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LOS DIEZ REQUISITOS PARA SER BUEN GERENTE, BILL GATES

Lunes 20 de octubre de 1997


Por supuesto, no existe una frmula mgica para tener una buena gerencia en una empresa, pero
si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea.

Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le ser difcil conducirlas por
la senda que ha elegido.
Debe alentar a su personal a que le diga qu es lo que est ocurriendo de manera cotidiana, tanto
lo bueno como lo malo.

1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es
difcil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un
empleado.

6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive
mejor que usted. Enseles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso
porque se sienten amenazados. No estarn entrenando a su futuro reemplazante?
Si usted se siente preocupado por eso, pregntele a su superior: "Si entreno a alguien para que
haga mi trabajo muy bien, hay otros desafos para m o no?''
En una empresa prspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes.

2. Contrate con cuidado y est dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo
fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del
gerente.
Un error muy comn es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fcil
mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente
se encargar de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener xito sin
ambigedades.
3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafo muy especial, pues
requiere de diferentes mtodos segn el contexto.
En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En
otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos
financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar mtodos.
Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de informacin que
brinde ms poder a los empleados.
Cuando fund Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseadores de
programas para computador pudieran prosperar.
Quera una compaa donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y
estuvieran altamente motivados.
Si yo no hubiera sido un experto en programacin de computadores, nunca hubiera logrado mi
objetivo.
4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir
sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben
ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptar un plazo que ha
contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por
ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno.
Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organizacin.
En mi empresa, adems de las reuniones regulares de equipos y de los dilogos entre gerentes y
empleados, utilizamos el correo electrnico de manera regular para comunicarles a los empleados
lo que esperamos de ellos.
Si un cliente elige el producto de otra compaa en vez del nuestro, analizamos la situacin con
cuidado. Le decimos a nuestro personal:
"La prxima vez debemos ganar. Cmo podremos lograrlo? Qu se requiere?''
Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un xito.
5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cmodo en compaa de otras personas
y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difcil de simular.

7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente


para que los gerentes se cubran de gloria. Deben sentir que son importantes, que sus decisiones
cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben
compartir los logros.
8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal.
Tambin debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difciles. Eso servir de ejemplo a
sus subordinados.
9. No adopte dos veces la misma decisin. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo
para adoptar una decisin slida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso.
Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un
problema, o que no acepte revisar una decisin cuando sea necesario.
10. Infrmele a su personal a quin se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior
inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted. Si los empleados ignoran las prioridades en
ese terreno, se puede paralizar una organizacin.
No pretendo que este sea el nico mtodo que deba utilizar un gerente para tener xito, o que sea
el ms importante. Hay muchos otros.
Por ejemplo, hace apenas un mes recomend a lderes empresariales que exigieran a sus
empleados darles primero las malas noticias. Sin embargo, creo que estas diez recomendaciones
pueden ayudar a un gerente a realizar mejor su labor.

* Bill Gates es cofundador y CEO de Microsoft Corporation. Esta columna es un servicio


de New York Times Special Features.

GERENTE POR PRIMERA VEZ (RESUMEN), Loren B. Belker, Gary S. Topchik


El rol del Jefe no es dirigir gente aunque algunas veces podran necesitarlo. La gerencia,
debe ser el proceso de lograr que la gente se auto dirija. Los mejores gerentes son aquellos
que logran que los miembros de su equipo hagan lo que se supone tienen que hacer
gustosamente y no por que ha tenido que decrselo.
PRIMERA PARTE: ENTONCES, VA CAMINO A DIRIGIR
Captulo 1 EL CAMINO HACIA LA GERENCIA
La teora imperante es que un desarrollo exitoso en el pasado es el mejor indicador de xito
futuro. Los gerentes necesitan concentrarse en la gente, no slo en la tarea; necesitan confiar
en otros, no slo en s mismos; son orientadores del equipo y del panorama general.
Hay personas que creen que si se quiere hacer algo correctamente hecho, lo mejor es hacerlo
uno mismo. Estas personas raramente forman buenos lderes o gerentes porque tienen
dificultad en delegar responsabilidades.
En las mejores organizaciones no se elige a una persona por su conocimiento tcnico sino
porque alguien ha visto en l la chispa del liderazgo. El lder es la persona con la que otros
cuentan, la persona cuyos criterios son respetados por que usualmente son razonables.
Captulo 2 EL COMIENZO
Una de sus primeras decisiones al integrarse a un trabajo debera ser abstenerse de hacer
cambios inmediatos en el mtodo de operaciones. La palabra clave debera ser Control.
Durante los primeros 60 das de su nuevo puesto, usted debera conversar con cada una de
las personas del rea de su responsabilidad. No lo haga durante la primera semana, deje que
el personal se acostumbre a su presencia. La idea es que usted abra lneas de comunicacin
con el personal. No hable ms de lo necesario. Escuche, mustreles inters verdadero y
conozca cules son sus ambiciones dentro de la compaa. Si usted puede ayudar a su
personal a alcanzar sus metas, ellos sern ms productivos.
Debe practicar una buena comunicacin tanto con superiores como con los subordinados,
aunque estos ltimos tienen mucho ms que decir de su futuro que sus superiores. Si usted
es el gerente ms dotado tcnicamente, pero carece de rasgos humanos, tendr grandes
dificultades. Para destacarse como gerente, debe preocuparle la gente.
Captulo 3 FORJE CONFIANZA Y SEGURIDAD
Una de sus metas principales es la de desarrollar confianza en sus empleados. Ellos deben
pensar que usted es competente y justo. D a sus empleados tareas que ellos puedan cumplir.
Construya en ellos el hbito del xito empezando con xitos pequeos. Cuando uno de sus
empleados realice mal una tarea, no lo corrija enfrente de los otros. Recuerde: "Elogie en
pblico y critique en privado". Su tarea es la de llevar a la persona a reconocer el error y la
naturaleza del problema para que ese error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir
la confianza es envolver a su gente en procesos de toma de decisiones. Nunca corrija frente
a los dems cuando le presenten una tarea mal hecha. Examine el error basndose en lo que
hizo mal, y no lo haga ms grande de lo que en verdad es.
Captulo 4 DEMUESTRE SU APRECIO
El reconocimiento es el mejor mtodo para motivar a los individuos y lograr un ambiente de
trabajo agradable y positivo. Los elogios tienen un gran impacto en la mayora de los
empleados y, no cuesta nada. Esto les permite saber que le preocupa lo que estn realizando
y que su trabajo es muy importante.

Si los empleados se sienten reconocidos pueden desempearse mejor todava. Cuando las
personas desean que se les reconozca y aprecie, no se niegue a hacerlo. No cuenta nada, pero
tiene mucho ms valor que el dinero.
Captulo 5 EL OYENTE ACTIVO
Uno de los secretos mejor guardados de una gerencia exitosa es la habilidad de saber
escuchar. El yente activo se involucra en la conversacin, emite frases clarificadoras, plantea
preguntas, resume lo que ha escuchado, usando seales vocales y visuales. Finalmente, esto
derivar una gran satisfaccin personal, sabindose que es de esas personas con las que los
dems disfrutan estar, adems de consolidar su cargo gerencial.
Muchas personas se interesan ms en lo que estn por decir que en lo que otras personas
estn diciendo, estos son oyentes pobres.
Se aprende muy poco cuando se est hablando, pero puede aprenderse muchsimo mientras
se escucha.
Captulo 6 EL NUEVO TRABAJO DE GERENTE Y CMO EVITAR OBSTCULOS
Como gerente necesita jugar muchos roles: entrenador, establecedor de estndares, evaluador
de desenvolvimiento, elogiador, maestro, motivador y muchos ms. Debe tomar con seriedad
de la carga con esa gente.
Uno de los peligros que enfrenta aquel que arrib a la gerencia hace poco, es que podra estar
dirigiendo a alguien que realiza su vieja tarea, y podra considerarla ms importante que las
tareas que no realiz.
Captulo 7 EL TRATO CON SUS SUPERIORES
Recuerde, que quien es su superior, no es necesariamente es ms inteligente que usted. Para
demostrar lealtad usted debe informar a su jefe de sus planes, acciones y proyectos, debe ser
considerado con el tiempo de su jefe, al presentar sus quejas deben ser de forma lgica y
objetiva y usted debe estar dispuesto a escuchar los puntos de vista de su jefe.
Captulo 8 ELIJA SU PROPIO ESTILO DIRECTIVO
Existen dos formas de estilo directivo: el diplomtico es el que se da cuenta que cunto ms
la gente entiende lo que debe hacer, y por qu mucho mejor se desenvuelve; mientras que el
autcrata es el que dice<<hazlo porque lo digo YO>>.
Como nuevo gerente debera emplear un enfoque de alerta cuando elija un estilo directivo
apropiado. Debe utilizar la cantidad correcta de control y estimulacin.
Captulo 9 PROMUEVA EL ESPRITU DE EQUIPO
Se obtiene un alto espritu de equipo cuando se delega autoridad, la posibilidad de que tomen
decisiones concernientes al trabajo que estn realizando. Pero una vez que le otorga al equipo
el poder final de tomar una decisin, notar la confianza en s mismos.
Un factor que forja un espritu de equipo es la responsabilidad de la organizacin y de los
gerentes trabajando juntos. Usted debe utilizar los pequeos logros para forjar la unin de
su equipo.
SEGUNDA PARTE: EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR Y
ORIENTADOR
Captulo 10 LIDIE CON LOS EMPLEADOS PROBLEMTICOS
No todos los empleados a los que usted dirige se encaminarn a ser exitosos en su trabajo.
Alguien que se desenvuelve pobremente, podra requerir un entrenamiento adicional, que lo
transfieran a otra rea, donde quizs podra brillar, o en ltima instancia ser despedido. Es

mucho ms fcil mover a las personas a hacer tareas que son naturales para ellas que forzarlas
en trabajos que no rinden lo suficiente y entonces tratarlos de educarlos.
Algunos subordinados tienen problemas personales que dificultan su asistencia y su
desenvolvimiento en el trabajo. Una regla fundamental en el tratamiento de las debilidades
humanas, que lo salvar de terminar en una situacin agravante, es que no dicte sentencia.
Resuelva el problema laboral y seleles a los empleados donde pueden resolver sus
problemas personales.
Captulo 11 ENTREVISTE Y CONTRATE
La calidad de los futuros empleados vara mucho. Cuando la tasa de desempleo es alta,
encontrar un gran inters en el trabajo y tendr un gran nmero de candidatos para elegir.
Lo contrario ocurrir si la tasa de desempleo es baja.
Todos los gerentes con experiencias estarn de acuerdo que la disposicin es el elemento
ms importante de un empleado.
No le haga preguntas demasiados difciles, que no tenga posibilidad de responder. Si est
considerando a varias personas para el trabajo, sea cuidadoso en no engaar a ningn
candidato.
Captulo 12 ENTRENE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Algunos trabajos requieren ms entrenamientos que otros, pero incluso la persona ms
experimentada que comienza una nueva etapa, necesita cierta preparacin bsica.
Los nuevos empleados necesitan saber lo que se espera de ellos una vez que estn operando
solos en el nuevo trabajo.
En determinado momento el periodo de prueba debe finalizar. Es importante expresar su
satisfaccin por el progreso realizado hasta ese momento, note que el empleado estar ahora
trabajando por su cuenta, sin asistencia, e indicar cmo el trabajo se controlar, en cantidad
y calidad.
Captulo 13 LIDIE CON EL CAMBIO: TRATE CON QUIENES SE RESISTEN
Uno de los aspectos ms importantes del trabajo como gerente es tratar el cambio de forma
efectiva. Esto incluye apoyarlo y aceptarlo, an si no est de acuerdo.
Es imprudente pensar que usted puede eliminar totalmente la resistencia al cambio de todo
su equipo de trabajo. Si trata y logra reducir esa resistencia, habr dado un paso importante.
Explqueles por qu est ocurriendo y el beneficio del mismo. Siempre trate de identificar a
los individuos ms resistentes desde el comienzo, y pngalos de su lado. Los cambios se
llevan a cabo ms fcil cuando tiene su apoyo.
Captulo 14 CMO DISCIPLINAR AL EMPLEADO
Cada empleado que usted dirige debe saber cul es el estndar que se espera. Los problemas
se esperan cuando se instruye al empleado guiado en patrones de trabajo imprecisos. No se
puede lidiar con una vaga aproximacin a los estndares de desarrollo. Pero primero el
empleado tiene que entender exactamente qu clase de desenvolvimiento es considerado por
debajo del nivel esperado. Tambin debe saber cmo corregirlo y lo que se espera de l.
Los datos son tiles para saber el nivel de desenvolvimiento.
Captulo 15 DIOS MO, NO PUEDO DESPEDIR A NADIE!
Si existe un momento que permanecer para siempre en la memoria de un gerente, es cuando
se despide por primera vez a un subordinado. Echar a alguien puede ser traumtico, pero
hace su trabajo correctamente, el asunto no ser una sorpresa para el despedido.

Los archivos con los respectivos datos son necesarios porque resulta muy comn que lo
demanden para despedir un empleado.
Despedir a alguien de la compaa es un pensamiento que no debera, en primera instancia,
aparecer en su mente. Debe sentir que el curso de entrenamiento ha sido correcto y
claramente entendido.
Una buena forma de comenzar el despido es revisar rpido lo que ha ocurrido. Adems debe
estar seguro de que el despido es merecido, as como de ser tan objetivo como sea posible.
No lo alargue interminablemente y haga una enumeracin de todos los errores cometidos por
la persona en forma considerada, humana y delicada.
Captulo 16 ADOPTE UNA CONCIENCIA LEGAL
Es muy importante como gerente primerizo, conocer las leyes del trabajo, las prcticas y
regulaciones vigentes establecidos por el estado federal.
Si tiene que manejarse personalmente con un individuo violento en su propio departamento,
trate de estar calmado, use un lenguaje que no sea amenazador, trate de mantener a la persona
hablando y alerte a la seguridad de la compaa.
Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo,
prcticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita ser experto,
esto es trabajo de Recursos Humanos. Lo que necesita es conocer asuntos bsicos como:
acoso sexual, impedimentos, uso de drogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y
ausencia por condicin mdica o familiar. Su obligacin es la de establecer y mantener un
lugar de trabajo respetable. Si usted no sabe cmo manejar alguno de estos casos, busque
ayuda en otras reas de su compaa.
TERCERA PARTE: EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR Y
ORIENTADOR
Captulo 17 SIN SECRETOS
Si el personal no sabe lo que est ocurriendo, simplemente lo supondr. Peor: pueden hacer
suposiciones falsas. Y peor an: pueden obrar conforme sus suposiciones.
El ser humano no se basa en los hechos, sino en su percepcin de los hechos
Muy poco de lo que sucede en la empresa ha de mantenerse en secreto.
Es importante comunicar lo que sucede dentro de la organizacin.
Captulo 18 EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
El gerente debe participar en el proceso de seleccin de los empleados ms allegados a l, de
esta manera los gerentes se sienten comprometidos con el xito de las personas que
escogieron.
Tambin el gerente debe estar en contacto con el departamento de Recursos Humanos en lo
concerniente a promociones, capacitaciones y relaciones en la organizacin, por esta razn
deben trabajar muy cerca.
Captulo 19 LA LEALTAD PERSONAL
En nuestras empresas actualmente la falta de lealtad significa menos trabajo en equipo,
porque nadie confa ni siente lealtad por nadie.
Al gerente le conviene ser leal no slo con la empresa sino tambin con su jefe y con sus
subordinados. Ello significa no proyectar frente a la comunidad una imagen negativa de su
organizacin.
Captulo 20 EXISTE REALMENTE LA MOTIVACIN?

Una gran cualidad de los gerentes es lograr los objetivos sin usar su autoridad. La nica
motivacin que funciona es la automotivacin. Los motivadores de los trabajadores
funcionan de diferentes formas en cada uno, sin embargo sin lugar a dudas el aprecio y
comprensin a cada persona de parte de su jefe es un motivante muy importante.
Captulo 21 LA BRECHA GENERACIONAL
Existen problemas cuando un gerente joven supervisa a personas mayores que l, por lo cual
Loren recomienda lo siguiente: no introduzca cambios precipitados, realcelo con prudencia
y lentitud. Solicite la opinin de sus empleados cuando lo considere importante.
CUARTA PARTE: DESCRIPCIN DEL TRABAJO, EVALUACIN DEL
DESENVOLVIMIENTO Y ADMINISTRACIN DEL SALARIO.
Captulo 22 REDACCIONES DE LAS DESCRIPCIONES DEL TRABAJO
La descripcin del trabajo, la evaluacin del desenvolvimiento y la administracin del salario
son funciones valiosas que todas las compaas desarrollan, formal o informalmente.
La descripcin del trabajo es qu se hace?, con todos sus detalles, que generalmente incluye
relaciones de jerarqua.
Muchas descripciones slo se enfocan en los aspectos tcnicos del trabajo. Sin embargo, los
aspectos del comportamiento y de las relaciones interpersonales son igualmente importantes.
Los comits de evaluacin del trabajo saben exactamente los que los redactores hacen, por
eso agrandar la informacin tiene un efecto adverso. Po el contrario, las descripciones
sucintas y especficas ayudan al comit a hacer su trabajo.
Captulo 23 LA EVALUACIN DEL DESENVOLVIMIENTO
La capacidad de amar el prjimo depende de la capacidad de amarse uno mismo. Los
gerentes deben ser positivos y tener una imagen de xito siempre. Cuidado recuerde que es
muy importante la humildad en su trabajo, no es mostrarse dbil reconocer sus errores y pedir
disculpas.
Prepare su reemplazo, que cuando lo quieran ascender ya exista alguien preparado para
seguir su trabajo, aprenda a delegar, contine su formacin el mundo es un lugar de cambios
continuos y debemos actualizar nuestros conocimientos. Elogie sus logros con mesura,
consiga un padrino dentro de la organizacin.
Captulo 24 ADMINISTRACIN DE SALARIOS
Como gerente, debe ser equitativo. Usted debe revisar el salario de todos aquellos que van a
trabajar para usted. Despus de conocer sobre el desarrollo de cada puesto, lucen razonables
los salarios para usted? , Alguno de ellos est fuera de lnea? Usted puede clasificar los
puestos de trabajo de su rea en orden de importancia. Si usted ve que hay diferencias de
salario inaceptables, reprtelas con su superior para ver que se puede hacer. Cuando tenga
que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crear un problema con un aumento
excesivamente alto y de no insultar con un aumento excesivamente bajo. En caso de un
aumento grande, debe explicar al empleado el porqu, de modo que no espere excesivos
aumentos de manera constante.
QUINTA PARTE: MEJORE Y DESARRLLESE USTED MISMO
Captulo 25 FORME UNA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Socilogos y psiclogos han descubierto que los gerentes y lderes que tienen un elevado
ndice de inteligencia o un alto coeficiente emocional parecen tener un mejor rol directivo y
gerencial que sus homlogos con un ndice promedio o bajo coeficiente emocional.
La inteligencia emocional "es la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en
otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros.
Dirigir gente es muy diferente de dirigir tareas y proyectos. Tener un alto coeficiente
emocional como para reconocer sus propias sensaciones y las de las dems, ser capaces de
expresar sus emociones apropiadamente, logar motivarse y hacer que los dems lo hagan y
comportarse de forma adecuada an con estrs, tensin y caos y ayudar a otros a hacer lo
mismo distingue al gerente excepcional de hoy.
Captulo 26 DESARROLLE UNA IMAGEN POSITIVA
Uno de los problemas ms serios observados en nuevos gerentes es la impresin de ser
arrogantes. Tenga cuidado de manejar correctamente sus sentimientos y su xito y no se
vuelva arrogante. La impresin que un gerente debe arrojar es la de confianza. Existen tres
mtodos para mejorar la auto-imagen: La primera es la visualizacin: Imagnese realizando
algo importante para usted. Lo que se convierte en un hbito para su mente lo lograr en
acciones. .La segunda es retroalimentacin: Esto hace que usted se sienta mejor acerca del
trabajo de sus empleados y del suyo como gerente. El tercero es hablarse positivamente:
Estimadamente nos enviamos mil mensajes diariamente. Si estos mensajes son positivos, su
mente se acostumbra a ellos y los convierte en realidad. Para preparar una prxima
promocin, considere extender sus conocimientos sobre el negocio en el que est. No es
suficiente con ser experto en su rea, conozca la operacin completa de la empresa. Adems,
si ofrecen programas educativos, acptelos aunque no vea el beneficio inmediato.
Captulo 27 CONTROLE SU TIEMPO
Defina metas especficas para cada da por escrito y tngalas en un lugar visible, as no usar
su tiempo en cosas insignificantes. Defina lmites de tiempo para sus proyectos. Esto ayuda
especialmente a evitar la procrastinacin. Recuerde la diferencia entre lo urgente y lo
importante. Todos tenemos cosas urgentes que hacer, pero pregntese que tan importantes
son. Enfquese en lo importante. Trate de tener un registro de la semana en cmo us su
tiempo. Si lo analiza, podr manejarlo mejor Planee su da. Lo mejor es hacerlo en la noche,
as sabr en que enfocarse el da siguiente. La regla 70/30: Solo planee usar 70% de su
tiempo y deje el 30% para atender imprevistos. Recompnsese por tareas logradas a tiempo.
Salga a almorzar con calma o vyase a casa temprano. Desarrolle el hbito de llegar a
tiempo. Sea modelo para los dems.
Captulo 28 LA PALABRA ESCRITA
Es una fuente de sorpresas y resulta algo divertido que muchas personas elocuentes
balbucean por su incapacidad para poner sus pensamientos en palabras escritas. Una de los
mejores mtodos para mejorar su destreza es usar imgenes mentales.
Ponga lo mejor de usted en su escritura y en hablar correctamente, y entrguele la dignidad
que merece. Sobre todo recuerde escrbale a esa amiga imagen mental y sela para asociar
palabras. Tambin debemos leer ms para poder tener una mejor ortografa y una palabra
escrita adecuada.
Captulo 29 DE BOCA EN BOCA

El telfono es otra herramienta muy importante, el gerente debe procurar sonar siempre
ameno por telfono, evitar las llamadas en espera y el uso de terceros para realizar las
llamadas.
Finalmente espordicamente es conveniente utilizar la comunicacin informal o chismes
para enviar algn tipo de mensaje.
Captulo 30 SU MEJOR AMIGO: SABER DELEGAR
Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeas tareas y se puede enfocar en asuntos
gerenciales. Delegando proporciona a sus empleados la oportunidad de desarrollar sus
propias habilidades. Algo que nunca puede delegar un gerente es sus responsabilidades
personales. Siempre realice las evaluaciones, la revisin de salarios, disciplina, etc. Delegue
todo lo que pueda, menos los asuntos gerenciales. El manejo de las reuniones Estos son
algunos puntos que debe tener en cuenta para sacar el mximo provecho a las reuniones.
Captulo 31 EL SENTIDO DEL HUMOR
La sonrisa es medicina para el alma, trate de fortalecer su sentido de humor, revisando
pelculas de humor, escuchando a humoristas, etc., esto le podra ayudar a manejar los
momentos tensos con un buen chiste.
Captulo 32 DIRIGIR, PARTICIPAR Y CONDUCIR.
Enve una notificacin anticipada a las personas que asistirn a la junta.
Su objetivo dentro de la junta es ser productivo, no destacar por encima del resto de sus
colegas.
Que todos los asistentes a la junta conozcan con anterioridad el orden del da.
Procure no hablar de temas personales aunque otros lo hagan en las juntas.
Captulo 33 EL CENTRO DE INTERS: EL ROL DEL ORADOR
Es fundamental para un gerente capacitarse para hablar en pblico. Ya que un buen gerente
que sea mal orador dar una impresin equivocada a su audiencia, quienes pensarn que
probablemente su desempeo no es bueno.
SEXTA PARTE: UNA PERSONA COMPLETA
Captulo 34 CAPACIDAD PARA LIDIAR CON EL ESTRS
La manera de hacer frente a situaciones estresantes forma parte de su estilo gerencial.
Reaccione ante el problema, no ante el estrs.
Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sin estrs, pero esto puede ser
imposible. Lo importante es saber reaccionar. Si usted no puede controlar lo que sucede, si
puede controlar su reaccin. Aqu hay algunas sugerencias: Pida sugerencias e ideas.
Piense en el problema y no en su reaccin a l. Trate de no entrar en pnico para evitar
impulsos Respire profundo y trate de relajarse. Hable despacio aunque no lo desee. Esto
inspira calma en los que estn a su alrededor. Tenga confianza en sus habilidades. Reljese.
Captulo 35 LA IMPORTANCIA DE UNA VIDA EQUILIBRADA
Hay que mantener un equilibrio en la vida. Usted ser un gerente completo en tanto sea una
persona ntegra. Trabaje en su comunidad, no se puede recibir algo de la comunidad sin dar
nada a cambio. Gerencia L a primera vez como gerente implica gran responsabilidad y la
dedicacin de un gerente es admirable porque indica que desea realizar un excelente trabajo
y tener xito como miembro del equipo gerencial. Pero en la vida debe haber un balance.
Mientras su carrera es importante, no es su vida entera. Realmente usted ser mejor gerente
si es mejor persona. No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la habilidad de

separar el trabajo del resto del da. Si dedica tiempo a usted como persona tendr balance en
su vida.
Captulo 36 UN TOQUE DE CLASE
La palabra clase tiene muchos significados. El que nos interesa aqu es el de estilo y
elegancia en la conducta personal. La clase de un gerente o ejecutivo consiste en lo que
hace y a menudo ms importante an, en lo que no hace.
Conclusiones
Segn Loren, el gerente debe aprender a:
*Servir a sus subordinados
*Escuchar a las personas a su alrededor
*Crear confianza
*Tener buenos amigos en su nivel pero especialmente con sus subordinados, quienes al fin
y al cabo hacen brillar su desempeo
*Ser un maestro para saber corregir y reprender a sus colaboradores
*Ser una persona que hable con su ejemplo ms que con sus palabras
*Trabajar de manera estrecha con el departamento de Recursos Humanos
*Formar predecesores
*Ser leal
*Ser auto disciplinado
*Ser una persona ntegra
*Tener clase en su conducta
*Ser humorista y manejar el estrs

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