La Apertura

En la primera sesin de solucin enfocada el profesional debe prestar

atencin a:
Informacin generosa sobre la estructura de la sesin (determinar si o no
hacer tiempo para una pausa breve y posiblemente una conferencia con un
colega) y la duracin de la sesin. El profesional tambin explica al cliente
que l trabaja en una va de solucin enfocada. Descubro que la
transparencia sobre el modelo de sesin que el profesional emplea es
importante. Los clientes y colegas piensan a menudo que el "juego del
problema enfocado" es el nico juego que uno puede jugar a menudo, y
apuntar la posibilidad de jugar un nuevo, juego del problema enfocado
puede ayudar a cambiar el enfoque de problemas a soluciones. Por otra
parte, se le permite al cliente mismo escoger entre el problema y la terapia
de solucin enfocada (Bannink2009f).
Establecer y construir compenetracin (una relacin de trabajo segura)
preguntando al cliente sobre, por ejemplo, su trabajo, relaciones, y
pasatiempos; preguntando en qu es bueno o qu disfruta el cliente; y
hacindole al cliente cumplidos sobre esas cosas. Adems, el profesional
obtiene informacin valiosa hacindolo. Qu cualidades o recursos ya
posee el cliente para ayudarlo a llegar al objetivo? Qu puede ser aadido?
Es, en principio, superfluo conocer uno mismo el problema cuando uno est
dirigiendo la entrevista de solucin enfocada, incluso si la informacin
preliminar sobre eso est disponible. Los archivos del caso no necesitan ser
ledos de antemano y la diagnosis no necesita ser conocida con
anticipacin. Despus de todo, si el referente se refiere a un caso como
"Extremadamente difcil y complicado", por ejemplo, hay un riesgo de que
las positivas expectativas y esperanzas del profesional puedan ser
influenciadas negativamente. Debera volverse evidente durante las
sesiones que uno tiene que tener cierta informacin sobre el problema a su
disposicin, uno todava puede informarse a s mismo sobre eso. El apndice
A contiene dos protocolos para la primera sesin.
Duracin
En mi experiencia, una sesin de solucin enfocada con un cliente
generalmente dura 45 minutos, y una con dos o ms clientes una hora y
media. se es el tiempo suficiente para conocer al cliente, establecer la
compenetracin, explicar la estructura de la sesin, definir el objetivo,
preguntar por excepciones, hacer preguntas adaptadas, y revisar si el
cliente es una visita, demandante, o cliente. Tambin permite que uno tome
un corto descanso de 5 minutos, si se desea, despus del cual puede
suministrar la retroalimentacin con las sugerencias de tarea y pedir al
cliente que ofrezca un poco de retroalimentacin sobre la sesin tambin. A
propsito, no todos los profesionales enfocados a la solucin se adhieren a
sta secuencia: Algunos no toman una pausa y solamente hablan de las
sugerencias de tarea al final. Los cumplidos y las preguntas de competencia
han aparecido suficientemente durante toda la sesin y no necesitan ser
repetidos durante el momento reservado para la retroalimentacin (la

retroalimentacin es discutida con detalle ms adelante en ste captulo). Si

el cliente as lo desea, se puede hacer una nueva cita.
CADA SESION DE SOLUCION ENFOCADA ES, EN PRINCIPIO, LA
SESION FINAL
En teora, cada sesin es considerada la sesin final. La entreviste de la
solucin enfocada no empieza una predeterminada o agendada cantidad de
las sesiones, a diferencia del modelo de cinco sesiones o los tratamientos
que requieren que 10 citas sean hechas al principio. Al final de la primera
sesin, uno hace la pregunta de solucin enfocada, "Es necesario o sera til
para Usted volver?" Si el cliente quiere regresar, la prxima pregunta es:
"Cundo le gustara regresar?"
A la extensin posible, el profesional en solucin enfocada deja al cliente
determinar la cantidad del tiempo entre las sesiones. Si el cliente quiere
volver pronto, el profesional puede elogiar el cliente por su motivacin obvia
de llegar al objetivo. Si el cliente prefiere tomarse ms tiempo entre
sesiones, el profesional puede elogiar sobre su evidente buena voluntad de
practicar otra conducta u observar cuidadosamente ciertas situaciones.
En varios casos - y ms a menudo de lo que usted podra pensar - ninguna
sesin siguiente ser requerida, porque el cliente cree que l puede tomarlo
desde aqu ahora que l est sobre el sendero correcto y el objetivo se ha
puesto claro. En mi opinin, el cliente regresa a menudo porque el
profesional piensa que es importante o necesario, porque l an no se
siente completamente seguro de que el cliente pueda manejarlo a solas. El
profesional en solucin enfocada se ve como un remolque - o, mejor an,
una lancha remolcadora que (dirige desde un paso atrs) - que ayuda al
cliente varado a que lleve su bote hacia el mar. l no necesita navegar todo
el camino para ver si el cliente llega a puerto sin peligro. La experiencia ha
mostrado que en cuanto los clientes tienen una visin concreta y positiva, y
objetiva de sus objetivos, pueden lidiar a menudo solos y tomar los pasos
indispensables de llegar a sus objetivos. Estos pasos y su secuencia pueden,
si as se desea, ser diseados y guiados durante las sesiones. Con un
promedio de tres a cuatro sesiones de 45 minutos cada una, las
interacciones de solucin enfocada pueden ser breves y por lo tanto de
ahorro.
MODELO DE COMPUTADORA DE LA PRIMERA SESION
De Shazer (1988) dise un modelo de la primera sesin, ofreciendo las
siguientes preguntas:
Hay una queja?
Si no hay, el cliente todava es una visita y en tal caso el profesional
solamente rinde los cumplidos, se lleva bien con la cosmovisin del cliente,
y hace una nueva cita si el cliente asi lo desea. Si hay, el cliente es un
demandante, quizs incluso un cliente. En tal caso, el profesional busca
excepciones para el problema (las veces cuando el problema est ausente o
si es menos que un problema) junto con el cliente. A propsito, si mltiples
clientes pudieran ser uno un cliente y otro un demandante, o ambos

demandantes. Por otra parte, un cliente podra ser un demandante y el otro

una visita. Es vital para el xito de las sesiones que el profesional haga esta
diferencia tan rpidamente como sea posible porque las intervenciones
siguientes y cualquier de las sugerencias de tarea deben estar preparadas
para l.
Hay excepciones?
Si no hay, el profesional puede ayudar el cliente formular las soluciones de
hypotetical haciendo la pregunta de milagro, y juntos el profesional y el
cliente pueden analizar la diferencia entre el milagro y el problema. Si hay,
el profesional, y el cliente buscan las diferencias entre las excepciones y el
problema, y revisan la extensin a travs de la cual el cliente mismo tiene
control sobre la ocurrencia de las excepciones. El apndice A contiene dos
protocolos para la primera sesin.
Hay excepciones o hay una solucin hipottica?
Si es as, un objetivo puede ser formulado y uno puede ofrecer las
siguientes tareas de sugerencia: Contine con lo que funciona, haga ms de
lo que funciona, haga la cosa ms fcil que puede funcionar, pronosticar las
excepciones aparentemente casuales y explicar el resultado, o aprender
ms excepciones sobre stos aparentemente casuales. El apndice B es el
protocolo para la formulacin de objetivo. Si un sonido de una solucin
hipottica no puede ser encontrado porque el objetivo se queda vago, el
profesional puede sugerir como una tarea que el cliente observe lo que l
desea mantener tal como es, lo que no necesita ser cambiado para que l
pueda de eso la prxima vez. El profesional en solucin enfocada tambin
puede explorar y analizar la queja con el cliente. De Shazer, debe ser
anotado, no pone en una lista la ltima alternativa ni siquiera en su modelo
de computadora.
Walter y Peller (1992) pusieron juntos un mapa para desarrollar las
soluciones (ver la figura3.1), que cubre las siguientes reas:
De deseo o queja a objetivo: y qu le gustara cambiar sobre eso?
Hay excepciones al problema (an)?
Si es as, pueden ser repetidos? Haga ms de lo que funciona.
Hay solamente las sugerencias espontneas? Aprenda ms sobre ellos.
No hay ningunas excepciones, pero hay un objetivo? Haga una (pequea)
pieza de eso.
Cuando sea posible, los deseos y las quejas son redactados como objetivos,
es decir como algo sobre el cul algo ms puede ser hecho. Las preguntas
que se hacen resultan en tres tipos de las sugerencias de tarea. Si las
expectativas utilizables pueden ser encontradas, el milagro cuestiona que
(la solucin hipottica) es generalmente superflua.
RETROALIMENTACION

La retroalimentacin al final de cada sesin de solucin enfocada no es la

misma como la retroalimentacin dada durante una intervencin en una
sesin de problema enfocado. En el ltimo caso, el profesional usa la
informacin que adquiri sobre la naturaleza y la gravedad del problema
para determinar qu acciones beneficiaran el cliente. El profesional
emprende estas acciones u ofrece el consejo al cliente que es animado a
seguir (como la tarea). Estas acciones (las intervenciones) son intentadas
para provocar cambios seguros. Las intervenciones son diseadas por el
profesional basadas en la informacin que l ha recogido como un experto,
y en su anlisis, y son fundadas sobre las bases tericas. Por consiguiente,
el profesional es el que provoca el cambio.
En las sesiones de solucin enfocada, la retroalimentacin al final de la
sesin no es considerada ms importante que los otros componentes del
proceso. El cliente, no el profesional, es el que provoca el cambio. Durante
la sesin, los clientes proveen la informacin sobre s mismos y sus
situaciones. La retroalimentacin organiza y subraya los aspectos de la
informacin que son tiles para los clientes en la comprensin de sus
objetivos. Antes de la seccin de realimentacin, el profesional en solucin
enfocada puede programar una pausa breve de aproximadamente 5
minutos para pensar en la retroalimentacin que dar. A los clientes
tambin se les puede pedir que reflexionen sobre la sesin con el propsito
de que puedan decir algo de ella despus de la pausa si as lo desean, o
pueden terminar la Escala de Clasificacin de Sesin (ver Captulos 2 y 11 y
el Apndice E).
El profesional y el cliente pueden quedarse en la misma habitacin durante
la pausa, o uno de ellos puede trasladarse a una habitacin diferente
durante un tiempo. Si el profesional quiere formular la retroalimentacin
junto con un colega o un equipo de colegas, puede hacerlo en presencia o
no del cliente.
Es mi experiencia que el ltimo constituye una intervencin
extraordinariamente fuerte, porque permite que los clientes escuchen todo
que estn ya haciendo bien (los cumplidos) y lo que ms podan hacer para
ponerse ms cerca de sus objetivos (las sugerencias de tarea) de primera
mano.
Debe ser notado que tomar una pausa y dar la retroalimentacin no son
imperativos. Algunos profesionales lo encuentran tiles y agradables y por
tanto lo hacen siempre; otros yo mismo incluido, no lo hacen. El ltimo
experimenta el formato como un cambio repentino en el estilo: antes de la
pausa el profesional tiene una postura de no saber; despus de la pausa l
es el experto que le dice al cliente qu hacer. Es tambin posible ofrecer los
cumplidos y las sugerencias de tarea en una manera diferente y algo ms
informal durante la sesin misma. Es recomendado que usted pruebe ambos
formatos para averiguar cul le conviene a usted mejor como las
circunstancias en las que usted trabaja.
Algunas preguntas de solucin enfocada
retroalimentacin por el profesional lo son:

para

la

formulacin

de

"Hay un objetivo bien definido? Qu es?"

"Hay excepciones? Qu son?"
"Las excepciones son deliberadas o espontneas?"
"Qu tipo de la relacin hay entre el profesional y el cliente (ejemp. visita,
demandante, o cliente)?
La retroalimentacin tiene una estructura fija y consta de tres componentes:
Cumplidos. Los cumplidos son las formas de refuerzo positivo; ratifican lo
que el cliente encuentra importante y confirman sus xitos y competencias.
Puente. Tambin llamado la "Razn fundamental", el puente conecta los
cumplidos a las sugerencias de tarea y las tareas. El puente comienza a
menudo con "Y porque..."
Sugerencias de tarea. El tercer componente de retroalimentacin es el
asignamiento de algunas tareas al cliente. Se dividen en dos categoras: las
tareas de observacin y las tareas conductuales. El Captulo 5 provee una
descripcin profunda de estas tareas.
Si el profesional quiere usar una pausa, hara bien en anunciarla en el
principio de la sesin y preguntar a los clientes antes de la pausa si desean
o no una sugerencia de tarea. Un cliente no necesita que se le asigne
siempre una tarea; a menudo la sesin ya ha causado un cambio en su
pensar sobre el problema. Antes de la pausa, uno tambin puede preguntar
al cliente si hay otra cosa que el profesional deba saber que no haya sido
anotado. (De Shazer1994).
Con una tarea de observacin, el profesional sugiere que el cliente preste
atencin a cierto aspecto de su vida que es probable que lo acerque ms del
objetivo. El cliente puede, por ejemplo, tomar nota de las veces cuando el
problema estaba ausente o era menos que un problema, de lo qu entonces
es diferente, o de lo que l est haciendo de manera diferente. El cliente
tambin puede ver a veces cundo el objetivo aparece un poco ms cerca
durante un tiempo y cmo ocurri eso. Si el cliente lo desea, puede anotar
esos momentos con el propsito de que pueden hablar de ellos durante una
sesin siguiente.
Las tareas conductuales son las tareas que involucran las acciones que el
cliente piensa que puede traerlo ms cerca del objetivo. Las tareas
conductuales, como las tareas de observacin, est basadas en los datos
que el cliente ha provedo y por lo tanto deben ser significativos a l. Un
ejemplo de una tarea conductual es la sugerencia de que uno contina con
cierto comportamiento si ha ayudado antes.
Caso 6
Durante una sesin de solucin enfocada, un paciente hospitalizado con una
incapacidad intelectual ligera dice que su novia ha terminado su relacin y
que su vida ya no tiene significado. Est profundamente desdichado y el
equipo de consejeros est preocupado: puede quedarse en la sala abierta

si quiere morirse? El terapeuta reconoce su pesar y pregunta por su

objetivo: qu le gustara en lugar de toda esa tristeza? El cliente dice que
le gustara estar alegre otra vez, en respuesta a eso el terapeuta pregunta
cmo le gustara verse, que hara entonces. El cliente dice que cantara
mucho y es feliz. El terapeuta le pregunta qu la msica pondra para cantar
y si la msica que pondra le gusta a ella. Una cosa lleva a otra: el cliente
empieza a cantar suavemente, y luego ms alto. Se relaja y una sonrisa
aparece en su rostro. El terapeuta elogia el cliente por su msica hermosa y
su canto, y sabiendo que la suya es lo que lo ayuda a sentir mejor. Est de
acuerdo (con el equipo de consejeros) que si se siente cabizbajo en los
prximos das, tocar la msica otra vez y cantar. ste es un ejemplo de la
tarea conductual: Continuar con o hacer ms de lo que funciona.
La retroalimentacin para visitantes, demandantes, y clientes es diferente.
En cada caso, el profesional en solucin enfocada rinde los cumplidos
primero. Los cumplidos y las interpretaciones de carcter positivo
establecen una buena relacin con el cliente (la compenetracin) y
refuerzan el sentido de la competencia y esperanza del cliente para el
cambio. Cuando uno est tratando con dos o ms clientes, otro efecto
positivo de los cumplidos es que cada cliente consiga escuchar los
cumplidos que son dirigidos a lo dems, ya que puede hacerle ver al otro de
una forma ms suave.
Es importante que ninguna sugerencia de tarea sea dada a visitantes. Los
demandantes solamente reciben las sugerencias para las tareas de
observacin. A los clientes uno puede darles las sugerencias para las tareas
tanto de observacin como conductuales. Si hay duda sobre si un cliente es
an un consumidor, el profesional hace lo mejor para escoger las
intervenciones que le convienen a la posicin del demandante. Si hay duda
respecto a si un cliente es demandante, se har lo mejor para optar por las
intervenciones que convienen a la posicin del visitante. Si hay dos o ms
clientes, el profesional puede empezar con las intervenciones que son
convenientes para el posicin del cliente que esta menos preparado para
cambiar; usualmente ste necesita la mayor atencin. Uno tambin puede
abordar todos los niveles de la motivacin, como en este ejemplo.
Caso 7
Veinte personas asisten a una sesin de entrenamiento dentro de una
compaa. La mayora son consumidores: estn interesados en aprender
algo nuevo y averiguar cmo pueden aplicar lo que aprenden en la prctica.
Algunos son demandantes: experimentan los problemas en el lugar de
trabajo como consecuencia de la alta presin de cubrir los estndares de
produccin, pero sienten que eso es algo que la gerencia debe solucionar;
(an) no se ven como parte del problema o la solucin. Tambin hay algunos
visitantes: han sido enviados por la direccin, no tienen un problema, y
nada los molesta. Al final del primer da del entrenamiento, el entrenador en
solucin enfocada ofrece las siguientes sugerencias de tarea: "Entre hoy y el
da siguiente del entrenamiento, me gustara pedir a aquellos de ustedes
que ya desean hacer algo para leer la literatura y practicar parte de lo que
fue hablado de hoy (la tarea conductual). Por otra parte, usted tambin

poda revisar lo que usted creo que est yendo bien en su trabajo y le
gustara mantener ese camino, para que usted pueda contarme eso la
prxima vez (la tarea de observacin). Y si usted no desea hacer algo en los
das de entrenamiento, me parece bien tambin.
La experiencia ha mostrado que cuando uno empieza a trabajar con un
grupo en el que hay personas que quieren cambiar su propio
comportamiento (consumidores), miembros del grupo que son demandantes
y visitantes a menudo se motivan para hacer algo en una etapa posterior;
no quieren ser dejados de lado. Y si visitantes y demandantes no se hacen
clientes, probablemente tienen buenas razones para no hacerlo, de las
cuales pueden hablar cundo sean invitados a hacerlo.
Veo la motivacin como una continuacin. Todas las posicione del cliente
son buenas y no necesariamente necesitar cambiar. Esto hace que la
colaboracin con los clientes sea ms fcil y ms segura.
Ejercicio 15
Durante la prxima conversacin que tenga y que dura durante 5 minutos,
dele al menos tres cumplidos a la otra persona y preste atencin a cmo el
humor de la conversacin cambia. Los cumplidos Directos pueden ser sobre
algo de lo que la otra persona dijo, hizo, o sobre su apariencia. Los
cumplidos indirectos usan capacidad en solucin enfocadas para animar al
cliente a decirse cumplidos a s mismo: "Cmo tuvo xito en...? Cmo
manej eso? Cmo tuvo esa buena idea?" Los cumplidos tambin pueden
tomar la forma de interpretaciones de carcter positivo: "Usted debe ser
muy decidido para... Dgame mas por favor " o "Usted debe tener un gran
sentido de la responsabilidad para..." o "As que, si es necesario, usted es
alguien que tiene voluntad para luchar por..." o "Usted debe amar mucho a
sus nios... Por favor dgame ms al respecto.
Muchos clientes indican que realmente valoran la retroalimentacin. A veces
tambin expresan su apreciacin del hecho de que el profesional tome
tiempo durante la pausa para pensar sobre lo que se ha dicho (y
conferenciar con un colega o equipo a veces) y notan que les gusta poder
dar ellos mismos la retroalimentacin sobre las sesiones. S que ningn
cliente ha pensado que es extrao que una pausa fuera programada. No
obstante, es til poner la estructura de la sesin desde el principio. El
profesional dice: "Despus de una media hora, me gustara hacer una pausa
de 5 minutos pensar en la sesin. Me gustara invitarle (a usted) a que haga
lo mismo, porque pienso que es importante que escuche sus ideas sobre la
sesin. Dejar la habitacin luego durante un tiempo. Usted puede
permanecer donde usted est. Despus de 5 minutos, volver escuchar sus
ideas y decirle las mas y lo qu Usted podra ser capaz de hacer para llegar
a su objetivo."
En los casos excepcionales, el cliente puede oponerse al hecho de que toda
la retroalimentacin sea positiva. Puede no parecerle "real". A veces el
cliente considera necesario ahondar profundamente en los problemas para
encontrar una solucin o comprender por qu existe el problema. En tal

caso, puede ser til preceder a la retroalimentacin positiva con "Usted

probablemente considerar esto demasiado positivo, pero..."
A un cliente extremadamente enfocado en el problema uno tambin puede
explicarle que el profesional en solucin enfocada se concentra
principalmente en lo que funciona. Si eso prueba que es insuficiente, uno
puede dedicar ms tiempo a los problemas. Uno podra preguntar a clientes
cmo creen que hablar de los problemas los ayudar alcanzar sus objetivos.
El profesional tambin puede trabajar con el modelo de terapia de relato o
remitir el cliente a un colega que trabaja en el rubro de enfoque de
problemas. La transparencia del mtodo del profesional es importante por
igual para los clientes y colegas. En el apndice D est el protocolo para
formular la retroalimentacin.
CUATRO PREGUNTAS BASICAS DE ENFOQUE DE SOLUCION
El captulo 10 de este libro contiene 1001 preguntas de enfoque de solucin.
En el espritu de guardar las cosas simples, he aqu cuatro preguntas
bsicas de enfoque de solucion:
1. "Cules son sus mejores esperanzas?"
2. "Qu diferencia hara eso?"
3. "Qu ya est trabajando en la direccin correcta?"
4. "Cul sera la prxima seal del progreso? Cul sera el prximo paso?"
Teora de la Esperanza
La primera pregunta es sobre lo que el cliente espera. Como dije
anteriormente, la esperanza y la expectativa tienen un papel en el xito de
la terapia. La pregunta no es si el cliente espera algo, sino cuales son
mejores esperanzas. Y qu ms espera? Y qu ms?
El profesional continua preguntando "Qu ms" hasta que el cliente indica
que ha sido suficiente. La pregunta sobre la esperanza le ofrece al
profesional una idea clara de los "Caminos para Roma".
Desde los aos 50s, los doctores y psiclogos han destacado el papel de la
esperanza en la salud y el bienestar de las personas. En su entrega a la
Asociacion Americana de Psiquiatria, Menninger (1959) dijo que la
esperanza era una fuente del poder y la curacin sin explotar. Menninger
crey que la esperanza era un factor indispensable en los tratamientos
psiquitricos y el entrenamiento psiquitrico.
El inters en la esperanza en psicoterapia fue destinado a reducir la
desesperacin en vez de incrementar las ideas optimistas inicialmente. Dar
el enlace entre la desesperacin y el suicidio, A.T. Beck, Weissman, Lester, y
Trexles se concentraron en combatir la desesperanza. Su definicin de la
desesperanza era: "Un sistema de esquemas cognitivos cuya comn
denominacin son las expectativas negativas sobre el futuro" (A.T. Beck et
al., 1974, p.864).

Reducir la desesperanza no es lo mismo que incrementar la esperanza, sin

embargo. Compare dar la esperanza a su formulacin negativa: levantar la
desmoralizacin (Stoffer2001). Frank (1974) habl de "La restauracin de la
moral". Bakker y Bannink (2008) contendieron que era crucial en las
intervenciones de crisis ofrecer esperanza, por ejemplo, preguntando al
cliente cuales eran sus mejores esperanzas y qu diferencia haran, cules
traen a la vista del cliente su futuro preferido.
Durante los aos 90s, Snyder dirigi su investigacin en la esperanza. En su
teora de la esperanza, propuso un modelo cognitivo de la esperanza con un
enfoque sobre el logro del objetivo. La motivacin y la planificacin, que son
requeridos para llegar a un objetivo, tambin son tratados a consideracin.
Snyder et al. Define la esperanza como "Un estado emocional positivo que
est basado en un sentido de xito interactivamente derivado(a) agencia y
(b) senderos (la planificacin de realizar objetivos)" (1991, p..287).
La esperanza puede ser vista como un viaje. Se necesitan tres cosas: un
destino (objetivos), un mapa (senderos), y unos medios de transporte (la
agencia). El primer componente de la esperanza es formular objetivos.
Poner objetivos con un grado medio de la dificultad genera ms esperanza.
Cuando los objetivos se ven demasiado difciles o demasiado fciles, las
personas ya no dan lo mejor de s para alcanzarlos. Snyder hizo una
diferencia entre personas esperanzadas (personas con altas esperanzas) y
personas no esperanzadas (personas con bajas esperanzas). Comparadas
con las personas no esperanzadas, cuyos objetivos son a menudo vagos y
ambiguos las personas esperanzadas usualmente formulan sus objetivos
ms claramente.
El segundo componente de la esperanza es el sendero del pensamiento, que
ayuda a divisar las maneras de llegar al objetivo, dibujando un "Mapa de
carreteras mental" de las soluciones. Los rendimientos de los atletas son
demostrados para mejorar, por ejemplo, cuando visualizan los pasos que se
necesitan para hacerlo bien. Aqu, tambin, aparece una diferencia entre
personas esperanzadas y no esperanzadas.
El anterior tiene ms destreza para dibujar un mapa de carreteras detallado.
Son tambin mejores para tener las soluciones alternativas, por eso todava
podran alcanzar sus objetivos si la carretera original es bloqueada. Adems,
pueden prever mejor los apuros que pueden presentrseles, lo que les da
ms resistencia. Para terminar, encuentran ms fcil dividir un objetivo
grande en varios sub-objetivos ms pequeos.
El componente final de la esperanza es la idea de la agencia. Formular
objetivos y crear rutas no causan el resultado deseado si uno est motivado
de forma insuficiente. Este componente, sin embargo, comprende las ideas
sobre la habilidad de uno de ponerse uno mismo en movimiento y avanzar
en direccin al objetivo y los obstculos. La investigacin de Snyder indic
que las personas esperanzadas mostraban una predileccin ms grande
para las auto expresiones positivas, por ejemplo, "Tendr xito" o "Si,
podemos", que personas no esperanzadas, la esperanza, por lo tanto, no es
solo algo que usted tiene sino es principalmente algo que usted hace.

Estos tres componentes de la esperanza estn tan detalladamente

conectados que dibujar uno de tres slo ejerce una influencia segura sobre
el total proceso de la idea optimista.
Qu diferencia hara eso?
Los segundos quiestions pregunta por la diferencia. Bateson (1979) tocar
sobre la diferencia que supone una diferencia - no para el profesional, pero
para el cliente. La pregunta lo es: qu diferencia sera si lo que el cliente
espera fuera hacerse realidad? Y qu otra diferencia sera? Y qu else? Y
qu diferencia sera para personas importantes en la vida del cliente? Y
qu diferencia sera a las relaciones con estas personas del cliente?
Las preguntas sobre la diferencia no traen Roma misma a los caminos para
Roma en la vista pero bastante.
Qu ya est trabajando en la direccin correcta?
La tercera pregunta se refiere a qu si ya est trabajando en la direccin
correcta. El mapa de carreteras, la teora tan descrita en la esperanza, estn
compuesto del camino ya viajado y por el camino a ser viajado an. La
investigacin muestra que es til mirar atrs en el camino ya viajado por
con regularidad, no simplemente delante al camino uno todava tiene que
viajar. Las preguntas como "Lo que ya est trabajando en la direccin
correcta? Y qu ms? Extrae muchas excepciones, emociones positivas, y la
motivacin de tomar los prximos pasos.
Ha sido mi impresin que si un cliente responde a estas preguntas primero y
luego se le hace una pregunta adaptada, dar una clasificacin ms alta
sobre la escala. Esto podra tener que ver con la discordancia cognitiva. Si
uno da una clasificacin baja, uno no puede pasar a nombrar mucho de lo
que se est trabajando en la direccin correcta.
Dar una clasificacin ms alta sobre la balanza resulta en an ms
esperanza y la confianza de que el resto del camino tambin puede ser
cubierto, y la motivacin hace eso. Esto es diferente de lo que la mayora de
literatura sobre solucin enfocada propone, eso es, primero haciendo una
pregunta adaptada al cliente y luego preguntndole lo que la clasificacin
representa, lo que puede limitar sus respuestas.
Cul sera la prxima seal del progreso?
La cuarta pregunta habla sobre las siguientes seales del progreso. Walter y
Peller (2000) describieron cmo apartan un ojo para las indicaciones o
seales de progreso en sus sesiones con los clientes. Por ejemplo, el
profesional poda preguntar: "Cuales podran ser algunas seales de que
usted est ms relajado? Cul sera una seal de que usted lo est
haciendo mejor? Qu otras seales hay de que las cosas van de la forma
en que usted desea? Y que ms podra ser una seal?
Estas preguntas dejan la acotacin al margen de quien se asegura de que
las cosas mejoran. Por lo tanto, podra ser til aadir, "cul sera su prximo
paso (pequeo)?" lo cual le aclara al cliente que es mejor traer el cambio.

OTROS PUNTOS DE CONSIDERACIN PARA LA PRIMERA SESIN

Diferencia entre el objetivo y los medios
Es importante distinguir entre el objetivo y los medios. El objetivo es la
situacin donde el cliente quiere terminar; los medios son las maneras de
conseguirlo. Roma es el objetivo; los caminos para Roma son los medios.
"Qu son sus mejores esperanzas?" A menudo los caminos para Roma, y la
pregunta siguiente reflexionan, "Qu diferencia hara eso?" traer a Roma
misma el futuro preferido del cliente. El cliente nombra los medios a
menudo cuando le preguntan su objetivo. Si el profesional acepta unos
medios como el objetivo, el objetivo est generalmente mal definido y se
vuelve borroso dnde las sesiones tienen que llevarse en orden para ser
consideradas exitosas. Repito la vista que puse anteriormente en el Captulo
1 que es mejor hablar de un objetivo (extraordinario) que objetivos (plural),
el cual es habitual en lecturas de solucin enfocada. La experiencia ha
mostrado que si uno le pregunta a un cliente sobre objetivos (plural), l
cliente enlistara los medios principalmente. "Ponerse ms enrgico,
"Procesar el pasado, " Ganar la perspicacia", y "Encontrar un trabajo" todos
son ejemplos de medios. El objetivo aparece cuando el profesional pregunta:
"Suponga que de un tiempo a esta parte es tan enrgico como a usted le
gustara ser. Qu diferencia hara eso en su vida? Qu es diferente ahora y
qu est haciendo de manera diferente?" Lo mismo va hacia los otros
medios citados de llegar a un objetivo en el futuro. Es recomendado que uno
que trabaja con objetivos positivamente formulados: supuestos objetivos de
prolongacin. Este perodo es obtenido de la teora de esperanza de Snyder
(2002). Adems de solucionar el problema, el cliente puede "Estirarse ms
all" a una vida ms abundante y ms feliz y experimentar el bienestar ms
grande. En otras palabras la breve terapia de solucin enfocada va ms all
reduciendo los sntomas, a diferencia de la mayora de las terapias
tradicionales.
Algunas preguntas de solucin enfocada sobre la formulacin de objetivos
son:
Cul es el propsito de su visita?
-

Qu le gustara ver en lugar del problema?

Qu son sus mejores esperanzas? Qu diferencia hara eso?
Qu necesitara haber logrado al final de esta sesin (o estas
sesiones) para poder decir que fue un xito o que ha sido significativo
y til?

Suponga que un milagro ocurre esta noche; por ejemplo, el problema que lo
causa aqu ha sido solucionado (a un grado suficiente), pero usted es
inconsciente de eso porque usted est dormido. Cul ser la primera cosa
que usted nota maana por la maana que le dice (a usted) que el milagro
ha tenido lugar? Qu ms?
-

Cmo podr distinguir que usted no necesita volver para verme ms

usted?
Que ser diferente (en su relacin) cuando el problema haya sido
solucionado?

Qu le gustara ser diferente como consecuencia de estas sesiones?

Cundo podemos dejar de verse?
Qu le gustara lograr de aqu en adelante... (Por ej. su relacin, sus
nios, su compaa)?

Va adicin e ilustracin, el profesional puede usar una pizarra blanca, un

rota folio, o una pieza de papel para visualizar el objetivo y los medios. Esta
tcnica es descrita en el captulo7.
Si ms de una persona est presente durante las sesiones - por ejemplo, en
la relacin o la terapia familiar, la terapia de grupo, el entrenamiento de
equipo, o la mediacin - es importante que un objetivo colectivo sea
formulado. El objetivo a menudo es enmarcado como una situacin en el
que la relacin (cooperativa) se ha mejorado. Podra tratarse de una relacin
personal entre parejas, padres, o vecinos, o una relacin profesional entre
empleador y empleado, entre colegas, o dentro de equipos. El objetivo
compartido podra ser tambin que una relacin cooperativa es puesta a fin
tan seguro como sea posible.
Otra vez, hay muchos medios de alcanzar el objetivo colectivo. Para
averiguar cul es el objetivo colectivo, el profesional puede preguntar a los
clientes qu sera diferente entre ellos cuando la situacin deseada haya
sido conseguida. Los clientes a menudo responden que su relacin estar
(suficientemente) sana otra vez o podr ser llevados a un final. Los clientes
proveen su propia interpretacin de objetivos y medios: juntos determinan
cmo se ve Roma y cmo pueden alcanzarla. En principio, se supone que
ellos sean competentes y capaces de formular su objetivo colectivo.
En la terapia de grupo, donde cada participante tiene su objetivo individual
propio, los otros se desempean como "apoyos" (Furman & Ahola2007).
Caso 8
En una sesin respecto a los problemas con un nio de 14 aos, el padre y
la madre (quienes estn divorciados), el novio de la madre, y el tutor del
nio estn presentes. Hay opiniones divergentes sobre qu tiene que ocurrir
y cul es el enfoque correcto para el nio. Todos tratan de convencer a los
otros de la rectitud de su visin, que siempre resulta creciendo en irritacin.
En tal caso, puede ser provechoso llevar la conversacin en el futuro
(distante). El terapeuta en solucin enfocada les pregunta a todos cmo ven
el futuro: qu clase de persona les gustara el nio sea cuando crezca y se
vaya de la casa?
Hay semejanzas notables de la visin: que debe ser independiente y
sociable y tener un diploma y una red de amigos, y cosas asi. Todos pueden
encontrarse en este objetivo colectivo. Entonces ven lo que es requerido
para alcanzar este objetivo colectivo. Todos indican donde l est sobre una
escala del 10 al 0, donde 10 significa que el objetivo colectivo ha sido
alcanzados en su totalidad, y 0 que ninguna parte del objetivo se ha
logrado; lo que pareciera una clasificacin ms alta; y cmo l puede llegar
a una clasificacin ms alta. Las preguntas de la matriz de interaccin son
hechas; por ejemplo, se le pregunta a la madre: "Qu piensa que dira el
tutor que se necesita para subir 1 punto?" Desafortunadamente, el hijo no

est presente durante la sesin. Por lo dems, poda haber participado en la

conversacin y hablado de sus propias ideas, y habra sido capaz de
escuchar el objetivo de los otros para l. Habra estado probablemente
sorprendido ante tanto positivismo y unanimidad.
Beneficios de la pregunta de milagro
Algunos profesionales hacen la pregunta de milagro en casi cada primera
sesin, mientras que los otros tienen reservaciones sobre hacerlo. Las
razones para el uso frecuente de la pregunta de milagro son:
Es una manera til de averiguar dnde quiere terminar el cliente y como se
ver en trminos concretos. Con ese fin, uno tambin puede hacer las otras
preguntas sobre la formulacin de objetivo por supuesto.
Describiendo el milagro, el cliente puede reaccionar no verbalmente como si
el milagro ya estuviera teniendo lugar. Esto trae ms cerca el futuro
preferido y de hecho hace ms pequeo el paso para hacer que ocurra el
milagro.
La pregunta de milagro proporciona un buen punto de partida cuando uno
est preguntando por excepciones, porque uno puede preguntar: cundo
ya se ha manifestado una pequea parte del milagro? El profesional
tambin puede pensar en que ser diferente en la vida del cliente despus
del milagro.
Hacer la pregunta de milagro y buscar las veces cuando una pequea parte
del milagro ya ha ocurrido por un perodo de tiempo breve facilitan las
conversaciones sobre el progreso en lugar del estancamiento y el retroceso.
No creo en los milagros
La mayora de los clientes reaccionan frente a la pregunta de milagro con la
sorpresa. Con nios, uno tambin puede usar la idea de una varita mgica
en lugar de un milagro y se cuestiona lo que preguntaran si tuvieran una
varita mgica y les fueran consentidos tres deseos. Si el cliente dice que no
cree en los milagros, el profesional todava puede intentar obtener una
descripcin del resultado deseado haciendo una de las siguientes
preguntas:
Suponga que ningn milagro ocurre, pero cuando usted se despierta
maana por la maana, los problemas que usted ha descrito han
desaparecido efectivamente.
Qu sera diferente en su vida?
No hay necesidad de creer en los milagros, pero suponga que usted crea
entre ellos. Cmo le parecera el milagro?
No obstante supongamos que un milagro ocurri. Que sera diferente en su
vida?

Naturalmente, los milagros no ocurren. Pero puedo dirigir un experimento

de idea con usted? Imagine que los problemas que lo causan aqu han
desaparecido para maana. Cmo le parecera el maana?
Tengo entendido que usted tiene ambos pies firmemente en el suelo.
Cmo, entonces sera su da ideal?
Puede ayudar presentar la pregunta de milagro diciendo algo como, voy a
hacerle una pregunta ligeramente rara. Suponga que un milagro ocurri en
medio de la noche. Uno tambin puede preguntar al cliente si tiene una
buena imaginacin; un cliente que si la tiene disfrutar la pregunta de
milagro probablemente.
Crear un "Si determinado"
Crear un "Si determinado" es una tcnica hipntica que los buenos
vendedores a menudo usan, sin darse cuenta de eso. Uno ensea cosas al
cliente de manera que lo lleve a que responda con uno s siempre. Despus
de un rato l se inclina a decir que s a las sugerencias menos evidentes. La
idea es crear un contexto seguro. Los Si determinados son creados
principalmente en entrevistas de solucin enfocada antes de la pregunta de
milagro para maximizar la posibilidad de que el cliente reaccionar
positivamente frente a la pregunta de milagro.
Por ejemplo, el milagro puede ser lanzado de la siguiente manera: despus
de esto, tal vez usted se ir a casa o a algn lugar ms (yes), al final del da
usted comer algo (s), y esta noche usted har algo que usted haba
planteado o tal vez usted slo se quedar en casa (s). Al final de la noche
en que usted se acuesta (s), y en algn momento usted se queda dormido
(s) y mientras usted est dormido, la casa es totalmente tranquila (s), y en
medio de la noche un milagro ocurre (s)... Este lenguaje hipntico asegura
que el cliente est en su punto ms atento e invita a la cooperacin.