Usulan Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manejemen Strategis

Pada Organisasi Nirlaba. Studi Kasus : Yayasan Kinarya Relawan Indonesia

Irsani Kurniati, Sri Nurhayati
Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

ABSTRAK
Saat ini penerapan Balanced Scorecard telah berkembang dan digunakan dalam
organisasi nirlaba. Tujuan penelitian ini adalah untuk merancang Balanced Scorecard
Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) sebagai landasan strategi untuk mencapai visi
dan misi yayasan. Langkah pertama yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi SWOT
yang terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Langkah kedua, faktor-faktor yang telah
diidentifikasi tersebut diberi bobot dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan
Internal (IFE). Langkah ketiga, skor total dari Matriks EFE (sumbu y) dan IFE (sumbu x)
dapat menentukan posisi diantara sembilan sell dalam Matriks IE. Sembilan sell tersebut
terdiri dari strategi-strategi yang telah ditentukan oleh David (2009). Langkah keempat,
strategi-strategi alternatif yang muncul dalam Matriks IE kemudian diberi bobot untuk
mengetahui strategi alternatif yang paling tepat digunakan oleh YKRI dalam Matriks
Quantitative Strategic Planning (QSPM). Langkah kelima, berdasarkan strategi yang terpilih
dalam Matriks QSPM, dilakukan identifikasi strategi-strategi dalam Matriks SWOT. Langkah
keenam, strategi yang telah didientifikasi dalam Matriks SWOT, dirancang hubungan sebabakibatnya ke dalam Strategy Map yang mencakup lima perspektif yaitu pelanggan, nilai
sosial, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan keuangan. Langkah
terakhir, merancang Balanced Scorecard (BSC) yang isinya terdiri dari tujuan strategis,
ukuran-ukuran, inisiatif, dan target.
Kata Kunci :
Balanced Scorecard; Strategy Map; Organisasi Nirlaba; Manajemen Strategis.
ABSTRACT
Nowadays the application of Balanced Scorecard has developed and is now used in non-profit
organisations. The purpose of this research is to design Yayasan Kinarya Relawan Indonesia
(YKRI) Balanced Scorecard as a strategy basis to achieve its vision and mission. The first step
is done by identifying SWOT, which consists of internal and external environment. In the
second step, the identified factors are given weights in External (EFE)and Int ernal Factor
Evaluation (IFE) Matrix. In the third step, the total scores of EFE (y axis) and IFE (x axis)
Matrix can determine the positions between the nine cells inside IE Matrix. Those nine cells
consist of strategies determined by David (2009). In the fourth step, alternative strategies
that appear in IE Matrix then weighted to determine the most appropriate alternative
strategies used by YKRI in Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). In the fifth step,
strategies in SWOT Matrix that refer to the alternative strategy chosen in QSPM are
identified. In the sixth step, the cause-and-effect relationship is designed inside the Strategy
Map for the identified strategy in SWOT Matrix in five perspectives: customers, social value,
internal business process, learning and growth, and finance. In the last step, the Balanced
Scorecard (BSC) is designed, containing strategic objectives, sizes, initiatives, and targets.
Key Words :
Balanced Scorecard, Strategy Map, Non-Profit Organization, Strategic Management.

1
Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

2
1.

Pendahuluan

1.1.

Latar Belakang
Balanced

Scorecard

(BSC)

merupakan

suatu

pengukuran

kinerja

dengan

mempertimbangkan empat perspektif : Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Internal

Bisnis, serta Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996). Selain itu,
terdapat perpsektif lain yang juga cocok untuk digunakan khususnya organisasi nirlaba
(Moore, 2003), yaitu perspektif nilai sosial, legitimasi dan dukungan, serta kapasitas
operasional.
Penerapan BSC bagi yayasan dan layanan publik memiliki karakteristik unik yang
mewakili kondisi organisasi, yang menetapkan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan
utama, melainkan kepuasan pelanggan. Hal ini ditunjukkan dalam urutan perspektif dalam
rancangan Strategy Map (Niven, 2003) dimana perspektif pelanggan berada diurutan pertama
dan perspektif keuangan paling bawah.
Kondisi Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) dinilai relevan untuk
mengimplementasikan BSC. Hal ini didukung adanya keinginan pengurus agar yayasan ini
memiliki strategi yang tepat dan menerapkan sistem BSC agar dapat menjalankan operasional
yayasan dengan efektif.

Berdasarkan uraian ini maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul Usulan Rancangan

Balanced Scorecard Sebagai Sistem

Manajemen Strategis Pada Organisasi Nirlaba. Studi Kasus : Yayasan Kinarya Relawan
Indonesia.

1.2.

Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan

penelitian sebagai berikut :

1.3.

Bagaimana visi dan misi yang sesuai dengan YKRI?

Bagaimana strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi yayasan?

Bagaimana rancangan Strategy Map yang sesuai dengan YKRI?

Bagaimana rancangan BSC sebagai strategi dan pengukuran kinerja YKRI?

Tujuan Penelitian
Untuk menjawab perumusan masalah di atas, maka tujuan dalam tulisan ini adalah:

Menetapan visi dan misi YKRI yang tepat sehingga sesuai dengan tujuan dan dapat
diukur.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

Mengidentifikasi strategi dan mengitegrasikannya dengan hubungan sebab-akibat

dalam Strategy Map YKRI.

Merancang Balanced Scorecard yang meliputi strategi serta ukuran yang digunakan
untuk mencapai visi dan misi YKRI.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi permasalahan dari kegiatan operasional atau

program yang dijalankan YKRI yang dapat menghambat implementasi Strategy Map
dan Balanced Scorecard.

2.

Landasan Teori

2.1.

Manajemen Strategis
Manajemen

strategis

adalah

seni

dan

pengetahuan

untuk

merumuskan,

mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat

organisasi mampu mencapai tujuannya (David, 2009).
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi,
penerapan strategi, dan penilaian strategi (David, 2009).
1. Perumusan Strategi (Strategi Implementation)
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi; identifikasi peluang dan
ancaman eksternal; kesadaran kekuatan dan kelemahan internal; penetapan tujuan
jangka panjang; dan pencarian strategi-strategi alternatif dan memilih strategi.
2. Penerapan Strategi (Strategi Implementation)
Penerapan strategi mengharuskan organisasi untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, motivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga
strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
3. Penilaian Strategi (Strategy Evaluation)
Penilaian strategi perlu dilakukan untuk mengetahui apakah strategi yang diterapkan
berjalan dengan baik atau tidak.
Situasi YKRI yang diamati oleh penulis merupakan yayasan yang baru berdiri pada
tahun 2011 dan belum beroperasi secara penuh. Selain itu YKRI juga belum memiliki
landasan strategi untuk mencapai visi dan misinya. Oleh sebab itu penulis fokus pada tahap
pertama dalam manajemen strategis yaitu perumusan strategi dalam merancang BSC.
2.2.

Analisis Visi dan Misi

Pernyataan visi dan misi suatu organisasi merupakan gambaran organisasi atas apa

yang ingin dicapai dimasa yang akan datang melalui kegiatan operasionalnya. Balanced

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

4
Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam seperangkat ukuran yang
menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis
(Kaplan dan Norton 1996).
Pernyataan visi adalah untuk menjawab pertanyaan, kita ingin menjadi seperti apa?
(David, 2009). Pernyataan visi yang jelas akan menjadi dasar bagi pengembangan pernyataan
visi yang komprehensif, bahkan mendahului penyataan misi.

Visi memiliki beberapa

karakteristik untuk memenuhi visi yang efektif (Niven, 2003) yaitu visi harus spesifik,
terukur, dapat dicapai, beralasan, dan memiliki batas waktu. Jika pernyataan visi sudah
mencakup kelima karakteristik tersebut, maka pernyataan visi tersebut akan membawa
organisasi sesuai dengan tujuannya.
Pernyataan misi adalah pernyataan tinjauan yang secara jelas membedakan satu bisnis
dari organisasi-organisasi lain yang sejenis. Ia menjawab pertanyaaan dasar yang dihadapi
oleh penyusun strategi: apakah bisnis kita ? (David, 2009). Misi juga memiliki karakteristik
yang harus dipenuhi agar organisasi dapat mencapai visinya, antara lain (David, 2009): (a)
Konsumen (siapa konsumen organisasi?), (b) Produk dan jasa (produk dan jasa apa yang
ditawarkan oleh organisasi?), (c) Pasar (dimana organisasi bersaing secara geografis?),
(d)Teknologi (bagaimana peran teknologi dalam organisasi?), (e) Fokus kepada kelangsungan
hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan
dan konsidi keuangan yang sehat?, (f) Filosofi (apa nilai, aspirasi, dan prioritas etika
organisasi?), (g)Konsep diri (apa distinctive competence atau competitive advantage utama
perusahaan?), (h)Fokus pada citra publik (apakah organisasi responsif terhadap masalah
sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?), (i)Fokus pada karyawan (apakah karyawan
merupakan aset berharga organisasi?).

2.3.

Analisis SWOT
SWOT secara sistematis dapat membantu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan

eksternal (Opportunities dan Threat) dan faktor lingkungan internal organisasi (Strenght dan
Weakness) (David, 2009). Analisis eksternal dilakukan untuk mengetahui dan memahami
peluang-peluang yang dapat memberi manfaat dari peluang dan dapat mengidentifikasi
ancaman-ancaman yang potensial serta meminimalkan dampaknya.

Terdapat beberapa

komponen lingkungan eksternal yang perlu diperhatikan (David, 2009) yaitu : Kekuatan
ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, kekuatan politik,
pemerintahan, dan hukum, Kekuatan Teknologi, serta kekuatan kompetitif.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

5
Analisis internal dilakukan untuk mengatahui apa saja yang perlu dilakukan oleh
organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai tujuan organisasi. Salah satu
bentuk pendekatan analisis internal yang dapat digunakan adalah Resource-Based View
(RBV). Sumber daya internal terdiri dari sumber daya berwujud (tangible assets), sumber
daya tidak berwujud (intangible asset), dan kemampuan organisasi (organizational
capabilities).
2.4.

Analisis dan Tahapan Penentuan Strategi

Perumusan strategi diintegrasikan dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap

analisis (David, 2009) yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan
tahap keputusan (decision stage) (tabel 2.1).
Tabel 2.1 Tahapan Penentuan Strategi
Tahap 1 : Tahap Input
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)

Matriks Evaluasi Faktor

Internal (IFE)

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks KekuatanKelemahan-PeluangAncaman (SWOT)

Matriks Posisi Strategis

dan Evaluasi Tindakan
(SPACE)

Matriks Boston
Consulting Group
(BCG)

Matriks
InternalEksternal (IE)

Matriks
Strategi Besar
(Grand
Strategi)

Tahap 3 : Tahap keputusan

Matriks perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Sumber : telah diolah kembali dari Fred R. David, 2009

Dalam perumusan strategi tidak perlu menggunakan semua matriks dan tidak harus urut.
David (2009) mengatakan bahwa matriks-matriks tersebut merupakan alternatif yang dapat
digunakan manajer dalam menentukan strategi. Selain itu, penggunaan matriks-matriks ini
membutuhkan intuisi dan analisis.

2.5.

Balanced Scorecard Pada Organisasi Nirlaba

Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam suatu ukuran

yang menyeluruh dalam bentuk kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen
strategis (Kaplan dan Norton, 1996). Terdapat empat perspektif dalam BSC yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Pendekatan lain yang juga cocok untuk digunakan dalam organisasi nirlaba
meliputi tiga perspektif (Moore, 2003), yaitu perspektif nilai sosial, legitimasi dan dukungan,
serta kapasitas operasional.

Perspektif nilai sosial, merupakan perspektif utama dalam organisasi nirlaba.

Perspektif ini fokus kepada nilai utama yang ingin diciptakan oleh organisasi, seperti
tujuan sosial.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

Perspektif legitimasi dan dukungan, merupakan perspektif yang berfokus kepada

pihak donatur.

Perspektif Kapasitas Operasional, merupakan perspektif yang berfokus kepada

penyediaan kebutuhan.
Bentuk BSC pada organisasi nirlaba memiliki nature yang berbeda dengan organisasi

konvensional. Masalah-masalah yang muncul antara lain (Moore, 2003) :

1. Perspektif keuangan bukanlan misi dari organisasi nirlaba melainkan perspektif non
keuangan. Sedangkan dalam organisasi konvensional, perspektif keuangan merupakan
tujuan akhir.
2. Perspektif pelanggan dalam organisasi nirlaba tidak jelas karena banyak pihak yang
terlibat dalam kegiatan organisasi tersebut.
3. Elemen persaingan dalam organisasi konvensional sangat kuat. Sedangkan dalam
organisasi nirlaba lebih mementingkan memberikan pelayanan sosial kepada
masyarakat. Persaingan yang paling mungkin terjadi adalah perebutan donor. Ketika
organisasi konvensional lebih memilih bersaing dengan pesaingnya, namun dalam
organisasi nirlaba akan lebih menguntungkan jika saling bermitra.
Definisi pelanggan dalam organisasi nirlaba berbeda dengan organisasi laba.

Dalam

organisasi nirlaba, pelanggan dibagi menjadi dua kategori, yaitu (Kaplan dan Norton, 2001):

Donor : Pihak yang memberikan dana atau sumbangan lepada organisasi nirlaba
sebagai sumber dana dalam melakukan progam-programnya.

Beneficiary : Pihak yang mendapatkan hasil dari program-program yang dilakukan

organisasi.

2.6.

Peta Strategi (Strategy Map)

BSC secara eksplisit, menerjemahkan visi ke dalam perspektif dalam BSC. Masing-

masing perspektif menunjukkan peta teritori regional yang memiliki hubungan sebab-akibat
dengan perspektif lainya. Dalam organisasi nirlaba, perspektif keuangan menjadi dasar dan
Perspektif pelanggan menjadi perspektif yang paling atas.
Kesuksesan di perspektif keuangan, contohnya perusaaan memiliki dana untuk
menjalankan program-program. Kesuksesan di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
contohnya organisasi dapat melaksanakan program pelatihan untuk karyawannya dan lainnya
yang dapat meningkatkan kemampuan internal organisasi maupun produk. Kesuksesan di
perspektif bisnis internal, contohnya munculnya inovasi-inovasi baru dalam produksi.
Kesuksesan Perspektif pelanggan, contohnya support dari pelanggan akan meningkat.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

3.

Profil Organisasi
Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) merupakan organisasi nirlaba dengan

berbasis bisnis kewirausahaan sosial dan memilki peran sebagai intermediary organization.
YKRI bertujuan untuk meningkatkan pembangunan berkelanjutan dengan memanfaatkan
tenaga kerja yang memiliki ilmu pengetahuan dan secara volunteer (sukarela) dapat
memberikan nilai dan manfaat bagi isu-isu pembangunan berkelanjutan.

Visi
Terwujudnya gerakan employee volunteering yang berwawasan pembangunan berkelanjutan
oleh organisasi laba dan nirlaba di Indonesia.

Misi

Menginspirasi dan menghubungkan perusahaan atau organisasi dan karyawannya

untuk pembangunan berkelanjutan.

Mengubah pengalaman yang secara positif dapat mempengaruhi organisasi dan

karyawan.

4.

Pembahasan dan analisis

Untuk merancang Balanced Scorecard (BSC) Yayasan Kinarya Relawan Indonesia

(YKRI), langkah pertama yang perlu dilakukan adalah melakukan analisis visi dan misi
YKRI. Analisis ini dinilai penting karena berpengaruh terhadap penentuan indikator BSC.
Setelah itu, perlu dilakukan analisis SWOT untuk mengidentifikasi faktor lingkungan
eksternal dan internal YKRI.

Faktor-faktor yang telah diidentifikasi kemudian diberi

pembobotan dalam Matriks EFE dan (IFE), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks
QSPM. Matriks EFE dan IFE merupakan pembobotan yang dilakukan pada setiap faktor
eksternal dan internal yang telah didentifikasi. Matriks IE merupakan matriks yang berbentuk
sembilan sel, yang dalam penentuannya merupakan turunan dari matriks ekternal dan internal
pada tahap Input Stage (David, 2009). Setiap sel dari Matriks IE menunjukkan strategi
alternatif yang berbeda-beda. Matriks QSPM dilakukan untuk mengetahui strategi terbaik
untuk diterapkan oleh organisasi dari strategi-strategi aternatif yang ada dalam Matriks IE.
Setelah mengetahui strategi apa yang paling tepat, kemudian dilakukan identifikasi
strategi-stretegi alternatif yang dilakukan dalam Matriks SWOT yang penentuannya merujuk
pada strategi yang terpilih dalam Matriks QSPM. Strategi-strategi dalam matriks SWOT

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

8
harus memiliki hubungan sebab-akibat antar strategi, yaitu dengan merancang Strategi Map.
Untuk mengetahui pencapaian-pencapaian strategi dalam Strategy Map perlu dilakukan
pengukuran kinerja dalam YKRI dengan menggunakan pendekatan BSC. Artinya strategistrategi dalam Strategy Map diberikan indikator-indikator keberhasilan atau key performance
indikator (KPI).

4.1.

Analisis Visi dan Misi

Analisis visi dan misi YKRI perlu direvisi karena belum memenuhi kriteria pernyataan

visi dan misi menurut Niven (2003) dan David (2009). Visi YKRI yang sesuai dengan
kriteria Niven (2003): Terwujudnya gerakan employee volunteering yang berwawasan
pembangunan berkelanjutan, diikuti oleh 60 organisasi di wilayah Indonesia pada tahun
2025. Misi YKRI yang sesuai dengan kriteria David (2009) :

Menggerakkan employee volunteering dengan melakukan kegiatan-kegiatan sosial

yang secara positif dapat mempengaruhi dan menginspirasi organisasi serta karyawan
untuk pembangunan berkelanjutan.

Menambah pengetahuan dan ilmu untuk organisasi, karyawan, maupun individu

bekerja sama dengan lembaga sosial maupun pemerintah untuk pembangunan
berkelanjutan.

4.2.

Analisis SWOT, Matriks EFE, dan Matriks IFE

SWOT membantu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal (O dan T) dan

faktor lingkungan internal organisasi (S dan W) (David, 2009). Faktor-faktor yang telah
diidentifikasi kemudian akan diberi pembobotan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Identifikasi faktor-faktor eksternal adalah
dengan memperhatikan komponen (David, 2009): (1)kekuatan ekonomi, kekuatan sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan, (2) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (3)
kekuatan teknologi, serta (5) kekuatan kompetitif (Tabel 4.1) Sedangkan Identifikasi faktor
internal dilakukan dengan pendekatan Resource-Based View (RBV) (Tabel 4.2).
Setelah berhasil mengidentifikasi, faktor-faktor eksternal dan internal dirangkum
dalam bentuk matriks (Matriks EFE Tabel 4.1 dan IFE Tabel 4.2) dan masing-masing diberi
penilaian bobot. Pemberian skor bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) 1,0
(sangat penting). Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama
dengan 1,0. Semakin besar bobot menunjukkan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap organisasi, begitu juga sebaliknya.

Selain itu, perlu dilakukan

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

9
pemberian peringkat antara 1,0 sampai 4,0 pada setiap faktor eksternal utama. Pemberian
peringkat berdasarkan keefektifan strategi organisasi. 1 = respon dibawah rata-rata, 2 =
respon rata-rata, 3 = respon diatas rata-rata, 4 = respon sangat bagus (David, 2009).

Tabel 4.1 Matriks EFE YKRI

Bobot

Peringkat

Skor
Bobot

Pertumbuhan ekonomi yang meningkat dan berdampak pada laba

yang diperoleh organisasi (klien) sehingga keingginan
melakukan CSR dan menggunakan jasa YKRI lebih tinggi.
Meningkatnya kegiatan CSR dalam organisasi laba maupun
nirlaba di Indonesia.
Organisasi (klien) dan masyarakat antusias dalam mengikuti
program yang di laksanan oleh YKRI.
Banyak organisasi yang membutuhkan lembaga yang dapat
memberikan arahan dan implementasi program yang tepat.

0.05

0.1

0.09

0.27

0.08

0.24

0.09

0.18

CSR yang didukung pemerintah dengan dibuatnya undangundang untuk organisasi pemerintahan (BUMN) maupun
organisasi swasta yang mewajibkan penganggaran kegiatan CSR.
Perkembangan teknologi yang semakin mutakhir.

0.10

0.3

0.09

0.18

Memanfaatkan teknologi untuk merancang dan membuat

management tools YKRI sebagai suatu alat pendukung kegiatan
CSR yang dapat diadopsi oleh organisasi (klien).
Bentuk jasa yang ditawarkan yayasan bersifat menyeluruh dan
saling melengkapi.

0.10

0.1

0.10

0.3

Banyak organisasi yang belum memiliki kesadaran yang tinggi

terhadap tanggung jawab sosial dan lingkungan.

0.08

0.24

Undang-Undang maupun Peraturan Pemerintah mengenai

kewajiban CSR tidak dijelaskan secara detail dan menjelaskan
sistematika, besaran anggaran, maupun sangsi jika melanggar.
Sistem keamanan dari teknologi yang rawan rusak atau
disalahgunakan oleh pihak yang tidak bertanggung jawab.
Pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki organisasi
(klien/kompetitor) dalam dalam lingkup kegiatan CSR.

0.08

0.16

0.05

0.05

0.09

0.09

Faktor-faktor Eksternal Utama

Peluang (O)
1
Ekonomi
2
Sosial, Budaya,
Demografi, dan
Lingkungan

Politik,
Pemerintah, dan
Hukum

Teknologi

7
Kompetitif
8
Ancaman (T)
Sosial, Budaya,
Demografi, dan
Lingkungan
Politik,
Pemerintah, dan
Hukum
Teknologi
Kompetitif

3
4

Total

1.00

2.21

Sumber : data yang diolah

Tabel 4.2 Resource Based View untuk YKRI

Kriteria
Sumber Daya Berwujud
1. Lokasi Kantor

2.

Permodalan

Keterangan
Lokasi kantor berlokasi di rumah ketua yayasan di Mampang Prapatan, Jakarta
Selatan. Selain itu, YKRI mengandalkan teknologi dalam beroperasi sehari-hari,
seperti melakukan meeting melalui Skype, atau penyimpanan file dengan
menggunakan Dropbox sehingga dapat dilakukan file sharing antar laptop atau dengan
alat elektronik lainnya. Tujuannya adalah untuk mengurangi carbon footprint, yaitu
sumber daya alam yang digunakan individu yang dikonversi dengan emisi karbon yang
terlepas.
Permodalan pada tahap awal pendirian YKRI adalah berupa sumbangan 10 juta rupiah.
Dengan modal tersebut YKRI melaksanakan kegiatan yang dapat meningkatkan nilai
untuk pengembangan organisasi.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

10
Sumber daya tidak berwujud
1. Pengalaman,
Orang-orang yang terlibat dalam YKRI memiliki ilmu pengetahuan, pengalaman, dan
pengetahuan,
juga keahlian untuk mecapai visi dan misi. Ide-ide yang muncul memiliki perspektif
keahlian, dan ide
yang luas dalam hal-hal terkait seperti CSR, employee volunteering, dan pembangunan
bekelanjutan. Selain itu, anggota-anggota YKRI juga peka terhadap perkembangan
teknologi.
2. Nama Merek
Nama produk sebagai penggerak YKRI adalah Volunteer-ID atau yang disingkat
menjadi VID dan diikuti dengan tagline Link and Inspire.
Kemampuan Organisasi
1. Pengembangan
Pengembangan produk YKRI dilakukan oleh pengurus yang memiliki ilmu,
produk
pengetahuan, dan pengalaman dalam hal CSR, employee volunteering, maupun
pembangunan berkelanjutan.
2. Jenis Organisasi
YKRI berperan sebagai intermediary organizations dengan berbasis kewirausahaan
sosial.
Sumber : data yang diolah

Tabel 4.3 Matriks IFE

Faktor-faktor Intrernal Utama
Kekuatan
1 Koneksi (network) yang dimiliki YKRI sangat luas.
2 Pemilihan nama merek yang mudah diingat dan sesuai dengan visi dan misi
YKRI.
3 YKRI memiliki pencitraan yang baik di organisasi dan masyarakat.
4 Kegiatan operasional YKRI sangat praktis dan efisien sehingga mengurangi
biaya operasional.
5 YKRI mengikuti perkembangan zaman dan teknologi.
6 Fokus terhadap kepuasan pelanggan dengan menyebarkan kuesioner kepada
peserta volunteer.
7 Basis bisnis sosial membuat YKRI besifat mandiri, tidak tergantung terhadap
donatur untuk menjalankan programnya.
8 Sumber daya manusia yang dimiliki oleh YKRI merupakan orang-orang yang
memiliki pengalaman, ilmu, keahlian, dan pengetahuan dalam CSR, employee
volunteering, dan pembangunan berkelanjutan.
Kelemahan
1 Sumber daya manusia masih belum cukup untuk menggerakkan visi dan misi
YKRI.
2 Nama brand yang belum dikenal oleh masyarakat luas.
3 Sumber pendanaan yang belum stabil.
Total
Sumber : data yang diolah

4.3.

Bobot

Peringkat

Skor
Bobot

0.05
0.03

2
2

0.1
0.06

0.05
0.05

1
2

0.05
0.1

0.12
0.05

3
2

0.36
0.1

0.14

0.56

0.15

0.45

0.16

0.16

0.05
0.15
1.00

1
1

0.05
0.15
2.14

Matriks Internal Eksternal (IE)

Penentuan Matriks IE merupakan turunan dari matriks ekternal dan internal pada tahap

Input Stage (David, 2009). Matriks ini dilakukan berdasarkan dua dimensi yaitu nilai total
dari matriks IFE pada sumbu x dan matirks EFE pada sumbu y.

Dari hasil analisis

sebelumnya diketahui skor bobot total EFE dan IFE masing-masing adalah 2,21 dan 2,14.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

11

Gambar 4.1 Matriks IE YKRI

Sumber : data yang diolah

Matriks IE YKRI terletak pada sel kelima yang merupakan pertemuan sumbu x (skor
bobot total EFE : 2,21) dan sumbu y (skor bobot total IFE : 2,14).

Posisi tersebut

menunjukkan bahwa YKRI memiliki kondisi lingkungan ekternal yang menengah dan internal
yang lemah.

Strategi dalam sell kelima adalah strategi menjaga dan mempertahankan

eksistensi organisasi (David, 2009). Strategi tersebut antara lain melakukan penetrasi pasar
atau pengembangan produk.

4.4.

Matriks QSPM YKRI

Matriks QSPM merupakan alat yang menunjukkan strategi alternatif mana yang

terbaik yang dihasilkan pada tahap matching stage (David, 2009).

Pada Matriks IE

menunjukkan posisi YKRI berada pada sel kelima yang memberikan dua strategi alternatif
yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Dari dua strategi alternatif tersebut

kemudian diberi pembobotan dalam Matriks QSPM untuk mengatahui strategi apa yang
terbaik untuk YKRI dari dua alternatif strategi yang ada.
Pemberian skor Attractrive Score (AS) adalah dengan mengamati faktor-faktor
eksternal dan internal untuk menjawab pertanyaan, apakah faktor ini mempengaruhi pilihan
strategi yang dibuat?. Kisaran skor AS adalah 1 = tidak memiliki daya tarik dan nilai
maksimal 4 = daya tarik tinggi.

Perhitungan Total Attractiveness Score (TAS) dengan

mengkalikan antara bobot dengan AS. TAS menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi
alternatif. Semakin tinggi nilai TAS, semakin menarik strategi alternatif tersebut. Sum Total
Attractiveness Scores (STAS) adalah penjumlahan TAS di setiap kolom strategi. Angka
STAS menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Tabel 4.4
merupakan Matriks QSPM YKRI.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

12
Tabel 4.4 Matriks QSPM YKRI
Alternatif Strategi
Penetrasi
Pasar
Faktor-faktor Utama
Peluang (O)
1 Pertumbuhan ekonomi yang meningkat dan berdampak pada laba yang
diperoleh organisasi (klien) sehingga keingginan melakukan CSR dan
menggunakan jasa YKRI lebih tinggi.
2 Meningkatnya kegiatan CSR dalam organisasi laba maupun nirlaba di
Indonesia.
3 Organisasi (klien) dan masyarakat antusias dalam mengikuti program yang di
laksanan oleh YKRI.
4 Banyak organisasi yang membutuhkan lembaga yang dapat memberikan
arahan dan implementasi program yang tepat.
5 CSR yang didukung pemerintah dengan dibuatnya undang-undang untuk
organisasi pemerintahan (BUMN) maupun organisasi swasta yang
mewajibkan penganggaran kegiatan CSR.
6 Perkembangan teknologi yang semakin mutakhir.
7 Memanfaatkan teknologi untuk merancang dan membuat management tools
YKRI sebagai suatu alat pendukung kegiatan CSR yang dapat diadopsi oleh
organisasi (klien).
8 Bentuk jasa yang ditawarkan yayasan bersifat menyeluruh dan saling
melengkapi.
Ancaman (T)
1 Banyak organisasi yang belum memiliki kesadaran yang tinggi terhadap
tanggung jawab sosial dan lingkungan.
2 Undang-Undang maupun Peraturan Pemerintah mengenai kewajiban CSR
tidak dijelaskan secara detail dan menjelaskan sistematika, besaran anggaran,
maupun sangsi jika melanggar.
3 Sistem keamanan dari teknologi yang rawan rusak atau disalahgunakan oleh
pihak yang tidak bertanggung jawab.
4 Pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki organisasi (klien/kompetitor)
dalam dalam lingkup kegiatan CSR.
Kekuatan (S)
1 Koneksi (network) yang dimiliki YKRI sangat luas.
2 Pemilihan nama merek yang mudah diingat dan sesuai dengan visi dan misi
YKRI.
3 YKRI memiliki pencitraan yang baik di organisasi dan masyarakat.
4 Kegiatan operasional YKRI sangat praktis dan efisien sehingga mengurangi
biaya operasional.
5 YKRI mengikuti perkembangan zaman dan teknologi.
6 Fokus terhadap kepuasan pelanggan dengan menyebarkan kuesioner kepada
peserta volunteer.
7 Basis social-entrepreneurship membuat YKRI besifat mandiri, tidak
tergantung terhadap donatur untuk menjalankan programnya.
8 Sumber daya manusia yang dimiliki oleh YKRI merupakan orang-orang yang
memiliki pengalaman, ilmu, keahlian, dan pengetahuan dalam CSR, employee
volunteering, dan pembangunan berkelanjutan.
Kelemahan (W)
1 Sumber daya manusia masih belum cukup untuk menggerakkan visi dan misi
YKRI.
2 Nama brand yang belum dikenal oleh masyarakat luas.
3 Sumber pendanaan yang belum stabil.

Pengembangan
produk

Bobot

AS

TAS

AS

TAS

0.05

0.2

0.15

0.09

0.36

0.27

0.08

0.24

0.16

0.09

0.27

0.18

0.10

0.4

0.2

0.09
0.10

3
3

0.27
0.3

2
4

0.18
0.4

0.10

0.3

0.4

0.08

0.24

0.32

0.08

0.24

0.32

0.05

0.09

0.05
0.03

4
4

0.2
0.12

2
2

0.1
0.06

0.05
0.05

4
2

0.2
0.1

2
4

0.1
0.2

0.12
0.05

3
3

0.36
0.15

2
4

0.24
0.2

0.14

0.56

0.42

0.15

0.45

0.6

0.16

0.32

0.16

0.05
0.15

4
4

0.2
0.6

2
2

0.1
0.3

Total (STAS)

6.08

5.06

Sumber : data yang diolah

Hasil total (STAS) dari Matriks QSPM YKRI menunjukkan skor penetrasi pasar
(6,08)lebih tinggi dibandingkan dengan pengembangan produk (5,06).

Angka ini

menunjukkan saat ini strategi penetrasi pasar memiliki prioritas yang lebih tinggi

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

13
dibandingkan strategi pengembangan produk. Dalam melakukan penetrasi pasar, YKRI juga
perlu melakukan pengembangan produk yang bermanfaat dalam melakukan strategi penetrasi
pasar.

4.5.

Matriks SWOT YKRI

Matriks SWOT merupakan alat untuk mengembangkan empat jenis strategi dengan

mngkombinasikan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi (David, 2009).

Dengan menggunakan hasil Matriks QSPM YKRI, penjabaran strategi penetrasi pasar
dilakukan dalam Matriks SWOT dengan memperhatikan perspektif-perspektif dalam BSC.
Tabel 4.5 merupakan Matriks SWOT YKRI.
Tabel 4.5 Matriks SWOT YKRI
Matriks SWOT YKRI
Kesempatan (O)
Faktor-faktor yang telah
diidentifikasi dalam
Matriks EFE (Tabel 4.1)

Kekuatan (S)
Faktor-faktor yang telah diidentifikasi dalam
Matriks IFE (Tabel 4.3)
Strategi SO
1 Peningkatan peserta employee volunteer
(pelanggan :
o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8,s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7)
2 Kepuasan terhadap program yang
dilaksanakan dan diberikan oleh YKRI (nilai
sosial :
o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8,s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7)
3 Kepuasan organisasi (klien) (pelanggan:
o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8,s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7)

Kelemahan (W)
Faktor-faktor yang telah diidentifikasi dalam
Matriks IFE (Tabel 4.3)
Strategi WO
1 Meningkatan pendanaan dari Donatur
(keuangan : o1,o2,o3,o4,w3)
2

Inovasi Produk (proses bisnis internal :

s2,s5,s6,s7,o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8)

Meningkatkan penerimaan atas penawaran jasa

sebagai yayasan berbasis bisnis sosial
(keuangan : o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,w3)
Melakukan publikasi dan promosi (proses
bisnis internal : ol,o2,o4,o5,o7,w2,w3)

4
Ancaman (T)
Faktor-faktor yang telah
diidentifikasi dalam
Matriks EFE (Tabel 4.1)

Strategi ST
Pelatihan SDM dalam kemampuan
organisasi (pembelajaran dan pertumbuhan :
t1,t2, s1,s7)

Strategi WT
Efisiensi kegiatan dan operasional yayasan
(proses bisnis internal : t1,t2,t3,w1,w3)
Peningkatan komitmen SDM (pembelajaran
dan pertumbuhan : t1,t2, s1,s7)

Sumber : data yang diolah

4.6.

Strategy Map YKRI

Perspektif paling atas dari Strategy Map YKRI ada dua, yaitu perspektif pelanggan

dan perspektif nilai sosial. Dua perspektif ini berada di posisi paling atas karena karakteristik
YKRI yang merupakan organisasi nirlaba yang mengutamakan pelanggan dan nilai sosial
serta tidak berorientasi laba. Perspektif pelanggan YKRI fokus kepada dua hal antara lain
peningkatan peserta employee volunteer dalam organisasi dan kepuasan organisasi tersebut
(klien).

Sedangkan perspektif nilai sosial fokus pada kepuasan terhadap program yang

diberikan YKRI.
Untuk mencapai dua perspektif ini YKRI perlu memperhatikan strategi dalam
perspektif proses bisnis internal. YKRI harus melakukan (1)inovasi produk untuk menarik

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

14
perhatian klien, (2) efisiensi kegiatan dan operasional dan (3) publikasi dan promosi juga
memiliki peranan penting dalam keberhasilan YKRI mencapai visi dan misinya. Namun
proses-proses tersebut tidak akan tercapai jika SDM tidak memilki skill dalam penerapannya.
Oleh sebab itu YKRI perlu memperhatikan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Halhal yang perlu dilakukan oleh YKRI adalah (1)pelatihan kemampuan SDM dalam
pengembangan kemampuan organisasi, dan

(2) peningkatan komitmen SDM.

Sebagai

yayasan yang berbasis kewirausahaan sosial, YKRI perlu memperhatikan perspektif keuangan
antara lain dengan meningkatkan penerimaan atas jasa yang diberikan kepada organisasi
(swasta maupun pemerintah). YKRI dengan yayasan berbasis kewirausahaan sosial tidak
menutup kemungkinan menerima donasi dari pihak internal maupun eksternal yayasan.

Gambar 4.2 Strategy Map YKRI

Sumber : data yang diolah

4.7.

Balanced Scorecard YKRI

Rancangan Strategy Map merupakan strategi-strategi untuk mencapai visi dan misi

YKRI. Strategi tersebut diperlukan adanya suatu pengukuran untuk melakukan penilaian
serta evaluasi dari setiap strategi yang dilakukan.
Scorecard

YKRI

Hal ini dirangkum dalam Balanced

dalam

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

tabel

4.6.

15

Tabel 4.6 Rancangan BSC YKRI

Strategy Map
Strategic
N
Measures
Objectives
o
Perspektif Pelanggan
Peningkatan
1 Perserta
volunteer
partisipan
dalam
memenuhi kuota yang
program
yayasan
disediakan YKRI dalam
(P1)
program.
2 Peserta dari workshop,
seminar, atau forum
diskusi
memenuhi
kuota yang disediakan
YKRI.
Kepuasan organisasi
(klien) (P2)

1 Hasil kuesioner yang

menunjukkan kepuasan
organisasi (klien) atas
jasa yang diberikan
oleh YKRI.
2 Hasil kuesioner yang
menunjukkan kepuasan
peserta
seminar,
workshop, atau forum
belanjar atas jasa yang
diberikan oleh YKRI.
3 Hasil kuesioner yang
menunjukkan kepuasan
peserta volunteer atas
jasa yang diberikan
oleh YKRI.

Balanced Scorecard
Initiatives

Target

100%

(1) Publikasi ke media

elektronik maupun cetak.
(2) Membuat invitasi
khusus untuk klien yang
pernah
menggunakan
jasa YKRI.
(1) Adanya pertemuan
yang melibatkan YKRI,
organisasi (klien), dan
beneficiaries
yang
membahas
terkait
kegiatan CSR yang akan
dilakukan

75%

Equation

100%

100%

Kuesioner terdiri dari 2 bagian kuantitatif (Pelaksanaan program, pengalaman

sebagai volunteer atau beneficiaries) dengan skor 1-6 dan 1 bagian kualitatif
sebagai bentuk saran dan kritik atas kegiatan yang telah dilakukan.

Kuesioner terdiri dari 2 bagian kuantitatif (Pelaksanaan program, pengalaman

sebagai volunteer atau beneficiaries) dengan skor 1-6 dan 1 bagian kualitatif
sebagai bentuk saran dan kritik atas kegiatan yang telah dilakukan.

Kuesioner terdiri dari 2 bagian kuantitatif (Pelaksanaan program, pengalaman

sebagai volunteer atau beneficiaries) dengan skor 1-6 dan 1 bagian kualitatif
sebagai bentuk saran dan kritik atas kegiatan yang telah dilakukan.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

16
Perspektif Nilai Sosial
Kepuasan
1 Hasil kuesioner yang
Beneficiaries(S1)
menunjukkan kepuasan
beneficiaries.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Inovasi produk yang 1 Target jumlah klien
menarik (I1)
sebanyak 5 organisasi
(klien) per tahunnya.

Efisiensi kegiatan
dan
operasional
YKRI (I2)

2 Jumlah
programprogram
yang
diciptakan dalam 2
dalam 1 tahun.
1 Peningkatan program
yang lebih cepat atau
tepat waktu.
2 Biaya yang dikeluarkan
dalam
proses
operasional
dan
pelaksanaan kegiatan
mencapai goal yang
telah ditentukan.

(1) Adanya pertemuan

yang melibatkan YKRI,
organisasi(klien),
dan
beneficiaries
yang
membahas
terkait
kegiatan CSR yang telah
dilakukan
(1) Adanya rapat rutin
untuk
melakukan
brainstorming
inovasi
produk.

Kuesioner terdiri dari 2 bagian kuantitatif (Pelaksanaan program, pengalaman

sebagai volunteer atau beneficiaries) dengan skor 1-6 dan 1 bagian kualitatif
sebagai bentuk saran dan kritik atas kegiatan yang telah dilakukan.

100%

100%
(1) Bekerja sama dengan
pihak-pihak
terkait
(outsource, dan lainnya)
dalam
pelaksanaan
kegiatan YKRI dengan
membuat perjanjian yang
saling menguntungkan.
(2) Membuat timeline
dalam setiap kegiatan
YKRI
yang
akan
dilaksanakan.
(3) Menentukan biaya
yang diperlukan dalam
pelaksanaan
kegiatan
YKRI.

100%

80%

()
100%
5

()
100%
2

()
x100%
()

100%

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

17
Publikasi
Promosi (I3)

dan

1 Target
media
visit
dengan tujuan publikasi
dan promosi 3 dalam
1 tahun.
2 Jumlah company visit
6 dalam 1 tahun.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pelatihan
SDM 1 Jam pelatihan keuangan
dalam
yang terealisasi.
pengembangan
2 Jam
pelatihan
kemampuan
komunikasi
dan
organisasi (PP1)
publikasi
yang
terealisasi.
3 Jam
pelatihan
pemahaman
SDM
mengenai visi, misi,
dan lingkup YKRI yang
terealisasi.
Peningkatan
komitmen
(PP2)

SDM

(1) Melakukan kerja

sama dengan media
cetak maupun elektronik.
(2)
Menyebarkan
proposal ke organisasi
(klien).
(3) Melakukan company
visit
dengan
tujuan
publikasi dan promosi
kegiatan YKRI.

100%

60%

()
100%
6

100%

100%

()
x100%
3

Jumlah jam pelatihan keuangan yang terealisasi

x 100%

Jumlah jam pelatihan komunikasi dan publikasi yang terealisasi

x 100%

100%

1 Jumlah
kehadiaran
dalam rapat.
-

100%

Jumlah jam pelatihan yang terealisasi

x 100%

()
100%
()

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

18
Perspektif Keuangan
Peningkatkan
1 Kenaikan penerimaan
penerimaan atas jasa
atas pemberian jasa
sebagai
yayasan
kepada
organisasi
berbasis
bisnis
pemerintah
maupun
sosial (K1)
swasta.
2 Jumlah
organisasi
(klien)
yang
menggunakan
management
tools
dalam penerapan CSR.
3 Jumlah produk yang
terjual sesuai dengan
target
dari
produk
tersebut.

Peningkatan
penerimaan
dari
pemberian
donasi
atau
sumbangan
(K2)

1 Kenaikan pendapatan
dari kegiatan bisnis
sosial.

(1)
Mengatur
pengeluaran biaya dalam
pelaksanaan
kegiatan
secara
efektif
dan
efisien.
(2) Pemanfaatan secara
maksimal SDM dan
teknologi yang dimiliki
untuk
meningkatkan
efisiensi.
(3) Pembentukan tim
dengan
jumlah
dan
kemampuan yang cocok
dengan
pelaksanaan
kegiatan yang akan
dilakukan YKRI.
(1)
Mempublikasikan
kegiatan yang telah
terlaksana
sebagai
pencitraan publik yang
baik.
(2) Transparansi dalam
setiap laporan kegiatan,
keuangan, maupun biaya
dalam
pelaksanaan
kegiatan YKRI

30%

50%

()
100%
()

75%

30%

( 1)
100%
( 1)

()
100%
()

( 1)
100%
( 1)

Sumber : data yang telah diolah

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

19
5.

Kesimpulan

Visi dan misi YKRI tidak memenuhi kriteria yang baik menurut David (2009) dan
Niven (2003) sehingga perlu diubah menjadi pernyataan visi (Niven, 2003) dan misi
(David, 2009) yang baik. Hal ini perlu dilakukan karena pernyataan visi dan misi
menjadi sasaran YKRI untuk dicapai serta sebagai dasar dalam menentukan strategi
dalam BSC.

Identifikasi lingkungan eksternal terdiri dari bidang ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif (David,
2009). Analisis lingkungan internal YKRI diidentifikasi dengan pendekatan Resouce
Based View (RBV) yang berprinsip bahwa sumber daya internal lebih penting dari
sumber daya eksternal untuk mencapai dan mempertahankan competitive advantage.
Sumber daya internal tersebut terdiri dari sumber daya berwujud, tidak berwujud, dan
kemampuan organisasi. Hasil dari pembobotan analisis faktor lingkungan eksternal
(Matriks EFE) dan internal (Matriks IFE) dalam Matriks IE menunjukkan YKRI saat
ini lebih tepat menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari
dua strategi tersebut, hasil pembobotan yang dilakukan dalam Matriks QSPM
menunjukkan YKRI paling tepat melakukan strategi penetrasi pasar. Namun YKRI
dianjurkan tetap memperhatikan strategi pengembangan produk sebagai kombinasi
dalam melakukan strategi penetrasi pasar.

Strategy Map YKRI dirancang dengan menggunakan input berupa visi dan misi
YKRI, serta identifikasi strategi yang dilakukan dalam Matriks SWOT. Strategy Map
YKRI terdiri dari 5 perspektif yang memiliki hubungan sebab-akibat, yaitu: perspektif
pelanggan, perspektif nilai sosial, perpsektif proses bisnis internal, perpsektif
pembelajaran dan pertumbuhan, serta perspektif keuangan.

Rancangan BSC YKRI terdiri dari pengukuran, inisiatif, target, serta rumus
pengukuran bersifat keuangan maupun non-keuangan dari setiap strategi yang telah
ditetapkan dalam strategy map.

Dengan adanya rancangan BSC dalam YKRI

diharapkan akan meningkatkan kemampuan SDM dan pengelolaan operasional secara

efektif dan efisien untuk mencapai visi dan misinya.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

20
Daftar Pustaka
David, Fred R. Manajemen Strategis Konsep. Jakarta: Salemba Empat, 2009.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. Strategic Performance Measurement and
Management in Nonprofit Organizations. Harvard Business School Press, 2001.
. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School
Press, 1996.
Moore, Mark H. The Public Value Scorecard : A Rejoinder and an Alternative to Strategic
Performances Measurement and Management in Non-profit. 2003.
Niven, Paul R. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Non-Profit Agencies.
Haboken NJ: Wiley & Sons, 2003.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

21

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013