisement des valeurs, dune ambition davenir, dune culture, ils
peuvent tre engager avec toute la force des nergies rassembles de
lentreprise et russir au-del mme des attentes. Les syndicats

peuvent ne pas partager une dcision mais admettre quelle a du sens


et laccompagner.

5. A quoi sert la culture dentreprise ?

Int : Tenir compte de la culture dentreprise, nest-ce pas essentiel ?

JLC : La succession des transformations organisationnelles,


technologiques, conomique et sociales ont fait perdre lidentit
historique du groupe France Tlcom.
Il y a une amnsie collective de ne pas savoir prendre en compte le
pass. Pourquoi ? Je pense que lhistoire nous a dmontr comment le
groupe avait pu franchir des paliers structurels et technologiques
inimaginables. Passer dun statut dadministration un statut
dentreprise sur un march archi concurrentiel, est une montagne
franchir et que lon a russi, car la valeur de lengagement est une
ralit dans lentreprise : comme la capacit se surpasser, servir est
dans nos gnes tous les niveaux. Et cela, on la parfois oubli, mais
pour autant quand il y a des grandes crises, on la retrouve. Lentreprise
est capable de faire cela partout encore aujourdhui. Ceci tant la
hirarchie, na pas toujours su montrer les signes de reconnaissances
attendues car une transformation chassait lautre.
Par exemple, nous avons chang de nom : notre marque est devenue
Orange. On a dfini les valeurs dOrange en ne reprenant aucune de
nos valeurs historique. Beaucoup ne se sont pas retrouvs dans ces
valeurs. On aurait du reprendre lengagement par exemple et lillustrer
en sappuyant sur le pass, le prsent et le futur. On aurait du les
associer au choix des valeurs.

On ne peut pas demander au manager de premier niveau davoir des


postures au moment des changements, si on ne la pas form pour
cela. Il ne faut pas proposer des cursus de formation uniquement pour
le top management, mais aussi et surtout pour ceux den dessous.
Par ailleurs, les entreprises brillent par leur absence dans llaboration
des cursus de formation initial. Les entreprises ont un rle socital et
doivent se rapprocher des jeunes, des coles et des universits.

Int : Doit-on sappuyer sur la culture pour rendre plus facile le


management ?

AG : Quand les personnes partagent des valeurs communes, quand


lentreprise a une culture forte, quand les collaborateurs savent de
faon presque inne ce qui est bon ou mauvais en regard de ces
critres, le poids et limportance du management est moins grande.
Dans le cas contraire, on a au contraire besoin dun management
beaucoup plus fort et prsent.
De la mme manire, lorsque lon souhaite engager des changements,
des restructurations, il faut dabord et surtout parler au terrain, la
base, ceux qui constituent les forces vives de lentreprise. Les
dirigeants, les directeurs ont t choisis - ou le seront parce quils
partagent les mmes objectifs. Lencadrement intermdiaire ne peut
que trs rarement constituer un support solide et fiable. Il est toujours
tiraill entre la base au contact de laquelle il est confronte au
quotidien et la direction. Et si on le pousse trop sengager, il est

conduit radicaliser ses positions : pour ou tratre vu de la direction,


contre ou tratre vu de la base. Certes, lorsquil sengage
spontanment dans le changement, cela facilite grandement les
choses. Mais, sinon, il faut lui laisser le temps du compromis, voire
dune certaine compromission avec la base pour lui permettre de
conserver la forme de lgitimit que lui donne la contestation de la
politique engage, condition toutefois quil en mette en uvre les
mesures dcides. Car il a gnralement beaucoup plus perdre qu
gagner dans tout changement. Et, la fin, pris en tenaille entre une
base qui adhre et une direction dont la tolrance smoussera, ils
prendront le train en marche ou le manqueront pour toujours en
perdant paralllement la crdibilit de leurs quipes. Cest pour ces
raisons que le changement doit toujours passer par le haut et par la
base, jamais par le milieu.

du management promouvoir dans les entreprises franaises. Faut-il


copier un management langlo-saxonne, bas sur une dfinition trs
encadre des postes et des tches raliser ou bien ne vaut-il pas
mieux accompagner la propension de nos concitoyens dborder de
tous les cadres dfinis afin de favoriser linitiative ? Car linitiative doit
tre une valeur fondamentale pour tous nos collaborateurs. Elle seule
peut gnrer la performance, la diffrence en misant sur lavantage
concurrentiel dun savoir-faire, dune inventivit pragmatique des
franais. Mais pour autant, cette initiative doit rester matrise sans
devoir recourir pour cela un nombre accru de manageurs. Et, l, cest
la culture qui fera la diffrence, cest la culture qui apportera le
cadrage des valeurs fortes et partages, la notion de ce qui est bien et
de ce qui est mal pour lentreprise. Cest la force de la culture qui
permettra dlargir lespace de libert de chacun.

Int : Est-ce la seule condition pour russir le changement ?

Int : On incite tout le monde devenir manager mais tout le monde


nest pas fait pour cela.

AG : Pour que le changement prenne, il faut quil prenne ses racines


dans la culture mme de lentreprise. La culture, cest la prennit, le
gage dun dveloppement durable. Je prfre toujours miser sur la
culture de lentreprise que sur le management, la qualit ou les
mthodes de management. Car la culture porte en elle une bonne
partie du management. Quand les collaborateurs sont imprgns
dune culture forte dentreprise, mme sils sgarent parfois un peu
sur le chemin changement, ils seront plus ou moins rapidement
retrouver la bonne voie. Cela ouvre un vrai dbat sur la nature mme

JLC : Cest Les carrires se font essentiellement par le management. Or,


pour moi qui dirige trois directions dexpertise, cest plus difficile de
soutenir des promotions ou des fortes reconnaissances pour des
experts sous prtexte quils ne sont quexperts, sauf quils sont des
collaborateurs incontournables.
Il faut que les managers dploient une norme nergie pour que des
experts soient reconnus leur juste niveau.

On doit, en France, reconnatre lexpertise et les spcialistes au mme


titre que lon peut reconnatre un chercheur.
Lexpert, nous devons lencourager, le reconnaitre car ses
connaissances, son savoir est une des richesses de lentreprise. Il
manage des projets en transverse, ce nest pas du management
direct ; mais manager des projets en transverse, cest bien plus
compliqu que de manager des personnes, le plus souvent parce quil
faut piloter des profils divers et varis.
Ces derniers mois, le groupe vient dengager un programme trs
important pour valoriser nos experts et assurer la transmission de nos
expertises dans tous les mtiers.

DN : Je suis daccord avec cela. Cest vrai que reconnatre les personnes
avec leurs talents particuliers est une autre forme de raret et dutilit
pour lentreprise. La condition pour que cela marche, cest dtre trs
exigeant vis--vis de ses experts. En face de la reconnaissance quils
rclament, il faut mettre une pression qui est la demande de
lentreprise. Il faut que lexpert se dveloppe comme un partenaire du
business. Sans cette exigence vis--vis des experts, on les dfinit par
dfaut.
Si on est capable de faire cela on pousse les experts dvelopper leur
capacit en communication et leur capacit se former. Il faut mettre
en place concrtement des organisations o les gens se dveloppent et
empruntent dautres voies.

AG : On a des carrires dexpert ou de manager. Ce que je dis aux gens,


de manire caricaturale : Si vous tes introvertis, timides, vous ne
serez pas manager . Il y a des aptitudes quasiment gntiques pour
devenir manager. Il faut tre capable de ngocier, il faut oser. On ne se
change pas, on a des personnalits forges depuis 20-25 ans ; si on
force sa nature, on va suser prmaturment.
Les gens qui russissent, ce nest pas forcment quils soient plus
brillants que les autres ; ce sont des gens qui sont alls dans les
domaines pour lesquels ils ont des aptitudes initiales. Ce sont des gens
qui a un moment donn ont mieux utilis ce pourquoi ils taient
dous.
Nous offrons nos cadres de sengager dans des carrires soit
dexpert, soit de manager avec des perspectives de progression
raisonnables dans les deux cas. Mais je leur dis, de manire
caricaturale : Si vous tes introvertis, timides, tes-vous bien srs de
vouloir devenir manageur ? . Il faut, au-del des comptences ou
connaissances, des aptitudes comportementales spcifiques pour tre
un bon manageur. Il faut tre capable de ngocier, doser, de
sengager, de risquer. Or, on ne se change pas, on a des personnalits
forges depuis 20-25 ans quil nest pas si facile de renier du jour au
lendemain. Bien plus, si lon persiste vouloir forcer sa nature, on
risque de suser prmaturment.
Ceux qui russissent, ce ne sont pas obligatoirement les plus brillants
mais plutt ceux qui ont su exploiter au maximum les domaines pour
lesquels ils avaient des aptitudes initiales. Ce sont ceux qui ont le
mieux su connatre, reconnatre leurs dons et les utiliser au mieux.

Int : Les formations initiales ne permettent pas dexprimer tout cela.

Int : Sans chercher piloter davantage votre parcours ?

AG : Les formations initiales se situent plus sur le plan des savoirs que
des comportements. Je suis ingnieur mais je nai jamais exerc en tant
quingnieur. Et quand je regarde mon parcours, je maperois que je
nai vritablement choisi aucun poste. Rgulirement, jai souhait
voluer une fois un projet achev ou bien lorsque je sentais une
routine sinstaller. Et jai eu la chance de me voir proposer des postes
parfois totalement loigns de ce que javais dj fait et jai eu le
courage, parfois laudace de les accepter. Jen ai retir deux
enseignements qui appellent une forme dhumilit et de modestie
sur la construction des parcours et des carrires :

AG : Il est important de garder une forme de spontanit, de fracheur,


de jeunesse dans lentreprise. Cest cette notion de prise de risque qui
en est lessence mme. Mais, paradoxalement, on ne peut
vritablement prendre des risques que si lon a, par ailleurs, une forme
de scurit. Le fait dappartenir la fonction publique ma permis de
prendre des risques professionnels. Aurais-je pris les mmes risques
sous un statut purement priv ? Aurais-je suivi le mme parcours ? Je
crois profondment que la contrepartie du risque doit tre la
scurisation des parcours professionnels. Cest un dbat port
aujourdhui principalement par des organisations syndicales mais il me
parat fondamental daborder trs attentivement cette question et de
la faire aboutir rapidement en concertation entre les organisations
syndicales, les entreprises et lEtat. Pour avoir des entreprises
performantes, il faut des collaborateurs qui prennent des risques. Et
pour quils puissent prendre des risques, ils faut que leurs
consquences soient raisonnables, mesures, matrises. La
scurisation des parcours professionnels, cest le prix payer pour
favoriser cet engagement.

les autres savent probablement mieux que nous-mmes


dcouvrir nos talents ;
- vouloir dterminer analytiquement, scientifiquement nos
talents, nos domaines de russite est une vue de lesprit : une
carrire est une suite dopportunits que lon prend ou que
lon laisse passer. Et, l, cest plus lattitude que lon aura face
au dfi, au risque, qui sera dterminante que le seront nos
talents propres.
Au-del, quelle que soit la nature des responsabilits finalement
confies, cest le plaisir professionnel que lon saura y trouver qui fera
ensuite la diffrence. Car je crois quil est temps de rtablir cette
notion de plaisir professionnel, de se raliser personnellement dans le
travail.

Int : Quentendez-vous par scuriser ?

DN : Quand je recrute, je pose la question aux hirarchies : jai bien


compris le profil du poste mais cest quoi les dfauts acceptables pour

ce poste ? On me rpond quil ny en a pas. Mais moi je ne sais pas qui


na pas de dfaut. En entretien on ne voit pas les dfauts. Cest
seulement au bout de 2-3 mois quon cerne les dfauts de la personne.
Moi je propose que ds le recrutement on dfinisse les dfauts
acceptables. Cest un travail trs intressant sur lacceptation du fait
quil y a des zones de dveloppement, qui sont l ds le premier jour
dans la bote, que lon peut dvelopper et qui permettent de mieux
construire lavenir sur dautres postes, pour utiliser chacun de manire
efficace pour lentreprise.
Cest aussi une rponse que lon devra donner collectivement et pas
uniquement au niveau individuel. Cest difficile de scuriser dans un
monde incertain. Ce quil faut, cest rendre le changement acceptable
et mme porteur de progrs et de dveloppement.

6. Existe-t-il des cultures dentreprise qui ne marchent


pas ?

Int : Y a-t-il des cultures dentreprise qui ne marchent pas ?

DN : Il y a des cultures moins adaptes que dautres. Aujourdhui, les


systmes conqurants et guerriers ont montr des limites, et il faut
plutt :
-

adopter des postures fminines (pas forcment mettre les femmes


systmatiquement au pouvoir) dans notre relation au monde
- changer la faon de concevoir le pouvoir pour tre plus efficace
(comme dans les dmocraties scandinaves). Cest extrmement
intressant de voir comment les rapports au pouvoir dans un
environnement menac sont des rapports la faiblesse. Cest
fascinant.
Par exemple, dans le cadre de partenariat 50-50, jaccepte dabdiquer
une partie du pouvoir que je croyais devoir assumer, jaccepte dtre
la merci de quelquun pour penser avec moi le futur. Ces
fonctionnements l peuvent tre efficaces et rmunrateurs.

Int : Il y a un autre obstacle au partage dune culture dentreprise :


largent, les salaires trop levs

DN : Cest sr que cela naide pas. Je crois quil y a aujourdhui une


tentative de moralisation de ce systme qui tourne autour de largent
et une prise de conscience. Les gens aujourdhui, et la crise est passe
par l, ne demandent pas que du salaire ; ils demandent un emploi, un
quilibre de vie...
Il ny a pas que la seule question dargent, je crois quil y a des
personnes qui ont envie du pouvoir en tant que tel. Cest pour cela
que, si vous faites un sondage, vous verrez que tout le monde est
daccord pour dire que ce nest pas largent qui fait le bonheur. Les
gens qui sont bien dans leurs chaussures, qui dveloppent leurs
talents, bien sr quils veulent augmenter leur pouvoir dachat ou leur
pouvoir tout court mais jusqu un certain point.
Avoir trop de pouvoir nest pas que agrable ! Tchons de montrer aux
gens quil y a dautres voies possibles.

AG : Je pense que les drives actuelles ne seront pas durables ou, du


moins, deviendront rapidement intolrables. Il ne faut pas que laspect
financier devienne tellement discriminant quil incarne lui seul toute
forme dambition professionnelle. Une carrire se juge, au final, par le
plaisir professionnel quon y aura trouv, que lon aura su construire.
Lorsque la hirarchie des salaires passe en quelques dcennies de 1
40 hier jusqu 1 400 voire 1000 aujourdhui, comment lentreprise
peut-elle ne pas perdre son me ? Comment peut-elle rsister aux
exigences boursires de dlocalisation pour un profit immdiat mme

si elle sait que, la croissance forte de ces pays aidant, il lui faudra
dlocaliser de nouveau dans 4 5 ans avec des risques accrus de nonqualit, de pillage technologique ?
Une politique autonome et durable naurait-elle pas plutt privilgi
une volution des mthodes, une innovation technologique ou de
procds ? Naurait-elle pas d prserver lattachement des salaris de
faon durable lentreprise.
Jy vois un risque trs important moyen terme pour les entreprises.
Face une pnurie annonce dingnieurs et cadres techniques, elles
ont cr les conditions dun march du travail dbrid, dune
mergence de chasseurs de primes qui ne seront jamais que de
passage, jamais impliqus pour la dure. Faut-il y voir un signe lorsque
lon sait que les entreprises qui vivent les plus longtemps sont celles
qui ont conserv une part familiale importante dans leur capital ?
Probablement est-ce car les entreprises familiales ont une forte
culture, un sens inn de lintrt gnral, de la rpartition quitable
des bnfices. Probablement aussi car elles ont une vision du trs long
terme, une analyse trs pragmatique du risque de march et quelles
sont, beaucoup moins que dautres, sensibles aux modes stratgiques
ou boursires.

Int : Il y a un problme de management aujourdhui ?

AG : On na de plus en plus de difficult trouver des managers de


haut niveau. On napprend pas aux jeunes cadres manager, donner

envie aux quipes de progresser. Et aujourdhui plus quhier, si le


manager nentrane pas, ne motive pas, personne ne le suivra, surtout
si le lien des collaborateurs lentreprise se distend. Le clivage au sein
de la grande famille des manageurs est bien celui-l : ou bien le
manageur donne ses quipes lenvie de le suivre ou bien il deviendra
un simple gestionnaire. Je reviens sur cette notion de plaisir
professionnel : il faut que les manageurs retrouvent le got du dfi, la
dimension de chef de bande. Il faut quils samusent en relevant les
dfis les plus ambitieux et que cela se ressente au sein de leurs
quipes. Et il saura alors attirer lui les meilleurs talents de
lentreprise. Cest une signe qui ne trompe jamais : pour jauger un
manager, il suffit de regarder comment il sentoure, comment il est
entour.

Int : Pourquoi avons-nous de moins en moins de bons managers ?

AG : Etre manager, cela sapprend sur le terrain et dans des situations


dlicates, varies, en position la fois de dirig et de dirigeant. Or, les
cadres rpugnent de plus en plus commencer leur vie professionnelle
au contact direct avec le terrain. Ce manque dexprience concrte se
traduit ensuite bien souvent par une peur du terrain, une peur de
lautre. Et cette tendance vient de loin, bien souvent de leur formation
initiale elle-mme : les grandes coles, par exemple, ne valorisent pas
vritablement la dimension sociale, humaine, comportementale.
Etre manageur, cest galement tre un stratge. Comment forme-t-on
des stratges ? L galement, la formation initiale ne fait pas tout. Le

plus souvent, dailleurs, ils sont plutt caractriss par un parcours de


formation quils ont court pour se confronter trs tt au monde
professionnel, pour satisfaire une volont dautonomie, dengagement
personnel. Ils en ont retir des mcanismes de relation, de
fonctionnement au sein de rseaux sociaux leur permettant de
constituer des relais pour leur action. Un Steve Jobs, un Bill Gates, sont
des illustrations extrmes de ces manageurs stratges et, de plus,
charismatiques. La France peine gnrer de tels profils. Sans doute
est-ce la consquence dun systme denseignement suprieur qui
fonctionnarise ses tudiants : au sortir dune cole dingnieur, les
tudiants pensent avoir lgitimement et automatiquement droit un
statut correspondant dans lentreprise. Et on aboutit ainsi linverse
de ce qui devrait tre : une scolarit extrmement prenante ds le
secondaire et jusquaux classes prparatoires qui interdit, le plus
souvent, de dvelopper paralllement les mcanismes sociaux de
ngociation / transaction. Alors que le got dentreprendre, de btir se
forge dans lautonomie prcoce, par la ncessit de se battre pour sen
sortir, pour survivre. Et que les mcanismes de ngociation sociale
sapprennent et se dveloppent de faon continue ds le bac sable.

Int : Mais cela nest pas rcent.

AG : Je ne suis pas daccord : lentreprise a beaucoup volu dans son


fonctionnement, dans son organisation, dans ses mtiers. La part de
production propre a largement diminu pour laisser la place des
processus plus automatiss qui ncessitent moins dencadrement de

terrain. Paralllement, le poids des bureaux dtudes, des centres de


design, de recherche sest accru sous la pression des renouvellements
technologiques de plus en plus rapides, des cycles de vie de plus en
plus courts des produits. Dans la formation initiale galement, le
brassage social qui existait encore dans les annes 1970-80 sest
considrablement rduit, avec un enseignement suprieur qui se
borne dsormais reproduire les lites. Il faudra du temps avant que la
courbe ne sinverse sous leffet des politiques imposant un taux
minimal de 30% de boursiers dans les grandes coles. Car la sociologie
de la France a galement chang. La classe ouvrire, celle du
syndicalisme dur, de lusine, a-t-elle encore vraiment une ralit ?
Quest ce que la classe moyenne aujourdhui ? Sait-on o elle
commence et o elle finit ? Comment se dfinit-elle et sur quels
critres la compose-t-elle ? Dans ces conditions, il est bien difficile de
rtablir lchelle dune mritocratie de lentreprise dans laquelle les
manageurs dexception trouveraient toute leur place sans faire
rfrence aux chelles respectives de la banque et des services pour
lesquelles tant les rmunrations que les critres sont notoirement
diffrents.

Int : les volutions de lorganisation de lentreprise ont-elles aussi des


consquences ?

AG : Bien videmment, les organisations ont largement volu


galement. Certes, les entreprises fonctionnent de moins en moins
selon des organisations verticales classiques, voire mme par lignes de

projets. Mais je crois que cela ne suffira pas et quelles devront mettre
en place de nouvelles formes dorganisations qui privilgieront la
ractivit, ladaptation, la possibilit de reconfiguration rapide sous la
pression dun projet, dune technologie mergente ou dune ouverture
de nouveau march.
Au-del de la seule question de lorganisation, il faut former des cadres
qui puissent incarner cette nouvelle forme dentreprise adaptable,
reconfigurable, apprenante. Cela passe par la formation
professionnelle, par la formation continue. Cest le seul moyen que
nous ayons pour favoriser louverture, ladaptabilit, lemployabilit
des cadres sur la dure dune carrire.
Nous avons mis en place avec Paris 1 La Sorbonne une formation de
Master 2 pour nos cadres appels voluer vers des fonctions
suprieures. Pourquoi imposer des cadres de 40 ans possdant
dj, le plus souvent, un diplme de niveau quivalent voire suprieur
de reprendre des tudes (en temps partag) de Master 2 ?
Naturellement parce quils en retireront des connaissances et
comptences qui leur seront utiles par la suite. Mais surtout pour la
dimension de recherche que comporte ce type de formation, c'est-dire apprendre voluer dans un domaine o les questions ne sont pas
poses de manire totalement fige, o les rponses attendues ne
sont pas totalement cadres mais dans lequel il faut nanmoins
produire une rflexion originale, value par ses pairs.
Et cest un peu limage de lentreprise : on ne sait jamais totalement
quelle sera lvolution des marchs futurs, quelles seront les
technologies de rupture qui changeront la donne dune conomie

mondialise, mais il faut sengager, prendre linitiative et conserver


une capacit dadaptabilit, de raction rapide.

Les Thmes

EMPLOI DES SENIORS

La question de lemploi des seniors revient, en France, rgulirement


la surface depuis de nombreuses annes. Elle a donn lieu de
nouvelles dispositions lgales qui se sont rvles jusqu prsent
plutt inoprantes, voire dans certains cas perverses. Le CDD senior
qui na tout simplement pas t utilis, illustre bien ces mesures
inefficaces. Lamendement Delalande qui sanctionnait les
licenciements de senior et qui a fortement contribu encourager leur
non-embauche, est lexemple type de lobtention du rsultat inverse
de celui souhait. Ces checs sont reprsentatifs de la difficult faire
progresser par la voie rglementaire des sujets qui, sans paratre
majeurs, sont tout de mme des questions de socit qui nous obligent
un regard global. Le fait mme que, dans les interviews qui forment
la base de ce livre, nous ayons abord, en partant de lemploi des
seniors, une bonne part du champ humain de lentreprise est
rvlateur cet gard. Sur diffrents sujets, le mme constat a t fait
de linanit de mesures rglementaires pour les faire avancer, comme
si ces sujets ne pouvaient pas chapper une vision globale.
La France nest pas seule se proccuper de la question de lemploi
des seniors. LUnion Europenne a fait de mme et a fix des objectifs
avec un indicateur : le taux demploi des 55 / 64 ans. La France sans
tre la dernire, est mal place et lvolution de ce taux est lente. On
peut, bien sr, contester la pertinence du taux, ne pas le trouver
reprsentatif du phnomne, le juger mal calcul et penser que

lobjectif fix na pas de sens. De fait, la varit des situations des


seniors rend trs difficile lestimation significative et rigoureuse du
phnomne, mais au-del de lincertitude de la mesure, il apparat
certain que lemploi des seniors, en France, pitine.
Derrire la question de lindicateur, le foisonnement des situations de
non-travail avant la retraite officielle tmoigne non seulement de la
difficult mesurer le phnomne mais aussi de son ampleur. On voit
des personnes au chmage, plus ou moins partiel, plus ou moins
rmunr, des personnes en prretraite plus ou moins officielle, paye
par lEtat ou par lentreprise, avec lventuel apport dindemnit de
licenciement, des personnes en dispense dactivit paye par
lentreprise, des personnes qui essaient de dvelopper leur propre
activit en passant par diffrentes voies (crateur dentreprise, autoentrepreneur, utilisateur dune socit de portage) avec des rsultats
en matire dactivit, souvent faibles. Ces situations ne sont pas
exclusives les unes des autres. Ce foisonnement, uvre dun certain
gnie de la complication, ne fait quajouter lopacit lampleur du
problme.
Limbrication des sujets et la ncessit dune vision globale se
traduisent par le fait que labsence de solutions lemploi des seniors
rejaillit sur dautres sujets. En tmoignent les dbats autour de la
rforme des retraites de 2010 qui ont fait ressurgir la question de
lemploi des seniors sur le thme : A quoi sert de repousser lge de
la retraite si les personnes concernes ne travaillent pas ? . La
diversit des situations personnelles, quelle soit naturelle la
situation dun ouvrier ayant commenc travailler 16 ans nest pas
celle dun cadre ayant dbut 25 ans ou quelle soit due au
foisonnement voqu ci-dessus, rend lclairage de la question trs

difficile. La rforme des retraites a aussi fait remonter la surface le


dbat sur le lien entre lemploi des jeunes et celui des seniors. Deux
ides contradictoires saffrontent. Les uns prnent le dpart des
seniors pour donner de lemploi aux jeunes tandis que les autres font
remarquer que la notion de stock demplois est errone et que les
solutions lemploi des jeunes et lemploi des seniors sont lies et
doivent tre mises en uvre ensemble. L encore, il nest pas ais de
trancher de faon certaine partir dobservations et de mesures
incontestables. Mme si la seconde proposition parait plus crdible, il
arrive que le contexte oblige suivre la premire.
Jean-Luc Chenu nous montre bien comment France Tlcom doit, de
fait, sengager dans une prretraite massive. Lampleur du changement
du mtier de lentreprise et donc des mtiers dont elle a besoin,
conjugu une culture peu favorable ces changements rend le
problme insoluble. Il est impossible de faire changer autant de
personnes avec ces obstacles dge, dhistoire et de culture. Quant le
faire marche force, sans prparation, en niant lhumain et la culture,
lexprience a t faite Conduire le changement dune partie du
personnel est possible et Jean-Luc Chenu en montre bien les voies,
mais le nombre de personnes concernes est tel que conduire le
changement pour toutes aurait ncessit une trs grande anticipation.
Ce type de situation sest dj prsent. La sidrurgie dans les annes
80 a connu le mme phnomne. Les causes du changement
ncessaire des mtiers ntaient pas si loignes de celles qui
prvalent pour France Tlcom. Lvolution technologique portait sur
les outils, dune part, du fait de leur automatisation qui supprimait
beaucoup de postes de travail, au demeurant pnibles et dangereux, et
dautre part, du fait de leur taille croissante qui permettait de les

regrouper au fil des rinvestissements. Dans certains secteurs, la main


duvre ncessaire pour produire la mme quantit dacier a t
divise par 4 ou 5 en moins dune dcennie. Lampleur du changement
et le fait quil navait pas t anticip la sidrurgie avait embauch
massivement jusquau retournement de 1974 ont conduit la seule
solution des prretraites massives (50 ans pour les non-cadres et 55
ans pour les cadres).
Au-del du principe de ralisme, on peut tirer de ces pisodes de vie
dentreprises un autre enseignement : les vertus de lanticipation. On
peut se demander si, dans une sorte de mouvement pendulaire, une
certaine rticence lembauche et au dveloppement des talents que
lon peut observer dans de grandes entreprises aujourdhui, ne risque
pas de conduire un inluctable dclin demain ; on en voit dj
malheureusement quelques prmices.
Heureusement, nous pouvons aussi pressentir quelques pistes de
solutions lemploi des seniors. Denys Neymon en voque deux : le
cumul emploi retraite et le dveloppement des talents tout au long
de la vie professionnelle. Le cumul emploi retraite peut prendre des
formes trs varies ne serait-ce quen fonction des diffrentes
catgories socioprofessionnelles. Il peut aussi se dcliner suivant des
formes multiples sur le plan conomique, qui dpendent de la
ncessit conomique, prgnante ou non, et qui vont de lactivit
pleinement rmunre au bnvolat. Bien sr, tout un ensemble de
questions apparaissent : pour le bnvolat par exemple, comment
viter la comptition conomique entre activits bnvoles et activits
rmunres ? Comment viter que des personnes bnvoles uvrent
contremploi ? Ces questions ne sont pas nouvelles, mais elles se
posent avec une acuit plus grande au fur et mesure du

dveloppement de formes dactivits nouvelles. De plus, lexploration


de toutes ces possibilits gnre un foisonnement de situations qui na
rien envier au foisonnement des situations de prretraite. Le cumul
emploi retraite nest pas une solution en soi ; il permet de se poser la
question de lactivit professionnelle de faon plus ouverte. On peut
alors viter les consquences nfastes de la retraite couperet et des
prretraites dprimantes. Mais le cumul emploi - retraite reste une
possibilit qui fait appel au choix et la volont de chacun, qui se
dtermine en fonction de ses contraintes conomiques et du dsir
dexploiter et dvelopper ses talents, dans un dosage qui est propre
chacun.
Le dveloppement des talents tout au long de la vie professionnelle,
mme au del de la retraite, est peut-tre la meilleure rponse cette
question demploi des seniors. Alain Guillou nous parle de cette
employabilit construire durablement, tout au long de son parcours
professionnel. Cest bien en dveloppant et en dployant ses talents
professionnels que lon accroit le champ de ses activits possibles et
que lon se donne envie de continuer y progresser. Cela commence
ds les premiers apprentissages et ne doit pas sarrter, sous peine de
voir le champ des possibles se restreindre et lenvie disparatre. Vient
alors la question : Comment relier le dveloppement des talents de la
personne au dveloppement, y compris conomique, de lentreprise,
dans un contexte o lengagement vie nest plus lordre du
jour ? Ne pas rpondre cette question, cest condamner les uns et
les autres au dsintrt et la strilit.

DIVERSITE

Les politiques RH des entreprises intgrent de faon croissante, une


augmentation de la diversit ou des diversits parmi les salaris de
lentreprise. Le terme diversit est parfois utilis en rfrence aux
minorits sociales ou ethniques, ou de faon plus large, en prenant
aussi en compte les seniors, les femmes et les handicaps. On peut voir
dans ce regroupement un amalgame un peu curieux car les
problmatiques pour chaque type de diversit sont diffrentes et les
solutions dinsertion sont propres chaque population concerne. Il
faut mme distinguer dans chaque ensemble des sous-ensembles pour
lesquels les problmatiques et les solutions sont distinctes. Linsertion
des personnes handicapes, par exemple, ne se pose pas dans les
mmes termes si lon parle dhandicap physique ou mental, voire
psychique.
Si les problmatiques sont diffrentes, il y a cependant des points
communs aux solutions pour insrer des reprsentants de toutes ces
diffrentes populations. Lun deux consiste se donner des quotas
respecter dans des dlais donns sous peine de pnalits diverses.
Cette mthode ne va pas sans quelques consquences perverses, car,
fixer des objectifs chiffrs volontaristes raliser dans un dlai court
amne souvent ngliger la rflexion pralable et la prparation des
oprations dinsertion. Cela peut conduire des checs dont les
consquences sont durables, qui rendent trs difficiles la mise en place
de nouvelles oprations dans le domaine concern. Insrer ou
promouvoir des personnes non prpares pour atteindre tout prix le
quota aboutit le plus souvent des dysfonctionnements de ces

personnes et de lenvironnement dans lequel elles sinsrent, qui


peuvent provoquer des ractions durables de rejet. Autre forme
dimpasse : pour respecter les objectifs sans prendre le temps de la
prparation, on peut adopter des stratgies de contournement telles
que concentrer les personnes insrer dans certaines structures ou
filires et ne pas ouvrir une vraie mixit (pour les seniors ou les
femmes, par exemple) ou recruter des personnes respectant a minima
les critres de diversit (pour les personnes handicapes, par
exemple) ; l encore, le rsultat espr nest pas atteint et les
prventions en sortent renforces.
Le volontarisme chiffr alli limpatience, peut donc conduire au
rsultat inverse de celui recherch. Ce serait cependant une erreur de
nier lutilit de fixer des objectifs et des dlais, ne serait-ce que pour
viter limmobilisme. La vraie question est de ne pas escamoter les
phases de la rflexion et de la prparation. Cest aussi la condition
ncessaire pour crer la motivation dans les quipes pour accueillir ces
diversits.
Outre le systme des quotas, il existe une autre mthode
contraignante pour stimuler la diversit : linterdiction de la
discrimination lembauche. Cette faon de faire, assez typiquement
anglo-saxonne, peut donner lieu aux mmes stratgies de
contournement et aux mmes checs que ceux dus une application
sommaire de quotas, mais, l aussi, lutilit de fixer des rgles de nondiscrimination ne doit pas tre nie. On retrouve le fait que la
prparation des oprations et la motivation des quipes sont les cls
du succs.

A loppos des systmes de contraintes, la mise en perspective des


politiques de diversification au regard de la responsabilit sociale ou
socitale de lentreprise peut donner un sens commun aux objectifs
poursuivis. Elle peut ainsi servir limage de lentreprise en externe et
aussi en interne. Dans cette seconde vise, lobjectif est de provoquer
la motivation du personnel concern par lintroduction de ces formes
de diversit, par la fiert de participer une opration aux buts levs.
Mais, l encore, ce type de motivation ne suffit pas : sans prparation
les oprations chouent. La vraie envie de faire ne peut tre gnre
par cette seule ide gnreuse si elle parait trop gnrale et trop
lointaine.
Il est intressant de constater dans les changes entre les trois DRH qui
sont rapports dans cet ouvrage, que ces sujets relatifs linsertion de
diversit apparaissent spontanment dans les changes comme des
solutions aux enjeux ou aux difficults de lentreprise. La responsabilit
sociale et socitale de lentreprise nest pas absente mais elle nest pas
premire dans la rflexion. Le respect de quotas ou la fixation
dobjectifs chiffrs ne sont pas rejets, mais ce nest pas le moteur des
oprations. On voit bien que les solutions efficaces sont celles qui font
dabord progresser lentreprise dans son fonctionnement. Lappel
une plus grande fminisation, en particulier de la hirarchie, et un
redmarrage de lascenseur social a pour objectif premier de corriger
des dysfonctionnements humains dans lentreprise.
Porter les valeurs du dveloppement des talents, assurer un quilibre
de lentreprise travers ses capacits dadaptation et ses mcanismes
de transaction, sortir dune organisation guerrire et concevoir le
pouvoir pour tre plus efficace Cest partir de ces actions pour un
meilleur fonctionnement de lentreprise quune plus grande

fminisation est souhaite. La rflexion pralable et la prparation de


lintroduction de ce facteur de diversit se font alors, de faon
naturelle, car il y a des rsultats obtenir et des transformations
raliser. La diversit nest pas un objectif pour respecter une contrainte
ou pour atteindre une cible lointaine, un peu thorique. Lensemble
des acteurs devient plus facile motiver si on arrive le convaincre
que lon peut aller ainsi trs concrtement vers un meilleur
fonctionnement de lentreprise.
Cest aussi partir dune rflexion sur les dysfonctionnements dus un
recrutement trop souvent homogne, la sortie des grandes coles
quAlain Guillou pointe la ncessit de remettre lascenseur social en
route. L aussi, la diversit est dabord une solution pour amliorer
lefficacit de lentreprise. L encore, la rflexion pralable et la
prparation simposent et la motivation peut venir de faon naturelle.
Cette faon de concevoir lintrt de lintroduction dune certaine dose
de diversit nous montre quau-del dun certain volontarisme passant
par des objectifs chiffrs et vitant limmobilisme, il y a la ncessit
dun objectif plus lev : lamlioration des relations et de lambiance
de travail, pour susciter lenvie de faire et crer llan qui fera avancer.

DEVELOPPEMENT DES TALENTS


Etre dans ses talents, dvelopper ses talents, mettre dans ses talents,
grer les talents Les changes qui constituent le cur de cet ouvrage
parlent beaucoup de talents et de dveloppement de talents. Le point
dentre de notre rflexion, lemploi des seniors, a rapidement men
la question du dveloppement des talents tout au long de la vie
professionnelle.
Tout dabord, de quoi parle-t-on quand on voque les talents dans le
contexte professionnel ? On peut donner une premire dfinition : ce
sont les savoir faire et savoir tre professionnels. Au-del des
comptences, on ajoute les comportements. Par exemple, le gout
dentreprendre ou la capacit tablir la confiance qui mlent savoir
faire et savoir tre sont des talents au mme titre que la capacit
danalyser ou la capacit de synthtiser. Cette dfinition ne semble
cependant pas suffisante, il faut aussi prendre en compte un aspect
plus dynamique. Les talents ne sont pas seulement des acquis, si tant
est que lon puisse considrer un talent comme compltement acquis.
Un talent est toujours plus ou moins en devenir, en cours de
construction. On peut donc inclure dans la notion de talent, les savoir
faire et savoir tre que la personne a envie de dvelopper, dont elle est
porteuse. Aux savoir faire et savoir tre, on peut adjoindre les aimer
faire et les aimer tre, toujours dans le domaine professionnel.
Avec une telle dfinition des talents, leur dveloppement prend toute
sa dimension, tant pour lindividu que pour lentreprise. Mme en
restant dans un premier temps sur la notion de talents individuels sans
parler encore dun talent collectif, on pressent que le dveloppement
des talents peut tre une composante essentielle de la croissance et de

la performance de lentreprise. La logique de mettre lhomme voulu


la place voulue prend une autre dimension si lon prend en compte la
dynamique de dveloppement des talents et celle de lentreprise. On
ralise quune politique base sur lutilisation de mercenaires conduit
la dmotivation et linefficacit.
Durant les Trente Glorieuses, en France, le mode de fonctionnement
entre le salari et lentreprise tait domin par un modle
dengagement de longue dure qui incluait une bonne dose de
paternalisme. Le monde de lentreprise a profondment chang sous
leffet de lautomatisation des tches, de la rvolution de linformation
et de la mondialisation. La financiarisation massive de lconomie et le
court-termisme quelle a gnr ont fait exploser ce modle
dengagement. Le dveloppement des talents qui se jouait lintrieur
de ce modle sest trouv remis en cause. L o lindividu tait pris en
charge par son entreprise, il a du se dbrouiller seul, tout en tant plus
libre. Le contrat avec lentreprise a pris un aspect plus immdiat, fond
sur la capacit tre rapidement oprationnel pour la tche
demande. En cela la vision anglo-saxonne a pris le pas sur les autres
modles.
De pair avec ce modle franais dengagement, fonctionnait un modle
dducation domin par le systme exclusivement franais des grandes
coles. Celles-ci fournissaient aux entreprises leurs futurs dirigeants et,
plus gnralement, leur encadrement. La hirarchie tablie partir
dune slection intervenant tt et base sur des aptitudes
intellectuelles essentiellement scientifiques, se poursuivait dans les
entreprises. Le dveloppement des talents suivaient des voies bien
traces ds le dpart et rares taient ceux qui parvenaient
dvelopper leurs talents en suivant leur voie propre.

Le modle de lien entre individu et entreprise sest radicalement


transform mais le modle dducation a pein voluer. En
consquence, la suspicion sest installe sur la qualit des dirigeants
issus de la hirarchisation de ce systme ducatif et les entreprises ont
commenc se poser la question du recrutement de leurs cadres
partir dautres critres. En coutant les changes entre DRH, on
saperoit que le reproche de fond fait au systme ducatif, en
particulier des grandes coles et, plus particulirement encore, aux
plus grandes dentre elles, est de former des individus trop srs de
leurs qualits intellectuelles mais dont les qualits humaines et les
talents au sens large o nous les avons dfinis sont peu dvelopps.
Pire, la conscience de ces manques nexiste souvent pas ou peu,
nuisant la mise en uvre des apprentissages ncessaires ultrieurs.
Il semble bien que lon ait connu, aprs les Trente Glorieuses, une
dgradation de laptitude des dirigeants prendre lhumain en
compte, avec tout le potentiel que cela reprsente, et que cette
dgradation soit directement lie la pauvret des apprentissages de
ces dirigeants. Comment former alors les dirigeants dans le contexte
actuel ? Au moins, cela incite multiplier les apprentissages humains
et les occasions douverture la ralit du terrain et des cultures
diffrentes.
La question du recrutement se pose en termes plus complexes : il ne
sagit plus de juger seulement laptitude une tche ou un ensemble
de tches mais de jauger les talents avec leur dveloppement possible,
en mettant cela en adquation avec les besoins futurs de lentreprise
que lon connat plus ou moins bien. L aussi, les DRH interviews
insistent dans leurs changes sur lenjeu que cela reprsente. On
pressent bien avec eux que, si lentreprise ne sait pas trouver les

talents dont elle a besoin, elle se strilisera. Cest le dveloppement de


ces talents qui assurera le dveloppement de lentreprise.

lenjeu de placer le dveloppement des talents au cur de la vie de


lentreprise, au-del des slogans maintes fois rpts.

Il est inquitant de constater le paralllisme entre un appel de plus en


plus grand lexternalisation, y compris de tches cruciales confies
des conseils et consultants, et un manque dinvestissement dans un
recrutement de qualit. Il y a l une sorte de dmission devant la
difficult. De plus, le recrutement devient plus frquemment
ncessaire du fait que la dure dengagement de lindividu avec
lentreprise devient plus courte, ce qui peut crer un vritable cercle
vicieux si lon ny prend pas garde et acclrer le recours
lexternalisation. Il nen reste pas moins que, sans investissement
direct dans lhumain, lentreprise obre son avenir.

Un premier lment du dispositif de dveloppement des talents


concerne lvaluation avec les questions : qui value ? sur quels
critres ? Lvaluation peut tre faite par le manager direct, le niveau
hirarchique encore au-dessus, le DRH ou des personnes extrieures
lentreprise. On peut se baser sur latteinte dobjectifs chiffrs
immdiats, sur la contribution au dveloppement des valeurs de
lentreprise ou sur les progrs raliss dans ses talents. Toutes ces
dimensions sont prendre en compte et une savante alchimie est
ncessaire, respectueuse de lquilibre entre lintrt de lindividu et
celui de lentreprise.

La difficult nest pas seulement du ct de lentreprise. Rares sont


ceux qui ont une bonne connaissance de leurs talents et qui sont
capables de les prsenter. Le systme ducatif ne les a pas prpars
cela et il ny a pas beaucoup daide cette rflexion sur soi. Ce nest
pas la responsabilit exclusive de lentreprise daider son salari y
voir clair mais elle y participe dans le dispositif de dveloppement des
talents quelle met en place. Encore faut-il que ce dispositif existe et
soit oprant.

Aprs lvaluation, il y a loffre de formation. Denys Neymon insiste sur


la faiblesse de la formation continue en France, qui napporte pas
vraiment de rponse au dveloppement des talents. La question de la
formation est en continuit avec celle du systme ducatif : comment
former lhumain ? Par quels apprentissages passer ? Et la question se
pose pour les DRH eux-mmes et, l encore, Denys Neymon souligne la
faiblesse de leur formation. Le danger est alors que toute loffre de
formation vienne de lextrieur de lentreprise sans tre vraiment
value en interne par les DRH.

Jean-Luc Chenu nous fait remarquer quun tel dispositif ne se rsume


pas constituer un vivier de hauts potentiels. Denys Neymon note que
les DRH sont souvent plus sur laxe promotion que laxe
dveloppement. Alain Guillou constate quon a rat la construction de
nombre de personnes et, en insistant sur le droit de chacun son
ambition, montre la difficult de lquilibre trouver dans le dispositif
entre lentreprise et la personne. Tous nous disent la difficult et

Laccompagnement dans le dveloppement des talents pourrait tre


une solution. Le coaching en particulier sest considrablement
dvelopp ces dernires annes. Il peine aujourdhui trouver une
crdibilit
qui
viendra
peut-tre
avec
une
meilleure
professionnalisation de cette activit. De plus, la question de la
possibilit pour les DRH de juger des fruits du coaching et de la place

lui rserver dans lensemble du dispositif de dveloppement des


talents est pose. Il nest pas concevable de tout externaliser dans ce
domaine.
La gestion des parcours peut tre un lment cl du dispositif de
dveloppement des talents que lentreprise, cette fois, semble pouvoir
maitriser totalement. Il y a cependant une limite de cette maitrise d
au fait que la vitesse des changements de lenvironnement dans lequel
lentreprise volue peut tre trs rapide et rendre trs incertaine
lestimation des besoins futurs de lentreprise en termes de mtiers et
de talents souhaits. On voit dans les changes entre les trois DRH que
France Tlcom, par exemple, est plus confront cette difficult que
Suez environnement ou la DGA qui ont plus de visibilit sur le long
terme.
Au-del de cette question qui peut rendre la gestion des parcours plus
ou moins aise, relier le dveloppement des talents aux parcours est
un vritable investissement de lentreprise, port par les DRH. On est
l au cur du contrat entre lindividu et lentreprise : au DRH de faire
en sorte que le contrat soit gagnant-gagnant et que les fruits soient
durables pour les deux parties, mme si le contrat est limit dans le
temps. Pour y parvenir, le DRH devra proposer et convaincre tant du
cot du salari que du management. Les obstacles ne manquent pas
dun cot comme de lautre.
Jean-Luc Chenu analyse o peut conduire la mobilit force lorsque
lentreprise veut faire face aux dfis auxquels elle est confronte en
contraignant ses salaris sans essayer de trouver un contrat gagnantgagnant. Il parait clair quune politique de mobilit ne peut pas russir
si elle ne suscite aucune envie aux salaris qui elle est propose.

Essayer de la faire concider avec les talents, voire avec le


dveloppement de talents encore enfouis, nest certes pas facile mais
apporte des rsultats substantiels en cas de succs. Pour le DRH, il faut
convaincre le management sur la faon de conduire la mobilit et le
salari sur le bnfice quil a dvelopper ses talents. Il lui faudra
ensuite mettre en place les dispositifs qui vont permettre de dployer
lopration concrtement.
Allant plus loin encore, Alain Guillou appelle faire valoir lintrt pour
chacun travailler son employabilit, c'est--dire connatre ses
talents et vouloir les dvelopper. Ainsi on dpasse la problmatique de
ladquation des talents aux besoins lintrieur dune seule
entreprise. A lentreprise de savoir aider au dveloppement des talents
en allant un peu au-del de la stricte satisfaction de ses besoins, tels
quelle les peroit, et au salari dentrer dans une dynamique qui va
durer durant toute sa vie professionnelle avec son lot de changements.

MANAGEMENT
Les carrires passent aujourdhui par le management ; il y a des
aptitudes quasiment gntiques pour devenir manager . Au dtour
des propos de Jean-Luc Chenu et dAlain Guillou, qui mettent en
vidence lomniprsence et la difficult des questions de management
dans lentreprise, les interrogations ne manquent pas : beaucoup
veulent devenir managers mais en ont-ils les talents ? Les coles de
management fleurissent mais sait-on et mme peut-on enseigner le
management ? De quels talents doit-on justifier pour tre manager ?
On pressent bien que la palette des talents ncessaires est large et son
inventaire difficile. Paralllement, on sait aussi que les organisations
sont plus complexes et, en consquence, le management lest aussi.
Remarquons que la difficult et la complexit tiennent essentiellement
aux aspects humains du management. Comment enseigner,
dvelopper ou jauger de la capacit dcoute, de la capacit tablir la
confiance ou de la capacit faire adhrer, pour ne prendre que
quelques exemples ? Allant plus loin, comment jauger ou dvelopper
chez un manager sa capacit aider ses collaborateurs dvelopper
leurs talents ? On le voit bien, le management dans son aspect humain
nest pas simple, mais il est pourtant crucial.
Un des aspects de la complexit tient au fait que la plupart des
managers sont aussi manags et les modes de management individuels
sinfluencent les uns les autres dans la chaine de management de
lentreprise. Cette chane elle-mme est devenue beaucoup plus
complexe pour, au moins, deux raisons. La premire tient la ncessit
croissante de mettre en uvre et de croiser des techniques diffrentes
pour produire des biens ou des services, ainsi qu la mondialisation

qui fait se croiser les aspects de conception, de production et de


distribution avec une gographie de plus en plus tendue. Le rsultat
est limpossibilit dorganiser les entreprises de faon linaire : elles
sont obliges de recourir des systmes de management beaucoup
plus compliqus, matriciels ou autres.
La seconde raison de complexit de la chane de management tient la
financiarisation de lconomie et une consquence indirecte qui a t
laugmentation prodigieuse, en une trentaine dannes, du rapport
entre les salaires dune mme entreprise qui est pass de lordre de 1
50 1 500, voire plus encore. Le rsultat, psychologique cette fois,
est une multiplication de clivages dans la chane de management. Les
strates hirarchiques sont plus nombreuses et, surtout, plus
impermables en termes de comprhension des unes aux autres. Pour
compenser ce phnomne, la communication interne a t
dveloppe, mais ce nest le plus souvent quune rponse superficielle
un problme de fond. Dans certains cas, si la communication est
perue comme mensongre, le remde est pire que le mal.
Face cette complexit croissante du management des hommes, le
risque est grand de baisser les bras et de dvelopper alors des
stratgies de mercenariat ou dexternalisation non maitrise qui
peuvent se rvler trs dangereuses terme. Il faut rappeler que, sans
motivation et sans mobilisation de lnergie des hommes, il y a peu de
chances dobtenir durablement efficacit et dveloppement.
Il est donc impossible dignorer le rle cl du management humain.
Essayons den dterminer quelques caractristiques essentielles. On
peut reprer, dune part, la confiance que le manager est capable de

gnrer dans son quipe et, dautre part, lattention quil porte au
dveloppement de ses collaborateurs.

talent collectif dvelopper qui va plus loin que le dveloppement des


talents individuels.

On voit, dans la socit, le rapport lautorit voluer, en particulier


avec les jeunes gnrations. La vie dans lentreprise nchappe pas
ces changements. Lautorit base sur la contrainte ou largent est de
plus en plus rejete, avec une demande de sens donn par les
reprsentants de lautorit. Les managers doivent donc tre capables
de donner direction et signification laction collective. Au-del de
cette demande qui peut parfois ntre pas dpourvue dambiguts
mais nen demeure pas moins essentielle, il y a lattente de la part dun
manager quil gnre la confiance autour de lui et, si possible, dans la
dure. Lalchimie de la confiance nest pas simple et ne senseigne pas
dans les livres mais cette qualit est vraiment ncessaire aux
managers.

En plaant ainsi la barre, on peut donner limpression quon ne fera


jamais voluer le management tant le but parait difficile atteindre,
mais le fait de cheminer vers ce but est dj porteur de bnfices.
Miser sur la confiance et le dveloppement des talents fait entrer
lentreprise dans une dynamique o chacun peut comprendre que,
mme si la situation ne parait pas encore satisfaisante, on avance dans
la bonne direction.

Autre qualit attendue dun manager, la capacit aider ses


collaborateurs dvelopper leurs talents. Cela suppose non seulement
de sintresser ses collaborateurs mais aussi dtre capables la fois
de les couter, de les accompagner et de leur dire les choses avec
courage. Sans compter la pression du quotidien qui naide pas le
manager consacrer le temps et lnergie voulue ces tches. Cest
pourtant un des investissements les plus productifs que lentreprise
peut faire travers ses managers.
Etablir la confiance, aider au dveloppement des talents, ces tches du
manager se jouent aussi sur le plan collectif. Il ne sagit pas seulement
dtablir la confiance avec chacun de ses collaborateurs, mais de veiller
aussi ce quelle se gnre entre les collaborateurs. De mme, il y a un

A linverse, laisser toutes ces questions en dshrence est le plus sr


moyen de se striliser et le mcanisme est connu : lambiance se
dgrade, les conflits se multiplient, la dmotivation sinstalle et
lefficacit et la performance finissent par seffondrer. Cest ce qui se
passe lorsquon norganise la vie de lentreprise qu trs court terme,
avec un important turn over. Le recours systmatique au
fonctionnement en mode projet peut cacher de telles visions. Non que
le recours au mode projet soit inutile, mais sa systmatisation peut
tre perverse.
Linvestissement dans le management humain se joue dans la dure.
On pourrait parler de management durable. Mme si lengagement
rciproque du salari et de lentreprise ne dure quun temps et mme
si la confiance et le dveloppement des talents demandent une
certaine dure, les fruits de cet investissement peuvent se faire sentir,
pour le salari comme pour lentreprise, au-del de la dure de
lengagement rciproque. Tous ont intrt cet investissement dans le
management durable et les stratgies de contournement seront
toujours perdantes.

Les DRH sont pleinement concerns par ce management humain


durable plusieurs titres. Ils sont eux-mmes managers et manags et
donc directement confronts cette question dont ils doivent tre
porteurs dans lentreprise. Cela implique pour eux de convaincre leur
hirarchie den faire un lment de la politique de lentreprise, de
dvelopper une pdagogie vis--vis des managers, de mettre en place
les outils qui aideront les uns et les autres et dorganiser les ressources
internes et externes voulues.

CULTURE
Lorsquon voque le dveloppement des talents ou le management
humain, et lorsquon rflchit au rle des DRH vis--vis de lhumain
dans lentreprise, on pense dabord au dveloppement des individus et
aux relations interpersonnelles. Il y a cependant dans toutes ces
questions un aspect collectif qui nest pas moins important, mme sil
est plus difficile prendre en compte et faire progresser.
Au-del de la somme des talents individuels, il peut se construire un
talent collectif. La construction individuelle nest dj pas facile ; le
dveloppement dun talent collectif est encore plus dlicat et le terrain
est plus mouvant du fait que les quipes sont plus phmres dans
leur composition que les individus dans lentreprise. Pourtant, il arrive
de percevoir les rsultats remarquables dquipes collectivement
talentueuses et ces rsultats peuvent perdurer au-del de
changements dans lquipe.
Ces russites semblent souvent tenir en grande partie aux qualits du
manager qui a su composer son quipe et jouer avec les talents de
chacun. Cest, incontestablement, un point capital mais il y a dautres
lments tels que ladhsion des valeurs reconnues et pratiques
dans lentreprise ou la mise en place dorganisations qui favorisent
lexercice de la complmentarit des talents. Ces conditions de la
russite dpassent le cadre de lquipe et de son manager, ce dernier
tant cependant compltement impliqu dans lapplication des valeurs
et des modles dorganisation de lentreprise son quipe.
Ces valeurs et ces organisations, dans la mesure o elles sont
pratiques et reconnues dans lentreprise, constituent la culture de

lentreprise. Cette culture se diffuse et se constitue travers toute la


chane de management. On est, en effet, dans un domaine o rien
nest jamais achev, comme dans le domaine des talents individuels.
Il faut insister, tant en ce qui concerne les valeurs que les
organisations, sur deux points : la vrit et la continuit. La tentation
peut tre grande, par facilit, dune communication de faade sur des
valeurs qui ne sont en fait ni pratiques, ni reconnues dans
lentreprise : les rsultats sont toujours dsastreux. Il en est de mme
pour les affichages dorganisations qui ne correspondent pas la
ralit. La dfiance sinstalle durablement lorsque de telles duperies
sont perues, et la dmotivation qui en rsulte est souvent trs tenace.
Autre erreur ne pas commettre : vouloir oprer par rupture brutale
dans les valeurs et dans les organisations. Il arrive que les dirigeants,
sous prtexte durgence, veuillent appliquer sans discernement ce
quils ont connu dans dautres cultures ; le plus souvent lentreprise
sen trouve compltement dsoriente et lchec survient, alors quen
sappuyant sur des valeurs historiquement prsentes dans lentreprise,
les changements auraient pu tre conduits avec succs. Lvolution est
ncessaire mais elle sinscrit dans une histoire. Jean-Luc Chenu lillustre
en parlant damnsie collective vis--vis des vraies valeurs de
lentreprise.
La culture passe par la chane de management, tant pour se diffuser
que pour se constituer. La cohrence simpose dans cette chane, ce
qui ne signifie pas luniformit. Ce nest pas la moindre qualit des
managers de savoir percevoir, adapter leur quipe et contribuer
faire voluer, la culture de lentreprise. Alain Guillou le met bien en
vidence quand il nous dit prfrer miser sur la culture que sur des

mthodes de management. Cest bien le rle des DRH dtre les


porteurs de ce mouvement dans lentreprise.
La taille et la complexit des entreprises qui conduisent des chanes
de management trop complexes au fonctionnement chaotique,
peuvent donc constituer un obstacle une culture solide et durable.
De mme, les ventails de salaires trs levs que lon connat depuis
quelques annes multiplient les clivages dans la chane de
management et sont destructeurs de culture.
On peut corrler lefficacit, au moins moyen et long terme, des
entreprises la vigueur de leur culture, mme si cette dernire est
difficile mesurer. Alain Guillou fait remarquer la plus grande
prennit des entreprises relevant dun modle familial. Or, on trouve
toujours dans ce type dentreprises une culture forte. Il ny a pas de
bonnes et de mauvaises cultures. Lentreprise a, ou non, une culture
issue de son histoire qui lui correspond, et qui volue dans le temps.
Les fusions sont trs rvlatrices de limportance de la culture, surtout
lorsquon entreprend de fusionner les organisations, par opposition au
schma de la simple juxtaposition des entits de dpart. Il y a alors
choc de cultures diffrentes et souvent violent. Les luttes sont longues
et parfois indcises. La plupart du temps, une culture finit par
triompher de lautre, mais la perte dnergie aura t considrable. Les
luttes internes sont souvent plus dures que les luttes entre concurrents
et les dgts sont soigneusement tus. La communication de
lentreprise destination de la sphre financire exige que lon
prsente ces oprations comme minemment profitables alors quelles
sont destructrices en interne ; bien entendu, cela nenlve rien au fait

que lon puisse obtenir des gains par la rduction de la concurrence ou


celle des investissements, par exemple.
Certaines entreprises, dans le cas de fusions transnationales en
particulier, choisissent de ne pas imposer vraiment une culture
commune aux entits, mais seulement un tronc commun de valeurs et
dorganisation suffisamment rduit pour laisser vivre des cultures
propres aux entits. En la matire, il y a videmment une infinit de
cas de figure dans des contextes diffrents et chacun doit trouver sa
solution.
Il est probable que ces sujets lis la culture, aux valeurs et aux
organisations qui peuvent paratre ngligs ou traits de faon trop
superficielle, reviendront en force lorsquon prendra conscience que
lefficacit des entreprises en dpend. Cest pourquoi les DRH doivent
semparer de ces sujets au mme titre que ceux qui concernent
lindividu et sa relation lentreprise. Denys Neymon met bien cela en
vidence en pointant limportance de lorganisation des
interdpendances dans lentreprise.
Un aspect trs concret ne pas ngliger par les DRH est limplication
dans le choix et la mise en place des organisations. Dans le choix parce
que cest dterminant dans la mise en application des valeurs
communes et dans le fonctionnement des interdpendances. Dans la
mise en place parce que les choix dindividus doivent respecter la
complmentarit et toutes les autres caractristiques qui vont
permettre lmergence dun talent collectif.
Enfin, il ne faut jamais perdre de vue que lentreprise est en perptuel
mouvement : le contexte change, les mtiers voluent et les stratgies

doivent tre adaptes. Ce mouvement va sinscrire dans une culture


qui lui sert de guide et cette culture va elle-mme voluer terme. La
faon de grer les changements nest pas neutre. Les DRH doivent
donc intervenir dans llaboration des stratgies de lentreprise et dans
la gestion des changements. Lorganisation mettre en place pour
grer le changement est, en elle-mme, un sujet traiter.
Paralllement laide au dveloppement des talents individuels, le
DRH se trouve donc confront aider au dveloppement dun talent
collectif, en tant porteur dune culture dentreprise constitue de
valeurs qui sincarnent dans des organisations. Le DRH devra donc
passer en permanence de lindividuel au collectif et du collectif
lindividuel, de faon veiller la cohrence des actions de
lentreprise.

ENGAGEMENT
La question de lengagement de lindividu vis--vis de lentreprise et de
lentreprise vis--vis de lindividu, ainsi que le contrat, au sens le plus
large et le plus ouvert du terme, qui porte cet engagement, sont au
cur du mtier de DRH. Cela a toujours t. Lorsque le modle
dominant de la relation de lentreprise son salari tait le
paternalisme, le DRH, appel alors chef du personnel, soccupait de
ladministration des contrats. Par la suite, la dimension collective est
apparue avec la reprsentation des salaris par les syndicats ; les DRH
se sont occups de la relation entre lentreprise et les instances
reprsentatives du personnel en ngociant, laborant et assurant la
mise en place de conventions et contrats collectifs.
Paralllement, le contrat entre lindividu et lentreprise a dpass
laspect seulement administratif et a pris une dimension plus
dynamique. Le choix rciproque a repos sur des bases plus labores,
avec des objectifs et des perspectives. Les DRH ont pris alors en
compte tout un ensemble de tches relatives au recrutement, au choix
des postes, la rmunration et la reconnaissance, aux parcours et
la formation. Ils sont ainsi devenus un support indispensable pour le
management.
DRH et managers doivent trouver leur place, les uns par rapport aux
autres. Pour Jean-Luc Chenu, la responsabilit de lengagement de
lentreprise vis--vis de lindividu ne peut pas tre assume par le seul
management : les DRH ont assumer la politique de lentreprise dans
ce domaine avec ses orientations et ses choix. Pour Alain Guillou, les
DRH sont des investisseurs en potentiel humain qui portent la logique
de progression des individus.

Lengagement du salari et celui de lentreprise ont longtemps repos


sur une fidlit rciproque de long terme. La carrire se droulait dans
lentreprise suivant un schma relativement bien dfini. Le dispositif de
reconnaissance et le dispositif de formation de lentreprise
fonctionnaient suivant des processus lents. Ce modle nexiste plus :
dominant encore pendant les Trente Glorieuses, il sest estomp et on
peut parler de rupture dans les annes 90.
Les raisons de ce changement qui a fini par tre radical, sont multiples
et certaines sont lies lvolution mme de la socit. La
mondialisation, en plaant lentreprise devant de nouveaux dfis mais
en lui fournissant aussi de nouvelles opportunits, et la financiarisation
de lconomie, en mettant lentreprise sous le stress du rsultat trs
court terme, ont acclr le processus et largement contribu la
chute finale du modle ancien dengagement.
Le temps professionnel nest plus le mme. Pour le salari, cela signifie
des volutions de son mtier, ou mme des changements de mtier
qui lui imposent de sadapter en permanence et de se former
rgulirement. Cest aussi lopportunit de trouver de nouveaux sujets
dintrt et de spanouir en dveloppant de nouveaux talents. Quelle
que soit la faon de voir les choses, contrainte ou opportunit, il faut
au salari, comme le fait remarquer Alain Guillou, se prendre en main
et veiller son employabilit. Il ne peut plus compter sur son
entreprise pour assurer sa carrire sur toute sa dure jusqu son
terme.
Lentreprise, confronte lacclration de lvolution des mtiers, des
marchs, de la concurrence et du contexte, sous contrainte de ses
fournisseurs de capitaux, na plus de vision long terme ou, du moins,

cette vision est beaucoup plus floue. La tentation est forte de ne pas
trop investir sur les hommes, dans la mesure o cet investissement ne
parat payant qu long terme. Cest alors le recours lintrim ou
des externalisations massives pour variabiliser les cots . Certaines
entreprises, du fait de difficults ou par manque de vision, vont trop
loin dans cette voie.
Il nest plus question pour lentreprise de prendre tout le monde en
charge, de la sortie de lcole la retraite, le temps de lengagement
est dsormais plus court, mais lengagement reste ncessaire avec un
contenu plus ouvert qui nenlve rien, bien au contraire, sa solidit.
La confiance rciproque est plus que jamais ncessaire, dans un
contrat qui doit permettre des dveloppements favorables aux deux
parties, dans un contexte flou et avec une chelle de temps incertaine.
Le but du contrat est que le dveloppement de lindividu serve le
dveloppement de lentreprise et rciproquement. Il faut sassurer que
le contrat soit quilibr, juste et oprant. Ce dernier point nest pas le
moindre car, pour faire face au contexte mouvant dans lequel il
sinscrit, il faudra pouvoir dcliner lengagement rciproque dans des
cas de figure qui nauront pas t toujours prvus de faon prcise.
Cet engagement reprsente donc un risque prendre pour chacune
des parties. Sans prise de risque, il ny a pas de dveloppement
possible. Cest vrai pour lindividu et Alain Guillou lillustre en disant
que celui qui ne prend pas de risque ne construit pas son
employabilit. Cest vrai pour lentreprise : celle qui ninvestit pas dans
lhumain se condamne une perte inexorable defficacit.

Un enjeu majeur du contrat qui lie lindividu a lentreprise est


dquilibrer les risques, de faire en sorte quils ne soient pas pris
unilatralement. Alain Guillou nous dit que la contrepartie du risque
pris par le salari est une certaine scurisation du parcours. De tels
quilibrages sont ncessaires. Il faut galement veiller ce que ces
quilibrages se traduisent dans les faits, en particulier dans la fixation
des engagements financiers. Il y a un lien faire entre la rmunration,
avec une part qui correspond la prise de risque, et au traitement
financier en cas dchec.
La confiance dans lentreprise est directement lie la recherche de
ces quilibres tous les niveaux. Non seulement les salaris
demandent ce que lengagement soit rellement quilibr mais quil
y ait quit entre les diffrents niveaux. Pour sen convaincre, il suffit
de constater limpact sur la confiance faite aux grandes entreprises, du
sentiment que leur top management jouit de rmunrations colossales
au nom de risques qui sont couverts par des indemnits de dpart ou
de retraite, non moins colossales.
Dterminer lengagement rciproque de lindividu et de lentreprise en
veillant son quilibre en termes de risques et rechercher lquit
selon les niveaux, fixer cet engagement dans un contrat qui doit avoir
un caractre vivant et permettre les dynamiques de dveloppement,
traduire tout cela en termes concrets dont on vrifie quils
fonctionnent bien, veiller au respect mutuel de lengagement : ce sont
tous les composants dune nouvelle responsabilit essentielle des DRH
dans lentreprise
Denys Neymon sinquite du fait que les RH ne soient pas assez forms
leur vrai rle et que la prise en compte de leur fonction reste faible.

Le chemin reste long parcourir. Lenjeu est pourtant de taille. Les


DRH, en portant lengagement de lentreprise, contribuent la
confiance qui est faite lentreprise. Cette confiance sest mousse et
certaines tentatives de la restaurer par le seul effort dune
communication qui nest pas perue comme vraie, ont aggrav les
choses. Que cette perte de confiance soit fonde ou non, sa
restauration est ncessaire ltablissement dun vritable
engagement dont dpend la vitalit future de lentreprise.

MicroMicro-interview jeunes (20(20-30 ans)


TALENT

Les responsables RH parlent de dveloppement des talents, de


dtection des talents
Quvoque pour vous le mot talent ? Vous semble-t-il galvaud ou au
contraire correspondre ce qui doit tre dtect et valoris par les RRH
dans le cadre du dveloppement individuel ?
Le mot talent dsigne pour moi une comptence particulire ou
un savoir-faire qui nest pas acquis mais plutt inn. Je lui prfre le
terme de comptence car celle-ci est acquise puis perfectionne,
laide de lduction et de lexprience.
Autrement dit, le talent est injuste et son emploi trop frquent le
rend, pour moi, galvaud. En consquence, jaurais plutt tendance
dire que les RRH doivent plutt chercher un quilibre entre
comptences et personnalit.

la capacit des jeunes pouvoir ngocier, vendre, entreprendre ou


crer dans le cadre de lentreprise. La dtection des talents passe par
la recherche de crativit, la dtermination, la capacit convaincre,
linitiative, la posture. Le petit plus par rapport aux autres qui fera
que ce candidat l est un lment dont lentreprise ne veut pas se
passer.
Cependant, il me semble que le terme de talent a t surexploit
par les entreprises lors de leurs campagnes de recrutement et a perdu
de son sens. Les talents ne sont dsormais que de simples termes
qualificatifs accords aux candidats afin dattirer ces derniers
candidater lors des phases de recrutement.
Derrire le terme de dtection des talents , on recherche dsormais
le profil le plus pointu et le plus pertinent qui saura correspondre
une exigence accrue de lentreprise. Lorsquauparavant, on recrutait
souvent en quantit, on utilise dsormais la notion de talent pour
communiquer habilement le caractre qualitatif du recrutement.

Jugez-vous important de dvelopper votre talent ? Si oui, que pensezvous mettre en uvre pour cela ?

le talent est telle ou telle capacit qui ne peut sacqurir niveau de


qualit gal, mme par le travail (inventivit, logique, charisme).
Il sagit de mettre en adquation un poste et des talents. Il ny a pas de
talent dans labsolu, il y a des talents valorisables tel ou tel
poste.

Il faut que le talent corresponde au dsir quon en a, donc il nest pas


forcment ncessaire de le dvelopper sil ne nous permet pas de nous
panouir.
Je pense connatre mes points forts et essayer de les dvelopper et
me challenger au quotidien pour cela.

Il est selon moi galvaud. Le talent est une particularit, travaille ou


non qua une personne dans un registre prcis. Or, il me semble que
les DRH dans talent veulent dire une personne pouvant voluer
dans lesprit de la socit quils reprsentent.

Il me parait important de dvelopper mes talents mais il nest pas


toujours facile de le faire tout seul. Je pense quil faut dabord
lidentifier et savoir comment faire pour le dvelopper : diversifier ses
missions, suivre des formations, prendre des responsabilits

Le mot talent voque pour moi le potentiel que lon rencontre chez
certains jeunes diplms ou jeunes cadres. Je dfinirai le talent comme

Oui bien sr ! Eviter la rptition des tches, devoir sans cesse tre
mobilise sur de nouvelles tches.
Comme voqu ci-dessus, je nai donc aucun talent particulier. Je fais
certaines choses qui collent mon mtier, et je les fais bien.
Il me semble extrmement important de dvelopper son talent
aujourdhui, ne serait-ce que pour rester dans la course . Alors que
les entreprises sont devenues trs exigeantes en termes de
recrutement, les candidats font preuve de beaucoup dimagination et
de crativit pour pouvoir se diffrencier. Par exemple, dans leur
manire de communiquer : De nombreux candidats font appel des
mdias sociaux pour marquer leur diffrence. Le cv dans sa forme
initiale est revisit, on communique ses comptences et ses qualits
via Facebook, Youtube, ou encore Viadeo. Il est dsormais essentiel
de savoir cultiver sa diffrence pour pouvoir multiplier les chances
dtre le candidat idal. Des concours de ngociation, de vente, de
communication, dentrepreneuriat permettent aux candidats de
montrer leur rel potentiel devant un parterre de professionnels et de
le revendre par la suite sils sont correctement classs. Sinvestir dans
des associations, dans lhumanitaire, illustrer sa curiosit desprit par
des exemples concrets sont des moyens de communiquer le talent que
les tudiants ont pu dvelopper lors de leur cursus scolaire.
Dvelopper son talent, cest sinvestir. Mais encore faut-il savoir le
revendre auprs des entreprises comme un atout essentiel par la
suite.

Quattendez-vous de lentreprise en matire de dveloppement des


talents ?

Le rle de lentreprise nest pas seulement de dvelopper les points


forts mais darriver dceler ce que le collaborateur aime faire, les
mettre en perspective avec ses points forts et dvelopper ce
talent .
Lentreprise doit permettre ses collaborateurs de dvelopper ses
talents en mettant en place des formations ddies, des programmes
dexcellence . Cela peut se faire diffrents niveaux mais ne doit pas
forcment concerner tous les collaborateurs. A chaque talent son
dveloppement.
Quelle me permette de valoriser ceux qui me sont propres, quune
discussion puisse stablir entre nous pour dterminer quelles tches
ou postes me permettront de les dvelopper.
La mobilit et la pluridisciplinarit sont essentielles en cela.
Le dveloppement personnel est trs important mes yeux. Au-del
des formations techniques lies au mtier exerc dans une entreprise,
il me semble important de dvelopper les parties managriales,
accompagnement humain(amener ses collaborateurs se dvelopper
dans une voie).

Offrir aux salaris et aux collaborateurs les moyens pour


pouvoir les dvelopper :
Les accompagner dans leurs projets en leur proposant des plannings
amnags, soutenir leurs initiatives, les guider dans leurs dmarches
en leur proposant des formations, les entraner vers de nouvelles
perspectives (International, Humanitaire,)
- Proposer aux tudiants de tester leurs talents ou de les
dcouvrir via des concours, de mettre en pratique leurs
connaissances par des missions concrtes qui leur seraient
proposes, les confronter la ralit du march et challenger

leurs comptences avec une mise en situation face des


professionnels.

MANAGEMENT

Quattendez-vous dun manager ?


Quil arrive donner du sens mes missions .
Au mieux : tre un peu leader, savoir impulser une dynamique,
donner envie de travailler avec lui ou pour lui. Mais galement,
dterminer et respecter les modes de travail rendant ses
collaborateurs plus efficaces.

lorsquils sortent de ce cadre. Il doit jouer un vrai rle de mentor ou


de parrain : les accompagner dans le dveloppement de leurs
carrires professionnelles, leur proposer des perspectives dvolution
et les guider par son exprience du mtier du secteur.
Mais il doit aussi tre exigeant, parfois intransigeant lorsque cela lui
semble ncessaire. Il doit pouvoir dire les faiblesses et les axes de
progression ses ressources lorsque cela lui semble vident dans leurs
perspectives dvolution. Son rle est dinculquer aux jeunes arrivants
les valeurs de lentreprise, les bonnes pratiques, Il doit savoir
reprsenter en interne comme en externe lentreprise. Un manager
doit tre irrprochable dans sa posture car il est lexemple auquel se
raccrochent les juniors.

Aspirez-vous devenir manager ?


Un manager nest pas oblig de savoir faire, dtre comptent sur les
missions de ses collaborateurs mais il doit savoir prendre des dcisions
lorsque la situation limpose.
Quil me pousse prendre de nouvelles responsabilits, avec un
cadre qui quilibre autonomie et soutien. Quil me dfende dans mon
plan de carrire au sein de lentreprise. Quil soit juste.
Quil sache guider, dvelopper, montrer la voie sans pour autant la
pratiquer, et cest l toute la difficult.
Jattends dun manager quil soit pdagogue, formateur, exigent,
extrmement comptent, bon communicant, respectueux de
lquilibre vie pro/vie perso. Un manager doit pouvoir encadrer ses
ressources tout en leur permettant de leur laisser un primtre
dactions et des responsabilits. Il doit leur laisser la possibilit de
sorganiser, de se manager eux-mmes tout en les formant sur les
outils et les pratiques. Il doit les soutenir tout en sachant les recadrer

Non pas pour le moment. Lexpertise me tente plus.


Oui, jespre devenir manager un jour mais, a priori, dune petite
quipe.
Oui.
Le management fait partie intgrante de mon mtier. Mon mtier
mamnera manager des hommes et des femmes et cela me semble
une priorit dans ma carrire. Jaspire naturellement devenir
manager car lhumain est au centre de toute relations commerciales.
Manager des ressources, cest pouvoir les faire avancer ensemble dans
un but commun.

VALEURS DE LENTREPRISE

Quentendez-vous par valeurs dune entreprise ?

De part mes missions, jai une sensibilit particulire pour veiller


la qualit des relations humaines que chacun entretient avec ses
collaborateurs et collgues .

Ce sont quelques notions qui cimentent lidentit dune entreprise et


le chemin quelle souhaite parcourir.

le respect de lhumain et la crativit.

Je ne lentends pas ou plus cest un discours dont on ne constate


pas la ralit au quotidien. La seule ralit est largent facile et
rapide.
Les valeurs dune entreprise correspondent aux ides quelles
souhaitent dfendre dans le cadre de son activit.
Les principes et lthique qui peuvent guider les choix en matire
dattitude entre les salaris (excellence, promotion de la femme..),
entre les salaris et la direction, et vis--vis des clients et des
partenaires.
Ce que lentreprise dgage pour les personnes extrieures cette
dernire, et ce quelle apporte ses salaris.
Les valeurs dune entreprise sont pour moi les idaux auxquels elle se
rattache. Ce sont des principes, des notions qui la distingue et la
caractrise. Ces valeurs doivent tre idalement partages par
lensemble des collaborateurs et tre fondatrices de ce quest
lentreprise dans son fonctionnement, ses relations, sa nature
profonde.

Quelles valeurs de lentreprise dans laquelle vous vous engagez


souhaiteriez-vous voir dfendues ?
le respect des autres et de leurs conditions de travail.

la probit et la transparence.
le
dveloppement
dveloppement .

humain,

laspect

formation

et

LInnovation, la Performance (efficacit, qualit, rapidit, satisfaction


client,) et le Respect (intgrit, responsabilit sociale,
environnementale).

AUTORITE

Les responsables RH se plaignent dun manque de respect de


lautorit au sein des entreprises.
Quen pensez-vous ?
Les RH ont une mauvaise rputation, on ne comprend pas trop leurs
missions, ils ont lair dtre ceux qui refusent de donner les accs, ceux
qui trainent des pieds ils ont une image plutt de gestionnaire du
personnel que dacteur stratgique pour lentreprise.
Pas tonnantLautorit se fonde sur la lgitimit entre autres et
celle-ci nexiste plus. On (je) nai pas confiance en mes chefs,
directeurs.

Avec des hirarchies de plus en plus plates et des


managers/directeurs qui ne prennent pas toujours les dcisions
attendues/ncessaires, le collaborateur peut en effet manquer de
respect vis--vis de sa hirarchie.
Il y a aussi souvent un manque de respect vis--vis des RH car elles
doivent parfois faire part de nouvelles dsagrables que les managers
nont pas le courage de dire leurs collaborateurs. Les RH servent alors
un peu dexutoire
Dans mon entreprise, tous les managers qui en a les qualits voit son
autorit respecte. Je pense quil faut avant tout former les managers
leur rle pour leur donner les moyens dasseoir leur autorit.
Cest au cas par cas.
On remarque en effet ces dernires annes une baisse de lautorit au
sein des entreprises. Les codes de conduite ont normment changs
et ce qui tait pratiqu auparavant (comme le management par la
terreur) na dsormais plus dimpact sur les nouvelles gnrations.
Un discours bien structur et justifi dun manager aura plus dimpact
sur les nouvelles gnrations quun simple ordre lanc par ce dernier.
La preuve en est : La gnration Y donne du fil retordre ces
managers qui ne comprennent pas sa manire de fonctionner. On
ordonne pas cette gnration, on lui fait comprendre quil vaut
mieux que Lautorit est gnralement associ la dictature, on
parle dsormais de respect du management. Parce que je respecte
mon manager, et que jai de lestime pour lui, jaccomplirai ce quil ma
demand. Il ny a ici aucun principe de soumission ou de rapport de
force. Lautorit implique un principe de dominant/domin qui na
dsormais plus sa place dans les entreprises.

Quest ce qui donne, selon vous, de la lgitimit ?


Pour tre efficace, lautorit doit sintresser au travail fourni, tout
autant quau rsultat obtenu .
le positionnement de la RH aide avoir de la lgitimit. Si le DRH est
le bras droit du PDG, ses actions pourront tre perues comme
stratgiques.
Partager les problmes, viter de les fuir. Savoir prendre des
dcisions et saffirmer dans des contextes dlicats.
La lgitimit est donne par le respect mutuel et la reconnaissance
de lexprience.
lcoute, la confiance, lhumilit et lexcellence.
la justesse des remarques, la considration et lquit.
Lexprience, la sagesse, les comptences, lexpertise, le respect
dautrui apporte la lgitimit pour asseoir son autorit.

RISQUE

Quels risques tes-vous prts prendre pour atteindre vos objectifs


professionnels et vos attentes en termes daspiration professionnelle ?
Je ne sais pas.

Je ne prends pas beaucoup de risques naturellement mais je suis


prte me donner les moyens pour progresser tout en assurant mes
arrires.

Intrt pour le travail, collaborateurs galement motivs, limiter la


comptition, respecter les modes de travail.
Tout nest pas toujours conflictuel au travail !

Un rythme de travail trs soutenu.


Au sein dune entreprise, il y a peu de risques rels prendre.. ou du
moins, peu de risques pouvant se retourner contre nous. Au sein de sa
propre entreprise cela devient rel et palpable.

Le bonheur est li 40% au contenu du travail (intrt, adquation


aux attentes de chacun,..) et 60% aux gens qui nous y entourent
(pairs et hirarchie).
lpanouissement personnel, le relationnel, viter lennuie

Afin datteindre mes objectifs professionnels, je pourrai mettre entre


parenthse ma vie prive pendant quelques annes afin de pouvoir
poursuivre mon projet professionnel. Cependant, la notion de risque
est ici dfinir plus explicitement. Si je devais tre amen prendre
des risques dans mon mtier pour acclrer ma carrire
professionnelle, les risques seraient calculs. Les temps actuels ne
permettent pas aux salaris de prendre des risques dans un contexte
professionnel aussi versatile.

Lambiance de travail joue ici un rle essentiel. On peut aimer son


mtier sans pour autant tre heureux au travail. Lquipe, les
collgues, le management sont des facteurs essentiels du bien tre au
travail. Un contexte difficile (suppression de postes), une ambiance
tendue (mauvaise entente entre les collaborateurs) peuvent nuire au
bien-tre des salaris.

BONHEUR AU TRAVAIL

ENGAGEMENT

Est-ce possible dtre heureux au travail ?

tes-vous prts vous engager ? De quelle faon ? A quelles


conditions ?

OUI ! Je dirais mme que cest essentiel sinon lenvie nous quitte.
Oui.

Si oui, comment ? Quelles conditions doivent tre runies pour que


lon puisse parler de bonheur au travail ?
il faut que les valeurs de lentreprise rejoignent les valeurs de
lindividu. Il faut que les missions aient du sens, que la personne
connaisse sa valeur ajoute dans le processus.

Je me sens dj engage lorsque je parle de lentreprise, jutilise le


nous , limage que renvoie lentreprise lextrieure, mimpacte.
Ensuite, je suis prte mimpliquer en termes de temps de travail ou
de responsabilit si les missions ont du sens.
Je lai fait sans condition mais je continue le faire uniquement
parce que jy trouve un intrt car il ny a pas de reconnaissance.

Je suis prte mengager dans une entreprise si jai effectivement


une reconnaissance en retour par mon manager.

boulot mais quand il aura teint son ordinateur, ne le regardera plus


forcment.

Oui, si je peux avoir la garantie que lengagement sera reconnu, aid


et le tout de faon transparente.
oui, en temps, investissement personnel, mais avec un juste retour
des choses (considration des efforts fournis, rcompense financire
ou volution au sein de lentreprise
Je suis toujours prte mengager : Dans un projet, dans une
mission, dans une initiative, dans une ide, Japprcie mengager
dans le team-building en construisant des temps forts avec mes clients,
avec mes collaborateurs. Je minvestis aussi dans le dveloppement
doutils, de mthodologies, dans la diffusion de bonnes pratiques. Il est
important de capitaliser et de communiquer les savoirs, savoirs-tre et
savoir-faire pour lavenir de lentreprise et ses futurs arrivants.
Cependant, je ne mengage pas sans avoir la reconnaissance du travail
que jai fourni. Faire avancer lentreprise, donner de son temps,
sinvestir a un prix et il me semble lgitime que lentreprise
reconnaisse mon travail et me fasse gagner en visibilit.

Vous parlez de la diffrence gnrationnelle et des attentes de


chacun. Je nai pas spcialement limpression davoir moins dattaches
ou dattentes vis--vis de lentreprise. Jai parfois mme limpression
dtre en permanence en connexion avec lentreprise. Je regarde mes
mails la maison, mon tlphone portable est toujours allum, je
rponds aux sollicitations mme en congs je prends souvent mon
ordinateur portable la maison pour continuer avancer sur les
dossiers en revanche, je serais la maison pour tre proche de ma
famille la diffrence dun collgue senior qui va rester plus tard au

Quattendez-vous en retour en termes dengagement de la part de


lentreprise ?
Lentreprise, pour sa part, doit pouvoir moffrir les mmes chances
de dveloppement de carrire qu profil similaire, des missions
intressantes.
Une reconnaissance financire et une reconnaissance professionnelle
(intrt des postes, des missions).
une obligation de moyens
Lentreprise devrait sengager tenir ses promesses. Si un
collaborateur sinvestit pour lentreprise, il est normal quelle le
gratifie. Lorsquelle fait des promesses ses collaborateurs sur les
perspectives de la nouvelle anne, lorsquelle les convint de sinvestir
un peu plus pour assurer sa rentabilit financire, elle doit, elle-aussi
tenir ses engagements et respecter les promesses quelle avait faite
aux collaborateurs.

DONNER DU SENS

Attendez-vous que votre mission fasse sens ou le sens que vous y


apportez prime-t-il ?
Cest un chemin dans les deux sens, la mission doit faire sens et de
mon ct, je dois pouvoir y apporter du sens galement.

50/50 je pense vite mennuyer dans une mission qui na pas de sens
et perdre tout lintrt et la motivation. En revanche, je sais que jaime
marquer les gens par une certaine russite : donc le sens que
japporte ou que je cre est galement important.
Jaimerais avoir la sensation de construire quelque chose.
50/50, les deux sont importants et imbriqus
Le sens que japporte ma mission prime. Il est essentiel de sinvestir
et de crer une nouvelle dynamique pour voir bouger les choses si on
veut du changement. Les choses ne bougent jamais delles-mmes. Il
faut tre force de proposition.

partirai certainement faire le tour du monde, pour voyager et


dcouvrir dautres cultures.
Cependant, je nuancerai mon propos en dclarant que le travail peut
aussi tre un facteur dpanouissement. Le travail peut tre un facteur
de dveloppement personnel. Le travail permet dentretenir sa
curiosit, dapprendre quotidiennement, de connatre de nouvelles
personnes, de nouvelles techniques, dacqurir de nouvelles
comptences.
Il permet aussi dvoluer dans les chelles sociales. Par le travail et la
dtermination, les barrires entre les classes sociales sont leves et les
diffrences amoindries. Le travail apporte la reconnaissance sociale, la
scurit, lpanouissement, la satisfaction daccomplir quelque chose
chaque jour et de travailler dans lintrt collectif.

Quel sens donnez-vous au travail ?

A quoi jugerez-vous (ou jugez-vous) que le travail qui vous est


propos aura (ou a) un sens ?

Un moyen de saccomplir, davoir une identit dans la socit, autre


que laccomplissement dans la vie personnelle.

La satisfaction intellectuelle est une tape ncessaire pour donner un


sens au travail.

Ralisation personnelle et combler des besoins.

je me demande quel est le but de mes actions, ce que cela apporte


comme valeur ajoute. Jessaie den mesurer les retombes.

Pour moi le travail sert mettre profit des connaissances et des


comptences au service dune tierce personne /dune entreprise.
Un dveloppement
travailler .

personnel

au-del

de

lobligation

Un travail a un sens quand il sert autrui de quelque manire que ce


soit, et ce, mme sans travailler dans le social.

de

Dans un premier temps, je dirai que le travail est avant tout un


moyen pour assurer un confort matriel. Si demain, jtais assure
davoir une rente qui me permette de prendre du bon temps, je

A la srnit que jaurais de mimaginer dedans.


Ce quil apportera aux personnes concernes. En quoi mon travail
pourra influencer lvolution de lentreprise.
Il a dans un premier temps un sens lorsquil me permet dapprendre
quelque chose, de dcouvrir des notions ou des principes que je ne

connaissais pas auparavant. Il a ensuite un sens lorsque je peux venir


directement en aide quelquun par mes connaissances ou par mes
comptences. Rpondre aux besoins de mon client, laider optimiser
ses ressources, lui faciliter son travail au quotidien a pour moi du sens
car je me rends utile et je suis aux services de mon client. Sa
satisfaction mapporte de la reconnaissance dans mon travail.
Il a ensuite un sens lorsque je peux mesurer limpact de mon travail sur
lensemble de laction collective. Il est important davoir le sentiment
que japporte ma contribution un projet qui a une plus grande
vocation, une chelle nationale ou internationale.

Je rpondrai que cest beaucoup plus un problme global li au


phnomne de concurrence, aux consquences indirectes de la

TEMOIGNAGE

crise et une phase dindustrialisation des grandes entreprises


qui a trouv ses limites. Les entreprises ont un rel problme se
rinventer.

Les Responsables RH semblent perdus


La crise et ses consquences, par effet ricochet entranent des
Norbert GIRARD Responsable lObservatoire de lEvolution

tensions dans les quipes, les salaris tant de plus en plus

des Mtiers de lAssurance

inquiets et sensibles aux phnomnes de modernisation dj

5 novembre 2010

engags avant la crise.


La situation complexe dans laquelle les responsables RH se
trouvent actuellement sest construite en deux tapes :

Int : Vous rencontrez des responsables RH au quotidien.


Comment les ressentez.vous ?

La premire, celle de lindustrialisation des process

La seconde, celle, au sein des plus grandes entreprises,


dune prise de conscience que le mythe taylorien a ses

Les responsables RH semblent perdus, on ressent, dans leur

limites ; il y a des particularits grer qui ncessitent de

comportement, une

trouver dautres recettes que celles de lindustrialisation

espce de flottement, qui traduirait leur

recherche dsespre de rponse leur questions.

Int : Ce constat que vous faites, traduit.il un problme gnral


ou spcifique votre secteur dactivit ?

et donc un nouveau modle conomique


Par ailleurs, nous pouvons noter trois spcificits corrles au
secteur des services et une quatrime dans lassurance, qui
rendent le management humain complexe:

1) La finalit on paye davance son assurance


2) Caractre intangible et immatriel de la production

Or, nous constatons :


-

Les points 3) et 4) autres points relvent de la notion de


qualit :

quil y a une porosit de plus en plus vidente entre la vie


personnelle et la vie professionnelle

que le rapport au travail a vraiment chang

3) le caractre spcifique de la qualit : la notion de qualit


mane dun ressenti subjectif et ne se rapporte pas

Et face ces phnomnes socitaux, les DRH sont en perte de

lobjet

repres par rapport leur propres techniques RH. Ils

4) Un jugement ne peut pas tre dcern en interne mais


provient du client

recherchent des grilles de lecture des grands mouvements qui


soprent dans leur entreprise.

Les DRH ont compris que les recettes de lindustrialisation ont

Dailleurs, je constate quils ont de plus en plus une approche

leurs limites et que lintroduction du client implique que les

sociologique dans les dbats, les colloques entre pairs auxquels

indicateurs de la qualit doivent tre revus.

ils assistent.

Int : Face ces spcificits sectorielles et ces volutions


organisationnelles, les DRH, dans lexercice de leur mtier, ont.
ils trouv des solutions ?

Int : Comment peut.on caractriser les profils de cette nouvelle


entreprise et de ce nouvel individu qui vit en son sein?
Aujourdhui, ce qui fait le fonctionnement dune entreprise cest
limplication, la motivation, les interactions entre acteurs en
interne, la culture de lentreprise, ses systmes de valeurs, la

Aujourdhui, le mtier de DRH est dintervenir pour faire en


sorte que les organisations et processus de production prennent
en considration les volutions sociales.

coopration (cf : Donner et prendre de Norbert Alter ).

Par ailleurs, lentreprise doit rpondre deux attentes


contradictoires de lindividu :
-

Une

soif

de

reconnaissance

individuelle

et

de

personnalisation du traitement
-

Int : Comment, selon votre vision de sociologue, caractriseriez


vous la socit daujourdhui ?

La qute du sens collectif

Selon moi, lhumanit vit sa quatrime rvolution :


-

La premire sest traduite par le passage du nomadisme


la sdentarisation

Notons quil nexiste pas de disparits gnrationnelles et que les

La seconde correspond la fin des systmes fodaux

plus jeunes sinvestissent tout autant dans les communauts (les

La troisime est amorce par la rvolution agricole qui a

rseaux sociaux, les organisations humanitaires) en dehors de


lentreprise.

permis la rvolution industrielle


-

La quatrime correspond au passage une socit


mondialise

Int : En parlant de la question du sens , quel exemple


pourrait.on donner ce propos, quel exemple de qute ou de
perte de sens vous vient lesprit ?

Ce qui en termes de matrialisation du pouvoir se traduit comme


suit :
-

Me vient lesprit lexemple dEDF. GDF qui se caractrisait


depuis toujours par son sens du service public et du mtier.

une capacit guerrire en gagnant des territoires


-

Or, selon les propres dires des seniors salaris dEDF, qui
ressentent une relle nostalgie, lesprit a compltement chang et
lentreprise avait une vision du service public quelle na plus.

Avant le pouvoir tait gographique , on dmontrait


Puis on est pass au pouvoir conomique (pouvoir acquis
grce la capacit de dvelopper le commerce)

Aujourdhui,

le

pouvoir

se

situe

au

niveau

de

linformation et surtout, dans la capacit la transmettre


(et non plus la seule capacit
retenir !)

la dtenirvoire la

TEMOIGNAGE

Int : Au.del de ce code gntique spcifique, comment


expliquez vous la bonne sant de la marque employeur
DANONE ?

Nous avons lambition de Devenir une Great Place To


Grow pour donner lenvie aux collaborateurs de sengager
plus et de grandir chez DANONE

La deuxime chose, qui est assez marquante, cest limpulsion


donne au dpart par Antoine RIBOUD et reprise par Franck
RIBOUD qui porte cet hritage, pour conjuguer le progrs

Thierry BONETTO Directeur Learning & Dveloppement.


Dveloppement.

conomique et le progrs humain. Cette impulsion se traduit par

Groupe DANONE .8 mars 2010

le fait de dire que le rle de lentreprise, et donc le rle des gens,


cest aussi de fabriquer du progrs humain et social, et que cela

Int : Pourquoi le Groupe DANONE est.il rput pour tre une


bonne cole ?

passe, en grande partie, par la formation des collaborateurs.


Cest une des rares entreprises
entreprises en France qui a cr assez vite
une fonction, au sein de la fonction RH, Service Organisation

Chez DANONE, il y a une histoire qui a construit des gnes de

Formation avec lide que lon peut faire voluer lorganisation

formation et de dveloppement, notamment, dans la force de

avec et par les gens et notamment au travers de la formation.


formation

vente. Ce qui est assez marquant, cest que les personnes ou les

Lide, cest de dire : plutt que de faire venir des consultants ou

responsables de la fonction commerciale chez DANONE ont

des ingnieurs externes pour faire analyser comment fonctionne

toujours une part de leurs responsabilits consacre

un service ou une usine, et faire des recommandations sur un

lentranement des collaborateurs en premier lieu sur

meilleur fonctionnement, confions ce rle des personnes en

le

dveloppement des comptences dans le mtier commercial.

interne : les responsables organisation . formation. Ces

Dailleurs, laa formation commerciale est partie intgrante de la

derniers vont mettre les employs concerns ensemble et les

fonction commerciale.
commerciale

faire

travailler

sur :

Quest.ce

quon

pourrait

faire

diffremment pour que cela fonctionne mieux et ensuite quelles


sont les consquences en termes de besoins de se former?

Int : Comment cette impulsion se traduit.elle aujourdhui au sein


de lorganisation ?

Direction autour de limportance pour eux et pour le business,


de dvelopper les collaborateurs.
Cest un programme qui sappelle lpoque ODYSSEE. Le nom

On a toujours cette fonction l en interne ; elle a chang de

reflte bien le fait que nous pensions que cela allait tre assez

nom, aujourdhui pour sappeler Responsables Dveloppement

long On dmarre par un programme de formation et de

des Organisations , avec toujours le mme objectif : dvelopper

mobilisation pour les tops dirigeants du Groupe afin de

les organisations et dvelopper les gens dans ces organisations.

sensibiliser au dpart le sommet de la hirarchie. On lance ainsi

La philosophie formation chez Danone na pas une entre

deux premiers sminaires qui vont ensuite cascader au niveau

catalogue , mais est trs articule avec lvolution des

des quipes de Direction dans les annes suivantes, toujours avec

organisations et le dveloppement conjoint des comptences des

lobjectif de faire prendre conscience de limportance du

collaborateurs ; nous souhaitons susciter lintrt chez chacun

dveloppement des gens pour la performance du business.

pour quil soit contributeur ou acteur de ces volutions. Ainsi,

Une autre initiative ce moment.l, est le lancement du 360

beaucoup de ce que lon fait aujourdhui en formation est orient

lchelle du Groupe. Cest alors, en 2002, trs nouveau pour

vers la transformation des organisations, en mme temps que la

DANONE car il y a une culture encore assez hirarchique, mme

croissance des gens.

si en mme temps trs humaine.


On lance galement des programmes de management qui visent

Int : Quelles sont les autres tapes franchies en termes de


politique et de process RH pour encourager le dveloppement
individuel ?

travailler sur le dveloppement managrial diffrents


niveaux (top, dirigeants et managers dquipes). Ce sont des
programmes conus et co.anims en interne, avec laide de
partenaires externes.

Il y a eu plusieurs tapes franchies depuis 10 ans : lune en

Enfin, on lance le Plan de Dveloppement Individuel , au

2002.2003, lorsquon a vu se dvelopper la guerre des talents;


talents

niveau des managers, pour articuler toutes ses initiatives autour

on a lanc une srie dinitiatives et de programmes qui visent, au

des besoins de dveloppement des personnes.

dpart, mobiliser lensemble des dirigeants et des Comits de

Int : Vos programmes se sont ensuite tendus tous les


collaborateurs, de quelle faon et pour rpondre quels
objectifs?

Int : Pouvez.vous prsenter les enjeux et les premires actions de


ce programme de dveloppement de lensemble des employs ?
Lambition
ambition que nous nous sommes
sommes donne dans ce cadre, est de

Effectivement, et cela sest dabord dvelopp au niveau de

devenir une great place to grow , c'est.


c'est..dire de crer des

plusieurs filiales, qui ont par exemple tendu le PDI

conditions qui permettent aux gens de se dvelopper et qui leur

progressivement, aux agents de matrise et une partie des

donnent envie de grandir au sein de DANONE.

employs.
Une volution forte que jaimerais citer, et qui sacclre depuis

La premire dcision a t de ne plus penser en termes de

2010, cest le passage des managers lensemble des

managers et non managers , mais de porter une attention

employs . ,. Sur environ 100 000 personnes au total, il y a 9

tous, travers le nom de Danoners

10 000 managers (que certains pourraient appeler cadres en


France) : cette population a t pendant longtemps la population

Une initiative importante est ensuite le lancement, en 2009, dun

cible en matire de pratiques RH . notamment pour pourvoir les

programme de dveloppement du leadership de lensemble des

postes cls dans diffrents pays afin dassurer la croissance de

team leaders , c'est..dire des encadrants ; pourquoi ? Car

DANONE linternational (on est alors en 2000 2001 et la

cela nous a sembl un facteur de succs incontournable, que de

part des postes de la France et de lEurope de lOuest en valeur

donner tous les team leaders (environ 15000 personnes) le

relative est encore importante).

mindset et les comptences pour engager et dvelopper


lensemble des quipes

Aujourdhui, mme si une attention particulire est donne


lidentification et au dveloppement des talents, lun des axes

Ce programme de dveloppement du leadership sarticule autour

cl de la stratgie du groupe en matire de RH est lengagement

dun modle, construit par et pour Danone, appel Leadership

et le dveloppement de lensemble des employs.

CODE .

pour

Committed ,

Open ,

Dore ,

Empowered . Il a pour objectifs de construire une culture de

leadership distinctive, qui vise la fois renforcer la

Ainsi, paradoxalement, lon est parfois prt prendre plus de

performance business, et engager et dvelopper les quipes.

risque en recrutant en externe quen interne.

Parmi les ingrdients cls de ce programme, jen citerais 3 :


-

un ancrage fort dans les problmatiques business, avec une

Lautre dimension est la diversit : la plupart tu temps, on a

customisation vis..vis des enjeux de chaque filiale (le

tendance recruter des profils proches, que lon connait, cest

programme est en effet cascad dans chaque business unit)

dire des clones . Lun des enjeux cls, sur lequel Danone

un programme dans la dure : i.e. un voyage comprenant

sengage depuis quelque temps, est de diversifier les sources de

a minima un sminaire de dmarrage, et des sessions de

recrutement, et ensuite de conserver cette diversit en interne

refuelling.

c'est..dire en vitant de faire entrer tous les nouveaux

un programme progressivement port en interne, par des

employs dans le mme moule .

personnes de Danone plus particulirement forms pour


cela, et engags pour y consacrer 10 15% de leur temps. .

Int : Pouvez.vous nous faire part de votre point de vue sur votre
pratique de recrutement chez DANONE?

Int : Quen est.il des parcours en interne alors, sont.ils freins


par ces pratiques de recrutement?
Nous avons une pratique des parcours de carrires qui reste
aujourdhui majoritairement fonctionnelle (achats, marketing..)
par rapport dautres grands groupes. Cette pratique permet de

Ce que jobserve, cest quil est souvent plus facile de faire

travailler sur la professionnalisation de son parcours mtier mais

confiance au recrutement externe quau recrutement interne.

cela engendre des silos et des parcours moins riches dun point

Quand on recrute quelquun de lextrieur, cest travers

de vue multifonctionnel. Aujourdhui, un des enjeux de

quelques heures dentretien que lon juge quelquun. On est

DANONE est de favoriser les parcours inter.fonctions .

beaucoup plus exigeant quand on recrute quelquun de

Une autre ambition est de faciliter les promotions des non

lintrieur car on a beaucoup plus dinformations, ce qui nous

manager manager . Nous nen sommes quau dbut, lide

cre des filtres plus forts, qui peuvent tre positifs ou limitant.

tant de permettre de briser ce plafond de verre. Nous nous

fixons un objectif : 25% des nominations de manager

Le concept de DANONE Campus , consiste recrer un centre

proviennent de nominations internes.

de formation pendant une semaine quelque part. On y organise


dix quinze sminaires en parallle, comme sur un campus

Int : Avez.vous une universit, un lieu, pour que les


collaborateurs puissent se retrouver ?

universitaire,
Chaque personne participe un sminaire mais bnficie aussi
dune ou deux cessions plnires (avec prsence du COMEX) et

Oui, nous avons un concept duniversit itinrante, appel

dactivits

Danone Campus.

transversaux sur des thmes comme

Plus prcisment, la formation Groupe est compose de

changement, le coaching, les techniques de crativit. Cest

programmes structurs autour de trois dimensions :

assez vnementiel, on en organise 3 ou 4 en Europe par an, 3

complmentaires :

par

exemple,

des

ateliers

le management du

dveloppement professionnel dans sa fonction

ou 4 en Asie et 1 ou 2 en Amrique (cela fait une dizaine de

dveloppement managrial et du leadership

DANONE Campus par an).

formations transverses, (par ex sur la culture, la finance


pour non financiers, la sant, )

Ces programmes, ont deux objectifs majeurs : dune part,


dvelopper les comptences proprement parler, et dautre part

Int : Revenons sur les parcours internes : comment ces


programmes impactent.ils le dveloppement des personnes ?
Quoi dautre est propos ?

favoriser le partage de la culture Danone, le networking et les


changes de bonnes pratiques.

La participation ces programmes est lie au Plan de


Dveloppement Individuel (PDI) que chacun construit tout les

Nous navons pas de centre de formation physique pour le

ans. Toutefois, le PDI a plusieurs limites. Dune part, il se traduit

Groupe, si ce nest un lieu privilgi Evian, dans lequel nous

souvent par uniquement de la formation, ce que je juge trop

organisons plusieurs formations ainsi que des Danone Campus.

rducteur. Ensuite, la dimension annuelle a un effet pervers, qui


naide pas les personnes se placer pas sur un parcours de

moyen terme. Enfin, lon construit souvent un PDI surtout par

Mais une chose est sure, elle va nous permettre de rflchir des

rapport des points de faiblesses . ou damlioration .

volutions de carrire, et des pistes de croissance, plus ouvertes,

sans raisonner par rapport aux points de forces.

moins normes , plus flexibles quaujourdhui

Cest pourquoi nous avons lanc une approche un peu

Je ne citerai quun exemple : depuis quelques mois, Danone

exploratoire, qui consiste aider la personne rflchir sur son

investit dans de nouveaux modles business des business

futur, en fonction de ses aspirations, son projet professionnel

sociaux ainsi que dans son cosystme , c'est..dire les

voire personnel puis

se poser la question peut.on

entreprises et organisations la priphrie de DANONE mais qui

chemin gagnant gagnant qui permette de

vivent beaucoup en lien avec DANONE, par exemple nos

contribuer rpondre ces aspirations, tout en ayant un intrt

partenaires, sous.traitants(Danone a dailleurs cre un fond

pour Danone ? . Nous appelons cela le Growth Comitment .

cosystme qui vise financer des projets de dveloppement de

Cette approche est actuellement lance de faon exprimentale

cet cosystme, en lien avec Danone )

construire un

au sein de certaines Business Units, et auprs de plusieurs types


de populations : des hauts potentiels, des superviseurs en usine,

Eh bien, si lon voit lentreprise demain non pas dans ses

des managers femmes pour lesquelles nous cherchons

frontires juridiques , mais de faon tendue, incluant ses

acclrer la carrire, ou encore des seniors pour rflchir aux 15

nouveaux modles business et son cosystme, pourquoi une

. 20 dernires annes (de 45 65 ans) de la vie professionnelle..

partie des volutions professionnelles, et de la croissance des

Toute cette rflexion est devant nous,.

personnes, ne se construirait elle pas dans ce nouveau primtre,


avec de nouvelles opportunits dapprendre , de nouvelles
perspectives en termes de mobilit professionnelle, par exemple

Int : Quelles sont les solutions en matire de dveloppement de


carrire qui semblent samorcer avec cette approche ?
Cest malheureusement un peu tt pour le dire aujourdhui.

avec des allers.retours dans les diffrentes parties de


lentreprise tendue ?

Conclusion

Plutt quune conclusion, cet ouvrage appelle, son terme, une


introduction des travaux futurs et, surtout, lenvie dexplorer tous
ces thmes voqus par nos trois DRH. Partant dune question
relativement cible, celle de lemploi des seniors, ils ont parcouru le
champ de lhumain dans lentreprise sinon de faon exhaustive - qui
pourrait jamais faire le tour dune telle question ? - mais trs
largement. Ils ont ainsi pens leur responsabilit et leur rle de DRH,
sans oublier de mettre le management en face de ses enjeux humains
et de ses responsabilits.
Une conviction forte se dgage : pas davenir durable pour les
entreprises sans dveloppement des talents peut-tre doit-on dire
des personnes car le mot talent semble dj galvaud, us par un
usage parfois contestable la fois individuels et collectifs. Soccuper,
pour les managers, du dveloppement des personnes sous leur
responsabilit, se prendre en charge, pour chacun, pour progresser,
chercher, pour lentreprise, dployer une vraie culture dentreprise
enracine dans son histoire tout cela fait partie des enjeux
fondamentaux de lentreprise et est une condition sine qua non de sa
russite, de sa performance et de sa prennit conomique. A la

rubrique dveloppement durable ne faut-il pas prendre en compte


celui de lhumain de lentreprise ?
Belle conviction dsincarne ? Nos trois DRH inscrivent avec
pragmatisme leurs propos dans le quotidien de la vie de leur
entreprise, vitant ainsi le double cueil de la tromperie sur la
description de la ralit et de la tromperie sur lexistence de solutions
miracles. Leurs propos nouvrent pas la mise en uvre de ces
mthodes vendues sur catalogue et censes tre universelles. La
rflexion sur la ralit humaine de lentreprise, qui prend en compte
son contexte et, de ce point de vue, la diversit des contextes vcus
par les trois DRH est une source de richesse supplmentaire de leur
rencontre - permet la recherche de voies de progrs efficaces et
durables, hors du prt--porter ambiant.
Chacun est ainsi invit prendre bras le corps la ralit humaine de
son entreprise pour trouver les solutions qui lui seront propres, qui ne
tiendront pas de la pierre philosophale et qui auront les meilleures
chances dassurer la vitalit et lavenir de lentreprise. Et la seule
mthode qui vaille alors dtre propose est celle de la rencontre
dans la vrit, le concret et la conviction dont nos trois DRH rendent
compte dans leurs changes. Puisse le lecteur avoir envie de suivre un
chemin similaire.