UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA A. P. ENFERMERA

PROGRAMA DE COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL

Curso

: Gestin en los Servicios de Enfermera

Docente

: Dra. Elena Cachicatari Vargas

Ao

: 5to ao

Presentado por:

Fecha

Srta. Karen Gandolfo Crdenas

Srta. Ross Shio Nieto Ticona
Srta. Nery Maquera
Srta. Brenda Pongo Mucho
Srta. Katherin Huallpa Espino
: Julio 2015

TACNA- PER
2015

CAPITULO I

MARCO TEORICO
1.1. Concepto De Comunicacin Organizacional
La comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual las personas
intercambian informacin en una organizacin. Algunas comunicaciones
fluyen por la estructura formal y la informal; otras bajan o suben a lo largo de
niveles jerrquicos, mientras algunas ms se mueven en direccin lateral u
horizontal. En la actualidad, la informtica ha intensidad la comunicacin en
todas las direcciones
La comunicacin organizacional, como la interpersonal, no es perfecta, sino
que se transforma a lo largo del proceso, lo cual provoca que el destinatario
casi siempre reciba un mensaje diferente al enviado originalmente, pues la
intencin se transforma en el proceso de comunicacin. La comunicacin
organizacional casi siempre funciona como si los mensajes y los sindicados
entre la administracin y las personas pasaran por un cuello de botella.

1.2. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Son cuatro funciones que cumple la comunicacin dentro de una
organizacin, las cuales interrelacionadas normalmente terminan siendo un
factor determinante del clima laboral o del ambiente de trabajo dentro de esa
organizacin
a) La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de
los miembros. toda organizacin tiene jerarquas de autoridad y
lineamientos formales que se requiere que los empleadores sigan
b) La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleadores lo
que hay que hacer, que tan bien lo estn haciendo y que puede
hacerse para mejorar el desempeo, siempre que este no sea el
optimo. La definicin de metas especificas, retroalimentacin sobre el
avance de cumplimiento de dichas metas y el fortalecimiento de una
lnea de conducta deseada.
c) Es un importante fuente de trato social; la comunicacin que tiene
lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental a travs del cual

los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de

satisfaccin; por lo tanto, la comunicacin proporciona un escape para
la expresin de sentimientos y de satisfaccin de necesidades
sociales, lo cual representa la tercera funcin de la comunicacin
organizacional
d) Facilita la toma de decisiones, ofrece la informacin que los individuos
y grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir datos para
identificar y evaluar opciones de alternativas

1.3. TIPOS DE COMUNICACIN

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional
denominados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas
formales de comunicacin, en tanto que otras son lneas informales.
1.3.1. LA COMUNICACIN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen
los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el

organigrama de la organizacin. Por regla general, estos mensajes

fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.
a) COMUNICACIN DESCENDENTE
Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores
de la organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles
inferiores.
Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se
entender exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y
terminas en los empleados, sino tambin y de manera muy
importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la
gerencia, ya que sin esta ltima, la primera no tendra ningn
sentido

COMUNICACIN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas

importantes de comunicacin se dirigen a los empleados: total, la gerencia
puede cuidarse sola. Sin embargo, tambin existen razones por las que la
comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia;
entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor
claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las
actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard,
1983).

Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos

organizacionales desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta
revisin debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y
operativos de todos los niveles de la organizacin. Si esta revisin no se
efecta, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles
inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin puede verse
amenazada

LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situacin en la que el personal realiza

actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cavo de un
tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van
encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no

se han comunicado de manera clara. Cave sealar que no porque en alguna

ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la
gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la
realizacin de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de
planeacin debe ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo
nuevas condiciones, por lo que su revisin peridica y la comunicacin de los
resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada
consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y
energa humana. Incluso mala orientacin de la actividad puede tener efectos

en la gente: los limita personal y profesionalmente

COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza
consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican
claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados, estos se pueden
perder de vista. El personal podr ser castigado o incluso despedido por
cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar correctamente su
trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente. La
comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos
institucionales es imprescindible PATRA que los ejecutivos tomen decisiones
correctas en sus reas especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos
estn fsicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirn como centro de
decisin competente solo en la medida eque se desarrolle fuentes de

informacin apropiadas dentro de una institucin

COMUNICACIN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposicin
una multitud de tcnicas a dems de la ayuda de personal especializado, para
mejorar la comunicacin descendente por qu este fenmeno? Cuando el
gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes. Elementos

Obtenga La Informacin Necesaria: parte de la responsabilidad de todo

gerente es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar sus
labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de
arriba, el o ella debera pugnar por conseguir la informacin que considera
primordial y no solo quedarse en espera de que su superior, algn da, se la
de.

Desarrolle Una Actitud Positiva Hacia La Comunicacin: muchos gerentes se

comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien
le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus acciones manifiestan lo
contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la informacin con sus empleados de
acuerdo con sus necesidades y tambin de hacerles consientes de que eso es
precisamente lo que se esta buscado hacer.
Desarrolle Y Mantenga La Confianza De Sus Empleados: uno de los elementos
ms importantes en toda comunicacin, y que en gran medida puede deberse a su
actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que
esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la comunicacin. A esta
aspecto se le conoce como credibilidad de la fuente o del emisor (Hovland 1953)
sino existe confianza, el flujo de comunicacin ser muy limitado ya que se tendrn
menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se
reciben.
Desarrolle Un Plan De Comunicacin: para ser efectivo, es obvio que hay que
conocerlo lo mas posible. Ello implica que, idealmente, la comunicacin oficial de
nuestros superiores debera se siempre la primera en llegar.

NECESIDADES DE LA COMUNICACIN: en la mayora de los casos los gerentes

piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su personal, pero a
menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinin. Debido a ello, es
muy importante que estn atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para
no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar las debidas
precauciones.
Instrucciones De Trabajo: esta es una de las necesidades ms importantes de
comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada tienen perfectamente
claro a donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organizacin en trminos
de objetivos y metas. Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir
reuniones peridicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos
sino a dems de los resultados esperados en el futuro, relacionndolos con las

actividades

especificas

que

las

personas

habrn

de

desarrollar.

Retroalimentacin Sobre El Desempeo: la retroalimentacin constante sobre el

desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes ms favorables. La
retroalimentacin por si sola pude logra efectos positivos muy importantes.
Noticias: los mensajes descendentes, por ltimo, deben tratar de llegar siempre
como informacin nueva no como algo aejo, ya conocida a travs de otras fuentes.
La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a
crear certidumbre y confianza en el empleado
COMUNICACIN ASCENDENTE
Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o ms
mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a travs de
canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).
La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse
a lo que la persona dice:

De si misma, su desempeo y sus problemas

Acerca de otras personas y sus problemas.

Acerca de los usos, practicas y polticas organizacionales.

Acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede ser hecho.

La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede

con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad esta en que dependiendo del
nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para
poderlos manejar de una manera ms eficientes (Katz y Kahn, 1981)
Importancia De La Comunicacin Ascendente:

Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene de

niveles ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman,
1981). La comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus superiores
para que estos estn suficiente y oportunamente informados de la manera en que
sus departamentos o reas de responsabilidad reciben las comunicaciones
descendentes.

Mide el clima organizacional imperante. La comunicacin

ascendente

crea,

administracin

dems,

un

canal

por

cual

la

medir

el

clima

organizacional

puede

el

enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad,

antes de que se conviertan en problemas graves.

Permite la participacin de los empleados en la toma de

decisiones mediante la aportacin de sus ideas, basadas en el
comportamiento de sus tareas.

Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la

prevencin de nuevos problemas cuando se presentan los
primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que satisface
necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en
cuenta.

Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la

medida en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y
empleados, se lograra una mejor aceptacin y comprensin de
las decisiones ejecutivas.

Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para

influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendr mejores
fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las
formas de pensar y sentir de su personal.

b) LA COMUNICACIN HORIZONTAL
Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La
mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la
integracin y la coordinacin del personal de un mismo nive

1.3.2.COMUNICACIN INFORMAL
Comunicacin informal Este estilo de relaciones est basada en la
espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre
los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La
comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas,
segn como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesin del
grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo
realizado. Este tipo de comunicacin aporta incuestionables beneficios
a las personas implicadas en ellas y son tiles a la organizacin.
Pensemos en la comunicacin que se desarrolla en el contexto de
grupos informales en trminos de refuerzo de la cohesin grupa, o
para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio
para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. De
forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la
productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la
organizacin. Allport y Postman lo definen como enunciado ligado a los
acontecimientos cotidianos, destinado a ser credo, transmitido de una
persona a la otra, sin que existan datos concretos que permitan
establecer su exactitud. Las disfunciones se producen cuando la
cohesin se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas
establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en
rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo
sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias
personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente
peligrosos a causa de: los procesos de distorsin a que estn
expuestos, a la extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la
audiencia y su capacidad de convencimiento y credibilidad.

1.4.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a
resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin.
Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser,
se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan
como consecuencia de problemas ms fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una
organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la
directriz y camino de la empresa, al igual que si una organizacin no cuenta
con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la
relacin organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se
presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor,
el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentacin de la
informacin que se recibe.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las
organizaciones son:
a) Falta o ausencia de planeacin
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las
organizaciones, para que una comunicacin organizacional sea
adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia
de una planeacin, tanto de anlisis y formulacin del mensaje a
transmitir como su origen y objetividad; adems de que la persona que
se comunicar debe elegir el canal de comunicacin ms conveniente
as como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la
informacin, y de esta forma detener la resistencia al cambio

b) Supuestos o hechos confusos

Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o
por entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el
resto de la informacin que se transmite, un ejemplo de esto se
presenta cuando un cliente enva un aviso a uno de sus proveedores

10

sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se

pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido
que el proveedor organizar su llegada, desde la cuestin de
transporte, como en cuanto a hospedaje y adems prepara un
programa de recibimiento y revisin dentro de sus instalaciones. En
cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita del
cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por
el cual, visitar las instalaciones de la organizacin pero como parte de
una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que
los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que
intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de
mayor tamao
c) Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer
referencia a una de las principales barreras en la comunicacin. Por
poner un ejemplo, se puede considerar el hecho de que la empresa
coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga Venta por
menos, esto es una ambigedad para los que reciben este mensaje, la
principal pregunta que se harn es el hecho de Menos en que o de
qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en la recepcin de
esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en esta
clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del
mensaje o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra
gobierno, se puede considerar una actividad burcrata y de poca
credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o
justicia
d) Informacin expresada deficientemente
Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de
que el emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases
de la informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber
cado en incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar
incorrectamente la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso

11

para la organizacin, es por ello que es importante que el emisor tenga

especial cuidado en la codificacin del mensaje a transmitir
e) Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la
existencia de culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y
variadas complica ms la transmisin de informacin.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a
conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de
una cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja
adecuadamente.
f) Prdida de informacin por retencin limitada
Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un
individuo a otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones,
y esta es una de las principales causas de un problema de
comunicacin severo. En este tipo de casos es importante realizar
acciones de proteccin como es respaldo de informacin, repeticin de
datos y el uso de varios canales de manera simultnea.
g) Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la
misma
No todas

las

personas

estn

acostumbradas

escuchar

adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicacin sin que

haya una conexin real con la temtica manejada, adems de que
muchas personas tienden a juzgar el contenido de una informacin
precipitadamente

muchas

veces

sin

analizar

objetivamente

la

informacin recibida
h) Comunicacin de forma impersonal
El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la
transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin
es mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente)
con los receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta
forma habr mayor nivel de confianza y comprensin, as como se
presenta mayor facilidad en la retroalimentacin de la informacin

12

i) Desconfianza o temores en la comunicacin

La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite
que las condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren
considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por
mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente
laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la
desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicacin
j) Tiempo insuficiente ante los cambios
En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de
informacin que se presentan, muchas se relacionan con cambios
organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los
colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no
responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma ms
tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan
complicaciones en la comunicacin con repercusin en la empresa
k) Exceso de informacin
Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su
comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa
ponderan el valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de
vista, restndole importancia en algunos casos a datos que el emisor
considere importante, tambin se da el caso donde la sobrecarga de
datos puede generar conflictos y errores al tratar de procesar la
informacin. Es por ello que hay que cuidar el contenido de la
informacin de forma que se transmita de forma concisa y precisa
para que no haya filtros que resten valor y contenido a la
informacin comunicada por la empresa o viceversa.
l) Dems barreras en la comunicacin
Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente
mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las
innumerables que se pueden presentar en la organizacin como son:

Percepcin parcial o selectiva

13

Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la

informacin

Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas

ms.

1.5.

DIRECCION DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

a) Comunicacin descendente
Pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. La CD no tiene
que ser de palabra ni en persona; cuando a la gerencia de capital humano
enva al domicilio de los empleadores, la notificacin resuelto respecto a
permisos por enfermedad.
b) Comunicacin Ascendente
Se dirige a un nivel superior dentro del grupo u organizaciones; sirve
principalmente para dar retroalimentacin a los superiores jerrquicos,
informales respecto al avance de proyectos y cumplimiento de objetivos y
para poner en su conocimiento eventuales problemas o conflictos de carcter
operativo
Mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los
empleados sobre su trabajo, compaeros y la organizacin en general.
c) Comunicacin Horizontal
Se da cuando el proceso se efecta entre miembros de un mismo grupo de
trabajo, entre

miembros de diferentes grupos pero al mismo nivel, entre

gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo cargo.

14

La CH eventualmente puede producir conflictos disfuncionales cuando se

ignoran los canales verticales formales, cuando los empleadores pasan por
encima de sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averigen
que se han tomado decisiones sin su conocimiento previo

1.6.

LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL
REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEOS
Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. Por
ejemplo, pueden incluir a cientos de personas y a media docena o ms de
niveles jerrquicos. Para simplificar el anlisis, hemos condensado estas
redes en tres pequeos grupos comunes de cinco personas cada uno. Esas
redes son la cadena, rueda y todos los canales.
La cadena sigue en forma rgida la cadena de mando formal. Esta red
aproxima los canales de comunicacin que encontrara en una organizacin
rgida de tres niveles. La rueda depende de una figura central que acta como
el conducto para todas las comunicaciones del grupo. Estimula la red de
comunicacin que se encontrara en un equipo con un lder fuerte. La red de
todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen
activamente uno con otro. La red de todos los canales con frecuencia se
caracteriza en la prctica por los equipos autodirigidos, en los que todos los
miembros del grupo son libres para contribuir y ninguna persona adopta el rol
de lder.

RUMORES
El sistema formal no es la nica red de comunicacin en un grupo u
organizacin, tambin existe otra que son los rumores. Y aunque los rumores
son informales, no significa que no sean una fuente importante de
informacin. Por ejemplo, una encuesta revel que el 75 por ciento de los

15

empleados se enteraba por primera vez de ciertos asuntos a travs de

rumores y chismes.
Los rumores tienen tres caractersticas principales. En primer lugar, no estn
controlados por la administracin. En segundo lugar, la mayora de empleados
los percibe como ms crebles y confiables que los comunicados formales que
emite la alta direccin. Y en tercer lugar, son muy utilizados para servir a los
intereses propios de las personas involucradas.

COMUNICACIN ELECTRONICA
Un medio indispensable de comunicacin en las organizaciones actuales y en
el 71 por ciento de los casos, el principal- son las comunicaciones
electrnicas, que incluyen el correo electrnico, los mensajes de te software
de redes, Internet o Web logs (blogs) y las videoconferencias

1.7 PERSPECTIVAS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

a. Comunicacin Interna: Se refiere a actividades que se realizan dentro de
una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros
de la empresa, a travs de la circulacin de mensajes que se originan
mediante diversos medios de comunicacin empleados por ella, con el
objeto de proveer comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las
metas establecidas por la organizacin.
b. Comunicacin Externa: Tiene que ver con aquellas comunicaciones que
estn dirigidas a sus pblicos externos, con el objetivo de mantener o
perfeccionar las relaciones pblicas, y as poder proyectar una mejor
imagen corporativa de la organizacin.
c. Relaciones

Pblicas:

Tiene

que

ver

con

las

diversas

actividades/programas de comunicacin que se disean para mantener

buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin.
d. Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos
medios masivos de comunicacin, que tienen por objeto incrementar la
venta de los productos y/o servicios de la organizacin.

16

e. Publicidad Institucional: Es considerada como una herramienta de las

relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una imagen favorable de
la organizacin.
1.8 MODELOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
MODELO UNIDIRECCIONAL Y MODELO BIDIRECCIONAL

El

modelo

unidireccional

de

comunicacin,

que

contempla

nicamente al emisor, el mensaje y al receptor, tiene como ventajas,

el control por parte del emisor, adems de que es un modelo rpido y
seguro, el emisor conserva la autoridad y no hay comunicacin con
l; es decir, no se le puede interrogar. No obstante, tambin
presenta desventajas como son el hecho de que el receptor pierde
la oportunidad de comunicarse con el emisor y hay inseguridad y
desconfianza en la informacin. El siguiente esquema grafica el flujo
de la comunicacin a travs de este modelo.

Emisor

Mensaje

17

Receptor

Por otra parte, el modelo bidireccional de comunicacin adiciona

un elemento fundamental, la retroalimentacin; por tanto tiene
como ventajas, el hecho de que es ms preciso y completo,
tiene ms tica, ms flujo de informacin, intercambio de
datos e igualdad de posibilidades para interrogar. Sin embargo,
tambin presenta desventajas, como las interrogantes para el
emisor, pierde control al enfrentarse con el receptor, y
pierde rapidez en su proceso. A continuacin se esquematiza
este modelo de comunicacin.

34

Mensaje
Receptor

Emisor

Retroalimentacin
Como resultado del modelo bidireccional, en el cual se conserva
la facultad de comunicarse con el emisor, se logran seis
importantes pasos dentro de la organizacin: la comunicacin
integradora,

la

comunicacin

positiva,

la

comunicacin

dinmica, la comunicacin interna, la comunicacin externa e

inclusive la entrevista; todos estos pasos conocidos por
algunos especialistas como los atributos de la comunicacin
1

bidireccional . En el siguiente apartado describimos cada uno

de estos atributos citados anteriormente.

18

Atributos de la comunicacin bidireccional

La importancia del modelo bidireccional se basa en el valor
agregado que genera precisamente el feedback, con el cual se
nutre el proceso de comunicacin. Son seis los atributos que se
identifican en este modelo:
La comunicacin integradora: es con la que se logra que los diferentes
recursos que forman una organizacin puedan llegar a un fin comn
establecido;

cuando

por

medio

de

la

comunicacin

se

est

integrando al grupo, seguramente tambin se alcanzar la solidaridad

entre sus miembros.

La comunicacin positiva: es con la que se busca contar siempre con

una actitud optimista en las labores; una comunicacin positiva nunca se
valdr de conflictos, normalmente ser sencilla y honesta.

La comunicacin dinmica: es la que imprime rapidez, calidad,

destreza, cantidad, fluidez, entre otras caractersticas, a las actividades;
para lograrlo se contar con la ayuda de sistemas efectivos tales
como: conferencias culturales, cursos y seminarios, superacin personal
y colectiva.

La

comunicacin

interna:

lo

conforman

todos

aquellos

medios

informativos que se emplean en la organizacin: avisos, memorandos,

circulares, boletines, rdenes de trabajo, entre otros. Este tipo de
comunicacin

se efecta slo cuando el emisor y el receptor

pertenecen al mismo grupo de trabajo de la organizacin.

La comunicacin externa: que es la que se origina entre uno o varios de

los miembros de la organizacin con las personas que no pertenecen
a ella; esta comunicacin puede efectuarse dentro o fuera de las
instalaciones de la organizacin; como ejemplos pueden citarse la
19

edicin de revistas promocinales, comunicados de prensa, campaas

de

publicidad, invitaciones personales o grupales, proyecciones

audiovisuales, entre otros.

La entrevista: que es un caso especfico de la comunicacin

bidireccional, ya que sta es una parte comn y vital para la
organizacin en sus diferentes niveles. La entrevista es un tipo de
comunicacin sumamente especializado, con

el que es posible

evaluar a las personas y sus expectativas. Con la entrevista se

propician

acuerdos,

se

reciben

opiniones

sugerencias,

se

investigan planes y se resuelven problemas.

1.9 COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Liderazgo: el liderazgo ha sido definido en trminos de rasgos

individuales, comportamiento, influencia sobre otros, patrones de
interaccin, relaciones, ocupacin de posiciones administrativas, y
percepcin de otros en relacin a la legitimidad de la influencia. La
sabidura convencional nos dice que los lderes son individuos heroicos
con aptitudes tcnicas sobrehumanas, que en solitario disean
estrategias de xito mundial, dan conmovedores discursos y esbozan
grandiosas visiones para sus organizaciones. Pero el liderazgo poco
tiene que ver con grandiosas estrategias, oratoria, herosmo o carisma;
el liderazgo tiene ms que ver con la gestin de relaciones. Es el arte de
influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin
de objetivos en pro del bien comn; el liderazgo supone influir en los
seguidores para generar el cambio en funcin del futuro deseado para la
organizacin.
Entre las conductas que desarrolla un lder para favorecer la
comunicacin organizacional estn principalmente: la confianza (logra
que sus colaboradores sean capaces de confiar en l y, adems, en
ellos mismos); la integridad, que se relaciona fundamentalmente con la
honestidad y responsabilidad que demuestra el lder en sus actos y, muy
especialmente, la credibilidad. En el liderazgo basado en la credibilidad
intervienen factores claves como: la comunicacin interpersonal efectiva,
el cumplimiento de promesas, la delegacin de responsabilidades, la
motivacin, la valoracin de la creatividad y esfuerzo personal, la
valoracin del trabajo en equipo y la veracidad como paradigma de
comportamiento del lder.
20

El Trabajo en equipo: esto implica no solamente trabajar juntos. Trabajo

en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino que las empresas han descubierto en los ltimos
aos para hacer realmente que el trabajador se comprometa realmente
con los objetivos de la empresa. Se concibe tambin como una
herramienta eficaz para incrementar la efectividad organizacional, pero
para lograrlo se requiere que los equipos de trabajo desarrollen
competencias especficas, que les permita aplicar una metodologa de
trabajo que facilite la integracin de los recursos del equipo para el logro
de la productividad y la creatividad grupal. Un equipo es un conjunto de
personas que se necesitan mutuamente para actuar; todos los equipos
son grupos, pero no todos los grupos son equipos, la nocin de equipo
implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada
persona en su interactuacin con las dems.
Peter Drucker, el padre de la administracin moderna, dice que para
que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicacin, no
necesita contar necesariamente con la ltima tecnologa de la
comunicacin: solo requiere que todo gerente se pregunte, quin
necesita qu informacin, dnde y cundo. Es decir, que todo el mundo
est bien informado, que los jefes no se guarden informacin en el
bolsillo trasero.
En sntesis, los equipos son unidades compuestas por un nmero
indeterminado de personas, que se organizan para la realizacin de una
determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como
consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para
alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que
se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y
reconocindose con identidad propia como equipo. Adems, estas
exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban
complementar. El producto de esta complementariedad es la sinergia.

Manejo de conflictos: el conflicto es un fenmeno propio de los seres

vivos, que est presente en todas las pocas y edades y que afecta de
manera muy importante a la vida de las personas y al desarrollo de las
organizaciones. Es un proceso que se inicia cuando una de las partes
percibe que la otra ha afectado de manera negativa o est a punto de
afectar de manera negativa sus intereses. De lo que pudiera deducirse
que se convertirn en antagonistas aquellos individuos o grupos de
individuos que de alguna manera perciban como amenaza la posicin
del otro con respecto a sus propias aspiraciones, intereses y metas.
21

Para que exista un conflicto deben existir las condiciones que lo

propicien como las variables atingentes a los estilos de comunicacin y
tambin al proceso y canales de comunicacin existentes. Muchos de
los conflictos interpersonales e intra organizacionales pueden provenir
de las fuentes de comunicacin, por cuanto pueden surgir de problemas
semnticos, malos entendidos y/o ruido en los canales de comunicacin;
los problemas del proceso de comunicacin derivados de estos factores
retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias que pueden ser funcionales, en el sentido de que el
conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo, o
disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. Sern funcionales
cuando el conflicto es constructivo, porque mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la
creatividad de los miembros del grupo y, es un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones.
Pueden ser disfuncionales cuando sus consecuencias son: retraso de la
comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo, subordinacin de
las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros, el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se
detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.
A modo de sntesis, las habilidades de ejercer un liderazgo que
coadyuve al logro de los objetivos organizacionales en un clima de
mejoramiento de la calidad del trabajo y sus condiciones; la capacidad
de estimular el trabajo en equipo y, la habilidad para manejar
asertivamente los conflictos que se generan en distintos niveles de la
estructura de la organizacin y/o entre los actores que la integran, se
consideran como el conjunto de Competencias Claves (CC) para lograr
realmente una comunicacin organizacional efectiva.
Un medio de identificacin de estas competencias en los integrantes de
la organizacin y de potenciarlas o desarrollarlas, es a travs de la
generacin de espacios de comunicacin vivencial al interior de la
organizacin; la metodologa incluira la conformacin de talleres
realizados por un facilitador, a travs de la puesta en prctica de
dinmicas de grupo e inventarios de descubrimiento de esas
habilidades.

2.0 LA ETICA EN LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

22

Cada vez con mayor frecuencia se evidencia la importancia de la tica

dentro del quehacer organizacional, a todo nivel e independientemente de la
naturaleza o realidad de la organizacin. De hecho, los especialistas
afirman que los seres humanos estaran ms gustosos de prestar sus
servicios profesionales en organizaciones en las cuales la responsabilidad
social y el maneje tico estn presentes.
Todos

los

miembros

de

una

organizacin,

tanto

gerentes

como

colaboradores pueden aprender a reconocer conflictos de origen tico y

hacerles frente con eficiencia y eficacia, entendiendo las fuerzas que
influyen en el comportamiento tico y las distintas perspectivas que pueden
considerarse para elaborar juicios a este respecto.
2.1 BARRERA EN LA COMUNICACIN EFICAZ EN LAS ORGANIZACIONE
Las barreras son obstculos que dificultan la transmisin y recepcin de los
mensajes pues distorsionan, o en ocasiones incluso bloquean, el significado
que se pretende comunicar. Las barreras de la comunicacin pueden dividirse
en: barreras organizacionales y barreras individuales.
El diseo organizacional determina en gran medida los canales de
comunicacin formal e informal; las organizaciones jerrquicas cuentan con
ms niveles de autoridad y diferencias de estatus entre sus integrantes. Las
organizaciones horizontales tienen relativamente pocos niveles de autoridad y
suelen ser ms igualitarias en trminos de estatus; desde este enfoque
organizacional, las principales barreras en la comunicacin son:
El nivel de autoridad y estatus: jerrquicamente una persona con un cargo ms
alto en la estructura tiene ms autoridad que una que aparece ms abajo en el
organigrama; de otro lado el estatus es el rango social de una persona en un
grupo y suelen determinarlo las caractersticas de la persona, adems de la
posicin formal que ostente. Cuando el nivel de estatus y de autoridad difiere
marcadamente, es muy probable que surjan los problemas de comunicacin.

23

La especializacin: conforme los conocimientos se tornan ms especializados,

los profesionales de muchos campos limitan su intencin de comunicarse, al
menos en temas operativos de inters de la organizacin; inclusive en muchos
nace la ideologa de pensar ser indispensables e intentan comunicar solo lo
indispensable y en ocasiones prefieren confundir apropsito de que los dems
no entiendan el trasfondo tcnico de una problemtica especfica.
Objetivos diferentes: si cada rea dentro de la organizacin tiene sus propios
objetivos, normalmente estos pueden terminar interfiriendo en el desempeo
general de la organizacin; a esto se debe aadir que habitualmente las
organizaciones que remuneran a sus empleados en funcin de los
cumplimientos, motivan a que cada empleado se enfoque en sus actividades y
pierda inters en ayudar o colaborar con compaeros de otras reas, lo cual
suele acarrear problemas de comunicacin inevitablemente.
El ego de muchos gerentes ocasiona en varias ocasiones una serie de
conflictos de comunicacin en el mbito organizacional; pese a que los altos
ejecutivos crean que estn siendo efectivos en la transmisin de sus mensajes;
por ello uno de cada tres administradores a nivel superior se forma en
instituciones especializadas en desarrollar competencias comunicacionales;
llegndose a la conclusin que existen principalmente dos barreras de carcter
individual:
La semntica: que es el estudio de la forma en la que se emplean las palabras
y los significados respectivos; cuando no se logra comunicar normalmente esta
causa origina que una misma expresin sea interpretada de manera diferente
por el emisor y su receptor; estos problemas de semntica se agravan an ms
cuando en el proceso intentan

comunicarse personas que hablan idiomas

diferentes, ocasionndose habitualmente errores garrafales en las traducciones

correspondientes.
Las emociones: son reacciones o sentimientos normalmente subjetivos; al
recordar sus experiencias, un individuo no slo recuerda el hecho sino adems
el sentimiento que lo acompa. En definitiva, las personas al comunicarse
24

transmiten emociones, adems de hechos y opiniones; los sentimientos del

emisor influyen en la decodificacin del mensaje y pueden resultar obvios o no
para el receptor, e, inversamente, los sentimientos del receptor influyen en la
interpretacin del mensaje y sobre todo en la naturaleza de su respuesta.

CAPITULO II
PROGRAMA DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
25

I.

INFORMACION DEL PROGRAMA

1.1. Ttulo del programa

Fortalecimiento de la comunicacin institucional en personal de salud del

Centro de Salud La Esperanza, Tacna 2015

1.2. Responsable

Gerente del C.S La Esperanza

Dr. Jos Andrs Medina Linares

Estudiante de enfermera de
Gestin de la ESEN-UNJBG

1.3. Localizacin

: Centro de Salud La Esperanza

1.4. Poblacin Beneficiada

: Personal de salud del C.S La

Esperanza

1.5. Duracin

: 7 meses

1.6. Costo total

: S/. 1250.00 soles

1.7. Fuente de Financiamiento

II.

Jefatura del centro de salud

Financiado y auto financiado.

DESCRIPCION DEL PROGRAMA

26

Asistimos a una poca en la que la velocidad de los cambios

sociales tecnolgicos y econmicos es tal que las grandes
empresas de xito han apostado por nuevos modelos en los que
han incluido a todos los miembros de la organizacin bajo un
denominador comn, la comunicacin, en ella han encontrado
una de sus mejores best practices.
En el desarrollo de las polticas gerenciales de recursos humanos,
econmicas, la comunicacin siempre ha estado presente en
cualquiera de sus formas (horizontal, vertical o mixta). Y ello ha
sido precisamente por el conocimiento que se tiene del impacto
que produce sobre dichos desarrollos.
Segn Autodiagnostico del C.S. se observa en cuanto a Polticas de
personal

(Comunicacin y lneas de autoridad) : Como en toda

organizacin,

tambin existen problemas entre los trabajadores

como : dificultad para establecer relaciones humanas adecuadas ,

dificultad para trabajar en equipo , individualismo (Pensar solo en
las necesidades propias )

en donde por mutuo acuerdo es

solucionado, respetndose las lneas de autoridad todos los das.

Segn tabulacin de cuadro de clima organizacional respecto a
relaciones interpersonales estn por mejorar las dimensiones
:DISEO

ORAGANIZACIONAL:

comunicacin

con

8.58

(por

mejorar) , aspecto que influye en las relaciones interpersonales ,

productividad de los trabajadores y el compromiso de los mismos
para el desarrollo del el centro laboral .
La comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra
presente en toda actividad empresarial y por ser adems el
proceso que involucra permanentemente a todos los empleados.
Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz
porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo
cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional. La
comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las
funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la

27

estructura

organizacional

apropiada.

La

comunicacin

organizacional es tambin esencial en la seleccin, evaluacin y

capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones
en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin
de un ambiente conducente a la motivacin dependen de esta
comunicacin. Ms an, mediante la comunicacin organizacional
se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se
ajustan a los planes.
Por ello se va a estudiar el Programa de Comunicacin tambin
podra ser una herramienta para la gestin del cambio en el
sentido de que influye sobre el clima dentro de la organizacin, es
decir puede llegar a hacer cambiar el clima, el cual repercute
directamente sobre la organizacin en el sentido de que puede
hacer que en la organizacin el trabajo sea ms efectivo o no, en
este sentido el clima lo define como: una cualidad interna
relativamente perdurable de la organizacin, resultado de la
conducta y normativas de sus miembros, que es percibida por
stos y hace a la entidad diferente de otra. Se tratara del
conjunto de percepciones, de tipo descriptivo y no evaluativo,
referido a la totalidad o partes de la organizacin y que influye en
la conducta y actitudes de los miembros. Adems supondra una
herramienta para la gestin del cambio porque apoya su uso, en el
sentido de que su puesta en marcha permite el conocimiento de la
cultura de la organizacin o la resistencia al cambio de los
empleados. Y estos conocimientos podran resultar clave para
lograr el cambio en la organizacin / organizacin de que se trate.
El

Programa

de

Comunicacin

se

constituye

como

una

herramienta para la mejora del rendimiento por que supone

integrar en la organizacin elementos innovadores que sitan a la
organizacin en una clara situacin de ventaja competitiva.
Adems sirve como elemento cohesionador entre los distintos
mensajes

de

los

diversos

emisores,

coordinndolos

cohesionndolos (datos, estilos y fechas de distribucin) ya que

establece datos comunes para todo el personal involucrado en su

28

gestin por una parte y por otra las fechas son establecidas por
igual para todos.

Por tal razn se presenta el siguiente proyecto con la necesidad de

fomentar la comunicacin en el personal en el Centro de Salud en base
de los resultados obtenidos ya que es una oportunidad para intervenir
aquellos factores que determina una adecuada relacin interpersonal
entre los trabajadores .

Ahora ya se habla incluso de tecnologa o consultora del

rendimiento en la que la gestin de la comunicacin ha ido
alcanzando un mayor peso.
1. OBJETIVOS
1.1.

OBJETIVOS GENERAL
Fomentar la comunicacin en el personal de salud del centro
de salud.

1.2.

OBJETIVO ESPECFICOS

Lograr la participacin activa en el personal de salud del

Centro de salud.
Mejorar las relaciones interpersonales en el personal de
salud del Centro de salud.

2. ACTIVIDADES POR OBJETIVOS:

Objetivo N 01:

Lograr la participacin activa en el personal de salud del

Centro de salud.

Actividades 01:

29

 Realizacin de taller de comunicacin: el arte de escuchar

- Sensibilizacin al personal de salud sobre el taller
- Coordinacin con la gerente para la realizacin del
-

taller.
Realizar la coordinacin con el ponente para su

asistencia.
Elaboracin y entrega de oficios en coordinacin con

la gerente.
Realizar las invitaciones.
Preparacin del ambiente y equipo.
Presentacin
Formacin de grupos de trabajo :
Las 5 caras de la escucha
Los 7 pasos hacia una escucha 10
Herramientas y dinmicas para escuchar a travs del

lenguaje, el cuerpo y las emociones

Aprender a gestionar dificultades y resistencias
- Finalizacin
Actividades 02:
Realizacin de curso - taller: Aprendiendo las nuevas
tendencias en comunicacin escrita
- Sensibilizacin al personal de salud sobre el taller
- Coordinacin con la gerente para la realizacin del taller.
- Realizar la coordinacin con el ponente para su
-

asistencia.
Elaboracin y entrega de oficios en coordinacin con la

gerente.
Realizar las invitaciones.
Preparacin del ambiente y equipo.
Presentacin
Contenido de exposicin
Formacin de grupos de trabajo :
Redaccin de oficios
Memorndum
Cartas
Solicitudes
- Conclusiones por parte de la ponente
- Finalizacin
-

Actividades 03:
Realizacin del Taller: aprendiendo a vencer las barreras de
comunicacin en mi institucin
-

Coordinacin con el gerente

Coordinacin con los jefes de cada servicio

30

Coordinacin con la encargada de la exposicin

Invitacin al personal de salud para la exposicin

Sensibilizacin al personal de salud

Presentacin de la encargada de la Exposicin

Adecuacin de una oficina con todos los elementos

logsticos necesarios para facilitar el trabajo del comit de
comunicacin.

Se realizarn juegos grupales, paseos, caminatas e

integraciones trimestralmente con los empleados.

Convocatoria abierta para la creacin del comit de

comunicacin

puesta

en

marcha

de

sesiones

mensualmente.
-

Realizar el boletn cada mes, con informacin de la

entidad y de los empleados destacados del mes.

Actualizacin y mejora de carteleras cada quince das

Reuniones mensuales del comit de comunicacin

Actividades 04:
Realizacin

del

Taller:

Detectando

los

estilos

de

comunicacin en mi centro de salud

- Coordinacin con el gerente y jefes de los servicios del
-

establecimiento
Sensibilizacin al personal de salud sobre el taller
Realizar la coordinacin con el ponente para

asistencia y participacin en el taller.

Elaboracin y entrega de oficios en coordinacin con la

gerente.
Realizar invitaciones para todo el personal.
Preparacin del ambiente y equipo.
Ejecucin del taller:
Temas:
31

su

Que estilos de comunicacin tiene mi institucin

Que debemos de decir
Que no debemos de decir

Informe del taller

Objetivo N 2:

Mejorar las relaciones interpersonales en el personal de

salud del Centro de salud.

Actividades 01:
Capacitar al personal de salud sobre habilidades
comunicacin en las relaciones interpersonales.
Desarrollar
tus
habilidades
para
las

de

relaciones

interpersonales. La comunicacin comienza con buenas

relaciones interpersonales. T te puedes expresar libre y
efectivamente de manera que te permita no comprometer
los derechos de los dems.
Temas:
Comunicacin efectiva
Comunicacin enrgica
Resolucin de conflictos
Manejo del enojo
-

Coordinacin con el gerente

Coordinacin con los jefes de cada servicio
Coordinacin con la encargada de la ponente
Realizacin de oficios
Realizacin de Invitaciones al personal de salud para la

exposicin
Preparacin del ambiente y equipo.
Sensibilizacin al personal de salud
Ejecucin de la capacitacin.
Presentacin de la encargada de la Ponente
Informe de la capacitacin.

Actividades 02:
Elaborar un boletn de noticias para mantener informado
a todos los miembros acerca de cambios y decisiones
tomadas
- Coordinacin con el gerente y el equipo de Calidad
sobre lo propuesto

32

Realizar una reunin: sobre la realizacin del boletn

con el gerente
Coordinar con los jefes de cada servicio para una

reunin del mes

Realizar una reunin:

programadas del mes con los jefes de cada servicio

Obtener ms informacin de otros medios que se

sobre

las

actividades

presenten durante el mes para actualizar el boletn

como:

capacitaciones,

talleres,

cursos,

fechas

importantes, celebraciones, etc.

Realizar un bosquejo del boletn
Presentacin del primer borrador al equipo de calidad
Presentacin de las hojas de criterio al equipo de

calidad
Boletn de actividades evaluado y aprobado
Presentacin al equipo de Calidad sobre el Boletn de

actividades durante el mes.

Monitoreo y Evaluacin del boletn por parte del

comit de supervisin
actualizacin del boletn del comit de supervisin
Observacin directa permanente y preguntas al
personal de salud sobre la informacin del boletn

Actividades 03:
Generar un espacio semanal de encuentro y reunin
entre todos los integrantes del personal de salud
- Coordinacin con el gerente del establecimiento
- Coordinacin con los jefes de servicios
-

Realizacin de Invitaciones al personal de salud

Preparacin del ambiente y equipo

Ejecucin de la reunin
Presentacin de la encargada de la reunin.
Informe de la ejecucin.

Actividades 04:
Disear un espacio virtual de intercambio de informacin
entre el personal de salud
- Coordinacin con el gerente del establecimiento
- Coordinacin con los jefes de servicios
- Coordinar
con
el
encargado
del
rea
programacin administrativo
33

de

Crear una pgina web a los destinatarios del

personal de salud.
Presentacin de la pgina web al gerente y personal

de salud.
Establecer una contrasea para cada personal de

salud
Informe de la actividad

3. METODOLOGA Y HERRAMIENTAS
Para realizar este programa, nos valdremos de todas las herramientas
habituales para la recoleccin de datos, teniendo en cuenta que
pretendemos

observar

identificar

aquellos

aspectos

tanto

manifiestos como latentes dentro de la organizacin. Entre la gran

variedad de tcnicas a las que podemos recurrir, se destacan las
siguientes:
Objetivo N 01:
Actividades 01:
Realizacin de taller de comunicacin: el arte de escuchar
La metodologa ser activa y participativa.
Actividades 02:
Realizacin de curso - taller: Aprendiendo las nuevas
tendencias en comunicacin escrita
La metodologa ser activa y participativa.
El personal contar con material de trabajo,

amplia

bibliografa.
Actividades 03:
Realizacin del Taller: aprendiendo a vencer las barreras de
comunicacin en mi institucin
La metodologa ser activa y participativa.
Actividades 04:
Realizacin

del

Taller:

Detectando

los

estilos

de

comunicacin en mi centro de salud

La metodologa ser activa y participativa, con ejemplos
prcticos y trabajos en grupo.

34

Objetivo N 2:
Actividades 01:
Capacitar al personal de salud sobre habilidades

de

comunicacin en las relaciones interpersonales.

La metodologa es activa y participativa para el comit
de comunicacin y todo su personal de salud.
Actividades 02:
Elaborar un boletn de noticias para mantener informado
a todos los miembros acerca de cambios y decisiones
tomadas
Recopilacin e investigacin de documentos y mensajes
construidos por la institucin y por sus integrantes.
Material propio de la institucin.
Actividades 03:
Generar un espacio semanal de encuentro y reunin
entre todos los integrantes del personal de salud.
La metodologa ser activa y participativa.
Actividades 04:
Disear un espacio virtual de intercambio de informacin
entre el personal de Salud
La metodologa ser activa participativa para todo el
personal de salud, quien contara con contrasea propia.
4. RESULTADOS ESPERADOS
Objetivo N 01:
Actividades 01:
Realizacin de taller de comunicacin: el arte de escuchar
Fomentar la prctica de escucha activa entre el personal de
salud
Actividades 02:
Realizacin de curso - taller: Aprendiendo las nuevas
tendencias en comunicacin escrita

35

Capacitar al personal de salud sobre las nuevas tendencias

en comunicacin, manejando la redaccin y comunicacin
escrita adecuadamente
Actividades 03:
Realizacin del Taller: aprendiendo a vencer las barreras de
-

comunicacin en mi institucin
Con la participacin de todo el personal que elabora se
lograr mejorar los canales de comunicacin.

Actividades 04:
Realizacin del

Taller:

Detectando

los

estilos

de

comunicacin en mi centro de salud

El personal de Salud detectar los estilos de comunicacin
de la institucin.
Objetivo N 2:
Actividades 01:
Capacitar al personal de salud sobre habilidades

de

comunicacin en las relaciones interpersonales.

El personal de salud estar capacitado y sabr cmo
manejar adecuadamente las relaciones interpersonales.
Actividades 02:
Elaborar un boletn de noticias para mantener informado
a todos los miembros acerca de cambios y decisiones
tomadas.
El personal de salud conocer todas las actividades que
se desarrollaran en su establecimiento y sepan la
utilizacin de medios escritos y orales para su realizacin
Actividades 03:
Generar un espacio semanal de encuentro y reunin
entre todos los integrantes del personal de salud
El personal de salud asistir puntualmente
reuniones y cumplir las horas establecidas
Actividades 04:

36

las

 Disear un espacio virtual de intercambio de informacin

entre el personal de Salud
Mediante la pgina web, el personal de salud se
mantendr en comunicacin, respecto al trabajo en el
establecimiento

5. ESTRATEGIAS:
Las estrategias determinan la intencin con que deben definirse las
acciones que se realizarn para mantener y soportar el logro de los
objetivos

hacer

consiguiente,

realidad

permiten

comunicativas.

Estas

los

concretar

estrategias

resultados
y
son

esperados

ejecutar
de

tres

las
tipos:

y,

por

acciones
masivas,

organizativas y/o de lobbyin.

Las siguientes son las estrategias trazadas para el logro de los
objetivos formulados en la ruta crtica temtica:
Alianzas

estratgicas

con

entidades

pblicas

para

el

posicionamiento
Modernizacin y uso de la tecnologa para la difusin de
mensajes:

dinamizacin

del

sitio

web

con

actualizacin

permanente, interaccin y la adopcin de todo el centro de

salud
Implementacin

del

sistema

de

sonido

interno

para

la

transmisin de mensajes permanentes y la promocin de

campaas institucionales.
Implementacin de monitores digitales para la promocin de
informacin de inters general, campaas institucionales y
mensajes especiales.
Utilizacin de la intranet como mecanismo de informacin de
carcter administrativo, creando la cultura de la informacin en
lnea y aportando al manejo de cero papel.
Boletn interno escrito, de frecuencia semanal, con informacin
de las situaciones administrativas y de carcter individual de
los funcionarios, para destacar acciones y situaciones que
motiven la convivencia, el respeto y la pertenencia.
Modernizacin del Boletn externo El Auditor, con contenidos
interesantes y formativos para que la comunidad entienda cul
37

es la tarea del centro de salud y para motivar la participacin

ciudadana.
Presencia permanente en eventos de ciudad con el envo de
mensajes que destaquen cada actividad.

6. INSTRUMENTOS

QUE

UTILIZARA

EN

LA

COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL
Comunicar y divulgar internamente es una tarea de trascendental
importancia para generar espacios de confianza, transparencia y
mejoramiento del clima organizacional. Mltiples con los canales de
comunicacin que pueden y deben utilizarse para llegar a todos los
empleados con mensajes claros y oportunos, teniendo claro que la
Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones canaliza toda la
informacin, con el objetivo de manejar un mismo lenguaje y unidad
de imagen corporativa, buscando la motivacin y compromiso de los
empleados con el logro de los objetivos institucionales.
- Carteleras Acorde con la poltica de que seamos una contralora
moderna y eficiente, se hace una redefinicin de las herramientas
que se utilizan para transmitir los mensajes y, las carteleras son una
de ellas. Hay una redefinicin de las carteleras, se conservarn tres
de

las

tradicionales

para

reas

como

Responsabilidad

Fiscal,

Participacin Ciudadana y Talento Humano y se implementarn cuatro

monitores

digitales,

travs

de

los

cuales

se

publicar

permanentemente informacin de inters general y de actualidad y

campaas informativas y formativas.
- Campaas de comunicacin interna De acuerdo con las necesidades
de cada una de las dependencias, desde la Oficina Asesora de Prensa
y Comunicaciones se generarn las campaas necesarias para llevar
los mensajes de forma oportuna, creativa, pedaggica y moderna,
teniendo en cuenta la concienciacin, prevencin, recordacin y
formacin.
- Eventos Es responsabilidad de la Oficina Asesora de Prensa y
Comunicaciones

disponer

toda

38

la

logstica

pertinente

para

la

realizacin de los diversos eventos que convoque la Contralora, tales

como la rendicin de cuentas, audiencias pblicas, seminarios,
encuentros, etc. El Jefe de la Oficina Asesora realizar los discursos,
guiones, y presentacin de los eventos.
- Correo Electrnico. Es un servicio de red, de gran acogida en la
entidad y que permite a los usuarios recibir y enviar mensajes
inmediatos con un gran impacto y efectividad. La Oficina Asesora de
Prensa y Comunicaciones y Publicaciones, al recibir informacin de
carcter urgente e importante, a travs del correo electrnico, previa
autorizacin del Contralor y el Director de la Oficina, la enva a travs
de la cuenta de correo corporativo de la Oficina de Prensa
prensacontraloria.
-

Intranet

Parte

del

nuevo

desarrollo

tecnolgico,

implica

la

implementacin de una intranet que contribuya con la poltica de cero

papel y con una cultura de servicio que lleve a los funcionarios a
mantenerse informados a travs de la red y a adelantar procesos
administrativos, de forma sistemtica y organizada, utilizando esta
herramienta.
- Noticias virtuales Es importante para la entidad que sus funcionarios
estn informados del acontecer diario en el mbito local, nacional e
internacional. Para facilitar el proceso la oficina de Comunicaciones
hace un filtro de la informacin diaria y valindose de una
herramienta tan til y de gran acogida por el personal, como lo es el
correo electrnico.
- Boletn interno Se presenta una redefinicin del boletn interno, con
el objetivo de continuar con la poltica de cero papel, motivo por el
cual ser virtual, en un formato dinmico y fcil de leer, con una
periodicidad semanal. Los contenidos estarn orientados a la
informacin corporativa administrativa, ser la herramienta ideal para
bajar la informacin desde la alta direccin a todas las dependencias
y empleados, adems de tener el propsito de convertirse en el
medio de comunicacin transversal que permita a los funcionarios
comunicarse e intercambiar experiencias, propuestas y experiencias.

39

- Encuesta satisfaccin cliente interno Con el objetivo de conocer la

percepcin del cliente interno, respecto de los servicios de la Oficina
Asesora de Prensa, en cuanto a los mecanismos de comunicacin
implementados, se realiza la encuesta, como instrumento para medir
el impacto y la efectividad y tomar decisiones. La evaluacin ser
semestral, de manera directa, con envo de la encuesta a todos los
funcionarios y una muestra de por lo menos de 70%. Concluido este
proceso se presentar informe de los resultados al Contralor, quien
determinar los pasos a seguir para tomar las medidas pertinentes
7. RECURSOS
Recursos humanos:
Como recurso humano se cuenta con:
Estudiante de enfermera responsable:

Srta.
Srta.
Srta.
Srta.
Srta.

Karen Gandolfo Crdenas

Ross Shio Nieto Ticona
Nery Maquera
Brenda Pongo Mucho
Katherin Huallpa Espino

Personal de apoyo:

Gerente del Centro de Salud

Enfermero Jefe
Personal de todo el centro de salud
Equipo de gestin

Los Recursos Materiales:

OBJETIVO
Lograr

la

participacin
activa
personal

en

el
de

salud del Centro

40

MATERIAL
Hojas A4.
Tipeo e impresin.
Pasajes
Anillado
Fain
Can multimedia
Laptop

de salud.

Mejorar

las

relaciones
interpersonales
en el personal
de

salud

del

Centro de salud.

Parlantes
Sillas
Mesas
Bandejas
Servilletas
Refrigerio
Invitaciones
Tijera
Cinta adhesiva
CD
Cmara fotogrfica
Hojas A4.
Tipeo e impresin.
Pasajes
Anillado
Fain
Can multimedia
Laptop
Parlantes
Sillas
Mesas
Bandejas
Servilletas
Refrigerio
Invitaciones
Tijera
Cinta adhesiva
CD
Cmara fotogrfica

Recursos financieros:

DESCRIPCIN

CANTIDAD

COSTO
UNITARIO

50
50

0.10
0.30 y 1.50

5.00
19.00

4 veces
20
2 veces
30
30

0.50
0.10
5.00
1.00
1.30

2.00
2.00
10.00
30.00
3.90

200

0.05

10.00

90
8
1
1
1

0.30
0.40
3.00
0.50
10.00

27.00
3.20
3.00
0.50
10.00

OBJETIVO N 1
ACTIVIDAD N 1
Hojas
Impresin
(afiches,
invitacin,
oficios, folletos, etc.)
Pasajes
Fotocopias
Taxi para el personal invitado.
Bebidas.
Refrigerios.
ACTIVIDAD N 2
250 hojas de
papel A-4
Tipeo e impresin
Pasajes
Anillado
Fain
Can multimedia
41

COSTO
REAL

Laptop
Sillas
Mesas
Bandejas
Servilletas
Refrigerio
Invitaciones
Tijera
Cinta
CD
Camama fotogrfica
ACTIVIDAD N 3
250 hojas de
papel A-4
Tipeo e impresin
Pasajes
Anillado
Fain
Can multimedia
Tijera
Laptop
Parlantes
Sillas
Mesas
Bandejas
Servilletas
CD
Refrigerio
Invitaciones
Bocaditos
Cinta
Camama fotogrfica
OBJETIVO N 2
ACTIVIDAD N 1
Hojas
Impresin
(afiches,
invitacin,
oficios, folletos, etc.)
Pasajes
Fotocopias
Taxi para el personal invitado.
Bebidas.
Refrigerios.
ACTIVIDAD N 2
250 hojas de
papel A-4
Tipeo e impresin
Pasajes
Anillado
Fain
Can multimedia

1
30
3
5
5
1
100
2
1
1
1

10.00
3.00
3.00
2.00
1.00
15.00
0.30
2.00
1.50
5.00
120.00

10.00
90.00
9.00
10.00
5.00
15.00
30.00
4.00
1.50
5.00
120.00

200

0.05

10.00

90
8
1
1
1
2
1
1
30
3
5
5
1
1
100
100
1
1

0.30
0.40
3.00
0.50
10.00
2.00
10.00
10.00
3.00
3.00
2.00
1.00
5.00
15.00
0.30
15.00
1.50
120.00

27.00
3.20
3.00
0.50
10.00
4.00
10.00
10.00
90.00
9.00
10.00
5.00
5.00
15.00
30.00
15.00
1.50
120.00

50
50

0.10
0.30 y 1.50

5.00
19.00

4 veces
20
2 veces
30
30

0.50
0.10
5.00
1.00
1.30

2.00
2.00
10.00
30.00
3.90

42

200

0.05

10.00

90
8
1
1
1

0.30
0.40
3.00
0.50
10.00

27.00
3.20
3.00
0.50
10.00

Laptop
Parlantes
Sillas
Mesas
Bandejas
Servilletas
Refrigerio
Invitaciones
Tijera
Cinta
CD
Camama fotogrfica
ACTIVIDAD N 3
250 hojas de
papel A-4
Tipeo e impresin
Pasajes
Anillado
Fain
Can multimedia
Laptop
Parlantes
Sillas
Mesas
Bandejas
Servilletas
Refrigerio
Invitaciones
Tijera
Cinta
CD
Camama fotogrfica
TOTAL

1
1
30
3
5
5
1
100
2
1
1
1

10.00
10.00
3.00
3.00
2.00
1.00
15.00
0.30
2.00
1.50
5.00
120.00

10.00
10.00
90.00
9.00
10.00
5.00
15.00
30.00
4.00
1.50
5.00
120.00

200

0.05

10.00

90
8
1
1
1
1
1
30
3
5
5
1
100
2
1
1
1

0.30
0.40
3.00
0.50
10.00
10.00
10.00
3.00
3.00
2.00
1.00
15.00
0.30
2.00
1.50
5.00
120.00

27.00
3.20
3.00
0.50
10.00
10.00
10.00
90.00
9.00
10.00
5.00
15.00
30.00
4.00
1.50
5.00
120.00

Presupuesto:
El proyecto ser financiado en su mayora mediante recursos propios
del establecimiento de salud,

apoyo de recursos financieros por

gestiones realizadas por la estudiante de quinto ao

CRONOGRAMA
OBEJTIVO

ACTIVIDAD

JUNIO
1 2

Lograr
la
participacin

01:

Actividades

JULIO
4
X

43

AGOSTO
4 1

SETIEMBRE
4

activa en el
personal
de
salud
del
Centro
de
salud.

Realizacin de
taller
de
comunicacin:
el
arte de escuchar
- Sensibilizacin al
personal de salud
sobre el taller
- Coordinacin con
la gerente para la
realizacin
del
taller.
- Realizar
la
coordinacin con
el ponente para
su asistencia.
- Elaboracin
y
entrega de oficios
en
coordinacin
con la gerente.
- Realizar
las
invitaciones.
- Preparacin
del
ambiente
y
equipo.
- Ejecucin
- Finalizacin

Actividades
02:
Realizacin de curso
- taller: Aprendiendo
las
nuevas
tendencias
en
comunicacin
escrita
Sensibilizacin
al personal de salud
sobre el taller
Coordinacin
con la gerente para
la realizacin del
taller.
Realizar
la
coordinacin con el
ponente
para
su
asistencia.
Elaboracin y
entrega de oficios en

X
X
X
X
X

X
X

44

coordinacin con la
gerente.
Realizar
las
invitaciones.
Preparacin
del
ambiente
y
equipo.
Presentacin
Contenido de
exposicin

Formacin de
grupos de trabajo :

Redaccin de
oficios

Memorndum

Cartas

Solicitudes
Conclusiones
por parte de la
ponente
Finalizacin

X
X

X
x

X
Actividades
03:
Realizacin del Taller:
aprendiendo a vencer
las
barreras
de
comunicacin en mi
institucin
- Coordinacin con el
gerente
- Coordinacin
con
los jefes de cada
servicio
- Coordinacin con la
encargada de la
exposicin
- Invitacin
al
personal de salud
para la exposicin
- Sensibilizacin
al
personal de salud
- Presentacin de la
encargada de la
Exposicin
- Adecuacin de una
oficina con todos
los
elementos
logsticos
necesarios
para
facilitar el trabajo

X
X
X
X
X
X

45

del
comit
de
comunicacin.
Se
realizarn
juegos
grupales,
paseos, caminatas
e
integraciones
trimestralmente
con los empleados.
Convocatoria
abierta
para
la
creacin del comit
de comunicacin y
puesta en marcha
de
sesiones
mensualmente.
Realizar el boletn
cada
mes,
con
informacin de la
entidad y de los
empleados
destacados
del
mes.
Actualizacin
y
mejora
de
carteleras
cada
quince das
Reuniones
mensuales
del
comit
de
comunicacin

X
Actividades
04:
Realizacin del Taller:
Detectando los estilos
de comunicacin en mi
centro de salud
- Coordinacin con el
gerente y jefes de
los servicios del
establecimiento
- Sensibilizacin
al
personal de salud
sobre el taller
- Realizar
la
coordinacin con el
ponente para su
asistencia
y
participacin en el
taller.
- Elaboracin
y
entrega de oficios
en
coordinacin

46

Mejorar
las
relaciones
interpersonale
s
en
el
personal
de
salud
del
Centro
de
salud.

X
X
X

con la gerente.
Realizar
invitaciones
para
todo el personal.
Preparacin
del
ambiente y equipo.
Ejecucin del taller:
Informe del taller

Actividades
01:
Capacitar
al
personal de salud
sobre
habilidades
de comunicacin en
las
relaciones
interpersonales.
- Coordinacin con
el gerente
- Coordinacin con
los jefes de cada
servicio
- Coordinacin con
la encargada de
la ponente
- Realizacin
de
oficios
- Realizacin
de
Invitaciones
al
personal de salud
para la exposicin
- Preparacin
del
ambiente
y
equipo.
- Sensibilizacin al
personal de salud
- Ejecucin de la
capacitacin.
- Presentacin de
la encargada de
la Ponente
- Informe
de
la
capacitacin.

X
X
X
X

X
X

X
X

Actividades
02:
Elaborar un boletn
de
noticias
para
mantener informado
a
todos
los
47

miembros acerca de
cambios
y
decisiones tomadas
Coordinacin
con el gerente y el
equipo de Calidad
sobre lo propuesto
Realizar una
reunin: sobre la
realizacin del
boletn con el
gerente
Coordinar con
los jefes de cada
servicio para una
reunin del mes
Realizar una
reunin: sobre las
actividades
programadas del
mes con los jefes de
cada servicio
Obtener ms
informacin de otros
medios que se
presenten durante el
mes para actualizar
el boletn como:
capacitaciones,
talleres, cursos,
fechas importantes,
celebraciones, etc.
Realizar un
bosquejo del boletn
Presentacin
del primer borrador
al equipo de calidad
Presentacin
de las hojas de
criterio al equipo de
calidad
Boletn de
actividades
evaluado y aprobado
Presentacin
al equipo de Calidad
sobre el Boletn de

48

actividades durante
el mes.
Monitoreo y
Evaluacin del
boletn por parte del
comit de
supervisin
actualizacin
del boletn del
comit de
supervisin
Observacin
directa permanente
y preguntas al
personal de salud
sobre la informacin
del boletn

Actividades
03:
Generar un
espacio semanal de
encuentro y reunin
entre
todos
los
integrantes
del
personal de salud
Coordinacin
con el gerente del
establecimiento
Coordinacin
con los jefes de
servicios
Realizacin de
Invitaciones
al
personal de salud
Preparacin
del
ambiente
y
equipo
Ejecucin de
la reunin
Presentacin
de la encargada de
la reunin.
Informe de la
ejecucin

Actividades
04:
Disear
un
espacio virtual de
intercambio
de

49

informacin entre el
personal de salud
Coordinacin
con el gerente del
establecimiento
Coordinacin
con los jefes de
servicios
Coordinar con
el encargado del
rea
de
programacin
administrativo
Crear
una
pgina web
a los
destinatarios
del
personal de salud.
Presentacin
de la pgina web al
gerente y personal
de salud.
Establecer
una contrasea para
cada personal de
salud
Informe de la
actividad

X
X

BIBLIOGRAFIA:

[1] El estado de la publicidad y el corporate en Espaa: Justo

Villafae. Ed. Pirmide. 2000

[2] Apuntes: Programa de

Comunicacin

Interna (Instituto de

Empresa, Profesor Andreu Pinillos). 1999

[3] El clima laboral y su medida Nicols Seisdedos, Revista

Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones (Nm. 2), 1996.

[4] Creando valor travs de las personas Alfonso Jimnez (Cap. 19.
La medida de la opinin de los empleados David Gill), 1998.

50

[5] Integrar la comunicacin para mejorar el rendimiento. Diane M.

Gayeski, Ph.D, Cuadernos de mejora del rendimiento profesional
(Mayo Junio), 1998.

[6] Creando valor a travs de las personas Alfonso Jimnez (Cap. 20

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Stake, R. E. en Denzin N.K. y Y, Lincoln: Handbook of qualitative
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51

52

53