Vous êtes sur la page 1sur 5

ISO 9001:2015 et lapproche Processus

i
Rate This

Introduction
Quelle est la diffrence entre lapproche processus, les procdures et les activits. Est-ce que vous avez une
approche processus ou une collection de procdures? Est-ce que lon doit appliquer ce concept avec la
nouvelle version de ISO9001?
Dans cet article, nous allons revoir lapproche par processus, comment organiser vos processus cls,
dcouvrir les avantages de cette approche logique, comment les activits daffaires y sont intgres et
ce, sans oubli les lments de la norme ISO9001 qui sont bass sur 3 concepts, soit lapproche
processus, le PDCA et lapproche par les risques.
Cet article ne traitera pas de tout les sujets concernant la Gestion des processus car ce sujet est assez
large. Ils feront lobjet darticles ultrieurs.
Lapproche Processus dans ISO9001
Dans le pass, la norme ISO faisait la promotion de lapproche par processus, mais depuis la version
2015, la modlisation de lapproche processus a t mieux explique et est maintenant une exigence.
Quoi de mieux pour commencer par dfinir un processus. Selon ISO9000, un processus est un
ensemble dactivits interdpendantes ou dinteractions qui utilisent des intrants pour produire un
rsultat vis. Cette approche par processus dcrit donc lorganisation pour fonctionner comme un
systme intgr et complet.
Les processus cls dfinissent des activits et des contrles interdpendants, pour livrer les rsultats
escompts et/ou lefficacit est valid par des mesures de performance (KPI) qui sont naturellement
en cohrence avec les objectifs stratgiques de lorganisation.

La norme ISO9001 explique que:


Lidentification et le management mthodiques des processus utiliss dans un organisme, et plus
particulirement les interactions de ces processus, sont appels lapproche processus.
La norme ISO9001 propose la modlisation de cette approche.
Le deuxime concept qui est lapproche par les risques permet de comprendre les impacts sur les
objectifs et les rsultats qui doivent tre traits dans le SGQ. Il est important ici didentifier les risques
pour chacun des processus cls pour assurer lamlioration des lments de sorties et prvenir des
rsultats indsirables, de mettre en place les contrles ncessaires (en fonction du risque).
Pour le troisime concept, le PDCA est la mthode de gestion des processus cls, cest--dire P pour
quoi faire et comment le faire avec des objectifs SMART, le D avec la mise en place de contrle, le C
qui est le suivi , la mesure des rsultats et lanalyse des carts et lA qui est la prise dactions pour en
amliorer lefficacit.
Les exigences de la Norme ISO 9001 Clause 4.4, 4.4.1 et 4.4.2
Pour bien comprendre lapplication de lapproche processus , jai fait rfrence plus bas a certains
points spcifiques de la norme que vous pourrez consults au besoin pour les dtails. Le premier
lment important est exprim dans la clause 4.4.1.
Lorganisme doit tablir, mettre en uvre, tenir jour et amliorer en continu un systme de
management de la qualit, y compris les processus ncessaires et leurs interactions, en accord
avec les exigences de la prsente Norme internationale.
De manire macro, voici un exemple de reprsentation de processus cls typique quil possible de
faire. partir des intrants du client, cet exemple montre une srie de 6 processus cls qui permet
finalement de gnrer des extrants pour le client. En pratique, pour chacun de ces 6 processus, on
aura un propritaire (leader), des parties prenantes, une intgration/alignement cohrents avec les
processus oprationnels, des indicateurs de performance, et des risques associs. Les extrants de
chaque processus cl deviennent les intrants du processus suivant.
Lapproche intgre et complte
Dans une approche plus complte, ces processus cls sont intgrs avec les processus daffaires et des
processus support. La figure ci-dessous montre donc lexemple intgr des processus cls.

Application de cette approche dans une procdure

Dans les versions prcdentes de la norme, il tait prconis dcrire ce que lon fait et de faire ce de
lon a crit. Linterprtation a t dcrire des procdures et instructions ou lon retrouve les
explications du comment, cest--dire une description des petites activits successives pour obtenir
un produit, service ou des rsultats documents sous la forme denregistrements.
Le niveau de documentation est dtermin par lorganisation tout en assurant que les exigences de
lISO soient effectives.
Sans perdre lesprit cette ide, je propose ici un modle simple de documentation dune procdure
qui peut rpondre aux exigences de la norme avec une approche processus. Ce processus sous forme
dune information documente contient 2 parties, la premire qui est une reprsentation graphique
du processus sous la forme dun SIPOC, et la seconde partie, un descriptif des responsabilits, du rle
des parties prenantes et de description simple du comment de chacune des activits (tape centrale
du processus).

Dans cet exemple, chaque tape du processus indique une activit valeur ajoute. La description
dtaille de chaque tape/activits peut tre dcrite la suite du schma. Dans dautres cas, une
tape peut faire rfrence des instructions spcifiques sous une forme plus formelle, par exemple.
Pour cet article, nous nous limitons pour dautres exemples, mais dautres moyens comme par
exemple, un mapping, workflow, diagramme en tortue, etc. sont aussi bons.

Comment dcrire et construire un processus cl


Pour construire et documenter un processus cl, je propose de reprendre une squence logique
propose par ISO et IATF comme suit :
CE QUE LAUDITEUR CHERCHERA SAVOIR
Bien que lon ait beaucoup parl des exigences dfinies pour un manuel de qualit ou des procdures
documentes, il demeure que les organisations doivent disposer dinformations suffisantes et
documentes pour sassurer que les processus rpondent aux rsultats prvus. Ces rsultats incluent
les parties intresses internes et externes. Le cas classique ici est que si plusieurs personnes
expliquent un processus a lauditeur et que ce processus est significativement diffrent chaque fois
(non support avec des preuves objectives) ou nest pas correctement identifis, lauditeur sera dans
une situation ou lexigence de la norme nest pas rencontre et il mettra une non-conformit. Mme

chose dans le cas o lauditeur croit que certains processus sont absents pour dmontrer que le
processus est analys, suivi, mesur et amlior (bris de systme). Ces cas sont souvent prsents dans
des organisations dites Cross functional
Ce que lauditeur cherchera savoir est quels sont les processus cls, quels sont les objectifs et la
politique pour produire lextrant dsir, comment les processus sont dfinis et leurs interactions, qui
a lautorit et les responsabilits, si le processus a besoin dtre document, quels sont les activits
ncessaires pour assurer les risques associs aux extrants du processus sont minimiss et pour
terminer, comment lon mesure et contrle le processus.
Cette approche demande un auditeur de prendre le temps ncessaire de connaitre le processus pour
raliser un audit efficace. La notion de comptence par la formation et lexprience est ici un lment
important considrer.
Aussi, laudit a le droit dutiliser son propre lexique, pour autant que les exigences sont rencontres,
lauditeur ici construira alors un parallle avec les termes accepts mentalement.
Exemple de rapport daudit
Dans ma pratique daudit chez certains clients, je me suis inspir dun modle de rapport daudit
propos par la norme AS9101 que jai adapt pour rpondre diffrentes situations.
Un des rapports que jutilise est compos des sections suivantes :
Partie 1 : Description du processus cl
Cette partie permet de vrifier la norme ISO9001 :2015 par 4.4.1 c,d et f
Partie 2 : Description des dtails des activits du processus = SIPOC
Cette partie permet ensuite de vrifier la norme ISO9001 :2015 par 4.4.1 a,b,g et h
Partie 3 : valuation de la performance du processus cl
La partie horizontale permet de porter un jugement objectif sur lefficacit du processus tandis que la
partie verticale permet de porter un jugement sur lefficience. La combinaison de ces 2 lments nous
donne le niveau de maturit du processus cl. Cest ce rsultat une fois repris en rencontre de
direction, permet didentifier les opportunits damliorations et une clarification des risques associs
au processus.

Les bnfices

Selon lorganisation ISO, certains bnfices existent avec cette approche dont laccent sur les
processus les plus importants ( haut risque) et leurs rsultats, lintgration des processus et leurs
interactions avec les processus daffaires et une application cohrente des politiques et des objectifs
dans le but de dterminer les risques et les opportunits afin den assurer lamlioration continue.
Ultimement lobjectif est daccrotre la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

Conclusion
Jespre que cet article avec un exemple dapplication permet de mieux comprendre comment
appliquer la norme et den faire une adaptation rflchie pour votre organisation. Aussi, lvolution
des concepts avec ISO dans le temps a permis de faire voluer le modle de ce concept a un niveau
utilisable pour toute organisation.
Chaque organisation aura sa propre personnalit pour son SGQ et il est souvent une bonne pratique
davoir un praudit afin daligner lapplication de la norme avec le contexte de lorganisation. Cette
tape permet aussi de mesurer ltat davancement du projet de transition vers la nouvelle version
2015.

Rfrences
Norme ISO9000 :2015
Norme ISO9001 :2015
Publication ISO/TC 176/SC 2/N1289 , iso.org/tc176/sc02/public
(http://www.iso.org/tc176/sc02/public)
Presentationn of A9101F changes by AIQG
Richard Green, Adressing 9001 auditor requirements for process management, Blog NQA
ISO & IATF 2016, ISO9001 Auditing Practices Group : Guidance on processes,
iso.org/tc176/iso9001AuditingpracticesGroup
(http://www.iso.org/tc176/iso9001AuditingpracticesGroup)
Allen Mendelssohn, Process Primer, Quality Progress , ASQ, May 2015
Posted on 23 novembre 20161 dcembre 2016 by Guy Plouffe