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en el
punto de mira
de la
estrategia
George S. Day
Christine Moorman
La complacencia y la arrogancia
llevan a retraerse hacia el interior
y a centrarse en extraer la mxima
rentabilidad a corto plazo de los
activos actuales
Los cuatro imperativos del valor para el cliente son responsabilidad de todo el equipo de
alta direccin y requieren el compromiso y la
comprensin de todas las partes de la organizacin. Si los altos directivos no estn totalmente comprometidos, entonces el enfoque de
dentro afuera se impondr inevitablemente, el
valor para el cliente decaer y los beneficios
disminuirn. Adems, ejecutar los cuatro
imperativos requiere que todas las partes de la
direccin y de las operaciones de la empresa
(incentivos, decisiones de contratacin, finanzas, ventas, etc.) estn alineadas de forma
adecuada para buscar un valor superior para
los clientes. Los empleados deben ver claramente de qu modo sus actividades contribuyen a proporcionar ese valor. Por ejemplo, el
grupo de tecnologas de la informacin y
logstica potencia el valor para el cliente cuando trabaja con una cuenta importante para
coordinar las cadenas de suministro. Las
operaciones de servicio mejoran el valor para
el cliente al prever y solucionar problemas de
servicio, incluso antes de que ocurran.
Sin embargo, si todos los miembros del
equipo directivo son responsables, entonces
nadie puede comprometerse a responder por
esas acciones. El coste potencial es una falta
de consistencia estratgica, lo que lleva a
propuestas de valor ambiguas y decisiones
reactivas. Las empresas son cada vez ms
conscientes de esta realidad y consideran al
director de mrketing responsable de organizar todas las actividades de la compaa en
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Centrarse en el cliente
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es ms importante que quedar bien. El inters en Net Promoter Score (NPS) de Philips
contribuy a materializar un enfoque de fuera
adentro para gestionar la empresa. Aunque
tambin se utilizaron otras mediciones, como
el valor de marca y los ingresos de nuevos
productos introducidos en los dos ltimos
aos, NPS desempe un papel clave en la
transformacin cultural de la empresa. Ragnetti fue el visionario que introdujo la orientacin al cliente en la marca Philips y Van
Kuyck fue el cerebro que extendi despus
esa orientacin al resto de la compaa.
Todos estos directores de mrketing comprendieron que, para que el enfoque de fuera
adentro se convirtiera en la base de las operaciones diarias de la empresa, el cliente tena
que desempear un papel fundamental en las
interacciones de la alta direccin y en sus
planes e ideas operacionales. En Philips, la
experiencia de los clientes y las notas de valoracin entraron en los debates del consejo de
direccin. Los directivos de estrategia y finanzas empezaron a utilizar esos enfoques para
impulsar sus decisiones y, con ello, Van
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