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Cambiar la perspectiva para ver lo que es importante

El valor para el cliente,

en el

punto de mira

de la

6

estrategia

George S. Day

Christine Moorman

Titular de la cátedra Geoffrey T. Boisi de Márketing
y codirector del Mack Center for Technological
Innovation en la Wharton School de la University
of Pennsylvania.

Titular de la cátedra T. Austin Finch de
Administración de Empresas y directora
de la CMO Survey en la Fuqua School of Business
de la Duke University.

HD MÁRKETING & VENTAS

los distribuidores mino- HD MÁRKETING & VENTAS 7 . La complacencia y la arrogancia llevan a retraerse hacia el interior y a centrarse en proteger el statu quo y extraer la máxima rentabilidad a corto plazo de los activos actuales. Como afirmó la propia Claiborne. que la compañía subestimó totalmente. tanto real como potencial. La paradoja del éxito de la estrategia Tras un prematuro y. de modo que los clientes podían estar seguros de que no tenían que buscar mucho para encontrar un buen precio. quería tener un buen aspecto y no creía que fuera necesario gastarse una fortuna para lograrlo”. En lugar de buscar nuevas fuentes de valor para los clientes actuales y potenciales o atractivas oportunidades de crecimiento. A los distribuidores minoristas se les exigía comprar colecciones enteras y presentarlas de un modo predeterminado.El valor para el cliente.000 millones de dólares. utilizando instalaciones de producción de bajo coste en el extranjero. a veces. Liz Claiborne tenía problemas. reducir costes. Además. el equipo directivo deja a un lado la perspectiva de la compañía y analiza el mercado. las ventas llegaron a los 2. Es posible evitar este tipo de situaciones si existe un compromiso organizacional para que el cliente se convierta en el centro de atención de la estrategia y en la base de operaciones de la empresa. la firma también ofrecía un precio razonable. el acento durante el diálogo de la estrategia cambia para formular una pregunta: ¿cómo se pueden explotar las marcas actuales. “el objetivo era vestir a las mujeres trabajadoras norteamericanas.8 millones de dólares y la cotización bursátil logró un máximo histórico. Analizando todos los aspectos de la estrategia desde la perspectiva del cliente. Con este enfoque. Esta estrategia permitió a Liz Claiborne crear una marca en la que confiaban las mujeres trabajadoras que no disponían de mucho tiempo para ir de compras. los ingresos netos alcanzaron los 218. reuniones en las que se servía un pequeño desayuno y se presentaba un avance de la nueva colección a las mejores clientas. básicamente creando una tienda dentro de otra tienda. ganar más cuota y mejorar la productividad? A finales de 1994. Los años noventa fueron testigos de un aumento en la tendencia de la ropa de trabajo informal. La marca descubrió un nuevo segmento de mercado: mujeres que necesitaban ropa para llevar a la oficina a medida que se incorporaban al mundo laboral. las empresas pueden sucumbir a la perspectiva de dentro afuera. ¿Qué necesitan los clientes? ¿Cómo y por qué están cambiando sus gustos y sus preferencias? ¿Qué se puede hacer para solucionar mejor sus problemas y satisfacer sus necesidades emergentes? Esta es la historia que hay detrás del exitoso auge de la firma Liz Claiborne en el mundo de la moda. duradero éxito en el mercado. en el punto de mira de la estrategia Muchas empresas de éxito caen en el error de centrar su estrategia en mantener su liderazgo y obtener su máxima rentabilidad sin seguir esforzándose por buscar nuevas fuente de valor para el cliente. En 1991. yo también trabajaba. En comparación con la alta costura. diseñaba colecciones de ropa que se podían combinar fácilmente y ofrecía breakfast clinics. L a historia de las empresas y las marcas de más éxito empieza con una estrategia diseñada de fuera adentro. Liz Claiborne creaba ropa que era elegante y femenina. Liz Claiborne fue fundada en 1976 como una empresa textil que vendía ropa para mujeres profesionales a través de grandes almacenes de gama alta.

2. Este análisis nos lleva a la conclusión de que generar beneficios económicos a largo plazo implica estrategias que se renueven a partir del punto de vista del valor para el cliente y que estén iluminadas por un profundo conocimiento del mercado. en jugar con los estados financieros o en ventajas com- La complacencia y la arrogancia llevan a retraerse hacia el interior y a centrarse en extraer la máxima rentabilidad a corto plazo de los activos actuales 8 HD MÁRKETING & VENTAS petitivas que no mejoran la propuesta de valor para los clientes. Capitalizar la marca como un activo. ¿Cómo se puede evitar el atractivo de la perspectiva de dentro afuera? Liz Claiborne lo hizo recuperando el enfoque en lo que querían las mujeres trabajadoras y diseñando ropa que satisfacía esas necesidades. Por ejemplo.9 millones de dólares. 3. una estrategia de este tipo permanece centrada en el objetivo de un negocio (tal como ha afirmado el experto en gestión empresarial Peter Drucker): crear y conservar a los clientes. ¿Por qué las empresas que se guían por una estrategia de fuera adentro generan un mejor rendimiento a largo plazo? Estas saben en todo momento lo que constituye valor para sus clientes. Eso significa resistir la tentación de centrarse exclusivamente en los accionistas. Construyen una marca de valor y activos de clientes que. persiguen el volumen. También modificó su cadena de suministro para . Estas compañías están listas antes. Este tipo de errores estratégicos ocurren de forma regular incluso en las empresas de más éxito. Liz Claiborne no modificó sus estrategias de acuerdo con las nuevas circunstancias. a su vez. 4. se explotan y se protegen para maximizar la rentabilidad en la cuenta de resultados de la empresa. Ser un líder en la creación de valor para el cliente. por lo que necesitaban ropa que fuera más versátil. Durante años hemos analizado esas empresas de éxito –y muchas otras con menos éxito– en busca de patrones y puntos en común. Como consecuencia de ello. Las ventas dejaron de crecer y el beneficio neto descendió hasta los 82. sus acciones son deliberadas y precisas. explotan lo que pueden hacer y hacen hincapié en la eficiencia y la reducción de costes.ristas tuvieron problemas de liquidez durante ese período y redujeron el personal al mínimo –los empleados que sabían cómo presentar y vender los productos de Liz Claiborne–. en cambio. La paradoja es que las empresas de éxito tienden a ignorar los movimientos de los clientes que han contribuido a su éxito y. En esencia. El antídoto contra la tendencia natural es impulsar la perspectiva de la estrategia de fuera adentro. Las excelentes mejoras de los competidores en los sistemas de abastecimiento y gestión de pedidos situaron a la empresa en una posición de desventaja con respecto al precio. la empresa se dio cuenta de que las mujeres desempeñaban más roles a lo largo del día. Estas estrategias de fuera adentro se logran a través de cuatro imperativos del valor para el cliente: 1. responden con rapidez a los cambios en el mercado y logran un crecimiento superior al buscar una extensa gama de formas de innovación. en lugar de ser costosas y descentradas. Esto significó que los minoristas ya no exhibían los productos de un modo tan efectivo como en el pasado.300 millones de dólares. Innovar en nuevos valores para los clientes.500 millones a los 1. Capitalizar el cliente como un activo. Pese a sus orígenes como una empresa de moda con una perspectiva de fuera adentro. lo que dio como resultado una caída de la capitalización de mercado de los 3.

Si los altos directivos no están totalmente comprometidos. incluso antes de que ocurran. el grupo de tecnologías de la información y logística potencia el valor para el cliente cuando trabaja con una cuenta importante para coordinar las cadenas de suministro. lo que lleva a propuestas de valor ambiguas y decisiones reactivas. Al examinar la mayoría de los mercados. Compradores de valor relacional. La contribución de la función de márketing y. moda o funcionalidad. en su humildad: son conscientes de que no pueden serlo todo para todos los segmentos de clientes. el aspecto clave es el rol. Compradores interesados en la relación precio/valor. que dan mucha importancia a soluciones totales que satisfagan sus necesidades más allá de los atributos del producto. En una total transformación. En muchos casos. Nike es un líder en el valor del rendimiento. etc. El coste potencial es una falta de consistencia estratégica. en el punto de mira de la estrategia sacar al mercado nuevos diseños con más rapidez con el fin de complacer a sus consumidoras preocupadas por la moda. el rol del director de márketing se deben ganar. el presupuesto o la capacidad necesarios para tener éxito. Compradores de valor del rendimiento. Esas empresas deben tomar la difícil decisión de concretar a qué segmento quieren dirigirse.) estén alineadas de forma adecuada para buscar un valor superior para los clientes. finanzas. Los empleados deben ver claramente de qué modo sus actividades contribuyen a proporcionar ese valor. La genialidad de los líderes en la creación de valor para el cliente reside. 3. que simplemente quieren el mejor precio por un nivel adecuado de rendimiento o servicio. Además. en parte.El valor para el cliente. Por ejemplo. decisiones de contratación. ¿Quién debería ser responsable? Los cuatro imperativos del valor para el cliente son responsabilidad de todo el equipo de alta dirección y requieren el compromiso y la comprensión de todas las partes de la organización. servicios para instalar y mantener las presentaciones en la tienda que mostraran a los usuarios finales el modo de coordinar y combinar sus productos. que buscan un producto que satisfaga sus exigentes requisitos de calidad. se observa la formación de tres segmentos de clientes diferenciados: 1. incluyendo servicios. por lo general obteniendo unos resultados inferiores en otros segmentos que no han seleccionado. la compañía había logrado que sus ventas volvieran a situarse en los 2. sus principales clientes. etc. entonces el enfoque de dentro afuera se impondrá inevitablemente. especialmente. 2. financiación. el valor para el cliente decaerá y los beneficios disminuirán. Las operaciones de servicio mejoran el valor para el cliente al prever y solucionar problemas de servicio. Las empresas son cada vez más conscientes de esta realidad y consideran al director de márketing responsable de organizar todas las actividades de la compañía en nombre del cliente.400 millones de dólares y que su beneficio neto creciera hasta los 184. Sin embargo. a finales de 1997. Sin embargo. Asimismo. ofrecer una propuesta de valor que se diferencie de la de sus competidores y generar ese valor. entonces nadie puede comprometerse a responder por esas acciones.6 millones de dólares. la persona que ostenta el cargo de director de márketing o responsable de esta función carece de la autoridad. ventas. revisó su modelo de negocio para ofrecer a los distribuidores minoristas. asistencia técnica. si todos los miembros del equipo directivo son responsables. ejecutar los cuatro imperativos requiere que todas las partes de la dirección y de las operaciones de la empresa (incentivos. Imperativos del valor para el cliente Ser un líder en la creación de valor para el cliente Los líderes en la creación de valor para el cliente superan a sus rivales al generar un valor superior en un segmento bien diferenciado del mercado con un modelo de negocio que encaja estrictamente con su objetivo. no el cargo. Cuando entró en escena en los años ochen- HD MÁRKETING & VENTAS 9 .

que son superligeras y utilizan hilos más resistentes que el acero. pero crea una fuerte afinidad con la marca al ir hasta el extremo en el servicio al cliente: envío gratuito en todas las compras (y en ambos sentidos. los innovadores en el valor para los clientes pueden prever hacia dónde se dirigen los mercados y anticiparse a los rivales que intentan imitarlos o superarlos. cadenas de suministro. las zapatillas Flywire. La innovación en el valor para el cliente no se limita a los avances tecnológicos. ha introducido innovaciones tecnológicas tales como las zapatillas para entrenamiento combinado y las Air Jordan. que lleva el momento de inercia de un jugador de golf hasta niveles excepcionales. Por consiguiente. Family Dollar se centró en convertirse en el lugar al que acude la gente cuando se queda sin alimentos básicos como la leche. Esto no era algo fácil de conseguir. Innovar en nuevos valores para los clientes Aunque es necesario. Buscan nuevas zonas geográficas y nuevos segmentos de clientes. ropa. sino también un innovador en el valor para el cliente en el futuro. Si una empresa quiere maximizar los beneficios a largo plazo. reformulan el perfil de características de un modo que los competidores no pueden imitar y reconfiguran la manera en la que crean y captan valor. Vende los mismos productos que muchas otras empresas. Para lograrlo. Obviamente. todo ello manteniendo los costes bajos. el modo de fomentar las ventas era aumentar la frecuencia de las compras. y el driver SUMO2 5900. no basta con que las empresas ganen la batalla de las necesidades de los clientes actuales. Requiere una visión completa que incluye nuevos mercados. etc.ta. aunó sus ventajas en el rendimiento con un sentido de la moda que arrasó en todo el mundo. asistencia en su centro de atención tele- 10 HD MÁRKETING & VENTAS fónica las 24 horas. Desde entonces. Zappos cuenta con clientes extremadamente fieles y aproximadamente el 75 % de sus ventas procede de ellos. Esta tienda con productos rebajados lidera su sector y está centrada en clientes que disponen de un presupuesto limitado. Family Dollar Stores es un líder en la relación precio/valor. una política de devolución durante 365 días. Zappos es un líder de valor relacional en zapatos. el segundo imperativo del valor para el cliente es impulsar el crecimiento innovando en nuevos valores para los clientes actuales y atrayendo a otros nuevos. modelos de negocio. características de los productos. y actualizaciones sorpresa como un servicio de la noche a la mañana. Los competidores directos tardaron en darse cuenta de las mismas oportunidades para crear valor para los clientes. Debido a que los establecimientos más pequeños de Family Dollar eran más cómodos para compras rápidas. los 7 días de la semana. Netflix. que se adhiere y respira como una segunda piel. lograron evitar la competencia directa con los puntos de venta mucho más grandes de Wal-Mart. empresa superviviente de las “punto-com”. tiene que ser no solo un líder en el valor para el cliente en la actualidad. Como todos los líderes de valor relacional. crean experiencias innovadoras y enriquecedoras para los clientes. la ropa deportiva Pro Players. ya que suponía añadir frigoríficos y rediseñar la cadena de suministro. transformó el mercado del alquiler de películas en un servicio on-line de alquiler de DVD por correo sin fechas límite ni penali- . Sus últimos productos han estado a la altura de esa reputación: por ejemplo. Esta incesante presión por innovar debería impulsar un excelente conocimiento del mercado sobre cómo cambian los clientes y qué están haciendo los competidores. Como resultado. Family Dollar obtuvo su ventaja porque actuó de acuerdo con el análisis de que los clientes gastan más o menos la misma cantidad tanto si compran una vez a la semana como si compran una vez al mes. Los innovadores en el valor para el cliente ven oportunidades de crecimiento en todas las dimensiones de una estrategia competitiva. modelos de precios. de modo que los clientes se sienten cómodos encargando varias tallas y devolviendo las que no les sirven). Una fuerte cultura centrada en el cliente y el mejor sistema de gestión de relaciones con el cliente en el sector minorista sustentan estas estrategias. bolsos y productos relacionados.

que emergió en 1991 como un “tipo diferente de compañía automovilística” y cerró sus puertas definitivamente a finales de 2009 como parte de la reestructuración de General Motors. Esos efectos sobre los beneficios son el motivo por el que la gestión de los clientes se debería considerar similar a la gestión de un activo clave de la empresa. En 2008. muchas fracasan en este intento. y “Seguridad”. Capitalizar el cliente como un activo Las empresas que dominan este imperativo han descubierto un modo de convertir el valor para el cliente en clientes de valor. el movimiento ha sido todo un éxito para la empresa. al ser más fieles. Netflix tenía una marca sólida que dominaba el mercado on-line. al comprar nuevos productos. Sin embargo. En ese momento. Los gestores del activo de la marca dedican una atención continua a tres aspectos: desarrollar la marca adoptando una perspectiva de inversión a largo plazo. el nacimiento de un hijo o el matrimonio). al responder con más rapidez a las actividades de márketing. desde productos de banca y seguros hasta servicios de inversión. al comprar en varias categorías. Al sintetizar información demográfica. la velocidad y la volatilidad de los flujos de efectivo de la empresa. Cuando una empresa logra que los clientes pasen de centrarse en una única transacción o compra a desarrollar un sentimiento de fidelidad hacia la compañía. “Piensa diferente”. Tuvo un gran éxito inicial con su estrategia de precios fijos. de Volvo. Un ejemplo especialmente desafortunado de lo que no se debe hacer es la creación de la marca Saturn por parte de General Motors. Para el líder en la relación precio/ valor Family Dollar Stores. La compañía de seguros United Services Automobile Association (USAA) tiene una tasa de retención de clientes del 96 % en un sector cuya media es del 80 %. de Apple. Estos comportamientos influyen en el nivel. Esta estrategia ha generado una fuerte relación con los clientes. Sin embargo. quienes han dado a la compañía permiso para entrar en todos los aspectos de su vida financiera. los clientes ofrecen su fidelidad a cambio de precios bajos y conveniencia. las marcas fuertes no son una consecuencia automática de sólidas propuestas de valor. Para los líderes en valor del rendimiento como Nike. sin embargo. Es evidente que los clientes generan beneficios al comprar más en una categoría. Según parece. los beneficios se aceleran. pese al hecho de que los clientes no son una propiedad y no se reflejan en el balance general. una red de concesionarios independientes y vehículos asequibles. reducen el riesgo percibido y simplifican el proceso de elección. Los lemas “Nosotros traemos las cosas buenas de la vida”. una base de clientes altamente satisfechos y un inigualable conocimiento a la hora de ofrecer recomendaciones personalizadas de películas. hábitos de compra y acontecimientos importantes en la vida (como el despliegue. Capitalizar la marca como un activo Las marcas también pueden ser activos de valor para las empresas. las ventas HD MÁRKETING & VENTAS 11 . los clientes confían en que mejorará las tecnologías y los diseños que utiliza en sus productos. en el punto de mira de la estrategia zaciones por demora. la compañía explotó esos valiosos recursos para realizar un movimiento muy rentable en el mercado del vídeo por encargo. de General Electric. protegerla contra los ataques de la competencia y optimizar el valor del activo de la marca explotándolo con prudencia. Las marcas se pueden destruir como consecuencia de una tímida ejecución y unas estrategias confusas. incluida la desaparición de los grandes éxitos de taquilla. reivindican propuestas de valor que atraen a los clientes. al invertir en la relación y al promocionar más la compañía mediante la comunicación de boca en boca y de clic en clic. Su propuesta de valor es el acceso a una extensa biblioteca de DVD y una entrega rápida y gratuita. Una marca fuerte hace una promesa creíble con respecto a generar de forma fiable un beneficio valioso.El valor para el cliente. USAA personaliza tanto los productos que ofrece como cuándo y cómo realiza la oferta. Este líder del valor relacional ha desarrollado su estrategia basándose en un servicio excelente con una profunda conexión con la vida de sus clientes (miembros del ejército y sus familias).

debe convertirse en una organización centrada en el mercado en lugar de en una organización centrada en la tecnología”. y Stephen Quinn.000 patentes de tecnología. En Wal-Mart. “puede que el señor Kleisterlee [el consejero delegado] no sea un experto en márketing. cuando eso no tuvo el éxito esperado. También creó el Simplicity Advisory Board. Esto significa lograr un compromiso organizacional que no flaqueará a la primera de cambio. pero que tenía una débil comprensión del cliente. director de márketing de Wal-Mart. En Wal-Mart. formado por especialistas en la atención médica. Aunque el apoyo del consejero delegado es vital. el diseño y la arquitectura externos a Philips. Quinn invirtió en un enfoque más programático como un modo de lograr que los clientes recorrieran más pasillos cuando compraban en Wal-Mart. Quinn se enfrentó a una fuerte cultura de estrategias de comercialización que creía que saber lo que funcionaba en los establecimientos era disponer de una buena información sobre el consumidor. Este comité se formó para ayudar a la empresa a reformular lo que querían sus clientes. pero es una persona que cree que Philips. Van Kuyck introdujo la información sobre el mercado y la responsabilidad operacional con respecto al cliente en todas las divisiones y las áreas de la compañía. como nunca antes”. el juego se habrá acabado incluso antes de que empiece. Kleisterlee encargó a Ragnetti convertir Philips en el “Procter & Gamble de su espacio”. la moda. todos los nuevos productos estaban impulsados por el conocimiento del mercado. Los artículos de prensa aparecidos en la época del nombramiento de Quinn señalaron que la compañía y Castro-Wright estaban sometidos a una fuerte presión para mostrar resultados después de que los cambios en las operaciones sobre el terreno y las actualizaciones de los establecimientos hubieran fracasado en su intento de lograr mejoras. con sus 100. Stephen Quinn tenía en Eduardo Castro-Wright un consejero delegado dispuesto a impulsar el márketing y la marca. ambos líderes sabían que un márketing de éxito significaba gestionar relaciones interdisciplinarias. el nuevo lema fue un irrelevante “como siempre. Tanto Quinn como Ragnetti fueron contratados para ayudar a sus empresas a crecer 12 HD MÁRKETING & VENTAS mediante una gestión más efectiva de los clientes. Lograr credibilidad y apoyo A menos que el consejero delegado crea que el márketing es una prioridad y esté dispuesto a actuar de acuerdo con ese criterio. Esto implicó una minuciosa observación de los clientes y una exhaustiva . Ragnetti empezó realizando importantes inversiones en estudios de mercado. El apoyo del consejero delegado aumenta cuando el trabajo del director de márketing está alineado con los objetivos de la empresa. Las estrategias organizacionales y los rasgos individuales que utilizan para ganarse su puesto se muestran en las historias de Andrea Ragnetti y Geert van Kuyck.alcanzaron su máximo en 1994. El posicionamiento se volvió aún más confuso a medida que Saturn fue dando tumbos de un mensaje de marca a otro. En Philips. se detectan varios factores clave en sus éxitos y sus fracasos. La caída del valor del activo de la marca empezó cuando el modelo original del vehículo no fue sustituido en toda una década. Implicaciones para los directores de márketing Tras haber observado a muchos de los principales expertos en márketing. también lo es la colaboración del resto de la cúpula directiva. Ser el experto en el mercado Tanto Quinn como Ragnetti fomentaron la estrategia con rigurosos análisis de mercado. Esto supuso un gran cambio para una empresa que en el pasado había confiado en una fuerte base científica. Debido a que el trabajo de márketing tenía que llevarse a cabo a través de las tecnologías en Philips y a través de los establecimientos en Wal-Mart. momento a partir del cual Saturn perdió el rumbo. antiguo consejero delegado de la división de consumo y estilo de vida y antiguo director de márketing de Philips. En 2001 se convirtió en “la empresa que piensa en el futuro” y. respectivamente. Tal como dijo Ragnetti.

Los equipos de márketing deben colaborar con los profesionales de recursos humanos para determinar el conjunto de capacidades críticas y desarrollar un proceso de selección. Quinn cree que muchos directores de márketing tienen aversión a medir su desempeño mediante mediciones y que la mayoría de ellos simplemente no quieren ser evaluados. Ragnetti adoptó un enfoque diferente. solo en lo que era adecuado para el cliente y. Juntos. En consecuencia. Los especialistas en márketing tendrán que luchar constantemente contra la lógica a corto plazo. así como la realización de estudios de forma regular para comprender las tendencias. se centraron en el talento que adoptaría una sólida perspectiva del cliente. no por lo que era rápido o fácil. Quinn afirmó que las mediciones son importantes para asegurarse de que “hacerlo bien HD MÁRKETING & VENTAS 13 . Eso significa que las contribuciones de márketing deberán proceder. pero con el mismo efecto. Sin embargo. Una de las incorporaciones clave de Ragnetti fue Van Kuyck como vicepresidente senior de gestión de márketing global. Quinn fue objeto de ataques por muchas cosas (la nueva posición de la empresa. Centrarse en el cliente Tanto Quinn como Ragnetti defendían que había que poner al cliente en el centro de la estrategia. de seleccionar. en el punto de mira de la estrategia interacción con ellos. adecuado para la empresa. Aceptar la responsabilidad y defender las mediciones No hay un futuro inmediato en el que no se espere que la función de márketing demuestre un rendimiento aceptable de la inversión en esta área. formar y retener acertadamente a las personas y los directivos que pueden prosperar en esa estrategia. Quinn tuvo que construir una organización de márketing para Wal-Mart.) y tuvo que enfrentarse a una situación difícil para demostrar el valor del departamento de márketing en Wal-Mart. contratación y desarrollo del talento con el fin de garantizar que se cuenta con las mejores personas. en parte.El valor para el cliente. Ragnetti se dio cuenta de que los esfuerzos de crecimiento tenían que centrarse en el cliente: “En el pasado. ambos estaban dispuestos a que sus esfuerzos fueran medidos y examinados exhaustivamente. Las preferencias estaban guiadas por lo que era adecuado para él. Obsesionarse con el talento Dado que los empleados son los agentes de la estrategia de una empresa para competir en el valor para el cliente. pero para volver al camino correcto no teníamos más que centrarnos en nuestros clientes”. Al mantener alejadas sus necesidades personales o cualquier otro enfoque que no fuera el enfoque en el cliente. etc. Tanto Quinn como Ragnetti sabían que habían sido contratados para generar beneficios para sus empresas. Ahora partimos de intentar descubrir exactamente qué quieren los clientes que haga un producto”. la cual se centra en la cuota inmediata y las posibilidades de ingresos a costa de la potenciación a largo plazo de los activos de la marca y de los clientes que impulsan los beneficios económicos. Philips simplemente desarrollaba la tecnología y esperaba que alguien la comprara. por consiguiente. nunca se centró en lo que él quería. ellos serán la causa de que tenga éxito o fracase. Quinn afirmó: “Habíamos perdido el rumbo. El apoyo del consejero delegado aumenta cuando el trabajo del director de márketing está alineado con los objetivos de la empresa En una empresa dominada por las estrategias de comercialización y las operaciones. el nuevo logotipo. Ragnetti también se enfrentó a una gran resistencia de científicos e ingenieros que se aferraban a la tecnología. logró credibilidad para hallar aplicaciones de éxito para la ciencia en Philips.

además. Impulsar una estrategia de fuera adentro Recientemente. un robusto almacén de información sobre la relación con los clientes y el descubrimiento de oportunidades de venta cruzada. debemos preguntarnos quiénes son nuestros clientes y qué necesitan. Van 14 HD MÁRKETING & VENTAS Kuyck se dio cuenta de que “el departamento de márketing se estaba convirtiendo en un verdadero socio comercial” y “muy próximo al consejero delegado”. Aunque también se utilizaron otras mediciones. existe una relación conflictiva entre el departamento de márketing y el de ventas que está arraigada en la mutua incomprensión del papel del otro y en metas e incentivos divergentes. como el valor de marca y los ingresos de nuevos productos introducidos en los dos últimos años. Quinn y muchos otros directores de márketing muestran que ganarse y conservar el derecho a liderar los imperativos del valor para el cliente significa que los directores de márketing tienen que ser. defensores e implementadores de la perspectiva de fuera adentro. . la fuerza de ventas se dio cuenta de la conexión directa entre la orientación al cliente y su trabajo. pero de un modo diferente. basadas en una comprensión más profunda de los segmentos. Entonces decidimos que vamos a darles eso. ambos salen ganando si colaboran para elaborar la propuesta de valor y generarlo para el cliente en el proceso de venta.es más importante que quedar bien”. El interés en Net Promoter Score (NPS) de Philips contribuyó a materializar un enfoque de fuera adentro para gestionar la empresa. El departamento de márketing debe proporcionar al de ventas mejores herramientas. los principales abogados. En Philips. Van Kuyck. los expertos en márketing pueden guiar a sus empresas para que permanezcan centradas en el cliente. «El valor para el cliente. en el punto de mira de la estrategia». con ello. Ragnetti fue el visionario que introdujo la orientación al cliente en la marca Philips y Van Kuyck fue el cerebro que “extendió” después esa orientación al resto de la compañía. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Marketing Management con el título “An Outside/In Perspective to Strategy”. Las conversaciones en la cúpula directiva se centran hoy día en qué está haciendo Wal-Mart por sus clientes y en cómo hacerlo mejor. Las mediciones de esos aspectos marcaron las pautas para evaluar los establecimientos y para premiar la estrategia de comercialización. Lo mismo ocurrió en Wal-Mart. Eso recuperó una perspectiva singular y compartida con respecto al cliente y situó al departamento de márketing en una posición en la que podía contribuir al diálogo estratégico de la empresa. ante todo. de Amazon. afirmó: “En lugar de preguntarnos qué se nos da bien y qué más podemos hacer con esa habilidad. En Philips. el cliente tenía que desempeñar un papel fundamental en las interacciones de la alta dirección y en sus planes e ideas operacionales.º 3909. Los directivos de estrategia y finanzas empezaron a utilizar esos enfoques para impulsar sus decisiones y. Mientras que los competidores se aferran a sus creaciones y sucumben a otras tentaciones de la perspectiva de dentro afuera. Las historias de Ragnetti. Asociarse con el departamento de ventas Generalmente. la continuada evaluación de NPS proporcionó al departamento de ventas un claro incentivo para adoptar una orientación al cliente. Referencia n. En realidad. para que el enfoque de fuera adentro se convirtiera en la base de las operaciones diarias de la empresa. NPS desempeñó un papel clave en la transformación cultural de la empresa. independientemente de si contamos con las capacidades para hacerlo”. Jeff Bezos. Mostrar relevancia para el equipo de alta dirección Todos estos directores de márketing comprendieron que. la experiencia de los clientes y las notas de valoración entraron en los debates del consejo de dirección. © American Marketing Association.