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Synthse de la recherche

LES LEVIERS QUI FAVORISENT LA COLLABORATION


INTER-QUIPES

Par
Nancy Aumais
Stphanie Laflamme
Catherine Venne

Dans le cadre du sminaire international


Matrise en gestion de la formation

Sous la supervision de
Jean-Franois Roussel, professeur

Septembre 2012

Table des matires

1. INTRODUCTION ............................................................................................................ 3
2. LA PROBLMATIQUE DE RECHERCHE-ACTION................................................... 3
3. LA REVUE DE LITTRATURE .................................................................................... 6
3.1

La dfinition de la collaboration inter-quipes ........................................................ 7

3.2

La schmatisation .................................................................................................... 9

4. LE BALISAGE ET LES RECOMMANDATIONS ...................................................... 15


4.1

Lobjectif commun, linterdpendance et les quipes ........................................... 15

4.2

Les leviers favorisant la collaboration inter-quipes ............................................. 16

4.3

Les conditions de succs........................................................................................ 18

4.4

Les recommandations ............................................................................................ 19

5. CONCLUSION .............................................................................................................. 20
6. RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................... 21
ANNEXE A : SCHMA RVIS ....................................................................................... 25

3
1. Introduction
Afin de demeurer comptitives et de rsoudre des problmes complexes de production, de
plus en plus dentreprises adoptent des structures en quipes. Les employs sont ainsi
appels collaborer au sein de leur propre quipe ainsi quavec dautres groupes. Cet
impratif de collaboration occasionne la conjugaison des dynamiques spcifiques chaque
groupe avec celles qui se crent entre les diffrents groupes. Lobjectif du prsent rapport
est de faire tat des informations rassembles dans le cadre dune recherche-action afin
dmettre des recommandations visant agir positivement sur lefficacit de la
collaboration inter-quipes.

2. La problmatique de recherche-action
Lentreprise hte de cette recherche-action est une multinationale du domaine de
laronautique qui compte prs de 30 000 employs rpartis dans 19 pays. Lusine o la
recherche a t mene se spcialise dans la finition intrieure davions daffaires haut de
gamme et compte plus de 2 000 employs, rpartis sur quatre sites de travail. Base sur un
systme de production allg (lean manufacturing), lorganisation du travail faonne des
relations clients-fournisseurs entre les groupes support1 (ingnierie, mthodes, qualit,
amlioration continue, etc.) et les quipes de production, de mme quentre les quipes de
production qui se succdent sur diffrents quarts de travail2 et en divers sites. Ces quipes
sont lies par un mme objectif : livrer le produit au moment convenu, dans le respect des
normes, standards de qualit et demandes des clients.
Faisant face une demande croissante et une offre de produits appele se diversifier afin
de demeurer comptitive, lentreprise a identifi des occasions damlioration concernant la
collaboration entre ces diffrentes quipes de travail.

Groupe support est lexpression utilise dans lentreprise hte pour dsigner les fonctions soutien la
production.

Horaires de jour, de soir, de nuit, de fin de semaine.

4
Par ailleurs, le sondage dengagement effectu auprs des employs de lentreprise hte en
20113 a rvl quun fort pourcentage des rpondants considre que la collaboration est
dfaillante au sein de lentreprise. Ces mmes rpondants ont tmoign majoritairement
dune perception neutre ou ngative du soutien reu de la part des autres units daffaires
ou services, ainsi que du partage de linformation entre ces units daffaires et ces services.
Selon les demandeurs, le directeur des ressources humaines et le vice-prsident des
oprations, une intervention en ce sens permettrait doptimiser lefficacit et la capacit
dadaptation aux changements, aux impondrables et lerreur ainsi que lengagement des
employs, et damliorer la vlocit dans la rsolution des problmes .4
Au total, 15 entrevues ont t ralises afin de documenter les difficults vcues par des
gestionnaires et des employs au sein des quipes support et des groupes de production. Au
fil des entrevues, les facteurs suivants (symptmes, causes et impacts) en lien avec la
collaboration entre les groupes ont t mentionns.

Symptmes

Linformation circule difficilement : identifie tantt comme un symptme, tantt


comme une cause; neuf des quinze rpondants ont parl de manque de communication
gnral. Certains ont identifi une problmatique dans linterprtation des enjeux
transmis aux niveaux suprieurs. Entre les dessins et ce qui se passe dans lavion, il y
a des incohrences et pas de discussion! 95 % des gens de mthodes ne
comprennent pas ce quon fait. Ils ne savent pas ce que cest un avion! Les
problmes sont filtrs avant dtre rapports au niveau suprieur.

Le mauvais climat de travail a t identifi par huit rpondants sur quinze, notamment
des gestionnaires qui mentionnent un niveau de stress lev, une accumulation de
frustrations et des relations tendues entre les collaborateurs. La pression est forte pour

Il sagit dune pratique rpte annuellement.

Les deux lments sont cits tels quexprims par les demandeurs.

5
livrer lavion la date promise au client. Le niveau de stress est trs lev. Il y a
beaucoup dmotion, de poings sur la table!

Causes

La culture a t identifie par les demandeurs comme une des causes des problmes
de collaboration entre les groupes. Ce facteur a t confirm tant par des
gestionnaires que des employs. Soulignons que la majorit a reconnu que des
initiatives sont en cours pour modifier la culture organisationnelle. Limpact de ces
mesures semble positif pour certains et inexistant pour dautres. Chaque baie
(espace de production dun avion) est une minicompagnie. Votre priorit nest
pas ncessairement la mienne.

Lorganisation du travail, qui englobe les rles et responsabilits, les processus, la


prsence des groupes support sur le plancher de production et la succession des
quarts de travail, semble tre particulirement problmatique. Huit rpondants sur
quinze ont identifi des lments de lorganisation du travail comme cause
importante des problmes de collaboration inter-quipes. Quand les rles et
responsabilits seront plus clairs, soit qui fait quoi quand, la collaboration
samliorera.

Les caractristiques individuelles ont t identifies par deux gestionnaires et deux


employs de groupes support comme des causes du manque de collaboration.
Certains parlent de gens centrs sur leurs propres problmes ou prcisent que les
travailleurs ne font pas les pas supplmentaires pour rejoindre autrui. Le
niveau de collaboration varie selon la personne qui on sadresse, son exprience et
son humeur!

6
Impacts

La productivit est affecte ngativement. Huit rpondants sur quinze ont parl de
travail recommencer, de problmes non rgls, de non-qualit et de nonconformits qui nuisent la productivit et au respect des dlais. Il faut souvent
recommencer le travail et faire des heures supplmentaires. Quand on attend un
plan, une pice ou une rponse de nos fournisseurs internes, il ny a aucune
production. Cela arrive trs frquemment et peut durer plusieurs jours pour une job5
de 15 minutes.

Selon huit participants sur quinze, la situation occasionne de la dmotivation et une


dmobilisation des employs. Les rponses mentionnent des conflits, insatisfactions
et frustrations, un taux de roulement lev et une perte de sens. Superviseur :
stress accru, insomnie, fatigue, inquitude, absentisme . Employ : frustration,
dmotivation et certains collgues sont blass par les problmes souvent discuts,
mais jamais rgls .
la suite de la collecte de donnes, lobjectif de recherche suivant a t formul.
Identifier des leviers permettant dagir positivement
sur la collaboration inter-quipes.

3. La revue de littrature
Au total, 65 documents ont t consults, parmi lesquels ont t retenus 3 thses,
22 articles, 4 mta-revues et 2 rapports. Les documents recenss tmoignent de recherches
effectues dans les secteurs manufacturier, hospitalier et scolaire.

Une job , dans ce contexte, signifie une tche complter.

7
Caractristiques des sources consultes
Souvent thoriques, les sources consultes portent sur le contexte spcifique de la
collaboration inter-quipes, mais rarement sur la collaboration entre des quipes de
production et des groupes support. Moins frquentes, les recherches sont quant elles de
nature qualitative.

3.1 La dfinition de la collaboration inter-quipes


Le mot collaboration , du latin collaborare, signifie travailler (laborare) ensemble .
Compte tenu de cette dfinition gnrique, plusieurs auteurs sentendent pour dire que la
collaboration demeure un concept mal dfini (DAmour et collab., 2005; Henneman et
collab., 1995) ou dcrit en fonction dun contexte particulier (Patel et collab., 2012).
La revue de littrature permet dtablir certaines distinctions entre des concepts souvent
associs, soit travail dquipe, collaboration et coopration :

Travail dquipe et collaboration : pour Patel et collab. (2012), le travail dquipe


dsigne la structure choisie par un groupe tandis que la collaboration se rapporte
lesprit qui sous-tend la manire de travailler (y compris la notion de bnfices
mutuels et de comportement observable). La diffrenciation entre les concepts
travail dquipe et collaboration est trouble pour dautres auteurs qui les utilisent
indiffremment (Bedwell et collab., 2009; Ellinger et collab., 2000).

Coopration et collaboration : la coopration permet de diffrencier le type de


collaboration qui peut tre cooprative ou comptitive (Tjosvold, 1984; Rocha et
Rogers, 1976; Henneman et collab., 1995). Pour Mattessich et Monsey (1992), cits
dans Thomson et collab. (2006), dans une dynamique o des gens travaillent
ensemble, la collaboration offre des interactions, une intgration, un engagement et
une complexit plus profonds que la coopration.

8
Le croisement des dfinitions et la rcurrence de certains concepts a incit lquipe
formuler une dfinition intgratrice de la collaboration inter-quipes qui retient des
lments frquemment voqus : processus volutif6, dynamique7, tacite8 et itratif9 qui
survient lorsque deux ou plusieurs quipes10 se trouvent en situation dinterdpendance11
face latteinte dun objectif commun12.
Le dploiement dans le temps de la collaboration et le fait quelle implique de multiples
personnes sont des lments rcurrents. Patel et collab. (2012) affirment : La
collaboration implique deux ou plusieurs personnes, dans le cadre dune rencontre ou de
plusieurs pisodes. Warmer et collab. (2003) soutiennent que la collaboration qui
implique plusieurs groupes peut tre synchronise ou non; ils ajoutent que la collaboration
suppose que les individus mettent profit diffrentes comptences tout en partageant une
comprhension commune de lobjectif atteindre.
Les caractristiques dynamique et informelle ou tacite de la collaboration sont galement
soulignes par plusieurs auteurs, dont DAmour et collab. (2005) : La collaboration est un
processus complexe, volontaire et dynamique () soumis des changements constants .
Elle inclut, selon Chiocchio et collab. (2011), la manire dont les membres des quipes
interagissent () leurs comportements et tats affectifs . Kahn (1996) va dans le mme
sens : La collaboration reprsente la nature affective et non structure des relations
interdpartementales. Elle est le processus volontaire de partage mutuel o deux ou
plusieurs dpartements travaillent ensemble, dveloppent une vision commune, partagent
des ressources et atteignent des objectifs communs. Ces activits sont intangibles, difficiles
6

Chiocchio et collab. (2011); Martinez-Moyano (2006); Patel et collab. (2012)

DAmour et collab. (2005)

Chiocchio et collab. (2011); Kahn (1996); Busi et Bititci (2006); Ellinger et collab. (2000)

DAmour et collab. (2005); Warner et collab. (2003); Bedwell et collab. (2009); San Martin-Rodriguez et
collab. (2002); Thomson et collab. (2006); Agranoff (2006); Patel et collab. (2012)

10

Patel et collab. (2012); Warmer et collab. (2003); Ellinger et collab. (2000)

11

Stok, 2009; McCann et Ferry (1979); Thompson (1967); Ven et collab. (1976); Loch et Terwisch (1998);
Kazandjan et collab. (2000); Hoegl et collab. (2004); Richter et collab. (2006); Sundstrom et collab. (2000)

12

DAmour et collab. (2005); Oertelt (2003); Patel et collab. (2012); Stok (2009); Khan (1996); Sundstrom
(2000); Chen et collab. (2007); Ellinger (2000); Tjosvold (1984)

9
rguler ou entretenir par des efforts conjoints Busi et Bititci (2006) affirment que
la collaboration implique des enjeux la fois oprationnels, infrastructuraux et
comportementaux . Ellinger et collab. (2000) incorporent dans leur dfinition le fait que
la collaboration est un processus volontaire et intangible, de manire prdominante .
Sans objectif commun et sans interdpendance, la collaboration ne saurait exister, affirment
Sundstrom et collab. (2000) qui parlent de responsabilits partages conjugues
linterdpendance des membres et la diffrenciation entre leurs rles. Patel et collab.
(2012) reprennent : La collaboration implique des gens qui travaillent () latteinte
dobjectifs

communs.

Richter

et

collab.

(2006)

parlent

de

deux

formes

dinterdpendance : les relations interdpendantes des membres dun groupe entre eux et
les relations interdpendantes avec les autres groupes .

3.2 La schmatisation
La littrature a permis dlaborer une schmatisation des concepts sous forme systmique.
Les liens entre les intrants et les extrants sont soutenus par la littrature et ont t
documents au sein des trois entreprises qualifies de performantes en matire de
collaboration inter-quipes.

10
3.2.1 Lobjectif commun, linterdpendance et les quipes
Lobjectif commun est la notion rcurrente de toutes les dfinitions de collaboration
recenses. Harvey et collab. (2000) ainsi que Stok (2009) expliquent que cet objectif sousentend une interdpendance entre les quipes : leur dpendance envers les autres dont
le travail a des implications directes sur le leur pour accomplir leur propre tche .
Campion et collab. (1993), cits par Sundstrom (2000), largissent cette perspective en
crivant linterdpendance, un lment cl de la dfinition [de collaboration], peut
impliquer des tches interrelies, des rles complmentaires, des buts prminents ou des
rsultats partags comme des incitatifs [communs] .

3.2.2 Les leviers favorisant la collaboration inter-quipes

3.2.2.1 Facteurs individuels

Lhabilet individuelle collaborer est une condition pralable la collaboration en


cela quelle permet aux cooprateurs de communiquer leurs ides, de reconnatre
celles qui sont utiles et de grer les opinions des autres de manire constructive
(Tjosvold et collab., 1980; Conference Board du Canada, 2008; DAmour et collab.,
2005; West et collab., 1998 et Sicotte et collab. [daprs Gladstein], 2002).

La volont collaborer (Henneman et collab., 1995) reprsente le fait que les


individus qui sengagent dans la collaboration sont prts et volontaires dans leur
dmarche (Mintzberg, 1997, cit par Ellinger, 2000). Cette volont permet de
contribuer la planification et la prise de dcision exige par la collaboration.

3.2.2.2 Facteurs psychosociaux

Les relations inter-groupes collaboratives sopposent aux relations inter-groupes


comptitives et sont marques par la croyance des collaborateurs quils peuvent
atteindre leurs objectifs dans la mesure o les autres quipes atteignent galement

11
les leurs (Chen et collab., 2007; Richter et collab., 2007; Lawrence et collab., 1967;
Van Knippenberg, 2003; Alderfer, 1986; Gladstein, 1984; Gaertner et collab.,
1999).

Le climat de confiance est positivement li la performance dquipe dans la


mesure o il active des processus collaboratifs (comprhension mutuelle, vision
commune, relations interdpartementales soutenues, etc. Kahn, 1996),
principalement lorsque les relations sont marques par une grande interdpendance
(Gully et collab., 2002, cit par Chiocchio et collab., 2011; DAmour et collab.,
2005; Kouzes et collab., 2002; Patel et collab., 2012)

La communication, fondation de la collaboration (Barrat, 2004) et lment


interactionnel, influence lintensit de la collaboration (San Martin-Rodriguez et
collab., 2002) et rend possibles lchange dinformation, la mutualit des bnfices,
le partage des risques, la rtroaction bidirectionnelle, une coordination des tches
explicite et une coordination anticipatoire (Barrat, 2004; Harvey et collab., 2000).

3.2.2.3 Facteurs organisationnels

Dfinie par Patel et collab. (2012) comme constitue des attitudes, croyances et
valeurs partages par les employs ayant un impact sur leurs comportements et leur
moral, la culture dune organisation, selon les mmes auteurs, influence louverture
des canaux de communication, la volont de changer, les types dinteractions
sociales qui prennent place entre les gens, la confiance et lefficacit
organisationnelle.

Dans

une

telle

mesure,

cette

culture

peut

induire

linterdpendance ncessaire la collaboration et encourager llaboration


dobjectifs communs (Kahn, 1996).

Johnson et collab. (2003) considre la clart des rles et responsabilits comme un


prrequis linterdpendance, elle-mme essentielle la collaboration. Une
comprhension et une coordination des rles et responsabilits des diffrentes

12
quipes favorisent la collaboration (Beddoes-Jones et Miller, 2004; Johnson et
Hyde, 2003; Warner et collab., 2003; Wilson, 2006, tous cits dans la revue de
littrature de Patel et collab., 2012).

La structure organisationnelle semble avoir un impact sur la collaboration que


vivent les quipes alors quun dplacement des structures hirarchiques
traditionnelles vers des structures plus dcentralises est un lment cl de la
collaboration entre diffrentes quipes (Henneman et collab., 1995; King, 1990; San
Martin-Rodriguez et collab., 2002; Evans, 1994; Feifer et collab., 2003; Richter et
collab., 2007).

3.2.2.4 Pratiques de gestion

Brett et collab. (1986, cits par Richter et collab., 2007) affirment que les groupes
interagissent entre eux cause de leurs besoins communs de disposer des ressources
ncessaires laccomplissement des tches. Les ressources tant gnralement
limites, leur rpartition quitable et cohrente (en lien avec les objectifs) favorise
la collaboration entre les groupes. De plus, ces auteurs avancent que le dplacement
des ressources selon les besoins prioritaires et changeants est un indicateur de
performance de la collaboration inter-quipes (Van de Ven et Ferry, 1980, cits par
Richter et collab., 2006).

Le choix des mcanismes de coordination adapts au niveau dinterdpendance de


deux ou plusieurs groupes qui collaborent est une notion mergente. Les recherches
dans ce domaine avancent que des groupes qui collaborent dans un projet o
linformation est connue et o le droulement est prvisible devraient utiliser des
mcanismes de coordination simples, tels que des procdures standardises ou des
plans prdfinis. Par contre, des quipes qui collaborent dans le cadre de projets
ayant un taux lev dimprvisibilit devraient plutt tendre vers des mcanismes
dajustement continus, quils soient formels, tels que des comits de coordination et
la nomination dagents de relation, ou informels, tels que des rencontres informelles

13
entre les employs et des activits de consolidation dquipe (Adler, 1995; Van de
Ven, 1976; Sabherwal, 2003, tous cits dans la thse de Stok, 2009).

Le style de gestion adopt par les leaders en cohrence avec les orientations de
lorganisation a un impact sur la collaboration entre les quipes (Henneman et
collab., 1995; Conference Board du Canada, 2008; San Martin-Rodriguez et collab.,
2002). Ainsi, les leaders peuvent offrir une direction unie et promouvoir une vision
partage ainsi quun engagement vers un objectif commun.

Selon Oertelt, (2003) et Parung et collab. (2008), si les invitables conflits interquipes sont grs dune manire qui tient compte des enjeux et priorits propres
chacune des quipes qui collaborent, ils permettent latteinte dobjectifs
prminents.

Selon Hartley (1996), Levi (2002), Busi et collab. (2006) et Patel et collab. (2012),
la collaboration doit tre mesure de faon collective et non individuelle, afin que la
mesure ait un impact positif. Dans leur recherche thorique, Richter et collab.
(2007) proposent quatre critres pour mesurer lefficacit de la collaboration interquipes : lutilisation et lchange des ressources (tel que cit plus haut), les cots
transactionnels (le gain ou la perte peru lors dun change de ressources), la
viabilit des relations intergroupes (perception que les changes de ressources sont
quitables) ainsi que la rponse au systme (la raction des groupes collaborateurs
aux problmes et opportunits qui mergent).

3.2.3 Les bnfices de la collaboration inter-quipes


Dans la foule du processus de recension des crits, une srie de bnfices sest prsente,
permettant de rendre plus concrtes les raisons pour lesquelles lentreprise a intrt
fournir des efforts pour amliorer la collaboration.

14
3.2.3.1 Inter-quipes
Lorsquun groupe travaille de manire collaborative, il est frquent dobserver quil adopte
un mode de dcision marqu par la rsolution de problmes (Dutton et Walton, 1996, cits
par Richter et collab., 2005). Cette rsolution de problmes dont il est capable influence sa
facilit corriger les erreurs et trouver des solutions qui agissent positivement sur la
qualit (Tjosvold, 1984).

3.2.3.2 Organisationnels

Selon Johnson et collab. (1981), Hansen et Nohria (2004) et Frost et Sullivan


(2006), la productivit est favorise par la collaboration inter-quipes. Hansen et
Nohria (2004) numrent des bnfices connexes la productivit, tels que
rduction des cots et lamlioration de la prise de dcisions.

Tjosvold (1984) et Parung et collab. (2008) considrent aussi le bien-tre des


employs et lengagement qui en dcoule comme des bnfices pour lorganisation.

3.2.4 La flche de rtroaction


La flche deux sens qui va des bnfices vers les leviers et inversement illustre les
bnfices de la collaboration inter-quipes qui a un effet damplification sur les leviers la
favorisant. Ainsi, Williams (2002) affirme que chaque fois quun bnfice est produit,
celui-ci augmente la probabilit que les partenaires aient des attentes positives par rapport
aux actions futures. Cette flche symbolise galement que certains lments classs de part
ou dautre du schma sont, dans une certaine mesure, interchangeables. Patel et collab.
(2012), Thomson et Perry (2006) et Tjosvold (1984) classent ainsi certains lments la
fois comme des conditions de succs et des produits de la collaboration.

15
4. Le balisage et les recommandations
Le balisage de trois entreprises a complt la dmarche en permettant didentifier les
meilleures pratiques au chapitre de la collaboration inter-quipes. La premire rencontre a
eu lieu avec lun des fournisseurs de lentreprise hte, une organisation de taille mondiale.
La seconde, avec une moyenne entreprise voluant dans un contexte syndiqu et norm. La
dernire sest produite dans une organisation o la ralisation des projets est caractrise
par linterdpendance dquipes de production et des groupes support . De ces trois
entrevues sont ressortis les lments qui suivent.

4.1 Lobjectif commun, linterdpendance et les quipes

Objectif commun et quipes : les trois entreprises balises ont identifi limportance
de dfinir et de communiquer clairement lobjectif commun, la vision commune.
Toutes ces quipes ont un objectif commun, ce qui facilite le travail et la
collaboration. Dans deux des trois entreprises, la haute direction informe les
employs des objectifs choisis. Pour ce faire, les entreprises balises ont mis en
place des groupes de discussion et des ateliers visant clarifier la ncessaire
contribution rciproque des quipes de production et des groupes support .

Interdpendance : dans les trois entreprises balises, il est question dquipes


fortement interdpendantes. Dans une organisation axe sur la chane de valeur,
toutes les tapes du processus sont interrelies. Il est aussi question de partage
dexpertise et de prise de conscience de lapport des uns et des autres dans latteinte
de lobjectif commun. La reconnaissance et lutilisation des forces de chacun sont
des faons de faire adoptes dans deux des trois entreprises.

16
4.2 Les leviers favorisant la collaboration inter-quipes

4.2.1 Facteurs individuels

La volont de collaborer a t cite dans les trois entreprises balises comme tant
dterminante : Ladhsion des individus et leur engagement sont essentiels.

4.2.2 Facteurs psychosociaux

Climat de confiance : dans les trois entreprises balises, le climat de confiance est
considr comme un lment essentiel de la collaboration inter-quipes. Le lien de
confiance entre les quipes comme une condition de la collaboration. Ce facteur
se trouve galement sous-entendu dans plusieurs autres lments (communication,
culture, gestion des conflits, etc.).

Communication : le thme de la communication est abord sous plusieurs angles


dans les trois entrevues de balisage. Tous les rpondants sentendent pour dire que
la communication et le partage dinformation sont essentiels la collaboration entre
les quipes. La communication, cest la cl du succs; cest essentiel, cest la
base. Ainsi, des rencontres frquentes entre les diverses quipes de mme que la
planification comme le suivi de cette planification sont des moyens de favoriser la
collaboration entre les groupes. Lusage de moyens technologiques, tels que la
tlconfrence et vidoconfrence ou encore lintranet, est ressorti comme tant
bnfique pour permettre le partage des bonnes pratiques et pour soutenir
lensemble de la communication.

4.2.3 Facteurs organisationnels

Structure organisationnelle : contrairement ce que les auteurs recenss affirment,


deux organisations sur trois considrent quune structure centralise favorise la
collaboration inter-quipes. Avant la centralisation, chaque quipe avait son

17
objectif au dtriment de lensemble. Donc, bien que la structure organisationnelle
semble avoir un impact sur la collaboration, le type de structure (centralis ou
dcentralis) la favorisant demeure incertain.

Clart des rles et responsabilits : pour les trois entreprises, le fait davoir clarifi
et communiqu les rles et responsabilits des divers acteurs a largement contribu
au dveloppement de la collaboration inter-quipes. La collaboration est favorise
quand les rles des individus sont coordonns afin datteindre les objectifs
dquipe. Cette action permet ladaptation des attentes des uns envers les autres.
La superposition de certains rles pour favoriser laccomplissement du travail et la
flexibilit de lorganisation en milieu syndiqu a t identifie comme une bonne
pratique.

Culture : pour toutes les entreprises balises, la culture organisationnelle a un


impact sur la collaboration inter-quipes. La culture trs comptitive, axe sur les
rsultats et la performance () de mme que la culture du hros13 ne favorisent pas
toujours la collaboration. Selon les sources consultes, renforcer le sentiment
dappartenance des employs lorganisation, crer des occasions de partager
ouvertement les bonnes pratiques et maintenir un climat douverture sont des
actions qui favorisent la collaboration inter-quipes.

4.2.4 Pratiques de gestion

Partage et rpartition des ressources : selon les trois entreprises balises, la


rpartition et le partage des ressources sont ncessaires et ont un effet positif sur la
collaboration inter-quipes.

13

La culture du hros valorise la performance dun individu (le hros) au dtriment de la performance
collective. En tant que hros, il ne se permet pas de demander de laide et ne partage pas avec ses pairs les
difficults rencontres, ce qui ne favorise pas la collaboration inter-quipes.

18

Mcanismes de coordination : pour les trois entreprises balises, des processus et


procds clairs et connus sont des ingrdients qui facilitent la collaboration entre les
groupes.

Gestion des conflits : selon les trois rpondants, les conflits sont grs rapidement
au sein de leur organisation. Il est question de gestion des conflits par gestion des
priorits, une approche qui, selon eux, favorise la collaboration entre les groupes.

Mesure collective de la collaboration : bien que les trois entreprises balises aient
reconnu limportance dtablir un indicateur de performance collectif pour mesurer
la collaboration, leur approche demeure individuelle, cest--dire quelles mesurent
sur une base individuelle la comptence travail dquipe ou collaboration .

4.3 Les conditions de succs


Les entrevues ont mis en vidence des conditions de succs qui navaient pas t
mentionnes par la littrature. Le schma intgrateur a t rvis la lumire de ces
nouveaux lments (voir lannexe A).

Lexprience de deux des trois entreprises balises semble dmontrer quune


diminution du nombre de projets en dveloppement permet lentreprise de se
concentrer sur les mcanismes de coordination et a consquemment un impact
positif sur la collaboration inter-quipes.

La gestion du changement en lien avec la modification des lments


organisationnels ayant un impact sur les employs est considrer. Afin de
maximiser les chances de succs, lorganisation doit tenir compte du fait que le
changement de culture souhait exige temps, efforts constants et libration de
ressources humaines.

19
4.4 Les recommandations
Les recommandations qui suivent tablissent des liens entre les meilleures pratiques dont
ont tmoign les entreprises balises, les donnes recenses dans la littrature, la demande
initiale des demandeurs et le contexte de lentreprise hte.

En lien avec le cur de la collaboration inter-quipes (interdpendance et objectif


commun)

Rendre explicites lobjectif commun et linterdpendance. Lintention est de


permettre une prise de conscience que lobjectif commun nest atteignable quen
collaborant avec les autres groupes.

En lien avec les facteurs organisationnels

Mettre en place des mcanismes simples et standardiss pour favoriser la libre


circulation de linformation par des rencontres frquentes soutenues par lusage de
moyens technologiques.

Dvelopper une culture collaborative en renforant le sentiment dappartenance des


employs lorganisation, en crant des occasions de partage tout en maintenant un
climat douverture.

Clarifier les processus et procds. Identifier les processus cls et les procds en
lien avec la chane de valeur.

Clarifier et faire connatre les rles et responsabilits et instaurer un chevauchement


des tches.

Instaurer des groupes de travail multidisciplinaires, pratique ressortie comme tant


exemplaire pour dvelopper la collaboration entre les groupes.

20
En lien avec les pratiques de gestion

Mesurer la collaboration de manire collective, cest--dire identifier un indicateur


servant valuer la collaboration qui soit le mme pour tous les groupes.

Obtenir le soutien de la haute direction par un vocabulaire choisi et par une force et
une rcurrence des messages en lien avec la reconnaissance de la collaboration.

5. Conclusion
Des lments des trois tapes du projet de recherche-action sont rsums dans le prsent
document. La rcurrence des facteurs aux diffrentes tapes semble dmontrer leur impact
et leur importance sur la collaboration inter-quipes. Paralllement, le concept mme de la
collaboration est intangible. Ainsi, laspect qualitatif de cette recherche laisse place la
rflexion et ladaptation. Sans que leur mise en uvre garantisse lmergence et le
maintien de la collaboration susceptible de prendre place entre des quipes de travail, les
recommandations numres constituent des actions qui ont fait leurs preuves au sein de
diverses organisations.

21
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Annexe A : Schma rvis

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