Comunicacin:

Estos dos son tipos de comunicacin utilizados en las empresas:

Vertical, cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa (quejas, reportes sugestiones, ordenes, instrucciones).
Horizontal, se da en niveles jerrquicos semejantes (circulares, juntas, etc.).
La Gestin Empresarial Se puede entender como toda actividad que se
encarga por medio de la obtencin de recursos aumentar la productividad y
mejorar la eficiencia en toda la empresa. El papel de la comunicacin es vital
para lograr los objetivos de La Gestin Empresarial.
Una de las principales funciones del directivo es saber comunicar dentro de su
organizacin y, especialmente a los integrantes de su equipo.
Las empresas estructuran su comunicacin en dos niveles: la comunicacin
interna, dirigida hacia los llamados pblicos (clientes) internos de la empresa y
que est formada por todos los mensajes (la informacin) que comparten los
miembros de una misma organizacin, y la comunicacin externa enfocada a
los pblicos externos de la compaa y que debera ser capaz de transmitir los
mensajes basados en la cultura de la empresa, as como, la imagen o identidad
corporativa.
Ventajas de una buena comunicacin Empresarial:

Mantener a todos los empleados informados de las decisiones y actos

que hace la empresa, generar en ellos un sentido de pertenencia y

colaboracin que repercutir en mltiples beneficios para trabajadores y
organizacin.

Mejor Ambiente Organizacional.

Aumento de la Confianza de parte de los colaboradores.

Aumento de la Seguridad.

Aumento en la Eficiencia.

Lealtad por parte de los colaboradores hacia la empresa.

Compromiso por parte de los colaboradores hacia la empresa.

Desventajas de una mala comunicacin Empresarial:

La informacin puede ser mal interpretada o mal emitida.

Por diferencias culturales y diferencias de ideales pueden generarse mal

entendidos entre los integrantes de la organizacin.

Baja eficiencia.

Crisis empresarial. (BERNABEL 2013)

Se habla mucho de transformar la empresa, la pyme en un mercado en continuo cambio

como el que vivimos. De construir nuevas organizaciones capaces de adaptarse a la
actual socio economa y a los vertiginosos cambios que se avecinan. Capaces
de gestionar

el

talento y

los

recursos a

favor

de

modelos

de

negocio sostenibles, rentables y beneficiosos para la sociedad en su conjunto. Son

necesarias nuevas vas de obtencin de capital, de organizar el trabajo y tambin de
comercializarlo en este mundo global, intercomunicado y colaborativo.
Todo ello implica un cambio en el liderazgo empresarial, en su visin y funcin.
Vivimos ahora un choque de trenes de diferentes velocidades entre las viejas y las
nuevas formas de entender y ejercer el management y el liderazgo. Y la comunicacin
tiene un papel relevante en todo este profundo proceso de cambio al que asistimos.
Acabo de llegar del Foro Mundial de la Comunicacin celebrado en Madrid y entre los
diversos temas abordados durante tres das este ha sido uno de ellos: El papel
trascendental de la comunicacin como herramienta estratgica al servicio de la
empresa. Pero la realidad es que cuesta entenderlo y llevarlo a la prctica. Las empresas
(da igual su tamao, es aplicable desde a una multinacional a una micropyme o a un
autnomo) deben tener un enfoque comunicativo integrado. Qu significa? Que debe
estar presente en todas las reas de las directivas a las productivas y en la esencia de la
actividad. No es algo slo de un departamento, el de comunicacin,
Si el CEO, el director general, el gerente, no cree en la comunicacin, si no entiende su
valor y lo qu depende su negocio de ella, es muy difcil que se produzcan cambios y
que la comunicacin sea elemento transversal en la organizacin. La transformacin
empieza en lo ms alto de la cadena de mando, en quienes deciden, entendido el cambio
desde una interiorizacin verdadera, no como algo para cumplir o porque hay que
hacerlo. Eso, tarde o temprano, acaba pasando negativa factura. No hay buen
management sin comunicacin. Una comunicacin consciente, eficaz y tica. Y no hay
tampoco un buen lder sin comunicacin. El liderazgo lleva parejo saber comunicar.
La comunicacin es un elemento transversal y estratgico en la organizacin

En Espaa hay 3.119.310 empresas, 3.058.985 autnomos y miles de emprendedores

luchando por sacar adelante su proyecto, segn ltimos datos de DIRCE y ATA. Todos
necesitan de la comunicacin, una comunicacin corporativa innovadora que pasa por
potenciar el Dircom (director de comunicacin) y, en el caso de que por pequeo
tamao de empresa no exista esta figura en el organigrama, que su rol est asumido por
otro mando directivo o externalizado.
En

2015

se

presentarn

los

datos

del Estudio

de

la

Comunicacin

en

Espaa elaborado por la Asociacin de Directivos de Comunicacin, Dircom, algunos

de los cuales se adelantaron en el Foro Mundial. Pese al impacto de la crisis, la
evolucin es de crecimiento de la importancia de la comunicacin y del cargo de
dircom. El 50,47% de las empresas participantes manifiesta que el papel de la
comunicacin es mucho mayor en su organizacin y un 33,64%, que es algo mayor. El
porcentaje de los dircoms que depende del primer nivel ejecutivo ya supera el 84% y
aunque si bien casi un 83% participa en el comit de direccin, slo un 47,66% lo
hace siempre y con capacidad de voz y de voto. Por lo tanto, hay mucho camino que
recorrer.
De ser los dircoms profesionales responsables de la gestin de las relaciones con los
medios, la comunicacin interna, comunicacin online, relaciones con la comunidad,
asuntos pblicos, gestin de marca y patrocinio progresivamente se est pasando de ese
trabajo tctico, tcnico, a tener una funcin estratgica y cercana al comit de direccin.
Ello implica mayor formacin, entender del negocio y establecer mtricas de
comunicacin cuyos datos puedan compararse y estar al mismo nivel de otros del
negocio, como por ejemplo las mtricas financieras, a la hora de tomar decisiones.
Si el principal activo de las empresas son las personas, su principal herramienta de
gestin es la comunicacin.
Pese a la revolucin disruptiva de Internet y las redes sociales, la comunicacin, en
esencia, siempre gira en torno a lo mismo: crear relaciones de confianza entre las
marcas, los lderes, los productos, las empresas, etc. y los stakeholders, sus diferentes
pblicos.
Sin embargo, hay aspectos prcticos que estn cambiando en concepto y en gestin. Las
empresas es decir, los directivos- que lo tengan ms claro, lo entiendan y lo apliquen
estarn en ventaja competitiva frente al resto. Estos son algunos:

1/ LO QUE NO SE CUENTA NO EXISTE Cada empresa tiene una historia que

contar, tiene un storytelling propio. No hay empresa sin historia, sin su ADN
particular y debe encontrarlo, definirlo y transmitirlo. Tiene que contarlo y con
una narrativa en la que los objetivos de la empresa/marca estn alineados con los
objetivos de sus pblicos y transformarse para ellos en una experiencia nica.
Una empresa comunicativa escucha, es fiel a sus valores y aporta valor a la
sociedad.

2/ DIGITALIZACIN Y RENTABILIDAD Las marcas se digitalizan, pero

tambin deben hacerlo las empresas, que son conceptos diferentes. La razn: por
un lado hay que ir donde est el pblico y, por tanto, hay que tener una presencia
en social media, y, por otra, siempre se busca en un negocio la mxima
rentabilidad y lo digital permite generar ventas, ahorrar costes al mejorar la
organizacin y la toma de decisiones gracias al anlisis de nuevas mtricas y el
big data.

3/ SIN FRONTERAS Hoy las barreras entre las disciplinas del marketing y la
comunicacin se estn derrumbando, se difuminan sus lmites, y se integran en
contenido y herramientas que van en una misma direccin. De igual manera, por
el efecto de Internet, ya no hay separacin cliente-ciudadano.

4/ PBLICOS Y MENSAJES La moneda de cambio ms preciada es lo

compartido que implica conexin y movilidad con unas audiencias que cada vez
son ms mltiples, fragmentadas y dinmicas. Hay una dependencia mayor de
esos pblicos a los que uno se dirige al estar interconectados y valer por lo que
piensan ellos, por lo que cuenten (reputacin). As, las conexiones humanas son
ms importantes que nunca porque no se controla el mensaje y una empresa debe,
s o s, dialogar y conectar con sus pblicos de manera constante. (sara 2014)

TOMA DE DECISIONES:
Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o
persona que est al frente de un negocio o de un grupo humano, se
ve inexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con
frecuencia,

no

sea

consciente

de

ello,

las

cosas

son

as. Hay

que

elegir caminos, seleccionar personas, dar rdenes, elaborar programas, planificar

acciones y mil cuestiones ms continuamente. Todas no sern del mismo nivel ni

tendrn la misma importancia, pero requieren tomar decisiones. Exactamente lo
mismo que sucede en la vida de las personas, individualmente consideradas. Es
preciso decidir infinidad de veces.
Esto es lo que le sucede a cualquier ser humano en su vida personal. Desde que nos
levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el da tomando decisiones, aunque
muchas de ellas sean inconscientes por haberse formado ya hbitos, mecanismos
automticos que ayudan a tomar decisiones muy repetitivas. Suena el despertador y
hemos de decidir si nos levantamos ya o esperamos unos minutos. La ropa que nos
ponemos, el desayuno que tomamos, todo van siendo decisiones que llenan el da de
ellas hasta la hora de irse a dormir.
Pero la toma de decisiones en la empresa y, ms concretamente, en la direccin de la
misma tiene su complejidad y precisa ciertos requisitos para ser correcta y efectiva.
Tomar decisiones por capricho o sin la menor racionalidad es tan fcil como
equivocado. Pese a ello, todos hemos conocido o hemos sufrido ese tipo de jefes que
tomaban sus decisiones sin el menor raciocinio y objetividad. Esa actitud errtica y
sujeta, con frecuencia, al humor o, ms bien, al malhumor o mal carcter es psima
para dirigir al personal y para la empresa. Un jefe caprichoso o que obre y decida a
impulsos, sin pararse a analizar las cosas, es sencillamente insufrible y acabar
fracasando en su puesto.
La toma de decisiones, para ser adecuadamente planteada, exige:

Saber

cuales

son

los objetivos

la

meta a

alcanzar

Qu camino hay que recorrer, es decir que hay que hacer para llegar a ese objetivo.

Conocer

dos

ms alternativas.

Ser consciente de los lmites o dificultades que existen en cada una de ellas.

Analizar

Tener
y

evaluar estas

la informacin suficiente.
diferentes

alternativas

Concluir cul es la mejor o la ms aconsejable, dadas las circunstancias, de esas

alternativas posibles.
Hemos desglosado el acto de la toma de una decisin, en unos componentes que han
de darse siempre, aunque realmente se considera que ese acto de toma de decisiones

se corresponde, precisamente, con lo ltimo citado: concluir o elegir la alternativa a

seguir. Y teniendo en cuenta que, a veces, todo eso ha de hacerse en breves instantes.
Vamos a comentar ms en profundidad alguna de las cuestiones apuntadas.
Si tan slo existe una alternativa, realmente no existe decisin, se tratara de ir por
el nico camino posible. Se hace lo que hay que hacer y punto. Aunque, en
ocasiones, una alternativa es precisamente no hacer nada en esa cuestin. Si hay que
comprar una determinada mquina para el taller sin que pueda ser otra y se hace
necesario para seguir fabricando, pero es muy cara para las posibilidades econmicas
de la empresa, no hay alternativa real. Se tiene que comprar o prescindir de esa
mquina con consecuencias letales para la empresa. Son alternativas asimtricas.
La toma de decisiones exige pararse a pensar. Mucho o poco, eso depender de la
naturaleza de lo que ha de decidirse y del tiempo de que se disponga. Y aqu topamos
con un problema clsico en la direccin de una empresa o de un grupo de
personas: la inseguridad y la indecisin de quien ha de tomarla. Con ms
frecuencia de lo que parece, el director, el gerente o el jefe que ha de decidir duda,
vacila en hacerlo. Y esto suele llevar a la tardanza en tomar la decisin o a no tomar
ninguna finalmente. Est muy extendido aquello de que los problemas y dificultades
es bueno dejar pasar el tiempo. As pueda que se solucionen por s mismos. Y
algunas veces funciona este invento, pero es una excepcin. Analicemos esto.
Es evidente que no es lo mismo decidir si el presupuesto de la empresa para el ao
prximo va a ser este o aquel otro, si ha de contratarse ms personal o no, o si se
acepta un determinado contrato o trabajo. Son cuestiones de obligada eleccin, no
cabe el vaco, la nada. Pero hay otras situaciones que s pueden esperar. Entre los mil
ejemplos que podramos citar podemos sealar: el nombramiento de tal persona para
un puesto determinado en la empresa, el cambio de un equipo informtico o el
lanzamiento de una campaa publicitaria. Son cosas que, si no las vemos claras,
pueden esperar normalmente. Ahora bien, frente a esto, es inadmisible en una
buena direccin y gestin empresarial la duda y el dejar de actuar por miedo a
hacerlo o a equivocarse.
En las grandes empresas o en los organismos administrativos pblicos, con amplias
estructuras organizativas, con ascensos y ambiciones, con luchas por el poder y por
subir en la pirmide, muchos jefes miden minuciosamente sus pasos para no cometer

errores. E incluso para no hacer cosas o tomar decisiones que puedan perjudicar su
carrera profesional, administrativa o poltica. Suele decirse de estos que actan como
linces, olfateando siempre las situaciones y viendo de donde sopla el viento en cada
momento. Buscando siempre qu les conviene a ellos hacer, ms que ver qu es
bueno para la empresa u organismo al que pertenecen y en el que detentan una
parcela o parcelita de mando y de poder. Estos suelen ser la anttesis de la toma de
decisiones empresariales. Los ejemplos que he conocido en mi vida laboral y
profesional son muchos. Veamos algunos.
En unos grandes astilleros en los que trabaj, cada departamento y cada oficina de las
diferentes jefaturas, eran cada maana un hervidero de reuniones privadas, de charlas
maaneras del jefe con sus muchachos de confianza, entre los que pululaban los
consabidos pelotas, esa clase inextinguible en las sociedades humanas. Con
frecuencia, all se examinaba el hilo de los acontecimientos, qu pasaba por las
alturas, cmo andaban los grandes jefes, quin suba o quin bajaba en los ranking
preferenciales. As, se iban tomando o dejando de tomar diferentes decisiones al hilo
de las conveniencias partidistas y personales de cada cual.
En otro lugar, una empresa multinacional en la que estuve cierto tiempo, conoc las
decisiones trampa, una especie de obstculos hbilmente colocados por unos para
que otros tropezaran y cayesen ante sus jefes superiores. Ejemplo ntido, sacada de
entre otros muchos. Se plantea un amago de huelga en la fbrica. Un jefe ordena,
entre el nerviosismo general, salir y bajar a la arena, es decir al pie de cada puesto de
trabajo, indicar al personal imperativamente la vuelta inmediata al trabajo, tomar
nota de todos los que no cumplan la orden y entregar estas listas a la superioridad.
As, ante el clima incipiente de huelga, cada jefe trataba de hacer volver al trabajo a
los suyos, dialogaba primero para ordenar despus. Finalmente haca la lista de los
parados que, ante esa presin, aumentaban. Despus el jefe superior, con las listas en
la mano, apareca dialogante directamente ante el personal e informaba a sus
superiores, los grandes jefes, de que determinados mandos se haban excedido en sus
funciones, creando o agravando la situacin al tratar de forzar al personal a trabajar.
Vamos, una trampa para hacer mritos y equivocar a algunos en su toma de
decisiones.

Y un tercer caso, como ejemplo de lo que estamos considerando. Un jefe que, ante
una situacin de conflicto entre subordinados que acuden, cada uno por su parte, a
dar su versin de los hechos, duda y duda sobre qu hacer. Pasan los das, los
conflictos continan y aumentan de nivel y sigue sin decidirse a hacer algo. No lo
tiene claro hoy, ni maana, ni al mes siguiente. Adems, se trata de decisiones
molestas, que rompen el sosiego y la calma del que manda. Y ah entramos en otro
tema: en ocasiones, las decisiones a tomar crean molestias, desagradan, se puede
pasar un mal rato o hay que enfrentarse a algo o a alguien. Mejor, piensan, dejar
que las cosas se vayan pudriendo y se olviden. As ya no hay que decidir nada.
Es el momento de sealar que, en ocasiones, no es posible conocer todas las
circunstancias que se pueden dar. Se trata de decidir hacia delante, sobre hechos
o situaciones futuras. El pasado no se decide, ya lo ha sido en su momento. Y el
futuro siempre tiene incgnitas, aspectos desconocidos sobre los que hay hacer
estimaciones o clculos predictivos. Existe lo imprevisto, aquello con lo que no se
contaba. Y pongo un ejemplo de un caso vivido en primera persona por quien esto
escribe.
En esos grandes astilleros antes citados, hace ya bastantes aos, se proyect en mi
oficina una subcentral elctrica de transformacin de alta tensin a baja tensin y de
distribucin a diversos talleres. Se adquiri el material correspondiente y se hizo la
instalacin por un grupo de profesionales electricistas del ms alto nivel. Se prepar
todo concienzudamente, haciendo todas las revisiones adecuadas. Y lleg el da de su
puesta en marcha. Me corresponda la mxima decisin final: ordenar ya el arranque.
Todos estaban en sus puestos y todo estaba listo. No haba pues ms alternativa que,
tomando todas las precauciones propias del caso y en aquellas circunstancias, que ir
adelante. Tras la orden de arranque, uno de los jefes, provisto de sus guantes de alta
seguridad procedi a activar el volante de arranque de la subcentral. A su lado
estbamos varias personas de la empresa. Y en ese momento, contra todo pronstico,
se produjo una gran explosin, seguida de humareda abundante. Sin saber muy bien
cmo haba sido, los que estbamos all aparecimos en el exterior del local, entre el
humo y el estupor general. Qu haba podido suceder? Era realmente inconcebible
despus de tantas pruebas previas y comprobaciones que se hubiese podido producir
un cortocircuito en alta tensin como aquel. Se hizo una investigacin exhaustiva,

punto por punto y pieza por pieza de la instalacin elctrica. Al final, se encontr la
causa y la explicacin. Muy simple como suele suceder. Por terminar el caso, he de
decir que unas piezas aislantes que formaban parte de determinados elementos del
aparellaje de alta tensin, fabricados por una conocida empresa multinacional haban
fallado, simplemente por que chupaban agua, eran sensibles a la humedad de la
ciudad costera en la que estaba mi empresa. Se haban fabricado en otra zona del
pas, habitualmente muy seca, sin percatarse de que la humedad haca disminuir su
calidad de aislantes. Y eso provoc el accidente. Algo totalmente imprevisto y fuera
de lo razonable.
Lo anterior nos lleva a que hay que tomar decisiones aunque, posteriormente, puedan
aparecer elementos que de haberse conocido antes, hubiesen cambiado el curso de
aquellas. Siempre existe un riesgo al elegir un camino, al decidir algo. En la vida de
la empresa ese riesgo es el de equivocarse en la decisin y que esto pueda traer
consecuencias personales negativas para quien tom la decisin. Pero hay que saber
asumir ese riesgo si se quiere ser jefe o si se quiere mandar a un grupo humano
cualquiera.
Una de las caractersticas que suelen reforzar la autoridad de un gerente, de un
director o de un jefe, ante su gente, es la toma racional de decisiones. Y aun ms,
cuando, en la medida de lo posible y conveniente, se cuenta con la opinin y el
consejo de los dems. Y, por el contrario, pocas cosas deterioran ms la autoridad y
la imagen de aquellos que una toma de decisiones errtica, indecisa, vacilante,
egocntrica y sin contar con nadie, oportunista o, sencillamente, inexistente.
Y ya, salindonos del marco meramente terico y conceptual de lo que es una toma
racional de decisiones, podemos sealar que existen diversos mtodos de anlisis y
evaluacin de decisiones, ms o menos estructurados, que permiten hacerlo con ms
conocimiento y seguridad. Se refiere esto, normalmente a decisiones con un carcter
tcnico, econmico o comercial. Tcnicas como el anlisis coste-beneficio, modelos
de investigacin operativa, tcnicas de simulacin, estimacin de probabilidades,
teora de los juegos, programacin lineal, rboles de decisin y otras muchas son
utilizadas en el mundo de la empresa para la toma de decisiones. Nos detenemos,
nicamente y a modo de ejemplo ilustrativo, en estos ltimos: los rboles o
diagramas de decisin.

Son, en definitiva, una forma grfica y numrica de analizar un problema o afrontar

una decisin empresarial, evaluar las diferentes alternativas y elegir la ms adecuada
de acuerdo con los criterios previamente marcados. Suelen irse dibujando,
esquemticamente, los distintos caminos o rutas a seguir, con sus ramificaciones al
hilo de las varias posibilidades que se van abriendo. En ellos se tienen en cuenta,
bien cifras econmicas en trminos absolutos o relativos, bien probabilidades de que
suceda algo. De ese mezcla de rbol ramificado, cifras econmicas y probabilidades,
se pueden valorar o evaluar, con determinados criterios, cada una de esas rutas
posibles a seguir y se procede a optimizar el modelo, eligiendo la idnea.
Concluimos resaltando que se aprende a decidir decidiendo, a elegir eligiendo
igual que se aprende a andar caminando. Y esto, que parece una perogrullada,
significa que hay tomar decisiones en el mundo empresarial aunque exista riesgo,
que habr equivocaciones y fallos. Esto, en lugar de desanimar, debe de tomarse
como un aprendizaje en el campo de nuestra libertad. Elegimos, tomamos
decisiones porque somos libres, porque ponemos nuestro entendimiento y nuestra
voluntad al servicio de esas decisiones que hemos de tomar. De esos errores
aprendemos, nos dan experiencia para elegir mejor.