Tesis Jacs Doctorado 2015 Final 14 05 15

VICE RECTORADO DE INVESTIGACIN Y POST GRADO
TESIS
CALIDAD DE VIDA LABORAL Y DESEMPEO DEL TALENTO

HUMANO EN LAS EMPRESAS MINERAS, REGIN PASCO;
PERODO 2012-2013.
PRESENTADO POR:
Mg. JOS ANTONIO CRDENAS SINCHE
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE DOCTOR EN

ADMINISTRACIN
LIMA PER
2015
DEDICATORIA
A Dios, por darme la vida y hacer feliz mi existencia.

Con inmenso cario, a la memoria de mi Madre:
Inocenta (+) (Q: E: P: D:) ejemplo invalorable que
supo guiar mi camino.
Con profunda satisfaccin, a mi adorado Padre Eladio
Tefilo, luz vendita que alumbra mis das.
A Marcelina Yineth, compaera ma, por su paciencia
y comprensin, a Giosue Eladio y Giacomo Rafael,
adorados retoos, que son la fuente de mi inspiracin
y razn de mi vivir.
EL AUTOR.
ii
AGRADECIMIENTOS
Con mucha devocin fe y amor a Dios, ser
supremo que sin su bendicin divina, no hubiera
sido posible la realizacin de mis ms anhelados
logros.
A la Universidad Alas Peruanas, recinto que supo
darme la oportunidad de poder graduarme.
A la Dra. Yda Rosa CABRERA CUETO, por su
invalorable
tiempo
asesoramiento
del
paciencia,
presente
en
trabajo
el
de
investigacin.
EL AUTOR
iii
RECONOCIMIENTOS
Mi gratitud a la Universidad Nacional Federico
Villarreal, a los Docentes de la Escuela de
Postgrado por sus orientaciones y enseanzas en
diversas
temtica
de
la
disciplina
de
Administracin.
As tambin a la Universidad Alas Peruanas, a
los docentes de Ciclo de graduacin del
Doctorado; y a mis colegas de estudio por el
apoyo
que
me
satisfactoriamente
brindaron
el
para
presente
culminar
trabajo
de
investigacin.
Finalmente reconocer a las Empresas Mineras
que apoyaron en el desarrollo de este trabajo de
investigacin.
EL AUTOR.
iv
NDICE
CARTULA.
DEDICATORIA.
ii
AGRADECIMIENTOS
iii
RECONOCIMIENTOS
iv
NDICE.
RESUMEN.
xii
SUMMARY
xiii
SOMMARIO
xiv
INTRODUCCIN.
xv
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA.
17
1.2. DELIMITACIN DE INVESTIGACIN.
25
1.2.1. Delimitacin espacial.
25
1.2.2. Delimitacin social.
25
1.2.3. Delimitacin temporal
26
1.2.4. Delimitacin conceptual
26
1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACIN.

1.3.1. Problema Principal.
26
27
1.3.2. Problemas Secundarios.
27
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
27
1.4.1. Objetivo Principal
27
1.4.2. Objetivos Secundarios.
27
1.5. HIPTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIN.
28
1.5.1. Hiptesis Principal
28
1.5.2. Hiptesis Secundarios.
28
1.5.3. Variables.(Definicin conceptual y operacional)
28
1.6. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
32
1.6.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN.
32
A) Tipo de investigacin
32
B) Nivel de Investigacin
33
1.6.2. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN.
1.6.3.
34
A) Mtodo de investigacin
34
B) Diseo de Investigacin
34
UNIVERSO,
POBLACIN
INVESTIGACIN
MUESTRA
DE
36
A) Universo
36
B) Poblacin
36
C) Muestra
36
vi
1.6.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

DE DATOS
38
A) Tcnicas.
38
B) Instrumentos.
38
C) Procesamiento de Recoleccin de Datos
41
1.6.5. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES

DE LA INVESTIGACIN.
44
A ) Justificacin.
44
B) Importancia.
48
C ) Limitaciones.
49
CAPTULO II
MARCO FILOSFICO
2.1. FUNDAMENTACIN ONTOLGICA
50
CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
75
3.2. BASES TERICAS
80
3.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
193
CAPTULO IV
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE
RESULTADOS
4.1. PRESENTACIN DE RESULTADOS
198
vii
4.2. PRUEBA DE HIPTESIS
200
4.3. DISCUSIN DE RESULTADOS
2117
CONCLUSIONES.
214
RECOMENDACIONES.
216
FUENTES DE INFORMACIN.
217
ANEXOS:
1. Anexo 01 Coeficiente de Validez de Contenido
2. Anexo 02 Matriz de Consistencia
3. Anexo 03 Escala sobre la calidad de vida laboral y desempeo del
talento humano
4. Anexo 04 Validez y confiabilidad del instrumento
Anexo 05 Base de Datos
Anexo 06 Diseo del Programa de Salud Ocupacional
Anexo 05 Mnual de Salud Ocupacional
viii
NDICE DE TABLAS
Tabla I-1 Accidentes Mortales de Empresas Mineras y Empresas de
Contratas Especializadas - Ao 2000 A 2013
22
Tabla I-2. Personal contratado por empresas mineras y empresas de

contratas especializadas - ao 2010
22
Tabla I-3. Distribucin de la muestra proporcional
38
Tabla IV-1 Promedios de la muestra en las variables calidad de vida

laboral y desempeo del talento humano
199
Tabla IV-2 Promedios de la muestra en las dimensiones de las

variables calidad de vida laboral y desempeo del talento
humano
199
Tabla IV-3 Dimensin Satisfaccin Laboral
200
Tabla IV-4 Dimensin Compromiso Organizacional
201
Tabla IV-5 Dimensin Clima Laboral
202
Tabla IV-6 Dimensin Desempeo Laboral
203
Tabla IV-7 Dimensin Productividad Laboral
204
Tabla IV-8 Dimensin Comunicacin Organizacional
205
Tabla IV-9. Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin

Pasco, agrupados por niveles de calidad de vida laboral y
desempeo del talento humano
206

Pasco, agrupados por niveles de satisfaccin laboral y
desempeo laboral
207
Tabla IV-11 Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin

Pasco, agrupados por niveles de compromiso organizacional
y productividad laboral
208

Pasco, agrupados por niveles de clima laboral y comunicacin
organizacional
209
ix
NDICE DE GRFICOS
Grfico 4.1 Promedios de las dimensiones de la calidad de vida
199
Grfico 4.2. Dimensin Satisfaccin Laboral
200
Grfico 4.3. Dimensin Compromiso Organizacional
201
Grfico 4.4. Dimensin Clima Laboral
202
Grfico 4.5. Dimensin Desempeo Laboral
203
Grfico 4.6. Dimensin Productividad Laboral
204
Grfico N 4.7. Dimensin Comunicacin Organizacional
205
Grfico 4.8 Correlacin de la Calidad de Vida Laboral y Desempeo

de Talento Humano
206
Grfico 4.9. Grfico de correlacin entre la satisfaccin laboral y el

desempeo laboral
207
Grfico
Grfico de correlacin entre la compromiso

organizacional y la productividad laboral
208
Grfico N 4.11. Grfico de correlacin entre el clima laboral y la

comunicacin organizacional
209
4.10.
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Mapa de Ubicacin de la Regin Pasco
17
Figura 1.2 Dimensiones e indicadores de la variable independiente:

calidad de vida laboral
31
Figura 1.3 Dimensiones e indicadores de la variable dependiente:

31
Figura I.4 Matriz de Recoleccin de Datos
42
Figura 3.1. Anlisis Conceptual de Calidad de Vida en el Trabajo
94
Figura 3.2. Principales perspectivas tericas de la calidad de vida

laboral.
114
Figura 3.3. Tipos de definiciones de calidad de vida laboral
117
Figura 3.4. Categoras de indicadores de la calidad de vida laboral
118
Figura 3.5. Componentes del Compromiso Organizacional
128
Figura 3.6 Motivacin y desempeo laboral
154
Figura 3.7 Incomunicacin
188
xi
RESUMEN
El propsito de este trabajo consisti en determinar la relacin que existe

entre la calidad de vida laboral y el desempeo del talento humano en las
empresas mineras, Regin Pasco perodo 2012-2013. Con este fin se aplic
una escala de calidad de vida laboral a un grupo de 234 trabajadores de las
empresas mineras de la regin y como tambin sobre el Desempeo del
talento humano a los respectivos trabajadores. La Hiptesis General sealaba
que exista una relacin significativa entre la calidad de vida laboral y el
desempeo del talento humano en las empresas mineras, en el sentido que
al mejorar la Calidad de vida laboral de los trabajadores mineros se
incrementa el Desempeo del talento humano. La principal conclusin
comprob que hay relacin entre las dos variables, es decir, se relaciona
significativamente la variable dependiente (Desempeo del talento humano)
con la variable independiente (Calidad de vida laboral). A nivel de las hiptesis
especficas se comprob que las Relaciones entre las dimensiones
de
satisfaccin laboral, compromiso organizacional y clima
se
laboral
relacionaban significativamente con las dimensiones de desempeo laboral,

productividad laboral y comunicacin organizacional satisfaccin
en los
trabajadores de las empresas en mencin.

PALABRAS CLAVES: Satisfaccin laboral, compromiso organizacional,
clima laboral, desempeo laboral, productividad laboral, comunicacin
organizacional.
El Autor.
xii
SUMMARY
The purpose of this study was to determine the relationship between the
quality of working life and performance of human resources in mining
companies, Pasco Region 2012-2013. To this end a scale of quality of working
life was applied to a group of 234 workers of mining companies in the region
and also on the performance of human talent to the respective workers. The
General Hypothesis noted that there was a significant relationship between the
quality of working life and the development of human talent in mining
companies, in the sense that improving the quality of working life of the miners
Performance Human talent increases. The main conclusion found that no
relationship between the two variables, ie, is significantly related the
dependent variable (performance of human talent) with the independent
variable (Quality of working life). In terms of the specific hypothesis was found
that the relations between the dimensions of job satisfaction, organizational
commitment and work environment were significantly related to the
dimensions of job performance, labor productivity and organizational
communication satisfaction among employees of the companies in question.
KEYWORDS: Job satisfaction, organizational commitment, work environment,
job performance, labor productivity, organizational communication.
The author.
xiii
SOMMARIO
Lo scopo di questo studio era di determinare la relazione tra la qualit della

vita lavorativa e le prestazioni delle risorse umane in aziende minerarie, Pasco
Region 2012-2013. A tal fine una scala di qualit della vita lavorativa stato
applicato ad un gruppo di 234 lavoratori di compagnie minerarie nella regione
e anche sulle prestazioni di talento umano ai rispettivi lavoratori. L'ipotesi
generale ha osservato che c' stata una significativa relazione tra la qualit
della vita lavorativa e lo sviluppo del talento umano in societ minerarie, nel
senso che il miglioramento della qualit della vita dei minatori lavorano
prestazioni talento aumenta umani. La conclusione principale emerso che
nessuna relazione tra le due variabili, cio, significativamente correlato alla
variabile dipendente (performance del talento umano) con la variabile
indipendente (Qualit della vita professionale). In termini di specifiche ipotesi
constatato che le relazioni tra le dimensioni della soddisfazione sul lavoro,
impegno organizzativo e l'ambiente di lavoro erano significativamente
correlata alle dimensioni della prestazione lavorativa, la produttivit del lavoro
e dell'organizzazione soddisfazione la comunicazione tra i dipendenti delle
societ in questione.
PAROLE CHIAVE: La soddisfazione sul lavoro, impegno organizzativo,
ambiente di lavoro, le prestazioni di lavoro, la produttivit del lavoro,
comunicazione organizzativa.
L'autore.
xiv
INTRODUCCIN
El trabajo de investigacin lleva por ttulo Calidad de Vida Laboral y

Desempeo del Talento Humano en las Empresas Mineras, Regin Pasco;
Perodo 2012-2013; para optar el Grado Acadmico de Doctor en
Administracin, presentado por el Graduando JOS ANTONIO CRDENAS
SINCHE.
El trabajo de investigacin que presento es aplicado al sector de minera
especficamente
en
los
Distritos
de
Chaupimarca,
Simn
Bolvar,
Yanacancha, Tinyahuarco, Yarusyacn y Huallay del Departamento y

Provincia de Pasco, la investigacin se inici a partir de una inquietud y
experiencia personal con la finalidad de conocer como el desempeo del
talento humano es influenciado por la calidad de vida laboral que tiene los
trabajadores en estas empresas, por el sentir de los ciudadanos que
frecuentemente elevan sus quejas contra las empresas en mencin.
En este contexto, el estudio, en su primera fase consisti en la observacin
de las problemticas en las empresas y se pudo analizar las causas que tiene
la calidad de vida laboral como son: el grado de satisfaccin de los
trabajadores con sus puestos de trabajo; sobre las remuneraciones y horarios
de trabajo, sobre las viviendas y la alimentacin; tambin sobre la estabilidad
laboral, la tercerizacin, la seguridad en el trabajo, accidentes e incidentes
que tuvo como historial, la responsabilidad social que es el otro factor sobre
los trabajadores de la zona que no son considerados como parte de este
proceso productivo y que son remplazados por otros forneos, as mismo la
preocupacin que tienen los trabajadores por el futuro ya que cuando son
remplazados no tienen otra forma de ingreso. En la segunda fase se desarroll
el trabajo de campo entendiendo que la calidad de vida laboral no es eficiente
en estas empresas por lo que en consecuencia a ello el desempeo del talento
humano que cuentan las empresas son deficientes y poco productivas, estas
razones han hecho que determinara el tema de tesis Calidad de Vida
xv
Laboral y Desempeo del talento humano en las Empresas Mineras,

Regin Pasco; 2012 - 2013.
Finalmente las conclusiones que como resultado de todo el trabajo de
investigacin desplegado demuestran la hiptesis y en base a ello se formulan
las recomendaciones.
Se espera, que la Tesis cumpla con las exigencias del Reglamento de
Grados y Ttulos del Vice Rectorado de Investigacin y Post Grado y de los
seores miembros de la Comisin Revisora, de la Universidad Alas Peruanas.
EL AUTOR.
xvi
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1
DESCRIPCIN DE L A RE ALID AD PROBLEM TIC A

La Regin Pasco, est ubicada en la parte central del pas, al este
de la cordillera occidental, con zonas andinas y de selva alta y media.
Segn datos de los Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de
Vivienda la la poblacin total de la regin es de 266.764 habitantes,
cuenta con una superficie de 25319.59 km2 con una densidad de
poblacin (Hab/Km2) de 10.5. Tiene un relieve variado que incluye altas
mesetas y fras montaas y la selva alta hacia el oriente. Su territorio
est marcado por la presencia de los dos flancos de la cadena de los
Andes, la Cordillera Occidental y la Oriental.
FIGURA 1.1 Mapa de Ubicacin de la Regin Pasco
Fuente: Revista Agenda Minera.
17
En los distritos de Chaupimarca, Simn Bolvar, Yanacancha,

Tinyahuarco, Yarusyacn y Huallay de la Provincia de Pasco,
actualmente vienen operando 6empresas mineras, todas ellas
produciendo una gran diversidad de agentes contaminantes que son
fuentes de impactos directos e indirectos para el ambiente y la vida
humana. Las
Empresas Mineras que en la actualidad realizan
operaciones son las
siguientes: Compaa Minera Atacocha
S.A.A.,Volcan Compaa Minera S.A.A., Compaa Minera Milpo S.A.,

Empresa Administradora Chungar S.A.C., Sociedad Minera El Brocal
S.A.A., Compaa Minera Aurfera Aurex S. A. Todas estas empresas
conforman el trabajo de investigacin.
Actualmente, el impacto de la minera es uno de los problemas que
afecta al medio ambiente mundial, donde el Per no se encuentra
exento de dicho problema, ya que es un pas con grandes yacimientos
mineros. De la misma manera, se sabe que la minera trae grandes
beneficios econmicos, pero a la vez graves problemas socio
ambiental. A continuacin, detallaremos el origen de este problema y
sus causas polticas.
Los problemas de la minera de originan, por lo general, a nivel de la
minera artesanal y la pequea minera. En la minera artesanal la
informalidad de la misma constituye su principal problema, ya que limita
las posibilidades reales para su desarrollo integral: contaminacin
ambiental, depredacin de yacimientos existentes, graves deficiencias
de seguridad, discriminacin social y econmica, conflictos con las
compaas mineras formales, falta de transparencia en los manejos
financieros, etc. Estos son solo algunos de los efectos ms importantes.
Otro problema es que polticamente no es bueno permitir que esta
actividad se mantenga en la informalidad, porque afecta la credibilidad
del pas en tanto se afirme oficialmente que es poltica-nacional, apoyar
la inversin minera en condiciones de estabilidad y seguridad jurdica
(Hruschka 1998). En cambio, en la pequea minera, principalmente, el
18
problema se origina en la precariedad del trabajo, caracterizada, aparte

de una faena muy dura, por graves deficiencias de seguridad, y las
consecuencias extremadamente negativas para la salud, causadas
directamente por intoxicacin, accidentes, polvo, etc. Pero tambin,
indirectamente, por la gran cantidad de agua estancada que en zonas
clidas es lugar de incubacin para anfelos y otros agentes patgenos
(HRUSCHKA 1998).
En relacin a las causas polticas, existe una dbil fiscalizacin por
parte del Estado peruano sobre los aspectos ambientales. A travs del
Ministerio de Energa y Minas (MEM), que es a su vez propietario o
accionista de empresas mineras, es regulador de las polticas del sector
minero, es fiscalizador para el cumplimiento de las normas ambientales
y a la vez promotor de las inversiones mineras. Por ello, el MEM, decide
sobre tierras, agua, y la inversin minera. No existe ninguna institucin
que vigile las actividades del Ministerio de Energa y Minas que proteja
los derechos e intereses de las comunidades afectadas. Por otro lado,
vemos que la constitucin, dirigida a la minera, ha hecho recaer en el
Estado la funcin de evaluar y preservar los recursos naturales,
fomentar su racional aprovechamiento y promover su industrializacin
para impulsar el desarrollo econmico, segn lo establece el Art. 119
(Ministerio de Energa y Minas 1993: 160). Sin embargo, el Estado no
est cumpliendo con dichas funciones; por ello, surgen los problemas
de la minera ya expuestos anteriormente.
En resumen, el problema de la minera no es en s misma, si no la
falta de responsabilidad de los empresarios mineros que no respetan
los estndares ambientales, desequilibrando el ecosistema, adems de
generar problemas sociales y laborales. Para esto, el Estado debe
crear instituciones que vigilen las actividades mineras para que protejan
los derechos de las comunidades mineras que han sufrido este
profundo impacto. Desde hace ms de una dcada se han hecho ms
evidentes los problemas laborales de los trabajadores mineros de la
19
Regin Pasco a consecuencia de la flexibilizacin laboral, que los ha

llevado a una situacin de severa desproteccin laboral y social.
Las Empresas Especializadas de Contratistas Mineras, conocidas
comnmente como las contratas mineras desarrollan sus actividades
en labores de exploracin, desarrollo, explotacin y beneficio; en
virtud de las atribuciones conferidas al Titular de la actividad minera
(Empresa Principal), de conformidad con la modificacin del numeral
11) del Art. 37 del D.S. N 014-92-EM, Texto nico Ordenado de la
Ley General de Minera. Tal modificacin fue aprobada por Decreto
Legislativo N 868, publicado en el Diario Oficial El Peruano el 11/11/96,
(p-25), que aadi esa atribucin al Titular minero.
De ah que, los trabajadores de las Empresas Especializadas de
Contratistas Mineros, realizan labores en todas las partes del proceso
minero-metalrgico como son:
Exploracin (comprobar la existencia de reas posiblemente
mineralizadas y estudiar las condiciones en que se encuentra);
Desarrollo (evaluacin exacta de la dimensin del yacimiento y
preparacin de socavones, chimeneas, galeras, etc. para ser
explotadas);
Explotacin (extraccin, produccin); y,
Beneficio
(labores
en
Superficie,
Planta
Concentradora,
Fundicin, Refinacin)
Los trabajadores de las contratas carecen de viviendas adecuadas,
los Titulares de las empresas mineras no se sienten obligados a
proporcionarles viviendas (ni siquiera en el caso de contar con
campamentos antes ocupados por trabajadores estables de planilla de
la principal), y no cumplen con el otorgamiento de las facilidades de
vivienda en los centros poblados aledaos a las zonas mineras.
La carencia de vivienda determina la obligacin al trabajador de las
20
contratas, de asumir los costos de la misma, a lo que se suma el costo

de los servicios bsicos (luz, agua y desage, etc.), provocando que
opten por vivir en habitaciones tugurizadas de menor costo, con
hacinamiento, careciendo de privacidad al verse obligados a compartir
viviendas en condiciones infrahumanas.
Los trabajadores de las contratas estn sujetos a contratos
temporales, aunque bajo ese rgimen laboran en la mayora de casos,
10 a 15 aos consecutivos, cambiando las Contratas de una a otra
razn social, aun cuando el empleador es el mismo; en otros casos,
vara la razn social y el empleador, pero el trabajador desempea la
misma labor, en el mismo puesto de trabajo durante todo su record
laboral, lo que evidencia que se trata de labores de carcter
permanente y no temporal.
El trabajo bajo el sistema de contratas ha devenido en un rgimen
laboral de sistemtico incumplimiento de las obligaciones legales
laborales por parte de los Contratistas, ante la indiferencia de muchas
de las Empresas o Titulares mineros y la dbil o casi nula intervencin
del Estado.
Las condiciones econmicas, de trabajo, de salud y de vida de los
trabajadores de las Contratas se reflejan en las preocupantes cifras
estadsticas registradas por el Ministerio de Energa y Minas respecto
a un creciente nmero de accidentes fatales ocurridos en los ltimos
aos en la Provincia de Pasco, y la proporcin existente entre el
nmero de accidentes fatales sufridos por
trabajadores de las
Contratas en comparacin con el nmero de accidentes fatales sufridos

por los trabajadores estables, de planillas del Titular.
21
TABLA I-1 Accidentes Mortales de Empresas Mineras y Empresas de

Contratas Especializadas - Ao 2000 A 2013
( AOS 2000 - 2013 )
AO
ENE.
FEB.
MAR.
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGO.
2013
2012
53
2011
52
2010
13
66
2009
14
56
2008
12
64
2007
62
2006
65
2005
69
2004
56
2003
54
2002
20
73
2001
66
2000
54
Total
79
105
72
65
64
73
71
71
62
50
824
64
SEP.
OCT.
NOV.
DIC.
Total
34
48
Nota:-Informacin al 20 de agosto 2013

Fuente: Ministerio de Energa y Minas.
Por otro lado podemos apreciar tambin la tabla I-2, que indica sobre
el personal que tenan las empresas mineras por los aos 2010, en la
regin de Pasco.
TABLA I-2. Personal contratado por empresas mineras y empresas
de contratas especializadas - ao 2010
Empresa
Personal
Personal
Total
N de
Principal
de Planta
Contrata
Personal
Contratas
Compaa Minera ATACOCHA

Compaa Chancadora CENTAURO
VOLCAN Compaa Minera S.A.A.
274
1374
1648
29
196
95
291
1268
1362
2630
16
Minera MILPO S.A.
281
504
785
15
Empresa Administradora CHUNGAR
169
1223
1392
26
Sociedad Minera EL BROCAL S.A.
236
278
514
Compaa Minera HUARN
115
710
825
13
49
49
2588
5546
8134
115
Compaa Minera AUREX

TOTAL
Fuente: Agenda Minera Pasco.
22
Como muestra el cuadro, las empresas mineras al inicio del ao 2010

tenan 8,134 trabajadores, siendo slo el 30% de trabajadores de planta
con todos los derechos correspondientes, es decir, el 70%, la gran
mayora estn absolutamente expuestos al abuso; salarios bajos, no
accediendo a los
dividendos, cuando se accidentan y quedan
discapacitados no hay una indemnizacin satisfactoria, estn prohibidos

de sindicalizarse y reclamar sus derechos, si lo hacen son despedidos,
como el caso de 21 trabajadores de la Minera Atacocha en el ao 2011.
Respecto a los accidentes laborales, se observa una notable falta de
seguridad en las operaciones que causaron los aos 2010, 2011, 2012
y parte del 2013 accidentes, con un saldo promedio de 46 obreros
fallecidos. La empresa con mayores responsabilidades es Volcan con 16
casos (50% de las vctimas), le sigue Atacocha con 8 vctimas, Pan
American con 12 y Milpo con 10. Aun cuando la minera es una actividad
que entraa cierto riesgo, debe insistirse que el volumen de casos
acontecidos devela negligencia y descuido inaceptables.
La necesidad inherente del mejoramiento de la calidad de vida laboral
en comunidades ligadas a la minera en el interior del Per, es un tema
que hace unos aos nadie se preocupaba por hechos que a un futuro
podra llegar. En este tiempo, donde existen conflictos en comunidades
donde la minera se desarrolla, llega el momento de actuar y poner en
marcha programas de mejoramiento continuo de calidad de vida para las
personas que viven en las comunidades donde se extraen diversos tipos
de minerales. Por medio de la minera se puede llegar a sancionar una
serie de sucesos desfavorables para el pas, ya que con una buena
estrategia de comunidad y trabajador minero se podra llegar a tener una
integracin entre ambas partes.
Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la calidad
de vida laboral, es decir, que si no existe en la organizacin una
preocupacin por mantener niveles altos de calidad de vida, es muy
probable que el clima laboral se deteriore.
23
Medir la calidad de vida laboral constituye un avance respecto al

diseo tradicional del trabajo de la administracin cientfica, que se
centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la
realizacin de tareas pequeas. A medida que esta estructura fue
evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, una
jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar
su objetivo de eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por
medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados,
capacitndose en corto tiempo para el desempeo del trabajo. As, con
excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeaban en
obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de las personas, pero poco se
preocupaban por conocer las ideas que esas personas pudieran aportar,
por lo que el personal senta poca responsabilidad por el xito o el
fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales.
De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa
atencin que esta estructura prestaba al bienestar laboral. Exista una
excesiva divisin de las tareas y una sobre dependencia en las reglas,
los procedimientos y la jerarqua. El resultado fue una alta rotacin de
personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas
repetitivas y grandes conflictos a raz de la necesidad de los trabajadores
de mejorar sus condiciones laborales.
Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores
de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, y esto llev
a un proceso de deshumanizacin del trabajo. Como consecuencia el
deseo de trabajar declin y luego de un profundo anlisis para la
resolucin de los problemas, se opt por redisear los empleos,
otorgando al trabajador mayor oportunidad de reto, de utilizar tcnicas
avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y ms estmulo para
aportar sus ideas. En fin reestructurar la organizacin para mejorar la
calidad de vida laboral, que se refiere a la contradiccin que se vive en
el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser productivo y el
24
ser humano, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, as como

la eficiencia empresarial.
La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern
desarrollados y no simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no
debe tener condiciones demasiado negativas, no debe presionar
excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar el aspecto
humano del mismo.
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a
los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin
a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Es decir,
desarrollar labores y condiciones de trabajo de excelencia tanto para los
individuos como para la solidez econmica de la organizacin.
Qu se busca con la calidad de vida laboral? La calidad de vida
laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores mayores retos,
tareas ms complejas, ms oportunidades de utilizar sus ideas y por
ende mejorar el desempeo laboral. Con esto nos estamos refiriendo al
enriquecimiento del trabajo que persigue la adicin de profundidad a
un puesto a travs de la cesin a los trabajadores de mayor control,
responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempear su
trabajo.
1.2
DELIMIT ACIN DE L A INVESTIGAC IN

1.2.1
DELIMITACIN ESPACIAL
La investigacin se realiz en las Empresas Mineras de la
Regin de Pasco.
1.2.2
DELIMITACIN SOCIAL
El problema de la minera no es en s misma, si no la falta de
atencin en calidad de vida laboral de sus trabajadores cuya
25
responsabilidad de los empresarios mineros es que no respetan

los estndares de trabajo internacionales, desequilibrando el
desempeo del talento humano en las empresas y adems de
generar problemas sociales. Para esto, el Estado debe crear
instituciones que vigilen las actividades mineras para que
protejan los derechos de los trabajadores y las comunidades
mineras que han sufrido este profundo impacto.
1.2.3
DELIMITACIN TEMPORAL
Como la investigacin se realiz en las Empresas Mineras de
la Regin de Pasco, el enfoque temporal de esta tesis se centr
en el perodo que se va desde junio del 2012 hasta julio del
2013.
1.2.4
DELIMITACIN CONCEPTUAL
1 . El concepto de Calidad de Vida Laboral tiende a producir
un ambiente de trabajo ms humano y busca emplear las
habilidades ms avanzadas de los individuos ofreciendo un
ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades.
2. El concepto de la Gestin del Talento Humano es un rea
muy sensible
a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende

de
aspectos como la cultura de cada organizacin o la
estructura organizacional adoptada, las caractersticas del

contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la
tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
1.3
PROBLEM AS DE INVESTIG ACIN

En este sentido teniendo en cuenta anteriormente, se considera
conveniente formular el problema principal y los problemas especficos
26
en los siguientes trminos:

1.3.1
PROBLEMA PRINCIPAL
Qu relacin existe entre la calidad de vida laboral y el
desempeo del talento humano en las empresas mineras,
Regin Pasco periodo 2012-2013?
1.3.2
PROBLEMAS SECUNDARIOS
a) Qu relacin existe entre la satisfaccin laboral y el
desempeo del talento humano en las empresas mineras,
b) Qu relacin existe entre el compromiso organizacional y la
productividad laboral del talento humano en las empresas
mineras, Regin Pasco periodo 2012-2013?
c) Qu relacin existe entre el clima laboral y la comunicacin
organizacional del talento humano en las empresas mineras,
1.4
OBJETIVOS DE L A INVESTIG ACI N

1.4.1 OBJETIVO PRINCIPAL
Determinar la relacin que existe entre la calidad de vida
laboral y el desempeo del talento humano en las empresas
mineras, Regin Pasco perodo 2012-2013.
1.4.2
OBJETIVOS SECUNDARIOS
a) Determinar la relacin que existe entre la satisfaccin laboral
y el desempeo laboral del talento humano en las empresas
b) Determinar la relacin que existe entre el compromiso
27
organizacional y la productividad laboral del talento humano

en las empresas mineras, Regin Pasco perodo 2012-2013.
c) Determinar la relacin que existe entre el clima laboral y la
comunicacin organizacional del talento humano en las
empresas mineras, Regin Pasco perodo 2012-2013.
1.5
HIPTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

1.5.1
HIPTESIS PRINCIPAL
Existira relacin significativa entre la calidad de vida laboral y
el desempeo del talento humano en las empresas mineras,
Regin Pasco perodo 2012-2013.
1.5.2
HIPTESIS SECUNDARIOS
a) Existira relacin significativa entre la satisfaccin laboral y el
desempeo laboral
del talento humano en las empresas

b) Existira
relacin
significativa
entre
el
compromiso
organizacional y la productividad laboral del talento humano

en las empresas mineras, Regin Pasco perodo 2012-2013.
c) Existira relacin significativa entre el clima laboral y la
comunicacin organizacional del talento humano en las
empresas mineras, Regin Pasco perodo 2012-2013.
1.5.3
VARIABLES (DEFINICIN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL)

1.5.3.1
CALIDAD DE VIDA LABORAL

Se tomara la definicin dada por Blanch (2003), el cual
define la calidad de vida laboral como el grado de
satisfaccin y bienestar fsico, psicolgico y social
experimentado por los individuos en su labor y en su
28
entorno de trabajo, donde dicho bienestar abarca dos

dimensiones:
Objetiva: hace referencia con las condiciones de las
labores a desarrollar (ambientales, tcnicas, salariales,
de estabilidad, de seguridad e higiene, de diseo de
puesto, etc.).
Subjetiva:
relacionada
las
percepciones
valoraciones sobre las condiciones laborales, el estrs

laboral, el ambiente social (relaciones con compaeros
de
trabajo
como
con
superiores),
el
clima
organizacional, posibilidades de ascensos, etc.

De esto se desprende que el concepto de calidad de
vida laboral es multidimensional, agrupando las
dimensiones que en dos grandes bloques; los
relacionados con el entorno en que se desarrolla el
trabajo y los que tienen que ver con las percepciones
generadas por los trabajadores (Casas & Cols., 2002).
1.5.3.2
DESEMPEO DEL TALENTO HUMANO

Segn Bedoya (2009),
un buen desempeo del
talento humano depende del sistema de anlisis y

descripcin de puestos de trabajo no slo tiene como
objetivo el definir de manera clara las tareas que se
debern desempear en un determinado puesto, sino
tambin incluir los factores de xito necesarios para
cumplir las expectativas del mismo.
Esta investigacin busca encontrar un sentido
humano en las organizaciones a partir del estudio de la
cultura en las empresas mineras y as, reforzar el tema
y dar recomendaciones de la importancia del factor
29
humano en todas las dems empresas. En la medida

en que las personas sientan una clara identificacin en
la organizacin, hallen un sentido a su trabajo y en su
vida, y logren dar un valor agregado con ideas
innovadoras, una gran evolucin puede surgir de ahora
en adelante para todas las dcadas en cualquier
organizacin.
1.5.3.3
VARIABLES:
VARIABLE INDEPENDIENTE.
CALIDAD DE VIDA LABORAL. (X)
DIMENSIONES:
DIMENSIN 1: SATISFACCIN LABORAL
DIMENSIN 2: COMPROMISO ORGANIZACIONAL
DIMENSIN 3: CLIMA LABORAL
VARIABLE DEPENDIENTE:
DESEMPEO DEL TALENTO HUMANO. (Y)
DIMENSIONES:
DIMENSIN 1: DESEMPEO LABORAL
DIMENSIN 2: PRODUCTIVIDAD LABORAL
DIMENSIN 3: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
30
1.5.3.4
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
FIGURA 1.2 Dimensiones e indicadores de la variable independiente:

calidad de vida laboral
Dimensiones
Indicadores
Compensacin justa y adecuada
Condiciones de trabajo saludables y
seguras.
Satisfaccin de necesidades
I. SATISFACCIN LABORAL
Respeto de los derechos de la

organizacin del trabajo
Relevancia social de la vida de trabajo.
Integracin social en la organizacin
del trabajo
II. COMPROMISO
ORGANIZACIONAL
Oportunidades
de
desarrollo
continuado y seguridad en el empleo.
Balance entre el trabajo y otros
sectores de la vida.
Nivel de motivacin para desarrollar
actividad laboral.
III. CLIMA LABORAL
tems/ndices
TEM: I = 5
(1) Muy insatisfecho
(2) Insatisfecho
(3) Indiferente
(4) Satisfecho
(5) Muy Satisfecho
TEM: II = 5
(1) Completamente en desacuerdo
(2) En desacuerdo
(3) Indiferente
(4) De acuerdo
(5) Completamente de acuerdo
TEM: III = 5
(1) No
(2) Muy poco
(3) Suficiente
(4) Bastante
(5) Si
Fuente: Bibliografa Consultada

Elaboracin Propia
FIGURA 1.3 Dimensiones e indicadores de la variable dependiente:

Dimensiones
I. DESEMPEO
LABORAL
II. PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Indicadores
Logro de objetivos
Conocimiento de tareas
Efectividad en ejecucin de
tareas
Posibilidad de emplear y
desarrollar
todas
las
capacidades personales.
Cumplimiento de metas
Numero de innovaciones
Nivel de produccin
III. COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Nivel de cooperacin
Compromiso de los miembros con
el grupo
Relaciones interpersonales
tems/ndices
TEM: IV = 5
(1) Completamente en desacuerdo
(2) En desacuerdo
(3) Indiferente
(4) De acuerdo
(5) Completamente de acuerdo
TEM: V = 5
(1) No
(2) Muy poco
(3) Suficiente
(4) Bastante
(5) Si
TEM: VI = 5
(1) Nunca
(2) Ocasionalmente
(3) Algunas veces
(4) Frecuentemente
(5) Siempre
Fuente: Elaboracin Propia
31
1.6
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1.6.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN
A. TIPO DE INVESTIGACIN:
Utilizando la clasificacin empleada por Snchez Carlessi
(1995) la investigacin puede ser tipificada como investigacin
sustantiva ya que trata de describir y explicar un fenmeno.
Descripcin
explicacin,
en
este
sentido,
aparecen
estrechamente relacionados ya que es obvio que no se puede

explicar un fenmeno si antes no se conoce sus caractersticas.
La investigacin es tambin, de tipo descriptivo explicativo.
La investigacin ser descriptiva porque pondr de manifiesto
las caractersticas actuales que presentaba un fenmeno
determinado, en nuestro caso sera la actual situacin de la
calidad de vida laboral y del desempeo del talento humano en
las empresas mineras. Snchez Carlessi (1995) seala que este
tipo de investigacin trata de responder a las preguntas: Cmo
es el fenmeno y cules son sus caractersticas? Por su parte,
la investigacin ser explicativa en la medida que se orientar al
descubrimiento de los factores que pueden incidir en la
ocurrencia de dicho fenmeno, en nuestro caso sera establecer
si la mejora de la calidad de vida laboral incide en la mejora del
desempeo del talento humano. De acuerdo a lo manifestado
por Snchez Carlessi (2005) este tipo de investigacin trata de
responder a las preguntas: Por qu se presenta as el
fenmeno? Cules son los factores o variables que estn
afectndolo?
La investigacin utiliz el mtodo Cientfico y se desarroll
utilizando el mtodo deductivo, cuya caracterstica va de lo
32
general a lo particular, as tambin por tratarse de una

investigacin cuantitativa, no experimental.
Segn el criterio de orientacin corresponde a una
investigacin aplicada.
Segn el tipo de investigacin es de ndole descriptivo
correlacional, porque permiti describir las variables en estudio
y luego explicar parcialmente la relacin de las mismas.
Segn la intervencin del investigador es observacional
porque el investigador no interviene en la manipulacin de las
variables.
Segn la toma de datos es prospectivo, porque los datos
fueron tomados de fuentes primarias.
Segn el nmero de ocasiones en que se mide es transversal
porque fue medido una sola vez.
Segn el nmero de variables es analtico, porque tiene dos
variables y su anlisis estadstico es bivariado y adems se hace
la prueba de hiptesis.
B. NIVEL DE INVESTIGACIN
La investigacin es descriptivo correlacional. En la medida
que se ocup de esclarecer las relaciones entre las variables
"calidad de vida laboral" y "desempeo del talento humano" y
cmo los valores de una se modifican cuando aumentan o
disminuyen los valores en la otra. Si bien la presente
investigacin
es
descriptiva
por
cuanto
delinear
las
caractersticas que presentan las variables elegidas "calidad de

vida laboral" y "desempeo del talento humano) en la muestra
seleccionada, por otro lado en lo referente a su nivel de
investigacin, es un estudio de comprobacin de hiptesis
33
causales. De acuerdo a Snchez Carlessi este nivel de

investigacin son los estudios orientados a buscar un nivel de
explicacin cientfica que a su vez permita la prediccin (1995,
p. 15). Es decir, la investigacin es explicativa en la medida que
intenta esclarecer s el desempeo del talento humano depende,
en alguna medida de la calidad de vida laboral.
1.6.2 MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
A. MTODO DE LA INVESTIGACIN
La investigacin utiliz el mtodo Cientfico y se desarroll
utilizando el mtodo especfico deductivo, y esto se inicia por
la observacin de hechos generales a particulares con el
propsito de llegar a conclusiones (recoleccin y tratamiento
de datos, anlisis de las informaciones, contrastacin de las
hiptesis y conclusiones). Es decir la deduccin va de lo
general a lo particular, de las causas a los hechos. La
deduccin es un proceso mental que consiste en establecer
enunciados universales a partir de la experiencia; esto es
ascender lgicamente a travs del conocimiento cientfico;
este mtodo es acompaado del mtodo de anlisis y
sntesis.
B. DISEO DE LA INVESTIGACIN
De acuerdo al tipo de investigacin adoptado (descriptivo
explicativo)
el
presente
estudio
asumi
un
diseo
descriptivo correlacional. Es decir, primero se describieron

las variables consideradas (calidad de vida laboral y
desempeo
del
talento
humano), posteriormente
se
efectuaron las correlaciones del caso para determinar cul

es el nivel de asociacin entre ambas variables.
34
En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama

del diseo de investigacin asumido:
OX
OY
M = Muestra
X = Calidad de Vida Laboral
Y = Desempeo de Talento Humano
R = Relacin.
Donde M es la muestra del estudio; Ox, y Oy, representan
las mediciones en la calidad de vida laboral y el desempeo
del talento humano (Ox = calidad de vida laboral; Oy =
desempeo del talento humano. La r hace mencin a la
posible relacin entre ambas variables.
El diseo estadstico es, pues, un diseo correlacional., el
mismo que se llevar a cabo aplicando el anlisis de
correlacin producto momento de Pearson asumiendo un
nivel de significacin de 0.05.
Se aplicaron "parmetros descriptivos" (medidas de
tendencia central y de dispersin) a fin de caracterizar y
describir al grupo estudiado. Se aplicaron "parmetros de
correlacin para variables intervalares" (coeficiente de
correlacin lineal producto-momento de Pearson) para
determinar el nivel de asociacin entre la satisfaccin laboral
y el desempeo en el trabajo. Se elaborarn los grficos
respectivos y los anlisis correspondientes.
35
La verificacin de las Hiptesis se efectu comparando el

enunciado formulado en la hiptesis con el resultado
obtenido en el procedimiento correlacional llevado a cabo.
1.6.3
UNIVERSO, POBLACIN Y MUESTRA

A. UNIVERSO
Todas las empresas mineras del Per
B. POBLACIN
La poblacin para la Encuesta estuvo integrada por 4764
trabajadores comprendido entre las seis empresas de
estudio, y adems el estudio comprendi a los directivos,
empleados y obreros.
C. MUESTRA
2
= 2
( 1) + 2
n=
4764(1.96)2 (0.90)(0.10)
(0.05)2 (47641)+(1.96)2 (0.90)(0.1)
= 234
= 234
Dnde:
n = Muestra
N = Total de la Poblacin
Z = Nivel de confianza. 1.96 al cuadrado (si la seguridad es
del 95%)
p = Proporcin esperada (en este caso 80% = 0.80)
36
q = 1- p (en este caso 1 0.80= 0.20)

E = Precisin.
Esta muestra fue distribuida proporcionalmente de la
siguiente manera:
Teniendo
la
muestra
se
procede
distribuir
proporcionalmente los valores de la muestra, procediendo de

la siguiente manera:
=
Dnde:
Nh = Nmero de trabajadores segn profesin u ocupacin
N = Poblacin en estudio
ni = Valor de la muestra reajustada.
Remplazando valores tenemos:
491
234 = 24
4764
1709
2 =
234 = 84
4764
1317
3 =
234 = 65
4764
684
4 =
234 = 34
4764
449
5 =
234 = 22
4764
114
6 =
234 = 6
4764
1 =
Ahora podemos apreciar la tabla I.3. Donde se resume la

muestra proporcional de manera ntegra.
37
TABLA I-3. Distribucin de la muestra proporcional

EMPRESAS MINERAS REGIN PASCO
CANTIDAD DE
TRABAJADORES
COMPAA MINERA ATACOCHA S.A.A.
MUESTRA
PROPORCIONAL
491
24
VOLCN COMPAA MINERA S.A.A.
1709
84
COMPAA MINERA MILPO S.A.
1317
65
EMPRESA ADMINISTRADORA CHUNGAR S.A.C.
684
34
SOCIEDAD MINERA EL BROCAL S.A.A.
449
22
COMPAA MINERA AURFERA AUREX S A
114
TOTAL
Fuente: SUNAT RUC (nmero de trabajadores)
Elaboracin: Propia
4764
234
1.6.4
TCNICAS,
INSTRUMENTOS
FUENTES
DE
RECOLECCIN DE DATOS
A. TCNICAS
Observacin
Encuesta
B. INSTRUMENTOS
Escala de Calidad de Vida Laboral (ECVL)
Ficha tcnica del instrumento (anexo 03)
Procedencia: propia del investigador
Propsito: Con el estudio de la calidad de vida laboral en
una empresa minera, se pretende identificar un parmetro a
nivel general sobre la percepcin que los individuos tienen
dentro de la organizacin y la organizacin sobre ellos.
Adicionalmente proporcionar retroinformacin acerca de los
procesos que determinan la satisfaccin laboral, permitiendo
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en el desempeo laboral
38
en uno o ms de los subsistemas que la componen.

Significacin: una puntuacin se considera alta baja segn
el nmero de tems o afirmaciones. La puntuacin mnima
posible es de 30 y la mxima es de 150. Un puntaje alto
indica una alta frecuencia, relacionado con un buena calidad
de vida laboral y un puntaje bajo indica una baja frecuencia,
relacionado con problemas dentro de la organizacin.
Grupo de referencia (poblacin destinataria): la ECVL va
dirigida a personal de las empresas mineras.
Extensin: la prueba consta de 30 tems. El tiempo de
duracin para desarrollar la prueba es de 15 minutos.
Material a utilizar: un computador con el programa Excel y
SPSS 20, memoria SD.
Escalas: para determinar si la calidad de vida laboral punta
entre alto, medio o bajo se realizar de la siguiente forma:
entre el puntaje mnimo y el mximo posible (30 y 150) se
establecen 3 intervalos de igual tamao dividiendo la
diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje
mnimo se suma el resultado obtenido as:
- Nivel Bajo: De 30 a 70 puntos.
- Promedio: De 71 a 111 puntos
- Nivel alto: Puntajes entre 112 y 150.
Sub-escalas: En ECVL hay sub-escalas que valoran
caractersticas especficas de la calidad de vida laboral como
son:
Satisfaccin Laboral
39
Compromiso Organizacional
Clima Laboral
Caractersticas de los tems: Los tems estn conformados

por una afirmacin o juicio que est relacionado con la
calidad de vida laboral y una escala valorativa que le permite
al sujeto exteriorizar su reaccin eligiendo uno de los cinco
puntos de la escala.
Instrucciones de aplicacin
Para el examinador. Debe conocer las caractersticas del
grupo al cual va dirigida la prueba. Leer el instructivo y la
prueba en su totalidad. Debe tener en cuenta a qu tipo de
personas va dirigida la prueba especficamente. Antes de
aplicar la prueba el experimentador debe conocer la
empresa donde se va a aplicar. Debe asegurarse que se
disponga de los equipos necesarios como son: computador,
programa
SPSS,
verificando
que
este
funcione
adecuadamente.
Para el sujeto. Que lea las instrucciones y las siga
estrictamente.
Escala del Desempeo del Talento Humano (EDTH)
Es un cuestionario tipo Likert que comprende los
siguientes tems:
Desempeo Laboral
Productividad Laboral
Comunicacin Organizacional.
Dispone de cinco alternativas de respuesta:
40
DESEMPEO LABORAL
Completamente en desacuerdo, En desacuerdo, Indiferente,
De acuerdo, Completamente de acuerdo.
PRODUCTIVIDAD LABORAL
No; Muy poco; Suficiente; Bastante; Si.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Nunca; Ocasionalmente; Algunas veces; Frecuentemente;
Siempre
Puede ser aplicado de manera individual o grupal. Su tiempo
de aplicacin no demanda ms de 15 minutos.
Su validez fue establecida mediante criterio de jueces y su
confiabilidad fue comprobada mediante la Prueba Alpha de
Cronbanch (Coeficiente 0,924).
C. PROCESAMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.
La tcnica de observacin aplicada es la de "observacin
por encuesta" ya que se aplic a la muestra seleccionada
dos escalas:
a) Escala de Calidad de Vida Laboral y;
b) Escala de Desempeo del Talento Humano
La forma de anlisis que se aplic fue el anlisis de
correlacin. En lo referente a la "recoleccin de datos" stos
se recabaron mediante la aplicacin de los instrumentos a la
muestra seleccionada constituyndose una matriz de datos
de la siguiente manera:
41
FIGURA I.4 Matriz de Recoleccin de Datos

Calidad
O1
de
Desempeo
Vida Laboral
del
Talento
(S1)
Humano. (S2)
R1
R2
R234/1
R234/2
O234
En donde O son las "unidades de anlisis", es decir, los

234 sujetos a los que se le aplicaron las dos escalas. La
letra "R" se refiere a los valores obtenidos en las escalas por
cada uno de los sujetos.
D. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
La Hiptesis General planteada afirma que existe una
relacin positiva y significativa entre la calidad de vida
laboral y el desempeo del talento humano en las empresas
mineras ubicadas en la regin Pasco.
La contrastacin de la Hiptesis se efectu comparando
el enunciado formulado en la hiptesis con el resultado
obtenido en el procedimiento correlacional llevado a cabo.
De verificarse la existencia de una relacin positiva y
significativa entre la satisfaccin laboral y el desempeo
laboral ser posible elaborar un constructo terico en el cual,
la calidad de vida laboral sera una funcin del desempeo
del talento humano. Se aplic la Correlacin Producto
Momento de Pearson a un nivel de significacin de 0.05.
En primer lugar se recabaron las calificaciones de las
42
variables de calidad de vida laboral y desempeo del talento

humano. Las calificaciones fueron ingresadas a un
programa estadstico computarizado (Statistical Package for
Social Science, SPSS Ver. 20 para Windows). El
"tratamiento de los datos" se efectu aplicando el anlisis de
correlacin producto-momento de Pearson asumiendo un
nivel de significacin de 0.05.
Se aplicaron "parmetros descriptivos" (medidas de
tendencia central y de dispersin) a fin de caracterizar y
describir al grupo estudiado. Se aplicaron "parmetros de
correlacin para variables intervalares" (coeficiente de
correlacin lineal producto momento de Pearson) para
determinar el nivel de asociacin entre la las variables
consideradas. Se elaboraron los grficos respectivos y los
anlisis correspondientes.
El Coeficiente de Correlacin, tal como sealan Mason y
Lind (1998) expresa el grado de asociacin o afinidad entre
las
variables
consideradas.
Puede
ser
positivo
(el
incremento en una variable implica un incremento en la otra

variable, el decremento en una variable implica el
decremento de la otra variable); negativo (el incremento en
una variable implica el decremento de la otra variable);
significativo (la asociacin de las variables tiene valor
estadstico); no significativo (la asociacin de las variables
no tiene valor estadstico). El valor del coeficiente oscila
entre 0 y 1, mientras ms se acerque al 1 la relacin entre
las variables es ms intensa. La frmula de la correlacin
producto momento de Pearson es: Para el procesamiento
estadstico de los datos recogidos, se utiliz la tcnica de
Observacin, se ha realizado durante el acercamiento con
los trabajadores y empleados de las distintas empresas,
43
quienes permitieron realizar el estudio respectivo.

Se utiliz la siguiente formula.
=

[ 2 ( )2 ][ 2 ( )2 ]
La tcnica como la Encuesta y de su instrumento la escala

fueron aplicados a los trabajadores de las empresas mineras
regin Pasco, para indagar su opinin acerca de cmo es su
satisfaccin laboral, el compromiso organizacional, y el
clima laboral y ver su grado de influencia en el desempeo
laboral,
productividad
laboral
la
comunicacin
organizacional.
La Tcnica del Fichaje y su instrumento, las fichas
bibliogrficas, sirvi para registrar la indagacin de bases
tericas del estudio, de caractersticas de los instrumentos
de gestin de cuentas por cobrar en la rentabilidad de la
empresa.
La Tcnica de opinin de juicios de expertos para lograr
la validacin del instrumento de investigacin. (Anexo N 04)
y
su respectiva pruebas aplicados a 3 expertos de la
Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad

Nacional Daniel Alcides Carrin.
1.6.5
JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIN DE LA

INVESTIGACIN
A. JUSTIFICACIN
Valor
terico.
La
investigacin
contribuir
con
informacin que ser de utilidad a las empresas mineras

peruanas, que deseen conocer los datos de la entidad en
estudio, sobre la satisfaccin laboral y su repercusin en el
44
desempeo laboral.
Relevancia Prctica. La presente investigacin estudia
la relacin que existe entre la calidad de vida laboral y el
desempeo del talento humano en un organismo autnomo
del sector privado, tema de inters en todas las empresas
mineras.
Importancia metodolgica. Las investigaciones en el
sector privado, relacionadas con la calidad de vida laboral y
desempeo de talento humano, tema de inters en todas las
empresas del Per.
Aportacin Socioeconmica. Al tener en una empresa
un desempeo del talento humano insatisfactorio, derivado
del uso incorrecto de la satisfaccin laboral, los trabajadores
o subordinados no tendrn la misma calidad y productividad
en las actividades que realicen al verse afectado su
bienestar social; situacin que representa una prdida
econmica para la Empresa al tener los trabajadores un
rendimiento inferior al sueldo que perciben. La investigacin
aporta elementos a los directivos para mejorar su
desempeo y mejorar la calidad de vida laboral.
La calidad de vida laboral enfoca al individuo como un ser
social, con necesidades fsicas, mentales, espirituales,
econmicas,
emocionales.
Actualmente
uno
de
los
problemas a los que se enfrenta el personal es que tiene

jornadas mayores a 10 horas que lo hacen comportase
menos humano, sin mostrar sus sentimientos y encaminado
hacia la productividad. Es importante destacar que la calidad
la hacen las personas y no las mquinas, el pensar, el sentir
y el actuar con valores en la vida es uno de los retos ms
difciles de alcanzar, pero este reto puede dar sentido a
45
nuestra existencia. La calidad de vida laboral es un concepto

que va ms all de lo fsico pues implica valores y actitudes
mentales, la actitud de aprendizaje permite lograr una
conciencia clara de lo que es importante. Un individuo
maduro tiene la capacidad de alcanzar 4 aspectos bsicos:
El equilibrio con uno mismo, con la familia, con el trabajo y
con el mundo. Su crecimiento debe ser integral tratando de
unir los aspectos; fsicos, espirituales, psicolgicos y la
influencia que tiene el individuo con el intercambio de ideas,
conocimientos, habilidades y aprendizajes en su ambiente
de trabajo que modifican su conducta y facilitan la
recuperacin de los valores y principios que puede ser la
clave de la bsqueda hacia una nueva filosofa personal, que
facilite el logro de las metas individuales y profesionales.
Una persona tiene tres principales aspectos por recuperar:
su ideologa, la responsabilidad social y el control de la
verdad. El lder debe hacer nfasis en ese desarrollo integral
de las personas, los valores humanos, su identidad cultural,
su responsabilidad social y el bienestar ecolgico.
Por lo expuesto se justifica esta investigacin en la
medida que nos permitir determinar la mejora de la calidad
de vida laboral y su efecto en el desempeo del talento
humano de las empresas mineras.
B. IMPORTANCIA
La importancia en la implementacin de proyectos de
Calidad de Vida laboral, puede resultar beneficioso tanto
para las empresas como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
Evolucin y Desarrollo del trabajador
46
Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Este trabajo consideramos que es importante porque

contribuye en la mejora del desempeo de talento humano
de las empresas mineras de la regin Pasco, a efectos de
mejorar la calidad de vida laboral para los trabajadores de
estas
empresas.
El
DESEMPEO
DEL
TALENTO
HUMANO de una empresa es una consecuencia natural de

su CALIDAD DE VIDA LABORAL. Todo organismo
saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su
potencial y convertirse en productivo. Las empresas mineras
tienen la misma dinmica que los organismos biolgicos,
cuando estn sanas, tambin se convierten en productivas,
mantiene
la
fuerza
laboral
en
ptimos
niveles
de
productividad; reduce la polucin social y la negatividad

asociada a la insatisfaccin laboral; y eleva los niveles de
optimismo, motivacin y entusiasmo.
C. LIMITACIONES
Los
obstculos
que
se
han
encontrado
en
la
investigacin, est referida a la poca bibliografa fsica

respecto al tema, sin embargo se debe recurrir al desarrollo
de los puntos sobre la bsqueda de informacin de manera
virtual y de trabajos de investigacin validados relacionados
con el tema a tratar. Otra limitacin que se tuvo es la
participacin de los trabajadores de las empresas mineras
ya que tienen miedo a ser identificados por temor a
represalias que podran tomar los empleadores.
47
CAPTULO II
MARCO FILOSFICO
2.1
FUNDAMENTACIN ONTOLGICA
La administracin que conocemos hoy es el resultado histrico e
integrado de la contribucin de numerosos pioneros: filsofos, fsicos,
economistas, estadistas e incluso empresarios que con el transcurso
del tiempo desarrollaron y divulgaron obras y teoras en su campo de
actividades. No es de extraar, entonces, que la administracin
moderna utilice conceptos y principios descubiertos y usados en las
ciencias matemticas, humanas (psicologa,
sociologa, biologa,
educacin, etc.), fsicas (fsica, qumica, etc.), as como en el derecho,

la ingeniera, etc. (Chiavenato, 2000).
Desde la antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de
la filosofa. El filsofo griego Scrates, quien vivi del ao 470 al 399
a.C., en su discusin con Nicmano, visualiza la administracin como
una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la
experiencia. Tambin Platn, el filsofo griego discpulo de Scrates,
48
quien vivi del 429 al 347 a.C., se preocup por los problemas polticos
y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego; y
en su libro La repblica expuso su punto de vista sobre el estilo
democrtico de gobierno y cmo debe ser la administracin de los
negocios pblicos. Por otro lado, Aristteles, quien vivi del 384 al 322
a.C., abri nuevos horizontes al conocimiento humano de la poca y
fue el creador de la lgica. En su libro Poltica, estudi la organizacin
del estado y distingui las tres formas de administracin pblica:
monarqua o gobierno de una sola persona (que puede acabar con la
tirana); aristocracia o gobierno de una elite (que puede generar en
oligarqua); democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse
en anarqua).
Entre la antigedad y el inicio de la edad moderna, la filosofa estudi
gran variedad de temas ajenos a los asuntos administrativos. Solo a
partir de Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls,
considerado el fundador de la lgica moderna, se encuentra alguna
preocupacin por separar experimentalmente lo esencial de lo
accidental. Bacon se anticip a uno de los principios bsicos de la
administracin conocido como principio de la prevalencia de lo principal
sobre lo accesorio (Chiavenato, 2000). No obstante, el mayor
exponente de la obra fue Rene Descartes (1596-1650), filsofo,
matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa
moderna.
Descartes cre las famosas coordenadas cartesianas e impuls la
matemtica y la geometra de la poca. Los principios cartesianos
contienen algunos de los principios de la administracin moderna:
divisin del trabajo, orden y control, entre otros.
Con el surgimiento de la filosofa moderna la administracin dej de
recibir influencias filosficas, puesto que el objeto de estudio de la
filosofa se aleja de los asuntos organizacionales (Chiavenato, 2000).
La administracin, sin embargo, sigue evolucionando por los eventos
49
que ocurren a travs de la historia, por ejemplo, la Revolucin

Industrial, que tuvo lugar a principios del siglo XVIII. Los inventos de
esa poca dieron origen a una empresa formal conocida como fbrica.
Con la proliferacin de las fbricas creci la necesidad de coordinar los
esfuerzos de grandes cantidades de personas en la produccin
continua de productos. Esto, a su vez, ocasion graves problemas
como un gran porcentaje de desperdicios, baja productividad y poca
eficiencia en los procesos de trabajo de las fbricas.
La problemtica provocada por la Revolucin Industrial y el reto que
impuso la creacin desordenada de fbricas provoc que los cientficos
de la poca experimentaran con el manejo de las instalaciones para
crear procesos ms eficientes de trabajo. Frederick Taylor surgi como
el padre de la administracin cientfica y estableci que la empresa y la
administracin deben analizarse de forma cientfica, y no emprica: la
planificacin debe sustituir la improvisacin.
LA ONTOLOGA
La ontologa es la rama de la metafsica que analiza las diferentes
entidades fundamentales que forman componen el Universo. Muchos
de los interrogantes pertenecientes al pensamiento filosfico se
corresponden con este estudio; algunos ejemplos son la eterna
bsqueda de la verdad acerca de la existencia de Dios, de las ideas
(entidad de tipo mental) y de los nmeros (entidad abstracta).
Tras el hundimiento de la filosofa aristotlico tomista, el objetivo
fundamental de Descartes fue encontrar un mtodo que, partiendo de
una serie de reglas, garantice el razonamiento correcto y la
reconstruccin de todo el saber humano. Las reglas de dicho mtodo
son las siguientes:
1) Regla de la evidencia, que exige rechazar cualquier idea que no
sea clara (es decir, indudable) y distinta (imposible de confundir
50
con ninguna otra). Se llega a la evidencia, bien por intuicin, o

visin intelectual directa de una verdad (como los primeros
principios del razonamiento), bien por deduccin, que permite
derivar una serie de consecuencias necesariamente ciertas de
tales principios intuitivamente evidentes.
2)
Regla del anlisis, que consiste en reducir lo complejo a sus

componentes
ms
simples,
que
pueden
conocerse
intuitivamente.
3)
Regla de la sntesis, por la cual, partiendo de los elementos

simples, conocidos por intuicin, se construyen argumentos o
deducciones ms complejas.
4)
Regla de la enumeracin, en cuya aplicacin se revisan todos

los pasos dados para comprobar que no se han cometido errores
en el razonamiento.
La duda metdica y el cogito

Seguidamente, Descartes aplica el mtodo a la metafsica, raz del
rbol de las ciencias, para averiguar si existe una primera verdad
absolutamente cierta, sobre la que eleva el edificio del conocimiento.
Para ello, plantea la duda metdica, que consiste en cuestionar
todos nuestros conocimientos a fin de hallar alguno que sea seguro e
indubitable. La duda metdica tiene cuatro niveles:
1) Desconfianza del conocimiento aportado por los sentidos: como
estos nos engaan muchas veces, suscitando ideas oscuras y
confusas, podran engaarnos siempre.
2) Confusin entre el sueo y la vigilia: los sueos no se distinguen
a veces de la realidad, de manera que toda la realidad muy bien
pudiera ser ilusoria.
51
3) Hiptesis del Dios engaador: los razonamientos matemticos

siguen teniendo validez, incluso en sueos, pero quiz Dios nos
ha creado de tal manera que nos engaemos siempre, incluso
en los razonamientos ms evidentes.
4)
Hiptesis del genio maligno; aun suponiendo que Dios no

puede engaamos, porque es bondadoso, podra existir un
espritu malvado que se divirtiese hacindonos errar cada vez
que razonamos.
Sin embargo, aunque la duda parece haber eliminado todos nuestros

conocimientos, incluidos los matemticos, en el acto mismo de dudar
aparece algo que resiste cualquier duda: si el sujeto duda, es que
piensa, y, si piensa, es que existe. Pienso, luego existo (Cogito, ergo
sum) es la primera certeza indubitable de la metafsica.
Demostracin de la existencia de Dios
Descartes define el yo como una sustancia pensante, en la que hay
ideas, voluntades y juicios (que son los que pueden conducirnos a
error). A su vez, las ideas son de tres clases: adventicias, facticias e
innatas. Son adventicias aquellas ideas que parecen provenir de los
objetos exteriores; las facticias, las crea nuestra imaginacin, y las
innatas, en cambio, parecen ser connaturales al sujeto (por ejemplo, el
yo).
Ahora bien, entre las ideas innatas encontramos una muy especial:
la de un ser infinitamente perfecto (Dios), que no puede haber sido
creada por el yo, ya que este es finito e imperfecto, de manera que esa
idea ha tenido que ser puesta en el sujeto por un ser realmente infinito,
con lo que queda demostrado que Dios existe.
Descartes aade otras dos demostraciones de la existencia de Dios.
La primera es una variante del argumento ontolgico de San Anselmo:
dado que el yo tiene en su mente la idea de un ser infinitamente
52
perfecto, ese ser tiene que incluir entre sus perfecciones la de existir
necesariamente.
La segunda es una variante de la va tomista de la contingencia: si
el yo se hubiese dado a s mismo la existencia, se habra dado todo
tipo de perfecciones, entre ellas, la de existir necesariamente, pero se
sabe finito, imperfecto y contingente; por tanto, ha tenido que haber
sido trado a la existencia por otro ser, que puede ser contingente (sus
padres, por ejemplo) o necesario. La cadena de seres contingentes no
puede ser infinita, pues entonces el yo no existira actualmente, pero
como s existe, ha de haber un ser necesario, Dios, que lo ha creado y
lo mantiene en la existencia.
Dios, como ser infinitamente perfecto, tiene que ser bondadoso y no
puede engaamos: l garantiza, pues, que el mundo exterior existe y
que la ciencia matemtica que se ocupa de l es verdadera (siempre
que sus razonamientos se ajusten a las reglas del mtodo).
La metafsica cartesiana distingue tres sustancias: la infinita (Dios),
la pensante (almas) y la extensa (cuerpos fsicos).
Antropologa
La antropologa cartesiana es dualista. En el hombre hay que
distinguir el alma (inmortal), caracterizada por el pensamiento, y el
cuerpo (que es material y se caracteriza por la extensin). Son
independientes, no se necesitan para existir.
El cuerpo es una mquina compleja, construida por Dios. La
separacin entre alma y cuerpo plantea el problema de la comunicacin
entre las dos sustancias, resuelto por Descartes mediante la glndula
pineal, punto de contacto entre ambas.
El ser de la praxis
Consideramos que la idea del ser humano que debe permanecer por
53
debajo de una idea aceptable de administracin es la del hombre como

ser de la praxis, y no la que lo concibe exclusivamente como un ente
natural. Si con prevencin pensamos que el ser humano es un ente de
la naturaleza, y que a toda costa debe explicarse como tal, nos
ahorramos ciertamente esfuerzos arduos de comprensin, pero al
mismo tiempo perdemos la oportunidad de reconocerlo, con la sorpresa
del caso, como el ser de la accin: como el nico ente que, en sentido
estricto, acta; como un ente cuya accin se lleva a cabo libremente,
en una adecuacin armnica entre lo necesario y lo contingente.
Hablando con propiedad, cualquier ente natural (mineral, vegetal o
animal) es incapaz de actuar, simplemente porque carece de la
extraordinaria facultad de tomar decisiones. No sabe optar, porque no
necesita hacerlo; para subsistir en el mundo le basta con hacer lo que
tiene que hacer. Y el sentido de necesidad satisfecha naturalmente, sin
ningn tipo de intervencin voluntaria, se expresa sin mucha reflexin
en lo que llamamos instintos, funciones biolgicas o propiedades fsicoqumicas. El hombre, por el contrario, sin oponerse, entorpecer o alterar
sus rasgos naturales, y ms bien en armona con ellos, se conduce a
s mismo, porque decide el curso de su comportamiento, dentro de
condiciones ya no meramente fsicas sino metafsicas, no en un nivel
de subsistencia natural, sino en el de la existencia humana. Actuar no
es moverse por la reaccin frente a estmulos externos; actuar es
decidir la accin, y decidir lo que se va a hacer dentro de las
posibilidades de una determinada situacin. Cuando el hombre decide
su accin se comporta como un ser ontolgicamente libre. Y su libertad
funciona, como otros factores, como poder de causa efectos.
Exceptuando a Dios, que por definicin es un ente perfecto en relacin
con el cual no podemos tener un verdadero conocimiento, sino creencia
o fe, solamente el hombre es capaz de asumir su propia forma de ser,
decidiendo su peculiar modo de ser eso que es (ser humano), y
decidiendo su conducta, eligiendo hacer algo o no hacer nada. Y la
clave de esta distincin ontolgica radical se advierte de este modo
54
sencillo: a los otros entes no les pasa nada; y por tanto, nada tienen
que hacer. En el animal, la accin del estmulo dispara la reaccin o
la respuesta correspondiente. Es todo. Y cabe notar que aqu las
palabras de accin, reaccin y respuesta se emplean de modo figurado.
El hombre, ser autnticamente responsable, s decide qu hacer, y
tambin es una opcin suya la omisin. La accin y la omisin son
prerrogativas humanas.
El hombre gana y pierde simultneamente. Cuando ejecuta una
accin, al mismo tiempo que elige algo renuncia a algo. En ejemplo
puede promover la comprensin de la idea: si alguien decide subir,
renuncia a la vez a bajar y a quedarse donde est. Si decide bajar,
renuncia a permanecer en un determinado nivel, y tambin pierde la
oportunidad de subir. No hay forma de escapar de este mecanismo de
la libertad. Se opta por algo, si se renuncia a las otras posibilidades. Si
slo hay una posibilidad, no hay ninguna; como en el caso de lo que es
necesario. Cuando algo tiene un solo sentido, no tiene ninguno. Sin
embargo, nos expresamos de un modo impropio al referirnos a l como
un simple mecanismo, porque es precisamente lo ms ajeno a
cualquier mecanismo. Por esta razn en la vida humana todo lo que
tiene carcter mecnico se vive como algo ajeno o extrao. El animal,
en cambio, hace lo que tiene que hacer, en funcin de lo que el hombre
concibe como el plan preestablecido del instinto, que se supone
siempre como factor determinante de su comportamiento. Es
conveniente advertir que de acuerdo con este argumento que vamos
elaborando lo peor que le puede suceder al hombre es mantenerse en
la indecisin, como un ser incapaz de decidir. Y claro: lo malo de elegir
(algo), es tener que renunciar (a algo).
Ahora bien: nada sucede sin razn (como asegura Herclito). Todo
tiene una causa, y la accin humana no puede escapar de este
principio: el hombre no hace nada porque s. Hay factores que
producen la accin, como lo dado, lo azaroso y el propio carcter del
55
sujeto. Por tanto, siempre se hace lo que se puede, no lo que se quiere.

Pero dentro de lo que se puede est en parte lo que se quiere. El ser
humano ejecuta una accin cuando ha prefigurado y elegido un fin, una
meta o un propsito. Samuel Ramos asegura que el hombre se mueve
siempre en vista de los fines que estima valiosos. Pero al hacerlo,
afirma Nicol, tiene que abandonar fusticamente otros fines. No se
puede tener todo, como lo expresa una de las verdades de Perogrullo.
Pero lo que deseamos mostrar ahora es que al mismo tiempo en que
elige un fin, el sujeto se compromete espontneamente, sin pensarlo
siquiera, con la eleccin de los mejores medios para lograrlo, si no
acta en l la mala fe o la malicia. Al que quiere subir o bajar le es
menester hallar el medio adecuado para conseguir el fin deseado:
necesita una escalera (y obviamente ahora no importa si el que sube o
el que baja conserva la escalera o la desprecia bajo la consideracin
de que ya no le sirve para nada).
Para el hombre, vivir es tener que hacer. La vida da mucho que
hacer. Por eso la vida es una tarea. Estar vivo es tener algo que hacer,
deca Ortega y Gasset. La tarea de la vida no es otra cosa que andar
eligiendo y renunciando, a partir de los aos crticos de la adolescencia
durante los cuales empieza a surgir la incipiente conciencia de la
libertad. Luego, por medio de una eleccin vocacional, clara o slo
presentida, se busca y se encuentra un modo de vivir que cuadra con
el ser propio, con lo que uno es, y sobre todo, con lo que uno quiere
ser. Este modo de ser, cuando las cosas marchan bien, armoniza
naturalmente con un cierto quehacer y una manera de hacerlo. En
suma, la frmula mnima de la existencia humana sera esta: nos pasa
algo, se toman decisiones, se eligen fines y se buscan los medios para
alcanzarlos.
Fines y medios
El hombre es el ser de los fines y los medios, porque es un ser libre.
A lo nico que no puede renunciar es a la necesidad de elegir. Siempre
56
se propone fines y acosa medios. Y as comienza la aventura:

conseguir medios, aprovecharlos al mximo, convertir en fin final a
alguno de los medios, manejar fines y medios a voluntad, tomar algn
fin, valioso en s mismo, como un simple medio, etctera. El dinero, por
ejemplo, suele ser un medio para el fin principal, que es vivir. Sin
embargo, en nuestros das, por ejemplo, como un signo de
incomprensin o desprecio de la vida, suele convertirse en el fin
principal y exclusivo, incluso cuando se sabe, de buena fuente, que
puede llegar a destruirla. En todo caso es bueno consumir nuestra
propia vida vivindola - buena inversin-, pero es absurdo que la
dejemos marchitarse por motivos de ambicin o codicia.
La naturaleza parece ofrecer fines y medios al mismo tiempo. Por
ejemplo, a los animales carnvoros dota de dientes poderosos,
incluyendo afilados colmillos, para que puedan masticar con eficacia, y
les proporciona suficiente saliva para poder tragar el alimento. Se trata,
en ltima instancia, de buenos medios para el fin de la nutricin. Es
capaz de proporcionar al hombre pies y piernas resistentes para que
pueda ir y venir, llegar hasta donde l quiera. Sin embargo, fines y
medios de otro gnero, no naturales, como los de una vida personal,
autentica, nica e irrepetible, tiene que fijarlos el mismo.
En el nivel de la existencia individual el trabajo humano permite la
hechura del ser propio, con fines y medios ms o menos bien
establecidos. Pero en sentido estricto, el trabajo humano es siempre
trabajo comunitario, para bien de la comunidad, y estructurado en
atencin a sus necesidades naturales y espirituales, y por eso puede
afirmarse indistintamente que el trabajo hace posible la vida
comunitaria, o que esta es condicin de posibilidad del trabajo. Sin vida
comunitaria, no habra distincin de tareas, divisin del trabajo, y el
trabajador solitario en vano intento tratara de ocuparse de todos los
quehaceres necesarios para producir lo que necesita para vivir. Como
quedo bien visto y comprendido desde el periodo clsico de la Grecia
57
antigua, en particular desde la Republica de Platn, en la que este

pensador examina el origen mismo de la comunidad llamada ciudad
(polis) con el fin de rastrear el origen de la injusticia. Si la poltica es
una cosa pblica (res pblica), no es algo menos pblico el trabajo:
definitivamente se trata de un asunto que incumbe a toda la comunidad.
El discpulo de Scrates nota precisamente que el trabajo se organiza
en funcin del bien comn, en una ciudad bien organizada o bien
administrada. Finalmente, en una genuina vida comunitaria todos los
asuntos comprometen a todos -y esto es lo que sin duda resulta muy
extrao para una colectividad de individuos egostas.
Pero la comunidad no es un simple colectivo, tan sencillo como una
agrupacin voluntaria de individuos, o tan complejo y abstracto como
un contrato social entre ciudadanos. No es algo que se compone o
descompone mecnicamente con una concepcin de la vida
individualista o colectivista, que al fin y a la postre no pasan de ser
propuestas ideolgicas, formidables abstracciones. El ser comunitario
del ser humano, que debe definirse como ser de la praxis por las
razones ya mencionadas, es una estructura ontolgica dentro de la cual
adquiere realidad y sentido la vida, individual y colectiva, como
existencia y coexistencia. Esta estructura no es opcional ni representa
el patrimonio exclusivo de alguna teora poltica o algn partido poltico.
Ahora bien: en una simple asociacin de cosas que suelen aparecer
juntas, advertimos que la administracin es siempre administracin del
trabajo humano, porque este entra como un medio en relacin con los
fines de las organizaciones, sea stos cuales fueren. Estos tres
elementos guardan, entonces, una estrecha relacin de familiaridad: si
hay hombres, hay trabajo; donde hay trabajo, es preciso administrarlo.
La naturaleza del trabajo, entonces, aparece como la accin humana
por excelencia, ya que permite al individuo, constituido como ser
vinculado con los dems, y desde luego con miras al bien comn, hacer
su propio ser haciendo cosas para los dems; mientras que stos,
58
recprocamente, se comprometen comunitariamente a hacer cosas

para l. El dinero interviene, pero como medio de intercambio: no como
fin principal del trabajo. Sin concepto de comunidad verdaderamente
asumido, el trabajo es slo un asunto personal, una mera chamba, cuyo
sentido se agota en la consecucin de dinero.
Ensambladura de medios y fines
Lo que ya debe haber aparecido claramente en el horizonte de
nuestra comprensin es el hecho de que nos hemos aproximado
bastante a la respuesta que buscamos sobre el ser de la
administracin. Hemos encontrado ya una accin humana peculiar que
sirve para organizar las acciones de los hombres, y por lo tanto, una
accin que siempre las acompaa. Se trata tal vez de lo que podemos
definir como la relacin ideal entre medios y fines, que se concreta en
una peculiar caracterstica que llamamos la adecuacin entre unos y
otros. Esta vinculacin, que para al sentido comn puede parecer como
algo elemental y evidente, representa, sin embargo, el ms grande
descubrimiento del ser humano por lo que se refiere a la posibilidad de
la ejecucin de acciones conjuntas. Esta posibilidad se despliega
siempre sobre la base de un encadenamiento que, como conditio sine
qua non, conecta medios y fines en un engranaje o ensambladura
perfecta.
Cmo es posible la accin? Esta es la cuestin fundamental para
entender el ser de la administracin. En el fondo de este problema
podra producirse cierta iluminacin si furamos capaces de imaginar
cmo es posible esa relacin especial entre una cosa y otra que
nosotros, a la vez, conectamos mediante la idea compuesta de medio
y fin. Aparecera entonces la idea de causa: Con esto es posible,
Esto hace que, Y finalmente se produce. La idea de causa que
formul por primera vez la filosofa presocrtica se relaciona con
diversos conceptos como el de causante, culpa, acusacin, honradez y
59
buen orden. El culpable es el causante. Pero la idea de culpa exige la

idea de que alguien o algo, en calidad de medio, produce un fin.
Heidegger ha examinado crticamente la teora aristotlica de las
causas, como parte de su anlisis de la tcnica. La mirada de este
pensador alemn nos permite ver como una sola cosa lo que parecan
ser dos cosas: A qu pertenece una cosa (as) en tanto que un medio
y un fin? Un medio es aquello por lo que algo es efectuado, y de este
modo alcanzado. A lo que tiene como consecuencias un efecto lo
llamamos causa. Sin embargo, causa no es solamente aquello por
medio de lo cual es efectuado algo distinto, tambin el fin segn el cual
se determina el modo los medios vale como causa. Donde se persiguen
fines, se emplean medios; donde domina lo instrumental, all prevalece
la condicin de causa, la causalidad. Al querer descubrir la esencia de
la administracin debemos impedir que nos domine lo meramente
instrumental, y por eso tenemos que insistir en que lo esencial de la
administracin se despliega en un nivel de la accin humana que
rebasa el planteamiento de la causa y el efecto reducidos a un medio y
su fin.
No podemos ahora explorar la idea de culpa. Pero cuando
imprudentemente oponemos la accin a lo terico y lo especulativo,
entendemos
realmente
qu
estamos
haciendo?
Estamos
conscientes, acaso, de lo que significa actuar? Heidegger dice que no.

Estamos muy lejos de pensar la esencia del actuar de modo
suficientemente decisivo. Slo se conoce el actuar como la produccin
de un efecto, cuya realidad se estima en funcin de su utilidad. Pero la
esencia del actuar es el llevar a cabo. Llevar a cabo significa desplegar
algo en la plenitud de su esencia, guiar hacia ella, producere. Por eso,
en realidad slo se puede llevar a cabo lo que ya es. Ahora bien, lo que
ante todo es es el ser. El pensar lleva a cabo la relacin del ser con
la esencia del hombre. Segn este filsofo del siglo XX el pensar no
es tambin una forma actuar, sino actuar en un alto sentido. Ahora bien:
60
no tenemos bien comprendido, segn nosotros, cul es la esencia de

lo til, si somos incapaces de advertir que una determinada actitud
nuestra, en complicidad con diversos intereses personales, convierte a
toda cosa en una cosa que sirve o que no sirve para nada. La idea de
lo til, que tanto y con poco fundamento sirve para desprestigiar y
ocultar la accin del pensamiento, es la idea ms intil cuando se trata
de entender precisamente la idea de utilidad.
En la experiencia individual, por lo general, uno es el fin y varios son
los medios. Puede haber un solo medio para muchos fines, como el
dinero. Las combinaciones posibles entre medios y fines son muchas.
Lo que tenemos que averiguar es si la accin, que es a la vez la opcin
de algo y la renuncia de algo, toma cuerpo final y necesariamente en
una liga entre fines y medios. Parece que toda accin se ejecuta de
este modo. La mnima accin mental, la que sigue despus de la
primera aprehensin, la que permite decir s o no, funciona, tambin,
con un fin y sus correspondientes medios? En todo caso, la ms
modesta de las acciones prcticas parece implicar una coherencia
elemental entre un fin y un medio. La realizacin de la adecuacin
prctica entre medios y fines se lleva a cabo con cierta complejidad,
aunque a primera vista parezca un mecanismo simple y espontneo.
El procedimiento de fallas y acierto
La persona que busca una calle desconocida, o un domicilio en una
ciudad que apenas est descubriendo, se adapta espontneamente a
un dispositivo vital que desde tiempos remotos el ser humano ha puesto
en prctica y que conocemos con la expresin de ensayo y error. Sin
embargo, esta frmula de ensayo y error no describe de un modo
evidente lo que sucede en este procedimiento humano bsico para
alcanzar fines o solucionar problemas prcticos. En realidad el sujeto
de la accin trata de encontrar algo mediante intentos que fallan
sucesivamente hasta que eventualmente encuentra lo que buscaba. A
la consecucin de lo buscado debe conceptuarse como acceso
61
correcto, o sea, como un acierto. Por tanto, la frmula podra

identificarse ms certeramente si nos refiriramos a ella como el
procedimiento de fallas y acierto, dando por supuesto en todo caso
que el intento correcto se vuelve automticamente en el ltimo de los
ensayos, con el cual el fin que se persegua encontr un medio
adecuado.
Cuando el procedimiento de fallas-y-acierto llega a un resultado que
por exitoso vale la pena conservar, y con el fin de ahorrar esfuerzos
que la memoria podra ser incapaz de realizar en un momento dado se
fija el camino recorrido y se asocia a la meta alcanzada. En el caso de
la investigacin cientfica se fija el camino-del-descubrimiento, al cual
se le denomina por tradicin milenaria precisamente con la palabra
griega que significa camino: mtodo. En el procedimiento prctico la
fijacin se realiza, por lo comn, en determinados pasos o reglas que
en conjunto forman un todo particular que llamamos tcnica. La
finalidad del conocimiento atrapado en la tcnica es la de poder
desplegar correctamente la accin que permite repetir el procedimiento
del mismo modo para volver a obtener el resultado ya conocido. En el
trabajo de la ciencia, sin embargo, el mtodo cumple una tarea
diferente a la de la tcnica, principalmente porque en lugar de repetir la
prctica eficaz que super las fallas del tanteo y lleg al acierto final se
trata de tener acceso a conocimientos nuevos. La tcnica, como hemos
dicho, fija los pasos de un proceso exitoso para repetirlo cuantas veces
sea necesario; en cambio, el mtodo fija el camino, siempre nuevo, que
la razn sigui para llegar a un determinado resultado, y esta fijacin
tiene la finalidad de poder recorrer el camino inicial para los fines
mismos de la investigacin cientfica: la verificacin, la ratificacin o la
correccin necesarias para mantener como cientficamente confiable
un determinado conocimiento. Por el contrario, los resultados prcticos
suelen buscarse de nuevo, una y otra vez, mientras no se cuente con
una tcnica mejor elaborada o ms eficaz para la consecucin de los
fines que con ella se alcanza. La receta de cocina y el mtodo musical
62
constituyen un caso especial del modelo general de la tcnica, porque

en lugar de conseguir un resultado objetivo e invariable en el manejo o
la transformacin de la realidad material promueven en la persona
misma la creacin de una determinada habilidad o el desarrollo de
cierto talento. Algunos mtodos de la administracin pueden
clasificarse en el primer caso, y otros en el segundo, pues sin duda
favorecen una personal adquisicin de habilidades y la creatividad en
el acto administrativo. El caso de los llamados protocolos de
investigacin que se utilizan en el mbito de la medicina dan lugar a
investigaciones que adems de vigilarse metdicamente como
cualquier otra investigacin objetiva se cien a normas jurdicas y ticas
cuyo propsito es el de proteger la dignidad de la persona.
Este procedimiento de fallas-y-acierto, tan sencillo en su propia
estructura, permite en principio desarrollar conocimientos prcticos tan
elementales como los del hallazgo de un objeto perdido hasta la
colocacin espectacular de una nave espacial en la Luna. Este mismo
procedimiento puede reconocerse en la elaboracin de tcnicas
distintas para fines diversos que puede mostrar una buena historia de
la tcnica. El asunto del procedimiento tcnico puede hilar muy
finamente como en el caso de la restauracin de una obra de arte o
muy toscamente como cuando se trata de lanzar con xito una piedra
a la cabeza de alguien. Finalmente, el procedimiento de fallas-y-acierto
ha acumulado un buen lote de medios y fines bien avenidos. Pero el
buen engranaje entre fines y medios no agota el problema del xito de
las acciones humanas, e inmediatamente desborda el lmite del buen
entendimiento entre medios y fines cuando una frase tan conocida
como falsa nos asegura, por ejemplo, que los fines justifican los
medios. Ni un buen fin justifica automtica cualquier medio ni un buen
medio convierte a cualquier fin en algo digno de ser alcanzado.
El fin ltimo del procedimiento tcnico es el de disponer de las cosas
para aprovecharlas. Lo que debe quedar claro es la razn por la cual
63
las
cosas aparecen precisamente
como
cosas tiles.
Dicho
categricamente: las cosas no son tiles o intiles por s mismas y en

s mismas. En funcin de nuestros intereses, generados por nuestras
necesidades reales o creadas artificialmente asumimos ante ellas
una actitud que las torna, como por un acto de magia, en cosas tiles
o aprovechables. La cosa aparece como algo que puede ser
aprovechado,
porque
la
miramos
interesadamente,
con
la
determinacin de hacerla til para lo que necesitamos o para lo que la

mercadotecnia empresarial nos ha hecho creer que necesitamos.
Cuando parece que las cosas mismas nos muestran sus encantos
como cosas tiles, emprendemos sin recato la conquista de los
beneficios a travs de los cuales se nos insinan y ponemos en marcha
el procedimiento
de falla
y acierto
con
la
expectativa
del
aprovechamiento. Cuando se logra el acierto, entonces el conocimiento

respectivo se convierte en tcnica, y sta conserva los secretos del
aprovechamiento de la cosa en cuestin.
La adecuacin administrativa entre medios y fines
Es admisible la idea de que la administracin es la adecuacin entre
los medios y los fines de una organizacin. La idea de la adecuacin
entre medios y fines es semejante a la nocin de concordancia que
desde Aristteles se utiliza para definir la verdad. Sobre esta base se
sostiene que un conocimiento es verdadero si y slo si a travs de
l se logra una adecuacin entre la mente y la cosa. La expresin latina,
la que formul en la Edad Media el pensamiento de Toms de Aquino,
que fue y es conocida durante una muy vieja tradicin que llega hasta
nuestros das, es esta: adaequatio intellectus et rei. Si la mente, lo que
se piensa, coincide con lo que es el objeto, hay una correspondencia
exitosa en trminos ontolgicos y epistemolgicos. Correspondencia
en griego es omoimata, y en latn adaequatio. Pero la concordancia
puede ser cuestionada mientras no queda en claro respecto a qu
concuerdan el intelecto y la cosa, el conocimiento y su objeto. Y se
64
puede sostener que lo nico que puede concordar es lo intelectual con

lo intelectual, un sujeto con otro sujeto. En todo caso de lo que se habla
es de la posibilidad de conocer el objeto considerado en s mismo. Y el
objeto la cosa cuando es objeto de conocimiento no aparece tal y
como es en s mismo si se le considera desde nuestra natural actitud
prctica que no busca lo que es la cosa sino no lo que puede hacer con
ella. A esta actitud llamamos utilitaria cuando valora exageradamente
la utilidad de las cosas. Y la cosa slo aparece tal y como es si
abandonamos esta actitud aprovechada. Desde Platn sabemos que
esta actitud desinteresada amorosa, libre de segundas intenciones nos
permite ver la cosa tal y como es, mientras que la actitud interesada
nos lo impide, porque nuestros interesan velan su ser, ocultndolo.
Nuevos modos de realidad producidos por medio de actitudes
humanas
Ahora bien: si establecemos una analoga entre estas formas de
adecuacin, podemos ver lo siguiente: la adecuacin entre mente y
cosa produce el conocimiento verdadero; y la adecuacin, de carcter
prctico, entre los medios y los fines es exitosa cuando stos se
alcanzan con aqullos. Pero es preciso notar que sera muy pobre la
tarea de la administracin si la redujramos a una mera adecuacin
prctica entre medios y fines.
As como el trabajo tiene un sentido comunitario (y cuando no lo tiene
queda reducido a un mero medio que alguien utiliza para la
consecucin de un salario), la administracin tiene un sentido
organizacional, sin el cual se convertira en una tarea prctica como
cualquiera otra, sin poder aspirar a algo ms que eso. Haciendo a un
lado significados secundarios del concepto de administracin, como el
de la administracin del tiempo libre, del dinero, de las dosis de
medicamento o las raciones de alimento, encontramos ese sentido
bsico fundamental que llamamos organizacional: quien administra
organiza lo que est desorganizado. La administracin es organizacin:
65
da a algo la configuracin total de las partes de un todo orgnico. La

prctica administrativa es, como otras formas de praxis, una forma de
accin que consiste en adecuar los medios con los fines. Pero esta
adecuacin la logra en el seno de una agrupacin humana a la que
constituye, gracias a su accin organizadora, precisamente como una
organizacin. No es la administracin algo externo que desde afuera
se agrega a personas y cosas, a sus medios y fines, sino precisamente
algo constituyente. Dicho de otro modo: no hay organizacin sin una
administracin que la constituye como tal. Una organizacin sin
administracin no existe. Para adecuar unos medios determinados a
unos fines tambin determinados se crea precisamente una
organizacin. Sin este trabajo de adecuacin, ella no existe. La
organizacin no es un ente que subsista en s mismo y por s mismo, y
que pudiera ser animado ocasional o eventualmente por una
determinada labor administrativa.
Una universidad, un hospital o una empresa no son el edificio que
ocupan. Tampoco constituyen lo esencial las personas que estn
dentro de estos mbitos laborales consideradas aisladamente. El
inmueble no es nada en trminos de organizacin, si no alberga en su
interior una organizacin. Los medios y los fines unidos no constituyen
por s mismos una organizacin, del mismo modo que la suma de una
mente y un objeto no dan como resultado un conocimiento verdadero,
pues la adecuacin cognoscitiva entre el sujeto y el objeto no se
produce espontneamente. La adecuacin administrativa de los
medios y los fines de una organizacin hacen la organizacin.
La investigacin cientfica es un proceso de ejercicio del
pensamiento humano que implica la descripcin de aquella porcin de
la realidad que es objeto de estudio, la explicacin de las causas que
determinan las particularidades de su desarrollo, la aproximacin
predictiva del desenvolvimiento de los fenmenos estudiados, la
66
valoracin de las implicaciones ontolgicas de los mismos, as como la

justificacin o no de su anlisis.
Es por tanto un acto creativo y constructor de una nueva realidad
que anteriormente no tena existencia propiamente dicha, al menos en
la forma en que emerge de las manos de su creador, es decir, el
investigador. Por tal motivo para emprender la labor investigativa se
presupone
partir
de
determinadas
premisas
filosficas
epistemolgicas que faciliten la justa comprensin de la tarea que se

ejecuta con todos sus riesgos, potencialidades, obstculos, mritos,
logros, etc.
Todo ser humano de un modo u otro investiga, aunque no siempre
tenga conciencia de este hecho. Del mismo modo que todos piensan,
aunque no se preocupen por indagar como se desenvuelven en su
intelecto las leyes de la lgica.
El trmino castellano investigacin se deriva del latn in-vestigium,
que quiere decir buscar la huella o sea lo que queda cuando algo ha
sucedido y se puede reproducir a partir del conocimiento de dichos
vestigios.
La accin de investigar presupone buscar las huellas y lgicamente
esa bsqueda, no significa que se realice en el mismo orden
cronolgico en que se produjo el fenmeno que es objeto de anlisis.
Ese proceso implica dar una vuelta o rodeo para llegar al objetivo
deseado, es decir, no es una va directa, rpida, inmediata, expedita.
Por el contrario la accin investigativa regularmente es un
procedimiento tortuoso, difcil, complicado que exige sacrificios y
esfuerzo.
La investigacin no est concebida para los que esperan encontrar
de forma sencilla algo que se busca, sino solamente para aquellos
67
dispuestos a determinados sacrificios y entrega total a una misin de

indagacin.
Fueron los cultivadores de la filosofa como Platn, Aristteles,
Bacon, Descartes, Kant, Marx, Russel, Husserl, Bachelard. Popper,
etc., los que histricamente le han dedicado mayor atencin a las
cuestiones epistemolgicas del proceso de investigacin. Luego los
cientficos comenzaron a preocuparse tambin no slo por los
resultados de sus respectivas investigaciones en el terreno de su
especialidad, sino tambin por los mtodos empleados para llegar a
ellos, as como los fundamentos filosficos que han condicionado sus
particulares actividades investigativas.
La investigacin es una actividad que ha preocupado a filsofos y
cientficos porque les ha preocupado conocer el valor y el sentido de su
actividad, por lo tanto sus preocupaciones no han sido exclusivamente
de carcter epistemolgico, sino tambin de orden axiolgico. Ambos
aspectos han sido objeto de su inters incrementndose su atencin
en los ltimos tiempos.
A los cientficos les interesa conocer el marco de trascendencia de
su actividad, el valor que poseen sus investigaciones, el reconocimiento
intelectual que tienen del mismo modo que el grado de veracidad de
sus descubrimientos.
Existe una significativa diferencia entre el acto primario emprico de
la bsqueda de las causas que producen un fenmeno determinado, y
la investigacin cientfica. No exige similar fundamentacin reflexiva en
la indagacin que ejecuta el hombre desde sus primeros pasos tanto
en el plano ontogentico como filogentico, -o sea lo mismo un
individuo desde su infancia que el gnero humano en los primeros
estadios de su evolucin- que aquella consideracin terica que
demanda el cultivo de la ciencia.
68
La filosofa es una disciplina, que de diversos modos y utilizando

diferentes mtodos, investiga y se preocupa de la verdad de las cosas,
el origen del conocimiento, el uso de la razn, sentido de la existencia,
etc. Estas parecen ser, en primeras instancias temticas densas y
abstrusas, pero casi todos, alguna vez, pensamos en ellas (consciente
o inconscientemente), por lo que de hecho son familiares. La nica
diferencia entre discutirlos en un bar y estudiarlos en la universidad, es
que el segundo esfuerzo aspira a ser ms comprensivo, sistemtico y
perdurable en el tiempo. Una de estas tantas temticas que
sealbamos anteriormente es muy cotidiana, estamos inmersos en
ella, que casi ni siquiera alcanzamos a meditarla; se trata del trabajo o
la realidad profesional. Laborar y obrar, en su sentido ms tcnico, reir
e ir a la pega en su sentido ms coloquial. De cualquier modo, estas
palabras nos ponen en contacto con nuestro contexto inmediato, que
es el trabajo.
Ya la sabia cultura griega, con su amplio y rico lenguaje, pens y
utiliz un concepto para denominar al trabajo; lo denomin con el
trmino erga. De ah que en nuestro idioma se empleen palabras con
esta raz como ergometra o ergonoma; sta ltima muy comn e
implementada en las empresas ltimamente.
Ahora, qu quiere decir erga? Erga en griego efectivamente
significa trabajo, labor, tarea, pero tambin significa a la vez, algo que
est en movimiento, que est en desarrollo, que est siendo. Los
griegos concibieron el trabajo como una actividad, un hacer
eminentemente productivo, fructfero y dinmico. Aplicado a nuestra
era, esto se refleja con mayor exactitud en el mbito de la minera, ya
que es un rubro que se caracteriza indudablemente por la movilidad y
agilidad de su campo. Se va de un lugar a otro, en un proceso de
descubrimiento y exploracin, con miras a extraer minerales desde lo
ms profundo de nuestra tierra. Ahora bien, cmo podra garantizarse
una efectiva y exitosa labor minera en estas condiciones? Y la
69
respuesta es simple, considerando que para que resulte ptima, se

debe velar por el cumplimiento de los siguientes factores: motivacin
del trabajador, alimentacin del trabajador, bienestar del trabajador,
adecuada mantencin fsica del trabajador, buen clima laboral y un
grato ambiente familiar; en definitiva, el trabajador debe enfrentar su
faena con una adecuada calidad de vida laboral, o si se quiere a la
inversa, una vida laboral de calidad, que le proporcione al trabajador, a
su ambiente y a su crculo, un triunfante y prometedor proceso
productivo.
A modo de conclusin, estamos ahora en posicin de interpretar las
frases que abren este escrito; nadie tiene, desafortunadamente, en su
mano vivir mucho, pero si se pueden crear las posibilidades,
oportunidades y condiciones para vivir bien.
Epistemologa de la Calidad de Vida en el Trabajo
El desarrollo de la ciencia y del pensamiento cientfico y el creciente
inters por la epistemologa, as como sus implicaciones y sus
objetivos, han impuesto a toda la gama de saberes, entre ellas, la
Calidad de Vida en el Trabajo en particular, la necesidad de explorar
las bases metodolgicas que han constituido una preocupacin
determinante en la historia de las relaciones humanas organizacin
basada en la transdisciplinariedad del entorno.
La epistemologa por su parte, en el sentido tradicional prescriptivo,
reflexiona sobre la forma cmo se erige y evoluciona el conocimiento
cientfico. Por medio de la teora se pautan metodolgicamente los
pasos del establecer el conocimiento y de construir las estructuras
conceptuales que organizarn y acomodarn la realidad presente
normativizada por las reglas inherentes a la misma. Las teoras a su
vez son las que respaldan y conforman modelos del saber y del
conocimiento.
70
La Epistemologa de la Calidad de Vida en el Trabajo se presenta

como
consecuencia del
conjunto de fenmenos y procesos
econmicos, polticos, sociales, culturales, educativos, tecnolgicos,

etc., las cuales afectan la forma en que las funciones de las
organizaciones se presentan ya sean caracterizadas por la rigidez de
las estructuras, que abordan las diferentes reas: econmicas,
sociales, polticas, culturales, etc., que resultan incapaces de absorber
las incertidumbres derivadas de los cambios, dificultan en vez de
facilitar.
La Epistemologa de la Calidad de Vida en el Trabajo se puede
deducir desde dos puntos de vista que permiten estudiar el mismo de
forma clara:
1. La disposicin del conocimiento que se logra cuando se lleva a cabo
un proceso donde se involucra la Calidad de Vida en el Trabajo, que
es frecuentemente presentado como un concepto que se
fundamenta e implica otros conceptos tales como paradigma,
modelo, escuela o mapa. La primera de estas referencias considera
el fundamento epistemolgico de la Calidad de Vida en el Trabajo
donde se analiza el conocimiento que el sujeto adquiere del objeto
apropiado para su investigacin (el ser humano). Ante tal situacin,
el problema epistemolgico consiste en determinar si, para
encuadrar a la Calidad de Vida en el Trabajo como disciplina
cientfica, debe considerarse al sujeto al que se dirige el proceso
investigativo solamente como objeto, o si, por el contrario, es
necesario afrontar el problema con una metodologa esencialmente
distinta de la empleada en las ciencias sociales.
2. Se presenta mediante la consideracin de la observacin del objeto
a travs de sus actos cognitivos y afectivos a travs de los cuales
conoce el mundo del objeto. La postura del objeto, ofrece un punto
de vista en el cual puede compartir observaciones que son diferentes
a aquellas generadas por el sujeto, debido a que l objeto y aunque
71
no puede trascender la intersubjetividad que conduce al desarrollo

de una perspectiva distinta. As, la subjetividad del sujeto crea un
nuevo saber que se encuentra dentro de la transdisciplinariedad.
Al respecto, Popper (1974) nos seala que el ser humano conoce la
realidad mediante el contraste de sus anticipaciones. Estas se basan
en experiencias previas y en ltimo extremo, en reacciones o
respuestas automticas, como por ejemplo la intuicin, y entre ellas las
que se adaptan a los acontecimientos inminentes. Resulta imposible no
leer en Popper la importancia implcita de los conceptos de
contratransferencia, empata e intuicin, los cuales guan la
observacin selectiva del objeto. Segn Popper (1974), el conocimiento
se origina en un nmero finito de expectativas e intereses, que se van
ampliando y definiendo como respuesta a su cumplimiento o
incumplimiento, en un proceso de conjetura y refutacin similar a la
seleccin natural.
72
CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Los antecedentes que presentamos, a continuacin consideramos
como necesarios para explicar el trabajo motivo de investigacin:
Gomero, B. C. (2011). Anlisis Econmico de la Satisfaccin
Laboral. Tesis Doctoral publicada, Universidad de Malaga, Mlaga,
Espaa. Este trabajo tiene dos ideas bsicas que han guiado toda
esta investigacin. La primera es que la aproximacin desde la
Economa a un concepto que le es ajeno requiere, como paso previo,
un conocimiento de cul es el estado de la cuestin en las disciplinas
de las que proviene. La segunda idea, relacionada con la anterior, se
refiere a que la catalogacin como variable econmica de un concepto
que es importado de otras ramas del conocimiento precisa de un
esfuerzo previo de reflexin, encaminado al reconocimiento de su
valor terico dentro de los esquemas de razonamiento que son
73
propios de nuestra ciencia.

Jure S. J. R. (2011). Calidad de Vida Laboral en funcin de
percepcin de equidad en mandos intermedios de empresas de
bienes y servicios. Tesis de Maestra, Universidad de las Amricas
Puebla. Mxico. Este trabajo de investigacin trata que en las
organizaciones, la administracin de personal es un asunto delicado
y complejo, se han ideado formas para elevar la productividad y para
poder llevar mejor a los recursos humanos. El recurso humano, muy
sensible a la forma y estilo de mando, reacciona de manera motivada
o desmotivada, y esto va influir en los resultados de la empresa.
Navajas A. J. (2009). De la Calidad de Vida Laboral a la Gestin de
Calidad. Una aproximacin psicosocial a la calidad como prctica de
sujecin y dominacin. Tesis Doctoral, Universidad Autnoma de
Barcelona. Espaa. El trabajo de investigacin trata sobe la gestin
de calidad, entendida esta como una prctica histrica y actualmente
hegemnica del managament que tiene lugar en las organizaciones
para
controlar y
hacer trabajar de un modo determinado a los
trabajadores.
Bedoya S. E. O. (2010). La Nueva Gestin de Personas y su
Evaluacin de Desempeo en Empresas Competitivas. Tesis de
Maestra. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Per. El
trabajo de investigacin demuestra que los Recursos Humanos est
viviendo
cambios
radicales
en
su
concepto
aplicacin,
convirtindose en factor esencial para el logro de las ventajas

competitivas de la empresa, tanto como son los recursos financieros
tecnolgicos y de otro tipo.
Segurado T. A. Y Agull T. E. (2012). Calidad de Vida Laboral:
Hacia un enfoque integrador desde la Psicologa Social. Tesis de
Licenciatura; Universidad de Oviedo. Espaa. El propsito de este
trabajo consiste en llevar a cabo un anlisis crtico acerca de la
74
delimitacin conceptual y del panorama metodolgico de la Calidad

de Vida Laboral. Para ello, se realiza una amplia revisin de los
trabajos ms destacados planteando las dificultades y controversias
que ha supuesto el estudio de dicho fenmeno, las limitaciones de las
perspectivas tericas ms representativas y la ambigedad de los
criterios establecidos para su definicin y clarificacin conceptual.
Guerrero P. J. C. y otros (2011). Calidad de Vida y Trabajo: Algunas
Consideraciones tiles para el Profesional de la Informacin. Tesis de
Licenciatura. Universidad de las Amricas Puebla. Mxico. Se estudia
un conjunto de elementos tericos bsicos relacionados con la salud
y la calidad de vida del trabajador de oficina. Se definen conceptos
como salud, calidad de vida y vivienda saludable, entre otros. Se
aborda la salud del trabajador en tres dimensiones: la familia, el
entorno laboral y el medio ambiente. Asimismo, se tratan los factores
subjetivos que influyen en la calidad de vida del trabajador. Mejorar la
calidad de vida de los trabajadores, a partir de la modificacin de sus
conductas extra laborales negativas y de la contribucin a un proceso
de crecimiento personal y de consolidacin de los valores familiares
es el medio para lograr una alianza estratgica familia organizacin
medio ambiente. Desde esta perspectiva, es posible aspirar a una
equidad en salud, salud para todos, sumar vida a los aos mejorar la
calidad de vida, sumar aos a la vida reducir la mortalidad y sumar
salud a la vida reducir las enfermedades causadas por el trabajo.
Requena S. F. (2009). El Capital Social en la Encuesta de Calidad
de Vida en el Trabajo. Tesis doctoral. Universidad Complutense de
Madrid. Espaa. Este artculo seala la multidimensionalidad del
concepto de capital social. A pesar de que existen importantes
diferencias en el consenso de una definicin de capital social, es
fundamental buscar indicadores empricos para su medida.
Carrasquer O. P. Y Martn A. A. (2010). La Poltica de Conciliacin
de la Vida Laboral y Familiar en la Negociacin Colectiva. Un Aspecto
75
de la Estrategia Europea de Empleo. Tesis Doctoral. Universidad

Autnoma de Barcelona. Espaa. Este trabajo
habla sobre los
significados que los actores sociales otorgan al concepto de

conciliacin son muy distintos. Desde Recursos humanos se tiende a
gestionar esta materia como un instrumento ms dentro de una
poltica de gestin diferenciada de la plantilla segn categoras y
niveles profesionales. Adems de ser un instrumento para obtener la
fidelidad de determinados segmentos de empleo. Y, por el contrario,
los sindicatos y comits de empresa tratan de gestionar de forma
colectiva una problemtica que a menudo se percibe como la
expresin de situaciones personales y laborales diversas. Al mismo
tiempo que tratan de sentar las bases para la adquisicin de derechos
personales.
Bedoya S. E. (2010). Una Nueva gestin de Personas y su
Evaluacin de desempeo en Empresas Competitivas. Tesis
Maestra. Per. La propuesta de evaluacin de desempeo lo
fundamenta en las siguientes caractersticas: cliente defina los
objetivo; se cubren resultados y procesos; se crean expectativas
sobre los aspectos relevantes del trabajo; se elimina el escalafn; el
gerente se convierte en profesor; se gerencia sobre los sistemas y los
procesos; el cliente se convierte en el mejor evaluador; es un sistema
informal pero permanente; se eliminan las conexiones con el aumento
salarial.
Sofa I. M. Z. (2013) "Relacin entre el desempeo laboral y la
filosofa de los 7 hbitos de la gente altamente efectiva segn la
perspectiva de un grupo de colaboradores". Tesis de grado.
Guatemala de la Asuncin. En la actualidad, el talento humano fue
tomando mayor importancia por lo que las organizaciones han
incrementado la bsqueda de estrategias para el desarrollo de sus
colaboradores, logrando con ello cambiar tanto las condiciones de
trabajo como sus niveles de productividad por medio del desempeo
76
laboral. El desempeo laboral es muy significativo principalmente

dentro de una organizacin porque se basa en el desarrollo de cada
individuo en su puesto de trabajo, para alcanzar un resultado
esperado. Asimismo, trae beneficios para el personal y la empresa
porque permite definir los estndares de desempeo a travs de
comportamientos y acciones especficas que mejoran el rendimiento.
Armando M. G. & Marcela J. A. & Mario B. C. (2009). Formacin
del Talento Humano: factor estratgico para el desarrollo de la
actividad y la competitividad sostenible en las organizaciones. Grupo
de Investigacin: Nuevas tecnologas, Trabajo y Gestin. Universidad
de San Buenaventura Cali. Revista Cientfica Guillermo de Ockma.
Vol. 4. N 1. Enero Junio 2006. ISSN 1794-192X. Este trabajo realiza
una revisin y anlisis de las tendencias actuales en torno al tema de
la formacin del talento humano y su efecto sobre la productividad y
la competitividad en las organizaciones. Partiendo del concepto del
talento humano plantea como se enlazan los procesos de innovacin
y formacin de manera efectiva para incrementar la productividad y la
competitividad sostenibles en las organizaciones. Este anlisis
conduce finalmente, a abordar los conceptos de aprendizaje
organizacional y trabajo decente desde la perspectiva de un modelo
conceptual, el cual fue debidamente validado
mediante
su
implementacin en el sistema de gestin del talento humano en

empresas latinoamericanas.
Alfaro S. R., Leyton G. S., Meza S. A., Senz T. I. (2012),
Satisfaccin Laboral Y Su Relacin Con Algunas Variables
Ocupacionales En Tres Municipalidades. Tesis. Per.
Debido al
importante rol de las municipalidades distritales o gobiernos locales

en el desarrollo y la economa del pas, es importante asegurar el logro
de sus objetivos. Para ello debe contarse con el personal idneo,
motivado y satisfecho; es as que se plantea estudiar la satisfaccin
laboral en tres municipalidades distritales de Lima y Callao. El estudio
77
consiste en la medicin de la satisfaccin laboral y el anlisis de su

relacin con las variables ocupacionales: (a) Condicin Laboral, (b)
Gnero y (c) Tiempo de Servicio en cada una de las tres
municipalidades; adems de la comparacin del nivel de satisfaccin
medio. La investigacin es del tipo descriptiva y correlacional con
enfoque cuantitativo, la misma que se realiz en una muestra de 82,
126 y 161 trabajadores de cada una de las tres municipalidades en
estudio. Para medir la satisfaccin laboral se utiliz el cuestionario
Escala de Opiniones SL-SPC (Palma, 2005), que tiene cuatro
factores: (a) Significacin de la Tarea, (b) Condiciones de Trabajo, (c)
Reconocimiento Personal y/o Social, y (d) Beneficios Econmicos.
Los principales resultados son que no hay diferencias significativas en
el nivel de satisfaccin laboral medio de los trabajadores en cada una
de las tres municipalidades y que ste puede considerase Promedio;
adems, que s existen diferencias significativas por condicin laboral
respecto al nivel de satisfaccin en sus diversos factores en cada una
de ellas.
3.2
BASES TERICAS
LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD
Al llegar la poca contempornea, proliferan organizaciones de
trabajo dentro de un contexto que brinda una enorme variedad de
profesionales. Los ltimos aos han estado acompaados por estudios
en bsqueda de estructuras, sistemas y mecanismos orientados a
garantizar el mejor funcionamiento de las organizaciones. Esto se hace
mediante el uso de estrategias que permitan lograr la colaboracin de
los sujetos hacia el alcance de fines colectivos.
Dentro de esta perspectiva han surgido un sin nmero de disciplinas
altamente
interrelacionadas,
como
la
psicologa
industrial
organizacional, la psicologa social del trabajo, el comportamiento

organizacional y la gerencia de los recursos humanos. Todas estas
78
disciplinas intentan alcanzar una mejor comprensin de la problemtica

organizacional enfatizando el aspecto humano y la necesidad de
considerar la integracin de ste con los elementos tcnicos y
mecnicos de la produccin (Toro, 2002). En efecto, se siguen
haciendo esfuerzos con el fin de producir conocimientos que permitan
mayores grados de eficacia y productividad. En esta lucha se destacan
los factores psicosociales de los sujetos, las relaciones que se
establecen entre sus pares y la integracin de estos a los factores
tcnicos y mecnicos. El nfasis en los sujetos implica una inquietud
hacia el mejoramiento en la calidad de vida laboral de los trabajadores
y consecuentemente en el desarrollo social de las comunidades dentro
de las cuales operan las organizaciones (Toro, 2002).
La psicologa industrial organizacional es, dentro de esas disciplinas
mencionadas, un campo tanto de investigacin cientfica como de
prctica profesional, que ayuda a mejorar el bienestar de las personas
de diferentes maneras: el entendimiento de la conducta de los
individuos y las organizaciones en el lugar de trabajo; las ayudas
significativas a los ingresos de las personas, y al enriquecimiento del
trabajo; y la ayuda a las organizaciones en la administracin efectiva
de sus recursos humanos (Kline, 1996). Muchinsky (2005), uno de los
tericos ms respetados en el rea de psicologa industrial
organizacional, cita a Guion (1965) al definir la psicologa industrial
organizacional como el estudio cientfico de las relaciones entre el
hombre y el mundo del trabajo: el estudio del ajuste que hace la
persona en los lugares que va, con la gente que se rene, y las cosas
que hace en el proceso de vivir. Blum y Taylor (en Muchinsky, 2005),
definen esta psicologa como aplicacin o extensin de hechos y
principios psicolgicos a los problemas relacionados con los seres
humanos dentro del contexto de los negocios o la industria.
Los psiclogos industriales organizacionales, segn Kline (1996),
deben ser capaces de evaluar crticamente, conducir y aplicar
79
investigaciones en su campo. Estas destrezas son desarrolladas en el

trabajo en curso, en las investigaciones de tesis y disertaciones y en
experiencias en el campo. Las destrezas incluyen: reas especficas de
la psicologa industrial; reas generales de bases sociales, cognitivas y
biolgicas del comportamiento; medicin, diseo de investigacin y
anlisis estadstico; y estndares ticos y prctica profesional.
EL COMPORTAMIENTO DEL SER HUMANO Y EL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Una de las reas especficas de inters, relacionadas con el
comportamiento organizacional, la gerencia de recursos humanos, la
psicologa industrial organizacional y el comportamiento humano en
general dentro de la organizacin, es lo que se conoce como ambiente
organizacional. Este es el ambiente interno que existe entre los
miembros de la organizacin, el cual est estrechamente ligado al
grado de motivacin de los empleados (Chiavenato, 2000) y a sus
niveles de satisfaccin en el trabajo. Cuando estos tienen una gran
motivacin, el clima motivacional permite establecer relaciones
satisfactorias de inters y colaboracin. Cuando la motivacin es
escasa, ya sea por frustracin o impedimentos en la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven
estados de depresin, desinters, apata descontento hasta llegar a
estados de agresividad, agitacin e inconformidad, entre otros. Esto
podra llevar a situaciones ms fuertes, como las huelgas, donde los
empleados enfrentan abiertamente a la empresa (Chiavenato, 2000).
James y James (1989), citados por Chiavenato, analizan el ambiente
organizacional desde varias dimensiones. Para ellos este ambiente
organizacional se constituye como un contexto regulador y facilitador
de realidades psicolgicas tales como la motivacin individual, la
satisfaccin y el compromiso de los sujetos con sus trabajos.
Establecen que en la dimensin individual se desprende el concepto de
motivacin y en la dimensin organizacional se desprende el concepto
80
de clima organizacional, siendo este un aspecto fundamental en el cual

ocurren las relaciones entre los sujetos y las organizaciones.
Las personas en el trabajo se encuentran en un proceso continuo de
adaptacin a una variedad de situaciones con el fin de satisfacer sus
necesidades y mantener el equilibrio individual. Esta adaptacin va ms
all de una adaptacin fisiolgica y de seguridad; tambin incluye la
satisfaccin de las necesidades sociales y personales, as como las de
autoestima y auto realizacin. Sin embargo, se considera que la
satisfaccin
de
las
necesidades
superiores
depende
de
las
oportunidades de interaccin con las otras personas, en especial, con

las que ocupan puestos de autoridad. La adaptacin vara de acuerdo
con la particularidad de cada sujeto as como del contexto socio
temporal en que se encuentra. Tambin puede variar en grados y
fluctuar desde una adaptacin excelente, que corresponde a una buena
salud mental, hasta una mnima (Chiavenato 2000).
Burke (1994), por otro lado, define el ambiente organizacional como
uno constituido por las impresiones de corrientes colectivas, as como
por las expectativas y unidad local de trabajo. Estos afectan las
relaciones entre los miembros y supervisores y entre distintas
unidades. Para este autor, el concepto de ambiente organizacional
emerge como resultado de estudios acerca de los estados psicolgicos
de los sujetos y los cuales son afectados por las condiciones
organizacionales que se han establecido, tanto en sus sistemas como
en sus estructuras. Por lo tanto, el clima organizacional representa una
dimensin que se puede cambiar. La interaccin entre los sujetos y la
organizacin (y como consecuencia el clima organizacional dentro de
la institucin) puede explicarse como un proceso de reciprocidad
basado en un contracto psicolgico que se establece a partir de las
expectativas mutuas que rigen las relaciones de intercambio entre los
sujetos y las organizaciones. En ese contrato, las organizaciones
ofrecen incentivos y los sujetos, por su parte, contribuyen con su
81
trabajo. El equilibrio depender del intercambio entre los incentivos

ofrecidos y las contribuciones que se entregan como producto a la
organizacin (Burke, 1994).
Enebral (2007), por otro lado, establece que todas las personas
consideran imperante el crecimiento personal y la consecucin del
bienestar y la felicidad, aunque quiz no siempre se tenga xito en este
empeo. El autor establece que en el ejercicio profesional, uno puede
alcanzar mayor grado de desarrollo y de satisfaccin; y que si nos
preguntramos dnde disfrutamos ms, si en el trabajo o en el ocio,
quiz la mayora dira que en el ocio. Pero al pensarlo mejor
admitiramos que depende. De hecho, hay muchos adictos al trabajo,
como los hay a las drogas o al sexo. Aunque en algunos trabajos como
el de los bomberos y los controladores areos cueste imaginar el
disfrute, hay otros, donde queda espacio para disfrutar. En este anlisis
de la felicidad en el trabajo debemos pensar no solo en la tarea sino
tambin en las circunstancias que la rodean, ya que esa felicidad
depender de que el reto sea adecuado: ni tan bajo como para
aburrirnos, ni tan alto como para producirnos ansiedad.
En esto del ambiente organizacional algunos autores sugieren que,
aunque intrnsecamente el trabajo permite realizarnos y aun disfrutar,
nos podemos ver afectados por la anomia donde se pueden sumergir
las organizaciones en evolucin cultural. Esto crea interferencias y
circunstancias adversas como excesos burocrticos, condiciones
ambientales inadecuadas, agravios comparativos, relaciones poco
amistosas, falta de informacin, clima de temor, politiqueo, neurosis
organizacional, desacuerdos funcionales, sofocacin de la creatividad
y de la iniciativa (Enebral, 2007). Ante esta problemtica, Enebral est
de acuerdo con lo que McGregor sostena hace 40 aos: los
trabajadores
estn,
en
su
inmensa
mayora,
dispuestos
comprometerse y contribuir decididamente con los resultados de la

organizacin, pero tambin desean disfrutar de su trabajo cotidiano y
82
llegar a casa de buen humor.

Otra forma de analizar y entender la conducta organizacional y, por
ende, el ambiente organizacional es analizando la misma desde la
perspectiva terica de Bolman & Deal (2008) quienes establecen que
el anlisis de esa conducta organizacional se puede realizar desde
cuatro diferentes perspectivas o marcos conceptuales que son: el
estructural, el humano, el poltico y el simblico. Estos marcos, a su
vez, visualizan a la organizacin como una fbrica, una familia, una
selva y un templo. Los cuatro marcos son ventanas en el mundo y
lentes que permiten tener el mundo enfocado.
El reto actual, segn Bolman & Deal, en este mundo turbulento y
complicado, es encontrar la forma correcta de enmarcar la
organizacin. Desde la perspectiva estructural la organizacin est
guiada por objetivos y un conjunto de polticas establecidas por la alta
gerencia. Desde la perspectiva humana se recalca que el mal
funcionamiento de la institucin surge de las malas relaciones
interpersonales y de las dinmicas de grupo. El marco poltico, por su
parte, visualiza a la institucin con arenas polticas vivas y turbulentas
que albergan una red compleja de intereses individuales y grupales.
Por ltimo, el marco simblico visualiza la vida de una forma ms fluida
que lineal; a las organizaciones como complejas y continuamente
cambiantes, mquinas de pinball.
Dentro de esos cuatro marcos, el poltico sostiene que cuando la
organizacin se enfrenta a diferencias permanentes y recursos
escasos, los conflictos son inevitables y el poder es recurso clave. El
concepto de recursos escasos sugiere que la poltica ser ms intensa
y sobresaliente en los tiempos difciles. Por otro lado, el poder, que es
la otra clave en el marco poltico, es la capacidad de lograr que las
cosas pasen. Por ltimo, el marco poltico recalca, que los objetivos
organizacionales
son
establecidos mediante
los
procesos de
negociacin en interaccin entre los jugadores claves y no por los

83
niveles altos.
Ian C. Mac Millan (1980), por su parte, seala en su libro Strategic
Formulation: Political Concepts que el comportamiento poltico que
necesita ser estudiado es la formacin de coaliciones. l visualiza la
conducta del individuo dentro de las organizaciones en trminos de su
propio inters hacia los otros miembros o partes de la institucin. En el
comportamiento poltico dentro de las instituciones, las personas
realizan dos tipos de actividades polticas, unas de manipulacin y otras
de acomodo. En ese proceso, si las personas se dan cuenta que las
acciones de los dems pueden afectar sus metas, entonces podran
hacer pequeos ajustes. Por ltimo, Mac Millan seala que los
resultados de las acciones polticas determinan el papel de las
personas en sus acciones sociales dentro de los diferentes grupos en
los que est afiliado.
Pfeffer, que es otro terico en el rea de
psicologa industrial
organizacional, define poder como la habilidad potencial de influenciar

el comportamiento, cambiar el curso de los eventos, enfrentar la
resistencia y lograr que las personas hagan cosas que ellos en otras
circunstancias no haran. Siguiendo el anlisis de poder, Peffer indica
que el diagnstico del poder dentro de la organizacin es muy
importante por varias razones. En primer lugar, el ejercicio y el uso del
poder es facilitado por un diagnstico preciso de las situaciones
polticas que enfrentan los diferentes actores sociales. Segundo, la
medicin y el avalo del poder es importante para aquellos que
investigan el tema. Tercero, una forma de entender el poder es
considerar cmo los conceptos son o pueden ser examinados y
usados.
La psicologa industrial organizacional se enfrenta en la actualidad a
una tarea muy difcil: aumentar la armona o adaptacin entre la fuerza
de trabajo y el lugar de trabajo, en una poca cuando la composicin
de ambos est cambiando rpidamente. La fuerza obrera actual es
84
diferente de otras pocas: ms personas buscan trabajo; empleados

con un nivel superior de educacin; ms mujeres en la fuerza laboral;
ms trabajo en la industria del servicio; los trabajos requieren
conocimientos en el manejo de las computadoras; un gran nmero de
personas trabajando a tiempo parcial. Los cambios econmicos, por
otro lado, han forzado a despidos en masa, lo que lleva en ocasiones a
que las personas tengan que aprender nuevas destrezas. Los cambios
sociales tambin estn afectando el empleo en trminos generales ya
que llevan nuevos problemas al lugar de trabajo, por ejemplo, los
relacionados con el consumo de drogas (Muchinsky, 2005).
En el caso de Per, los cambios en la estructura ocupacional e
industrial del empleo han sido transformados gradualmente por factores
econmicos, polticos, sociales, familiares, culturales, migratorios,
movilidad laboral y falta de planificacin de los recursos humanos, entre
otros (Rivera Aponte y otros, 2007). Las modificaciones generadas en
la economa local a partir de la dcada de 1990 propiciaron cambios
sociales significativos que alteraron la vida de nuestra poblacin (Junta
de Planificacin, 1982). En el comienzo del siglo XXI, por ejemplo ya
las nuevas corrientes de pensamiento ubican a la mujer en una posicin
de franca igualdad con el hombre respecto al disfrute de accesos,
derechos, equidades, oportunidades y justicias sociales. Las corrientes
feministas han generado conciencia en la lucha por la equidad, el
acceso y la participacin del gnero femenino en la fuerza laboral
peruana.
4.2.1. CALIDAD DE VIDA LABORAL
La calidad de vida ha recuperado protagonismo a nivel
mundial. Surgen nuevos enfoques sobre el desarrollo de los
pases, que agregan a la tradicional preocupacin por el
crecimiento y la competitividad econmica, un nfasis en la
necesidad de equidad, cohesin social y mecanismos de
resguardo de la condicin de ciudadanos de las personas. Esta
85
preocupacin se manifiesta tanto a nivel general macro-social

como en mbitos particulares o micro-sociales, entre ellos el de
las relaciones de trabajo.
La recuperacin del concepto de calidad de vida surge a partir
de la crtica a los enfoques economicistas slo centrados en el
bienestar material de las sociedades a nivel agregado y que
dejan de lado los componentes subjetivos y sociolgicos
relacionados con el bienestar integral de las personas en su
diversidad. De hecho, la calidad de vida es un concepto
subjetivo, que est relacionado con la percepcin que tienen las
personas acerca de su vida, en el sentido de si se sienten
realizadas con sus propias expectativas y proyectos.
Una de las formulaciones explcitas que recoge este tipo de
mirada se puede hallar en el enfoque de "desarrollo humano"
elaborado por el PENUD, que enfatiza los efectos sociales,
culturales y ambientales que puede acarrear el exceso de
desarrollo entendido slo econmicamente (PENUD, 2000).
Desde esta mirada, el bienestar de una sociedad y de las
personas que la habitan no se juega slo en su capacidad de
producir ms bienes y servicios, sino especialmente en la
manera en que ella se hace cargo de las consecuencias de un
determinado patrn de crecimiento econmico sobre la
percepcin subjetiva de felicidad de las personas.
En el mbito del trabajo, se expresa tambin esta dualidad
entre
lo
econmicamente
rentable
y lo
subjetivamente
agradable. A nivel mundial, se han producido durante las ltimas

dcadas profundas transformaciones en la estructura productiva
y en las formas de organizacin de la produccin, innovaciones
que produjeron aumentos importantes de productividad y una
mayor competitividad de las empresas. Sin embargo, ello slo
se llev a cabo junto con una hiperflexibilizacin de la fuerza de
86
trabajo, acarreando efectos negativos para una gran parte de los

trabajadores, reconvertidos hacia empleos precarios, inestables
y desprotegidos. La pregunta ahora es hasta qu punto dicha
flexibilidad no afecta a la motivacin, la satisfaccin subjetiva y
el bienestar de los trabajadores, y cmo ello puede jugar en
contra de la propia competitividad de las empresas ya alcanzada
(EIRO, 2002).
Frente a estas preguntas, cobra vigencia nuevamente la
nocin de "calidad de vida en el trabajo", como un intento de
sealar que la competitividad no necesariamente debe elevarse
a costa de empleos insatisfactorios para los trabajadores, y que
deben tomarse medidas para, entre otros aspectos, disminuir los
niveles de estrs y mejorar los ambientes laborales en las
empresas.
A. C ALID AD DE VID A L ABOR AL P ERCIBID A
El inters por la calidad de vida laboral se remonta a una
poca relativamente reciente, en trminos de la historia de las
organizaciones, es decir, hace poco ms de 70 aos. De
acuerdo con los registros histricos, las condiciones laborales
del ser humano, hasta la primera o segunda dcada del siglo XX,
fueron bastante precarias. Las personas laboraban durante
largas y extenuantes jornadas que, a veces, superaban las 16
horas por da. As mismo, las condiciones de seguridad laboral
eran mnimas; no existan sistemas de atencin mdica
adecuados, haba muy poca o ninguna reglamentacin al
respecto, no haba ministerios de trabajo o de proteccin social,
las herramientas de trabajo eran an muy rudimentarias, por lo
que los accidentes, incluso fatales, eran muy frecuentes. Dicho
en otros trminos, las condiciones de trabajo violaban todos los
mnimos que se consideran en la actualidad en materia de
87
bienestar laboral (Muchinsky, 2000).

De
igual
forma,
predominaba
una
concepcin
de
organizacin mecnica y deshumanizada, donde el hombre era

considerado ms, como un apndice productivo, que la razn y
el fin mismo de la productividad. Haba un afn desaforado por
obtener mayor rentabilidad al costo que fuese, sin importar
mucho el bienestar de los individuos (Chiavenato, 1995).
Esta concepcin de la organizacin y del ser humano que
laboraba en ella, empez a cambiar a raz de los trabajos
desarrollados por Elton Mayo en los aos 30. Mayo logr
demostrar que la productividad en las organizaciones estaba
ms ligada a factores del comportamiento humano, que a
condiciones tecnolgicas y del ambiente. Esto tuvo un gran
impacto en la forma de concebir la administracin en el futuro,
en la medida que resalt el papel del ser humano en las
organizaciones. Como resultado de esta investigacin surgi
una teora de la administracin conocida como relaciones
humanas, que iniciara un movimiento cuyo efecto sera el
desarrollo de teoras y prcticas dirigidas al mejoramiento de los
recursos humanos dentro de la organizacin (Salas, 1991).
No obstante, el camino del desarrollo y aplicacin de las ideas
de Mayo sera largo y tortuoso, y no sera sino hasta finales de
la dcada de los cincuentas y el inicio de los sesentas, con el
surgimiento de la teora comportamental y la teora del desarrollo
organizacional, respectivamente, que estas ideas tomaron
fuerza y empezaron a cambiar el panorama de los trabajadores
en las organizaciones (Chiavenato, 1995). Este movimiento se
afianzara durante los aos 70s y 80s, poca en las que se
popularizaron estas ideas entre los cientficos sociales y, lo que
es an ms importante, en los gerentes, quienes empezaran a
desarrollar programas tendientes al mejoramiento de la Calidad
88
de vida laboral percibida (Salas, 1991).

Con respecto al surgimiento del concepto como tal de la
CVLP (Calidad de Vida Laboral Percibida), Lau y May (1998)
realizaron una revisin sobre este particular y citan a Hian y
Einstein (1990) quienes sealan que el trmino fue introducido
en 1972 durante una conferencia de relaciones
laborales
internacionales. Posteriormente, el tema empez a recibir ms

atencin cuando los trabajadores de Auto Unidos y la General
Motors, iniciaron una serie de reformas en sus programas de
calidad de vida laboral percibida. Retoman igualmente a Robbins
(1989) quien la define como un proceso en cual una organizacin
responde a las necesidades de los empleados, desarrollando
mecanismos que les permiten a estos participar en las
decisiones y en el diseo de su vida laboral. As mismo, indican
que la calidad de vida laboral percibida es reconocida como un
constructo multidimensional que usualmente est asociado con
seguridad laboral, mejores sistemas de recompensas, salarios
altos, oportunidad
productividad
para crecer, grupos participativos
organizacional
incrementada. Finalmente,
y
la
definen como, ambiente y condiciones de un lugar de trabajo

favorables, que soportan y promueven
empleado mediante recompensas,
la satisfaccin del
seguridad laboral y
oportunidades de crecimiento.
Surgieron entonces
dos puntos de vista para abordar el
concepto de calidad de vida laboral percibida. El primero de

ellos, planteaba que se tena una calidad de vida laboral
percibida mejorada como resultado de polticas y prcticas que
optimizaba el clima organizacional; este punto de vista se
denomin
organizacional.
El
segundo
planteamiento,
representaba la perspectiva de los trabajadores y argumentaba

que la calidad de vida laboral percibida era ptima cuando las
89
necesidades de los trabajadores eran satisfechas (Salas, 1991).

En esta lnea de pensamiento, se ubica Castillo (1994), quien
manifiesta que la calidad de vida laboral percibida es un producto
de su motivacin y educacin, es decir, que est determinada
por el cubrimiento de las necesidades reales de las personas.
Ello significa que, si las directivas pretenden mejorar la calidad
humana en las empresas, deben crear condiciones que
permitan adquirir a sus integrantes altos niveles de motivacin
(querer actuar) y entrenamiento (poder actuar) (p. 10).
En aos ms recientes, durante la dcada de los noventas y
lo que va corrido del siglo XXI, la idea de mantener condiciones
adecuadas de calidad de vida laboral percibida en las
organizaciones es ampliamente aceptada, no obstante,
las
condiciones cambiantes del entorno mundial y la predominancia

del modelo neoliberal, como paradigma dominante
de la
sociedad actual, han impuesto a las organizaciones y a sus

directivas una serie de restricciones que enfatizan en el aumento
de la productividad
y de la rentabilidad;
curiosamente las
mismas ideas que predominaron durante la revolucin industrial

y en las primeras dos dcadas del siglo XX, tiempo que como se
mencion anteriormente, se caracterizaba por condiciones
laborales deprimentes (Muchinsky 2000); presin que se
descarga en los trabajadores, generando efectos adversos como
un aumento en los niveles de estrs (Dessler, 1996).
B. AN L ISIS CONCEPTU AL DE L A CAL ID AD DE
VIDA EN EL TRABAJO
La problemtica de la Calidad de Vida en el Trabajo, desde
la perspectiva de las distintas teoras y enfoques que hemos
examinado, constituye un importante campo de investigacin y
anlisis. Se trata de una referencia que nos permitir la
comprensin y explicacin de aproximaciones terico
90
empricas de factores ambientales organizacionales y humanos,

relacionados con el mejoramiento y/o deterioro de la calidad de
vida laboral de grupo de trabajadores empleados en distintos
establecimientos
industriales,
empresas
prestadoras
de
servicios, organismos pblicos y privados, en Per.

Se presentan tres perspectivas sobre el concepto de Calidad de
Vida en el Trabajo, una es la dimensin subjetiva, otra dimensin
objetiva y la ltima una combinacin de ambas.
1. En la dimensin subjetiva se hallan las categoras como
satisfaccin de necesidades, satisfaccin laboral, relaciones
interpersonales con la alta gerencia, gerencia media,
actitudes y valores hacia el trabajo como: motivacin,
compromiso, orgullo, identificacin, etc. Los que ilustran esa
perspectiva son: Field y Thacker, Blanch, French, Wendell,
Turcotte, P, Mirvis y Lawler, Bergeron, S.E. Seashore,
Cherns, A y Dyer y Haffenberg.
2. En la dimensin objetiva aparecen categoras asociadas a las
condiciones del entorno laboral como: seguridad, iluminacin,
ergonoma, tecnologa, etc., como las que se relacionan al
puesto de trabajo, a los sistemas de gestin, a las
caractersticas
procesos
organizacionales.
En
esta
perspectiva estn los trabajos de: Walton, Mateu, Salas y

Glickman, Lou y May, Keith, Davis y John N. Newstrom,
Robbins, Stephen, Hoffman, W, Fernndes-Ros y Dela
Coleta J. A.
3. Se presentan los que contienen ambas perspectivas, lo cual
produce una tercera perspectiva: Fernndez y Gimnez,
Gonzlez, Camacaro, Bustamante, C, Drucker, Meter, Lares,
A., Gonzlez, Peir y Bravo, Gibson, Ivanicevich, Donelly,
Fernndez; y Nadler y Lawler.
91
FIGURA 3.1. Anlisis Conceptual de Calidad de Vida en el

Trabajo
FUENTES
DEFINICIN
DESCRIPTORES
Dyer
y
Haffenberg.
(1955)
La CVT puede definirse

en trminos de las
contribuciones que las
organizaciones hacen o
pueden
hacer
para
atender las necesidades
econmicas
y
psicosociales de aquellos
individuos activamente
implicados
en
la
consecucin
de
los
objetivos
organizacionales.
Modelos a ser aplicado en

la
definicin
de
los
problemas referidos a los
requerimientos
de
la
organizacin,
que
se
relacionan con la C.V.T.
Ejemplo:
Tecnologa.
Organizacin
(estructura formal, proceso
de toma de decisiones,
sistema de control, sistema
de informacin).
Necesidades
personales.
Necesidades
de
la
sociedad
Ambiente psicolgico y
diseo de cargos.
Cherns,
(1975)
Es el resultado de la
combinacin
de
las
perspectivas
estructurales
de
las
relaciones humanas.
Perspectiva de los
empleados
en
la
organizacin.
Ascenso
Vs
Tecnologa.
Satisfaccin
Vs
Condiciones
estructurales del trabajo.
Satisfaccin
de
algunas
de
las
necesidades en el rea
laboral.
S.E.
Seashore.
(1975)
Es el grado de
satisfaccin en relacin
con las condiciones de
trabajo dadas, vara
entre los individuos de
manera
sistemtica,
medible y previsible
segn las diferentes
caractersticas
individuales.
Grado de satisfaccin
de los empleados con
respecto
a
las
condiciones de trabajo.
Condiciones
de
trabajo
sistemticas,
medibles y previsibles.
Caractersticas
individuales del trabajo.
Walton, R.
(1975)
La Calidad de Vida en el
Trabajo es un proceso
para humanizar el lugar
de trabajo.
A.
Adecuada y justa
compensacin.
Seguridad
condiciones
PROPUESTAS
PROGRAMTICAS
Categoriza
40
variables seleccionadas
de
la
bibliografa
consultada y argumentan
que el resultado de las
organizaciones debe ser
considerado como un
vector de los bienes
producidos
de
las
caractersticas del servicio
prestado, de los cambios
en
las
actividades
psicolgicas y sociales y
de las variaciones de la
conducta.
Asumen que la C.V.T.
puede ser definida en
trminos
de
la
contribucin
de
la
empresa u organizacin a
la satisfaccin de las
necesidades econmicas
y psicosociales de los
individuos.
Sistema tcnico de
las organizaciones.
Parmetros
de
funcionamiento de los
sistemas sociales:
Interaccin de la
integridad del sistema.
Preservacin de
la
integridad
del
sistema.
Eleccin
de
Tecnologas.
Satisfaccin de las
necesidades laborales.
Satisfaccin
de
nuevas necesidades.
Las organizaciones
como ente sistmico.
Condiciones objetivas
del entorno.
Medidas
de
satisfaccin
de
los
individuos
mediante
acciones a corto plazo.
Varianza de la tarea
en base al entorno.
La calidad de vida en
el trabajo es afectada por
los factores siguientes:
Espacio, Tiempo.
Plantea que deben
analizarse los diversos
factores que permitan
92
saludables del trabajo.

Creciente sentimiento
de permanencia.
Integracin social en
la
organizacin
del
trabajo.
Constitucionalismo en
la situacin laboral.
Referencia Social del
proceso de trabajo.
Bergeron
(1982)
Nadler
Lawler.
(1983)
La
CVT
es
una
aplicacin concreta de
una filosofa humanista
a travs de mtodos
participativos, con el
objeto de modificar uno
o varios aspectos del
medio ambiente del
trabajo para crear una
nueva situacin ms
favorable
a
la
satisfaccin de
los
empleados y a la
productividad de la
empresa.
Filosofa humanista. o
Participacin
del
empleado.
Medio ambiente.
Satisfaccin laboral.
Productividad
empresarial.
La CVT es una forma de

pensar
sobre
las
personas, el trabajo y las
organizaciones.
Sus elementos distintivos
tienen que ver con (1) el
Perspectiva
de
los
trabajadores.
Como la existencia de
algunas condiciones y
impacto del trabajo

sobre las personas y
sobre
la
eficacia
organizacional, y (2) la
participacin
en
la
solucin de problemas y
toma de decisiones
organizacional.
Mateu,
(1984)
Mirvis y
Lawler.
Trabajo es la oportunidad
para
todos
los
empleados, a todos los
niveles
de
la
organizacin, de influir
eficazmente sobre su
propio
ambiente
de
trabajo, a travs de la
participacin
en
las
decisiones que afectan al
mismo, logrando as una
mayor
autoestima,
realizacin personal y
satisfaccin
en
su
trabajo.
La CVT es una relacin
econmica,
prcticas
organizacionales
(funciones enriquecidas,
supervisin democrtica,
compromiso
del
trabajador con la tarea,
condiciones
de
seguridad).
optimizar las distintas

situaciones posibles.
Propone
ocho
categoras
principales
relacionadas entre los
diversos factores que
constituyen la calidad de
vida en el trabajo.
Cada categora de las
sealadas,
incluye
consideraciones
especficas (autonoma,
actividades
mltiples,
informacin,
tareas
totales y planificacin).
Transdisciplinariedad.
Abordaje holstico.
Dimensin ambiental.
Participacin
del
trabajador en la toma de
decisiones.
Ensayar
sistemas
alternos de organizacin
del trabajo.
Solvencia que existira
una calidad de vida
laboral, mejorada, si las
condiciones
organizacionales,
polticas y prcticas se
apoyaran en un clima
mejorado.
Retribucin suficiente
y justa.
Higiene, Seguridad y
Salud en el trabajo.
Oportunidades para el
desarrollo de aptitudes
humanas.
Apertura interpersonal
en como los miembros de
la
organizacin
se
relacionan e intercambian
ideas y sentimientos.
Estabilidad
en
el
empleo.
Autonoma y control
de medio ambiente de
trabajo.
Participacin del
decisiones.
Adaptacin entre los

ambientes laborales, los
Los
trabajadores
deben ser desarrollados y
no solo utilizados.
93
social y psicolgica entre

las organizaciones y sus
empleados. En trminos
funcionales puede ser
representada como CVL
= f (O, E), donde O
representa
las
caractersticas
del
trabajo y de ambiente de
trabajo
en
la
organizacin
y
E
representa su impacto en
el bienestar de los
individuos, miembros de
la
organizacin
y
miembros de la sociedad.
La CVT es la dinmica
de la organizacin del
trabajo
que
permite
mantener o aumentar el
bienestar
fsico
y
psicolgico del hombre,
con el fin de lograr una
mayor congruencia con
su espacio de vida total
(P. 30, 1986).
empleos, las personas y la

tecnologa.
Bienestar fsico y
psicolgico
de
los
trabajadores.
Satisfaccin
Vs
Condiciones estructurales
del trabajo.
Ofrecer variedad de
ocupaciones para reducir
la monotona.
Disminuir la rotacin,
el ausentismo, las quejas
y el ocio.
Organizacin
del
trabajo.
Bienestar fsico y
psicolgico
de
los
trabajadores.
Espacio de vida vital.
Factores personales y
socio culturales que
interactan
con
las
caractersticas
especficas del contexto
laboral.
Fernndez y
Gimnez
(1988)
Trabajo es el grado en
que la actividad que
llevan
a
cabo
las
personas
est
organizada objetiva y
subjetivamente, tanto en
sus aspectos operativos
como relacionales, en
orden a contribuir a su
ms completo desarrollo
como ser humano.
Fields
Thacker
(1992)
Trabajo
son
los
esfuerzos corporativos
entre los representantes
de la direccin y los
sindicatos para implicar a
los empleados en el
proceso de toma de
decisiones del trabajo.
Puede tener un
carcter
positivo
o
negativo del ambiente
laboral.
Equidad remunerativa.
Entorno fsico del
trabajo.
Satisfaccin
con
funciones y actividades
laborales.
Procesos
de
comunicacin trabajadorempresa.
Satisfaccin
de
necesidades
de
crecimiento, desarrollo de
talentos y capacidades.
Relacin gerencia
trabajador - organizacin.
Incorporacin
del
factor sindicato.
Herramientas
gerenciales actualizadas.
Compromiso con la
organizacin.
Satisfaccin laboral.
Crear un ambiente
que sea excelente para
todos los empleados.
Adaptacin entre los
ambientes laborales, los
Recopilar informacin
prctica que permite
elaborar diagnsticos de
las condiciones fsicas y
sociales, personales o
laborales, tal como son
percibidos
por
los
miembros
de
una
organizacin o grupos de
personas.
El
objetivo
fundamental
de
los
estudios
de
CVL
consiste,
en
la
descripcin
de
las
condiciones y situaciones
ambientales vistas desde
las perspectivas de los
diferentes grupos de
trabajadores o sectores
de poblacin.
Percepcin de la CVT
por los miembros de una
organizacin o grupos de
personas.
Necesidades globales
de los trabajadores y
prcticas
organizacionales
indispensables
para
enfrentar
ambientes
dinmicos y turbulentos.
(1984)
Turcotte, P.
(1986)
Keith Davis y
John
N.
Newstrom.
(1993)
Satisfaccin de los
empleados
en
contraposicin de la
eficiencia organizacional.
Estudio
de
organizaciones
inteligentes
y
participativas.
Comunicacin
abierta.
Sistemas equitativos
de premios.
94
Propicia un equilibrio
cuidadoso
entre
el
imperativo humano y el
imperativo tecnolgico.
Ponderar
un
ambiente laboral ms
humano.
Presupone ofrecer lo
mejor
para
los
trabajadores,
los
empleos, la tecnologa y
el ambiente
Promover
el
enriquecimiento
del
trabajo.
empleos, las personas y la

tecnologa.
Propiciar un ambiente
que
aliente
a
los
trabajadores a mejorar
sus habilidades.
Promover
nuevas
motivaciones para lograr
que los empleos sean
ms gratificante.
Estmulo
del
crecimiento
y
la
autorrealizacin.
French,
Wendell.
(1996)
La calidad de vida en el
trabajo es una filosofa
de gestin, que mejora
la
dignidad
del
empleado,
realiza
cambios culturales y
brinda
oportunidades
de desarrollo y progreso
para las personas.
Aspectos psicolgicos
del empleado.
Aspectos culturales.
Desarrollo personal y
colectivo.
Gibson,
Ivanicevich
y Donelly.
(1996)
trabajo es un conjunto de
creencias que engloban y
abarcan
todos
los
esfuerzos por lograr un
incremento
de
la
productividad y mejorar
la moral y la motivacin
de
las
personas,
aumentando
su
participacin,
permite
preservar su dignidad y
elimina los aspectos
disfuncionales de la
jerarqua organizacional.
Aspectos culturales y
susceptibles del ente
humano.
Eficiencia
organizacional.
Jerarqua
organizacional.
Los
requerimientos
organizacionales.
Las
necesidades
humanas.
Gonzlez,
Peir y
Bravo (1996)
Trabajo es la
estimacin
o
la
apreciacin subjetiva del
conjunto
de
compensaciones que se
obtienen del entorno y de
la actividad laboral y que
responden, en niveles
Compensaciones VS
percepcin.
Bienestar fsico y
psicolgico
de
los
trabajadores.
Factores personales y
socio culturales.
satisfactorios, a las
demandas,
expectativas, deseos y
necesidades de esa
Inters
por
la
Seguridad Laboral.
Participacin en el
desempeo de puestos
de trabajo.
Desarrollo
de
habilidades.
Reduccin del estrs
ocupacional.
Relaciones
cooperativas entre la
direccin
y
los
empleados.
Cambios
en
las
necesidades
y
aspiraciones
de
los
trabajadores.
Medidas
de
satisfaccin psicolgica
de los individuos basados
en sentimientos.
Satisfaccin de las
necesidades individuales
y laborales.
Satisfaccin de los
empleados
en
contraposicin de la
eficiencia organizacional.
La
productividad
como
base
de
la
satisfaccin
de
los
empleados.
La calidad de vida en
el
trabajo
est
determinada
por las
caractersticas
individuales
(necesidades,
valores,
expectativas)
o
de
situacin
(estructura
organizacional,
tecnologa, sistemas de
remuneracin,
poltica
interna) y por la actuacin
sistmica
de
estas
caractersticas
individuales
y
organizacionales.
La
productividad
como
base
de
la
satisfaccin
de
los
empleados.
Necesidades de los
trabajadores y prcticas
organizacionales
indispensables
para
enfrentar
ambientes
95
persona en el propio
trabajo y fuera de l.
Robbins,
Stephen.
(1996)
Dela Coleta
J. A.
(1998)
Lares,
(1998)
A.
Trabajo es el proceso a
travs del cual una
organizacin responde a
las necesidades de sus
empleados desarrollando
los mecanismos que les
permiten
participar
plenamente en la toma
de decisiones de sus
vidas laborales.
Sostiene que con la
aparicin de la nocin
CVL, se obtiene un
constructo que permite
sistematizar mejor las
condiciones de trabajo y
sus consecuencias sobre
el trabajo y sobre el
sistema productivo.
Nuevas
Satisfacciones ya sean
colectivas o individuales.
Toma de decisiones
Relacin sindicato organizacin
Estudio
de
organizaciones
inteligentes
y
participativas.
Relacin
interdependiente
entre
Calidad de Vida y CVL
general.
Un estilo de eficiencia
organizacional.
La percepcin que el
individuo realiza de las
condiciones
en
que
trabaja.
La CVL como un
conjunto de condiciones
en el trabajo que afectan
directa e indirectamente a
los trabajadores, tal como
son
concebidas
e
interpretadas por stos.
Las preocupaciones de
sectores y profesionales,
argumentan
diversas
razones para interesarse
por la Calidad de Vida en
el Trabajo y al respecto,
se mencionan estas
interpretaciones:
- Para el individuo, puede
ser
la
experiencia
adquirida en el trabajo.
- Para la organizacin
empleadora, puede ser
concebida como una
consecuencia
de
la
motivacin en el trabajo
Las
definiciones
expresan
significados
contradictorios.
Perspectivas
de
anlisis divergentes,
Percepcin individual
sobre experiencia en el
trabajo.
La
organizacin
empleadora.
Motivacin
en
el
trabajo.
Proteccin de los
aspectos
fsicos
y
psicolgicos
de
los
trabajadores.
Reduccin
de
la
alienacin de la fuerza de
trabajo.
Calidad del medio
ambiente.
Higiene, seguridad y
salud en el trabajo
Como la existencia de
algunas condiciones y
prcticas
organizacionales
funciones enriquecidas,
supervisin democrtica,
compromiso
del
trabajador con la tarea,
condiciones
de
seguridad).
Como los efectos de
las
condiciones
de
trabajo sobre el bienestar
de
los
individuos
(seguridad, satisfaccin,
oportunidad
de
crecimiento,
desarrollo
como seres humanos).
Distintas
formas
alternativas
de
intervencin.
Ensayar
sistemas
alternos de organizacin
del trabajo.
Algunos
beneficios
adicionales (vacaciones,
planes
de
retiro,
reduccin
de
horas
laborales).
Autonoma y control
de medio ambiente de
trabajo.
Participacin
del
decisiones.
Representacin
colectiva. (1998: XIX
XX)
o
como
la
parte
concerniente
a
la
productividad
organizacional.
- Desde el punto de
vista social, el concepto
puede ser considerado
como calidad del medio
ambiente
laboral,
relacionado con la salud
e higiene del trabajo.
Drucker,
Peter.
(1999)
Lo importante es la
aplicacin
del
conocimiento al trabajo
para
generar
productividad
e
Mejoramiento de la
Calidad de Vida en
general.
Necesidad de saber
ms sobre los procesos
Perspectiva de los
trabajadores.
Necesidades de los
trabajadores y prcticas
organizacionales
96
Camacaro,
P.
(2001)
Blanch,
(2002)
Salas, E y
Albert
Clickman
(2002)
Bustamante,
C.
(2003)
innovacin. Esto significa

que la persona es lo
fundamental, pues es ella
la que aprende y aplica el
conocimiento obtenido.
Quiz
los
mejores
beneficios
que
la
organizacin puede dar a
los trabajadores para
aumentar su calidad de
vida,
son
los
relacionados con mejor
preparacin.
Si
la
empresa potencia a sus
integrantes los estar
haciendo empleables, es
decir,
capaces
de
proporcionarse por s
mismos condiciones que
mejoren su calidad de
vida.
Trabajo es un proceso
planificado, evolutivo y
cooperativo que implica
acciones tendientes a
crear
condiciones
laborables favorables al
desarrollo
de
las
capacidades
y
las
potencialidades de las
personas para mejorar
los
niveles
de
satisfaccin en el lugar
de trabajo y fortalecer la
identificacin
de
los
integrantes
con
la
institucin, as como
alcanzar
mejor
desempeo
laboral,
generando un impacto
positivo al interior de la
organizacin.
Trabajo es el grado de
satisfaccin y bienestar
fsico,
psicolgico
y
social experimentado por
las
personas
trabajadoras en su lugar
de trabajo.
C.V.L.
mejorada
ocurra
cuando
las
necesidades de los
individuos
eran
satisfechas.
Prcticas
gerenciales.
Satisfaccin
de
necesidades de los
trabajadores.
de
transferencia
de
tecnologa y la forma
como afectan la C.V.L.
Remuneracin
competitiva.
Creciente sensibilidad.
indispensables
para
enfrentar
ambientes
Es
un
proceso
totalmente cambiante y
evolutivo.
Desarrollo personal.
Ambiente laboral con
condiciones idneas.
Conexin institucional.
Impacto
en
los
individuos.
Calidad del medio
ambiente.
Desempeo laboral.
Percepcin
del
empleado.
Perspectiva
institucional
Proveer empleos de
mayor significacin para
el trabajador.
Ocupacin estable.
Salario adecuado.
Desarrollo
de
Programas de Bienestar
Social.
Las percepciones de
las personas.
Valoraciones de las
personas.
Satisfaccin de los
trabajadores.
Doble
dimensin:
objetiva y subjetiva.
Simplificacin de la
CVT
Programas
de
cooperacin
e
intervencin.
Punto
de
vista
organizacional.
Condiciones
organizacionales.
Clima mejorado.
Necesidades
satisfechas.
Horarios flexibles.
Medidas tendientes a
mejorar los niveles de
vida laboral en relacin
con el mejoramiento de
los niveles de vida en
general
de
los
trabajadores.
trabajo
est
determinada no slo por
Los
aspectos
intrnsecos del cargo.
Poltica de Recursos
Humanos.
97
Aspectos extrnsecos
del cargo.
Afecta
actitudes
personales
y
comportamientos
importantes
para
la
productividad individual,
como motivacin para el
trabajo,
las
caractersticas
individuales
(necesidades, valores,
expectativas)
o
de
situacin
(estructura
organizacional,
tecnologa, sistemas de
remuneracin, poltica
interna) sino tambin
por
la
actuacin
sistmica de estas
caractersticas
individuales
y
organizacionales.
Participacin en las
decisiones.
Solvencia
que
existira una calidad de
vida laboral, mejorada, si
las
condiciones
organizacionales,
polticas y prcticas se
apoyaran en un clima
mejorado.
C. PRECISIONES
CONCEPTUALES
TERIC AS
Como ocurre con otros constructos de la psicologa, la calidad
de vida laboral est asociada estrechamente a otros conceptos,
y, las lneas que la separan de stos no son siempre muy claras,
incluso, algunos autores consideran que se est hablando de
lo mismo. Entre los conceptos relacionados encontramos, la
satisfaccin laboral, el clima organizacional, el compromiso con
el trabajo y el compromiso organizacional, por lo que amerita
realizar cierta reflexin al respecto.
La satisfaccin laboral es entendida como una actitud (Davis
Newstrom, 1995; Turcotte, 1986), que est determinada por la
personalidad
del
sociodemogrficas
individuo,
de
sus
caractersticas
y de la situacin objetiva, en este caso
laboral, en la que se encuentra. En este sentido, la satisfaccin

supone
respuestas
afectivas (sentimientos)
y respuestas
cognoscitivas (creencias) que inciden en la forma como los

empleados evalan su trabajo (Main, 2002).
Lo anterior significa
que la satisfaccin laboral implica
caractersticas y disposiciones, es decir, que la persona puede

traer una tendencia positiva o negativa, al lugar de trabajo,
98
procesar la informacin del lugar y del trabajo mismo, de forma

que sea consistente con dicha disposicin y en consecuencia,
sentirse satisfecha o insatisfecha (Prez & Salom, 1993; citados
por Mndez & Rodrguez, 1998).
Por otra parte, el concepto de clima laboral, muestra
relaciones significativas con la calidad de vida laboral. Aunque
existen varios enfoques del clima, el que ha mostrado mayor
utilidad y muestra mayor aceptacin en la actualidad es el
integrador. Segn este enfoque el clima es el conjunto de
percepciones de los trabajadores sobre su ambiente de trabajo,
las cuales estn afectadas, por un lado, por las condiciones
objetivas de la organizacin, como su estructura, sistemas de
comunicacin, sistemas de recompensas e incentivos, entre
otras, y por otro, por las caractersticas de los individuos, como
su personalidad, estilos de percepcin, motivacin, entre otras,
de cuya interaccin surgira un modo colectivo de vivenciar y
evaluar el ambiente organizacional (Gmez-Rada, 2004).
Analizando lo anterior, se puede inferir que el clima supone
tambin una actitud, que puede ser positiva o negativa en
trminos de la valoracin que hagan los individuos. Adems, el
objeto de evaluacin es la organizacin como un todo, aunque
a diferencia de la satisfaccin laboral no slo en funcin de las
necesidades personales, sino como un consenso del grupo y de
los factores organizacionales.
El compromiso organizacional, tambin se concibe como una
actitud y se refiere al grado en que una persona se identifica con
su trabajo, se involucra activamente con el desempeo del
mismo y el resultado de su gestin tiene implicaciones
importantes para su autoestima (Robbins, 2004).
99
Esta definicin muestra que aunque tambin es una actitud,

el compromiso con el cargo es una valoracin de una situacin
ms especfica referida al desempeo del cargo y no a la
organizacin como un todo.
El compromiso organizacional, se relaciona con el anterior,
pero se extiende ms al mbito de la organizacin y significa el
grado en que el individuo se identifica con una organizacin
particular, con sus metas y desea permanecer en ella (Robbins,
2004).
En el caso del compromiso organizacional tambin es una
variable actitudinal resultante de la forma como el individuo
experimenta
congruencia entre sus propios
valores,
motivaciones y creencias con los de la organizacin de la cual

es miembro.
La calidad de vida por su parte, es un concepto amplio que al
igual que el clima organizacional, no tiene una concepcin
unificada entre los diferentes autores.
As para Mirvis y Lawler, (1984; citados por Toro,1991) Un
buen ambiente de calidad de vida laboral es aquel que atrae la
vinculacin de los empleados, los entrena y los desarrolla, los
promueve
y les
proporciona
experiencias
de
trabajo
enriquecedoras, los invita a participar en decisiones relativas al

puesto de trabajo y a los asuntos organizacionales, al mismo
tiempo les provee empleo
estable,
adecuados
ingresos y
beneficios, trato justo y lugar de trabajo seguro (p. 34).

Por su parte para Toro (1991), la calidad de vida laboral Es
la existencia objetiva de condiciones econmicas, sociales,
administrativas, organizacionales y tecnolgicas que satisfagan
100
las necesidades bsicas del hombre y lo desarrollen. Estas

condiciones afectan su vida en otros sectores (p. 41).
En un sealamiento ms reciente, Bhola (2006) indica que la
calidad de vida laboral, de una forma amplia, puede ser definida
en trminos de categoras conceptuales como compensacin
justa y adecuada, condiciones de trabajo seguras y saludables,
oportunidad para usar y desarrollar las capacidades humanas,
futura
oportunidad
para
continuar
creciendo,
seguridad,
integracin social en el lugar del trabajo, relevancia social del

trabajo y rol balanceado del trabajo en el espacio total de la vida.
El mismo autor seala que, la calidad de vida laboral implica el
desarrollo de condiciones de trabajo excelentes para la gente,
que redundan en la salud econmica de la organizacin en
tanto que incrementan la productividad, reducen la inflacin y
minimizan las disputas laborales.
Vale la pena resaltar un elemento que seala Toro (1991),
acerca de que la calidad de vida laboral afecta a otros sectores
de la vida de la persona, lo cual coincide con una de las
dimensiones que plantea Bhola (2006) sobre el balance que
debe existir entre el trabajo y otros espacios de la vida, ya que
este aspecto ser crucial en la discusin que se desarrollar ms
adelante.
Ntese que en todas las
definiciones
anteriormente
planteadas aparecen algunos aspectos comunes: la calidad de

vida laboral implica la existencia de unas condiciones dentro del
escenario laboral que favorecen la satisfaccin laboral. La
nominacin de estas condiciones vara de un autor a otro, pero
resaltan aspectos de retribucin adecuada, seguridad laboral y
oportunidades de desarrollo en el trabajo. Ahora, un estudio de
calidad de vida no solamente hace referencia a las condiciones
101
actuales, sino tambin a las pasadas e incluso futuras, de la

organizacin.
Por su parte,
Mndez
y Rodrguez
(1998), amplan el
concepto de calidad de vida laboral al afirmar que el objetivo de

un estudio de calidad de vida laboral, es describir una situacin
laboral
particular;
comunitarios,
esta
incluye
aspectos
familiares
de tal manera que la informacin sea lo
suficientemente amplia y precisa para determinar los aspectos

modificables y no modificables que conforman el ambiente de
trabajo y, con base en ello, tomar decisiones que conlleven a la
maximizacin de los recursos humanos y materiales de la
organizacin. En este orden de ideas, los estudios de calidad
de vida laboral implican un examen de los elementos fsicos,
materiales y sociales presentes en el escenario laboral y, hasta
donde sea posible, los referidos al contexto familiar y comunitario
de sus trabajadores.
A partir de estos elementos podemos notar ciertas diferencias
importantes con los conceptos anteriores. Con respecto a la
satisfaccin laboral, sta slo denota actitudes sobre el presente
y referidas especialmente a las necesidades del trabajador,
mientras que la calidad de vida laboral se refiere a hechos
pasados, presentes y futuros, adems, est en funcin de las
condiciones
objetivas de la organizacin
y no slo de las
caractersticas individuales, es decir, de sus percepciones. Con

relacin al compromiso con el cargo, es una actitud referida
especficamente al cargo y no a la organizacin, mientras que
la calidad de vida laboral, s. En cuanto al compromiso
organizacional, slo indica una disposicin del individuo y no una
descripcin de la organizacin. Los dos conceptos anteriores,
se refieren ms a disposiciones del individuo que a una
descripcin de la organizacin. Por ltimo y en referencia al
102
clima, son conceptos muy relacionados, tienen en comn que

ambos se refieren a la organizacin como un todo, quizs el
concepto de clima es ms amplio en la medida que involucra
aspectos que estn ms all del bienestar de los individuos
como la de estructura organizacional o el alcance de metas,
mientras que la calidad de vida laboral, se refiere a todos
aquellos aspectos de la organizacin que tienen un impacto
directo en el bienestar de sus miembros.
Debe subrayarse sin embargo que todas estas variables
estn relacionadas y usualmente correlacionan en forma directa
y positiva.
Retomando la definicin de calidad de vida laboral, se puede
observar
que
es
un
concepto
multidimensional,
cuyos
fundamentos tericos se pueden ubicar dentro del marco de los

sistemas socio tcnicos. Dentro de este enfoque, se parte de la
premisa de que los sistemas cuya finalidad es la produccin o
los servicios, requiere de dos subsistemas:
1. Un sistema tecnolgico, constituido por plantas, maquinaria.
2. Los procesos de transformacin y una estructura social,
compuesta por roles de trabajo, interacciones humanas y
una organizacin laboral (Salas, 1991).
Se desprende de este enfoque, la importancia de considerar
no slo los aspectos tcnicos para el desarrollo organizacional,
sino de manera muy importante, aquellos que tienen que ver con
el comportamiento humano y, por lo tanto, las personas. De esta
teora se desprenden
cuatro ventajas para el estudio de la
calidad de vida laboral en Amrica Latina: la primera,
que
proporciona un marco conceptual de referencia para guiar la

investigacin;
la segunda, que organiza el conocimiento
existente sobre los sistemas sociales y tcnicos
y permite
103
incorporar nuevos conocimientos;
la tercera, que permite la
evaluacin multinivel y la cuarta, que ayuda al desarrollo de

intervenciones.
No hay que olvidar que el concepto de calidad de vida laboral
se desprende de un concepto ms amplio que es la calidad de
vida general. Una definicin amplia de este concepto es la
presentada por Reimel, (1992b; citado por Rojas & Reimel de
Carrasquel, 2001), quien retoma los planteamientos hechos por
Ajzen y Fishbein (1980), en su teora de accin razonada y la
teora social cognoscitiva, planteada por Bandura (1986), para
concluir que desde una perspectiva psicosocial, la calidad de
vida es una propiedad de los individuos al experimentar sus
ambientes de vida, y la percepcin y evaluaciones hechas por
ellas de los mismos (p. 21).
La calidad de vida tambin se refiere a la evaluacin subjetiva
y objetiva de varios elementos como la salud, la alimentacin, la
educacin, el trabajo, la vivienda, la seguridad social, el vestido,
el ocio y los derechos. En adicin, se puede decir tambin que
es una medida que implica bienestar fsico, mental y psicolgico
(Levi & Anderson, 1980; citados por Oblitas, 2004).
En consonancia con lo anterior, resulta pertinente que las
organizaciones desarrollen acciones como agentes sociales que
promuevan la calidad de vida en el trabajo. Por supuesto, que
en el escenario laboral los aspectos que afectan la calidad de
vida laboral constituyen una red compleja de condiciones como
las que expone Walton (1975; citado por Toro, 1991), segn el
cual habra ocho categoras para describir la calidad de vida
laboral, que adems de ser categoras representan pautas para
convertir la experiencia de trabajo en un escenario enriquecedor
y de alta calidad humana:
104
1. Compensacin justa y adecuada.

2. Condiciones de trabajo saludables y seguras.
3. Posibilidad de emplear y desarrollar todas las capacidades
personales.
4. Oportunidades de desarrollo continuado y seguridad en el
empleo.
5. Integracin social en la organizacin del trabajo
6. Respeto de los derechos de la organizacin del trabajo.
7. Balance entre el trabajo y otros sectores de la vida
8. Relevancia social de la vida de trabajo.
El modelo anterior es el que se ha tomado como referencia
para el desarrollo de la actual investigacin.
Estas dimensiones estn en consonancia con lo que evala
el cuestionario sobre Calidad de Vida Laboral y Desempeo del
Talento Humano en las Empresas Mineras, Regin Pasco, que
incluye 3 dimensiones: satisfaccin laboral, compromiso
organizacional y clima laboral. (Main, 2002).
D. C ALID AD DE VID A L ABOR AL
El trmino calidad de vida laboral fue acuado por Louis
Davis, en la dcada de 1970 cuando desarrollaba un proyecto
sobre diseo de cargos. Segn l, el concepto de calidad de vida
laboral se refiere a la preocupacin por el bienestar general y
la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas.
Algunos autores europeos desarrollaron otros conceptos dentro
del enfoque socio tcnico y de la democracia industrial. El
concepto de calidad de vida laboral implica un profundo respeto
105
por las personas. Para lograr niveles elevados de calidad y

productividad, las organizaciones requieren personas motivadas
que participen activamente en los trabajos que ejecutan, y que
sean recompensados adecuadamente por sus contribuciones.
La competitividad organizacional, y obviamente la calidad y la
productividad, pasan obligatoriamente por la calidad de vida
laboral. Para atender bien al cliente externo, la organizacin no
debe olvidar el cliente interno. Esto significa que para satisfacer
el cliente externo, las organizaciones deben satisfacer a los
empleados responsables del producto
o servicio ofrecido.
(Chiavenato, 2007, p. 407).

La organizacin que invierte directamente en el empleado
est invirtiendo indirectamente en el cliente. La gestin de la
calidad total en las organizaciones depende fundamentalmente
de la optimizacin del potencial humano, el cual depende de qu
tan bien se sienten las personas trabajando en la organizacin.
La calidad de vida laboral representa el grado de satisfaccin de
las necesidades personales de los miembros de la organizacin
mediante el trabajo. La calidad de vida laboral incluye mltiples
factores:
1. Satisfaccin con el trabajo ejecutado.
2. Posibilidades de tener futuro en la organizacin.
3. Reconocimientos de los resultados alcanzados.
4. Salario percibido.
5. Beneficios alcanzados.
6. Relaciones humanas con el grupo y la organizacin
7. Ambiente psicolgico y fsico del trabajo.
106
8. Libertad y responsabilidad de decidir.

9. Posibilidad de participar.
La calidad de vida laboral afecta actitudes personales y
comportamientos importantes para la produccin individual y
grupal, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los
cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de
innovar o aceptar cambios.
E. ORGENES Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
DE VIDA LABORAL
La preocupacin por la calidad de la vida en el trabajo
(Calidad de Vida Laboral) cobra un especial inters en la dcada
de los aos 70 en los EE.UU., donde alcanza el reconocimiento
social e institucional gracias a las actuaciones del Movimiento
de CALIDAD DE VIDA LABORAL. Las reivindicaciones de este
nuevo movimiento parten de la necesidad de humanizar el
entorno de trabajo prestando especial atencin al desarrollo del
factor humano y a la mejora de su calidad de vida. A partir de
este momento, el tema de la calidad de vida laboral se populariza
tanto en los EE.UU. como en Europa, donde la trayectoria y los
matices que adquiere el movimiento se alejan de los
planteamientos iniciales ligados a la corriente del Desarrollo
Organizacional (DO), para recibir los influjos del enfoque Socio
tcnico y de la Democracia Industrial (DI). Debido a tales
diferencias ideolgicas, el estudio de la calidad de vida laboral
en Europa se identifica con la corriente de la humanizacin del
trabajo, mientras que en los EE.UU. fiel a sus orgenes mantiene
su denominacin inicial como movimiento de calidad de vida
laboral. (Walton, 1973; Davis y Cherns, 1975; Suttle, 1977;
Nadler y Lawler, 1983; Delamotte y Takezawa, 1984; entre
otros).
107
F. PRINCIP ALES PER SPECTIV AS TERIC AS

El estudio de la calidad de vida laboral se ha venido
abordando bsicamente bajo dos grandes perspectivas terico
metodolgicas: la calidad de vida del entorno de trabajo y la
perspectiva de la calidad de vida laboral psicolgica. (Davis y
Cherns, 1975; Taylor, 1978; Elizur y Shye, 1990; Gonzlez et al.,
1996). Ambas difieren en cuanto a los objetivos que persiguen
en su propsito por mejorar la calidad de la vida en el trabajo, en
los aspectos del entorno de trabajo que constituyen su objeto de
estudio, en el foco de anlisis en el que centran su inters y en
el nivel de generalidad de sus anlisis de la vida laboral.
La perspectiva de la calidad del entorno de trabajo tiene como
meta conseguir mejorar la calidad de vida mediante el logro de
los intereses organizacionales. El centro de sus anlisis ser el
conjunto de la organizacin entendida como un sistema,
llevando a cabo un nivel de anlisis macro, es decir, de los
diferentes subsistemas que la integran. En cambio, la
perspectiva de la calidad de vida laboral psicolgica muestra
mayor inters por el trabajador, desarrollando un microanlisis
de aquellos elementos puntuales que constituyen las distintas
situaciones de trabajo en las que participa directamente el
individuo. Mientras esta segunda corriente terica seala la
importancia de los aspectos subjetivos de la vida laboral y, por
tanto, concede al trabajador un papel destacado, la perspectiva
de la calidad del entorno de trabajo subordina tales aspectos a
las condiciones de trabajo y a los elementos estructurales de la
organizacin.
En definitiva, ambos enfoques pese a compartir la meta
comn de mejorar la calidad de la vida laboral discrepan en
cuanto a los objetivos perseguidos. La perspectiva denominada
calidad de vida laboral psicolgica persigue fundamentalmente
108
la satisfaccin, la salud y el bienestar del trabajador

anteponiendo los intereses individuales a los de la organizacin.
Sin embargo, la perspectiva de la calidad de vida del entorno de
trabajo mantiene la postura contraria: alcanzar una mayor
productividad y eficacia organizacional como paso previo sin el
cual no sera posible satisfacer las necesidades y demandas de
cada trabajador.
G. DELIMIT ACIN
CONCEPTUAL
DE
LA
C ALID AD DE VID A L ABOR AL

La calidad de vida laboral es un concepto amplio y
heterogneo debido a la riqueza y pluralidad de temas
estrechamente vinculados con el mundo del trabajo; tambin
difuso y ambiguo como consecuencia de las diferentes
disciplinas, enfoques tericos y reas de estudio desde los que
trata de abordarse; y por supuesto controvertido por los matices
polticos e ideolgicos e intereses particulares subyacentes que
condicionan los planteamientos y las intervenciones llevadas a
cabo en el mbito de trabajo en aras de mejorar la calidad de
vida del mismo.
Son stos algunos de los factores que dificultan el consenso
acerca de su alcance y significado llegando incluso en ocasiones
a hacerse un uso gratuito del trmino cayendo de este modo en
el vaco conceptual, en procederes metodolgicos inadecuados,
en anlisis parciales y/o sesgados. En definitiva, todo ello genera
una falta de sistematizacin de este campo de estudio que
dificulta sobremanera un abordaje serio y riguroso del concepto.
Desde la aparicin del concepto a mediados de la dcada de
los aos 70 hasta la actualidad han proliferado estudios y
publicaciones centrados en la bsqueda de las mltiples
dimensiones y procesos de la calidad de vida laboral que
109
facilitasen la definicin del trmino. La mayora de estos trabajos

se caracterizan por ser ms bien de tipo descriptivo que
explicativo, ya que establecen un conjunto de aspectos laborales
que se identifican con la calidad de la vida en el trabajo,
generando una amplia variedad de dimensiones que inciden en
la vida laboral. Sin embargo, los principales inconvenientes que
presenta esta abundancia de trabajos empricos y definiciones
es el tratamiento homogneo que suelen hacer del constructo y
la falta de criterios comunes para delimitarlo. En lneas
generales, este tratamiento unvoco y reductor al que nos
referimos consiste en poner mayor nfasis en aquellos aspectos
objetivos del entorno de trabajo, o, por el contrario, en el carcter
subjetivo de la calidad de vida laboral a travs de la valoracin
del propio trabajador. La consecuencia de esta doble va impide
la reconciliacin, y ms an, la integracin de ambas posturas,
se materializa en dilemas clsicos del tipo: condiciones objetivas
/ condiciones subjetividad del entorno de trabajo; trabajador /
organizacin; calidad de vida laboral psicolgica / Calidad de
Vida del medio laboral. Expliquemos concretamente a qu hacen
alusin cada uno de ellos.
1. Lo objetivo y lo subjetivo del entorno de trabajo: La calidad
de vida laboral depende de todos aquellos elementos
constitutivos del medio ambiente de trabajo (condiciones
ambientales, organizacin del trabajo, contenido del puesto,
horarios, salario, salud y seguridad laboral, ritmo de trabajo,
etc.), la calidad de vida laboral por tanto depende de la
naturaleza y caractersticas de las condiciones de trabajo. La
dimensin subjetiva se refiere al conjunto de percepciones y
experiencias laborales que, de manera individual y colectiva,
originan realidades laborales caractersticas dentro de un mismo
contexto
organizacional.
Este
proceso
de
construccin
sociocognitiva del medio laboral surge de un complicado sistema
110
de relaciones y modos de interaccin que establecen los

individuos entre s, y que les permite definir y operar (transmitir
valores
creencias,
compartir
actitudes
pautas
de
comportamiento, construir smbolos y significados) dentro de

esa realidad laboral construida con el propsito de mejorarla
(promocin de la calidad de vida laboral).
2. Trabajador / organizacin: El estudio de la vida laboral en
una organizacin llevado a cabo desde un punto de vista del
trabajador supone realizar un anlisis micro centrado en el
individuo, en los modos en que ste experimenta y percibe su
ambiente de trabajo. Un anlisis ms global de la vida en el
trabajo, como veremos ms adelante, requiere tomar como foco
de estudio a la organizacin en todos sus niveles, como sistema
abierto y dinmico, y al conjunto de subsistemas que la integran.
El punto de anlisis condicionar el alcance del estudio de
calidad de vida laboral y los indicadores necesarios para
evaluarla.
3. Calidad de Vida Laboral Psicolgica / Calidad Vida del
Entorno de Trabajo: Las caractersticas personales y los
recursos cognitivos con los que cuenta cada individuo
condicionan las actitudes, comportamientos y los modos de
percibir, valorar e interpretar las distintas facetas de su entorno
de trabajo. Cmo experimenta cada trabajador su ambiente de
trabajo determina la calidad de vida laboral y es esta valoracin
subjetiva o individual lo que denominamos calidad de vida
laboral psicolgica. La dimensin objetiva de la vida laboral
correspondera a aquellas condiciones fsicas, objetivas, o
intrnsecas al puesto y al medio ambiente de trabajo dando lugar
a una mayor o menor calidad de vida laboral.
111
FIGURA 3.2. Principales perspectivas tericas de la calidad de vida

laboral.
Perspectiva de
la
CALIDAD
DE
VIDA
LABORAL
Nivel de
anlisis
Foco de inters
Aspectos
relevantes
Objetivo general
Psicolgica
Micro
Trabajador
Subjetividad
Individual
Bienestar y salud
del trabajador
Micro
Organizacin
Entorno
trabajo
de
Condiciones y
medio
ambiente
de
trabajo
Fuente: Elaboracin propia a partir de Gonzlez et al (1996)
Productividad
eficacia de
organizacin.
y
la
A continuacin, hemos llevado a cabo una tarea de bsqueda

y recopilacin de aquellas definiciones ms representativas
dentro del campo de la calidad de vida laboral, con el fin de
descubrir y mostrar algunos de los muchos aspectos
relacionados con la vida en el trabajo que deben tenerse en
cuenta, es decir, desde un punto de vista psicosocial como el
que se pretende defender, para comprender la vida laboral en
sus mltiples facetas.
Las definiciones ms clsicas correspondientes a los inicios
del Movimiento de calidad de vida laboral muestran una
concepcin de la calidad de vida laboral amplia y genrica
basada en la valoracin del individuo con relacin a su medio de
trabajo, predominando trminos como satisfaccin laboral,
experiencias en la organizacin, motivacin por el trabajo,
proceso de humanizacin, necesidades personales o vida
privada. (Davis y Cherns, 1975; Taylor, 1978; Elizur y Shye,
1990; Gonzlez et al., 1996). Una dcada ms tarde, la calidad
de vida laboral empieza a tratarse desde el punto de vista de la
organizacin haciendo alusin al conjunto de procesos y
cambios en la dinmica organizacional que afectan al trabajador,
y dan lugar a un nuevo vocabulario: eficacia organizacional,
112
participacin, solucin de problemas y toma de decisiones,

bienestar del trabajador, estrategias para incrementar los niveles
de productividad y satisfaccin laboral, aspectos operativos y
relacionales del trabajo. (Nadler y Lawler, 1983; Delamotte y
Takezawa, 1984; Turcotte, 1986; Sun, 1988; Fernndez y
Gimnez, 1988; Robbins, 1989).
Las definiciones ms recientes (desde los aos 90 hasta la
actualidad) se caracterizan por la identificacin de la calidad de
vida laboral con la satisfaccin que el trabajo le genera al
trabajador mantenindose ms cercanas a centrarse en el
individuo (Heskett, 1994; Fernndez Ros, 1999), y por otra parte
las que, influidas por las nuevas formas de gestionar los recursos
humanos, conceden un papel destacado a las organizaciones
para determinar la calidad de vida laboral. (Munduate, 1993; De
La Poza, 1998; Lau, 2000).
En lneas generales, podemos clasificar el repertorio de
definiciones presentadas en dos grandes bloques dependiendo
de la valoracin objetiva o subjetiva de la calidad de vida laboral.
Para aquellos autores que conciben la calidad de vida en el
trabajo desde el punto de vista del trabajador destacan variables
como las experiencias individuales en el ambiente de trabajo, las
percepciones, el nivel de motivacin y el grado de satisfaccin
de los individuos. El segundo grupo de definiciones que toman
como foco de anlisis la organizacin aluden a la participacin,
toma de decisiones e implicacin de los trabajadores en la
dinmica del sistema, las condiciones laborales y aspectos
estructurales y estratgicos de la organizacin.
A todo este conjunto ms o menos integrado de variables y
dimensiones, como acabamos de ver, se le viene denominando
calidad de vida laboral: motivacin hacia el trabajo; vinculacin
y necesidad de mantener el equilibrio entre la vida laboral y la
113
vida personal; satisfaccin laboral; eficacia y productividad

organizacionales; condiciones del entorno socioeconmico;
bienestar fsico, psicolgico y social; relaciones interpersonales;
participacin del trabajador en el funcionamiento de la
organizacin y en la planificacin de sus tareas; autonoma y
toma de decisiones de los individuos sobre sus respectivos
puestos de trabajo; desarrollo integral del trabajador; estrategias
de cambio para conseguir la optimizacin de la organizacin;
mtodos de gerencia de los recursos humanos; condiciones y
medio ambiente de trabajo; el trabajador como recurso y no
como un costo empresarial / productivo.
En este trabajo creemos que adems de contar con todas
estas dimensiones y variables es necesario aadir otras que, a
nuestro juicio, son enormemente significativas en nuestros das,
a saber: relacionadas con la seguridad y la estabilidad en el
empleo, la prevencin de riesgos laborales, el reconocimiento
profesional y personal de los trabajadores, los canales de
comunicacin y retroalimentacin, la participacin de los
trabajadores en los beneficios de la empresa, el desarrollo de
carreras profesionales, los programas de formacin continua, el
trabajo en equipo, la cultura e imagen corporativa, entre otros.
Este conjunto integrado e integrador de dimensiones constituyen
un paso imprescindible para demarcar los lmites conceptuales
y tericos del trmino, para abordar el estudio de la vida en el
trabajo en toda su amplitud y complejidad, y para implementar
programas y estrategias de mejora de la calidad de vida en el
trabajo. Dicho en otras palabras, el objetivo primordial de la
calidad de vida laboral estriba en alcanzar una mayor
humanizacin del trabajo a travs del diseo de puestos de
trabajo ms ergonmicos, unas condiciones de trabajo ms
seguras y saludables, y unas organizaciones eficaces, ms
democrticas y participativas capaces de satisfacer las
114
necesidades y demandas de sus miembros adems de

ofrecerles oportunidades de desarrollo profesional y personal.
Ver Figura N 3.3.
Figura 3.3. Tipos de definiciones de calidad de vida laboral
Walton (1973)
Un proceso para humanizar el lugar de trabajo
Katzell, Yankelovich,
Fein Or nati y Nash
(1975)
....un trabajador disfruta de alta CALIDAD DE VIDA LABORAL cuando (a) experimenta
sentimientos positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro,(b) est motivado para
permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien y (c) cuando siente que su vida laboral
encaja bien con su vida privada de tal modo que es capaz de percibir que existe un
equilibrio entre las dos de acuerdo con sus valores personales
Suttle (1977)
grado en que los miembros de la organizacin satisfacen necesidades personales

importantes a travs de sus experiencias en la organizacin
Nadler y Lawler
(1983)
....forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos
distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las personas y sobre la
eficacia organizacional y (2) la participacin en la solucin de problemas y toma de
decisiones organizacional
Delamotte y
Takezawa (1984)
conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como importantes

determinantes de la satisfaccin del trabajador y la productividad en muchas sociedades
durante su periodo de crecimiento econmico
Turcotte (1986)
la dinmica de la organizacin del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar

fsico y psicolgico del hombre con el fin de lograr una mayor congruencia con su
espacio de vida total
Sun (1988)
...un proceso dinmico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el

puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a
travs de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementarn la
productividad y la satisfaccin
Fernndez y
Gimnez (1988)
el grado en que la actividad laboral que llevan a cabo las personas est organizada
objetiva y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos como relacionales, en orden
a contribuir a su ms completo desarrollo como ser humano
Robbins (1989)
la CALIDAD DE VIDA LABORAL es el proceso a travs del cual una organizacin

responde a las necesidades de sus empleados desarrollando los mecanismos que les
permitan participar plenamente en la toma de decisiones de sus vidas laborales
Munduate (1993)
la CALIDAD DE VIDA LABORAL considerada como meta, implica la mejora de la

efectividad organizacional mediante la transformacin de todo el proceso de gestin de los
recursos humanos. Como proceso, la transicin desde un sistema de control a un sistema
de participacin. Como filosofa, considera las personas como un recurso ms que como
un costo extensivo del proceso de produccin
Heskett et al. (1994)
la calidad del ambiente de trabajo contribuye a la satisfaccin de los empleados, lo que

tambin se conoce como CALIDAD DE VIDA LABORAL
De la Poza (1998)
La CALIDAD DE VIDA LABORAL hara referencia a un conjunto de estrategias de cambio

con objeto de optimizar las organizaciones, los mtodos de gerencia y/o los puestos de
trabajo, mediante la mejora de las habilidades y aptitudes de los trabajadores, fomentando
trabajos ms estimulantes y satisfactorios y traspasando poder, responsabilidad y
autonoma a los niveles inferiores
Fernndez Ros
(1999)
Grado de satisfaccin personal y profesional existente en el desempeo del puesto de

trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por un determinado tipo de direccin y
gestin, condiciones de trabajo, compensaciones, atraccin e inters por las actividades
realizadas y nivel de logro y autodesarrollo individual y en equipo
Lau (2000)
la CALIDAD DE VIDA LABORAL se define como las condiciones y ambientes de trabajo

favorables que protegen y promueven la satisfaccin de los empleados mediante
recompensas, seguridad laboral y oportunidades de desarrollo personal
Fuente: Elaboracin propia a partir de las fuentes originales
115
H. LAS
DIMENSIONES
DE
LA
CALIDAD
DE
VIDA LABORAL
La calidad de vida laboral se nos presenta, pues, como un
constructo rido de definir y de operacionalizar por su
complejidad y riqueza de dimensiones que traspasan los lmites
del contexto laboral, en general, y del organizacional en
particular.
La descripcin de la naturaleza multidimensional de la calidad
de vida laboral ha sido uno de los temas de estudio ms
recurrentes sobre el que se ha venido investigando desde el
mbito acadmico y cientfico. El inters por delimitar de forma
operativa el significado de la calidad de vida laboral ha generado
un abundante repertorio de estudios e investigaciones cuyo
cometido ha sido el de tratar de identificar las posibles variables
que afectaran a la vida en el trabajo. En lneas generales, tres
son las caractersticas que definen dichos estudios:
Figura 3.4. Categoras de indicadores de la calidad de vida laboral
Indicadores individuales
Satisfaccin Laboral
Compromiso Organizacional
Satisfaccin laboral
Expectativas, motivacin
Actitudes y valores hacia el trabajo
Implicacin, compromiso, centralidad del trabajo
Calidad de vida laboral percibida
Condiciones de trabajo
Diseo ergonmico
Seguridad e higiene
Nuevas tecnologas
Anlisis de puestos
Caractersticas y contenido del trabajo
Organizacin del trabajo, efectividad y productividad

Organigrama, estructura y funcionamiento
Cultura y cambio organizacional
Participacin y toma de decisiones
Factores psicosociales
Aspectos sociales, comunicacin, clima laboral
Calidad de vida, salud y bienestar de los trabajadores

Condiciones de vida, prejubilacin, estilo de vida
Variables sociodemogrficas
Factores socio-econmicos: polticas de empleo,
Clima Laboral
seguridad y estabilidad laboral
Prevencin de riesgos laborales
Fuente: Elaboracin propia a partir de Gonzlez et al (1996)
116
I. SATISFACCIN LABORAL
En el campo organizacional, una actitud se define como los
sentimientos y las creencias que determinan en gran parte la
forma en que los empleados perciben su ambiente, su
compromiso con las acciones que se pretenden y, en ltima
instancia, su comportamiento (Newstron, 2011). En este sentido,
cuando una persona tiene sentimientos positivos, pensamientos
o emociones respecto a determinadas situaciones, personas u
objetos, mostrar siempre una actitud favorable hacia los
mismos (Rodrguez, Zarco, & Gonzales, 2009).
La satisfaccin laboral es una actitud hacia el trabajo, que es
definida como el estado emocional positivo o placentero que
surge de la evaluacin del trabajo o experiencia laboral de una
persona (Locke, 1968). Para Palma (2005), la satisfaccin
laboral se define como la disposicin o tendencia relativamente
estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores
desarrollados a partir de su experiencia ocupacional.
Modelos tericos que explican la Satisfaccin en el trabajo
A continuacin se detallan las teoras que dan soporte a la
investigacin. Ellos son la teora de la Higiene-Motivacin, la del
Ajuste en el Trabajo, de la Discrepancia, de la Satisfaccin por
Facetas, y la de los Eventos Situacionales.
Teora de Higiene-Motivacional. Esta teora demuestra que la
presencia de ciertos factores est asociada con la satisfaccin
laboral, y la ausencia de otros con la insatisfaccin laboral
(Herzberg, 1968). Los factores presentes, que son fuentes de
satisfaccin, se denominan factores motivacionales y son
intrnsecos al trabajo (logro, reconocimiento del logro, el trabajo
en s, responsabilidad y crecimiento o avance). Por otro lado, los
117
factores ausentes, que son fuente de insatisfaccin, se

catalogan como factores de higiene y son extrnsecos al trabajo
(polticas de la compaa y administracin, supervisin,
relaciones interpersonales, condiciones laborales, salario,
estatus y seguridad).
Teora del Ajuste en el trabajo. Esta teora seala que cuanto
ms
se
relacionen
las
habilidades
de
una
persona
(conocimiento, experiencia, actitudes y comportamiento) con los

requerimientos de la funcin o de la organizacin, es ms
probable que vaya a realizar un buen trabajo y, por consiguiente,
ser percibido de manera satisfactoria por el empleador (Dawes,
1994). De igual forma, cuanto ms se relacionen los refuerzos
(premios) de la funcin o la organizacin con los valores que una
persona busca satisfacer a travs del trabajo (logro, confort,
estatus, altruismo, seguridad y autonoma), es ms probable que
la persona perciba al trabajo como satisfactorio. El grado de
satisfaccin e insatisfaccin son vistos como predictores de la
probabilidad de que una persona vaya a permanecer en su
puesto de trabajo, logre tener xito en este y reciba los
reconocimientos esperados.
Teora de la discrepancia. Esta teora sostiene que la
satisfaccin laboral es el estado emocional placentero que
resulta de la valoracin del trabajo como un medio para lograr o
facilitar el logro de los valores laborales. Asimismo, la
insatisfaccin laboral es el estado emocional no placentero,
resultante de la valoracin del trabajo como frustrante o bloqueo
de la consecucin de los valores laborales (Locke, 1968). La
satisfaccin e insatisfaccin laboral se derivan de la evaluacin
que hace el trabajador al contrastar sus valores con la
percepcin de lo que le ofrece el trabajo. En este sentido, se
define el carcter dinmico de los valores que varan de persona
118
a persona, as como la jerarqua de valores que cada individuo

posee. Cada experiencia de satisfaccin o insatisfaccin laboral
es el resultado de un juicio dual: el grado de la discrepancia
valor-percepcin y la importancia relativa del valor para el
individuo.
Teora de la satisfaccin por facetas. Esta teora sostiene que
la satisfaccin laboral resulta del grado de discrepancia entre lo
que el individuo piensa que debera recibir y lo que recibe
realmente, en relacin con las facetas y la ponderacin que tiene
para el sujeto (Lawler, 1973). La cantidad que debera ser
recibida
(QDR)
resulta
de:
(a)
la
percepcin
de
las
contribuciones individuales para el trabajo, (b) la percepcin de

las contribuciones y de los resultados de los colegas, y (c) las
caractersticas del trabajo percibidas. La percepcin de la
cantidad recibida (QER) proviene de: (a) la percepcin de los
resultados de los otros, y (b) los resultados efectivamente
recibidos por el individuo. Al compararse, pueden ocurrir tres
situaciones: (a) QDR es igual a QER, entonces hay satisfaccin;
(b) QDR es mayor a QER, entonces hay insatisfaccin; y (c)
QDR es menor a QER, entonces hay sentimiento de culpa e
inequidad.
Teora de los eventos situacionales. En esta teora se sostiene
que la satisfaccin laboral est determinada por factores
denominados
caractersticas
situacionales
eventos
situacionales (Quarstein, McAffe, & Glassman, 1992). Las

caractersticas situacionales son los aspectos laborales que la
persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto (sueldo,
oportunidades de promocin, condiciones de trabajo, poltica de
la empresa y supervisin). Los eventos situacionales son facetas
laborales que los trabajadores no evaluaron antes, sino que
ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto. Estos pueden
119
ser positivos (tiempo libre por culminar una tarea) o negativos

(desperfecto de una mquina).
J. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Uno de los primeros anlisis al respecto fue desarrollado por
Katz y Kahn (citados por Zamora 2009: p.446) en la dcada de
los setenta. Segn el investigador, dichos autores abordan al
compromiso
organizacional
identificacin
de
organizacionales,
los
como
colaboradores
producto
de
que
la
interiorizacin
con
los
ste
observa
objetivos
una
correspondencia entre las metas y sus objetivos personales.

A lo largo del tiempo, el tema de compromiso hacia la
organizacin ha ido generando diversas acepciones, las cuales
guardan semejanza y son valioso aporte para la creciente
literatura del tema en cuestin. En 1977, Steers y otros, (citado
por Arias 2001: p.8) definen compromiso como la fuerza relativa
de identificacin y de involucramiento de un individuo con su
organizacin.
Posteriormente, Modway y otros (1979) gener unos constructos
o axiomas que daban ciertos parmetros o caractersticas
respecto a la actitud de compromiso, que incluyen una fuerte
creencia en la interrelacin objetivos y valores de la
organizacin; asimismo, nos seala que el trabajador debe
contar con una preparacin para gastar considerable esfuerzo
en nombre de la organizacin y fuertes deseos de mantenerse
en ella.
Aos despus, Mathieu y Zajac (1990) refieren que es un vnculo
o lazo del individuo con la organizacin, mientras que Meyer y
Allen (1991) sealan que el compromiso organizacional es un
estado psicolgico. Ellos, proponen una conceptualizacin ms
120
completa del tema Compromiso Organizacional y son quienes

realizan el anlisis ms profundo porque no se encasillan solo
en la participacin y la identificacin de los colaboradores con su
organizacin, sino que dividen al compromiso organizacional en
tres componentes que miden el grado de compromiso:
compromiso afectivo, compromiso de continuidad y compromiso
normativo.
Otra manifestacin argumentativa al respecto, la propone
Robbins (1998) quien nos seala que el compromiso
organizacional es mejor pronosticador de la rotacin que la
misma satisfaccin laboral, ya que un colaborador podra estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una
condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin.
Recordemos que el compromiso y la satisfaccin laboral son
actitudes que el trabajador demuestra en su organizacin.
Complementando lo anterior, Hellriegel y otros (citados por Edel
y
Garca
2007:
p.52)
definieron
que
el
compromiso
organizacional es la intensidad de la participacin de un

empleado y su identificacin con la organizacin. Asimismo,
caracteriz al compromiso organizacional bajo las siguientes
aseveraciones:
Creencia y aceptacin de las metas y los valores de la
organizacin.
Disposicin a realizar un esfuerzo importante en beneficio de
la organizacin.
El deseo de pertenecer a la organizacin.
En ese sentido es muy importante analizar el contexto laboral en
el cual est involucrado el colaborador, el cual influir positiva o
121
negativamente en la actitud de compromiso. Sin embargo, el

compromiso organizacional no debe suponer una obsesin por
cumplir los objetivos sealados de manera categrica e
inflexible; a ello apunta Schermerhorn y otros (2004) cuando
mencionan al compromiso sin lmites, que puede ser perjudicial
para la organizacin, ya que a veces se persiste en el
cumplimiento
de
replanteamiento.
objetivos
En
esas
de
manera
situaciones,
obsesiva,
se
necesita
sin
la
autodisciplina para admitir los errores y cambiar el curso.

Sumndose a la variedad de fortalezas que involucra hacer
gestin bajo la generacin de un alto grado de compromiso
organizacional, Chiavenato (2004) seala que el compromiso
organizacional es la voluntad para hacer grandes esfuerzos en
favor de la organizacin que la emplea. Voluntad que se fortifica
con prcticas que no adelgacen el nmero de personal, ya que
esta situacin es percibida como contraria a los incentivos y a
las medidas de participacin e involucramiento que tanto se
propone. Este autor, tambin lo
denomina ciudadana
organizacional.
Prosiguiendo con los estudios del autor en mencin, l maneja
el tema como variable dependiente en su modelo de
comportamiento organizacional que junto a otras como la de
productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo
se complementan con las variables independientes distribuidas
en el mbito del sistema organizacional (diseo de la
organizacin, cultura de la organizacin, procesos de trabajo),
grupal (equipos y empowerment, cultura de la organizacin,
dinmica de grupos y entre grupos) e individual (diferencias
individuales, percepciones y atribuciones, satisfaccin en el
trabajo).
122
Weber (citado por Ramos, 2005: p.38) sostuvo que la

racionalidad implica el diseo y la construccin de un sistema
administrativo mediante la divisin del trabajo y la coordinacin
de actividades sobre la base de un estudio exacto de las
relaciones del hombre con otros hombres con el propsito de
obtener una mayor productividad. Aqu el autor toca dos puntos
vitales en los que ahondaremos ms adelante y lo que va a ser
el bculo que d soporte a la importancia que tiene nuestro tema,
centrado en el trabajo bajo un sistema de administracin en
valores dando como consecuencia la productividad de la
organizacin.
Adicionalmente, definiciones ms recientes como la de Allens
(2007) escudrian en ms elementos que hacen ms
consistente la propuesta de generar un compromiso de los
colaboradores, pues seala que el compromiso es tambin
competencia del colaborador, siendo sta una capacidad de
sentir como propios los objetivos de la organizacin. A ello le
suma la capacidad de prevenir y superar obstculos que
interfieran con el logro de objetivos de la organizacin, todo ello
enmarcado en una gestin por competencias.
Es pertinente mencionar que este es un gran reto porque
estamos ante nuevas formas de trabajo y debemos asumir la
rotacin constante de los empleados como parte de las nuevas
polticas empresariales y tambin la evaluacin constante de los
colaboradores, bajo el genuino inters de buscar nuevas ofertas
laborales.
En ese sentido, Felfe y otros (2008) sealan que ante el aumento
de los distintos cambios en el mercado laboral, se han producido
nuevas formas de empleo: un mayor nmero de personas tiene
empleos temporales o trabajan por cuenta propia con lo que el
123
estudio revela que la forma de empleo refleja una actitud

importante respecto al compromiso con la organizacin.
Nuestro pas no es la excepcin ante dichas formas de empleo,
en cuanto los sobrecostos laborales son muy altos y la
legislacin laboral es poco promotora para mantener empleados
de manera permanente o estable.
Ms an, cuando existen controles de cumplimiento de las leyes
laborales que no son sostenibles en el tiempo y generan una
competitividad desleal entre las empresas que cumplen las
normas y las otras que no, permitiendo que las segundas tengan
ms rditos, por lo menos a nivel econmico.
El compromiso organizacional se ve consolidado cuando existe
una comunin entre el colaborador y el empleador basado en la
identificacin. Davis y Newstrom (citados por Edel y Garca,
2007: p.52) sostienen que el compromiso organizacional es el
grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y
desea seguir participando en ella. Dicha identificacin reunir
los principios axiolgicos de la empresa y las actitudes de los
colaboradores en pro de la organizacin, hacindolos partcipes
por
coadyuvar
en
la
consecucin
de
los
objetivos
organizacionales y hacer realidad la visin de futuro de la

organizacin.
Compromiso Organizacional Como Factor de xito
Nuestro tema es, sin lugar a dudas, un factor de xito para la
organizacin ya que superpone valores muy importantes en el
comportamiento
organizacional
como
la
lealtad,
el
involucramiento y la predisposicin para el trabajo en equipo que

tendrn como consecuencia resultados eficientes y eficaces.
Una prueba al respecto, lo manifiestan Meyer y Allen (citados en
124
Ramos, 2005: p.11) en uno de sus estudios, en que un grupo de

docentes con un nivel ms alto de compromiso organizacional
coincidieron con un mayor nivel de desempeo acadmico de
sus alumnos.
Componentes del Compromiso Organizacional
Varona (1993) menciona en su estudio la adopcin de tres
perspectivas diferentes en la conceptualizacin del trmino
compromiso organizacional, las cuales son:
Perspectiva de intercambio: resultado de una transaccin de
incentivos y contribuciones entre la organizacin
y el
colaborador.
Perspectiva psicolgica: sujeta a la identificacin del
empleado con los valores y objetos de la organizacin, su deseo
por contribuir en que la organizacin alcance sus metas y
objetivos, y el deseo de ser parte de la organizacin.
Perspectiva de atribucin: en que el trabajador se obliga
voluntaria, explcita e irrevocablemente a pertenecer a la
organizacin y participar de todos los actos que ello conlleva.
A raz de estos estudios iniciales, Meyer y Allen (1991) conjugan
los aportes anteriores y sus investigaciones recientes en una
estructura terica del tema, la cual es dividida en tres
componentes: afectivo, de continuidad y normativo, los cuales
constituyen tres aspectos distintos y relacionados entre s. De tal
manera, segn el autor, una persona puede vincularse
afectivamente a su organizacin al mismo tiempo que puede
mantener, o no, un vnculo en trminos de costo-beneficio, y
sentir, o no, la obligacin de ser leal a su organizacin.
125
A travs del siguiente grfico, elaborado por Ramos (2005)

comprenderemos la descomposicin de los componentes del
compromiso organizacional gracias a la teora de Meyer y Allen
(1991):
FIGURA 3.5. Componentes del Compromiso Organizacional
COMPONENTES DEL COMPROMISO

ORGANIZACIONAL
Componente de
Continuidad
1. Indiferencia
2. Conveniencia
3. Consecuencias
4. Costo Econmico
5. Necesidad
Econmica
6. Comodidad
7. Beneficios
Componente Afectivo
1. Familia
2. Emociones
3. Significancia
4. Pertenencia
5. Lealtad
6. Orgullo
7. Felicidad
8. Solidaridad
9. Satisfaccin
Componente Normativo
1. Obligacin Moral
2. Lo correcto
3. Lealtad
4. Sentimiento de
culpabilidad
5. Deber
6. Reciprocidad
Fuente: Ramos (2005: p.50)
Compromiso afectivo
Meyer y Allen (1991) nos manifiestan que el compromiso afectivo
son los lazos emocionales que las personas forjan con la
organizacin. Refleja el apego emocional al percibir la
satisfaccin de necesidades (especialmente psicolgicas) y
expectativas en la cual disfrutan su permanencia en la
organizacin. Es pertinente que al sealar necesidades,
Abraham Maslow menciona, citado por Araque y Rivera,
(2005:26) que stas estn referidas en cuatro grupos:
necesidades fisiolgicas, (comida, ropa, techo, etc.); de
seguridad, (salud personal y familiar, seguridad laboral, vejez
tranquila,
etc.);
sociales
(comunicacin
interpersonal,
reconocimiento grupal y social, etc.), y de autorrealizacin

(ejercitacin y desarrollo de las capacidades fsicas e
126
intelectuales, necesidad de actividad, creacin, etc.). Los

trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos
de pertenecer a la organizacin.
Es por ello que siendo las emociones un elemento primordial en
este componente hacemos referencia a Chiavenatto (2004)
quien describe que emociones son sentimientos intensos que se
dirigen a algo o alguien. Dichos sentimientos forman parte de
un conjunto de experiencias que slo con el transcurrir del
tiempo se van acumulando.
Por tal razn, se infiere que para que este componente se d, la
estabilidad de un colaborador en un centro laboral debera ser
por un tiempo prolongado para as construir experiencias que
consoliden la confianza mutua entre empleador y empleado,
base para comprometerse con los principios organizacionales.
En virtud de ello, Robbins (2004) seala que la confianza por
identificacin, (la cual se gana a travs de experiencias
positivas a lo largo de un periodo prudencial de tiempo), es un
plano superior de confianza en el que permite que uno acte
como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los
dems; es decir, hay una conexin emocional entre las partes.
Es decir, la confianza es importante para hacer sostenible todo
el proceso de liderazgo y por ende de cambio. La confianza es
la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de
forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones.
Los dos elementos ms importantes de nuestra definicin son
que implica familiaridad o riesgo.
Asimismo,
Robbins
(2004)
expresa
que
existen
cinco
dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza, lo

que es un elemento vital para que los lazos afectivos se
estrechen ms:
127
o Integridad, la cual atae a la honestidad y la veracidad.

o Competencia, la cual abarca las habilidades y los
conocimientos tcnicos e interpersonales del individuo.
o Congruencia, la cual relaciona con qu tanto se puede
depender de un individuo, qu tan previsible y de buen juicio
sea al manejar una situacin.
o Lealtad, la cual genera la disposicin a defender y dar la cara
por la otra persona.
o Franqueza, elemento importante en el que la verdad se
constituye como factor tico de convivencia, aunque a veces
pueda tornarse en contra de los intereses de la organizacin.
Este tema de la confianza permite que los colaboradores
conozcan a sus compaeros y el clima que se genere sea
creativo. Otra propuesta la realiza Chiavenatto (2004), que
siguiendo con su estilo esquemtico nos plantea tres tipos de
confianza:
Confianza por disuasin.
Parte del miedo a las represalias si es que sta se retira.
Funciona slo en la medida que se puede aplicar un castigo y
las consecuencias sean claras y aplicables de manera efectiva.
Confianza por conocimiento
Aqu, la confianza est basada en la previsibilidad del
comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno
tiene informacin suficiente sobre alguien para entenderlo bien
y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta.
Confianza por identificacin
Se da cuando existe una conexin emocional entre las partes.
128
Culminando con esta parte, el autor apunta que las relaciones

con una orientacin emocional se presentan cuando los
contactos fsicos son ms abiertos y libres, con una fuerte
expresividad y lenguaje corporal. De esta manera, concluimos
en que sin confianza los lazos de apego e identificacin hacia la
organizacin no se van a construir y en definitiva no se construir
ningn tipo de compromiso afectivo.
En una cultura afectiva, las emociones se expresan en forma
abierta y natural. Algunas investigaciones como la de Crdoba
(2005) refieren que los antecedentes que influyen sobre el
compromiso afectivo se agrupan en caractersticas personales,
organizacionales y experiencias dentro de la empresa. En el
caso de una Institucin Educativa, las experiencias son an ms
significativas, pues se trabaja diariamente con realidades
distintas y con retos que van de la mano con la superacin de
los alumnos, el trabajo en equipo y los compromisos por cumplir
objetivos transversales enmarcados en valores.
Meyer y Allen (1991) indican que, con respecto a las
caractersticas de tipo organizacional, las percepciones del
trabajador se centran en las polticas organizacionales, en el
estilo o los canales convencionales usados en la transmisin de
las mismas. El mismo estudio seala que la antigedad es una
variable que fortifica el compromiso afectivo y en cuanto al sexo
del trabajador, la variable no es tan significativa. En cambio, s
son variables que afectan al componente afectivo los contenidos
del cargo y las experiencias laborales, ya que se asumir
responsabilidades en la participacin de toma de decisiones y
as la percepcin del colaborador del clima laboral ser ms
favorable lo que estrechar los lazos de compromiso.
Ramos (2005), nos muestra diversos elementos obtenidos de la
teora de Meyer y Allen que caracterizan al componente afectivo.
129
A partir de la figura N 3.5 hemos querido bosquejar nuestra

propia definicin del compromiso afectivo considerando los
elementos antes mencionados:
El compromiso afectivo es una comunin de emociones,
sentimientos y valores que involucra a la familia, como ncleo de
la sociedad y base de nuestros aprendizajes, experiencias y
formacin como persona humana; en este sentido, la
organizacin debera de contar con un sistema de polticas que
ayuden a los colaboradores a mantener un adecuado equilibrio
entre sus vidas personal y familiar, y as lograr desarrollar
emociones importantes que involucren al colaborador que a su
vez implicar, que a la organizacin se le considere como una
familia y se desarrollen emociones positivas generando un alto
de grado de significancia y sentido de pertenencia en la
organizacin. Ello conllevar a que los colaboradores trabajen
con lealtad en la institucin. Leales con su desempeo laboral,
con la Plana Jerrquica, sus compaeros y sobre todo con los
principios organizacionales enmarcados en la slida formacin
del educando, los cuales deben ser ticos para orgullo de los
trabajadores. Cuando los principios son ticos y los fines de la
organizacin
abarcan
la
consecucin
de
objetivos
organizacionales y personales se genera cierto grado de

felicidad. Chvez (citado por Ramos: 2005:54) entiende por
felicidad a la aspiracin profunda que tiene todo ser humano de
llegar a un fin supremo. Asimismo, refiere que la felicidad no
puede darse en un individuo solitario. Es por eso, que el ser
humano debe actuar con agentes prximos a l; la solidaridad
entre compaeros de trabajo permitir que en equipo contribuya
a cumplir con los objetivos propuestos bajo un enfoque de ayuda
mutua,
de
prestacin
de
conocimientos,
de
correccin
constructiva ante el error y la capacidad acertiva para hablar y

saber escuchar. A la luz de estas pequeas reflexiones,
130
concluimos que existir una satisfaccin laboral, porque se

aborda intereses propios de nuestro lado intrnseco, de nuestra
filosofa de vida, de nuestro ser interno, de nuestro yo no
material, y de esta manera se construir un alto grado de
compromiso afectivo que enfrentar diversas adversidades y
ser sin dudas una gran diferencial competitiva.
Compromiso de continuidad
Es el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos
como los financieros, fsicos y psicolgicos, as como las
oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar
a la organizacin. Es decir, el colaborador se siente vinculado a
la institucin porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo, y
dejar la organizacin implicara perder mucho y si ste percibe
que sus oportunidades fuera de la organizacin sern reducidas,
se incrementa su apego con la empresa; sin embargo, espera
mejora de las oportunidades externas para dejar la empresa.
Por su parte, Hawkins (citado en Ramos, 2005: p.50) seala que
el dar por hecho el antiguo contrato vitalicio del trabajador con la
organizacin basado en la lealtad a la misma, ya no existe. Y
con ello se fue tambin el compromiso, el cual se construye da
a da, as como tambin puede desaparecer en cualquier
instante.
Chiavenato (2004) manifiesta que en la actualidad, la vieja y
tradicional fidelidad del empleado por la empresa que lo emplea
se est volviendo pieza de museo debido a los cambios en el
concepto de empleo en que las organizaciones esperan
dedicacin y compromiso sin importar la temporalidad y
ubicacin del trabajo, siendo este factor una limitacin de estudio
del tema en cuestin. Aqu lo medular del tema, es que cada
persona es concebida como un proveedor que entrega talentos
131
y competencias a la organizacin y no como un empleado

burcrata, como antes se pensaba.
Por otro lado, el mismo autor manifiesta que el compromiso de
continuidad es el apego material del colaborador con la empresa.
Su estabilidad en la empresa es circunstancial y su desempeo
est en cumplir con los mnimos aceptables o dar el mnimo
esfuerzo para asegurar la continuidad en el puesto de trabajo.
Ello no quiere decir poco esfuerzo, ya que a decir de
Lagomarsino (s-f) en la medida que vean que su retribucin
peligra, los trabajadores son capaces de desarrollar grandes
esfuerzos para no perderla. Por ejemplo, si la empresa est al
borde de cerrar o tiene grandes problemas habr una intensin
de apoyo porque si no perderan su puesto; sin embargo, en la
medida que su sueldo est garantizado y la organizacin lo
tolere, su esfuerzo ser mnimo.
Meyer y Allen (citados por Crdova 2005:31) manifiestan que las
inversiones y alternativas son dos grupos de variables que
influyen en el desarrollo de la dimensin calculadora. Es decir,
esfuerzos y sacrificios, forman parte de lo que el trabajador
invierte por desempearse en una determinada organizacin y
tambin analiza las opciones o alternativas que tiene para
abandonar su puesto.
En la administracin, y ms especficamente en las finanzas,
existe el trmino costo de oportunidad, el cual consiste en el
costo de abandonar alguna opcin. Por ejemplo, si tenemos $
10000 dlares americanos y nos enfrentamos a dos opciones:
invertir el dinero en un negocio con los altos riesgos que ello
implica a nivel positivo o negativo, o la opcin de ahorro en un
banco con inters del 7% al ao de manera segura. Si la persona
elige arriesgar en un negocio, su costo de oportunidad sera ese
7% que dejara de ganar de forma segura en el banco.
132
En tal sentido, trayendo a colacin dicho ejemplo financiero, los

trabajadores evalan sus opciones bajo un esquema tambin
financiero porque el elemento que ms preponderancia tiene en
este tipo de compromiso es el dinero. Para ello, una eficiente y
eficaz toma de decisiones influir de manera favorable a
disminuir los riesgos por la eleccin tomada. Y es justo por esa
razn que el trabajador analiza el costo de oportunidad de
aceptar alguna otra oferta laboral. Evaluar las inversiones
realizadas en su organizacin, el costo de aprender otras
habilidades, el dejar su crculo de amigos, el cambiar su estatus
social a raz del puesto otorgado y por supuesto sus intereses
econmicos.
El desarrollo de este componente, tambin radicar entonces en
las habilidades y competencias con las que no cuenta o carece
el colaborador, y a pesar de ello sigue vigente en la organizacin
en la que est. Esa persona sabe que de ir a otra institucin no
podr competir fcilmente y lograr el estatus que s tiene en su
actual empresa.
Estudios realizados por Rusbult y Farrel (citados por Crdova
2005: p.31) sealan que en la medida que aumenta la
antigedad del trabajador, se incrementan las inversiones y
tambin se incrementan los costos de romper el vnculo laboral,
por lo que el compromiso calculador se hace ms slido.
Lagomarsino (s-f) relaciona estrechamente el factor econmico
con este tipo de compromiso, lo cual, adems, interpreta que el
trabajador tenga una ausencia real de alternativas y se quedar
en el puesto hasta que encuentre alguna que supere las
condiciones econmicas actuales.
Meyer y Allen (1991) encontraron una relacin positiva entre el
componente de continuidad y la valoracin del estatus inherente
al cargo desempeado, las prestaciones dinerarias acumuladas
133
y la estabilidad econmica que se disfruta cuando se tiene un

empleo seguro. Zamora (2009) refiere que este tipo de
compromiso se desarrolla porque los empleados reconocen que
ellos han hecho muchas inversiones en la organizacin o porque
observan que comparativamente es mejor la actual, que las
posibilidades del mercado. A decir del autor, el aspecto salarial
se convierte en uno de los principales beneficios a tomar en
cuenta de parte del trabajador.
Al igual que en el compromiso afectivo, nosotros hemos
bosquejado nuestra propia definicin del compromiso de
continuidad agrupando los elementos planteados por Ramos
(2005) en base a la teora de Meyer y Allen:
El compromiso de continuidad se encuentra supeditado slo a
intereses particulares del colaborador generndose una actitud
de indiferencia que surte de apata a quienes conciben en mayor
grado el compromiso de continuidad. En tal sentido, la
conveniencia por dichos intereses hace que se evale las
consecuencias, ante la toma de decisiones que se asuma en
funcin al costo econmico que acarreara el dejar el trabajo y
tambin lo que uno ha invertido dentro de la organizacin. El
aspecto coyuntural, caracterstica de la toma de decisiones que
se d, debe de tener en cuenta la necesidad econmica por la
que atraviese el colaborador o la familia de ste y, la comodidad
y beneficios que involucre la opcin elegida, que tambin puede
adoptar la postura de quedarse en la misma organizacin en
virtud que no existen ms alternativas.
Compromiso normativo
134
Bayona y Goi (2007) manifiestan que el compromiso normativo

ha sido el menos estudiado de los componentes y sobre todo a
nivel emprico. A decir de los autores, este componente surge a
raz de que el trabajador siente la obligacin de permanencer en
la organizacin porque piensa que eso es lo correcto. Hee
(citado por Ramos, 2005: p.56) argument que el compromiso
normativo deba verse como la totalidad de presiones
normativas de tipo cultural o familiar, interiorizadas para actuar
de cierta forma compatible con las metas e intereses de la
organizacin.
Meyer y Allen (1991) sealan que la lealtad del trabajador con
su organizacin toma vigor cuando ste se siente en deuda con
ella por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue
valorada por el trabajador.
A decir de Goman (1992) la lealtad tiene dos dimensiones: un
componente
interno
emotivo
otro
externo
del
comportamiento. Internamente, la lealtad da como resultados

sentimientos de inters, solidaridad y unin; externamente, la
lealtad puede manifestarse en muchas formas diferentes como
conductas, acciones y manifestaciones. La autora alude a un
interesante aspecto de coyuntura en cuanto a la relacin laboral.
Ella seala que hoy en da las compaas no pueden garantizar
un trabajo fijo hasta el da que puedan retirarse, en ese sentido
los directivos modernos an pueden hacer muchas cosas para
demostrar que
se interesan
por el bienestar
de
sus
colaboradores.
Morales (2004) manifiesta que la lealtad es una actitud
consciente
espontnea
de
cumplir
los
compromisos
adquiridos, y atenerse a la palabra dada expresa o tcitamente.

Arciniega (2002) argumenta en su investigacin que tanto el
135
compromiso normativo como el afectivo son de naturaleza

emocional en que el colaborador experimentan un fuerte
sentimiento de obligacin por permanecer en la empresa. Segn
el autor, los colaboradores con este tipo de compromiso son
incondicionales al momento de desarrollar algn proyecto,
aunque quizs no con la misma energa o entusiasmo que uno
con compromiso afectivo, pero s con la garanta que estar
presente en todo momento.
Sobre este particular concluyen Meyer y Allen (1991) en sealar
que
la
remuneracin
que
percibe
el
trabajador
como
contraprestacin de sus servicios no representa suficientes

alicientes para el desarrollo de altos grados de compromiso
organizacional, ya que el desempeo de tareas interesantes, la
capacitacin y desarrollo de las potencialidades individuales y la
identificacin con los valores y metas organizacionales, apoyo a
su grupo familiar como becas, entre otros, son ms valoradas
por los individuos y por tanto fuentes ms frecuentes de
compromiso.
Los elementos del compromiso normativo, segn Ramos (2005)
son seis, de los cuales tambin podemos esbozar un concepto
propio del compromiso normativo:
El compromiso normativo es considerado como la obligacin
moral, o las normas aceptadas libre y voluntariamente por las
personas de hacer lo correcto por razones de lealtad, el cual es
un sentimiento de creencia y defensa de los principios que en
este caso se asume ante la organizacin. El no respetar dichos
principios originara un sentimiento de culpabilidad, en cuanto el
compromiso normativo es concebido por el trabajador como la
actitud de un deber ante la reciprocidad por la organizacin que
le brind algn apoyo especial o haberle dado una oportunidad
de mejora en algn momento.
136
K. CLIMA LABORAL
El inters suscitado por el campo del clima laboral est basado
en la importancia del papel que parece estar jugando todo el
sistema de los individuos que integran la organizacin sobre sus
modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que
su organizacin vive y se desarrolla.
Fernndez y Snchez (1996), sealan que se considera como
punto de introduccin el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca
del clima en organizaciones escolares, pero anterior a ste se
encuentra el de Kurt Lewin como precursor del inters en el
contexto que configura lo social. Para Lewin, el comportamiento
est en funcin de la interaccin del ambiente y la persona, como
ya
se
mencion
en
el
apartado
de
comportamiento
organizacional.
Por tanto, no es de extraar que en sus investigaciones de
Lewin, acerca del comportamiento, el clima laboral aparezca
como producto de la interaccin entre ambiente y persona. En
1950 Cornell viene a definir el clima como el conjunto de las
percepciones de las personas que integran la organizacin.
Aunque este constructo, como tal no se elabor hasta la dcada
de los 60, (Fernndez y Snchez Op cit). Los orgenes de la
preocupacin por el clima organizacional se sitan en los
principios de la corriente cognitiva en psicologa, en el sentido
de que el agotamiento de las explicaciones del comportamiento
humano
desde
la
perspectiva
conductista
produjo
una
reconciliacin de la caja negra en que se haba convertido a la

persona. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la
percepcin influye en la realidad misma. Esta idea comenz a
moverse por todos los campos en los que la psicologa tena su
papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima
laboral (Fernndez y Snchez 1996).
137
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin ante

cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que
tiene sta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la
realidad objetiva.
Entonces, la preocupacin por el estudio de clima laboral parti
de la comprobacin de que toda persona percibe de modo
distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que dicha
percepcin influye en el comportamiento del individuo en la
organizacin, con todas las implicaciones que ello conlleva.
Desde 1960, el estudio acerca de clima laboral se ha venido
desarrollando, ofreciendo una amplia gama de definiciones del
concepto. As pues tenemos a diversos autores que han definido
este campo, citados por (Furnham, 2001).
Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral
como el conjunto de caractersticas que describen a una
organizacin
que
la
distinguen
de
otras
organizaciones, estas caractersticas son relativamente

perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas en la organizacin.
Tagiuri (1968) Como una cualidad relativamente
perdurable del ambiente interno de una organizacin
que experimentan sus miembros e influyen en su
comportamiento, y se puede describir en trminos de los
valores de un conjunto especfico de caractersticas o
atributos de la organizacin.
Schneider
(1975)
como
Percepciones
interpretaciones de significado que ayudan a la gente a

encontrarle
sentido
al
mundo
saber
cmo
comportarse.
138
Weinert (1985), como la descripcin del conjunto de

estmulos que un individuo percibe en la organizacin,
los cuales configuran su contexto de trabajo.
Por otro lado, la postura operacionalita o fenomenolgica
considera
al clima laboral como una dimensin fundada a partir de
las percepciones de las personas, y que tiene existencia
en cuanto que hay una visin compartida, extendida en
el grupo o la organizacin, el clima laboral est fundado
en un cierto nivel de acuerdo en la forma de percibir el
ambiente, si bien no es un constructo individual, sino
grupal u organizacional que coincide con la visin
sociocognitiva de las organizaciones, (Peiro y Prieto,
1996:84).
Para efectos de este estudio se tom la definicin dada por
Guilln y Guil, (1999:166) quienes definen el clima laboral como
la percepcin de un grupo de personas que forman parte de una
organizacin y establecen diversas interacciones en un contexto
laboral.
Por otro lado, el clima laboral se ve influido por una multitud de
variables. Y, adems, estas variables o factores interaccionan
entre s de diversa manera segn las circunstancias y los
individuos. La apreciacin que stos hacen de esos diversos
factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y
externas a ellos. As, los aspectos psquicos, anmicos,
familiares, sociales, de educacin y econmicos que rodean la
vida de cada individuo, intervienen en su consideracin del clima
laboral de su empresa.
139
Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una

persona, pueden hacerle ver la misma situacin en positivo o en
negativo,
que
viene
siendo
la
percepcin,
abordada
anteriormente. Los empleados, en muchas ocasiones no son

plenamente
objetivos,
sino
que
sus
opiniones
estn
condicionadas por el cmulo de todas esas circunstancias

personales sealadas.
Pero, aunque se tenga en cuenta todo eso, es posible efectuar
una medicin de clima laboral. sta va reflejar lo que hay en la
mente y en los sentimientos de los empleados que participen.
4.2.2. DESEMPEO DEL TALENTO HUMANO
A. DESEMPEO
El desempeo es una de las variables de resultado ms
estudiadas en la literatura de psicologa del trabajo y las
organizaciones (Bommer, Johnson,
Rich, Podsakoff
Mackenzie, 1995). Segn Campbell et al. (1970), el desempeo

es una conducta laboral que implica la consecucin de las metas
de la organizacin. Asimismo, tambin se ha considerado como
la accin que lleva a la consecucin de los resultados, no el
resultado de la misma. En resumen, es un conjunto de
conductas que implica algn tipo de beneficio para la
organizacin. En la definicin de desempeo se podran incluir
tanto las tareas que estn definidas en el puesto como las tareas
emergentes y las conductas de ciudadana organizacional, as
como las conductas contra productivas (Ramos, Gracia, y Peir,
1996).
Las organizaciones se esfuerzan por alcanzar o lograr
ciertos objetivos. De la misma manera las personas necesitan
alcanzar o lograr metas propuestas para cumplir con los
140
objetivos que se plantea la organizacin. Igualmente la conducta

del individuo estar orientada hacia la accin de ejercer con
calidad su trabajo, siempre y cuando existan factores
organizacionales o gerenciales orientados hacia la mejora tanto
de la empresa como del individuo mismo. Estos factores podran
ser: tomar en cuenta a los individuos para la toma de decisiones
departamentales, ascensos, delegacin de autoridad, etc.
Existe una serie de caractersticas individuales que
orientadas por partes de la gerencia conducira a los
trabajadores a un alto desempeo que evidentemente incide en
la productividad de la organizacin. Pero cmo podra definirse
el desempeo?, segn el diario de la Real Academia Espaola
(citado por Arias, G. 1.999, Pg. 132) el verbo desempear
significa Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin,
cargo u oficio... actuar, trabajar, dedicarse a una actividad
satisfactoriamente. En consecuencia es probable que el
desempeo pueda convertirse en un alto desempeo, As
mismo, Arias, G. (1.999, Pg. 132) define el alto desempeo
como: La conviccin y las acciones tendientes a lograr la misin
de las organizaciones superando las normas y los estndares
fijados as como las expectativas de los asociados, dentro de los
valores establecidos, sin desperdicios y con la mxima
repercusin positiva para la calidad de las personas, los grupos
y la sociedad en general.
El desempeo es hoy en da un tema muy importante, ya que es
necesario que los trabajadores conozcan qu se espera de ellos
y cmo afecta el desempeo las expectativas de la organizacin.
Y es que el alto desempeo no se podr lograr sino existe la
plena conviccin y un sentido de compromiso, logro individual,
reconocimiento y celebracin.
141
Al hablar de desempeo es necesario tocar aspectos como son

los indicadores de gestin, la satisfaccin, los estndares y las
evaluaciones ya que de ellos se podr iniciar las comparaciones
y realizar las mediciones con los nuevos resultados obtenidos.
En si el desempeo tiene dos objetivos; en primer lugar medir lo
que esperan los trabajadores y el logro de la satisfaccin a travs
de su propio esfuerzo; en segundo lugar, el desempeo sirve
como parmetro para medir cuanto se est logrando con
respecto a las metas u objetivos propuestos.
Por consiguiente, se puede aumentar la motivacin relacionando
las evaluaciones de desempeo con las satisfacciones y
retribuciones. Para ello es necesario efectuar la observacin
constante del trabajador por el jefe inmediato y otros
observadores como: sus compaeros de trabajo, y as poder
evaluar su desempeo. Esta es una gran oportunidad de obtener
datos de diversos aspectos, pero a la vez resulta complejo en
virtud de las caractersticas particulares de cada trabajador y de
cada organizacin. Las caractersticas del trabajador tienen
cierta relevancia, ya que stas afectan su capacidad para
cumplir con la labor y los requisitos del trabajo, as como su
motivacin para esforzarse y cumplir con lo propuesto.
En si el desempeo tiene muchas implicaciones que se
orientan hacia un buen desempeo o un desempeo exitoso.
Esto suena fcil decirlo pero complicado lograrlo, an ms
cuando el trabajador se encuentra desmotivado. Lograr un alto
desempeo es cuestin de poltica y filosofa. Filosofa y polticas
que deben plasmarse en satisfaccin, calidad, normas y
estndares.
El desempeo depende de varios factores y stos pueden
ser factores tecnolgicos (herramientas, maquinarias, etc.)
administrativos (procedimientos, polticas, etc.), y culturales
142
(ambiente, valores, costumbre, filosofa, legislacin, etc.). La

relacin con esto factores del desempeo en cuanto al individuo,
se centran en las capacidades, conocimientos y habilidades que
poseen estos para efectuar su trabajo bajo la necesidad de
realizar o ejercer una actividad. Tambin, implican aspectos de
su personalidad para asumir, captar y actuar en su interaccin
en el proceso productivo o administrativo aunado a un amplio
sentido de compromiso y afinidad con los objetivos de la
organizacin,
en
conclusin
tiene
que
ver
con
un
involucramiento afectivo de las personas con la organizacin.

Al desarrollar un buen desempeo cuando se realiza una
labor especfica, se puede decir que se est trabajando en
funcin de competencia laboral, y no de competencia entre
trabajadores. Lo que significa la puesta en evidencia de los
conocimientos, capacidades y los comportamientos necesarios
para el desempeo de una actividad, tal como lo menciona,
Arias, G. (1.999, Pg. 397); que la competencia laboral se
conforma esencialmente con tres tipos de capacidades
perceptibles por el desempeo de un individuo:
La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin
productiva. La resolucin de problemas no slo implica cumplir
con los resultados esperados en la funcin productiva, sino va
ms all, ya que refleja el dominio de los conocimientos,
habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun
ante situaciones extraordinarias.
La capacidad para obtener resultados de calidad en el
desempeo laboral y que puede expresarse por la satisfaccin
del cliente.
Un buen desempeo proporciona ventajas que pueden llegar
a motivar a los trabajadores a realizar cada da mejor sus
143
funciones y lograr el establecimiento de metas u objetivos para

alcanzar los estndares que la organizacin y el individuo se
proponen, adems de medir el desempeo real logrado en cada
labor que realiza una persona y la afinidad que esta pudiera tener
con la empresa.
Ventajas del Desempeo de Arias, G.
Involucra a los jefes.
Tiene un lenguaje comn entre los jefes y los trabajadores.
Establece estndares para los trabajadores.
Permite la flexibilidad y mejora constante en las acciones
tomadas por los trabajadores.
Aprovecha la creatividad de los trabajadores, al especificar
claramente su participacin.
Apoya el empleo de los mtodos modernos de liderazgo.
Ayuda a detectar fallas estructurales y de comunicacin.
Incrementa la productividad, competitividad, calidad y la
mejora continua.
Proporciona bases ms objetivas para otorgar recompensas,
al evaluar los supervisores el desempeo de sus colaboradores.
Contribuye a mejorar el aprovechamiento de los recursos de
capacitacin, pues permite la elaboracin de planes y programas
apegados a las necesidades de la empresa. Proporciona mayor
rapidez en los reentrenamientos ante cambios tecnolgicos,
organizacionales, estructurales, etc.
144
Ayuda a diagnosticar el tipo adecuado de liderazgo para el

subordinado en relacin con tareas especficas.
Permite contar con un criterio comn entre los jefe para
evaluar a su personal.
Incrementa la calidad de vida de los trabajadores al reducir la
incertidumbre y el estrs.
Ayuda en la clasificacin, los cambios y el ascenso del
personal.
Contribuye a establecer planes de carrera.
Orienta las actividades a las acciones ms productivas.
La motivacin al desempeo se podra decir que deriva de la
necesidad de logro, de tener xito o de sobresalir en la labor que
realizan los trabajadores. Las personas altamente motivadas les
gusta asumir retos medianamente difciles; retos que buscan
satisfacer; muy por el contrario las personas con baja necesidad
de logro manifiestan una actitud deficiente y pobre en su
desempeo laboral. De este planteamiento se desprende la idea
de la relacin estrecha entre la necesidad de logro y un buen
desempeo.
En fin cada una de las teoras expuestas son importantes para
esta investigacin, ya que le permitieron a los investigadores
precisar cmo influyen las necesidades que pudieran generarse
en cada individuo y como se relacionan las conductas y acciones
en busca de la satisfaccin de sus necesidades, tanto
individuales como sociales, dentro o fuera de las organizaciones.
B. INDICADORES DE DESEMPEO
Tradicionalmente, el desempeo se ha medido por medio del
145
anlisis del puesto de trabajo y el cumplimiento de los las

obligaciones dentro del mismo (Bernardin, Kane, Ross, Spina y
Johnson, 1995). Debido a los cambios socioeconmicos que han
conllevado mercados volubles y turbulentos (Chiavenato, 2004),
se
han
empezado
considerar
otros
indicadores
de
desempeo que aunque no se incluyen dentro de la descripcin

del puesto o rol descrito, son necesarios para una mejora de la
efectividad organizacional (Landy y Conte, 2007). Por ello, se
han introducido las conductas extrarol como por ejemplo las
conductas de ciudadana organizacional (Bateman y Organ,
1983) y las conductas contraproductivas (Robinson y Bennett,
1995) que detallaremos brevemente a continuacin. Estas
conductas incluidas dentro del desempeo del empleado son
totalmente opuestas y llevan a una mayor o menor efectividad
de la empresa. Ambas igualmente han sido relacionadas con las
actitudes laborales, tanto con la satisfaccin laboral como con el
compromiso organizacional con distinto signo. Las satisfaccin
laboral y el compromiso organizacional aumentan las conductas
de ciudadana organizacional mientras que disminuyen las
conductas
contraproductivas
(Anderson,
Ones,
Kepir
Viswesvaran, 2001). A continuacin, se detalla cada una de las

conductas que han sido consideradas como conductas de
desempeo.
El desempeo dentro del puesto o el desempeo intrarol se
define como la ejecucin efectiva del trabajador de las tareas o
del puesto, y una contribucin til al entorno socio laboral
(Abramis, 1994).
Segn Van Dyne, Cummings y McLean Parks (1995), existen
una serie conductas que no son propias del puesto de trabajo o
del rol que ha de desempear el empleado en la empresa.
Son las llamadas conductas extra-rol. Dentro de estas conductas
146
se
incluyen las conductas de ciudadana organizacional, la
conducta de organizacin prosocial y las conductas de denuncia

y
el
disentimiento
de
la
organizacin
por
principios.
Antecedentes de estas variables resultado son el apoyo

organizacional y el cumplimiento del contrato psicolgico que
derivan en actitudes laborales positivas como el compromiso
organizacional y la satisfaccin laboral (Anderson et al. 2001).
Por ltimo, las conductas contraproductivas han sido
definidas como toda aquella conducta voluntaria que viola
significativamente las normas de la organizacin y, haciendo
esto, amenaza el bienestar de la organizacin, de sus miembros
o ambos (Robinson y Bennet, 1995).Entre estas conductas se
encuentran el acoso, el cotilleo, el abuso verbal, la violencia, el
robo, el sabotaje, el dao a propiedades de la organizacin, el
absentismo, la tardanza, los descansos largos, el abuso de
sustancias y el trabajo descuidado. Landy y Conte (2007)
afirma que estas conductas son debidas a unas actitudes
laborales negativas derivadas de la falta de apoyo, la inequidad
y factores de disposiciones, entre otros.
El desempeo autoinformado.
El desempeo en la presente tesis se ha medido como una
ejecucin efectiva del trabajo y de las tareas por parte del
trabajador. Se ha tenido en cuenta el llamado desempeo
tcnico (Abramis, 1994) que se define como un buen manejo
de las demandas, una correcta toma de decisiones y realizar el
trabajo sin errores por parte del trabajador (p.549).
Antecedentes de la variable de desempeo son la
satisfaccin laboral y el compromiso organizacional. Tambin la
autonoma (Judge et al. 2001), el cumplimiento del contrato
147
psicolgico, o el apoyo organizacional, entre otras (Guest et al.

2010).
En la tesis, se postul la emergencia de este constructo y su
equivalencia funcional a nivel organizacional. As, se agrega este
constructo a nivel organizacional analizando sus propiedades
psicomtricas. Por tanto, se ha considerado el desempeo
organizacional como la opinin compartida sobre el propio
desempeo (tal y como se ha definido anteriormente) de los
empleados de una organizacin.
Absentismo
Tradicionalmente, el absentismo se ha definido como no ir al
trabajo durante el periodo de tiempo en que oficialmente se
espera o se requiere al trabajador en el mismo, incumpliendo un
acuerdo verbal o contractual (Koslowsky, 2009). El absentismo
puede ser voluntario o involuntario. El absentismo involuntario se
atribuye a factores ms all del control del empleado y el
voluntario a una decisin clara de no aparecer por el trabajo en
un da en particular. Sin embargo, mientras que algunos factores
no controlables pueden ser suficientes para ausentarse del
trabajo para algunos empleados, los mismos factores no
implicaran faltar al trabajo para otros empleados (Smulders,
1980). Por ejemplo, Smith (1977) hall que las actitudes
laborales, en concreto la satisfaccin laboral, predeca la
asistencia al trabajo en das que nevaba mucho, pero no en los
das claros en Nueva York. Webb, Redman, Hemrikus,
Kelman y Sanson-Fisher (1994) hallaron que la insatisfaccin
laboral y los problemas con el alcohol influan en el absentismo
por lesiones. Steers y Rhodes (1990) afirman que el hecho de
asistir al trabajo implica dos factores: la capacidad percibida de
asistir y la motivacin para ir. Esta motivacin estara
determinada por las normas del grupo y los incentivos del
148
sistema, y tendra que ver muy poco con diferencias individuales

(Rosse y Noel, 1996).
Por tanto, el absentismo podra ser considerado ms como
una norma del grupo determinada por factores grupales
(Colquit, Noe y Jackson, 2002) y organizacionales (Harrison y
Martocchio, 1998; Kerr, 1995), que una conducta determinada
por factores individuales los cules jugaran un rol secundario
(Nicholson y Johns, 1985). En una organizacin donde no se
penaliza la ausencia en el trabajo en su sistema de retribucin,
es ms que probable que el nivel de absentismo sea mayor en
otra organizacin que s tiene en cuenta la asistencia al trabajo
en el sistema retributivo.
Segn Koslowski (2009) la organizacin desarrolla una
serie de polticas de gestin, un estilo de liderazgo, una cultura
organizacional, y una comunicacin organizacional, entre otros
aspectos organizacionales que inciden en el desarrollo de
actitudes similares por parte de sus empleados. Segn esta
autora, las relaciones que tienen con el absentismo actitudes
como la satisfaccin laboral y el compromiso individual
podran interaccionar con otras variables ejerciendo un efecto
amortiguador en el absentismo. Sin embargo, Anderson et al.
(2001) recogen diversos estudios que muestran la relacin
negativa entre satisfaccin laboral y absentismo a nivel
individual. En el presente trabajo proponemos un efecto
mediador ms que modulador de las actitudes sobre la conducta
de absentismo
involuntario (ausencia
por enfermedad),
basndonos en la investigacin previa. Teniendo en cuenta los

principios de emergencia en los que influyen las normas de
grupo y las caractersticas organizacionales esperamos que esta
relacin se produzca a nivel individual y organizacional.
149
Satisfaccin del desempeo del trabajador por parte del

empleador.
En la presente tesis, se analiza la satisfaccin con el
desempeo del trabajador por
parte del
empleador
representante de la organizacin. En este caso, se tratara de

una variable configurar (Klein y Kozlowski, 2000) ya que una
persona de la organizacin con una visin general del
desempeo de sus empleados en la organizacin informara, por
tanto, de una caracterstica de la organizacin (el nivel de
desempeo de sus empleados) y emitira una evaluacin sobre
la misma en funcin de la satisfaccin que le produjese el
desempeo de sus empleados. Dentro de la diferenciacin de
Guion (1965) se considera en la presente tesis como un juicio
de un superior sobre el desempeo de los empleados. En este
caso, el superior tiene una visin general del desempeo de los
empleados de su organizacin, mientras que el desempeo
individual ha sido autoinformado por los empleados.
C. DEFINICIN DE DESEMPEO LABORAL
En un contexto empresarial, el concepto de desempeo ha
sido tomado del ingls performance o de perform. Aunque
admite tambin la traduccin como rendimiento, ser importante
conocer que su alcance original tiene que ver directamente con
el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como
alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Las metas, la
satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la
actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la
motivacin y esta proporciona la disposicin necesaria para un
mejor desarrollo de las actividades laborales.
El desempeo laboral tiene diferentes factores incidentes en
el
mismo,
como
pueden
ser
factores
motivacionales,
150
ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales

que puedan estar incidiendo en su desempeo. Cuando son
ambientales, muchas veces pueden ser consideradas como
pretextos para excusar la baja produccin del trabajador, otras
como malas condiciones de trabajo, equipos defectuosos, falta
de
cooperacin,
supervisin
defectuosa,
informacin
insuficiente obstaculiza el verdadero desempeo del trabajador.

Ramirez E.
(2011). Los expertos en gestin de recursos
humanos otorgan a la motivacin, un papel fundamental para

conseguir un alto desempeo laboral.
Para Taylor los individuos se mueven por el sencillo esquema:
estmulo - respuesta; fundamentalmente econmico; la nica
motivacin que tienen en el trabajo es la econmica tanto para
los empleados como para los directivos. La satisfaccin laboral
estar basada en el nivel de remuneracin, sta es la principal
variable sobre la que gira todo el estudio de la satisfaccin. En
el horizonte subyace la conviccin de que la prosperidad del
empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya
acompaada por la prosperidad del empleado y viceversa; es
posible dar al trabajador lo que ms desea salario elevado- y al
empresario lo que ms le interesa -un bajo costo de produccin
Arturo A. F. (2008). La administracin tradicional.
La motivacin en las personas es uno de los factores
principales, que se observa primordialmente dentro de un mundo
competitivo y globalizado, que inicia con la aparicin de una serie
de estmulos tanto internos como externos que hacen sentir la
falta de apremios cuando stos se concretan en un deseo
especfico, orientando las actividades o la conducta hacia el
logro de los objetivos que son capaces de satisfacer las
necesidades tanto personales como laborales dentro de una
organizacin.
151
Figura 3.6 Motivacin y desempeo laboral
Nuevas metas,
pensamientos
renovados hacia la
importancia del
trabajo que se
desempea
Mejor desempeo
laboral
Motivacin y
compromiso con la
accin
Fuente:
Elaborado
partir
de
http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-
laboral/motivacion-laboral.shtml?mo-nosearch
Bolles, (1990), en la era racionalista, Platn, como la mayora

de los filsofos griegos, pensaban que lo que hoy llamamos
determinantes motivacionales de la conducta tena muy poco
que ver con la conducta del hombre, pues se le contrarrestaba
con la facultad de razonar. Como el hombre es capaz de elegir
metas, mientras el intelecto tenga libertad para decidir sus
acciones, el determinante de la accin ser la eleccin de una
meta. La voluntad es libre, porque siempre se dirige al futuro; la
situacin no restringe su libertad (con la salvedad de las
limitaciones de la razn debidas a la educacin). Platn
reconoci la existencia de movimientos forzados, producidos
por las emociones o por las pasiones animales, pero los
consideraba torpes y carentes de gracia y de propsito, Bolles,
R. (1990) Teora de la motivacin: investigacin experimental y
evaluacin. Mxico: Editorial Trillas.
La motivacin, segn Espada (2006), es un factor emocional
152
bsico para el ser humano y para cualquier profesional, estar

motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apata y sin
un sobreesfuerzo adicional; aunque para unos el trabajo o las
actividades de todo orden pueden representar una carga, para
otros es un acicate, un revulsivo y a veces una liberacin.
Muchos seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a
sus frustraciones personales y profesionales, y se automotivan
en su trabajo por ser la nica forma de alcanzar la autoestima y
el reconocimiento profesional y social. Existen innumerables
individuos que poseen mucho ms reconocimiento fuera de su
hogar que dentro de l, pues el ser humano necesita buscar
cualquier forma de afecto y autoestima aunque sea fuera de l.
Rasgos que predicen el desempeo laboral.
Durante aos, los psiclogos recurran la capacidad cognitiva,
y la capacidad intelectual, para predecir el desempeo laboral.
Se consideraba que las personas ms inteligentes tenan ms
probabilidades de xito en el trabajo. Sin embargo, la inteligencia
es slo una parte de la historia.
Hay otros factores importantes en el desempeo laboral que
estn relacionados con la personalidad, y no con la inteligencia
como
la
creatividad,
liderazgo,
integridad,
asistencia,
cooperacin y gusto por lo que estn haciendo.

Cuando los psiclogos tratan de determinar qu tipo de
personalidad tiene alguien, se basan en las "Cinco Grandes",
estas son cinco dimensiones bsicas de la personalidad.
Los cinco rasgos de la personalidad en el modelo de los cinco
grandes son:
1. Extraversin:
el grado
en
que alguien es sociable,
conversador y firme.
153
2. Disponibilidad: el graden que alguien es bondadoso,

cooperador y confiable.
3. Seriedad: es cuando alguien es responsable, digno de
confianza, persistente y orientado hacia el logro.
4. Estabilidad emocional: tranquilidad, entusiasta y seguro,
(positivo) o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo).
5. Apertura a la experiencia: el grado en el que alguien es
imaginativo, artsticamente sensible e intelectual.
Un campo de investigacin sostiene que el ser concienzudo;
es decir, ser responsable, confiable, organizado y perseverante,
es caracterstico del xito.
Sin embargo, usar la consciencia como un estndar para el
desempeo laboral no es aplicable para todos los trabajos. Para
algunas razones, en especial las creativas, ser concienzudo
puede ser una desventaja en lugar de una ventaja. .Algunas
investigaciones indican que si bien el ser concienzudo predice el
desempeo en empleos realistas y convencionales, impide el
xito en empleos de investigacin, artsticos y sociales en los
que se requiere innovacin, creatividad y espontaneidad.
Las habilidades de comunicacin interpersonal tambin
ayudan a predecir el desempeo laboral. A medida que los
trabajos se encaminan hacia el trabajo en equipo y empleos
orientados al servicio, se ha hecho cada vez ms importante
evaluar las habilidades de comunicacin interpersonal.
Lo que denominan "desempeo contextual" tambin conduce
a un buen desempeo laboral. El desempeo contextual
significa hacer cosas ms all del simple desempeo laboral,
como hacer trabajo voluntario, hacer un esfuerzo adicional,
cooperar, seguir normas y procedimientos y promover los
objetivos de la organizacin. Si desea saber si se desempear
154
bien en un empleo, necesita considerar si tiene la personalidad

adecuada para ese empleo y no slo el cacumen para hacer el
trabajo, por esta razn es que es de suma importancia que exista
una buena planeacin de recursos humanos, ya que en muchas
ocasiones, se contrata personal no idneo para ocupar puestos
vacantes y por consecuencia el desempeo de esas personas
no es el ptimo. (Centro de Apoyo de la APA, 2008).
Administracin del desempeo
Como en una organizacin no existe un control con medidores
que indiquen si sus trabajadores van en la direccin correcta o
no,
las
empresas
tienen
que
construir
sistemas
de
administracin del desempeo que les permitan verificar si su

personal est avanzando o si, por el contrario, tiene problemas
que requieren acciones de mejora. Es aqu donde se puede
observar la utilidad de usar la evaluacin del desempeo de los
empleados.
Cabe sealar que la administracin del desempeo es una de
las prcticas de administracin ms ampliamente desarrolladas,
sin embargo an contina siendo una fuente de frustracin para
los administradores.
Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad
y financieros han demostrado que en las compaas en las que
se implementan sistemas de administracin del desempeo, los
empleados han obtenido mejores resultados, que en las que no
fueron utilizadas; los administradores deben ser conscientes de
que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva
administracin del desempeo es costosa, en trminos de
prdida de oportunidades, actividades no enfocadas, prdida de
motivacin y moral.
155
Es as que algunos detractores de la administracin del

desempeo tienen evidencia vlida de los defectos del sistema,
mientras que otros defensores sostienen que los aspectos
positivos superan a los negativos.
Actualmente se habla de la administracin del desempeo es
un ciclo dinmico, que evoluciona hacia la mejora de la
compaa como un ente integrado.
Conceptualizacin
Es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento
al cual desea dirigirse. Por ejemplo, la empresa puede dirigir el
desempeo con un sistema integrado de administracin o
enfocarse en un rea especfica. Una vez que ya se ha
identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el
significado del mejor desempeo de manera comprensible,
exhaustiva y lo ms especfica posible. Posteriormente se debe
explicar a los empleados como su forma de trabajar en cada rea
se integra para mejorar el desempeo de la empresa.
Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar los
indicadores de desempeo que servirn para medir cada rea,
y que permitirn monitorear a los empleados.
Desarrollo
Es la fase en que la compaa examina donde el rendimiento
actual est variando en funcin a los niveles deseados, lo cual
puede realizarse a travs de un Sistema de Soporte Integrado
del Desempeo (ASID), que como su nombre lo indica integra
en un solo sistema todo lo que se viene haciendo en la empresa
para mejorar el desempeo, y requiere de la colaboracin de
todo el personal de la empresa. En grandes compaas es
especialmente crtico porque incluye a todas las reas de la
156
empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema

integrado, todos los esfuerzos que se realicen seran
descoordinados, confusos e ineficientes para lograr mejorar el
desempeo.
Implementacin:
En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos
informales de monitoreo del desempeo actual, seguido de
sesiones
de
entrenamiento,
revisiones
peridicas
del
desempeo, entre otras; sin permitir al empleado tomar control

de su propio desarrollo del desempeo. Sin embargo un sistema
de soporte integrado del desempeo, le da al empleado directo
control sobre su propia planeacin de desarrollo del desempeo,
pues despus de todo, ellos son los ms interesados en
desarrollar sus habilidades para alcanzar una promocin. Este,
est diseado para permitir a los empleados tener informacin
al alcance de su mano usando la tecnologa, por ejemplo permite
a los empleados consultar su actual nivel de habilidades de
desempeo y determinar una estrategia de largo plazo para
mejorarlas.
Retroalimentacin:
La retroalimentacin es importante durante todo el proceso y
tambin despus de la evaluacin para que el empleado sepa
cual son los puntos que debe reforzar para mejorar su desarrollo
en el trabajo con miras de mejorar el desempeo integral de la
compaa.
Evaluacin:
En esta etapa se utilizan las medidas de desempeo para
monitorear los indicadores especficos de desempeo en todas
las competencias y determinar cmo se estn respondiendo los
157
objetivos. Es necesario que el sistema de medidas de

desempeo est construido de tal manera que permita integrar
todos los indicadores del desarrollo del trabajo para examinar el
desempeo delos empleados y compararlo con el delineado en
la primera fase.
Un factor muy importante para evaluar la forma en que
trabajan los empleados de una compaa, es la evaluacin
continua del empleado, pues este sistema no puede ser por
ningn motivo esttico, debe evolucionar constantemente y ser
cuidadosamente monitoreado para una mejora continua. En este
sentido, algunos de los beneficios del Sistema de Administracin
del desempeo son:
Feedback o realimentacin
Luego de ser incorporada la evaluacin de 360 grados, los
mensajes son odos ms frecuente y oportunamente.
Dar al empleado el feedback que necesita es el primer paso
para mejorar.
Al Proporcionar un feedback concreto, los empleados saben
en que enfocarse para mejorar.
Metas:
Proveer un marco racional para establecer metas, objetivos y
medidas de desempeo como una base para tomar
decisiones de promociones, etc. Sin embargo, algunas
empresas relacionan la evaluacin del desempeo con
recompensas salariales, aunque ste no es el fin de la
evaluacin, sino entre otras, buscar la forma para hacer que
el empleado realice mejor su trabajo.
Si es administrado correctamente el empleado nunca se ver
sorprendido sobre las expectativas que se tienen sobre l.
158
Es efectiva en establecer un dilogo entre el jefe y el

empleado con respecto a metas.
Concientiza al trabajador sobre la importancia de establecer y
cumplir metas, ya que a travs de esto el mismo se ver
beneficiado.
Comunicacin:
Fomenta la comunicacin entre empleados y supervisores,
toda vez que se procura tener ms informado al empleado
sobre los requerimientos de la empresa y por otra parte se
busca estar ms al pendiente de sus necesidades para tratar
de satisfacerlas.
Documentacin:
Un buen sistema de administracin del desempeo provee
solidez, clara documentacin del nivel de habilidades de un
empleado y su nivel de motivacin, y permite a Recursos
Humanos establecer mejor sus fortalezas y debilidades con
relacin a planes sucesivos.
Provee un rpido perfil del desempeo del empleado para
Recursos Humanos y el jefe del empleado. (Karla A Ruiz,
2008).
Cuando la empresa planea estratgicamente sus recursos
humanos busca considerar todas las actividades y acciones
que sean necesarias para que la empresa en su conjunto
logre los objetivos propuestos y una de esas actividades es
hacer planes estratgicos sobre cmo lograr que el empleado
trabaje
eficientemente,
esto
es
como
administrar
eficientemente el desempeo de los trabajadores.

Medicin del desempeo
El termino medicin del desempeo implica la contabilidad
159
sistemtica y controlada de indicadores que revelan los

cumplimientos de las metas de una institucin. Es decir, se mide
la efectividad y la eficacia de una gestin administrativa. Para
poder medir el desempeo, se necesita que sea evaluado a
travs de indicadores del desempeo.
Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para poder
determinar cul efectiva y eficiente es la labor de los empleados
en el logro de los objetivos trazados, y por lo tanto, el
cumplimiento de la misin organizacional. Por lo tanto deben de
estar incorporados en un sistema integral de medicin del
desempeo que ayude o haga posible el seguimiento simultneo
y consistente en todos los niveles de la operacin de la empresa,
as como en el logro de los objetivos estratgicos de la empresa
desde ms alto nivel hasta el desempeo de cada ejecutivo y
empleado.
Buscar cmo hacer funcionar mejor a los empleados a travs
de una planeacin estratgica de recursos humanos no es
suficiente, se necesita que el trabajo de los empleados las
acciones realizadas sean evaluadas, siendo esto algo que es
considerado desde el momento en que se estn haciendo los
planes del funcionamiento de los recursos humanos en toda
organizacin.
Nuevos enfoques sobre la administracin del desempeo
Asimismo se plantea que la evaluacin del desempeo no
puede observarse como un fenmeno de revisin de
desempeo, sino que debe ser usado para mejorar el futuro,
hacindolo parte de l. Por ejemplo, cuando se maneja un
automvil, uno slo da una mirada a su espejo retrovisor de vez
en cuando, mientras que si se observa por mucho tiempo tal
espejo, puede sufrir un accidente. Muchos negocios en estos
160
das estn tomando mucho tiempo en observar por el espejo

retrovisor, la ruta por la que han viajado, enfocndose en
mtodos histricos de administracin del desempeo. Pocas son
las compaas lderes, que aplican muchos de los principios
bsicos y la tecnologa de mtodos de administracin de
desempeo para proyectarse hacia el futuro. No tiene ningn
sentido evaluar al empleado, e indicarle en que estuvo mal,
dndole retroalimentacin, si sta no funciona para proyectar lo
hacia el futuro mejorando su desempeo para alinearse con los
objetivos de la compaa. Se sugiere, la incorporacin de puntos
de mejora que se establezcan en el tiempo para comparar el
progreso de los empleados a travs de metas especficas, ms
que esperar hasta la prxima evaluacin del desempeo para
determinar el progreso.
Otro enfoque es la calidad total en el desempeo del trabajo.
Esta nueva perspectiva nos dice que si bien es cierto, el
desempeo del individuo en gran parte depende de l, ste no
recae en su persona nicamente, sino que tambin influye el
desempeo de la organizacin en general. Ambos tipos de
desempeo se retroalimentan constantemente. El empleado
forma parte del desempeo de la compaa y la compaa
administra el desempeo del trabajador, brindndole adems las
herramientas necesarias para su desempeo eficiente y eficaz.
La teora de la administracin de recursos humanos y su
prctica, se ha enfocado por muchos aos en las diferencias
individuales en la administracin del desempeo. Es ms,
investigadores en seleccin de personal, valoracin del
desempeo y compensacin les ha interesado ms que todo la
decisin basada en el anlisis de las diferencias individuales. Un
supuesto implcito ha sido que los individuos son importantes a
la hora de determinar la variacin en el desempeo laboral. Los
161
defensores de la teora de administracin de calidad total, no

ponen en duda este supuesto. Sin embargo, cuestionan el
enfoque predominante en individuos, en vez de elegir enfatizar
aspectos del sistema laboral como relevantes del desempeo.
(Ruiz, 2008).
La administracin de calidad total ha evolucionado hasta el
planteamiento que es ahora, caracterizada en trminos de una
integrada y sistmica estrategia organizacional, para mejorar el
producto y la calidad del servicio. TQM (Total Quality
Management) no es un programa como tampoco una
herramienta especfica o tcnica. En vez, TQM puede ser visto
como un cambio tanto en la manera de pensar como en la cultura
organizacional.
Los siguientes elementos parecen ser la llave hacia el sistema
de calidad total (TQM).
1. Compromiso de la alta gerencia en ubicar a la calidad
como su principal prioridad.
2. Una amplia definicin de calidad para alcanzar las
expectativas de los clientes con el menor costo, lo que
acompaa todas las fases de diseo, produccin, y
distribucin del servicio o producto.
3. La institucin de prcticas de liderazgo orientadas hacia
valores de calidad total y su visin.
Desempeo laboral inadecuado
Las organizaciones para ser competitivas, deben realizar
esfuerzos permanentes a fin de convertir el potencial humano en
personal con un desempeo de excelencia.
El desempeo depende de varios factores trascendentes
162
como lo son:
Aspectos tecnolgicos (herramientas, maquinarias, y
utensilios de trabajo).
Procedimientos administrativos (polticas de la empresa,
procedimientos)
Aspectos culturales (valores, costumbres, modo de
dirigir una empresa).
Tambin existen factores que dependen nicamente del
empleado como los son:
Conocimiento: la persona debe de poseer los aspectos
conceptuales y prcticos para poder efectuar un trabajo.
Parte importante de estos conocimientos es saber
acerca de la empresa sus orgenes, misin, objetivos y
planes de la empresa as como sus estrategias.
Habilidades: este trmino se refiere a la capacidad
mental y psicolgica necesaria para efectuar un trabajo
o ejercer una ocupacin
Personalidad. Se refiere a los distintos modos de actuar
y percibir en el mundo. En trminos generales, dichos
estilos se refieren al manejo de las relaciones
interpersonales, el pensamiento y las emociones.
Compromiso: se trata del involucramiento efectivo para
lograr la misin y objetivos de la empresa. Esto se debe
a que el trabajador debe de estar trabajando con las
condiciones adecuadas en su rea de trabajo tanto
como en el clima laboral, como en su grado de
capacitacin.
Todos estos factores vistos desde un punto de vista negativo
afecta a la organizacin y por lo tanto al desempeo laboral, es
por esto que se les llama desempeo laboral inadecuado al
163
incumplimiento de uno o varios de estos factores que ayudan al

buen
funcionamiento
de
la
empresa.(Arias
Galicia
Fernando,1999).
Como mejorar el desempeo laboral
Para darle solucin a un desempeo laboral inadecuado es
necesario llevar a cabo una nueva planeacin en el
departamento de recursos humanos y como consecuencia en
toda la organizacin, ya que esta determinar cules son los
principales focos rojos en la organizacin, llevando acabo una
planeacin directa de las medidas y metodologas a seguir para
llevar a cabo una adecuacin y restauracin en cuanto el
elemento ms importante de cualquier organizacin, el elemento
Humano.
Dentro de la empresa es importante que se lleve a cabo una
revisin de la capacidad de cada uno de los empleados, esta
labor se har en cada una de las reas y se identificaran los
siguientes puntos:
El empleado est plenamente capacitado para llevar a cabo
la labor que realiza. (Se lleva expediente de la capacitacin
recibida por cada uno de ellos, se evala si esta fue adecuada,
si se le ha estado actualizando conforme evoluciona el mercado
o la tecnologa, cuando fue su ltima actualizacin, si se
evaluaron mejoras despus de esta).
Cuenta con las habilidades necesarias para realizar esta
labor. (Ejemplo: saber leer, escribir, tiene el conocimiento
necesario para desarrollar las actividades que realiza). Tiene las
herramientas necesarias. (Estas son eficientes y se adaptan a
labores que este realiza).
Se evala con qu rapidez y eficiencia al empleado realiza
164
sus funciones, esto con el fin de identificar sus reas de

oportunidad y en un momento determinado saber en qu puntos
debemos capacitar a nuestro personal, o bien reubicarle dentro
de la organizacin esto con el fin de aprovechar al mximo las
habilidades de cada cual y de esta forma ellos se sientan a gusto
con lo que hacen.
Hacer una revisin de horarios, si estos son los adecuados
para organizacin y para ellos; en este rengln se revisaran
cules son las reas que producen ms horas extras y cuales
reas cuentan con mayor flexibilidad en cuanto horario y los
resultados de unos y otros.
Una vez ya realizado este estudio se puede proceder a
detectar los puntos en los que se est fallando y darles una
solucin ptima de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Por ejemplo para mejorar el ndice de absentismo se podra
mejorar mediante planes de compensaciones a los empleados
tales como retribuciones monetarias, o bien en cuestin de
reconocer su puntualidad y compromiso con la empresa
mediante reconocimientos tales como por ejemplo: el empleado
del mes.
El salario es centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Todas las personas ofrecen su
tiempo y esfuerzo dentro de las organizaciones, estos
combinados con una motivacin adecuada, remuneraciones e
incentivos que sean atractivos al trabajador, se ver reflejado en
el desempeo laboral del capital humano de la empresa. Por lo
tanto debemos de tomar en cuenta que es importante: Verificar
que las recompensas sean justas y valoradas de acuerdo al
rendimiento de cada empleado. En este punto se refiere al
sistema de salarios y polticas de ascenso en la organizacin.
Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
165
empleados de la organizacin, para que estn satisfechos con

el mismo, este sistema debe ser percibido como justo por parte
de ellos para que estos estn conformes con el mismo, no debe
permitir ambigedades y debe de estar acorde con sus
expectativas.
En casi todas las teoras contemporneas de la motivacin se
reconoce que los empleados no son homogneos, todos tiene
diferentes necesidades, tambin difieren en trminos de
actitudes,
personalidad,
otras
importantes
variables
individuales. Es preciso que los empleados perciban que las

recompensas o resultados son proporcionales a los insumos
invertidos se manifiesta que en los sistemas de recompensa se
deber ponderar probablemente los insumos en diferentes
formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada
puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que
pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado
e inmediato.
Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las
diferencias entre los empleados, para poder individualizar las
recompensas, en virtud de que los empleados tienen
necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de
ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se
den cuenta que aprecian sus aportaciones, mencionamos
algunas de las recompensas Que se usan: el monto de paga,
promociones, autonoma, establecimiento de metas, y en la
toma de decisiones.
Se debe de considerar tambin el dinero (salario) es un
incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los
cuales trabajan las personas, que tiene significado distinto para
cada quien. Por lo mismo se le considera como un reforzador
universal.
166
Otra forma a considerarse para la mejora del desempeo

laboral es la capacitacin del mismo.
La necesidad de
capacitacin surge de los rpidos cambios ambientales, el

mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organizacin siga siendo competitiva
es uno de los objetivos a alcanzar para las empresas.
Debe de basarse en el anlisis de necesidades que parta de
una comparacin del desempeo que se desea el entrenamiento
para Chiavenato (1999) es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual
las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades,
en funcin de objetivos definidos.
El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, actitudes frente aspectos de la
organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos Los programas de
capacitacin
desarrollos
apropiadamente
diseados e
implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la

produccin de la fuerza de trabajo. (Chiavenato, 2000).
En el pasado industrial los puestos de trabajo eran similares,
en caso que no lo fueran, las tcnicas y las habilidades para
aprender determinada funcin en una fbrica se aprenda en
unas horas. Los empleados eran intercambiables, cualquier
empleado poda hacer cualquier tarea ya que los puestos de
trabajo no requeran de conocimientos especficos, eran
sencillos o al menos as los consideraban los dirigentes de las
compaas.
El conocimiento para llevar a cabo cualquier tarea en el
mundo laboral de hoy hace que los puestos de trabajo sean
167
especficos y no se puedan intercambiar, por ello puede haber

muchos
postulantes,
pero
los
que
tengan
verdaderas
aspiraciones a cubrir ese puesto sern unos pocos, aun, entre

esos pocos, habr una minora que tendr los conocimientos
necesarios para cubrir el puesto. Y, en el peor de los casos, si
hay un puesto repetitivo que no requiere conocimientos
sofisticados, seguramente en un futuro cercano se pondr una
mquina que realice esa tarea para no tener un gasto
innecesario en empleados. En muchos mbitos se sostiene que
el desempleo es una cuestin de cantidad, cuando en realidad
es una cuestin de calidad.
El propsito de la reingeniera de puestos es el de reducir los
costos, haciendo que sus actividades sean ms eficientes y
eficaces, ya que esto hace que se eleve la velocidad de
respuesta de los clientes, para enfrentar de mejor manera a la
competencia con un nmero cada vez mayor de personal y mejor
distribuido.
Las empresas que han implementado esta prctica, se
encuentran en el sector industrial, y lo han hecho comparando
los costos que les arroja el mantener en nmina, personal
administrativo, o contratarlo como un servicio profesional a
travs de empresas de servicios, (outsoursing). El resultado es
que para la mayora de las empresas es ms costoso mantener
personal administrativo, el cual generalmente, no realiza las
actividades claves del negocio, como lo es la elaboracin de
productos. (Belly L 2007).
D.
PRODUCTIVIDAD LABORAL
La Productividad es la relacin entre la produccin de bienes,
en el caso de una empresa manufacturera, o ventas en el de los

servicios, y las cantidades de insumos utilizados. De esta
168
manera, el concepto de productividad es igualmente aplicable a

una empresa industrial o de servicios, a un comercio, a una
industria o a toda la economa.
Se define normalmente como la relacin entre la produccin
obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos
utilizados para obtenerla.
Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor
sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema.
Grado de rendimiento con que se emplean los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos predeterminados.
En el mbito de desarrollo profesional se le llama
productividad (P) al ndice econmico que relaciona la
produccin con los recursos empleados para obtener dicha
produccin, expresado matemticamente.
= /
Qu es la Productividad Laboral?
Los Sectores Productivos integrantes de la Mesa de Dilogo
definieron la Productividad Laboral como: El resultado de un
sistema inteligente que permite a las personas en un centro de
trabajo, optimizar la aportacin de todos los recursos materiales,
financieros y tecnolgicos que concurren en la empresa, para
producir bienes y/o servicios con el fin de promover la
competitividad
de
la
economa
nacional,
mejorar
la
sustentabilidad de la empresa, as como de mantener y ampliar

la planta productiva nacional e incrementar los ingresos de los
trabajadores.
169
Es decir, es la relacin entre el producto obtenido y los

insumos laborales utilizados para obtener ese producto. Para
entender el significado de Productividad Laboral La sociedad
requiere satisfactores (productos y servicios) de diversa ndole
para cubrir sus necesidades, y para ello, es imprescindible el
trabajo, entendido este como toda actividad humana, fsica o
intelectual, encaminada a la produccin de bienes y servicios
que cubrirn dichas necesidades.
Ese trabajo puede ser ms o menos eficiente, es decir, que
dependiendo de la calidad del mismo (y otros factores no objeto
de esta descripcin) una empresa requerir ms o menos horas
de labor para lograr un nivel dado de produccin de
satisfactores. As, y considerando que los recursos con los que
cuentan los centros de trabajo son limitados, es altamente
deseable que dichos recursos, en este caso el recurso trabajo
medido en horas trabajadas, sea aprovechado de la mejor
manera.
De dicha relacin, o sea, trabajo y produccin, surge una
variable econmica denominada Productividad Laboral que se
define como la relacin entre las horas trabajadas en un periodo
dado y la produccin obtenida en ese mismo periodo con esas
mismas horas trabajadas.
La productividad puede definirse como la relacin entre los
resultados y el tiempo en que se lleva conseguirlos. El tiempo es
a menudo un buen denominador, puesto que es una medida
universal y est fuera del control humano.
Independientemente del tipo de sistema de produccin
econmico o poltico, la definicin de productividad sigue siendo
la misma. El concepto bsico de productividad es siempre la
relacin entre la cantidad y calidad de bienes o servicios
170
producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.

La productividad es un instrumento comparativo para
gerentes y directores de empresa, ingenieros industriales,
economistas y polticos. Compara la produccin en diferentes
niveles del sistema econmico, con los recursos consumidos.
Un error muy comn consiste en confundir la productividad
con la eficiencia. Eficiencia significa producir bienes de alta
calidad en el menor tiempo posible. Por su parte, productividad
est cada vez ms vinculada con la calidad del producto, de los
insumos y del propio proceso.
El mejoramiento de la productividad no consiste nicamente
en hacer las cosas mejor; es ms importante hacer mejor las
cosas correctas. El proceso de produccin es un sistema social
complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recprocas
entre trabajo, capital y el medio ambiente social y organizacional
son importantes en tanto estn equilibradas y coordinadas en un
conjunto integrado.
El principal inters del ingeniero industrial es realizar un
anlisis cualitativo, conocer cmo deben operar para su buen
funcionamiento los diferentes departamentos dentro de la
empresa, cmo deben relacionarse para que juntos incrementen
la productividad.
Existen
dos
categoras
principales
de
factores
de
productividad; externos e internos. Los factores externos son los

que quedan fuera de control de la empresa determinada, y los
factores internos son los que estn sujetos a su control.
Para ocuparse de todos esos factores se requieren diferentes
instituciones, personas tcnicas y mtodos. El primer paso para
mejorar la productividad consiste en identificar los problemas
171
que se plantean en esos grupos de factores. Los gobiernos

pueden mejorar la poltica fiscal, crear una mejor legislacin del
trabajo, proporcionar mejor acceso a los recursos naturales,
mejorar la infraestructura social, la poltica de precios, etc. Pero
las organizaciones no pueden hacerlo por s mismas.
Los factores externos tienen inters para una empresa porque
la comprensin de esos factores puede inducir a la adopcin de
ciertas medidas que modificaran el comportamiento de una
empresa y su productividad a largo plazo. A continuacin se
sugiere el cuadro integrado de los factores que constituyen una
fuente importante de mejoramiento de la productividad.
Como algunos factores internos se modifican ms fcilmente
que otros, es til clasificarlos en dos grupos; duros y blandos, los
factores duros incluyen los productos, la tecnologa, el equipo y
la materia prima, mientras que los factores blandos incluyen la
fuerza
de
trabajo,
los
sistemas
procedimientos
de
organizacin, los estilos de direccin y los mtodos de trabajo.

FACTORES DUROS
Producto
El valor de uso del producto se puede perfeccionar mediante
la mejora del diseo y de las especificaciones. La supresin de
las divisiones que separan la investigacin, la comercializacin
y la venta sern convertidas en un factor importante de la
productividad. El factor volumen en particular aporta una mejor
nocin de las economas de escala por medio del aumento del
volumen de produccin. Por ltimo, el factor costo/beneficio se
puede realzar mediante el aumento de los beneficios logrados
con el mismo costo para la obtencin de un mismo beneficio.
172
Planta y equipo
Estos elementos desempean un papel central en todo
programa de mejoramiento de la productividad mediante:
Un buen mantenimiento
El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones
ptimas.
El aumento de la capacidad de la planta mediante la
eliminacin de los estrangulamientos y la adopcin de
medidas correctivas.
La reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz
de las mquinas y capacidades de la planta disponibles.
La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar
prestando
atencin
la
utilizacin,
la
antigedad,
la
modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido

internamente, el mantenimiento y la expansin de la capacidad,
etc.
Tecnologa
Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un
perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos
mtodos de comercializacin, etc., mediante una mayor
automatizacin
tecnologa
de
la
informacin.
La
automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de los

materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y
el control de calidad.
Material y energa
Como aspectos importantes de la productividad de los
materiales podemos mencionar los siguientes:
Rendimiento del material: produccin de productos tiles o de
173
energa por unidad de material utilizado. Depende la seleccin

del material correcto, su calidad, el control del proceso y el
control de los productos rechazados.
Uso y control de desechos y sobras.
Perfeccionamiento de los materiales mediante la elaboracin
inicial para mejorar la utilizacin en el proceso principal.
Empleo de materiales de mayor calidad a menor precio.
Sustitucin de las importaciones.
Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para
liberar fondos vinculados a las existencias con el fin de
destinarlos a usos ms productivos.
Mejoramiento de la gestin de las existencias para evitar que
se mantengan reservas excesivas.
Promocin de las fuentes de abastecimiento.
FACTORES BLANDOS
Personas
Todas las personas que trabajan en una organizacin tienen
una funcin que desempear como trabajadores, ingenieros,
gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada
funcin tiene un doble aspecto; dedicacin y eficacia.
La dedicacin es la medida en que cada persona se consagra
en su trabajo. Las personas difieren no slo en su capacidad,
sino tambin en su voluntad para trabajar. Es importante
estimular y mantener la motivacin y se debe tomar en cuenta
los factores siguientes:
Se debe constituir un conjunto de valores favorables al
aumento de la productividad, para provocar cambios en la
actitud de los directores, gerentes, ingenieros y trabajadores.
Para mejorar la productividad del trabajo se puede utilizar los
174
siguientes criterios, mtodos y tcnicas esenciales; salarios y

sueldos; formacin y educacin; seguridad social (pensiones
y planes de salud, recompensas, planes de incentivos
participacin
codeterminacin,
negociaciones
contractuales, actividades con respecto al trabajo, etc.).

Organizacin y sistemas
Los principios de la buena organizacin, como la unidad de
mando, la delegacin y el rea de control, tienen por objeto
prever la especializacin y la divisin del trabajo y la
coordinacin dentro de la empresa. Una organizacin necesita
funcionar con dinamismo y estar orientada hacia objetos y debe
ser objeto de mantenimiento, reparacin y reorganizacin de
cuando en cuando para alcanzar nuevos objetivos.
Mtodos de trabajo
El mejoramiento de los mtodos de trabajo constituye el
sector ms prometedor para mejorar la productividad. Las
tcnicas relacionadas con los mtodos de trabajo tienen como
finalidad lograr que el trabajo manual sea ms productivo
mediante el mejoramiento de la forma en que se realiza, los
movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos
utilizados, la disposicin del lugar de trabajo, los materiales
empleados y la maquinaria utilizada. El estudio del trabajo, la
ingeniera industrial, y la formacin profesional son los
principales instrumentos para mejorar el mtodo de trabajo.
Estilos de direccin
A la direccin se le atribuye 75% de los aumentos de la
productividad, puesto que es responsable del uso eficaz de
todos los recursos sometidos al control de la empresa. Los
estilos y las prcticas de direccin influyen en el diseo
175
organizativo, las polticas del personal, la descripcin del puesto

de trabajo, la planificacin y el control operativo, las polticas de
mantenimiento y compras, los costos de capital, los sistemas e
elaboracin de presupuestos y las tcnicas de control de los
costos.
Factores externos
Entre los factores externos cabe mencionar las polticas
estatales y los mecanismos institucionales, la situacin poltica
social y econmica; el clima econmico, la disponibilidad de
recursos financieros, energa, agua, medios de transporte,
comunicaciones y materias primas. La direccin de la empresa
ha de entender y tomar en consideracin estos factores al
planificar y ejecutar los programas de productividad, teniendo
presente todos los lazos sociales, polticos, econmicos y
organizativos
que
existen
entre
los
consumidores,
los
trabajadores, las direcciones de las empresas y las autoridades

pblicas y los diferentes grupos de presin entre las instituciones
y la infraestructura organizativa.
Los ajustes estructurales, los cambios econmicos, la
competitividad industrial, los cambios demogrficos y sociales,
los recursos naturales, la mano de obra, la tierra, la energa y la
materia prima son algunos de los factores que podemos
intervenir de una forma indirecta para el cumplimiento del ms
grande objetivo que se tiene dentro de la empresa; incrementar
la productividad.
PRODUCTIVIDAD
Hacer MS con MENOS
Hacer MS con lo MISMO
Hacer lo MISMO con MENOS
176
NDICES DE PRODUCTIVIDAD
INGENIERA INDUSTRIAL
Es la actitud derivada de la aplicacin de la ingeniera a todos
los factores involucrados en la produccin y distribucin de
productos y servicios incluyendo el factor humano.
INGENIERA DE MTODOS
Es la parte de la ingeniera industrial que analiza los mtodos
de trabajo o procesos para determinar el mtodo o procesos ms
efectivos sin desperdicio de materiales, tiempo o esfuerzo y con
objeto de lograr que cada tarea sea ms sencilla, fcil, rpida y
segura.
ESTUDIO DEL TRABAJO
Es el conjunto de tcnicas de la simplificacin del trabajo y de
la medicin del mismo por medio de los cuales se asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y
materiales con que se lleva a cabo una tarea determinada.
Productividad actual + ingeniera de mtodos = aumento en la
productividad
(Qu?)
Estudio del trabajo
(Cmo?)
OBJETIVO DE LA SENCILLEZ
Hacer ms fcil el trabajo de enseanza y aprendizaje.
177
Reducir el grado de habilidad necesaria (para que mayor

nmero
de
personas
puedan
hacer
el
trabajo,
multifuncionalidad).
Disminuir los desplazamientos (del operario, de la materia
prima, de maquinaria).
Reducir el tiempo de ejecucin del trabajo.
Aumentar la comodidad del obrero (ruido, vibraciones,
ventilacin, iluminacin, mobiliario).
OBJETIVOS DE LA FACILIDAD
Lograr el mnimo esfuerzo humano.
Reducir la fatiga (visin, posicin, etc.)
Lograr que los trabajos sean lo ms fcil de ejecutar.
OBJETIVOS DE LA RAPIDEZ
Aumentar la eficiencia pero sin prisas.
Realizar ms produccin en menos tiempo.
Reducir la mano de obra innecesaria.
OBJETIVOS DE LA SEGURIDAD
Reducir los peligros y las condiciones inseguras.
Ordenar las reas de trabajo.
Eliminar prisas o precipitaciones.
SIEMPRE HAY UN MTODO MEJOR
El estudio del trabajo tiene como objetivo identificar y analizar
los problemas del trabajo, desarrollar mtodos mejores e
implantar las modificaciones resultantes.
La PRODUCTIVIDAD es el grado de eficiencia logrado por
una explotacin. Es el resultado entre resultados y esfuerzos,
entre productos obtenidos y medios empleados, relacin de la
178
cantidad producida y la cantidad de tiempo de trabajo. En

resumen es hacer ms con menos.
Recursos con una direccin para obtener bienes y productos.
Manufactura
P =
Servicios
=
Cmo reducir el denominador?

En cuanto a suministros:
a) Evitando desperdicios.
b) Evitando el mal uso de materiales.
En cuanto a la fuerza de trabajo:
a) Evitando tiempo ocioso
b) Suprimiendo maniobras innecesarias.
c) Evitando el mal uso de la capacidad.
En cuanto medios de produccin
a) Reduciendo tiempos de paro.
b) Evitando el desgaste prematuro.
c) Cuidando las caractersticas fsicas o econmicas.
Mantenimiento 5:1 (5 correctivos equivalen a 1 preventivo)
Cmo aumentar el numerador?
Modificando el catlogo de la produccin (productos
obsoletos, mala calidad, disminucin en ventas, etc.)
179
Utilizando subproductos o desperdicios
Evitando rechazos y devoluciones.
Evitando la prdida de ventas.
LAS MS MGICAS
Mano de obra.
Money. (dinero)
Materiales.
Maquinaria.
Mtodos.
More. (otros)
TIEMPO DE TRABAJO
Tiempo
Efectivo
del
trabajo
Tiempo
Improductivo
(A)
(B)
(C)
Tiempo necesario que no se puede cambiar

Trabajo suplementario (por mal diseo, malas
condiciones).
Trabajo suplementario (problemas con mquinas)
(D)
(E)
Por Deficiencias en la Direccin

Por causas del trabajador
A = Contenido de trabajo bsico. (No hay tiempo improductivo).

B = Trabajo en exceso debido a deficiencias en la planeacin y
especificaciones del mismo.
C = Trabajo en exceso debido a mtodos ineficientes o al mal
funcionamiento de la misma rea.
D = Trabajo en exceso debido a mala organizacin.
E = Tiempo improductivo por ineficiencia del trabajador.
F = Tiempo improductivo debido a accidentes e incidentes
(direccin o trabajador).
180
Causas:
B1: Mala planeacin que no permite el uso de equipo adecuado.
B2: Mala normalizacin que impide utilizar los mtodos ms
adecuados para el trabajo.
B3: Fijacin incorrecta de normas de calidad, exageraciones en
las especificaciones ocasionando trabajo de ms.
C1: Usar maquinaria o herramienta inadecuada.
C2: Proceso mal ejecutado o ejecutado en condiciones
incorrectas.
C3: Mala disposicin de la maquinaria o equipo, lo que ocasiona
trabajo innecesario.
C4: Por mtodos de trabajo, por desconocimiento de trabajo por
parte del operario.
D1: Variedad excesiva de productos o materiales utilizados en el
proceso.
D2: Falta de normalizacin, cambio o modificaciones al diseo
impiden una adecuada capacitacin.
D3: Mala planificacin del trabajo o en la recepcin de materiales
provocan inactividad en las mquinas o equipo.
D4: Constantes averas provocan inactividad y descontrol en la
planta.
E1: Ausencias, retrasos e inactividad del trabajador.
E2: Hacer labores en forma descuidada, lo que genera tiempo
improductivo por tener que desechar o repetir el trabajo.
181
F1: Accidentes o incidentes pueden generar ausencias por

incapacidad, ausencias temporales o breves interrupciones.
F2: Enfermedades no profesionales
provocan ausencias
justificadas, pero en muchos casos no se puede suplir a las

personas.
*Una enfermedad no profesional es aquella que se contrae sin
que tenga relacin con su trabajo, por ejemplo: una gripa.
L. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Hablar, o quizs mejor, especular sobre la comunicacin est
de moda. Actualmente, la idea de que las relaciones personales
fracasan porque los sujetos no saben o no pueden comunicarse
es el tema central de conversaciones, conferencias, debates,
artculos y libros especializados y de divulgacin. Este inters se
extiende, asimismo, al anlisis de los aspectos positivos o, por
el contrario, al efecto negativo que los medios de comunicacin
de masas ejercen sobre la realidad social.
El estudio de los fenmenos comunicativos adquiere carta de
naturaleza a lo largo de la segunda mitad del siglo XX, al finalizar
la Segunda Guerra Mundial, momento en que surge un nuevo
clima cientfico que potencia el anlisis de la comunicacin.
Como explica H. Andrade (1991), a partir de la segunda mitad
de los aos cuarenta, en Estados Unidos un nmero creciente
de investigadores empieza a centrar su atencin en el estudio
sistemtico de la comunicacin de las organizaciones, aunque
ya bastante antes algn autor aislado, como Chester Barnard,
reconocido experto en organizaciones, destacar la importancia
del dominio de la comunicacin para el buen desempeo de las
tareas de un ejecutivo (Barnard, 1938).
182
Entrada la dcada de los cincuenta, puede afirmarse con

rotundidad que la comunicacin organizacional adquiere el
carcter de una disciplina propia, cuyo desarrollo no ha dejado
de incrementarse, tanto en sus principios tericos como en su
vertiente aplicada.
El espectacular desarrollo de las nuevas tecnologas de la
comunicacin social est provocando cambios muy rpidos y
profundos en unos valores y unas concepciones ideolgicas del
individuo. El avance en el conocimiento de los hechos
comunicativos ha generado una nueva paradoja, pues cuanto
ms se profundiza en ellos, ms se evidencian las limitaciones
que conlleva su dominio. G. Gamaleri (1981) ha sintetizado
perfectamente el fenmeno al sugerir que los efectos de la
sociedad de la comunicacin estn siendo ms veloces que su
control.
Definicin
A qu nos referimos cuando hablamos de la comunicacin
organizacional? Podemos definir la comunicacin organizacional
como el entramado de mensajes formados por smbolos
verbales y signos no verbales que se transmiten didicamente y
de manera seriada dentro del marco de la organizacin.
De la definicin anterior destacamos los siguientes aspectos:
1.- La comunicacin organizacional se estructura por medio de
mensajes. Una cadena comunicativa, cualquiera que sea su
longitud, se articula mediante una serie de eslabones: los
mensajes que se producen entre dos sujetos. Es obvio que en la
organizacin hay muchos mensajes circulando a travs de
soportes escritos o tcnicos.
183
2.- La comunicacin organizacional se compone de elementos

verbales y no verbales.
Indicadores comunicativos verbales, compuestos por los
signos lingsticos. Parece que este tipo de mensajes conforman
una tercera parte de la comunicacin.
Indicadores
comunicativos
aproximadamente
los
dos
no
tercios
verbales.
de
los
Transmiten
contenidos
comunicativos.
Por tanto, resulta evidente que el componente no verbal de
nuestras comunicaciones es ms relevante que el simple
lenguaje.
3. La comunicacin organizacional se transmite de manera
didica o seriada. El proceso abarca, pues, las interacciones
cara a cara de dos sujetos (A<-->B), as como las cadenas
formadas por la adicin de varias interacciones (serie
comunicativa) (A<-->B<-->C<-->D...).
4. La definicin propuesta se centra exclusivamente en aquellas
comunicaciones que se producen dentro de la organizacin
(comunicacin interna) y que, afectan a las relaciones que
mantienen sus miembros, aunque hay autores que defienden
que toda la actividad comunicativa de la organizacin, interna y
externa, debe integrarse en un sistema altamente coordinado
(Regouby, 1988; Weil, 1990; Bartoli, 1991).
Estas orientaciones afirman que la comunicacin interna, las
relaciones pblicas y la publicidad tendran que abandonar su
aislamiento para integrarse en una estrategia comn de la
organizacin. Las tendencias ms avanzadas pretenden
concebir la comunicacin organizacional como un fenmeno sin
184
apellidos, que abarca un mbito tan amplio como demanden las

mltiples necesidades de la empresa (Arnau y Andrade, 1991).
Problemtica de la comunicacin organizacional
La comunicacin en la organizacin es fundamental para el
desarrollo de la misma y su adecuacin al entorno y a la
globalizacin.
Tanto en la comunicacin humana como en la organizacional
siempre se parte de dos principios fundamentales:
Todo acto de conducta es comunicacin
En una situacin interaccionar es imposible no comunicar.
Conjugando la definicin con el apartado anterior, sealamos
algunas circunstancias que originan dificultades y distorsiones
en
las
comunicaciones
dentro
del
entramado
de
una
organizacin.
Interpretacin individual de los actos comunicativos
Distancia de la informacin semntica
Interaccin determinada dentro de un contexto
Informacin seriada
Segn G.M. Goldhaber (1979) no existen dos personas que
tengan una mentalidad igual y, por lo tanto, la comunicacin
organizacional
se
desarrolla
por
medio
de
conexiones
personales, caracterizadas por una interpretacin individual de

los mensajes que se intercambian.
Es evidente que si el objetivo de nuestra comunicacin radica
en llegar a comprendernos totalmente, deberamos contar con
185
una semntica compartida, pero desgraciadamente los seres

humanos estamos hoy por hoy muy lejos de alcanzar de manera
generalizada esta comunin semntica.
A.L. Smith nos ilustra la anterior informacin con un ejemplo:
Un gerente de raza blanca, por su educacin familiar y sus
experiencias, considera que "el tiempo es dinero", mientras que
uno de sus empleados, un oficinista de raza negra, llegue
constantemente tarde a las reuniones del departamento, pues
su cultura le ense que "el tiempo careca de importancia". El
directivo y su subordinado valoran la situacin de forma
divergente, pues aqul califica a ste como perezoso y sin
inters alguno por el trabajo, mientras que el empleado
considera que el gerente blanco es hostil, intransigente e
insensible
FIGURA 3.7 Incomunicacin
Estas dos personas mantienen un conflicto porque ambas son

incapaces de comprender que cada una de ellas interpreta la
misma realidad (el valor y el significado del tiempo) de manera
distinta. Y sus mentes en absoluto pueden entender que ninguna
de las dos interpretaciones de los hechos representa la verdad
absoluta, sino que cada una de ellas aborda solamente un
aspecto de la realidad. Ambos ignoran el principio fundamental
referido
la
"interpretacin
individual
de
los
actos
comunicativos". Ninguno de ellos advierte la naturaleza de las

186
experiencias y antecedentes explicativos de la conducta del otro.

Si uno de los dos, o ambos, fueran capaces de tomar en
consideracin los factores que influyen en sus mutuas
realidades personales, posiblemente les resultara mucho ms
fcil comprenderse.
En un trabajo publicado en 1973 por E. Huse y J. Bowdichet
se hace hincapi en la interpretacin individual de la
comunicacin a travs de los dos ejemplos siguientes:
a) Una empresa que auditaron se vea inmersa en un estado
permanente
de
distorsin
perceptiva,
originada
por
el
convencimiento por parte del 85% de los supervisores de que

sus empleados tenan un sentimiento de total libertad para
hablar del trabajo con ellos, mientras que solamente el 50% de
los subordinados comparta esta idea.
b) Por otra parte, ms del 90% de los encargados y el 100% de
los cargos directivos crea mantener una comunicacin abierta y
flexible respecto a los cambios que afectaban a las condiciones
personales o laborales de sus empleados, pero nicamente el
40% de stos pensaba lo mismo.
c) En otro estudio sobre la motivacin laboral de los miembros
de un departamento de polica, se conclua que todos los altos
mandos de este departamento estaban convencidos de
mantener
una
comunicacin
libre
abierta
con
sus
subordinados, pero slo un tercio de stos comparta el parecer

de sus superiores.
El otro tema que origina distorsiones es el de la distancia de
informacin semntica; con este trmino F.M. Jablin (1979) se
refiere a los desfases en la informacin y la comprensin
existentes entre superiores y subordinados al tratar algn tema
187
puntual. Dicho desajuste, que acaece con mucha frecuencia,

influye de forma negativa en el flujo de la comunicacin, pues
distorsiona la realidad en el sentido de que los superiores
tienden a sobreestimar, de modo totalmente infundado, el grado
de conocimiento de sus subordinados acerca de determinados
aspectos de la actividad laboral.
Por
nuestra
parte,
destacamos
que
este
conflicto
comunicativo no slo aparece en la comunicacin vertical, sino

que tambin se halla presente en las relaciones mantenidas por
personas de igual rango.
Posiblemente, todava hoy, resulta extremadamente difcil
entender que son los individuos, y no las palabras, los que
determinan los significados; an existen ideas imperantes en las
organizaciones referidas a que "las comunicaciones sern
buenas" siempre y cuando "el lenguaje sea claro y simple". Qu
ingenuidad refleja esta manera de ver las cosas! Qu simplista
es la idea de que las palabras tienen un significado idntico para
todos los sujetos que comparten un mismo idioma!
Por otra parte, el sentido de la interaccin en una organizacin
viene determinado dentro de un contexto, entendiendo como tal
el conjunto de factores personales, socioculturales y ecolgicos
tanto de carcter fsico y/o simblico.
El binomio contexto-comunicacin tiene una influencia
decisiva para calificar la comunicacin de un sujeto, pues si sta
no se adecua al contexto en que se da, con toda probabilidad la
conducta de la persona ser calificada como anmala (las
manifestaciones de tal anomala pueden abarcar desde una
simple "metedura de pata" hasta acciones que conlleven graves
consecuencias para el sujeto, como un despido).
188
En otro sentido, la percepcin del contexto constituye un

elemento esencial para la eficacia comunicativa: si los
participantes lo interpretan de forma similar, sus comunicaciones
sern funcionales. Por el contrario, las divergencias surgidas en
la interpretacin del significado del contexto producirn graves
distorsiones comunicativas.
El trasmitir la informacin seriada representa otra dificultad de
comunicacin en las organizaciones, esta forma de trasmisin
implica una repeticin de mensajes a travs de distintos sujetos;
estas cadenas comunicacionales reciben el nombre de redes
comunicativas de la organizacin y son los canales por los que
circula la informacin.
Los mensajes a medida que se trasmiten por las redes de la
organizacin tienden a perder detalles (absorcin incierta). En
1973 los autores R.W. Pace y R. Boren publican el libro The
Human Transacticin en la que exponen las siguientes
conclusiones:
- En los procesos seriados se omiten detalles, aunque su nmero
no decrece de manera uniforme: al principio de la serie se
elimina una cantidad alta de detalles, pero despus esta prdida
se atena de forma gradual hasta que, en un eslabn
determinado de la serie comunicativa, puede detenerse por
completo y lograrse, a partir de aqu, una transmisin exacta.
- La informacin retenida por los diversos sujetos adquiere una
gran importancia y significado. No slo se retienen detalles
esenciales del mensaje, sino que, paralelamente, es habitual
aadirle ciertos matices con el propsito de embellecerlo.
- Los detalles de la informacin se modifican, asimismo, para
adecuarlos a las expectativas e intereses del receptor. Este
189
fenmeno se intensifica si el emisor, por las circunstancias que

sean, quiere causar una buena impresin al receptor.
- Los elementos del mensaje tienden a sintetizarse en un
concepto unitario. Por ejemplo, algo que concierne a tres
individuos distintos se convierte en un asunto que afecta a un
grupo.
- Los acontecimientos son descritos siguiendo el orden "normal"
para el emisor y no segn su orden real.
- El sentido de los detalles se vara para que los hechos
parezcan ms crebles.
- Ciertas frases se adaptan al estilo de expresin propio del nivel
social de los individuos colectivamente involucrados en la
reproduccin seriada del mensaje.
Estos estudios se complementaron con un trabajo posterior
por parte de Pace y Boren, en colaboracin con B. Peterson, que
complementaron al anterior anlisis afirmando que los errores
en la transmisin seriada aumentan cuando:
a) se mezclan mensajes de varios canales;
b) se intenta procesar un nmero excesivo de mensajes, y
c) los mensajes circulan a una velocidad excesiva.
Siguiendo con las ilustraciones tema acudimos a G.M.
Goldhaber (1979), quien narra el siguiente supuesto extrado de
su prctica profesional:
El director de una residencia masculina de una gran
universidad mand el siguiente mensaje al supervisor de las
mujeres de la limpieza: "Por favor, las personas encargadas de
190
limpiar las habitaciones de los residentes deberan llamar a la

puerta antes de entrar en los habitculos, pues de lo contrario
podra violarse la intimidad de los chicos." Cuando el supervisor
habl con las catorce encargadas de la limpieza les espet:
"Nuestros queridos nios no quieren ser vistos en ropa interior,
por ello, antes de entrar en sus habitaciones, llamen a la puerta.
Probablemente necesitarn tiempo para esconder las bebidas y
las drogas."
4.2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.
1. ABSENTISMO.-
Falta de asistencia al trabajo practicada
habitualmente.
2. ACTITUD.- Reaccin evaluativo favorable o desfavorable hacia
algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias,
sentimientos o conducta proyectada.
3. AMBIENTES
LABORALES.-
Lugar
donde
la
tarea
est
completada. Cuando perteneciente a un lugar de trabajo, el

ambiente de trabajo consiste en la ubicacin fsica geogrfica, as
como las inmediaciones del lugar de trabajo, tales como la
construccin del sitio o de la oficina de construccin. Por lo general
involucra a otros factores relacionados con el lugar de trabajo, tales
como la calidad del aire, ruido de nivel, y otras ventajas y beneficios
de empleo, como libre de nios el cuidado o el caf ilimitado, o
adecuada de estacionamiento.
4. CALIDAD DE LA PRODUCCIN.- La calidad puede definirse
como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al
grado en que un producto cumple las especificaciones del diseo,
entre otras cosas, mayor su calidad.
191
5. CAPITAL HUMANO.- Acumulacin previa de inversiones en

educacin, formacin en el trabajo, salud y otros factores que
elevan la productividad laboral.
6. COMPENSACIN.- Todo tipo de recompensa que los individuos
reciben a cambio de su trabajo.
7. COMPETENCIAS.-
Caractersticas
personales
que
han
demostrado tener una relacin con el desempeo sobresaliente en

un cargo/rol determinado en una organizacin en particular.
8. CONDICIONES FSICAS.- Se define como la "capacidad de
realizar trabajo diario con vigor y efectividad (es decir, con mximo
eficiencia y mnimo gesto energtico), retardando la aparicin de
la fatiga y previniendo la aparicin de lesiones".
9. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.- Esfuerzo continuo,
planificado, para mejorar los niveles de competencia del personal y
el desempeo organizacional mediante capacitacin y programas
de desarrollo.
10. DISCIPLINA.- Doctrina, enseanza, especialmente de la moral.
11. EMPLEO.- Sentido ordinario, es cualquier ocupacin remunerada
utilizando al mximo las capacidades en el empleo. En sentido
colectivo, se trata del conjunto de actividades econmicas en una
nacin.
12. EMPRESAS PRIVADAS.- Unidad de explotacin cuyo capital
pertenece a los particulares; la gestin administrativa est en sus
manos y su finalidad bsica es el lucro.
13. ESTRS.- Estado fsico y mental causado por una amenaza
percibida de peligro (fsico o emocional) y la presin para eliminarla.
14. GANANCIA.- La ganancia es la riqueza que una o las distintas
192
partes involucradas obtienen como producto de una transaccin o

proceso econmico. La ganancia tambin es conocida como
beneficio econmico e implica el resto econmico del que un actor
se beneficia como resultado de realizar una operacin financiera.
En pocas palabras, es la proporcin entre los ingresos totales
menos
los
costos
totales
de
produccin,
distribucin
comercializacin de, por ejemplo, un producto o servicio en

particular.
15. IGUALDAD.- La igualdad es el trato idntico que un organismo,
estado, empresa, asociacin, grupo o individuo le brinda a las
personas sin que medie ningn tipo de reparo por la raza, sexo,
clase social u otra circunstancia plausible de diferencia o para
hacerlo ms prctico, es la ausencia de cualquier tipo de
discriminacin.
16. IMPLICACIN.- es una respuesta del consumidor al producto,
marca, etc.; un concepto definido por el consumidor y no por el
producto, marca, etc.
17. INDEPENDENCIA.- Un ser humano es independiente cuando
puede valerse por s mismo, asumir sus responsabilidades y
satisfacer sus necesidades sin recurrir a otras personas, objetos o
sustancias. Esto no significa abstraerse de la cooperacin humana,
de la solidaridad o de las relaciones afectivas, sino no necesitarlas
al extremo de no decidir ni conseguir nada por s mismo. Es
importante escuchar un consejo, recibir una palabra de afecto,
integrar el circuito productivo o colaborar con los compaeros de
trabajo, pero tambin tomar las propias decisiones y construir un
destino personal.
18. IRASCIBLE.- Perteneciente a la ira o propenso a ella.
19. LIDERAZGO.- Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o
193
grupos.
20. LOGRO.- Consecucin de lo que se intenta. Ganancia, lucro. xito.
21. MATERIALES.- Cuando se utiliza el trmino material en plural, es
decir, materiales, se est haciendo referencia por lo general al
conjunto de elementos que son necesarios para actividades o
tareas especficas. La nocin de materiales puede aplicarse a
diferentes situaciones y espacios, pero siempre girar en torno a
varios elementos que son importantes y tiles para desempear
determinada accin, adems de que son tambin objetos que
deben ser utilizados de manera conjunta.
22. MERCADO LABORAL.- Es a institucin social a travs de la cual
se expresan las caractersticas fundamentales de la estructura
productiva de una regin, en donde adems se distribuye la fuerza
laboral entre jerarquas de ocupaciones respectivas.
23. ORGANIZACIN.- Una organizacin es un sistema diseado para
alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su
vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas.
24. PRODUCCIN.- Concepto de produccin es un concepto donde
los bienes se producen sin tener en cuenta las decisiones o los
gustos de sus clientes. Es uno de los primeros conceptos de
marketing donde las mercancas fueron producidas slo en la
creencia de que sern vendidos a los consumidores, porque los
necesita.
25. PRODUCTIVIDAD.- en trminos de empleados es sinnimo de
rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien
es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un
periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
194
26. SALARIO MNIMO.- Es aquel salario de menor cantidad que la ley

permite pagar a un trabajador. Representa el costo de produccin
de la fuerza de trabajo simple y se integraron los gastos de
existencia y reproduccin del obrero.
27. SECTOR LABORAL.- Componentes de un sistema econmico,
productivo, de poblacin, etctera. Configurados a partir de un gran
nmero de concurrentes del mismo.
195
CAPTULO IV
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1. PRESENT ACIN DE RESULT ADO S.
Los investigadores Bonales y Sanchez (2006, p.24), mencionan que la
informacin que se capta de un cuestionario, difcilmente podra ser
manejada en su presentacin original, por esa razn, es necesario
sintetizarla de la fuente que se adquiri, esto es, reunir, clasificar,
organizar y presentar la informacin en cuadros estadsticos o
relaciones de datos, con el fin de facilitar su anlisis e interpretacin.
Los datos se separan en las partes que conforman los estudios para
contestar las preguntas de investigacin, la evaluacin de las hiptesis
y la discusin de los resultados que se obtuvieron.
Kerlinger (1997) citado por Bonales y Sanchez (2006, p.25) declara que
el anlisis de los datos significa, categorizar, ordenar, manipular y
resumir los datos de una investigacin para contestar las preguntas
planteadas en ella. Su propsito es reducir los datos a una forma
entendible e interpretable, de tal manera que las relaciones de los
196
problemas de la investigacin puedan estudiarse y evaluarse. La

interpretacin utiliza los resultados del anlisis, hace inferencias
pertinentes a las relaciones de investigacin en estudio y presenta
conclusiones sobre dichas relaciones.
La poblacin objeto de nuestro estudio present los siguientes
resultados en las seis dimensiones que pertenece a la calidad de vida
laboral y el desempeo del talento humano.
TABLA IV-1 Promedios de la muestra en las variables calidad de vida
Estadsticos
CALIDAD DE
DESEMPEO
VIDA LABORAL
DEL TALENTO
HUMANO
Vlidos
234
234
Media
2,65
2,40
Mediana
3,00
3,00
N
Perdidos
Fuente: Elaboracin propia
TABLA IV-2 Promedios de la muestra en las dimensiones de las

variables calidad de vida laboral y desempeo del talento humano
Vlidos
Perdidos
Media
Estadsticos
SATISFACCIN
COMPROMISO
CLIMA
DESEMPEO
LABORAL
ORGANIZACIONAL LABORAL
LABORAL
234
234
234
234
0
0
0
0
3,56
3,63
3,50
3,35
PRODUCTIVIDAD
LABORAL
234
0
3,20
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
234
0
3,19
En el siguiente grfico apreciamos los resultados obtenidos:

GRAFICO 4.1 Promedios de las dimensiones de la calidad de vida
3.80
3.60
3.40
3.20
3.00
2.80
3.56 3.63 3.50
3.35
3.20 3.20
197
4.2. PRUEBA DE HIPTESIS

4.2.1. ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LAS VARIABLES DE
ESTUDIO
Los datos fueron procesados a travs de las medidas de
tendencia central para posterior presentacin de resultados. Se
realiz a una computadora, utilizando el software SPSS 20, y la
hoja de clculo para hacer referencias, cuadros, grficos, y
tabulaciones respectivas.
TABLA IV-3 Dimensin Satisfaccin Laboral
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Muy satisfecho
Satisfecho
17
20
7,2650
8,5470
Indiferente
63
26,923
Insatisfecho
82
35,043
Muy Insatisfecho
52
22,222
234
100,000
Total
GRAFICO 4.2. Dimensin Satisfaccin Laboral
Tal como se observa en la Tabla IV-3 referente a la dimensin de

satisfaccin laboral se obtuvo que los trabajadores encuestados
manifestaron un porcentaje acumulado de 22,222% de encontrarse muy
insatisfechos, un 35043% de encontrase insatisfechos, 26,923% son
indiferente; el 8,5470% se encuentra satisfecho, y slo el 7,2650% se
encuentra muy insatisfecho; con referencia a las condiciones fsicas del
trabajo, la poltica de la empresa, el trabajo interesante, sobre el salario
equitativo, y sobre el apoyo de sus colegas que existe en la empresa.
198
TABLA IV-4 Dimensin Compromiso Organizacional

Frecuencia
Porcentaje
13
5,556
34
14,530
46
19,658
75
32,051
66
28,205
234
100,000
Completamente de
acuerdo
De acuerdo
Vlidos
Indiferente
Desacuerdo
Completamente
Desacuerdo
Total
GRAFICO 4.3. Dimensin Compromiso Organizacional
Tal como se observa en la Tabla IV-4 referente a la dimensin

del compromiso organizacional se obtuvo que los trabajadores
encuestados
manifestaron
un
porcentaje
acumulado
de
28,205% de encontrarse completamente en desacuerdo, el

32,051% en desacuerdo; el 19,658% son indiferente; el 14,530%
se encuentra de acuerdo, y slo el 5,556% se encuentra
completamente de acuerdo; con referencia a la pertinencia con
la empresa, ligado a la empresa, significado personal para m,
como parte de la familia, compromiso con la organizacin.
199
TABLA IV-5 Dimensin Clima Laboral
Vlidos
Si
Bastante
Suficiente
Muy poco
No
Total
Frecuencia
3
53
47
87
44
234
Porcentaje
1,282
22,650
20,085
37,179
18,803
100,000
GRAFICO 4.4. Dimensin Clima Laboral

clima laboral se obtuvo que los trabajadores encuestados
manifestaron un porcentaje acumulado de 18,803%
que no
siente un clima laboral adecuado, un 37,179% sienten muy poco

favorable el clima laboral, el 20,085% siente lo suficiente el clima
laboral, y un 22,650% siente bastante favorable el clima laboral,
y slo un 1,281% si siente favorable el clima laboral, con
referencia a la motivacin en el trabajo crecimiento profesional,
capacidades
profesionales,
reconocimiento
de
buenos
resultados, preferencia de empresa.
200
TABLA IV-6 Dimensin Desempeo Laboral
Vlidos
Completamente de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Completamente en
desacuerdo
Total
Frecuencia
32
39
41
60
Porcentaje
13,675
16,667
17,521
25,641
62
26,496
234
100,000
GRAFICO 4.5. Dimensin Desempeo Laboral

desempeo laboral se obtuvo que los trabajadores encuestados
manifestaron
un
porcentaje
acumulado
del
26,496%
completamente en desacuerdo, el 25,641% en desacuerdo con

el desempeo laboral, el 17,521% siente indiferente, el 16,667%
siente estar de acuerdo y slo un 13,675% siente estar
completamente de acuerdo, con referencia a un trabajo
metdico, trabajo ordenado, trabajo en los tiempos establecidos,
trabajo sin errores, cumpliendo con los objetivos.
201
TABLA IV-7 Dimensin Productividad Laboral
Vlidos
Si
Bastante
Suficiente
Muy poco
No
Total
Frecuencia
43
28
54
57
52
234
Porcentaje
18,376
11,966
23,077
24,359
22,222
100,000
GRAFICO 4.6. Dimensin Productividad Laboral

productividad
laboral
se
obtuvo
que
los
trabajadores
encuestados manifestaron un porcentaje acumulado del

22,222% no tiene la productividad laboral, el 24,359% tiene muy
poco la productividad laboral, el 23,077% cree tener suficiente
productividad
laboral,
el
11,966%
cree
tener
bastante
productividad laboral, y el 18,376% si tiene productividad laboral,

con referencia al trabajo actual, con tareas y responsabilidades
del proyecto actual, evolucin de conocimientos, equipo
adecuado, carga de trabajo.
202
TABLA IV-8 Dimensin Comunicacin Organizacional
Vlidos
Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
Ocasionalmente
Nunca
Total
Frecuencia
43
28
54
60
49
234
Porcentaje
18,376
11,966
23,077
25,641
20,940
100,000
GRAFICO N 4.7. Dimensin Comunicacin Organizacional

comunicacin organizacional se obtuvo que los trabajadores
encuestados manifestaron un porcentaje acumulado del
20,940% nunca existe comunicacin organizacional, el 25,641%
que ocasionalmente existe comunicacin organizacional, el
23,077%
siente
algunas
veces
existe
comunicacin
organizacional, el 11,966% opina que frecuentemente existe

comunicacin organizacional, y el
18,376% siempre existe
comunicacin organizacional; con referencia a la comunicacin

con su jefe, opiniones tomadas en cuenta, sentir confianza para
emitir opiniones, hablar de problemas personales, desempeo
de su jefe.
203
4.2.2. ESTRATEGIA DE ANLISIS

Se ha efectuado en base al desarrollo de confiabilidad del
instrumento de las variables de medicin y estudio:
Para comprobar la hiptesis general y especfica se procedi a
correlacionar cada una de las variables calidad de vida laboral y
desempeo de talento humano que forman parte del objetivo de
estudio. Se obtuvieron los siguientes resultados:
4.2.2.1. Descripcin: Objetivo General
TABLA IV-9 Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin
Pasco, agrupados por niveles de calidad de vida laboral y desempeo
del talento humano
CALIDAD DE
VIDA LABORAL
Nivel Bajo
Nivel Promedio
Nivel Alto
Total
DESEMPEO TALENTO
HUMANO
Nivel
Nivel
Nivel
Bajo
Promedio
Alto
0
3
0
29
46
0
0
34
122
29
83
122
Total
3
75
156
234
FUENTE: Base de datos del anexo n 05
GRFICO 4.8 Correlacin de la Calidad de Vida Laboral y Desempeo

de Talento Humano
Descripcin:
Observando
los
resultados
indicadores
estadsticos, podemos decir que existe un alto grado correlacin
204
entre las variables de calidad de vida laboral y el desempeo del

talento humano en los trabajadores de las empresas mineras de
la regin Pasco, se puede advertir que a mayor nivel de la
calidad de vida laboral, mayor desempeo del talento humano.
Matriz de correlaciones inter-elementos
CALIDAD DE
DESEMPEO
VIDA LABORAL
DEL TALENTO
HUMANO
CALIDAD DE VIDA
LABORAL
DESEMPEO DEL
TALENTO HUMANO
Anlisis: X2 = 148,371
1,000
,746
,746
1,000
; p-valor = 0,000; 0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl
Sig. asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
148,371a
,000
Razn de verosimilitudes
188,412
,000
Asociacin lineal por lineal
129,757
,000
N de casos vlidos
234
a. 3 casillas (33.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La

frecuencia mnima esperada es .37.
Con una probabilidad de error menor al 5%, existe relacin

significativa entre la calidad de vida laboral y el desempeo del
talento humano en las empresas mineras, regin Pasco.
Interpretacin: La calidad de vida laboral es un factor
importante para
el desempeo del talento humano, en las
empresas mineras, regin Pasco.
205
4.2.2.2. Descripcin: Objetivo Especfico 1

TABLA IV-10. Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin
Pasco, agrupados por niveles de satisfaccin laboral y desempeo
laboral
DESEMPEO LABORAL
Completamente de
acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Completamente en
desacuerdo
Total
SATISFACCIN LABORAL
Satisfecho
Indiferente
Insatisfecho
Muy
satisfecho
17
Muy
Insatisfecho
0
0
0
0
0
19
0
0
0
14
35
6
0
6
6
46
18
0
0
8
44
39
41
60
62
17
20
63
82
52
234
Total
32
GRAFICO 4.9. Grfico de correlacin entre la satisfaccin laboral y el

desempeo laboral
Descripcin:
Observando
los
resultados
indicadores

entre las dimensiones de satisfaccin laboral y el desempeo
laboral en los trabajadores de las empresas mineras de la regin
Pasco, se puede advertir que a mayor nivel de la satisfaccin
laboral, mayor desempeo laboral.
Correlaciones
Correlacin de Pearson
SATISFACCIN LABORAL
Sig. (bilateral)
N
DESEMPEO LABORAL
SATISFACCI
N LABORAL
1
DESEMPEO
LABORAL
,813**
,000
234
,813**
Sig. (bilateral)
,000
234
234
1
234
206
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Anlisis: X2 = 407,49
; p-valor = 0,000; 0%
Valor
gl
Sig. asinttica
(bilateral)
407,496a
16
,000
338,931
16
,000
153,854
,000
N de casos vlidos
234

frecuencia mnima esperada es 2.32.

significativa entre la satisfaccin laboral y el desempeo laboral
en las empresas mineras, regin Pasco.
Interpretacin: La satisfaccin laboral es un factor importante
para el desempeo laboral, en las empresas mineras, regin
Pasco.
TABLA IV-11 Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin
Pasco, agrupados por niveles de compromiso organizacional y
productividad laboral
PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Si
Bastante
Suficiente
Muy poco
No
Total
Completam
ente de
acuerdo
10
3
0
0
0
13
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
21
13
0
0
0
34
0
12
34
0
0
46
12
0
20
43
0
75
Completamente
Desacuerdo
Total
0
0
0
14
52
66
43
28
54
57
52
234
GRAFICO 4.10. Grfico de correlacin entre el compromiso

organizacional y la productividad laboral
207
Descripcin: Observando los resultados e indicadores

entre las dimensiones de compromiso organizacional y la
productividad laboral en los trabajadores de las empresas
mineras de la regin Pasco, se puede advertir que a mayor nivel
de compromiso organizacional, mayor productividad laboral.
Correlaciones
COMPROMISO
ORGANIZACION
AL
Correlacin de
1
COMPROMISO Pearson
ORGANIZACIO
Sig. (bilateral)
NAL
N
234
Correlacin de
,839**
PRODUCTIVID Pearson
AD LABORAL
Sig. (bilateral)
,000
N
234
PRODUCTIVIDA
D LABORAL
,839**
,000
234
1
234
Anlisis: X2 = 392,15 ; p-valor = 0,000; 0%

Valor
gl
Sig. asinttica
(bilateral)
392,153a
16
,000
415,388
16
,000
163,876
,000
N de casos vlidos
234

frecuencia mnima esperada es 1.56.

significativa entre el compromiso organizacional y productividad
laboral en las empresas mineras, regin Pasco.
Interpretacin: El compromiso organizacional es un factor
importante para
la productividad laboral, en las empresas
mineras, regin Pasco.
208

TABLA IV-12. Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin
Pasco, agrupados por niveles de clima laboral y comunicacin
organizacional
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
Ocasionalmente
Nunca
Total
Si
Bastante
0
3
0
0
0
3
43
10
0
0
0
53
CLIMA LABORAL
Suficiente
Muy poco
0
15
32
0
0
47
No
0
0
22
57
8
87
0
0
0
3
41
44
Total
43
28
54
60
49
234
GRAFICO N 4.11. Grfico de correlacin entre el clima laboral y la

comunicacin organizacional
Descripcin:
Observando
los
resultados
indicadores

entre las dimensiones de clima laboral y la comunicacin
organizacional en los trabajadores de las empresas mineras de
la regin Pasco, se puede advertir que a mejor nivel de clima
laboral, mayor comunicacin organizacional.
Correlaciones
CLIMA
LABORAL
CLIMA LABORAL
Sig. (bilateral)
N
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
COMUNICACI
N
ORGANIZACIO
NAL
1
,929**
Sig. (bilateral)
N
,000
234
,929**
234
1
,000
234
234
209
Anlisis: X2 = 487,61; p-valor = 0,000; 0%

Valor
gl
Sig. asinttica
(bilateral)
487,617a
16
,000
460,505
16
,000
200,952
,000
N de casos vlidos
234

frecuencia mnima esperada es .36.

significativa
entre
el
clima
laboral
la
comunicacin
organizacional en las empresas mineras, regin Pasco.

Interpretacin: El clima laboral es un factor importante para la
comunicacin organizacional, en las empresas mineras, regin
Pasco.
210
4.3. DISCUSIN DE RESULT ADOS

Los resultados obtenidos en el presente estudio tienen validez
interna, por lo que el desempeo del talento humano logrado por los
trabajadores de las empresas mineras de la regin Pasco, confirmaron
la relacin con la calidad de vida laboral ya que fueron probados con
las dimensiones
como: la satisfaccin laboral, el compromiso
organizacional, el clima laboral.

Tambin podemos sostener que los resultados logrados en esta
investigacin poseen validez externa (de poblacin y ecolgica). En lo
que respecta a la validez de poblacin, la propuesta de instrumento
puede ser aplicada a otras unidades mineras que tienen las
necesidades de mejorar su desempeo del talento humano, segn
opinin de expertos. Y en lo referente a la validez ecolgica, podemos
manifestar que la variable dependiente es el efecto de la calidad de vida
laboral y no precisamente de otras variables que provienen del medio
ambiente (para ello se solicit a los trabajadores considerados en el
estudio ser honestos y sinceros en la entrega de sus respuestas y no
recibir ayuda de otras personas o especialistas).
La limitacin ms relevante considerada en esta investigacin radica
en que el instrumento utilizado fue validado en las dimensiones del
variable desempeo del talento humano, la cual significo dificultad para
encontrar teora precisa sobre dicha variable. Pero que secundado por
las dimensiones se elabor una propia definicin.
El estudio que desarroll Jure (2011) sobre calidad de vida laboral
en funcin de percepcin de equidad en mandos intermedios de
empresas de bienes y servicios, demuestra que en las organizaciones,
la administracin de personal es un asunto delicado y complejo, se han
ideado formas para elevar la productividad y para poder llevar mejor a
los recursos humanos. El recurso humano, muy sensible a la forma y
estilo de mando, reacciona de manera motivada o desmotivada, y esto
211
va influir en los resultados de la empresa. Los resultados de esta

investigacin respaldan los hallazgos
de nuestra investigacin en
cuanto se refiere a la satisfaccin del recurso humano pertenecientes

a las empresas mineras.
La investigacin desarrollada por Navajas (2009) sobre de la calidad
de vida laboral a la gestin de calidad. Una aproximacin psicosocial a
la calidad como prctica de sujecin y dominacin, refiere que: el
trabajo de investigacin trata sobe la gestin de calidad, entendida esta
como
una
prctica
histrica
actualmente
hegemnica
del
managament que tiene lugar en las organizaciones para controlar y

hacer trabajar de un modo determinado a los trabajadores. El resultado
logrado en el referido estudio es ms favorable que alcanzado en esta
investigacin por lo que han utilizado otros medios de comunicacin y
asesoras que permitieron asegurar el xito empresarial.
Por otra parte, la tesis desarrollada por Bedoya (2010) sobre la
nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en
empresas competitivas, refiere que: el trabajo de investigacin
demuestra que
los Recursos Humanos est viviendo cambios
radicales en su concepto y aplicacin, convirtindose en factor esencial

para el logro de las ventajas competitivas de la empresa, tanto como
son los recursos financieros tecnolgicos y de otro tipo.
La problemtica de la Calidad de Vida Laboral, desde la perspectiva
de las distintas teoras y enfoques que hemos examinado, constituye
un importante campo de investigacin y anlisis. Se trata de una
referencia que nos permitir la comprensividad y explicacin de
aproximaciones
terico
empricas
de
factores
ambientales
organizacionales y humanos, relacionados con el mejoramiento y/o

deterioro de la calidad de vida laboral de grupo de trabajadores
empleados en distintas empresas mineras en el Per.
La teora de Davis Newstrom (1995) y Turcotte (1986) que fue
212
tomada en cuenta en esta investigacin refiere que: se presentan tres

perspectivas sobre el concepto de calidad de vida laboral, una es la
dimensin subjetiva, otra dimensin objetiva y la ltima una
combinacin de ambas.
En la dimensin subjetiva se hallan las categoras como satisfaccin
de necesidades, satisfaccin laboral, relaciones interpersonales con la
alta gerencia, gerencia media, actitudes y valores hacia el trabajo
como: motivacin, compromiso, orgullo, identificacin, etc. Los que
ilustran esa perspectiva son: Field y thacker, Blanch, French, Wendell,
Turcotte, P, Mirvis y Lawler, Bergeron, S.E. Seashore, Cherns, A y Dyer
y Haffenberg.
En la dimensin objetiva aparecen categoras asociadas a las
condiciones del entorno laboral como: seguridad, iluminacin,
ergonoma, tecnologa, etc., como las que se relacionan al puesto de
trabajo, a los sistemas de gestin, a las caractersticas y procesos
organizacionales. En esta perspectiva estn los trabajos de: Walton,
Mateu, Salas y Glickman, Lou y May, Keith, Davis y John N. Newstrom,
Robbins, Stephen, Hoffman, W, Fernndes-Ros y Dela Coleta J. A.
Se presentan los que contienen ambas perspectivas, lo cual produce
una tercera perspectiva: Fernndez y Gimnez, Gonzlez, Camacaro,
Bustamante, C, Drucker, Meter, Lares, A., Gonzlez, Peir y Bravo,
Gibson, Ivanicevich, Donelly, Fernndez; y Nadler y Lawler.
213
CONCLUSIONES
1.
Luego de haber evaluado la hiptesis general a travs de la tcnica de

Chi cuadrado y el alto grado del coeficiente de correlacin de Pearson: r
= 148.37 y un nivel de confianza del 95%, se prob que existe relacin
significativa entre la calidad de vida laboral y el desempeo del talento
humano en las empresas mineras, regin Pasco; pudiendo aseverar que
a mayor nivel de la calidad de vida laboral, mayor desempeo del talento
humano.
2.
Despus de haber evaluado la primera hiptesis especfica a travs de

la tcnica de Chi cuadrado y el alto grado del coeficiente de correlacin
de Pearson: r = 437.49 y un nivel de significancia menor al 5%, se prob
que existe relacin significativa entre la satisfaccin laboral y el
desempeo laboral en las empresas mineras de la regin Pasco;
pudiendo aseverar que a mayor nivel de la satisfaccin laboral, mayor
desempeo laboral.
3.
Despus de haber evaluado la segunda hiptesis especfica a travs de

que existe relacin significativa entre el compromiso organizacional y la
productividad laboral en las empresas mineras de la regin Pasco;
pudiendo aseverar que a mayor nivel de compromiso organizacional,
mayor productividad laboral.
4. Despus de haber evaluado la tercera hiptesis especfica a travs de
que existe relacin significativa entre el clima laboral y la comunicacin
organizacional en las empresas mineras de la regin Pasco; pudiendo
aseverar que a mayor nivel de clima laboral, mayor comunicacin
organizacional productividad laboral.
214
RECOMENDACIONES
1 . Por estudios que se han hecho sobre la Calidad de Vida Laboral se
puede argumentar que es un factor muy importante en las empresas
mineras. Por eso es muy fundamental que la Administracin de
Recursos Humanos implemente el programa de Salud Ocupacional y
adems implemente programas motivacionales, que logre satisfacer
necesidades bsicas y de orden superior y genere un ambiente laboral
ms humanizado, con salarios justos, estabilidad en el empleo donde
inicie tcnicas de retroalimentacin, etc. Buscando as, otorgar ms
satisfaccin al empleado y que labore en un ambiente favorable, de tal
forma que pueda ofrecer todo su potencial y desarrolle sus habilidades,
como la de ser un innovador, ser creativo, de comunicarse, de
participar y tomar decisiones, de integrarse y adaptarse fcilmente a la
empresa, lo cual traiga como consecuencias el logro de los objetivos
organizacionales en un ambiente favorable al recurso humano.
2 . El trabajo de investigacin es un tema de investigacin muy interesante
y es conveniente que se realice por varias razones:
a . Los trabajadores de las empresas deben estar ms informado
sobre este tema.
b . De este trabajo puede surgir
nuevas investigaciones y
profundizar en otros aspectos.

c . Todos los empresarios que maneje personal debe comprender
la importancia que tiene la Calidad de Vida Laboral y sus
ventajas, tanto en lo econmico como social para los empleados
y la empresa.
3 . La investigacin permite comprender que las empresas mineras
puedan: orientar sus actividades de recursos humanos utilizando
herramientas de calidad de vida laboral y conocer los niveles de
desempeo. Un Desempeo del talento humano negativo repercute
directamente en los objetivos de su empresa, y por ms invisible que
pueda parecer su influencia, tarde o temprano, una mala calidad de
vida laboral es sinnimo de alta rotacin, de baja productividad,
215
aumento de la conflictividad interna y de la cada de la imagen de la

empresa, y prdida de rentabilidad.
4. La calidad de vida laboral es un tema de actualidad en la administracin
del factor humano de las organizaciones modernas, la investigacin
pretende demostrar los aspectos ms importantes que se deben
considerar para alcanzar un nivel adecuado de vida de los
trabajadores. Para lo cual aportamos una propuesta de Manual de
Salud Ocupacional
216
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11. http://www.mtas.es.
12. http://www.elprisma.com
222

Tesis Jacs Doctorado 2015 Final 14 05 15

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VICE RECTORADO DE INVESTIGACIN Y POST GRADO

CALIDAD DE VIDA LABORAL Y DESEMPEO DEL TALENTO

Mg. JOS ANTONIO CRDENAS SINCHE

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE DOCTOR EN

A Dios, por darme la vida y hacer feliz mi existencia.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2. DELIMITACIN DE INVESTIGACIN.

1.2.1. Delimitacin espacial.

1.2.2. Delimitacin social.

1.2.3. Delimitacin temporal

1.2.4. Delimitacin conceptual

1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACIN.

1.3.2. Problemas Secundarios.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1. Objetivo Principal

1.4.2. Objetivos Secundarios.

1.5. HIPTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIN.

1.5.1. Hiptesis Principal

1.5.2. Hiptesis Secundarios.

1.5.3. Variables.(Definicin conceptual y operacional)

1.6. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

1.6.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN.

1.6.2. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN.

1.6.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

C) Procesamiento de Recoleccin de Datos

1.6.5. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIONES

3.2. BASES TERICAS

3.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

4.2. PRUEBA DE HIPTESIS

4.3. DISCUSIN DE RESULTADOS

Tabla I-2. Personal contratado por empresas mineras y empresas de

Tabla I-3. Distribucin de la muestra proporcional

Tabla IV-1 Promedios de la muestra en las variables calidad de vida

Tabla IV-2 Promedios de la muestra en las dimensiones de las

Tabla IV-3 Dimensin Satisfaccin Laboral

Tabla IV-4 Dimensin Compromiso Organizacional

Tabla IV-5 Dimensin Clima Laboral

Tabla IV-6 Dimensin Desempeo Laboral

Tabla IV-7 Dimensin Productividad Laboral

Tabla IV-8 Dimensin Comunicacin Organizacional

Tabla IV-9. Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin

Tabla IV-10. Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin

Tabla IV-11 Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin

Tabla IV-12. Trabajadores de las Empresas Mineras de la Regin

Grfico 4.2. Dimensin Satisfaccin Laboral

Grfico 4.3. Dimensin Compromiso Organizacional

Grfico 4.4. Dimensin Clima Laboral

Grfico 4.5. Dimensin Desempeo Laboral

Grfico 4.6. Dimensin Productividad Laboral

Grfico N 4.7. Dimensin Comunicacin Organizacional

Grfico 4.8 Correlacin de la Calidad de Vida Laboral y Desempeo

Grfico 4.9. Grfico de correlacin entre la satisfaccin laboral y el

Grfico de correlacin entre la compromiso

Grfico N 4.11. Grfico de correlacin entre el clima laboral y la

Figura 1.2 Dimensiones e indicadores de la variable independiente:

Figura 1.3 Dimensiones e indicadores de la variable dependiente:

Figura I.4 Matriz de Recoleccin de Datos

Figura 3.1. Anlisis Conceptual de Calidad de Vida en el Trabajo

Figura 3.2. Principales perspectivas tericas de la calidad de vida

Figura 3.3. Tipos de definiciones de calidad de vida laboral

Figura 3.4. Categoras de indicadores de la calidad de vida laboral

Figura 3.5. Componentes del Compromiso Organizacional

Figura 3.6 Motivacin y desempeo laboral

Figura 3.7 Incomunicacin