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M2 Management

FSJES Casa

La mthode M.R.P
-ELABORE PAR:
RAKI Reda

logistique &
SOUS LENCADREMENT DE:
SCM
Mr A. ADRI

La mthode M.R.P.

INTRODUCTION

La mthode M.R.P.

PLAN
I

- Historique

II

- Dnitions

III - Principes et logiques MRP


IV

- Le schma global de MRP2

- Niveaux de planication

VI

- Les avantages et les inconvnients de MRP

VII- Application

La mthode M.R.P.

I-HISTORIQUE

La mthode MRP est apparue aux


tats-Unis et Conue par Joseph
Orlicky na cess dvoluer au cours
du temps permet de dterminer les
quantits produire ou commander
tout en tenant compte de ltat des
stocks, de capacit de production et
de dlais de livraison.
La mthode M.R.P.

II-DEFINITION

Le MRP 0:
MRP Material Requirement Planning apparu
dans les annes 60,est bas sur le calcul des
quantits produire en composantes et les
quantits de matires premires acheter, il
permet donc de rpondre aux questions
suivantes:

1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
La mthode M.R.P.

Le MRP 1:

Le Manufacturing Ressources Planning qui eqt


apparu en 1970 constitue un systme de gestion
prvisionnelle de la production permettant de
coordonner les achats de matires premires et de
composants, les capacits en ressources matrielles
et humaines ainsi que le Plan Directeur de
Production correspondant aux besoins en
production.

Il permet alors de rpondre aux autres questions:

1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
4.Est-ce que jai la capacit de le faire?
5. Avec quel dlai?
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MRP 2:
Il correspond une nouvelle gnration qui a dbut en
1980, celui-ci intgre La plani<cation <nancire et
comptable.
Le MRP 2 permet alors de rpondre aux autres questions:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Quel produit?
Pour quand?
Combien?
Est-ce que jai la capacit de le faire?
Avec quel dlai?
Avec quelle priorit?
A quel prix?
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Objectifs MRP

; La question laquelle le MRP se propose de


rpondre est quel article est ncessaire? De
combien en ai-je besoin? Et quand vais-je en avoir
besoin?

Les 3 principaux objectifs de la mthode MRP sont:

A) Fabriquer ce que lon a prvu, dans les dlais


prvus : Cela seDectue partir des prvisions de
vente

B) Respecter les dlais

C) Rduire les cots de production


La mthode M.R.P.

III-Principes et logiques MRP


A)- Principesgnraux :
La mthode MRP repose sur la dtermination de :

Quelle quantit de composants est ncessaire pour


fabriquer un produit en fonction du plan directeur
tabli pour satisfaire la demande <nale.

Les Besoins Bruts en composants

Les Stocks, ou Articles Disponibles doivent


obligatoirement tre pris en compte

Les Besoins Nets


La mthode M.R.P.

B)- Principe dorlicky


Le concept MRP est conscutif la mise en vidence,
par Joseph Orlicky, de la rpartition des besoins en
deux types fondamentaux: les besoins indpendants
et les besoins dpendants.
- les besoins indpendants: sont ceux qui
proviennent de lextrieur de lentreprise,
indpendamment de sa volont propre (Ex: produit
<ni).
-Les besoins dpendants: au contraire, sont
gnrs par les prcdents. Ils proviennent donc de
lintrieur de lentreprise elle-mme. Il sagit des sousensembles, composants, matires premires
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B)- Logiques MRP


Dans la logique du systme de gestion de production il
y a des questions pralables auxquelles il faut tout
instant apporter une rponse:
Que produire?
Quand produire?
Quelle quantit produire?

Il y a quatre tapes qui interviennent dans une logique


MRP2:

Le Plan Industriel et commercial (PIC).


Le Plan Directeur de Production (PDP).
Le Calcul Des Besoins.
Le jalonnement des approvisionnements et la gestion
des ressources de production.
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Conditions de la mise en uvre dun MRP:

Aujourd'hui la mthode MRP est beaucoup utilise.


A partir des prvisions de ventes, des commandes
clients et du niveau souhait des stocks, elle permet
de simuler l'adquation entre la charge de travail et
les capacits de production .
Une des caractristiques principales dun MRP est la
masse de donnes requises pour tablir les besoins en
composants.

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Conditions requises pour la mise en uvre dun MRP0 :

Existence dun plan directeur de production


Existence dune nomenclature complte des
composants utiliss
Existence dun systme dinformation <able sur ltat
des stocks
Existence dun <chier des dlais dobtention

Conditions requises pour la mise en uvre dun


MRP1 :

Existence dun <chier des gammes


Existence dun <chier des ressources
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Conditions requises pour la mise en uvre dun


MRP2 :

Existence dun <chier des cots de production et de


stockage.
Existence de <chiers ncessaires la dtermination
des priorits
Ainsi, Il est impossible de mettre en uvre un MRP si
les dlais pris en compte pour les
approvisionnements aussi bien que pour les
fabrications ne sont pas respects, et aussi, si les
informations prises en compte ne sont pas <ables.
Ceci suppose :
Une amlioration de la <abilit des machines,
Une amlioration de la validit des informations
collectes et transmises (nomenclatures, gammes,
stocks, mouvements, ordres).
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IV- Le schma global de MRP2

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V-Niveaux de planication
Etape1: Plan Stratgique de Production
L'tablissement d'un Plan Stratgique de
Production a pour objectif de prvoir la
production long terme d'un produit.
Le PSP d7nit les objectifs gnraux de
lentreprise Il est revu couramment tous les six
mois ou tous les ans, sur un horizon de 2 5
ans.
Pour tablir le PSP, on se base sur les ventes
passes, et sur les estimations des vendeurs.

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Etape2: Plan Industriel et Commercial

A) Dnition et Objectif:
Situ juste en dessous du PSP, le Plan Industriel et
Commercial est llment de base de la plani<cation.
Il est tabli conjointement par la direction gnrale,
la direction de la production et la direction
commerciale partir du carnet de commandes et
des prvisions commerciales.
Le PIC a pour objet un cadrage global par famille de
produits : il permet danticiper globalement les
problmes potentiels, notamment une inadquation
entre la capacit de lentreprise et la charge induite
par les besoins commerciaux.
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B)- Etablissement du PIC


Le PIC est un contrat global entre le service production et le
service commercial. Il repose sur ltablissement de
prvisions de vente par le service commercial et
ltablissement de prvisions de production, par le service
production.
La logique conduit d<nir le stock disponible chaque <n
de priode, a<n de dterminer ce quil faut produire la
priode suivante.
Le calcul de charges: Pour tablir le PIC, il faut disposer des
donnes qui relatent la situation passe et celle prvue
pour futur des ventes, de la production et des stocks.
Les charges globales doivent tre values, pour
lensemble des familles de produits et pour chaque
ressource (atelier, machine, personnel) et compares aux
capacits
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Etape3: Plan Directeur de Production

A)- Dnitionet objectif:

Programme qui prend en charge le plan des


besoins commerciaux et le traduit en
termes de quantits de produits d<nis
fabriquer pour des dates dtermines.

Le PDP pilote toute la production.

Il a donc pour objectif de plani<er les


besoins en produits a<n de satisfaire la
demande <nale ;
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B)- Etablissement du PDP:

Pour pouvoir tablir les prvisions de production et les


prvisions d'achat, il faut prvoir les productions court
et moyen terme (1 semaine 6 mois);

les bases dtablissement sont de :

Donner les ordres de fabrication pour les produits <nis, ce qui


induit le calcul des besoins nets.

Concrtiser le PIC en traduisant en produits <nis rels chaque


famille de produits du PIC.

Suivre les ventes relles en comparant les commandes


reues et les prvisions.

Dterminer le disponible vendre.

Mesurer lvolution du stock de produits <nis. ;


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Etape4: Plan De Charge

A)- Objectif:
L'objectif du Plan de Charge est de dterminer :
les composants monter, fabriquer et
acheter.
les quantits correspondantes .
les dates de mise disposition du produit .
les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres
d'Achat (OA) en indiquant les dates de
lancement et de fabrication au plus tard.
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B)- Principe :
Pour chaque composant, il faut dterminer :
Quelle quantit de composants est
ncessaire pour fabriquer un produit.
Les Besoins Bruts (BB) en composants,
Les Stocks, ou Articles Disponibles
(AD).
Les Besoins Nets (BN).
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C)- Calcul des charges dtailles :

Le calcul des charges dtailles a pour


objectif de dterminer de faon prcise
lchancier des charges de chaque
centre de charge (chaque machine,
chaque oprateur, chaque atelier), a<n
de les comparer aux capacits.

Si la charge dpasse temporairement la


capacit, on eDectue alors un lissage. La
recherche de l'optimum consiste alors
utiliser les ressources au maximum de
leur capacit sans jamais la dpasser.
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Pour chaque ordre de fabrication i


concernant le centre de charge j on
calcule la charge induite:
Exemple :
-

Temps de changement de srie : 0.5 h


Temps unitaire dexcution : 0.01 h
Nombre darticles produire : 200
Charge induite : 0.5x0.01x200=2.5 h

La charge du centre j est la somme des


charges induites par tous les ordres i
excuts pendant la priode .
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Le PDP d<nit lchancier des besoins en


produits <nis en utilisant :
les nomenclatures donnant les composants de
chaque article
les dlais dobtention des articles
les ressources constitues par les articles en
stocks ou les articles qui vont tre disponibles
(ordres de fabrication ou dachat en cours)
les rgles de gestion (taille des lots, quantit
de commande, stock de scurit, taux de
rebut)
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Le calcul des besoins nets fournit :


Des ordres de lancements ou de commandes
proposs pour lhorizon de plani<cation retenu
Des messages proposant au gestionnaire les
actions mener : lancer, avancer, retarder un
ordre de fabrication ou de commande .

NB : il faut que les prvisions de production


ne dpassent pas les capacits de
production de l'entreprise.
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Rcapitulatif
Commandes
Commandes

Prvisions
Prvisions

PROGRAMME
PROGRAMME DE
DE PRODUCTIOIN
PRODUCTIOIN

Ajustement
Ajustement

Ressources
Ressources

Programme
Programme

Non

Calcul
Calculdes
descharges
charges

Capacit
Capacitdisponible
disponible??

Oui

PROGRAMME
PROGRAMMEDE
DEPRODUCTION
PRODUCTIONVALIDE
VALIDE
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Rcapitulatif
PROGRAMME
PROGRAMME DE
DEPRODUCTION
PRODUCTIONVALIDE
VALIDE
Articles

Stocks
Lancements

CALCUL
CALCULDES
DES
BESOINS
BESOINS

En-Cours

Dlais,
Gammes

Nomenclatures

Propositions d'ordres de fabrication, d'achats, de sous-traitance


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Etape5: Pilotage des Activits de Production ;

Vise :
optimiser lutilisation des ressources disponibles,
en hommes, matires et machines,

Pour :

excuter le PDP
contrler les priorits
amliorer la productivit
minimiser les stocks et diminuer les en-cours
amliorer le service client. ;

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A)- Organiser
Il sagit de distribuer le travail dans
lespace, dans le temps et de mettre la
disposition du poste de travail tous les
moyens ncessaires, tout en respectant
les priorits.
Lorsque plusieurs ordres de production
existent pour une mme priode il faut
dterminer lordre dexcution.
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Parmi les rgles de gestion des priorits on peut


mentionner :

Priorit lordre : qui a la date de <n la plus proche

Premier arriv, premier eDectu

Priorit lordre dont la dure dexcution est la plus


courte

Priorit lordre dont le ratio critique est le plus faible


le ratio critique est le rapport : temps restant jusqu la
livraison/somme des temps des oprations restant
eDectuer

Priorit lordre ayant la plus petite marge : marge =


temps restant jusqu la livraison temps dexcution
de lordre.
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B)- Commander:
Commander consiste lancer les
fabrications, au moment favorable,
par lintermdiaire du dossier de
fabrication et des bons de travail qui
constituent la fois une autorisation
pour excuter un travail et un outil
de saisie des temps dexcution
rels.
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C)- Coordonner:
Coordonner cest synchroniser les
activits des diDrents ateliers,
notamment lors de la fabrication de
produits complexes.

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D)- Contrler:

Contrler inclut le suivi permanent de


lavancement et de lexcution, mais
aussi la prise de mesures correctives et
la mesure de leUcacit du systme :
comparaison entre les prvisions de
temps, de consommations de matires et
de composants et les ralisations, suivi
des dchets et rebut. Avec
ventuellement un retour vers le calcul
des besoins nets.
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VI- Les avantages et les inconvnients du MRP


A)- Les avantages:
Rduction des stocks et des en-cours.
Amlioration du service des clients.
Rponse plus rapide dans les cas de modi<cation
dans la stratgie de lentreprise ou dans la
modi<cation des demandes.
Amlioration de la productivit.
Meilleure utilisation des ressources.
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B)- Les inconvnients:


Longueur de l'horizon de plani<cation et incapacit des
agents de planning tablir des prvisions prcises
concernant la demande pour la <n de cet horizon.
MRP part du principe que le dlai est connu avant que ne
soit tabli le programme directeur de production qui est
indpendant de la taille du lot.
DiUcult de traitement dans les tailles de lot (quantit de
commande = quantit de transfert).
Ncessite des donnes prcises.
Suppose des capacits et ressources in<nies.
Demande alatoire diUcilement matris.
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;
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VII- Application:
Soit calculer les besoins nets en composants tous
niveaux pour un programme commercial de 500
produits A.
La nomenclature du produit apparat comme suit:

;
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Le tableau suivant donne la situation de dpart ou


ltat des lieux au moment o lon dclenche le
calcul des besoins selon la mthode MRP.

Les sous-ensembles B et C sont fabriqus et font


lobjet
dOF, les OA concernant D, E, G, H et la pice F fait
galement lobjet dun OA et correspond une matire
premire approvisionne.
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Questions:
1)- calculer les besoins nets en composants
pour une commande de 500 produits A.
2)- sachant que le cot de passation de
commande slve 110dhs et que le cot
dun article F est de 0,5dh, quen concluezvous?
3)- le client souhaite rceptionner sa
commande dans 10jours, est-ce possible si
lon considre que la fabrication dbute
aujourdhui?
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Hypothses:
Les dures sont constantes quelles que
soient les quantits fabriques ou
commandes.
La ralisation seDectue par enclenchement
des tches.

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Les dlais dapprovisionnement et de fabrication sont


prsents comme suit:

4)- une ngociation des dlais de livraison de D est


ralise par le service achats. Le dlai de livraison
passe de 5jours 2jours pour D. Quelles sont les
consquences pour le dlai 7nal du produit?
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Solution :
1)- calculer les besoins nets en composants
pour une commande de 500 produits A.
Calcul niveau 0 ;

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Calcul niveau 1;

Calcul niveau 2 ;

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Synthse de lensemble des calculs en cascade:

;
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2)- sachant que le cot de passation de commande slve


110dhs et que le cot dun article F est de 0,5dh, quen
concluez-vous?

Il est important danalyser et dinterprter les


rsultats du calcul MRP. Dans le cas prsent, on peut
sinterroger en ce qui concerne le dclanchement
dune commande pour une faible quantit un prix
unitaire de 0,5dh.
Pour une commande de faible valeur, on va gnrer
des frais dacquisition de 110dhs. Il serait judicieux
de )xer une quantit minimum commander pour
viter dsormais de se retrouver dans cette situation.
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3)- le client souhaite rceptionner sa commande dans


10jours, est-ce possible si lon considre que la
fabrication dbute aujourdhui?

Ordonnancement des tches:

dbut

7n

On constate que le dlai ne pourra pas tre tenu


puisque le temps de ralisation est de 12jours.
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4)- une ngociation des dlais de livraison de D est


ralise par le service achats. Le dlai de livraison
passe de 5jours 2jours pour D. Quelles sont les
consquences pour le dlai nal du produit?

dbut

7n

On constate que le dlai pourra tre tenu car le temps


de ralisation passe de 12jours 9jours.
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CONCLUSION

La mthode M.R.P.

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