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Thme : cotenance du projet (gestion de la valeur acquise)

INTRODUCTION
Le management du projet par la valeur acquise est une mthode de
mesure de performance qui est communment utilise sous des formes
diverses. Elle intgre les mesures du contenu, des cots et de lchancier
du projet, pour aider lquipe de management de projet valuer et
mesurer la performance et lavancement du projet. Cest une technique de
management de projet qui ncessite la constitution dune rfrence de
base intgre par rapport laquelle la performance va pouvoir tre
mesure tout au long de lexcution du projet.

I.

Dfinition

Le dictionnaire de management de projet dfinit la Valeur acquise comme


la valeur budgtaire du travail ralis date sur une tche, une ligne
budgtaire, un sous-ensemble ou louvrage complet on lappelle aussi
cot budgt du travail effectu.
Cest la valeur thorique des travaux excuts, obtenue une date
donne en valorisant les tches ou les lots de travaux leurs cots
prvisionnels dfinis dans le budget date.

II.

Les objectifs de la mthode(VA)

La mthode de la (VA) vise comparer les carts de cots et de dlais entre les
rsultats un moment donn du projet, et ceux planifis ou attendus, dans
lobjet de suivre lavancement du projet, et la prise des actions correctives, en
cas dun cart dfavorable. Les carts les plus frquemment analyss sont

ceux de cots et de dlais :


Lcart sur cout :
cart de cot. Lcart de cot (EC) est une mesure de performance des cots dans un projet.
Il est gal la diffrence entre la valeur acquise (Cot budgt du travail effectu) et le
cot rel (cot rel du travail effectu).

Lcart de cot : E/C = VA CR

Le valeur acquise et le cout rel tant calculs sur la base du mme avancement
physique(le travail effectu), leur diffrence ne s'explique que par celle des cots
des tches excutes. On parle d'un cart de productivit car ce sont les
variations de quantits de ressources mobilises qui jouent un rle prpondrant
par rapport aux variations de cots unitaires de ces ressources.

Lcart sur dlai :


cart de dlai : Lcart de dlai (ED) est une mesure de performance de lchancier dans un
projet. Il est gal la diffrence entre la valeur acquise (Cot budgt du travail effectu)
et la valeur planifie (cot budgt du travail prvu).

Lcart de dlai : ED = VA VP

le CBTP et le CBTE tant calculs sur la base de la mme valorisation des tches
(le cout budgt), leur diffrence ne s'explique que par des diffrences
d'avancement physique des taches.

III.

Deuxime mthode de calcule des carts :

Les carts peuvent galement se mesurer par lintermdiaire des


indicateurs de performance : CPI (indice de performance cot), SPI
(indice de performance de production) et CSI (indice de performance
cot/dlai
Indice de performance des cots.
Lindice de performance des cots (IPC) est une mesure de la valeur du travail accompli par
rapport au cot ou lavancement rel du projet. Cest lindice qui est considr comme la
mtrique la plus importante du management par la valeur acquise ; il mesure lefficacit de
la matrise des cots pour le travail accompli. Une valeur IPC infrieure 1 indique un

dpassement du cot par rapport au travail accompli. Au contraire, une valeur IPC
suprieure 1 indique un cot infrieur au rendement ce jour. LIPC est gal au rapport de
la VA sur le CR. Formule : IPC = VA/CR
Indice de performance des dlais.
Lindice de performance des dlais (IPD) est une mesure de ce qui a t
achev dans le projet par comparaison lavancement prvu. Il est
parfois utilis conjointement avec lindice de performance des cots (IPC)
pour prvoir les estimations finales dachvement du projet. Une valeur
dIPD infrieure 1 signifie que la quantit de travail effectue est
infrieure la quantit prvue. Au contraire, une valeur dIPD suprieure
1 signifie que la quantit de travail effectue est suprieure la
quantit prvue. LIPD est gal au rapport de la VA sur la VP. Formule : IPD = VA/VP.
Indice de performance cout/dlai :
Lindice de performance global est une mesure de ce qui a t constat
au niveau des couts et de dlai du projet par rapport la provision. Une
valeur dIPG infrieure 1 signifie que la performance constate est
infrieure la quantit celle prvue. Au contraire, une valeur dIPG
suprieure 1 signifie que la performance rellement constate est
meilleure que celle prvue. LIPD est gal au rapport de la VA sur la VP. Formule :
IPD = VA/VP

Tableau rcapitulatif
Nom

Acronym

formule

=1

>1

<1

Meilleure

Productiv

Productiv

it en

it

retard

e
Indice de
cout

IPC

VA / CR

ECART
NUL

Indice de

IPD

dlai
Indice de

IPG

VA / VB

ECART

Projet en

Projet en

IPC*IBD

NUL
ECART

avance
Meilleure

retard
Performa

NUL

performa

nce en

nce

retard

performa
nce

IV.

Les actions correctives :

Il ne suffit pas d'identifier les carts et de les prsenter sous forme de


tableaux, ou de rapports pour assurer la conduite d'un projet. Encore fautil en analyser les causes, prendre la prise des actions correctives
appropries.
Exemple : cart/dlai

Si l'excution d'un projet a pris du retard suite labsence de plusieurs


collaborateurs pendant quelques jours cause de maladie. La mesure
envisage par le chef de projet est, par exemple, de demander aux
collaborateurs d'effectuer des heures supplmentaires. Dans ce cas de
figure. Il n'est pas ncessaire en effet de renforcer les effectifs car les
retards sont lis un problme de courte dure.
Exemple : cart/cout

Certains modules de travail ne respectent pas les normes de cout fixes.


Une

analyse

des

causes

rvle

que

le

problme

est

imputable

essentiellement I inexprience du collaborateur dsign pour effectuer


les tches en question. Le chef de projet peut, par exemple, envisage les
mesures suivantes: adjoindre un coach exprimente ce collaborateur
ou

l'inscrire

une

formation

spcialise

pour

approfondir

comptences.

Thme : dcomposition du projet (WBS)


I.

Dfinition

ses

Lorganigramme technique des taches (Work Breakdown Structure) : est


un tat de lensemble du travail accomplir. Elle consiste dcomposer
de faon structure et prcise le projet en sous ensembles de manire
visualiser lensemble du projet.
-Il se fait par niveaux successifs jusqu un degr minimum de dtail qui
est le lot du travail, afin dviter les oublis, les retards et de permettre la
consolidation des informations ;
Le lot de travail est le niveau le plus bas du (WBS) o le cot et la dure
des activits du travail peuvent tre estims et grs de manire fiable, et
la responsabilit peut sattribuer aux membres de lquipe-projet sans
confusion
Schma gnral :

ltTp

ocar
thco
ehj
ie
ti
rtp

n
n

e
e

mra
mr
dt

adi
rae

i i
i

rl

II.

Les rgles respecter dans le dcoupage :

Deux rgles fondamentales doivent tre appliques dans ce cadre:


1. Aller du gnral au particulier: chaque tape est dtaille pas pas
en partant du niveau le plus gnral du projet.

2. Horizontalit: il faut dcomposer intgralement chaque niveau avant


de passer au niveau suivent. A dfaut, le risque est d'oublier des tches
intermdiaires ou des modules de travail importants, ou encore de ne plus
avoir de vue densemble.
Le respect de ces rgles permet de sassurer
-quaucune tche ne sera omise.
-que chaque tche ne sera effectue qu'une seule fois et
- que chaque tche sera traite au bon moment dans le droulement du
projet.

III.

Les autres modes de dcomposition :

La dcomposition du projet en taches est toujours associe par dautres


modes de structuration :
1. Structure organisationnelle du projet (OBS) est un schma qui
reprsente les responsabilits de chaque membre pour chaque tche du
projet. Elle sajoute au (wbs) pour permettre la construction de la matrice
de responsabilit RACI
La matrice RACI : (matrice de responsabilit) sert indiquer les rles et
les responsabilits au sein de chaque processus et activit. Elle reprsente
l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun la Structure
de dcomposition du projet (WBS) et la structure organisationnelle
du projet(OBS).

RACI est un acronyme tir des quatre responsabilits clefs les plus
typiquement utilises :

Responsable : Celui qui fait le travail pour raliser la tche.


Autorit (autorit dApprobation finale) : le responsable de lachvement
correct et minutieux de la tche, et celui qui le Responsable rend des
comptes.

Consult : Ceux dont les avis sont demands et avec lesquels il y a une
communication bilatrale.
Inform : Ceux qui sont tenu au courant sur le progrs, souvent
seulement sur lachvement de la tche ou du produit et avec lesquels il y
a seulement une communication unilatrale.
Voici un exemple de matrice RACI, bas sur un processus imaginaire et
simplifi de modification de gamme de fabrication :

Mise

Technici

Responsa

Formateu

en

ble

Mthode

Mthodes

s
R

A, R

Oprateur

Chef
datelier

jour
de la
gamme
Vrificati

on
de la
gamme
Formatio
n
des
oprateu
rs

Mise en

applicati
on
de la
gamme

2. Le dcomposition par produit (PBS) : Cest la dcomposition


arborescente du produit en lments plus ou moins fins selon un principe
de filiation : pour tout produit de niveau n, doivent apparaitre les
produits le constituant un niveau n+1

IV.

Les intrts de la Structure De Dcomposition de


Projet :

-Lorganigramme des taches est un outil de stratgie qui sert :

Dcouper le projet de faon exhaustive afin daffecter les

responsabilits
Btir la planification et la budgtisation du projet
Dfinir le systme de contrle du pilotage de projet

-Lorganigramme des taches est un outil danalyse :


Le processus de construction se droulant du gnral aux dtails, il permet
au chef de projet :

De focaliser sur le bon niveau danalyse


De sassurer de la cohrence de chaque tche par rapport

lensemble
Daffirmer sa stratgie de pilotage

-Lorganigramme

des

taches

est

un

outil

dorganisation

et

de

contractualisation, elle permet :


Daffecter

les

diffrentes

taches

appartenant la structure de lentreprise


De construire la matrice des responsabilits

des

responsables

De

contractualiser

des

relations

entre

les

diffrents

intervenants du projet
De parfaitement identifier le travail effectuer figurant dans cette
contractualisation grce tous les paramtres

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