Bases PNC 2017 para Web PDF

ndice
Presentacin
El Premio Nacional a la Calidad

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Objetivos
Requisitos para postular
Participantes
Beneficios
Categoras
Reconocimientos que se otorgan
Compromiso de los Ganadores
Cronograma
Cuotas de participacin
7
7
7
7
8
8
9
10
10
Informacin Complementaria

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Breve resea histrica

Evaluacin y determinacin de Ganadores
Difusin de resultados
Confidencialidad
Inscripcin y postulacin
Generalidades
13
13
16
17
17
17
El Modelo de Excelencia en la Gestin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Propsitos del Modelo

Estructura del Modelo
Caractersticas Clave del Modelo
Valores Esenciales y Conceptos
Criterios, Sub-criterios y Puntajes
Sistema de Evaluacin
Gua de Puntuacin
Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin
Glosario de Trminos Clave
19
19
21
23
32
109
113
117
124
Anexos

Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin

Informacin General de la Organizacin
Trmino de Aceptacin
Miembros del Comit de Gestin de la Calidad
Ficha de Inscripcin
141
144
146
147
148
Ganador del Premio Nacional a la Calidad 2015

Testimonio
149
COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD
Presentacin
Miles de organizaciones en el mundo utilizan modelos de excelencia para orientar
su gestin, mejorar sus resultados e incrementar su capacidad para competir. En el
Per, organizaciones lderes de todos los sectores lo utilizan de manera creciente.
Los modelos de excelencia en la gestin recogen prcticas universalmente aceptadas
y alientan a las organizaciones a usar enfoques creativos, adaptativos y flexibles, que
fomenten la mejora incremental y disruptiva a travs de la innovacin a fin de afrontar
los desafos de la complejidad, la necesidad de actuar en escenarios desafiantes,
lograr altos desempeos y elevar sus niveles de gestin a clase mundial.
El Modelo de Excelencia en la Gestin, que respalda el Premio Nacional a la Calidad
del Per, est diseado para ayudar a su organizacin sin importar tamao, sector
o industria a responder tres preguntas: Est su organizacin hacindolo tan bien
como podra? Cmo lo saben? Qu y cmo debe mejorar o cambiar su organizacin?
Al desafiarse con esas preguntas y el detallado cuestionario de los Criterios del
Modelo, ustedes identificarn desafos claves para el xito de su organizacin.
El Modelo contribuye al fortalecimiento de la competitividad del pas por tres vas:
Ayuda a mejorar procesos, capacidades y resultados organizacionales
Facilita la comunicacin y el intercambio de mejores prcticas entre organizaciones
Sirve como herramienta de trabajo para entender y gestionar el desempeo
organizacional, guiando su pensamiento estratgico y proporcionando
oportunidades de aprendizaje
Adicionalmente, la postulacin es til para las organizaciones aun cuando no se

obtenga el Premio ayudando a:
entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo
al xito organizacional
mejorar la eficacia y la capacidad global de la organizacin
fortalecer el aprendizaje personal y organizacional
El Modelo est estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Estrategia, Clientes,

Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento, Personal, Operaciones y Resultados.
Las organizaciones que demuestran una gestin de calidad de nivel superior
obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para
ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.
El Modelo de Excelencia en la Gestin utilizado para evaluar a las organizaciones

postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura y contenidos en el
Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamrica (versin 20152016) y ha incorporado informacin y experiencias de los Premios Nacionales a la
Calidad de Latinoamrica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
El Comit de Gestin de la Calidad (CGC) integrado por organismos pblicos y
privados, otorga en el Per el Premio Nacional a la Calidad a las organizaciones que
destacan en su gestin de excelencia.
El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolucin
Suprema No. 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de
evaluadores calificados por la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad
que administra el Premio.
El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestin y el Sistema de
Evaluacin, proporcionando las recomendaciones necesarias para responder a los
requerimientos de la postulacin al Premio Nacional a la Calidad correspondiente
al ao 2017.
Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro
de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara Tcnica del
Comit de Gestin de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.
El Premio Nacional a la Calidad

1. Objetivos

a. Promover la gestin integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a travs

de la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la
Calidad.
b. Promover la autoevaluacin con base en los criterios del Modelo de Excelencia

en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad.
c. Reconocer pblicamente los logros de aquellas organizaciones del pas que

demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la

Gestin.
d. Promover el intercambio de experiencias en la aplicacin del Modelo.
e. Promover una cultura de calidad y buen desempeo en la sociedad peruana, a
fin de elevar su calidad de vida.
2. Requisitos para postular

a.

b.

c.

Presentar un Informe de Postulacin siguiendo las pautas establecidas en el

presente documento y las instrucciones del Anexo 1.
Completar la Ficha de Inscripcin (Anexo 5) disponible tambin en www.cdi.org.pe
y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de
inscripcin.
Efectuar los pagos de inscripcin y de la cuota para el Proceso de Evaluacin (si
la organizacin es seleccionada para pasar a esta segunda etapa).
3. Participantes
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, pblicas
o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. Tambin
podrn postular Unidades de Negocio Independientes.1
4. Beneficios

Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la
postulacin al Premio.
Algunos beneficios que se obtienen con la postulacin son:

a. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organizacin.
1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:
a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el mximo
ejecutivo corporativo.
b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misin de la organizacin.
c) Resultados financieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.
b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeo, por

parte de los trabajadores, socios y aliados de la organizacin (stakeholders), la
misma que se har extensiva a la sociedad.
c. Informe de Retroalimentacin basado en resultados obtenidos por expertos
calificados en la evaluacin del Modelo de Excelencia en la Gestin. Las
organizaciones generalmente utilizan esta informacin para la elaboracin de
sus planes estratgicos.
5. Categoras

El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las

siguientes categoras:

a. Produccin

Grandes:

Intermedias:

Medianas y Pequeas:
Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

ms de 500 trabajadores
Facturan hasta US$ 30000,000 anuales

b. Comercio y Servicios

Grandes:

Intermedias:

Medianas y Pequeas:


c. Sector Pblico

Grandes:

Intermedias:

Medianas y Pequeas:


Facturan hasta US$ 30000,000 anuales o tienen
ms de 100 y menos de 500 trabajadores
Facturan hasta US$ 10000,000 anuales o tienen
hasta 100 trabajadores
El cumplimiento de cualquiera de las condiciones clasificar a la organizacin

en la categora superior.
6. Reconocimientos que se otorgan

El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluacin, emite un fallo para
cada categora, otorgando uno o varios reconocimientos o declarndola desierta.
Los reconocimientos pueden ser:

a.

Premio Nacional a la Calidad

Mximo reconocimiento que otorga el Comit de Gestin de la Calidad a las
organizaciones que demuestren desempeos sobresalientes en la implementacin
del Modelo de Excelencia en la Gestin.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categora,

recibirn un reconocimiento que acredite tal condicin.
El Premio se entregar en ceremonia pblica durante la Semana de la Calidad

y tendr vigencia de tres aos. Al trmino de dicho perodo la organizacin
podr volver a postular.
b. Medalla Lder en Calidad

Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluacin, podr otorgarse a
las organizaciones postulantes:
Medalla Lder en Calidad Categora Oro

Medalla Lder en Calidad Categora Plata
Las Medallas se entregarn en ceremonia pblica durante la Semana de la

Calidad y tendrn vigencia de un ao.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirn adems

del Reconocimiento correspondiente la Medalla Lder en Calidad Categora
Oro.
c. Mencin Honrosa

Se podrn otorgar tambin Menciones Honrosas a organizaciones que
habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluacin validados
por la Secretara Tcnica tengan desempeos destacados que no les permitan
alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
7. Compromiso de los ganadores

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron
la Medalla Lder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad
nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a fin de
promover la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional
a la Calidad, especialmente durante los aos de vigencia del Premio recibido.
El Consejo Evaluador resolver los casos de incumplimiento.
Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:
Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una

Gestin de Excelencia y su condicin de organizacin modelo.
Publicar el Informe de Postulacin (excluyendo informacin altamente
confidencial, que no deber exceder del 2% del total de la informacin) a
travs de la pgina web de la Secretara Tcnica.
Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de
Excelencia en la Gestin y la postulacin al Premio Nacional a la Calidad, entre
sus clientes, proveedores y partes vinculadas.

Patrocinar
la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que

organice el Comit de Gestin de la Calidad.
Apoyar las actividades de promocin de la calidad en el Per.
Las acciones de promocin debern realizarse en coordinacin con la Secretara

Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad.
8. Cronograma

El proceso de evaluacin y seleccin de ganadores se desarrollar con el siguiente

cronograma:
Etapas
Responsable
Fechas
Recepcin de Informes de
Postulacin
Postulantes
11 Abril
Revisin y Seleccin Previa
Secretara Tcnica CGC
20 y 21 Abril
Evaluacin Individual
Evaluadores
24 Abril al 19 Mayo
Evaluacin de Consenso
Evaluadores
24 Mayo al 16 Junio
Visitas a Organizaciones
Evaluadores
21 Junio al 16 Julio
Entrega de Informes de
Retroalimentacin a la
Secretara Tcnica
Evaluadores
2 Agosto
Determinacin de
Ganadores
Consejo Evaluador
17 Agosto
Notificacin a
Ganadores
22 Agosto
Premiacin
2 al 6 Octubre
Semana de la Calidad
Entrega de Informes de
Retroalimentacin a las
Organizaciones
Octubre
9. Cuotas de Participacin
a. Cuota de Inscripcin:
Organizaciones Grandes

Organizaciones Intermedias

Organizaciones Medianas y Pequeas
S/. 15,100 (*)

S/. 7,800 (*)
S/. 3,000 (*)
b. Cuota para Proceso de Evaluacin:

Organizaciones Grandes

Organizaciones Intermedias
Organizaciones Medianas y Pequeas

S/. 27,100 (*)

S/. 14,400 (*)
S/. 6,600 (*)
c.

10
Gastos:
La organizacin postulante pagar adicionalmente los gastos correspondientes
al traslado de evaluadores para la visita a las organizaciones. Tal gasto
incluir: transporte por va area, estada, viticos, seguros, movilidad, etc.
La Secretara Tcnica notificar al postulante los casos en que se requiera

trasladar evaluadores de Lima a provincias, de provincias a Lima o entre provincias.
Si se realiza anuncio de los resultados a travs de publicidad pagada, el gasto

correspondiente ser cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado
por la Secretaria Tcnica.
(*) Cuotas no incluyen I.G.V.
11
Informacin Complementaria
1. Breve resea histrica

El Comit de Gestin de la Calidad (CGC), creado el ao 1989, estableci en 1991 un

Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover
el desarrollo de la calidad en el Per y mejorar la competitividad de las empresas.
A partir del ao 1993 con la cooperacin de expertos del Premio Malcolm Baldrige
de los Estados Unidos se estableci el Modelo de Excelencia en la Gestin y se
formaron evaluadores.
El ao 1997 el Concurso pas a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolucin

Suprema N 228-2001-ITINCI se oficializ el Premio a la Calidad, denominndose a
partir del ao 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente
por 23 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y
organismos tcnicos, que integran el Comit de Gestin de la Calidad.
El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara

Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad, forma parte de la Red Iberoamericana
de Excelencia en la Gestin REDIBEX, integrada por 12 pases que cuentan con
premios nacionales a la calidad.
2. Evaluacin y determinacin de ganadores

a. Organismos de Coordinacin y Evaluacin

Secretara Tcnica
La Secretara Tcnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecucin del proceso
del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentacin
tcnica y de soporte y conforma los equipos de evaluacin. Durante el proceso
de evaluacin la Secretara Tcnica realiza el seguimiento de las diversas fases
de la evaluacin y acta como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo
Evaluador y la organizacin postulante, y opinar y asesorar tanto a los equipos
evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de
Postulacin y redactar los Informes de Retroalimentacin a los postulantes.
Estn integrados por evaluadores designados por la Secretara Tcnica con base
en el resultado de los cursos de formacin y el desempeo en evaluaciones
anteriores. Podr incorporarse tambin a evaluadores internacionales que
tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a la
Calidad.
13
Consejo Evaluador
El Consejo Evaluador es el rgano mximo de decisin del Premio Nacional a
la Calidad. Est conformado por calificados profesionales, evaluadores senior
y especialistas. Su conformacin es aprobada por el Comit de Gestin de la
Calidad con base en la propuesta de la Secretara Tcnica. Es presidido por el
Coordinador del Comit de Gestin de la Calidad.
El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las
recomendaciones de la Secretara Tcnica, define a las organizaciones ganadoras
en cada categora.
El Consejo Evaluador, est facultado para retirar los premios otorgados a las
organizaciones que no cumplan los compromisos contrados o que se compruebe
con posterioridad a la premiacin que proporcionaron informacin falsa o
que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestin de
excelencia, que los haga perder su condicin de organizacin modelo.
En todos los casos su fallo ser inobjetable y contra l no proceder recurso
alguno.
b. Proceso de Evaluacin

Recepcin de Informes de Postulacin

(11 de abril)
Las organizaciones postulantes deben presentar:
8 ejemplares impresos del Informe de Postulacin

1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin
1 ejemplar en formato electrnico del Informe de Postulacin excluyendo la
informacin confidencial de la organizacin (en caso de que la organizacin
resulte ganadora ser publicado en la pgina web del Premio). De no
entregarse informacin diferenciada para la web se publicar el Informe de
Postulacin completo.
Los documentos anotados deben entregarse a ms tardar el da 11 de abril de

2017, en las oficinas de la Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad
(Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los
Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro.
Revisin y Seleccin previa

(20 y 21 de abril)
La Secretara Tcnica efecta la revisin de los Informes de Postulacin,
verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y
determina qu postulantes pasarn a la etapa de evaluacin.
Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluacin, en un plazo
no mayor de diez (10) das calendario transcurridos a partir de la comunicacin
que curse la Secretara Tcnica.
14
Evaluacin Individual
(24 de abril al 19 de mayo)
Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisin de los
Informes de Postulacin realizan una evaluacin individual identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y
definiendo los aspectos a ser verificados en la visita.
Los informes individuales sern entregados a la Secretara Tcnica.
Evaluacin de Consenso
(24 de mayo al 16 de junio)
Finalizada la evaluacin individual, la Secretara Tcnica comunicar a los
miembros de cada equipo el nombre del lder y los integrantes, los cuales
realizarn la evaluacin de consenso. El lder del equipo evaluador entregar a
la Secretara Tcnica el resultado del consenso incluyendo la recomendacin o
no de la visita.
Visitas a organizaciones
(21 de junio al 16 de julio)
La Secretara Tcnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos
define qu postulantes sern visitados. La coordinacin de la fecha la realizar
el Lder del Equipo con la organizacin postulante con conocimiento de la
Secretara Tcnica.
Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas
para verificar en el terreno los aspectos definidos en la etapa anterior y elaboran
un informe luego de la visita y la puntuacin final del trabajo evaluado. El
informe de visita y la puntuacin final sern entregados a la Secretara Tcnica.
Se debe tener en cuenta que slo se podr incrementar un 20% del puntaje total
obtenido en consenso, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los
aspectos no verificados.
Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la
organizacin. La organizacin podr realizar una breve presentacin a los
miembros del equipo evaluador.
Entrega de Informes de Retroalimentacin a la Secretara Tcnica

(2 de agosto)
Los lderes de cada equipo entregarn a la Secretara Tcnica los Informes de
Retroalimentacin.
La Secretara Tcnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos
define a los postulantes que pasan a la siguiente etapa.
15
Determinacin de ganadores
(17 de agosto)
La Secretara Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad determinar los
casos en que sea necesaria una sustentacin ante el Consejo Evaluador la que
se llevar a cabo el da 17 de agosto. Las organizaciones convocadas sern
notificadas por la Secretara Tcnica con 5 das tiles de anticipacin.
Durante la sustentacin las organizaciones realizarn una presentacin, la cual
deber ser entregada a la Secretara Tcnica para publicarla en la web del
Premio en caso de resultar ganadores.
Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentacin debern
informarlo a la Secretara Tcnica y enviar un video con su presentacin para que
sea visto por el Consejo Evaluador.
La Secretara Tcnica por razones de fuerza mayor o por el nmero de postulaciones podr variar la fecha prevista para la determinacin de ganadores por el
Consejo Evaluador.
Notificacin a Ganadores
(22 de agosto)
Los ganadores sern notificados en forma confidencial por la Secretara
Tcnica el da 22 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiacin
de la Semana de la Calidad. Los ganadores estn obligados a mantener en
absoluta reserva la informacin antes del anuncio pblico que realiza el Comit
de Gestin de la Calidad.
Premiacin
(2 al 6 de octubre - Semana de la Calidad)
El Premio ser entregado a las organizaciones ganadoras en cada categora en
ceremonia pblica, en la cual debern realizar una breve presentacin de su
experiencia de acuerdo a las pautas que seale la Secretara Tcnica.
Entrega de Informes de Retroalimentacin a las organizaciones
(Octubre)
La Secretara Tcnica entregar a cada organizacin participante su Informe de
Retroalimentacin.
El Premio Nacional a la Calidad no dar informacin sobre los puntajes obtenidos
en el proceso de evaluacin.
3. Difusin de resultados

El Comit de Gestin de la Calidad, difundir los resultados de la premiacin, a travs

de los medios de comunicacin de las instituciones miembros.
El anuncio oficial de los resultados que realice el Comit de Gestin de la Calidad a
travs de publicidad pagada en medios de prensa ser coordinado por la Secretara
Tcnica y el costo cubierto por los ganadores.
16
4. Confidencialidad

Se mantendr reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado no obtuvieron ninguno de los galardones que otorga el Premio Nacional a la
Calidad.
5. Inscripcin y postulacin

La inscripcin y postulacin se realiza en la Secretara Tcnica del Comit de Gestin

de la Calidad:
Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias

Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima
Telfono 215-8888 anexo 142
E-mail: cgc@sni.org.pe
6. Generalidades

Las situaciones no contempladas sern determinadas por el Consejo Evaluador.
Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede
recurso alguno.
La inscripcin y presentacin del Informe de Postulacin conlleva la aceptacin de

todos los trminos de las Bases del Premio.
17
El Modelo de Excelencia en la Gestin

1. Propsitos del Modelo

El Modelo ha sido diseado para llevar a cabo procesos de auto evaluacin, postular
al Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene adems tres importantes roles en
el fortalecimiento de la competitividad:
Ayudar a comprender y gestionar una organizacin de manera sistmica

Contribuir a mejorar el desempeo y los resultados
Facilitar la comparacin y el intercambio de mejores prcticas
2. Estructura del Modelo

El propsito del Modelo de Excelencia en la Gestin es ayudar a su organizacin. Las

preguntas (divididas en seis criterios interrelacionados de procesos y un criterio de
resultados) representan siete aspectos crticos de la gestin y desempeo de una
organizacin.
Los siete criterios del Modelo son los siguientes:
1. Liderazgo
2. Estrategia
3. Clientes
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
5. Personal
6. Operaciones
7. Resultados
La estructura sistmica del Modelo de Excelencia en la Gestin se muestra en el Grfico.
Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestin:

Una perspectiva de sistema
19
Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos bsicos:
Perfil de la Organizacin
En la parte exterior del grfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el
contexto en el cual opera la organizacin y sus relaciones clave de trabajo; adems
define cmo los retos estratgicos, son tomados como gua para el desempeo
organizacional del Sistema de Gestin.
Sistema
El sistema, representado en la parte central del grfico, est conformado por seis de
los siete Criterios del Modelo y describen la organizacin, sus operaciones y los
resultados. El Liderazgo (Criterio 1), la Estrategia (Criterio 2) y los Clientes (Criterio 3),
constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cmo la direccin debe identificar oportunidades
futuras para la organizacin.
El Personal (Criterio 5), las Operaciones (Criterio 6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la organizacin y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organizacin que genera los resultados de desempeo.
Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el
conjunto de resultados de desempeo en clientes, los financieros y los operacionales,
as como tambin los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad pblica.
Los 11 Valores Esenciales y Conceptos constituyen la base para el diseo de los criterios del Modelo y estn incorporados en las organizaciones de alto desempeo.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
La Medicin, el Anlisis y la Gestin del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina
dorsal del sistema, son importantes para una administracin eficaz de la organizacin
y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeo y la competitividad.
Sirven de base para el sistema de gestin del desempeo y vinculan el Liderazgo
(Criterio 1) con los dems criterios y especialmente con los Resultados.
Estructura del Modelo
Los 7 Criterios mostrados en la figura estn subdivididos en Sub-criterios y reas a
abordar.
Sub-criterios
Hay 17 Sub-criterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los ttulos y
el valor en puntos de cada uno se dan en la pgina 34. El formato de un Sub-criterio se
muestra en la pgina 36.
reas a abordar
Los Sub-criterios consisten en una o ms reas a abordar. La organizacin debera brindar sus respuestas a los requerimientos especficos de estas reas.
20
3. Caracteristicas clave del Modelo

a. Orientacin a resultados
El Modelo lo lleva a examinar sus resultados desde tres puntos de vista:

La
vista externa (Cmo lo ven sus clientes y otras partes interesadas?

vista interior (Cun eficientes y eficaces son sus operaciones?) y

La vista futura (Est su organizacin aprendiendo y creciendo?)

La
En el Modelo los resultados incluyen todas las reas de importancia para su

organizacin. Esta combinacin de mediciones asegura que sus estrategias sean
equilibradas, que ellas no hagan compensaciones en forma inapropiada entre
partes interesadas importantes, objetivos o metas de corto y largo plazo.
Se enfatiza la gestin hacia la obtencin de resultados en cada una de las reas
clave.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Resultados de los productos y procesos

Resultados de la Orientacin hacia el cliente
Resultados de la Orientacin hacia el personal
Resultados de liderazgo y gobierno organizacional
Resultados financieros y de mercado
b. Criterios no son prescriptivos, son adaptables

El Modelo est basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo, no prescribe:

Cmo
la organizacin debera estar estructurada.

Que la organizacin tenga o no departamentos para planificacin, tica, calidad
u otras funciones.
diferentes unidades en su organizacin deban ser gestionadas de
determinada manera.

Que
Tales aspectos difieren entre las organizaciones y pueden modificarse cuando las
necesidades y las circunstancias lo requieran.
El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:
El foco est puesto en resultados no en los procedimientos, herramientas
o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad,
adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los
requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y
las y las disruptivas, a travs de la innovacin.
La seleccin de herramientas, tcnicas, sistemas y estructura organizacional
normalmente depende de factores relacionados al tipo de organizacin y a su
tamao, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su
organizacin y las capacidades y responsabilidades de su personal.

21
Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos

comunes, fomenta el entendimiento, la comunicacin, el compartir, el
alineamiento y la integracin, mientras que apoya los enfoques innovadores y la
diversidad.
c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la

organizacin

La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas est
incorporada en la estructura integrada de los Valores Esenciales y los Conceptos; en el
Perfil Organizacional, los Criterios, la Gua de Puntuacin, la orientacin a resultados,
las relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Sub-criterios.

El alineamiento en el Modelo se construye a travs de la relacin y el refuerzo de

las mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organizacin. Estas
mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas
y al desempeo total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en
direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados,
toma de decisiones centralizadas o gestin de procesos sper compleja. Las
mediciones, por otra parte, sirven tanto como una herramienta de comunicacin
como una base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeo
total. Tal alineamiento asegura la consistencia de propsitos mientras tambin apoya
la toma de decisiones descentralizada, la innovacin y la flexibilidad.
Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la

estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relacin entre los
Sub-criterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la accin tienen
lugar va la retroalimentacin entre los procesos y los resultados.

Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente definidas:

Planificacin, incluyendo el diseo de procesos, seleccin de indicadores, y
despliegue de requerimientos (enfoque)

Ejecucin de planes (despliegue)
Evaluacin del progreso y obtencin de nuevo conocimiento, incluyendo la
bsqueda de oportunidades para la innovacin (aprendizaje)

Revisin de los planes basado en el evaluacin de los hallazgos, armonizando
los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores
mediciones (integracin)

d. Apoyo al diagnstico basado en metas

El Modelo y su Sistema de Evaluacin crean un sistema de diagnstico en
dos partes. El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al
desempeo. El Sistema de Evaluacin analiza las dimensiones de evaluacin
Procesos y Resultados y los factores clave usados para evaluar cada
una de ellas. Una evaluacin de tal tipo provee as un perfil de fortalezas y
oportunidades para mejorar, relativa a los 17 requerimientos orientados al
desempeo y relativa a la madurez de desempeo y procesos determinados por
22
el Sistema de Evaluacin. De esta manera, la evaluacin conduce a acciones que

contribuyen a mejoras del desempeo en todas las reas, como las descritas en el
primer punto. Esta evaluacin de diagnstico es una herramienta de gestin til que
va ms all que la mayora de las revisiones de desempeo y es aplicable a un amplio
rango de estrategias, sistemas de gestin y tipos de organizacin.
4. Valores esenciales y conceptos

El Modelo est construido en base a la interrelacin de los siguientes valores esenciales

y conceptos:
Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto

desempeo. Son la base para integrar requisitos de desempeo y operacionales orientados
a resultados.
El Modelo proporciona una perspectiva de sistemas que requiere un liderazgo visionario

(los primeros dos valores esenciales). Los siguientes siete valores esenciales son los
cmo de un sistema eficaz. Los dos valores esenciales finales, tica y transparencia y
entregar valor y resultados, son el resultado de utilizar el Modelo como una gua.
Perspectiva de Sistemas
Una perspectiva de sistemas significa gestionar todos los componentes de su
organizacin como un todo unificado para lograr su misin, el xito continuo y la
excelencia en el desempeo.
Perspectiva de Sistemas
Liderazgo visionario
Excelencia Orientada al cliente
Valoracin de las Personas
Aprendizaje Organizacional y agilidad
Enfoque en el xito
Gestin de la innovacin
Gestin basada en Hechos
Responsabilidad Social
tica y Transparencia
Entrega de Valor y Resultados
Gestionar con xito el desempeo de la organizacin en general, requiere la comprensin

de su organizacin como un sistema con operaciones interdependientes. La sntesis,
alineacin e integracin hacen al sistema exitoso.
Sntesis significa mirar a su organizacin como un todo e incorpora atributos clave del
negocio, incluyendo sus competencias esenciales, objetivos estratgicos, planes de
accin y sistemas de trabajo. Alineacin significa utilizar vnculos organizacionales claves
para asegurar la consistencia de planes, procesos, mediciones y acciones. La integracin
se construye sobre la alineacin, para que los componentes individuales de su sistema
de gestin de desempeo operen en una forma totalmente interconectada, unificada y
beneficiosa para todos a fin de producir los resultados esperados.
23
Estos conceptos estn representados en la Marco General del Modelo de Excelencia en

la Gestion, Pgina 19. Cuando su organizacin adopta una perspectiva de sistemas, los
miembros de la alta direccin se enfocan en orientaciones estratgicas y en los clientes. La
alta direccin monitorea, responde a, y gestiona el desempeo basado en sus resultados.
Con una perspectiva de sistemas, ustedes usan sus medidas, indicadores, competencias
esenciales y conocimiento organizacional para construir sus estrategias claves, vincular
estas estrategias con sus sistemas de trabajo y procesos clave y alinear sus recursos
para mejorar su desempeo global y su enfoque en los clientes y partes interesadas. Los
valores esenciales y conceptos, los siete criterios y la Gua de Puntuacin son bloques de
construccin y mecanismo de integracin del sistema.

Liderazgo Visionario
Los miembros de la alta direccin de su organizacin deben establecer una visin, crear
un enfoque en el cliente, demostrar valores y tica organizacionales claros y visibles, y
establecer altas expectativas para el personal. La visin, valores y expectativas deben
balancear las necesidades de todas sus partes interesadas. Sus lderes deben asegurar
tambin la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para construir conocimiento y
capacidades, estimular la innovacin, exigir responsabilidad, conseguir excelencia en el
desempeo, y asegurar de ese modo el xito organizacional continuo.
Los valores y estrategias que definen los lderes deben guiar todas las actividades y
decisiones de la organizacin. Los miembros de la alta direccin deben inspirar y alentar
a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a aceptar
el cambio. Los miembros de la alta direccin deben ser responsables ante el rgano de
gobierno de la organizacin por sus acciones y desempeo y el rgano de gobierno debe
ser responsable en ltima instancia ante todas sus partes interesadas por la tica, acciones y desempeo de la organizacin y de los miembros de su alta direccin.
Los miembros de la alta direccin deben servir como modelo a seguir por su
comportamiento tico y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente de
apoyo para la innovacin, comunicar, entrenar y motivar al personal, desarrollar futuros
lderes, revisar el desempeo organizacional y dar reconocimiento a los miembros de su
personal. Como modelos a seguir, pueden reforzar la tica, los valores y las expectativas
al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organizacin.
Excelencia Orientada al Cliente
El desempeo y la calidad son juzgados por los clientes de la organizacin, por lo cual
deben tener en cuenta todas las caractersticas de los productos y servicios y todos
los modos de acceso y apoyo que agregan valor a los clientes. Tal comportamiento
conduce a la adquisicin, satisfaccin, preferencia, fidelidad y lealtad del cliente;
referencias positivas y finalmente el xito continuo de su negocio. La excelencia
orientada al cliente tiene componentes tanto presentes como futuros: entender los
deseos actuales y anticipar los deseos futuros de los clientes actuales y potenciales.
Muchos factores pueden influir en el valor y la satisfaccin en el curso de la experiencia
del cliente con la organizacin. Estos factores incluyen la gestin de la relacin con el
24
cliente de la organizacin, la cual ayuda a construir credibilidad, confianza y lealtad.

La excelencia orientada al cliente significa mucho ms que reducir errores y defectos,
hacer simplemente lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores
contribuyen a la visin que sus clientes tienen de su organizacin y por ende tambin
son parte importante de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, su
xito en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para retener clientes y comprometerlos a largo plazo.
Una organizacin orientada al cliente aborda no slo las caractersticas del producto
y servicio que cumplen con los requisitos bsicos del cliente sino tambin aquellas
caractersticas nicas que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la
competencia. Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras,
combinaciones de ofertas de productos y servicios, precio, personalizaciones de ofertas,
mecanismos de acceso mltiples, respuesta rpida o relaciones especiales.
La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratgico. Est dirigida
hacia la adquisicin, retencin y lealtad del cliente, mayor reconocimiento de la marca, el
aumento de participacin de mercado y el crecimiento. Demanda agilidad y sensibilidad
constante hacia requisitos cambiantes y emergentes del cliente y mercado y a los
factores que impulsan el compromiso, prestar mucha atencin a su voz, anticipar
cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el cliente.
Valoracin de las Personas
El xito de una organizacin depende de un personal comprometido que se beneficia
del trabajo significativo, la direccin organizacional clara, la oportunidad de aprender y
la responsabilidad por el desempeo. Ese personal comprometido tambin debe tener
un ambiente seguro, de confianza y cooperacin. La organizacin exitosa tiene una
cultura de inclusin que capitaliza las diversas formaciones, conocimientos, habilidades,
creatividad y motivacin de su personal y sus socios. Tal organizacin valora a todas las
personas que tienen inters en la organizacin, incluyendo clientes, miembros de la
comunidad, accionistas y otras personas afectadas por las acciones de la organizacin.
Valorar a los miembros de su personal significa comprometerse con su involucramiento,
desarrollo y bienestar. Cada vez ms, esto puede implicar ofrecer prcticas de trabajo
lexible que se adapten a las distintas necesidades de los lugares de trabajo y
vida familiar. Los principales desafos en valorar a los miembros de su personal
incluyen (1) demostrar el compromiso de sus lderes para el xito, (2) proporcionar
motivacin y reconocimiento ms all del sistema de compensacin regular, (3)
ofrecer desarrollo y progreso dentro de su organizacin, (4) compartir el
conocimiento de su organizacin para que su personal pueda servir mejor a sus
clientes y contribuir a lograr sus objetivos estratgicos, (5) crear un ambiente que
fomente la toma de riesgo inteligente para lograr la innovacin, (6) desarrollar
un sistema organizacional que promueva la responsabilidad del personal por el
desempeo, y (7) crear un ambiente inclusivo para un personal diverso.
25
El xito de los miembros de su personal, incluyendo a sus lderes, depende de que

tengan oportunidades para aprender. Este aprendizaje incluye preparar a las personas
para futuras competencias esenciales organizacionales. La capacitacin en el trabajo
ofrece una forma rentable de entrenamiento cruzado y vincular ms estrechamente la
formacin a las necesidades de capacidad y a las prioridades de la organizacin. Si su
organizacin se basa en voluntarios, tambin es importante considerar su desarrollo
personal y aprendizaje.
Para lograr sus objetivos generales, las organizaciones exitosas construyen alianzas
internas y externas con personas y con otras organizaciones. Las asociaciones internas
podran incluir cooperacin entre los trabajadores y la administracin. Formar
asociaciones internas podra tambin implicar crear relaciones en red entre personas a
travs de unidades de trabajo y lugares o entre empleados y voluntarios para mejorar la
flexibilidad, capacidad de respuesta e intercambio de conocimiento.
Las alianzas externas podran ser con clientes, proveedores y organizaciones educativas
o comunitarias. Todas estas personas pueden contribuir al xito continuo de su
organizacin.
Aprendizaje Organizacional y Agilidad
El xito en el entorno actual siempre cambiante, globalmente competitivo exige agilidad
y aprendizaje organizacional continuos. La agilidad requiere una capacidad para el cambio
rpido y para la flexibilidad en las operaciones. Las organizaciones enfrentan cada
vez ciclos ms cortos para introducir nuevos o mejores productos y servicios, y a las
organizaciones sin fines de lucro y del gobierno cada vez ms se les pide que respondan
rpidamente a las cuestiones sociales nuevas o emergentes. Los eventos disruptivos
se producen con ms frecuencia. Ellos pueden ser desencadenados por tecnologas
innovadoras o introduccin de productos, agitacin o estrs econmico, fenmenos
meteorolgicos importantes o demandas sociales. Las organizaciones deben ser capaces
de realizar cambios transformacionales en un tiempo de ciclo cada vez ms corto. Las
mejoras importantes en los tiempos de respuesta a menudo requieren nuevos sistemas
de trabajo, la simplificacin de procesos de trabajo o la capacidad para el cambio rpido
de un proceso o de un lugar a otro. Un personal entrenado en forma interdisciplinaria
y empoderado, y la gestin eficaz del conocimiento organizacional actualizado son
activos vitales en un entorno tan exigente.
El aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques
existentes como el cambio significativo o innovacin, que conduce a nuevas metas,
enfoques, productos y mercados.
El aprendizaje debe estar integrado en la forma en que funciona su organizacin. Esto
significa que el aprendizaje (1) es una parte regular del trabajo diario; (2) da como
resultado la solucin de problemas en su origen (causa raz); (3) est enfocado en
construir y compartir conocimiento a travs de su organizacin; y (4) es impulsado por
oportunidades para producir un cambio significativo, con sentido e innovar. Las fuentes
para el aprendizaje incluyen las ideas de empleados y voluntarios, investigacin y
26
desarrollo, aportes de clientes, intercambio de mejores prcticas, desempeo de

competidores y benchmarking.
El aprendizaje organizacional puede dar como resultado (1) mayor valor a los clientes a
travs de nuevos y mejores productos y servicios al cliente; (2) el desarrollo de nuevas
oportunidades de negocio; (3) el desarrollo de nuevos y mejores procesos o modelos
de negocio; (4) reduccin de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5)
mejor capacidad de respuesta y desempeo de tiempo de ciclo; (6) mayor productividad
y eficacia en el uso de todos sus recursos; (7) mejor desempeo en cumplir las
responsabilidades sociales de su organizacin; y (8) mayor agilidad en gestionar el
cambio y la disrupcin.
Un factor principal de xito en lograr los desafos competitivos es el tiempo de diseoa-introduccin (el tiempo que toma iniciar una funcin de producto o servicio) o tiempo
del ciclo de innovacin.
Para satisfacer las demandas de los mercados rpidamente cambiantes, su organizacin
debe llevar a cabo paso a paso la integracin de actividades desde la investigacin o
concepto hasta la comercializacin o implementacin.
Todos los aspectos del desempeo en el tiempo son ahora ms crticos, y el tiempo de
ciclo es una medida clave de proceso. Otros importantes beneficios pueden derivarse
de este enfoque en el tiempo; las mejoras de tiempo a menudo impulsan simultneas
mejoras o cambios en sus sistemas de trabajo, organizacin, calidad, costo, integracin
de cadena de suministro, productividad y xito continuo en una economa desafiante.
El aprendizaje organizacional y la agilidad pueden lograrse tambin a travs de alianzas
estratgicas o asociaciones, las cuales podran ofrecer competencias complementarias
que permiten la entrada en nuevos mercados o una base para nuevos productos o
servicios. Las asociaciones podran tambin permitirles abordar temas comunes
mediante la mezcla de las competencias esenciales o capacidades de liderazgo de su
organizacin con fortalezas y capacidades complementarias de los socios, creando una
nueva fuente de ventaja estratgica.
Enfoque en el xito
Asegurar el xito de su organizacin ahora y en el futuro requiere entender los factores
que afectan a su organizacin y al mercado en el corto y largo plazo.
Garantizar el xito continuo requiere gestionar la incertidumbre en el entorno, as
como equilibrar las demandas a corto plazo de algunas partes interesadas con las
necesidades de la organizacin y las partes interesadas en invertir en el xito a largo plazo.
La bsqueda de un crecimiento sostenido y liderazgo en el desempeo requiere una
fuerte orientacin hacia el futuro y disposicin para realizar compromisos a largo plazo
con partes interesadas clave sus clientes, personal, proveedores, socios y accionistas;
el pblico; y la comunidad. Tambin requiere la agilidad necesaria para modificar los
planes cuando las circunstancias lo justifiquen.
27
La planificacin y asignacin de recursos de su organizacin debe anticipar muchos

factores, tales como las expectativas de corto y largo plazo de los clientes; nuevas
oportunidades de negocios y alianzas; crisis potenciales, incluyendo el cambio de las
condiciones econmicas; necesidades de idoneidad y cantidad de personal; el mercado
global competitivo; desarrollos tecnolgicos; cambios en segmentos de clientes y
de mercado; nuevos modelos de negocio; requerimientos regulatorios cambiantes;
cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y las sociedad; y movimientos
estratgicos de los competidores. Sus objetivos estratgicos y asignaciones de recursos
deben tener en cuenta estas influencias. Un enfoque en el xito incluye el desarrollo
de sus lderes, personal, y proveedores; el cumplimiento de la planificacin eficaz de la
sucesin; la creacin de un ambiente propicio para la toma de riesgos inteligentes
alentando la innovacin; y anticipando las responsabilidades y preocupaciones sociales.
Gestin de la Innovacin
Innovacin significa hacer cambios significativos para mejorar productos, servicios,
programas, procesos, operaciones y modelo de negocio de su organizacin con el
objeto de crear nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin debe conducir
a su organizacin a nuevas dimensiones de desempeo. La innovacin requiere un
entorno propicio, un proceso para identificar oportunidades estratgicas, y la bsqueda
de riesgos inteligentes. La innovacin y la mejora continua son conceptos diferentes,
pero complementarios. Las organizaciones exitosas usan ambos enfoques para mejorar
el desempeo.
La innovacin no es solo responsabilidad de departamentos de investigacin y
desarrollo; es importante para todos los aspectos de sus operaciones, sistemas y
procesos de trabajo. Su organizacin debe ser liderada y gestionada de modo tal que
identificar oportunidades estratgicas y tomar riesgos inteligentes se conviertan en
parte de la cultura de aprendizaje. La innovacin debe estar integrada en el trabajo
diario y ser apoyada por su sistema de mejora del desempeo. Los procesos
sistemticos para la identificacin de oportunidades estratgicas deben alcanzar a toda
su organizacin.
La innovacin puede surgir de adaptar las innovaciones de otros sectores para lograr un
avance en su organizacin. Se base en el conocimiento acumulado de su organizacin
y su personal y las innovaciones de los competidores. Puede involucrar la colaboracin
entre personas que normalmente no trabajan juntas y estn en diferentes partes
de la organizacin. Por lo tanto, la capacidad de difundir rpidamente y aprovechar
conocimientos nuevos y acumulados es fundamental para impulsar la innovacin
organizacional.
Gestin basada en Hechos
La gestin basada en hechos requiere que ustedes midan y analicen el desempeo
de su organizacin, tanto dentro de la organizacin como en su entorno
competitivo. Las mediciones deben derivar de las necesidades y la estrategia del
negocio, y deben proporcionar datos e informacin crticos sobre procesos clave,
salidas, resultados, efectos y desempeo de competidores y del sector. Las
organizaciones necesitan muchos tipos de datos e informacin para gestionar
28
eficazmente su desempeo. Los datos e informacin pueden venir en muchas formas,

tales como numricos, grficos, o cualitativos y de muchas fuentes, incluyendo los
procesos internos, encuestas y medios de comunicacin social. La medicin del
desempeo debe incluir el desempeo del cliente, producto, servicio y proceso;
comparaciones de desempeo operativo, de mercado y competitivo; desempeo del
proveedor, del personal, del socio, de costos y financiero; y resultados de gobierno y de
cumplimiento; y el logro de objetivos estratgicos.
Una consideracin importante para mejorar el desempeo y gestionar el cambio
involucra la seleccin y uso de indicadores o medidas de desempeo. Las medidas o
indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor manera los factores
que llevan a desempeos mejorados de clientes, de operaciones, financieros y sociales.
Un grupo integral de medidas o indicadores atados a requisitos de desempeo de
clientes y organizacionales provee una base clara para alinear todos los procesos con las
metas de la organizacin. Puede ser necesario que las medidas e indicadores apoyen la
toma de decisiones en un ambiente de rpido cambio. A travs del anlisis de datos de
los procesos de seguimiento, las medidas o indicadores mismos pueden ser evaluados y
cambiados para mejorar el apoyo a las metas de la organizacin.
El anlisis implica extraer el mayor significado a partir de los datos e informacin para
apoyar la evaluacin, toma de decisiones, la mejora y la innovacin. Implica utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones de causa y efecto que podran
no ser evidentes de otra manera. El anlisis se usa para diversos fines, tales como planificacin, revisin del desempeo, mejora de operaciones, gestin del cambio, y para comparar su rendimiento con el de los competidores o con puntos de referencia de mejores
prcticas. Para facilitar el anlisis, los datos pueden necesitar ser acumulados desde
diversas fuentes. Los datos pueden necesitar ser segmentados por, como ejemplo,
mercados, lneas de productos y grupos de personal para obtener una comprensin ms
profunda.
Responsabilidad Social
Los lderes de su organizacin deben enfatizar las responsabilidades hacia el pblico y a
la necesidad de considerar el bienestar y beneficio social. Los lderes deben ser modelos
a seguir para su organizacin y su personal en la proteccin de la salud pblica, seguridad
y medio ambiente. Esta proteccin se aplica a cualquier impacto de las operaciones de
su organizacin, as como a los ciclos de vida de sus productos. Tambin, su organizacin
debe enfatizar la conservacin de los recursos y reduccin de desechos en la fuente.
La planificacin debe anticipar los impactos adversos de la produccin, distribucin,
transporte, uso y disposicin final de sus productos. La planificacin eficaz debe
reducir o evitar los problemas; proporcionar una respuesta directa si ocurren problemas;
y poner a disposicin la informacin y el apoyo necesarios para mantener conciencia,
seguridad y confianza pblica.
Su organizacin debe cumplir no solo todas las leyes y requisitos reglamentarios locales,
estatales y regionales sino tambin debe tratar estos y otros requerimientos relacionados
como oportunidades para sobresalir ms all del cumplimiento. Considerar el bienestar
y beneficio social significa liderar y apoyar dentro de los lmites de sus recursos los
29
sistemas ambientales, sociales y econmicos en la esfera de influencia de su organizacin.

Tal liderazgo y apoyo podran incluir mejorar la educacin, servicios de salud y otros
servicios en su comunidad; buscar la excelencia ambiental; ser un modelo a seguir para
temas socialmente importantes; practicar la conservacin de recursos; reducir su huella
de carbono; realizar servicio comunitario y caridad; mejorar las prcticas de la industria
y empresariales; y compartir informacin de libre disposicin.
Para una organizacin modelo, el liderazgo implica tambin influir en otras organizaciones,
privadas y pblicas y asociarse para estos fines.
Gestionar responsabilidades sociales requiere que su organizacin utilice medidas
adecuadas y que sus lderes asuman responsabilidad por dichas medidas.
tica y Transparencia
Su organizacin debe enfatizar el comportamiento tico en todas las transacciones
e interacciones. El rgano de gobierno de su organizacin debe exigir una conducta
altamente tica y supervisar su cumplimiento. Sus lderes deben ser modelos de
comportamiento tico y ejemplo para el personal.
Los principios ticos de su organizacin son la base de su cultura y valores. Ellos
distinguen lo correcto de lo incorrecto. Los principios ticos claramente articulados,
junto con sus valores organizacionales, capacitan a su personal para tomar decisiones
eficaces y pueden servir como condiciones lmite para determinar las normas y
prohibiciones organizacionales.
La transparencia se caracteriza por la comunicacin consistentemente sincera y abierta
por parte de la gerencia y la administracin y por el intercambio de informacin clara y
precisa.
Los beneficios de la transparencia son mltiples. La transparencia es un factor clave
en el compromiso del personal y permite a las personas ver por qu se estn tomando
las acciones y cmo pueden contribuir. La transparencia tambin es importante en
las interacciones con los clientes y otras partes interesadas, dndoles un sentido de
participacin, compromiso y confianza en su organizacin.
El comportamiento tico y la transparencia construyen confianza en la organizacin
y la creencia en su imparcialidad e integridad que es valorada por todas las partes
interesadas.
Entrega de Valor y Resultados
Al entregar valor a las principales partes interesadas, su organizacin construye lealtad,
contribuye al crecimiento de la economa y contribuye a la sociedad. Para satisfacer las
a veces conflictivas y cambiantes necesidades y objetivos que implica balancear el valor,
su estrategia organizacional debe incluir explcitamente los requisitos de las partes
interesadas clave. Esto ayudar a asegurar que los planes y acciones satisfacen las
diferentes necesidades de las partes interesadas y evitar impactos adversos en
cualquiera de ellas. Una composicin equilibrada de medidas principales y secundarias
30
de desempeo es un medio eficaz para comunicar prioridades a corto y largo plazo,

monitorear el desempeo real y proporcionar una base clara para mejorar los
resultados.
Las mediciones del desempeo de la organizacin deben enfocarse en resultados
claves. Los resultados deben ser usados para entregar y equilibrar valor para sus partes
interesadas clave sus clientes, personal, accionistas, proveedores y socios; el pblico;
y la comunidad. Por lo tanto los resultados deben ser un compuesto de medidas que
incluyan no slo resultados financieros, sino tambin resultados de producto y proceso;
resultados de satisfaccin y compromiso del cliente y el personal; y desempeo de
estrategia de liderazgo y social.
El rol de los valores esenciales y conceptos

Los criterios se
construyen en base
a valores esenciales
y conceptos.
Los cuales forman

parte de procesos
sistemticos.
(Criterios 1-6).
Que generan
resultados de
desempeo
(Criterio 7).
31
5. Criterios, Sub-criterios y puntajes

Los Criterios tienen el propsito de focalizar la atencin de las organizaciones
hacia aquellos aspectos que estn directamente relacionados con la obtencin de
ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas
prioritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Cada Criterio se divide en Sub-criterios y estos a su vez en reas especficas de
evaluacin. Se muestra a continuacin un resumen de los Criterios y de la distribucin
del puntaje:
Criterios / Sub-criterios
P
1
2
Puntuacin
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripcin Organizacional
P.2 Situacin Organizacional
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Direccin
70
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
50
2. Estrategia
2.1 Desarrollo de Estrategias
45
2.2 Implementacin de la Estrategia
40
85
3. Clientes
3.1 Voz del Cliente
40
3.2 Compromiso del Cliente
45
85


4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional 45

4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de

la Informacin
45
90
3
4
5. Personal
5.1 Ambiente del Personal
40
5.2 Compromiso del Personal
45
85
6. Operaciones
6.1 Procesos de Trabajo
45
6.2 Eficacia Operativa
40
85
7. Resultados 450
7.1 Resultados de los Productos y Procesos
120
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente
80
7.3 Resultados de la Orientacin hacia el Personal
80
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional
80
7.5 Resultados Financieros y de Mercado
90
Total de puntos

32
1000
Notas:
Notas:
N1. La Gua de Puntuacin a utilizar en la Evaluacin del Modelo de Excelencia en la

Gestin se encuentra en la pgina 113.
N2. La Informacin adicional de soporte requerida para cada Sub-criterio se encuentra
detallada al final de cada Criterio.
N3. El significado de los trminos resaltados en MAYSCULAS PEQUEAS puede
consultarse en el Glosario de Trminos Clave.
N4. Las respuestas a los Sub-criterios son evaluadas considerando los requerimientos
de los Sub-criterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil
Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la
fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de
Puntaje.
N5. Las Notas en los Sub-criterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los trminos o
requisitos presentados en un Sub-criterio, (2) Dar instrucciones de cmo responder
los requisitos del Sub-criterio y (3) Indicar vnculos clave con otros Sub-criterios. En
todos los casos, la intencin es ayudar a responder a los requisitos del Sub-criterio.
N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero (Ejemplo:
P.1 a. [3]). Estas preguntas estn relacionadas y no necesitan una respuesta
independiente, a excepcin de la primera pregunta resaltada en negrita. Esta
variedad de preguntas sirve como una gua para entender el significado completo de
la informacin que se requiere obtener.
33
Formato del Sub-criterio

Requerimientos
bsicos
del Sub-criterio
expresados en
la pregunta
del ttulo
Nmero del
Sub-criterio
Ttulo del
Sub-criterio
Puntuacin
mxima del
Sub-criterio
7.5 RESULTADOS Financieros y de Mercado

Cules son sus RESULTADOS de DESEMPEO financiero
y de mercado?
Tipo de informacin que se

debe brindar en respuesta a
este Sub-criterio
(90 puntos)
Resultados
Responda las siguientes preguntas:

Areas de Anlisis
Requerimientos
generales
del Sub-criterio
expresados en una
pregunta
introductoria
impresa en negrita.
Abordan las
caractersticas
ms significativas
del Sub-criterio
a. RESULTADOS financieros y de mercado

Cules son sus RESULTADOS de DESEMPEO financiero? Cules son sus
NIVELES actuales y TENDENCIAS en las MEDICIONES y/o INDICADORES CLAVE
de DESEMPEO financiero, incluyendo MEDICIONES globales de rentabilidad
financiera, viabilidad financiera y DESEMPEO presupuestario, segn
corresponda?
Cules son sus RESULTADOS de DESEMPEO de mercado? Cules son
sus NIVELES actuales y TENDENCIAS en las MEDICIONES y/o INDICADORES CLAVE
de DESEMPEO de mercado, incluyendo la participacin o la posicin de
mercado, crecimiento de mercado y de participacin de mercado, e ingreso
a nuevos mercados, segn corresponda? CMO difieren estos RESULTADOS
por SEGMENTOS de mercado y grupos de CLIENTES, segn corresponda?
Notas
Las Notas tienen

los siguientes
propsitos:
Aclarar los trminos
y/o requerimientos
Dar instrucciones
y ejemplos para
responder
Indicar/ aclarar
vnculos importantes
N1. En las respuestas a 7.5 a.[1] las mediciones agregadas del retorno financiero
pueden incluir: el retorno sobre la inversin (ROI), los mrgenes operativos,
la rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de
clientes. Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la
liquidez, la relacin deuda capital, das de caja disponibles, utilizacin de
activos y flujo de caja. Las mediciones deben relacionarse con las mediciones
financieras que se informan en 4.1 a.[1] y con los enfoques de gestin
financiera que se informan en el Sub-criterio 2.2. Para las organizaciones
sin fines de lucro, medidas adicionales podran incluir el rendimiento con el
presupuesto, los fondos de reserva, reduccin de costos o ahorro, los
gastos administrativos como porcentaje del presupuesto, y el costo de la
recaudacin en comparacin con los fondos recaudados
N2. Para las organizaciones sin fines de lucro, las respuestas podran incluir
medidas de donaciones o subvenciones y el nmero de nuevos programas
o servicios ofrecidos (7.5 a. [2]).
Los trminos en MAYSCULAS PEQUEAS estn definidos

en el Glosario de Trminos Clave
34
Requerimientos mltiples expresados como

preguntas individuales
Prefacio
P. Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional equivale a una fotografa de su organizacin, las influencias
clave sobre cmo opera la organizacin y su entorno competitivo.
P.1 Descripcin Organizacional

Cules son las caractersticas clave de su organizacin?
a. Ambiente Organizacional
(1) Oferta de Productos Cules son los principales productos que ofrece su
organizacin? Cul es la importancia relativa de cada uno para el xito
de la organizacin? Qu mecanismos utilizan para entregar los productos o
servicios?
(2) MISIN, VISIN y VALORES Cules son su, MISIN, VISIN y VALORES
establecidos? Cules son las COMPETENCIAS ESENCIALES de su organizacin y su
relacin con su MISIN?
(3) Perfil del Personal Cul es el perfil de su personal? Qu cambios
recientes han experimentado en la composicin del PERSONAL o en las
necesidades de su PERSONAL? Cules son

los grupos y SEGMENTOS de su PERSONAL o trabajadores,

los requerimientos educativos para diferentes grupos y SEGMENTOS de
trabajadores.

los impulsores CLAVE que los comprometen para cumplir su MISIN y VISIN?
Cules son sus unidades organizadas de negociacin (representacin
sindical)? Cules son los requerimientos especiales de salud y seguridad de su
organizacin?
(4) Capital Cules son sus principales instalaciones, equipos y tecnologas?
(5) Requerimientos regulatorios Cul es el mbito regulatorio bajo el cual
opera su organizacin? Cules son las regulaciones de salud y seguridad
ocupacional; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los
estndares industriales; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de
producto; aplicables a su organizacin?
35
b. Relaciones Organizacionales
(1) Estructura Organizacional Cul es la estructura de su organizacin y su
sistema de gobierno? Cul es la relacin de dependencia entre el Directorio,
la alta direccin y la organizacin matriz, segn corresponda?
(2) Clientes y partes interesadas Cules son sus segmentos de mercado,
grupos de clientes y partes interesadas clave, segn corresponda?
Cules son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos,
servicios de apoyo al cliente y operacin? Cules son las diferencias en estos
requisitos y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes
y partes interesadas?
(3) Proveedores y asociados Cules son los tipos clave de proveedores,
asociados y colaboradores? Qu rol desempean
en sus SISTEMAS DE TRABAJO, especialmente en la produccin y entrega de
sus productos CLAVE y servicios de apoyo al CLIENTE; y
en aumentar su competitividad?
Cules son sus mecanismos CLAVE para la comunicacin de doble va con
los proveedores, ASOCIADOS y COLABORADORES? Cul rol, si lo hubiere,
desempean en aportar e implementar INNOVACIONES en su organizacin?
Cules son sus requerimientos CLAVE de la cadena de suministro?
Notas:
Notas:
N1. Sus respuestas a las preguntas del Perfil Organizacional son muy importantes.
Establecen el contexto para entender su organizacin y su funcionamiento. Sus
respuestas a las dems preguntas del Modelo deben relacionarse con el contexto
de la organizacin que usted describe en este perfil. Sus respuestas a las preguntas
del Perfil Organizacional por lo tanto le permiten adaptar sus respuestas a todas
las dems preguntas a la singularidad de su organizacin.
N2. En el caso de las entidades del estado las competencias, campo de actuacin y
alcance de sus actividades lo define el marco jurdico y las normas legales que las
regulan. La explicacin y la comprensin de ese contexto es clave para entender
la forma en que operan.
N3. Oferta de productos y productos (P.1 a.[1]) se refiere a los bienes y servicios
que su organizacin ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de
los productos a los clientes finales o usuarios pueden ser directos o a travs de
representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribucin.
Organizaciones sin fines de lucro pueden referirse a su oferta de productos como
los programas, proyectos o servicios.
N4. Las competencias esenciales (P.1 a.[2]) se refieren a las reas de mayor experticia
de su organizacin. Las competencias esenciales de su organizacin son aquellas
capacidades estratgicamente importantes que son centrales para cumplir con la
36
misin o proveer una ventaja en el mercado o mbito de servicio. Las competencias

esenciales frecuentemente son desafiantes para los competidores, asociados o
proveedores para imitar y frecuentemente preservan la ventaja competitiva de
su organizacin.
N5. Las competencias esenciales (P.1 a.[2]) son un ejemplo de conceptos que estn
entretejidos a travs de los Criterios para garantizar un enfoque de sistemas a la
gestin del desempeo organizacional. Otros de tales conceptos son innovacin,
uso de datos e informacin para revisar el desempeo y crear conocimiento,
cambiar la preparacin y gestin.
N6. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo los sindicatos)
(P.1 a. [3]) pueden estar basados en tipo de empleo, relaciones de subordinacin,
naturaleza contractual, ubicacin (incluyendo teletrabajo), turnos, ambiente de
trabajo u otros factores.
N7. Las organizaciones que tambin dependen de voluntarios e internos no
remunerados para realizar su trabajo deben incluir estos grupos como parte de su
fuerza de trabajo (P.1 a.[3]).
N8. Los estndares de la industria podran incluir cdigos de conducta u orientaciones
de poltica de toda la industria. En los Criterios, la industria se refiere al sector en
el cual ustedes operan (P.1 a.[5]).
N9. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, las relaciones de gobierno y
relaciones directas podran incluir relaciones con las principales fuentes de
financiacin, como las agencias de concesin o fundaciones (P.1 b.[1]).
N10. Los clientes incluyen a los usuarios y potenciales usuarios de sus productos. Para
algunas organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden incluir a miembros,
ciudadanos contribuyentes, clientes destinatarios, y los beneficiarios, y segmentos
de mercado podran ser referidos como electores (P.1 b.[2]).
N11. Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas, conductas,
preferencias o perfiles, comunes. Dentro de un grupo puede haber segmentos
basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organizacin puede
estar dividido en segmentos basados en lneas de productos, caracteres distintivos,
canales de distribucin, volumen de negocio, geografa u otros factores.
N12. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2]) pueden
incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, proteccin al uso, seguridad,
descuentos, respuesta rpida, servicios de post-venta y servicios en diferentes
idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes interesadas pueden incluir
comportamiento social responsable y servicio a la comunidad. Para algunas
organizaciones sin fines de lucro, estos requisitos tambin pueden incluir
reducciones de costos administrativos, servicios en el hogar, y una respuesta
rpida a las emergencias.
37
N13. Los requisitos operativos y las expectativas de los clientes y grupos de inters
orientarn la sensibilidad de su organizacin hacia el riesgo de interrupciones de
la cadena del suministro de productos o servicios incluyendo los originados por
desastres naturales y otras emergencias (P.1 b.[2] y P.1 b.[3]).
N14. Los mecanismos de comunicacin (P.1 b.[3]) deben utilizar un lenguaje
comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por correo
electrnico, medios de comunicacin social o por telfono. Para muchas
organizaciones estos mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los
requisitos del mercado, de las partes interesadas o de los clientes.
P.2 Situacin Organizacional
Cul es la situacin estratgica de su organizacin?
a. Ambiente competitivo
(1) Posicin Competitiva Cul es su posicin competitiva? Cul es su tamao y
crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende? Cul es el
nmero y tipo de competidores que tiene su organizacin?
(2) Cambios en la competitividad Qu cambios CLAVE, si los hubiera, estn
afectando la posicin competitiva de su organizacin, incluyendo cambios
que crean oportunidades para INNOVACIN y colaboracin, segn
corresponda?
(3) Datos comparativos Qu fuentes CLAVE de datos comparativos y
competitivos estn disponibles dentro de su industria? Qu fuentes
CLAVE de datos comparativos estn disponibles fuera de su industria? Qu
limitaciones, si las hubiera, afectan su capacidad para obtener estos datos?
b. Contexto estratgico
(1) Cules son sus desafos y ventajas estratgicas clave respecto al
negocio, la responsabilidad social, la operacin y las personas?
c. Sistema de mejora del desempeo
(1) Cules son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeo,
incluyendo sus procesos para evaluacin y mejora de proyectos y procesos organizacionales clave?
Notas:
N1. Las organizaciones sin fines de lucro, con frecuencia actan tambin en un entorno
altamente competitivo. A menudo deben competir con otras organizaciones y
fuentes alternativas de servicios similares para asegurar recursos financieros y de
voluntarios, membreca, visibilidad en comunidades y atencin de los medios (P.2 a.)
38
N2. Los desafos y ventajas estratgicas (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnologa, los
productos, recursos financieros, operaciones, estructura y cultura organizacional,
las capacidades de su organizacin matriz, el servicio de apoyo al cliente, clientes y
mercados, reconocimiento y reputacin de la marca, la industria, la globalizacin,
el cambio climtico, la cadena de valor y las personas. Las ventajas estratgicas
pueden incluir diferenciadores como: liderazgo en precio, servicios de diseo,
tasa de innovacin, proximidad geogrfica, accesibilidad y opciones de productos
y garantas. Para algunas organizaciones sin nimo de lucro los diferenciadores
tambin podran incluir relativa influencia con los que toman las decisiones, la
relacin de los costos administrativos de las contribuciones programticas, la
reputacin del programa o servicio de entrega, y los tiempos de espera para

el servicio.
N3. En el Modelo, negocio se refiere al rea de la misin principal o actividad de la
organizacin con o sin fines de lucro (P.2 b.).
N4. La mejora en el desempeo a travs del aprendizaje y la integracin (P.2 c.) es una
dimensin utilizada en el Sistema de Evaluacin, para evaluar la madurez de los
enfoques utilizados por la organizacin y su despliegue (Ver Glosario de Trminos
Clave). Esta pregunta est orientada a ayudar a la organizacin y a los evaluadores
a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del desempeo.
El enfoque que use debera estar relacionado con las necesidades de su
organizacin. Los enfoques para mejora en el desempeo que son compatibles
con el esquema del Modelo pueden incluir la implementacin de un Sistema
de Lean Enterprise, la aplicacin de la metodologa Six Sigma, la utilizacin de
estndares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas
para la mejora de procesos y herramientas para innovacin. Un nmero creciente
de organizaciones han implementado procesos especficos para cumplir las metas
en innovacin de procesos y productos.
39
Comentarios al Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional proporciona un marco para entender a su organizacin.
Tambin le ayuda a guiar y priorizar la informacin que presente en respuesta a los
sub-criterios de los Criterios 1-7.
P.1. Descripcin Organizacional
Cules son las caractersticas clave de su organizacin?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta por las caractersticas clave y relaciones que forman el
ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su
organizacin.
El perfil de su organizacin les da una visin interna crtica sobre los factores internos
y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos factores como la
misin, visin, valores, competencias esenciales, ambiente competitivo, y los desafos y
ventajas estratgicas, impactan la manera en que su organizacin opera y las decisiones
que toma. El perfil organizacional les ayuda a entender mejor el contexto en el que
operan; los requisitos clave para el xito actual y futuro del negocio; y las necesidades,
oportunidades y restricciones, impuestas a sus sistemas de gestin.

Comentarios
Entender
su organizacin. El uso de trminos como visin, valores, misin y

competencias fundamentales vara dependiendo de la organizacin y algunas
organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debera tener un claro
entendimiento de la esencia de su organizacin, por qu existe y a dnde quiere
llevarla su alta direccin en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar
decisiones estratgicas que afectan el futuro de su organizacin.
Entender
sus competencias esenciales. Una clara identificacin y profundo

entendimiento de las competencias esenciales de su organizacin, son bsicas para
el xito ahora y en el futuro y el desempeo competitivo. La correcta aplicacin de
sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador en el mercado.
Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus direcciones estratgicas,
puede proveerle una ventaja estratgica. Proteger la propiedad intelectual
contenida en las competencias esenciales, puede contribuir al xito futuro de su
organizacin.
Entender
su ambiente regulatorio. El ambiente regulatorio en que opera

su organizacin le exige cumplir determinados requisitos que afectan su
funcionamiento. Entender este ambiente es clave para la toma efectiva de
decisiones estratgicas y operacionales. Ms an, permite identificar si slo est
cumpliendo con los requisitos mnimos de las leyes aplicables, las regulaciones y
los estndares y prcticas o los est excediendo, una caracterstica distintiva de
organizaciones lderes y fuente potencial de ventaja competitiva.
40
Identificar
roles y relaciones de gobierno. Las organizaciones lderes tienen

sistemas de gobierno adecuadamente definidos, con niveles claros de subordinacin. Es importante identificar claramente qu funciones son desempeadas
por su alta direccin y, si es aplicable, por el comit de gobierno y la organizacin
matriz. La independencia y responsabilidades del comit frecuentemente son
consideraciones clave en la estructura de gobierno.
Entender
el rol de los proveedores. En la mayora de organizaciones, los

proveedores juegan roles crticos en procesos que son importantes para el
funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva
sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministro pueden incluir entrega a
tiempo o justo a tiempo, flexibilidad, personal variable, capacidad de investigacin
y diseo, innovacin de proceso y producto, y manufactura a medida o servicios a
medida.
P.2. Situacin Organizacional

Cul es la situacin estratgica de su organizacin?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual su organizacin opera,
incluyendo los desafos y las ventajas estratgicas clave. Igualmente pregunta cmo se
enfocan la mejora del desempeo, el aprendizaje y la innovacin. El objetivo es ayudar a
comprender los desafos organizacionales clave y su sistema para establecer y mantener
la ventaja competitiva.
Comentarios
Conocer
a sus competidores. Entender quines son sus competidores, cuntos

tiene y sus caractersticas principales, es esencial para determinar su ventaja
competitiva en su industria y en su mercado. Las organizaciones lderes tienen
un entendimiento profundo de su entorno competitivo actual, incluyendo los
cambios clave que estn sucediendo, factores que afectan el desempeo diario y los
factores que podran impactar el desempeo futuro.
Las fuentes de informacin comparativas y competitivas pueden incluir revistas de

la industria y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales
pblicos de comercio, conferencias, redes locales de comunicacin y asociaciones
gremiales.
Conocer
sus desafos estratgicos. Operar en un mercado altamente

competitivo, significa enfrentar desafos estratgicos que pueden afectar la
capacidad de mantener su desempeo y posicin competitiva. Estos desafos
podran incluir los siguientes:
Sus costos operativos (por ejemplo los materiales, la mano de obra, las
ubicaciones geogrficas);
La expansin o reduccin de mercados;
Las fusiones o adquisiciones de su organizacin o de sus competidores;
41
Condiciones econmicas, incluyendo las fluctuaciones de la demanda y los

cambios en la economa tanto local como internacional;
La naturaleza cclica de la industria;
La introduccin de productos nuevos o sustitutos;
Cambios tecnolgicos rpidos
Nuevos competidores que entran al mercado;
La disponibilidad de trabajadores calificados;
El retiro del personal de edad avanzada.
Conocer
sus ventajas estratgicas. Comprender sus ventajas estratgicas es

tan importante como entender sus desafos estratgicos. Ellas son las fuentes de
ventaja competitiva a capitalizar y desarrollar mientras usted contina abordando
los desafos clave. Estas ventajas podran incluir lo siguiente:
Liderazgo de innovacin en la industria

Reconocimiento de servicio al cliente
Reconocimiento de marca
Agilidad
Integracin de cadena de suministro
Liderazgo de precio
Reputacin de calidad y fiabilidad
Cuidado del medio ambiente (verde)
Responsabilidad social e involucramiento con la comunidad
Prepararse
para tecnologas disruptivas. Un desafo particularmente significativo

que puede afectar a su organizacin, es no estar preparada para una tecnologa
disruptiva que amenace su posicin competitiva o su mercado. En el pasado tales
tecnologas han incluido las computadoras personales reemplazando las mquinas
de escribir, telfonos celulares desafiando los fijos y los telfonos por pago,
mquinas de fax capturando negocios de servicios de entrega por la noche y el
desafo del correo electrnico y de las redes sociales a todos los otros tipos de
comunicacin. Hoy, las organizaciones necesitan monitorear el entorno dentro y
fuera de su sector para detectar tales desafos lo ms tempranamente posible.
42
Criterio 1
1. Liderazgo (120 puntos)

El Criterio Liderazgo pregunta cmo las acciones personales de la alta direccin
guan y apoyan a su organizacin. Tambin evala el sistema de GOBIERNO de su
organizacin y CMO cumple sus responsabilidades ticas, legales y sociales.

Cmo la alta direccin lidera su organizacin?

(70 puntos)
Proceso
Proceso
a. Visin, valores y misin

(1) Visin y Valores Cmo la alta direccin establece la visin y los
valores de su organizacin? CMO la alta direccin despliega la VISIN y
VALORES a travs de su SISTEMA DE LIDERAZGO, a todo el PERSONAL, proveedores
y socios CLAVE, as como a sus CLIENTES y las otras PARTES INTERESADAS segn
corresponda? CMO las acciones personales de los miembros de la alta
direccin reflejan el compromiso con los VALORES de su organizacin?
(2) Promover un comportamiento tico y legal. Cmo las acciones de los
miembros de la alta direccin demuestran su compromiso con una CONDUCTA
TICA y legal? CMO promueven un ambiente organizacional que asegure
dicha conducta?
(3) Crear una organizacin exitosa Cmo las acciones de los miembros de la
alta direccin expresan el xito de su organizacin ahora y en el futuro?
CMO los miembros de la alta direccin:
crean un entorno para la mejora del DESEMPEO organizacional, el
cumplimiento de la MISIN, liderazgo en el DESEMPEO, el APRENDIZAJE
organizacional, y APRENDIZAJE PERSONAL.

crean una cultura en el PERSONAL que brinde a los CLIENTES una experiencia
consistentemente positiva y favorezca el compromiso de ellos.
crean un entorno para la innovacin y la toma de RIESGOS INTELIGENTES, logro
de sus OBJETIVOS ESTRATGICOS y agilidad organizacional.

participan en los planes de sucesin y en el desarrollo de los futuros lderes
de su organizacin.
43
b. Comunicacin y desempeo organizacional

(1) Comunicacin Cmo la alta direccin se comunica y compromete a la
totalidad del personal y clientes clave? Cmo la alta direccin:
promueve la comunicacin franca en ambas direcciones, incluyendo el uso
efectivo de medios de comunicacin social, cuando sea apropiado;
comunica las decisiones CLAVE y necesidades de cambio organizacional; y
refuerza el alto DESEMPEO y la orientacin hacia los CLIENTES y el negocio al
asumir un rol directo en motivar al PERSONAL, incluyendo la participacin en
los programas de recompensa y reconocimiento?
(2) Enfoque hacia la accin Cmo la alta direccin crea un ENFOQUE hacia la
accin para lograr la MISIN? CMO la alta direccin:
crea un ENFOQUE en la accin que mejorar el DESEMPEO, lograr la

INNOVACIN y la toma de RIESGOS INTELIGENTES, y alcanzar su VISIN;
identifica las acciones necesarias; y
al establecer expectativas para el DESEMPEO organizacional, incluye un
ENFOQUE hacia la creacin y el balance de VALOR para los CLIENTES y otras
PARTES INTERESADAS?
Notas:
N1. Sus resultados de desempeo organizacional deben ser informados en los subcriterios 7.1-7.5. Los resultados relacionados con la eficacia del liderazgo y el
sistema de liderazgo deben ser informados en el sub-criterio 7.4.
N2. La visin organizacional (1.1 a.[1]), debe establecer el contexto para los objetivos
estratgicos y planes de accin, descritos en los Sub-criterios 2.1 y 2.2.
N3. Una organizacin exitosa (1.1 a.[3]), es capaz de abordar las necesidades actuales
del negocio y poseer la flexibilidad y la gestin estratgica para prepararse para
sus futuros negocios, mercados y entorno operativo. Lograr el xito futuro puede
requerir liderar cambios transformacionales en la estructura y cultura de su
organizacin. Se deben considerar tanto los factores internos como externos.
Los factores de xito ahora y en el futuro de su organizacin podran incluir la
idoneidad y cantidad del personal, disponibilidad de recursos, tecnologa,
conocimientos, competencias esenciales, sistemas de trabajo, instalaciones y
equipamiento. El xito ahora y en el futuro podra ser afectado por cambios en el
mercado y las preferencias del cliente, en los mercados financieros, y en el entorno
legal y regulatorio. En el contexto del xito continuo, el concepto de innovacin
y tomar riesgos inteligentes incluye tanto la innovacin tecnolgica como la
innovacin organizacional, para ayudar a su organizacin a tener xito en el futuro.
Una organizacin exitosa tambin asegura un entorno seguro para el personal y
otras partes interesadas clave. Una organizacin exitosa es capaz de abordar los
riesgos y oportunidades que surgen de consideraciones ambientales y el cambio
climtico.
44
N4. El uso de medios de comunicacin social (1.1 b.[1]) incluye emitir mensajes
peridicos a travs de pginas Web internas y externas, tweets, blogging, y
foros electrnicos de clientes y el personal, as como monitorear pginas Web
externas y blogs y responder, cuando sea apropiado.
N5. Las organizaciones sin fines de lucro que dependen de voluntarios para llevar a
cabo su trabajo, tambin deben incluir los esfuerzos para comunicarse e involucrar
a la fuerza de trabajo voluntaria (1.1 b.[1]).
N6. El enfoque de la alta direccin hacia la accin (1.1 b.[2]) considera la estrategia,
el personal, los sistemas de trabajo y los activos fsicos de su organizacin.
Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras
cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio
o reduciendo tiempos de ciclo, los esfuerzos de mejora podran utilizar tcnicas
como Six Sigma y Lean. El enfoque de la alta direccin hacia la accin tambin
incluye las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos estratgicos (2.2 a.
[1]) y pueden involucrar establecer planes de gestin del cambio para el principal
cambio organizacional o responder rpidamente a informacin significativa de los
medios de comunicacin social u otras entradas.
Cmo se gobierna su organizacin y cmo se cumplen
con las responsabilidades sociales?
(50 puntos)
Proceso

a. Gobierno organizacional
(1) Sistema de Gobierno Cmo su organizacin asegura el gobierno
responsable? CMO revisan y logran los siguientes aspectos CLAVE de su
sistema de GOBIERNO?

Responsabilidad
por las acciones de la alta direccin

Responsabilidad por los planes estratgicos

Responsabilidad Fiscal

Transparencia en las operaciones

Seleccin de los miembros del Directorio y declaracin de polticas para
ellos, cuando corresponda

Independencia y eficacia de las auditoras internas y externas
Proteccin de los intereses de las PARTES INTERESADAS y accionistas,
segn sea el caso

Planes de sucesin para los miembros de la alta direccin.

(2) Evaluacin del Desempeo Cmo se evala el desempeo de los

miembros de la alta direccin, incluyendo al Gerente General y su
Directorio? Cmo se utilizan estas evaluaciones de desempeo para
determinar su compensacin? Cmo utilizan los miembros de la alta direccin
y los del Directorio estas revisiones de desempeo, para ampliar su desarrollo
y mejorar tanto la eficacia de su liderazgo personal como la del Directorio y el
sistema de liderazgo, segn corresponda?
45
b. Conducta legal y tica

(1) Conducta legal y regulatoria Cmo anticipan y abordan las preocupaciones
del pblico sobre sus productos y operaciones? CMO ustedes:
abordan cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos y
operaciones;
anticipan a las preocupaciones del pblico por sus productos y operaciones
futuros; y
se preparan para estos impactos y preocupaciones de manera proactiva,
incluyendo la conservacin de recursos naturales y utilizando PROCESOS
eficaces para gestionar la cadena de suministros, cundo sea apropiado?

Cules son sus PROCESOS, INDICADORES y METAS de cumplimiento CLAVE para

alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y de las
regulaciones, segn sea apropiado? Cules son los PROCESOS, INDICADORES
y METAS CLAVE para afrontar los riesgos ASOCIADOS con sus productos y
operaciones?
(2) Conducta tica De qu manera su organizacin promueve y asegura
comportamientos ticos en todas las interacciones que realiza? Cules
son los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear
el comportamiento tico en su estructura de gobierno, a lo largo de toda su
organizacin, y en las interacciones con el personal, socios, clientes,
proveedores y otras partes interesadas? Cmo su organizacin monitorea y
responde a violaciones del comportamiento tico?
c. Responsabilidad social
(1) Bienestar Social Cmo consideran el bienestar social como parte de la
estrategia y de la operacin diaria? Cmo contribuyen al bienestar de sus
sistemas ambientales, sociales y econmicos?
(2) Apoyo a la comunidad Cmo apoyan y fortalecen en forma activa a sus
comunidades CLAVE? CMO las identifican y determinan reas para el
involucramiento organizacional, incluyendo las reas que aprovechan sus
COMPETENCIAS ESENCIALES? Cules son sus comunidades CLAVE? CMO la
alta direccin, en acuerdo con su PERSONAL, contribuyen al progreso de estas
comunidades?N
Notas:
ta
N1. Las responsabilidades sociales en reas crticas para el xito y continuidad en el

mercado de su organizacin, deben considerarse en Desarrollo de Estrategias
(Sub-criterio 2.1) y en Operaciones (Criterio 6). Los Resultados clave, como
resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los resultados de las
auditoras legales y financieras obligatorias); reduccin en impactos ambientales
a travs de la utilizacin de tecnologa verde, actividades de conservacin de
recursos, reduccin de la huella de carbono, u otros medios; o mejoras en el
impacto social, tales como el uso de prcticas laborales recomendadas;
46
deben presentarse en el Sub-criterio 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno

Organizacional.
N2. No se incluye en el Sub-criterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad
del personal; estos factores deben abordarse en los Sub-criterios 5.1 y 6.2.
N3. La revisin del desempeo y avance organizacional del Directorio, de ser el caso,
es abordado en 4.1 b. y (1.2 a.[1]).
N4. La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a.[1]) debera
incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno. Para algunas
empresas del sector privado y las organizaciones sin fines de lucro, un consejo de
un asesor externo puede proporcionar algunas o todas las funciones de la junta
directiva. Para las organizaciones sin fines de lucro que sirven como administradores
de los fondos pblicos, la administracin de esos fondos y la transparencia en las
operaciones son reas de nfasis.
N5. La evaluacin del desempeo de los lderes (1.2 a.[2]) puede estar sustentada
en revisiones de pares, revisiones de gestin del desempeo formales,
retroalimentacin formal e informal de encuestas e investigaciones del personal
y de otras partes interesadas.
N6. Organizaciones sin fines de lucro deben informar, en su caso, la forma en que
cumplen y superan los requisitos reglamentarios y legales y las normas que rigen
la recaudacin de fondos y presin poltica (1.2 b.[1]).
N7. Las mediciones o indicadores del comportamiento tico (1.2 b.[2]) pueden
incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las
relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos
ticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre
percepcin del comportamiento tico de su organizacin, uso de lneas directas
para denuncias y resultados de revisiones y auditoras sobre el tema tico. Las
mediciones o indicadores de comportamiento tico tambin pueden incluir
evidencia de que se estn aplicando sistemas de seguimiento, polticas y
entrenamiento del personal para tratar los conflictos de inters; proteccin y uso
de datos sensibles, informacin y conocimiento generado a travs de sintetizar y
correlacionar estos datos; y el adecuado uso de fondos.
N8. Las reas de contribucin social apropiadas para 1.2 c. podrn incluir los esfuerzos
para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio
ambiente o los recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local,
la educacin, la salud, y preparacin para emergencias; y mejorar las prcticas de
asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
N9. Algunas organizaciones de caridad pueden contribuir a la sociedad y apoyar a sus
comunidades clave a travs de actividades o esfuerzos adicionales relacionados
con su misin (1.2 c.).
47
Comentarios al Criterio 1: Liderazgo

El Liderazgo pregunta por la manera en que la alta direccin gua y sostiene a su
organizacin estableciendo los valores, la visin y las expectativas de desempeo.
La atencin se dirige a cmo la alta direccin se comunica con sus trabajadores,
mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y desarrolla
futuros lderes, se orienta a la accin y establece un ambiente que propicia
comportamiento tico y alto desempeo. El Criterio tambin comprende el sistema
de gobierno de su organizacin, cmo se cumple con las responsabilidades ticas y
legales con la sociedad y cmo apoya su comunidad clave.

Cmo la alta direccin lidera a su organizacin?
Propsito
Este Sub-criterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta direccin.
Pregunta cmo esta establece y comunica la visin y valores de su organizacin y cmo
ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta direccin para crear una
organizacin que es exitosa ahora y en el futuro centrada en el negocio y los clientes.
Comentarios
rol de la alta direccin. La alta direccin juega un rol central en el establecimiento
de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para todas
las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la accin, incluyendo
el cambio transformacional en la estructura y cultura de su organizacin, cuando
sea necesario. El xito requiere una firme orientacin al futuro y un compromiso
con la mejora, la innovacin y la toma de riesgos inteligentes. De manera creciente,
esto requiere crear un ambiente para el empoderamiento, la agilidad, el cambio y el
aprendizaje.
El
La
alta direccin como ejemplo y modelo. En las ms respetadas organizaciones,

los miembros de la alta direccin estn comprometidos con el establecimiento de
una cultura de compromiso con el cliente, el desarrollo de los futuros lderes de su
organizacin y el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del personal.
Ellos se comprometen personalmente con los clientes clave. Los lderes de la alta
direccin mejoran sus habilidades personales de liderazgo. Ellos participan en el
aprendizaje organizacional, el desarrollo de futuros lderes, en la planificacin de
una lnea de sucesin y en los eventos y oportunidades de reconocimiento que
celebra el personal. El desarrollo de futuros lderes podra incluir tutoras
personales o la participacin en cursos de desarrollo de liderazgo. Los lderes que
son modelo a seguir reconocen la necesidad de cambio transformacional cuando se
justifica y conducen el esfuerzo de su organizacin para lograrlo.
48

Cmo se gobierna su organizacin y cmo se cumplen las responsabilidades
sociales?
Propsito
Este Sub-criterio analiza los aspectos clave de su sistema de gobierno, incluyendo la
mejora de los lderes y del sistema de liderazgo. Pregunta tambin cmo asegura que
cada uno de los integrantes de su organizacin se comporta legal y ticamente, cumple
sus responsabilidades sociales y apoya sus comunidades clave.
Comentarios
Gobierno organizacional. Los requerimientos de gobernabilidad organizacional
abordan la necesidad de un fiable, bien informado y responsable gobierno o
cuerpo asesor que proteja los intereses de las partes interesadas clave (incluyendo los
accionistas). Este cuerpo debe tener plena independencia en funciones de revisin
y auditora, as como una funcin que monitorea el desempeo organizacional y el
de la alta direccin.
Comportamiento
legal, tica y riesgos. Una parte integral de la gestin de

desempeo y de mejora es el relacionado con el tratamiento proactivo, de (1)
la necesidad de una conducta tica, (2) la observancia de los requisitos legales y
normativos y (3) los factores de riesgo. Asegurar un alto desempeo en estas reas
requiere establecer mediciones y/o indicadores apropiados que la alta direccin
debe usar en su revisin de desempeo. Su organizacin debe ser sensible a los
problemas de inters pblico, ya sea que estos problemas estn o no contemplados
actualmente en la ley o en regulaciones. Las organizaciones modelo buscan
oportunidades para destacarse en reas de comportamiento legal y tico.
Preocupaciones
pblicas. Las preocupaciones pblicas que las organizaciones

deberan anticipar pueden incluir el costo de los programas y operaciones, acceso
equitativo y oportuno a los mismos y percepciones acerca de su administracin de
recursos.
Conservacin
de recursos naturales. Este Sub-criterio pregunta por la

conservacin de los recursos naturales. La conservacin puede alcanzarse a travs
de tecnologa verde, reduccin de su huella de carbono, reemplazo de productos
qumicos peligrosos por otros basados en agua, conservacin de energa, uso de
energas limpias y el reciclaje de desperdicios.
Responsabilidad
social. La responsabilidad social implica ir ms all de una

orientacin de conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para
contribuir al bienestar de los sistemas ambientales, sociales y econmicos y las
oportunidades para apoyar a las comunidades clave estn disponibles para las
organizaciones de todo tamao. El nivel y la amplitud de estas contribuciones
depender del tamao de su organizacin y de su aptitud para contribuir. Cada vez
ms la vinculacin con una organizacin tiene en cuenta su responsabilidad social.
49
Apoyo
a la comunidad. El involucramiento comunitario de su organizacin

debera incluir contribuciones en reas de sus competencias esenciales. Los
ejemplos de participacin de su organizacin en la comunidad incluyen:
asociarse con escuelas o los directorios de ellas para mejorar la educacin;
asociarse con otras empresas y proveedores de atencin de salud para mejorar
la salud en la comunidad local proporcionando educacin y servicios voluntarios
para abordar los problemas de salud pblica; y asociarse para influenciar a las
asociaciones de comercio, de empresas y profesionales para comprometerse en
actividades benficas y de cooperacin, tales como compartir mejores
prcticas para mejorar la competitividad general del pas, la tica y el bienestar de la
sociedad.
50
2. Estrategia (85 puntos)

El Criterio Estrategia pregunta CMO su organizacin desarrolla sus OBJETIVOS
ESTRATGICOS y PLANES DE ACCIN. Tambin pregunta CMO los implementa, los
modifica si las circunstancias lo requieren y CMO mide su avance.
(45 puntos)
Proceso
Cmo su organizacin desarrolla su estrategia?

roceso
cambio transformacional y priorizacin de iniciativas de cambio,

organizacional, y
flexibilidad operativa?

agilidad
(2) Innovacin CMO su proceso de desarrollo de estrategia estimula e

incorpora la innovacin? CMO identifican las OPORTUNIDADES ESTRATGICAS?
CMO deciden qu OPORTUNIDADES ESTRATGICAS son RIESGOS INTELIGENTES a
perseguir? Cules son sus OPORTUNIDADES ESTRATGICAS CLAVE?
(3) Consideraciones Estratgicas CMO recolectan y analizan los datos
relevantes y desarrollan informacin para su proceso de planeamiento
estratgico? En esta recoleccin y ANLISIS, CMO incluyen los siguientes
elementos CLAVE:

sus
desafos estratgicos y ventajas estratgicas,

riesgos
para el xito futuro de su organizacin,

potenciales cambios en su entorno regulatorio,
potenciales puntos ciegos en su proceso e informacin de planeamiento
estratgico y

su capacidad para ejecutar el plan estratgico?

(4) Sistemas de Trabajo y Competencias Esenciales Cules son sus sistemas de trabajo clave? CMO se toman decisiones del sistema de trabajo que
facilitan el logro de sus OBJETIVOS ESTRATGICOS? CMO deciden qu
PROCESOS CLAVE sern llevados a cabo por proveedores externos y socios?
CMO esas decisiones consideran sus COMPETENCIAS ESENCIALES y las
COMPETENCIAS ESENCIALES de potenciales proveedores y socios? CMO
determinan sus COMPETENCIAS ESENCIALES organizacionales futuras y SISTEMAS
DE TRABAJO futuros?
51
Criterio 2
a. Proceso de desarrollo de estrategias

(1) Proceso de Planificacin Estratgica CMO llevan a cabo ustedes su
planeamiento estratgico? Cules son los pasos CLAVE del proceso? Quines
son los participantes CLAVE? Cules son sus horizontes de planeamiento de
corto y largo plazo? CMO el proceso de planeamiento estratgico aborda
estos horizontes de planeamiento? CMO el proceso de planeamiento
estratgico aborda la necesidad potencial de
b. Objetivos estratgicos
(1) Objetivos estratgicos clave Cules son los objetivos estratgicos
clave de su organizacin y el cronograma para alcanzarlos? Cules son
las metas ms importantes para esos objetivos estratgicos? Qu cambios
fundamentales, si los hay, estn planificados en sus productos, sus clientes y
mercados, sus proveedores y socios y sus operaciones?
(2) Consideraciones sobre los objetivos estratgicos Cmo sus OBJETIVOS
ESTRATGICOS equilibran las mltiples, variadas y potencialmente
competidoras necesidades de su organizacin? CMO sus OBJETIVOS
ESTRATGICOS:

abordan
sus desafos estratgicos y aprovechan sus competencias

esenciales, ventajas estratgicas y oportunidades estratgicas,

equilibran

los horizontes de tiempo de corto y largo plazo y

consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas
clave?
Notas:
N1. El Sub-criterio 2.1 aborda su estrategia organizacional global, la cual podra
incluir cambios en ofertas de productos y procesos para comprometer clientes. Sin
embargo, se deberan describir las estrategias de diseo del producto y para
comprometer clientes en los Sub-criterios 6.1 y 3.2, segn corresponda.
N2. El Desarrollo de las Estrategias se refiere al enfoque de su organizacin para
prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de
pronsticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a. para
el conocimiento organizacional relevante), anlisis u otros enfoques, para
vislumbrar el futuro con el propsito de tomar decisiones y asignar recursos. El
desarrollo de las estrategias puede involucrar la participacin de los proveedores,
distribuidores, socios y clientes clave.
N3. El trmino Estrategia debera interpretarse en forma amplia. Puede construirse
en torno a, o conducir a alguno o la totalidad de los siguientes aspectos: nuevos
productos; redefinicin de los grupos de clientes clave o del mercado;
diferenciacin de su marca, nuevas competencias esenciales; incremento de
utilidades mediante varios enfoques, incluyendo adquisiciones, concesiones y
prendas; desinversiones; nuevas sociedades y alianzas; y nuevas relaciones con
los trabajadores. La estrategia puede estar dirigida a llegar a ser el proveedor
preferido, un proveedor regional en los mercados ms grandes de los clientes
o los asociados, un productor de bajo costo, un innovador del mercado, o un
proveedor de productos o servicios personalizados o de alta gama. Tambin puede
estar dirigida hacia la satisfaccin de una necesidad pblica o de la comunidad.
N4. Las oportunidades estratgicas (2.1 a.[2]) surgen de pensar fuera-de-la-caja,
tormenta de ideas, capitalizacin de descubrimientos casuales, investigacin
y procesos de innovacin, extrapolacin no lineal de condiciones actuales y
otros mtodos para imaginar un futuro diferente. La generacin de ideas que
52
conducen a oportunidades estratgicas es promovida por un entorno que alienta el

pensamiento libre, no guiado. Escoger qu oportunidades estratgicas perseguir
involucra considerar el riesgo relativo, financiero o de otro tipo y luego hacer
elecciones inteligentes (riesgos inteligentes).
N5. Los datos e informacin pueden provenir de diferentes fuentes internas y
externas y de variadas formas. Los datos estn disponibles en cantidad y velocidad
cada vez mayor. La capacidad de aprovechar los datos e informacin, incluyendo
grandes conjuntos de datos (big data), est basada en la capacidad para analizar
los datos, extraer conclusiones y perseguir acciones, incluyendo riesgos inteligentes
(2.1 a.[3]).
N6. Los datos e informacin (2.1 a.[3]) podran referirse a requerimientos,
expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado; sus competencias
esenciales; el entorno competitivo y su desempeo ahora y en el futuro respecto a
los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos;
cambios o innovaciones tecnolgicas clave o de otro tipo que podran afectar sus
productos y servicios y la forma cmo opera, as como la velocidad de innovacin;
sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para capitalizar
la diversidad; las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos,
servicios o reas de mayor prioridad; los riesgos y oportunidades financieros,
sociales, ticos, de regulacin, tecnolgicos y otros potenciales; su capacidad
para prevenir y responder a emergencias, incluyendo desastres naturales u otros;
cambios en la economa nacional o internacional; requerimientos, fortalezas y
debilidades de los socios y de la cadena de suministros; cambios en su organizacin
matriz; y otros factores nicos para su organizacin.
N7. Su planeamiento estratgico (2.1 a.[3]) debera abordar su capacidad para
movilizar los recursos y conocimientos necesarios para su ejecucin. Tambin
debera abordar su capacidad para ejecutar planes de contingencia, o si las
circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecucin rpida de planes
nuevos o modificados.
N8. Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratgicas (2.1 a.[4]). Estas
decisiones implican proteger la propiedad intelectual, capitalizar las competencias
esenciales y mitigar el riesgo. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo
afectan el diseo y estructura, el tamao, la ubicacin, la rentabilidad y el xito
continuo de su organizacin. En la perspectiva genrica por ejemplo, la organizacin
podra definir tres sistemas de trabajo: uno que aborde la produccin del producto o
servicio, otro que comprometa al cliente, y otro que comprenda sistemas de apoyo
a la produccin y al compromiso del cliente.
N9. Los objetivos estratgicos (2.1 b.[2]) podran abordar la respuesta rpida,
atencin personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes principales,
capacidad y cantidad del personal, alianzas especficas, manufactura virtual,
innovacin rpida o segn el mercado cambiante, certificaciones ISO 9000 o ISO
14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestin de relaciones con
clientes y proveedores basadas en medios de comunicacin social y en la Web, y
mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberan enfocarse en
53
sus desafos, ventajas y oportunidades especficas, ms importantes para su xito

cotidiano y para fortalecer el desempeo global de su organizacin.
Cmo implementan su estrategia?
(40 puntos)
Proceso

a. Desarrollo y DESPLIEGUE de los PLANES DE ACCIN
(1) planes de accin Cules son sus PLANES DE ACCIN CLAVE de corto y de
largo plazo? Cul es su relacin con sus OBJETIVOS ESTRATGICOS? CMO se
desarrollan los PLANES DE ACCIN?
(2) Implementacin de los planes de accin Cmo despliegan sus planes de
accin? CMO despliegan sus PLANES DE ACCIN a su PERSONAL y a
proveedores y ASOCIADOS CLAVE, segn corresponda, para asegurar que logran
sus OBJETIVOS ESTRATGICOS CLAVE? CMO aseguran que puedan sostener los
RESULTADOS CLAVE de sus PLANES DE ACCIN?
(3) Asignacin de recursos Cmo aseguran que los recursos financieros y de
otro tipo estn disponibles para apoyar el cumplimiento de sus PLANES DE
ACCIN, mientras cumplen con sus obligaciones actuales? CMO asignan
tales recursos para apoyar los planes? CMO gestionan los riesgos ASOCIADOS
con los planes para asegurar la viabilidad financiera de su organizacin?
(4) Planes para el PERSONAL Cules son sus planes CLAVE para el PERSONAL
a fin de apoyar sus OBJETIVOS ESTRATGICOS y PLANES DE ACCIN de corto
y largo plazo? CMO los planes abordan los impactos potenciales en los
miembros de su PERSONAL y cualquier cambio potencial en la idoneidad y
cantidad de PERSONAL?
(5) Mediciones de desempeo Qu indicadores o mediciones de desempeo
clave usan para dar seguimiento al cumplimiento y eficacia de sus PLANES
DE ACCIN? CMO su sistema de medicin global de los PLANES DE ACCIN
refuerza el ALINEAMIENTO organizacional?
(6) PROYECCIONES DE DESEMPEO Cules son sus PROYECCIONES DE DESEMPEO
de sus INDICADORES o MEDICIONES de DESEMPEO CLAVE, para sus
horizontes de planeamiento de corto y de largo plazo? CMO se compara el
DESEMPEO proyectado de su organizacin en estas MEDICIONES o INDICADORES
con sus proyecciones del DESEMPEO de sus competidores u organizaciones
comparables y con BENCHMARKS CLAVE, segn sea apropiado? Si hubiera brechas
en el DESEMPEO respecto a sus competidores u organizaciones comparables
CMO las abordarn?
b. Modificacin del plan de accin
(1) Cmo establecen e implementan PLANES DE ACCIN modificados, si las
circunstancias requieren un cambio en los planes y una rpida ejecucin de
nuevos planes?
54
Notas:
N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de accin estn
estrechamente vinculados con otros Sub-criterios del Modelo. Los siguientes son
ejemplos de vnculos clave:

Con
el Sub-criterio 1.1, para explicar cmo la alta direccin establece y

comunica las orientaciones de su organizacin.

Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado
como insumo para su estrategia y planes de accin y para el despliegue de
estos planes.

Con el Criterio 4, para medir y analizar datos y gestionar el conocimiento
para apoyar sus necesidades de informacin clave, apoyar el desarrollo de su
estrategia, para brindar una base eficaz para la medicin del desempeo y para
hacer seguimiento del avance en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos
y sus planes de accin.

Con el Criterio 5, para explicar cmo se satisfacen las necesidades de capacidad
y cantidad del personal, se determinan necesidades y se disea el sistema de
desarrollo y aprendizaje del personal, y se implementan cambios relacionados
con el personal resultantes de los planes de accin.
Con el Criterio 6, para explicar cmo se abordan cambios en sus procesos de
trabajo resultantes de los planes de accin.

Con el Sub-criterio 7.1, para reportar los logros especficos relativos a la
estrategia organizacional y los planes de accin.
N2. La implementacin y despliegue del plan de accin puede requerir modificaciones

en estructuras organizacionales y modos de operacin. El xito del plan de
accin depender de ganancias visibles de corto plazo y de acciones de largo plazo
(2.2. a.[2]).
N3. Las mediciones e indicadores del desempeo proyectado (2.2 a.[6]) pueden
incluir consideraciones de cambios resultantes de nuevos emprendimientos;
adquisiciones organizacionales o fusiones, creacin de valor nuevo, entrada y
cambios en el mercado; nuevas obligaciones legales, o estndares industriales; e
innovaciones significativas anticipadas en productos y tecnologa.
N4. La agilidad organizacional requiere la capacidad para adaptarse a circunstancias
cambiantes, tanto internas como externas. (2.2 b.).
55
Comentarios al Criterio 2: Estrategia

Este Criterio aborda la manera en que desarrollan objetivos estratgicos y planes de
accin, los implementan, los cambian si las circunstancias lo requieren y miden el
avance.
El Criterio subraya que el xito organizacional a largo plazo y el entorno competitivo
son temas estratgicos clave que deben ser parte integral de su planificacin global.
Las decisiones acerca de sus competencias esenciales y sus sistemas de trabajo son
decisiones estratgicas clave y parte integral de asegurar el xito ahora y en el futuro
de su organizacin.
Cada vez ms organizaciones elaboran planes estratgicos, no obstante la ejecucin de
los mismos es todava un desafo significativo, especialmente si se tiene en cuenta que
las demandas del mercado varan, lo cual exige ser flexibles y estar preparados para
cambios inesperados. Adicionalmente las tecnologas disruptivas puedan trastornar o
alterar los mercados ms predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad de enfocarse
no slo en los planes sino tambin en la capacidad de ejecutarlos.
El Modelo enfatiza tres aspectos clave de la excelencia organizacional que son
importantes para la planificacin estratgica:
La
excelencia orientada al cliente es una visin estratgica de la excelencia. La

atencin se centra en los impulsores del compromiso del cliente, nuevos mercados
y participacin en el mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad
y en el xito organizacional de largo plazo.
La
mejora en el desempeo operativo y la innovacin contribuyen al crecimiento

de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio.
El desarrollo de la capacidad operativa, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la
flexibilidad, es una inversin en el fortalecimiento de la capacidad organizacional.
El
aprendizaje organizacional y del personal son aspectos estratgicos necesarios

en el ambiente actual que cambia rpidamente. Este Criterio enfatiza que la mejora
y el aprendizaje requieren ser incorporados en los procesos de trabajo. La funcin
principal del planeamiento estratgico es alinear los sistemas de trabajo y las
iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratgicas de su organizacin,
garantizando de esa manera que la mejora y el aprendizaje refuercen las
prioridades de su organizacin.
El Criterio Estrategia analiza la manera en que su organizacin:

Considera
elementos clave de un proceso de planeamiento estratgico, incluyendo

oportunidades, desafos y ventajas estratgicas, y la necesidad potencial del cambio
transformacional en la estructura o cultura organizacional.
56
Optimiza
el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores

capacitados y vincula las necesidades de corto y largo plazo que pueden implicar
gastos de capital, desarrollo o adquisicin de tecnologa, desarrollo de proveedores
y nuevas asociaciones o colaboraciones.
Asegura
que la implementacin sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos

para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1)
el nivel de organizacin y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos de
trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.
Los requerimientos del Criterio Estrategia alientan el pensamiento y la accin

estratgica, con el fin de desarrollar una base para una posicin competitiva distintiva
en el mercado. Estos requisitos no implican la necesidad de departamentos formales
de planeamiento, ciclos de planeamiento especficos, o una forma especificada de
visualizar el futuro. Tampoco implican que todas las mejoras puedan o deban ser
planeadas con anticipacin. Un sistema de mejora eficaz combina las mejoras de
diferentes tipos y grados de participacin. Para esto se necesita una orientacin
estratgica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora, incluyendo los
cambios mayores o innovaciones, compiten por recursos limitados. En la mayora de
casos, el establecimiento de prioridades depende en gran medida de un anlisis de
costo, beneficio y oportunidad. Sin embargo, tambin se pueden tener requisitos
crticos tales como la responsabilidad social que no son controladas nicamente por las
consideraciones de costo.
Cmo su organizacin desarrolla su estrategia?
Propsito
Este Sub-criterio analiza la manera en que establecen una estrategia para enfrentar los
desafos de su organizacin y aprovechar sus ventajas; y cmo toman decisiones sobre
los sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. Tambin trata sobre los
objetivos estratgicos clave y las metas relacionadas. La finalidad es fortalecer el
desempeo general, la competitividad y asegurar el xito futuro de su organizacin.
Comentarios
contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Sub-criterio requiere
informacin bsica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las influencias,
riesgos, desafos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y
orientaciones futuras de su organizacin, tomando una visin a tan largo plazo como
sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organizacin y de la industria
o el mercado. Este enfoque tiene la intencin de proporcionar un contexto ntegro
y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para
guiar la toma de decisiones en curso, la asignacin de recursos y la gestin global.
Un
Una
base para la accin orientada al futuro. El Sub-criterio espera cubrir todos

los tipos de negocios, para organizaciones con y sin fines de lucro, situaciones
competitivas, aspectos estratgicos, enfoques de planeamiento y planes. Los
57
requisitos demandan explcitamente una base para la accin orientada al futuro.

Aun cuando su organizacin busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario
siempre, establecer y someter a prueba los objetivos que definen y orientan las
acciones decisivas y el desempeo.
Liderazgo
competitivo. El Sub-criterio enfatiza el liderazgo competitivo que

generalmente depende del crecimiento del ingreso y de la eficacia operativa. El
liderazgo competitivo requiere una visin del futuro que incluya no slo los
mercados o segmentos en los que compiten sino tambin la manera en que
compiten. La manera de competir presenta muchas opciones. Decidir cmo
competir requiere que conozca sus fortalezas y debilidades y las de sus
competidores y tambin involucra decisiones sobre tomar riesgos inteligentes a
fin de ganar o retener liderazgo en el mercado. Aunque no se incluya un horizonte
de tiempo especfico alguno, el punto principal de este Sub-criterio es el liderazgo
competitivo sostenido.
Sistemas
de trabajo. Los sistemas de trabajo eficientes y efectivos requieren:
diseo efectivo;
orientacin a la prevencin;
vnculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores;
enfoque en creacin de valor para todas las partes interesadas clave; mejora del
desempeo operativo; reduccin del tiempo de ciclo y evaluacin, mejora
continua, innovacin y aprendizaje organizacional; y
revisin regular para evaluar la necesidad de cambios fundamentales en la forma
en que el trabajo es llevado a cabo.
Los sistemas de trabajo deben ser diseados para permitir que su organizacin sea
gil y proteja la propiedad intelectual. En trminos ms simples, la agilidad es la
capacidad de adaptarse en forma rpida, flexible y eficaz a las circunstancias
cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de su estrategia y mercados, la agilidad
podra significar la capacidad de cambiar rpidamente de un producto a otro,
responder rpidamente a condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o
producir una amplia gama de servicios personalizados. La agilidad y la proteccin
de la propiedad intelectual tambin involucran cada vez ms las decisiones de
externalizar, acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociacin.
Cmo implementan su estrategia?
Propsito
El Sub-criterio analiza la manera en que traducen los objetivos estratgicos en planes
de accin, para alcanzar los objetivos estratgicos. Tambin pregunta cmo evalan el
avance de dichos planes. La finalidad es garantizar que las estrategias sean desplegadas
para alcanzar las metas.
58
Comentarios
Desarrollar
y desplegar planes de accin. Este Sub-criterio requiere informacin

acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de accin. Para
llevar a cabo los planes de accin, se necesitan recursos, mediciones de desempeo
y alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores y/o socios. Es de vital
importancia la manera en que se logra el alineamiento y la coherencia, por ejemplo
a travs de los sistemas de trabajo, los procesos de trabajo y mediciones clave.
Tambin el alineamiento y la coherencia proporcionan la base para establecer y
comunicar prioridades para las actividades de mejora cotidianas, parte del trabajo
diario de todas las unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones son
decisivas para el seguimiento del desempeo.
Anlisis
del desempeo para apoyar la asignacin de recursos. Pueden llevar

a cabo muchos tipos de anlisis para asegurar que los recursos financieros estn
disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de accin mientras cumplen
las obligaciones actuales. Para las operaciones actuales, estos esfuerzos pueden
incluir el anlisis del flujo de caja, declaraciones de ingresos netos, deudas corrientes
contra activo corriente. Para que las inversiones aseguren el cumplimiento de los
planes de accin, los esfuerzos pueden incluir el anlisis del flujo de caja descontado,
el retorno sobre la inversin (ROI), o el retorno sobre el capital invertido (ROIC).
Los anlisis tambin deben evaluar la disponibilidad de personal y otros recursos

para llevar a cabo sus planes de accin mientras continan cumpliendo sus
obligaciones actuales. Los recursos financieros deben ser complementados con
personal capaz e instalaciones y apoyo necesario.
Los tipos especficos de anlisis efectuados variarn de organizacin en organizacin.

Estos anlisis deberan ayudar a su organizacin a evaluar la viabilidad financiera de
sus operaciones actuales y la viabilidad potencial asociada como los riesgos de las
iniciativas de los planes de accin.
Crear
planes de personal. Los planes de accin deberan incluir planes de recursos

humanos o planes de personal que estn alineados y soporten la estrategia global.
Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:
Rediseo de su organizacin y puestos de trabajo para incrementar las facultades

y la toma de decisiones del personal;
Iniciativas para promover una mayor cooperacin entre el personal y la gerencia,
como con la asociacin sindical;
Consideracin del impacto de tercerizar sobre el personal actual y las iniciativas;
Iniciativas para prepararse para las futuras necesidades de capacidad y cantidad
del personal;
Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje
organizacional;
Modificacin de los sistemas de compensacin y distincin para reconocer a los
equipos por las mejoras en su organizacin, el mercado de valores, los clientes u
otros atributos de desempeo;
59
Iniciativas en las reas de educacin y capacitacin, tales como programas de

desarrollo para lderes futuros, asociaciones con universidades para ayudar a
asegurar la disponibilidad de un personal educado y entrenado y programas de
entrenamiento en nuevas tecnologas importantes para el xito futuro de su
personal y su organizacin.
Proyectar
el entorno futuro. Una parte cada vez ms importante del

planeamiento estratgico es proyectar el entorno competitivo y colaborativo
futuro. Esto incluye la capacidad de proyectar su propio desempeo futuro,
as como el de sus competidores. Tales proyecciones ayudan a detectar y
reducir las amenazas competitivas, acortar el tiempo de reaccin e identificar
oportunidades. Dependiendo del tamao y tipo de su organizacin, la necesidad
potencial de nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo
de cambio, y los parmetros competitivos (por ejemplo: el precio, los costos o la tasa
de innovacin), se podra usar una variedad de modelos, escenarios y otras tcnicas
y juicios para anticipar el entorno competitivo y colaborativo.
Proyectar
y comparar el desempeo. Las proyecciones y las comparaciones en

este Sub-criterio tienen la intencin de mejorar la capacidad de su organizacin
para entender y monitorear los factores de desempeo competitivo dinmico. El
desempeo proyectado podra incluir cambios que resulten de los nuevos
emprendimientos de negocios, la entrada a nuevos mercados, introduccin de nuevas
tecnologas, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos estratgicos
fundamentales que pueden involucrar un grado de riesgo inteligente. Mediante
este proceso de seguimiento, debern estar mejor preparados para tener en cuenta
la tasa de mejora de su organizacin y cambio con relacin a los competidores u
organizaciones comparables y a sus propios objetivos y metas. Dicho seguimiento
sirve como una herramienta de diagnstico clave para decidir iniciar, acelerar o
descontinuar iniciativas y para implementar el cambio organizacional necesario.
60
3. Clientes (85 puntos)

El Criterio CLIENTES pregunta CMO su organizacin compromete a sus CLIENTES
para el xito a largo plazo en el mercado, incluyendo CMO su organizacin escucha
la VOZ DEL CLIENTE, construye relaciones con CLIENTES y utiliza la informacin de
CLIENTES para mejorar y para identificar oportunidades para la innovacin.
3.1 Voz del Cliente

Cmo su organizacin obtiene informacin de sus clientes?
(40 puntos)

Proceso
(2) CLIENTES potenciales Cmo escuchan a sus CLIENTES potenciales para

obtener informacin procesable? CMO escuchan a los antiguos CLIENTES, a
los potenciales y a los de los competidores para obtener informacin procesable
sobre sus productos, el apoyo al cliente y las transacciones, segn corresponda?
b. Determinacin de la satisfaccin y compromiso del cliente
(1) Satisfaccin, insatisfaccin y compromiso Cmo determinan la
satisfaccin, insatisfaccin, y compromiso de sus CLIENTES? CMO sus
mtodos de determinacin difieren entre los grupos de CLIENTES y SEGMENTOS
de mercado, segn corresponda? CMO sus MEDICIONES capturan informacin
procesable que pueda ser usada para exceder las expectativas de los CLIENTES y
asegurar el compromiso de los CLIENTES a largo plazo?
(2) Satisfaccin relativa a los competidores Cmo obtiene informacin sobre
la satisfaccin de los CLIENTES con su organizacin en COMPARACIN con
otras organizaciones? CMO obtiene informacin sobre la satisfaccin de sus
CLIENTES

con
relacin a su satisfaccin con sus competidores?

relacin a la satisfaccin de los CLIENTES de otras organizaciones que
proveen productos o servicios similares y/o BENCHMARKS de la industria,
segn corresponda?

con
61
Criterio 3
a. Escucha a los clientes

(1) CLIENTES actuales Cmo escuchan a, interactan con y observan a los
CLIENTES para obtener informacin procesable? CMO sus mtodos de
escucha varan para los diferentes SEGMENTOS de mercado, CLIENTES y grupos de
CLIENTES? CMO usan los medios de comunicacin social y tecnologas basadas
en la Web para escuchar a los CLIENTES, segn sea apropiado? CMO sus
mtodos de escucha varan a lo largo del ciclo de vida de los CLIENTES? CMO
buscan retroalimentacin inmediata y procesable de los CLIENTES sobre la
calidad de los productos, apoyo al cliente y transacciones?
Notas:
N1. La voz del cliente se refiere al proceso mediante el cual se captura informacin
relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean
proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos,
necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados.
La meta es comprometer al cliente. Escuchar la voz del cliente puede incluir la
recoleccin e integracin de varios tipos de datos, tales como encuestas,
hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios
de comunicacin social, datos de garanta, informacin de ventas y mercadeo y
quejas que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente. Para
consideraciones adicionales sobre los productos y negocios de las organizaciones
sin fines de lucro, consulte las notas P.1 a.[1] y P.2 b.
N2. Los medios de comunicacin social y tecnologas basadas en la web son un
creciente modo de mejorar la comprensin sobre cmo los clientes perciben
todos los aspectos del involucramiento con ellos (3.1 a.[1]). Escuchar a travs de
los medios de comunicacin social puede incluir monitorear los comentarios en
medios de comunicacin social que ustedes moderan y aquellos que ustedes no
controlan, tales como wikis, foros en lnea y blogs distintos de los suyos.
N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a.[1]) comienza con la concepcin del producto o
el perodo pre-venta y contina a travs de todas las etapas del compromiso con
el cliente. Estas etapas pueden incluir la construccin de relaciones, la vinculacin
comercial activa y una estrategia de salida, segn corresponda.
N4. La determinacin de la satisfaccin e insatisfaccin del cliente (3.1 b.) puede
incluir algunos o todos los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentacin
formal e informal de los clientes, informacin de reclamos, historia de las cuentas
de los clientes, informes de campo, anlisis de ganancias y prdidas, ratios de
recomendacin de clientes, y ratios de transacciones completadas. La informacin
puede ser recopilada de la web, a travs de contactos personales, por terceras
partes o por correo. La determinacin de la insatisfaccin de los clientes debera
ser vista como algo ms que revisar los valores bajos de satisfaccin del cliente.
La insatisfaccin debera determinarse en forma independiente para identificar y
atacar las causas raz evitando insatisfaccin futura.
N5. La informacin que ustedes obtienen sobre la satisfaccin relativa de los clientes
puede incluir comparaciones con competidores, comparaciones con otras
organizaciones que proveen productos o servicios similares en un mercado no
competitivo, o comparaciones obtenidas a travs de organizaciones de comercio
o de otro tipo. La informacin obtenida sobre la satisfaccin relativa de los
clientes tambin puede incluir informacin sobre por qu los clientes prefieren a
la competencia sobre ustedes.
62

Cmo comprometen a los CLIENTES al atender su necesidades
y construir relaciones?
(45 puntos)
Proceso

a. Oferta de productos y apoyo al cliente
(1) Oferta de productos Cmo determinan las ofertas de productos? CMO

determinan
los requisitos de CLIENTES y mercado para la oferta de productos

y servicios;

identifican y adaptan las ofertas de productos para satisfacer los requisitos y
exceder las expectativas de sus grupos de CLIENTES y SEGMENTOS de mercado;

identifican y adaptan las ofertas de productos para ingresar a nuevos
mercados, atraer a nuevos CLIENTES y proporcionar oportunidades para
expandir las relaciones con los CLIENTES actuales, segn sea apropiado?
(2) Apoyo al cliente Cmo facilitan a los CLIENTES buscar informacin y

apoyo? CMO les facilitan hacer negocios con ustedes? Cules son sus medios
CLAVE de apoyo al CLIENTE, incluyendo sus mecanismos de comunicacin CLAVE?
CMO ellos varan para diferentes CLIENTES, grupos de CLIENTES o SEGMENTOS de
mercado? CMO

determinan
los requerimientos de apoyo CLAVE de sus CLIENTES y

despliegan estos requerimientos a todas las personas y PROCESOS involucrados
en el apoyo al cliente?
(3) Segmentacin de CLIENTES Cmo determinan sus grupos de CLIENTES y
SEGMENTOS de mercado? CMO

utilizan
la informacin sobre los CLIENTES, mercados y ofertas de productos

para identificar los grupos de CLIENTES y SEGMENTOS de mercado actuales y
anticipar los futuros;

consideran a los CLIENTES de los competidores y otros potenciales CLIENTES y
mercados en esta segmentacin; y

determinan qu CLIENTES, grupos de CLIENTES y SEGMENTOS de mercado
priorizar y perseguir el crecimiento de su organizacin?
b. Construir relaciones con el cliente

(1) Gestin de la relacin Cmo promocionan, construyen y gestionan las
relaciones con los CLIENTES para

conseguir
CLIENTES y aumentar su cuota de mercado;

y ampliar la imagen de su marca;

retener CLIENTES, cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas
en cada etapa del ciclo de vida del cliente; e

incrementar su compromiso con la organizacin?

gestionar
63
CMO aprovechan los medios de comunicacin social para gestionar y ampliar su

marca y ampliar el COMPROMISO DEL CLIENTE y las relaciones con su organizacin,
segn sea apropiado?
(2) Gestin de quejas Cmo se gestionan los reclamos de los clientes? CMO
resuelven las quejas en forma pronta y EFICAZ? CMO su proceso de gestin de
quejas les permite recuperar la confianza de sus clientes, mejorar su satisfaccin
y compromiso, y evitar quejas similares en el futuro?
Notas:
Notas:
N1. Compromiso del cliente se refiere al compromiso del cliente con su marca y
ofertas de productos de su organizacin. Las caractersticas de los clientes
comprometidos incluyen la retencin, lealtad a la marca, disposicin para hacer
un esfuerzo para hacer negocios con ustedes o incrementarlos y disposicin para
apoyar activamente y recomendar su marca y la ofertas de productos.
N2. Ofertas de productos se refiere a los bienes y servicios que ustedes ofrecen en
el mercado. Al identificar ofertas de productos (3.2 a.) deberan considerar todas
las caractersticas importantes de los productos y servicios y su desempeo a lo
largo de todo su ciclo de vida y la totalidad de la cadena de consumo. El foco
debera estar en las caractersticas que afectan la preferencia y la lealtad del cliente
a ustedes y su marca, por ejemplo caractersticas que diferencian sus productos
de las ofertas competidoras o servicios de otras organizaciones. Estas
caractersticas pueden incluir precio, confiabilidad, valor, entrega, puntualidad,
personalizacin del producto, facilidad de uso, requisitos para el uso y la
disposicin final de materiales peligrosos, apoyo tcnico o al cliente y la relacin
en las ventas. Las caractersticas clave del producto tambin pueden tener en
cuenta cmo ocurren las transacciones y factores tales como la seguridad y la
privacidad de los datos de los clientes. Los resultados sobre el desempeo
relativo a las caractersticas clave de los productos deberan ser informados en el
Sub-criterio 7.1 y aquellos concernientes a la percepcin y acciones (resultados)
del cliente deberan ser informados en el Sub-criterio 7.2.
N3. La meta del apoyo al cliente (3.2 a.[2]) es lograr que sea fcil realizar negocios
con su organizacin y que sta sea sensible a las expectativas de sus clientes.
N4. La construccin de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el desarrollo
de alianzas o asociaciones con ellos.
N5. La gestin de la marca es generalmente asociada con el marketing para mejorar el
valor percibido de su producto o marca. La gestin exitosa de la marca construye
la lealtad del cliente y asociaciones positivas, y protege su marca y propiedad
intelectual (3.2 b.[1]).
64
Comentarios al Criterio 3: Clientes

Este Criterio pregunta cmo comprometen a sus clientes para el xito a largo plazo
en el mercado, incluyendo cmo escuchan la voz del cliente, construyen relaciones
con los clientes y utilizan la informacin del cliente para mejorar y para identificar
oportunidades para la innovacin.

El Criterio destaca el compromiso del cliente como un importante resultado de una
estrategia general de aprendizaje y excelencia del desempeo. Sus resultados de
satisfaccin e insatisfaccin del cliente proporcionan informacin vital para entender
a sus clientes y el mercado. En muchos casos, la voz del cliente proporciona
informacin significativa no slo de la perspectiva de los clientes, sino tambin de
sus comportamientos en el mercado y de cmo esta perspectiva y comportamientos
pueden contribuir al xito presente y futuro de su organizacin en el mercado.
3.1 Voz del Cliente
Cmo su organizacin obtiene informacin de sus clientes?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre los procesos de su organizacin para escuchar a sus
clientes y determinar su satisfaccin e insatisfaccin. Tambin pregunta sobre los
procesos empleados para utilizar estos datos. La intencin es capturar informacin
valiosa con el fin de exceder las expectativas de los clientes.
Comentarios
al cliente. La seleccin de las estrategias de voz del cliente depende de
los factores clave de su organizacin. La mayora de organizaciones escuchan la voz
del cliente va mltiples medios. Generalmente, entre los medios usados se tienen:
grupos focalizados con clientes clave; integracin cercana con clientes clave;
entrevistas con clientes perdidos o potenciales con respecto a sus decisiones de
compra, comentarios de clientes publicados en medios de comunicacin social;
el anlisis de clientes ganados/perdidos con respecto a la competencia u otras
organizaciones similares e informacin de encuestas/retroalimentacin.
Escucha
Informacin
procesable. Este Sub-criterio enfatiza la manera en que se obtiene

informacin procesable de los clientes. La informacin es procesable si puede
vincularse a la oferta de productos y procesos de negocios clave y utilizarse para
determinar las implicancias de costos/ingresos para establecer metas y prioridades
para el cambio.
Escuchar/aprender y estrategia de negocios. En un entorno de rpida evolucin

tecnolgica, competitiva, econmica y social, muchos factores pueden afectar las
expectativas del cliente, su lealtad y la relacin con los clientes y el mercado. Esto
hace que sea necesario escuchar y aprender continuamente. Una eficaz escucha y
aprendizaje deben estar estrechamente vinculados con su estrategia general de
negocios.
65
Medios
de comunicacin social. Los clientes estn volcndose a los medios de

comunicacin social para expresar sus impresiones de los productos y el apoyo
al cliente. Esta informacin puede ser provista a travs de interacciones sociales
que su organizacin modere o a travs de medios independientes o iniciados por
los clientes. Todos estos medios pueden ser fuentes valiosas de informacin. Las
organizaciones deben familiarizarse con las herramientas para monitorear y hacer
seguimiento a esta informacin.
Conocimiento
del cliente y el mercado. El conocimiento de los clientes, los grupos

de clientes, los segmentos del mercado, clientes anteriores y potenciales clientes,
les permite adecuar la propuesta de productos, apoyar y adecuar las estrategias
de mercadeo, desarrollar en el personal una cultura ms centrada en el cliente,
desarrollar nuevos negocios, desarrollar la imagen de su marca, y asegurar el xito
organizacional a largo plazo.
Satisfaccin del cliente con los competidores. Un aspecto clave en la

determinacin de la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente es la determinacin
de su satisfaccin comparada con sus competidores, con las ofertas competidoras
o alternativas y/o con la de organizaciones que proveen similares productos. Dicha
informacin podra derivar de anlisis de ganancias/prdidas, sus propios estudios
comparativos o estudios independientes. Los factores que conducen a la preferencia
del cliente son crticamente importantes en la comprensin de los factores que
impulsan los mercados y que afectan potencialmente la competitividad y xito a
largo plazo de su organizacin.

Cmo comprometen a los clientes al atender sus necesidades y construir
relaciones?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus procesos para determinar y personalizar las
ofertas de productos que brindan a sus clientes y mercados; para facilitar a los clientes
la bsqueda de informacin y apoyo y para identificar grupos de clientes y segmentos
de mercado. Tambin pregunta cmo su organizacin construye relaciones con los
clientes y gestiona los reclamos. La intencin de estos esfuerzos es mejorar el mercadeo,
construir una cultura ms enfocada en el cliente y mejorar su lealtad.
Comentarios
compromiso como una accin estratgica. El compromiso con el cliente es una
accin estratgica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente ser un
abogado de la marca y la oferta de productos de su organizacin. Alcanzar tal lealtad
requiere del personal, una cultura enfocada al cliente basada en un entendimiento
profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las preferencias de los
clientes.
El
66
Estrategias de relacin con el cliente. Las estrategias de relacin pueden variar

dependiendo de los clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado. Ellas
tambin pueden necesitar ser distintivamente diferentes durante las diversas

etapas del ciclo de vida del cliente.
Gestin
de la marca. La gestin de la marca est orientada a posicionar sus

ofertas de productos en el mercado. La gestin eficaz de la marca conduce a un
mejor reconocimiento de la marca y a la lealtad del cliente. La gestin de la marca
est concebida para construir la vinculacin emocional del cliente para el propsito
de diferenciarse de la competencia y construir lealtad.
Gestin
de reclamos. La agrupacin de las quejas, el anlisis y la determinacin

de la causa raz deberan conducir a una efectiva eliminacin de las causas y al
establecimiento de prioridades para la mejora de procesos y productos. Los
resultados exitosos requieren un despliegue efectivo de informacin a travs de su
organizacin.
67

(90 puntos)
El Criterio Medicin, ANLISIS y Gestin del Conocimiento pregunta CMO su
organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, informacin
y ACTIVOS DE CONOCIMIENTO; CMO aprende; y CMO gestiona la tecnologa de la
informacin. Igualmente pregunta CMO su organizacin utiliza las conclusiones de
las evaluaciones para mejorar su DESEMPEO.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional

Cmo su organizacin mide, analiza y luego mejora su
desempeo organizacional?
(45 puntos)
Proceso
Proceso

a. Medicin del desempeo
(1) INDICADORES del DESEMPEO CMO usan los datos y la informacin para
el monitoreo de las operaciones diarias y el DESEMPEO global de su
organizacin? CMO

seleccionan,
Cules son sus indicadores clave de desempeo global, incluyendo los

indicadores financieros clave de corto y largo plazo? Con qu frecuencia
hacen el seguimiento de estos indicadores?
(2) Datos comparativos CMO seleccionan y usan eficazmente los datos

comparativos y la informacin? CMO seleccionan y usan eficazmente los
datos comparativos y la informacin CLAVE para apoyar la toma de decisiones
operativas?
(3) Datos de los clientes CMO usan la VOZ DEL CLIENTE y los datos e
informacin del mercado? CMO

seleccionan
y usan eficazmente la VOZ DEL CLIENTE y los datos e informacin

del mercado (incluyendo datos agregados de los reclamos) para construir
una cultura ms enfocada en el cliente y para apoyar la toma de decisiones
operativas,

usan los datos e informacin obtenidos a travs de los medios de
comunicacin social, segn sea apropiado?
(4) Agilidad de la medicin Cmo asegura que su sistema de medicin del

desempeo pueda responder a cambios rpidos o inesperados,
organizacionales o externos?
69
Criterio 4
recolectan, alinean e integran los datos y la informacin para

el seguimiento de las operaciones diarias y el desempeo organizacional
general; y

monitorean el avance en el logro de objetivos estratgicos y planes de accin?
b. Anlisis y revisin del desempeo

(1) Cmo revisan el desempeo y las capacidades organizacionales? CMO
utilizan sus INDICADORES de DESEMPEO organizacional CLAVE, as como datos
comparativos y del cliente en estas revisiones? Qu ANLISIS realizan para dar
soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones a las que se lleguen
sean vlidas? CMO su organizacin y los miembros de la alta direccin utilizan
estas revisiones para

evaluar el xito organizacional, el DESEMPEO competitivo, la salud financiera y
el avance en el logro de los OBJETIVOS ESTRATGICOS y los PLANES DE ACCIN; y

rpidamente a las cambiantes necesidades organizacionales y a los
desafos en su entorno operativo, incluyendo cualquier necesidad de cambio
transformacional en la estructura organizacional y SISTEMAS DE TRABAJO?

responder
CMO su Directorio revisa el DESEMPEO de su organizacin y su avance en los

OBJETIVOS ESTRATGICOS y PLANES DE ACCIN, si corresponde?
c. Mejora del desempeo
(1) Mejores prcticas Cmo comparten las mejores prcticas en su
organizacin? CMO identifican unidades u operaciones organizacionales que
tienen alto DESEMPEO? CMO identifican sus mejores prcticas para compartir
y las implementan en toda su organizacin, segn sea apropiado?
(2) Desempeo futuro Cmo proyectan el DESEMPEO futuro de su
organizacin? CMO utilizan las conclusiones de las revisiones del DESEMPEO
(tratadas en 4.1 b.) y los datos competitivos y comparativos CLAVE para proyectar
el DESEMPEO futuro? CMO concilian las diferencias entre estas proyecciones
del DESEMPEO futuro y PROYECCIONES DE DESEMPEO desarrolladas por sus
PLANES DE ACCIN CLAVE (tratadas en 2.2 a.6)?
(3) Mejora continua e innovacin Cmo utiliza las conclusiones de las
revisiones de desempeo (tratadas en 4.1 b.) para establecer prioridades
para la mejora continua y oportunidades para la innovacin? CMO
despliegan estas prioridades y oportunidades

a
las operaciones de los grupos de trabajo y de nivel funcional y

corresponda, a sus proveedores, COLABORADORES y socios para
asegurar el ALINEAMIENTO organizacional?

cuando
Notas:
N1. Los resultados del anlisis y las evaluaciones del desempeo organizacional,
deberan contribuir al planeamiento estratgico organizacional descrito en el
Criterio 2.
N2. Sus resultados del desempeo organizacional deberan informarse en los Subcriterios 7.1 al 7.5 de Resultados.
70
N3. Los datos y la informacin de la medicin del desempeo (4.1 a.) se deberan
utilizar para apoyar las decisiones basadas en hechos que establecen y alinean
las orientaciones de su organizacin y el uso de recursos a niveles de unidad de
trabajo, proceso clave, departamento y organizacin.
N4. La informacin y los datos comparativos (4.1 a.[2]) se obtienen a travs de
benchmarking y mediante la bsqueda de comparaciones competitivas. El
benchmarking se refiere a la identificacin de procesos y resultados que
representan las mejores prcticas y mejores desempeos para actividades
similares, dentro o fuera de la industria de su organizacin. Las comparaciones
competitivas relacionan el desempeo de su organizacin con el de los
competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.
Una fuente de esta informacin podran ser los medios de comunicacin social o
la web.
N5. Las revisiones del desempeo organizacional (4.1 b.) deberan basarse en la
medicin del desempeo organizacional y los indicadores de desempeo
informados a travs de las respuestas a los Sub-criterios del Modelo y deberan
estar guiadas por los objetivos estratgicos y los planes de accin descritos en
el Criterio 2. Las revisiones tambin podran ser informadas por evaluaciones
internas o externas que utilicen el Modelo de Excelencia en la Gestin.
N6. El anlisis del desempeo (4.1 b.) incluye examinar tendencias de desempeo;
proyecciones organizacionales de la industria y tecnolgicas; comparaciones,
relaciones de causa y efecto y correlaciones. El anlisis del desempeo debera
apoyar a sus evaluaciones del desempeo, ayudar a determinar causas raz y
ayudar a establecer prioridades para el uso de recursos. En consecuencia, el
anlisis se realiza sobre todo tipo de datos: desempeo del producto, relacionados
a clientes, financieros y de mercado, operativos y competitivos. El anlisis tambin
debe hacer uso de mediciones exigidas pblicamente, cuando sea apropiado.
4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y
Tecnologa de la Informacin
Cmo gestionan sus ACTIVOS DE CONOCIMIENTO organizacional,
la informacin e infraestructura de tecnologa de la informacin?
(45 puntos)
Proceso

a. Conocimiento organizacional
(1) Gestin del conocimiento Cmo gestionan el conocimiento organizacional?
CMO

recolectan y transfieren el conocimiento del PERSONAL;

mezclan y correlacionan los datos de diferentes fuentes para construir nuevo
conocimiento;

transfieren el conocimiento relevante desde y hacia los CLIENTES,
proveedores, COLABORADORES y socios, y
71
construyen y transfieren el conocimiento relevante para utilizarlo en los

PROCESOS de innovacin y planificacin estratgica?
(2) Aprendizaje organizacional Cmo se usan el conocimiento y recursos de

su organizacin para incorporar el aprendizaje en sus operaciones?
b. Datos, informacin y tecnologa de la informacin
(1) Calidad de los datos e informacin Cmo verifican y aseguran la calidad
de los datos organizacionales y la informacin? CMO gestionan los datos
e informacin electrnica y de otro tipo para asegurar su precisin y validez,
integridad y confiabilidad, y actualidad?
(2) Seguridad de los datos e informacin Cmo aseguran la seguridad de
datos en informacin sensibles o privilegiados? CMO gestionan datos
e informacin electrnica y de otro tipo para asegurar la confidencialidad y
nicamente el acceso apropiado? CMO supervisan la ciberseguridad de sus
sistemas de informacin?
(3) Disponibilidad de los datos e informacin Cmo aseguran la disponibilidad
de los datos e informacin organizacional? CMO hacen que los datos e
informacin necesarios estn disponibles en un formato amigable para el
usuario y en forma oportuna para su PERSONAL, proveedores, socios,
COLABORADORES y CLIENTES, segn sea apropiado?
(4) Calidad del software y del hardware Cmo asegura que el hardware y el
software son confiables, seguros y amigables para el usuario?
(5) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia
Cmo asegura que los sistemas de hardware y software y los datos e
informacin continen siendo seguros y estando disponibles para servir
eficazmente a los CLIENTES y a las necesidades del negocio?
Notas:
N1. Mezclar y correlacionar los datos de diferentes fuentes puede involucrar manejar
gran volumen de datos y tipos dispares de datos e informacin, tales como tablas
de datos, video, y texto. Adems, el conocimiento organizacional construido
desde estos datos puede ser especulativo y puede revelar informacin sensible
sobre organizaciones o individuos que debe ser protegida del uso para cualquier
otro propsito (4.2 a.[1]).
N2. Gestionar la ciberseguridad (la seguridad de datos electrnicos) incluye, por
ejemplo proteccin contra la prdida de informacin sensible sobre empleados,
clientes, y organizaciones; proteccin de los activos almacenados en la nube o
fuera del control de su organizacin; proteccin de la propiedad intelectual; y
proteccin contra los aspectos financieros, legales y de reputacin de las
violaciones de datos (4.2 b.[2]).
72
Comentarios al Criterio 4: Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

En los trminos ms simples, el Criterio 4 es el cerebro para el alineamiento de
sus operaciones con sus objetivos estratgicos. Es el punto principal dentro de los
Criterios para toda la informacin clave sobre la medicin, el anlisis y la mejora
del desempeo en forma eficaz y la gestin del conocimiento organizacional para
impulsar la mejora, la innovacin y la competitividad organizacional. Fundamental
para este uso de los datos y la informacin son su calidad, seguridad, y su
disponibilidad, as como la confiabilidad y la seguridad del hardware y software de
su sistema de informacin. Adems, dado que la informacin, el anlisis y la gestin
del conocimiento, podran por s mismos ser fuentes primarias de ventaja competitiva
y crecimiento de productividad, el Criterio tambin incluye tales consideraciones
estratgicas.
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional
Cmo su organizacin mide, analiza y luego mejora su desempeo organizacional?
Propsito
Este Sub-criterio analiza cmo ustedes seleccionan y utilizan los datos e informacin
para la medicin, anlisis y revisin del desempeo en respaldo al planeamiento
organizacional y la mejora del desempeo. Este Sub-criterio sirve como un punto central
de recoleccin y anlisis en un sistema integrado de gestin y medicin del desempeo
que se basa en datos e informacin financiera y no financiera. El objetivo de la medicin,
anlisis, revisin y mejora del desempeo, es guiar su gestin de procesos hacia el logro
de resultados organizacionales clave y objetivos estratgicos, anticipar y responder a
rpidos y/o inesperados cambios organizacionales o externos e identificar las mejores
prcticas a compartir.
Comentarios
e integrar su sistema de gestin del desempeo. El alineamiento y la
integracin son conceptos clave para implementar y usar en forma exitosa el sistema
de medicin del desempeo. El Modelo ve el alineamiento y la integracin en
trminos de cun amplia y eficazmente ustedes los usan para satisfacer sus
necesidades de evaluacin y mejora del desempeo organizacional y para desarrollar
y ejecutar su estrategia. El alineamiento y la integracin incluyen la manera en que
los indicadores se alinean en toda su organizacin y la forma en que son integrados
para producir datos e informacin a nivel de toda su organizacin. Los datos e
informacin a nivel de toda su organizacin son insumos clave para las revisiones de
desempeo organizacional y toma de decisiones estratgicas. El alineamiento y la
integracin tambin involucran la forma mediante la cual los requisitos de medicin
del desempeo son desplegados por la alta direccin para hacer un seguimiento del
desempeo de grupos de trabajo y a nivel de procesos en indicadores clave que son
establecidos por su importancia para toda su organizacin o para la mejora.
Alinear
Usar datos comparativos. El uso de datos e informacin comparativa es importante
para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilizacin son las
siguientes:
73
Su
organizacin necesita conocer dnde est respecto a los competidores y a las

mejores prcticas.
La informacin comparativa y obtenida del benchmarking por lo general
proporciona la motivacin para mejoras significativas (disruptivas) o cambio
transformacional.
Comparar la informacin de desempeo generalmente conduce a una mejor
comprensin de sus procesos y su desempeo.
Las proyecciones del desempeo comparativo y el desempeo de los competidores
pueden revelar ventajas organizacionales as como reas de desafo donde se
necesita la innovacin.
La informacin comparativa tambin puede apoyar el anlisis empresarial y las
decisiones relacionadas con las competencias esenciales, alianzas y
subcontrataciones.
Seleccionar
y usar datos comparativos. La seleccin y el uso eficaz de los datos

e informacin comparativa requieren que ustedes determinen las necesidades y
prioridades y establezcan criterios para buscar fuentes apropiadas para
comparaciones, dentro y fuera de su industria y mercados.
El uso eficaz de datos e informacin comparativa les permite establecer objetivos y

promover grandes mejoras no incrementales (disruptivas) en las reas ms crticas
para su estrategia competitiva.
Revisar
el desempeo. La revisin organizacional que se plantea en este Criterio

est dirigida a cubrir todas las reas de desempeo. Esto incluye no slo el
desempeo actual sino tambin proyecciones de su desempeo futuro. La
expectativa es que las conclusiones de la revisin organizacional proporcionarn
medios fiables para orientar las mejoras y oportunidades de innovacin que estn
vinculadas a sus objetivos clave, competencias esenciales, e indicadores de xito.
Por lo tanto, un componente importante de la revisin organizacional es traducir
sus conclusiones en acciones que sean desplegadas a travs de su organizacin y a
proveedores, socios, colaboradores y clientes clave apropiados.
Analizar el desempeo. Los anlisis que llevan a cabo para lograr la comprensin de
los resultados y las acciones necesarias pueden variar ampliamente, dependiendo
del tipo de organizacin, tamao, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de
posibles anlisis incluyen lo siguiente:
la manera en que las mejoras de producto o nuevos productos se correlacionan
74
con los indicadores clave del cliente, tales como satisfaccin, lealtad y
participacin del mercado;
el retorno de la inversin para riesgos inteligentes que ustedes persiguen;
las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el cliente y
la solucin efectiva de problemas;
la interpretacin de los cambios de la participacin del mercado en trminos de
ganancias y prdidas de clientes y cambios en su participacin;
tendencias en indicadores de desempeo operativo clave, tales como
productividad, tiempo de ciclo, niveles de defectos, reduccin de desechos, huella

de carbono, e introduccin de nuevos productos;
relaciones entre el aprendizaje personal, el aprendizaje organizacional y el valor
aadido por empleado;
beneficios financieros derivados de las mejoras en la capacidad, seguridad,
ausentismo y rotacin del personal;
beneficios y costos asociados con la educacin y la capacitacin;
beneficios y costos asociados con la mejora de la gestin y el intercambio del
conocimiento organizacional;
la relacin entre la gestin del conocimiento e innovacin;
la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las
necesidades de capacidad y cantidad del personal con su retencin, motivacin y
productividad;
implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal
y su solucin efectiva;
mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los
competidores;
tendencias de costos relativas a las tendencias de los competidores;
relaciones entre calidad de productos/servicios, indicadores de desempeo
operativo y tendencias de desempeo financiero general tal como se reflejan
en indicadores como costos de operacin, ingresos, utilizacin de activos y valor
aadido por empleado;
asignacin de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en
implicaciones de costos beneficios o impacto ambiental o social;
ganancias netas o ahorros derivados de las mejoras de desempeo en materia de
calidad de operaciones y del personal;
comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la
calidad y el desempeo operativo afectan el desempeo financiero;
contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de
trabajo y al valor de los accionistas;
impacto de la lealtad del cliente en los resultados;
implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo
lnea de productos y expansin geogrfica;
participacin del mercado versus beneficios; y
tendencias en los indicadores de valor econmico, de mercado y del accionariado
y el impacto de estas tendencias en el xito organizacional a largo plazo.

Alinear el anlisis, revisin del desempeo y el planeamiento. Los datos y

los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para establecer
prioridades en su organizacin. Este Sub-criterio enfatiza la necesidad de un
estrecho alineamiento entre el anlisis y la revisin del desempeo organizacional y
entre la revisin del desempeo y el planeamiento organizacional. Esto asegura que
el anlisis y la revisin sean relevantes para la toma de decisiones y que las decisiones
estn basadas en informacin y datos relevantes. Adicionalmente, el desempeo
histrico, combinado con las presunciones acerca de los cambios futuros internos
y externos, permiten el desarrollo de las proyecciones de desempeo.
Estas proyecciones pueden servir como herramienta clave para planificar.
75
Entender
la causalidad. Las acciones dependen de entender las conexiones

de causa efecto entre procesos, y entre procesos y resultados. Los procesos
y sus resultados pueden tener muchas implicancias en cuanto a los recursos. Las
organizaciones tienen una necesidad crtica de brindar una efectiva base analtica
para las decisiones porque los recursos para la innovacin y la mejora son limitados.
4.2 Gestin del Conocimiento, Informacin y Tecnologa de la Informacin

Cmo gestionan sus activos de conocimiento organizacional, la informacin e
infraestructura de tecnologa de la informacin?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta cmo ustedes construyen y gestionan los activos de
conocimiento de su organizacin y aseguran la calidad, seguridad, y disponibilidad de
los datos, la informacin, el software y el hardware normalmente y en caso de una
emergencia. El objetivo es mejorar la eficacia y la eficiencia organizacional y estimular
la innovacin.
Comentarios
del conocimiento. El foco de su gestin del conocimiento est en el
conocimiento que su gente necesita para hacer su trabajo; mejorar procesos,
productos y servicios; e innovar para agregar valor para el cliente y su organizacin.
Gestin
Aprendizaje
organizacional. Uno de los muchos temas que las organizaciones

enfrentan hoy es cmo gestionar, utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente
conocimiento organizacional. Las organizaciones modelo se benefician de los activos
del conocimiento de su personal, sus clientes, proveedores, colaboradores y socios,
quienes en conjunto hacen funcionar el aprendizaje organizacional y la innovacin.
Gestin
de la informacin. Gestionar la informacin puede requerir un significativo

compromiso de recursos a medida que las fuentes de datos e informacin crecen
dramticamente. El crecimiento continuo de la informacin dentro de las
operaciones de las organizaciones, como parte de redes de conocimiento
organizacional; a travs de la web y medios de comunicacin social; y en las
comunicaciones empresa-a-empresa, organizacin-a-organizacin y empresa-aconsumidor, desafa la capacidad de su organizacin para asegurar la confiabilidad
y la disponibilidad en un formato amigable para el usuario. La capacidad para mezclar y correlacionar tipos dispares de datos, tales como video, texto y nmeros,
proporciona oportunidades para una ventaja competitiva.
Disponibilidad
de datos e informacin. Los datos y la informacin son

especialmente importantes dentro de las redes de negocio u organizacionales,
alianzas y cadenas de suministro. Ustedes deberan tener en cuenta este uso de los
datos y la informacin y reconocer la necesidad de la rpida validacin, aseguramiento
de confiabilidad, y seguridad de los datos, dada la frecuencia y la magnitud de la
transferencia electrnica de datos y los desafos de la ciberseguridad.
76
Disponibilidad
ante emergencia. Ustedes deberan planear cuidadosamente la

manera como continuarn proporcionando una infraestructura de tecnologa de
informacin, datos e informacin en el caso de un desastre natural u originado
por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todas sus partes
interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores, socios y colaboradores
y debern ser coordinados con su plan global para la continuidad del negocio y la
ciberseguridad (Sub-criterio 6.2).
77
5. Personal (85 puntos)

El Criterio PERSONAL pregunta CMO su organizacin evala las necesidades de
cantidad e idoneidad de su PERSONAL y construye un ambiente del PERSONAL
conducente a un alto DESEMPEO. El Criterio tambin pregunta CMO su
organizacin capta, administra y desarrolla a su PERSONAL para utilizar todo su
potencial alineado con las necesidades de su organizacin.

Cmo construyen un ambiente del PERSONAL EFICAZ y de apoyo?
(40 puntos)
Proceso

a. Cantidad e idoneidad del personal
(1) Cantidad e Idoneidad Cmo evalan sus necesidades de cantidad e
idoneidad (N2) del PERSONAL? CMO evalan las habilidades, competencias,
certificaciones y NIVELES de dotacin que necesitan?
(2) Nuevos miembros del PERSONAL Cmo reclutan, contratan, ubican y
retienen a los nuevos miembros de su PERSONAL? CMO asegura que su
PERSONAL representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad
de sus CLIENTES y del PERSONAL a contratar?
(3) Ejecucin del trabajo Cmo gestiona y organiza a su PERSONAL? CMO
gestiona y organiza a su PERSONAL para

cumplir
con el trabajo de su organizacin,

las competencias esenciales de su organizacin,

reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio, y

superar las expectativas de desempeo.

capitalizar

gestionan
a su PERSONAL, sus necesidades y las necesidades de su

organizacin para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de PERSONAL
y minimizar el impacto de tales reducciones, si llegaran a ser necesarias;

se preparan para y gestionan perodos de crecimiento de la cantidad de
PERSONAL; y

preparan a su PERSONAL para cambios en estructura organizacional y
SISTEMAS DE TRABAJO, cuando sea necesario?
79
Criterio 5
(4) Gestin de los cambios en el PERSONAL Cmo prepara a su PERSONAL para

necesidades cambiantes de cantidad e idoneidad? CMO
b. Clima laboral
(1) Ambiente de trabajo Cmo aseguran la salud y seguridad del PERSONAL y la
accesibilidad al lugar de trabajo? Cules son sus INDICADORES de DESEMPEO
y METAS de mejora para sus factores de ambiente de trabajo? Qu diferencias
significativas hay en estos factores y en sus INDICADORES o METAS de DESEMPEO
para sus distintos ambientes de trabajo?
(2) Polticas y beneficios para el personal Cmo respalda a su personal
a travs de polticas, servicios y beneficios? CMO adaptan stos a las
necesidades de un PERSONAL diverso y a los diferentes grupos y SEGMENTOS
del PERSONAL? Qu beneficios CLAVE ofrecen a su PERSONAL?
Notas:
N1. El trmino personal se refiere a las personas activamente involucradas en llevar
a cabo el trabajo de su organizacin. Esto incluye el personal permanente, temporal
y a tiempo parcial de su organizacin, as como a cualquier empleado por contrato
supervisado por su organizacin. En el personal se incluyen a los gerentes,
supervisores y jefes de equipo en todos los niveles. El caso de los trabajadores
por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en los Criterios 2
y 6, como parte de su sistema de trabajo ms amplio y sus procesos de trabajo
internos.
N2. La idoneidad del personal se refiere al talento de su organizacin para llevar a
cabo sus procesos de trabajo a travs del conocimiento, habilidades, talentos y
competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir
y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologas,
desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las
exigencias cambiantes del negocio, mercado y regulatorias.
N3. La Cantidad de Personal se refiere a capacidad de su organizacin para asegurar
suficientes niveles de dotacin de personal para cumplir sus procesos de trabajo y
entregar en forma satisfactoria sus productos y servicios a sus clientes, incluyendo
la capacidad para responder a niveles de demanda estacionales o variables.
N4. Su evaluacin de las necesidades de idoneidad y la cantidad del personal debera
considerar no slo las necesidades actuales sino tambin los futuros requerimientos
basados en sus objetivos estratgicos y los planes de accin que identifican en el
Criterio 2 y las proyecciones de desempeo que tratan en 4.1 c.[2].
N5. Pregunta solamente por los nuevos miembros del personal. La retencin de los
miembros del personal existente se considera en el Sub-criterio 5.2 Compromiso
del Personal (5.1 a.[2]).
N6. Organizar y gestionar su personal puede involucrar organizar al personal para
el cambio cuando ustedes abordan los cambios en su entorno externo, cultura,
tecnologa, u objetivos estratgicos (5.1 a.[3] y 5.1 a.[4]).
80
N7. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y capacidad

(5.1 a.[4]) puede incluir entrenamiento, educacin, comunicacin frecuente,
consideraciones de empleo y empleabilidad del personal, orientacin de carrera,
reubicacin y otros servicios.
N8. La accesibilidad del lugar de trabajo (5.1 b.[1]) maximiza la productividad al eliminar
barreras que pueden impedir a las personas con discapacidades trabajar a su
nivel potencial. Un lugar de trabajo totalmente inclusivo es fsica, tecnolgica y
actitudinalmente accesible.
Cmo comprometen a su personal para lograr un ambiente
de TRABAJO DE ALTO DESEMPEO?
(45 puntos)
Proceso

a. Compromiso y Desempeo del personal
(1) Cultura Organizacional Cmo fomentan una cultura organizacional que se
caracterice por una comunicacin abierta, alto DESEMPEO y un PERSONAL
comprometido? CMO aseguran que su cultura organizacional se beneficia de
las diversas ideas, culturas y pensamientos de su PERSONAL? CMO empoderan
a su PERSONAL?
(2) Impulsores del Compromiso Cmo determinan los impulsores CLAVE
del COMPROMISO DEL PERSONAL? CMO determinan estos impulsores para
diferentes grupos y SEGMENTOS del PERSONAL?
(3) Evaluacin del Compromiso Cmo evalan el COMPROMISO DEL PERSONAL?
Qu mtodos de evaluacin formales e informales y MEDICIONES usan para
determinar el COMPROMISO DEL PERSONAL, incluyendo la satisfaccin? CMO
estos mtodos y MEDICIONES difieren entre los grupos y SEGMENTOS del
PERSONAL? CMO usan tambin otros INDICADORES, tales como la retencin,
ausentismo, quejas formales, seguridad y PRODUCTIVIDAD del PERSONAL para
evaluar y mejorar el COMPROMISO DEL PERSONAL?
(4) Gestin del DESEMPEO Cmo su sistema de gestin del DESEMPEO
del PERSONAL apoya el alto DESEMPEO y el COMPROMISO DEL PERSONAL?
CMO considera las prcticas de compensacin, recompensa, reconocimiento,
e incentivos al PERSONAL? CMO refuerza

un
ENFOQUE en el cliente y el negocio,

logro de sus PLANES DE ACCIN, y

la toma de RIESGOS INTELIGENTES para lograr la innovacin?

el
81
b. Desarrollo del personal

(1) Sistema de APRENDIZAJE y desarrollo Cmo su sistema de APRENDIZAJE y
desarrollo respalda las necesidades de su organizacin y el desarrollo de su
PERSONAL, gerentes y lderes? CMO el sistema

aborda
las COMPETENCIAS ESENCIALES de su organizacin, los DESAFOS

ESTRATGICOS y el logro de sus PLANES DE ACCIN, tanto de corto como de
largo plazo;
la mejora del DESEMPEO organizacional, el cambio organizacional, y la
innovacin;

apoya la tica y las prcticas ticas de negocio;

mejora el ENFOQUE en el cliente;

asegura transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se
jubilan; y

asegura el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de
trabajo?

apoya
(2) Eficacia del APRENDIZAJE y el desarrollo Cmo evala la eficacia y la

eficiencia de su sistema de APRENDIZAJE y desarrollo? CMO

correlacionan
los RESULTADOS del APRENDIZAJE y desarrollo con las

conclusiones de la evaluacin del COMPROMISO DEL PERSONAL y con
RESULTADOS del negocio CLAVE informados en el Criterio 7, y

usan estas correlaciones para identificar oportunidades para la mejora tanto
en el compromiso y APRENDIZAJE del PERSONAL como en el desarrollo de
ofertas?
(3) Desarrollo de carrera Cmo gestionan la progresin profesional en su

organizacin? CMO gestionan el desarrollo de carrera de su PERSONAL?
CMO llevan a cabo la planificacin de la sucesin para las posiciones de gerencia
y de liderazgo?
Notas:
N1. Comprender las caractersticas de los entornos de trabajo de alto desempeo
en los cuales las personas dan lo mximo para el beneficio de sus clientes y para
el xito de su organizacin es clave para entender y lograr un personal comprometido. Estas caractersticas se describen en forma detallada en la definicin de
trabajo de alto desempeo en el glosario.
N2. Los impulsores del compromiso del personal (identificados en P.1 a. [3]) se
refieren a los impulsores del compromiso de los miembros del personal, tanto
emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo alineado a la misin y la
visin de su organizacin (5.2 a. [2]).
N3. Compensacin, reconocimiento, y prcticas relacionadas de recompensas e
incentivos (5.2 a. [4]) incluyen ascensos y bonos que pueden estar basados en el
82
desempeo, las habilidades adquiridas, adaptacin a nuevos sistemas de trabajo y

cultura, y otros factores. El reconocimiento puede incluir mecanismos monetarios
y no monetarios, formales e informales, e individuales y grupales. En algunas
organizaciones gubernamentales los sistemas de compensacin son fijados por
ley o reglamento, por lo tanto los sistemas de recompensas y reconocimiento
deben utilizar otras opciones.
N4. La organizacin puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo
de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus
respuestas a 5.2 b. deberan incluir cmo aborda estas consideraciones. Sus
respuestas deberan tambin considerar la amplitud de las oportunidades de
desarrollo que ustedes ofrecen, incluyendo educacin, entrenamiento, coaching,
mentoring y experiencias relacionadas con el trabajo.
83
Comentarios al Criterio 5: Personal

Este Criterio aborda prcticas clave de personal, dirigidas a la creacin y el
mantenimiento de un ambiente de alto desempeo y hacia el compromiso de su
personal para habilitarlos a ellos y a su organizacin a adaptarse al cambio y tener
xito.
Para reforzar la alineacin bsica de la gestin del personal con la estrategia
general, el Modelo incluye tambin el planeamiento del personal como parte del
planeamiento estratgico general en el Criterio 2 Estrategia.

Cmo construyen un ambiente del personal eficaz y de apoyo?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus necesidades de idoneidad y cantidad del personal,
cmo satisfacen esas necesidades para llevar a cabo el trabajo de su organizacin y
cmo aseguran un clima de trabajo de apoyo a su personal. La intencin es construir un
ambiente eficaz para llevar a cabo su trabajo y para respaldar a su personal.
Comentarios
Idoneidad
y cantidad del personal. Muchas organizaciones confunden los

conceptos de idoneidad y la cantidad al agregar ms personas con habilidades
incorrectas para compensar la escasez de habilidades o al asumir que un nmero
menor de trabajadores altamente hbiles pueden satisfacer las necesidades de
capacidad para procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes,
pero ms personas para llevarlos a cabo. Tener el nmero correcto de miembros
del personal con el conjunto correcto de habilidades es fundamental para el xito. Proyectarse para predecir esas necesidades en el futuro permite la formacin,
la contratacin, tiempos de traslado, y preparacin para cambios de sistemas de
trabajo adecuados.
Apoyo
al personal. La mayora de las organizaciones, independientemente de

su tamao, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos
ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las
asesoras personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de
empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o
informal; educacin no relativa al trabajo; servicios asistenciales; cuidado de hijos
o padres; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la
comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de
empleo en otros organismos, beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud
complementarios y acceso a servicios para el empleado.
84

Cmo comprometen a su personal para lograr un ambiente de trabajo de alto
desempeo?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus sistemas para gestionar el desempeo del
personal y desarrollar a los miembros de su personal para permitir y alentar a
todos ellos a contribuir eficazmente y con lo mejor de sus capacidades. Estos sistemas
estn pensados para alentar un alto desempeo, abordar sus competencias esenciales y
contribuir al cumplimiento de sus planes de accin y a asegurar el xito de su
organizacin ahora y en el futuro.
Comentarios
desempeo. Se caracteriza por la flexibilidad, la innovacin, empoderamiento
y responsabilidad personal, el intercambio de conocimientos y habilidades, buena
comunicacin y flujo de informacin, el alineamiento con los objetivos de su
organizacin, orientacin al cliente y rpida respuesta a las cambiantes necesidades
del negocio y requerimientos del mercado.
Alto
Compromiso
y desempeo del personal. Muchos estudios han mostrado que

altos niveles del compromiso del personal tienen un impacto significativo y positivo
sobre el desempeo de la organizacin. Investigaciones indican que el compromiso
se caracteriza por la ejecucin de un trabajo coherente; que tiene una clara
orientacin organizacional y responsabilidad sobre el desempeo; y se realiza
en un ambiente de trabajo seguro, confiable, eficaz y cooperativo. En muchas
organizaciones, los empleados y voluntarios son atrados a y obtienen sentido de su
trabajo porque est alineado con sus valores personales.
Factores
en el compromiso del personal. Aunque la satisfaccin con el sueldo y

con los incrementos de sueldo son importantes, estos dos factores generalmente
no son suficientes para garantizar el compromiso del personal y el alto desempeo.
Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solucin efectiva de quejas
y problemas; oportunidades de desarrollo y de carrera; el respaldo a la gestin y
el ambiente de trabajo; la seguridad del lugar de trabajo; la carga de trabajo, la
comunicacin efectiva, la cooperacin y el trabajo en equipo, el grado de autonoma,
la seguridad del puesto de trabajo; la consideracin de las diferentes necesidades de
los diversos grupos del personal y el respaldo de su organizacin para atender a los
clientes.
Factores
que impiden el compromiso. Es igualmente importante entender y

abordar los factores que impiden el compromiso. Ustedes podran desarrollar un
entendimiento de estos factores a travs de encuestas al personal, grupos
focalizados, blogs o entrevistas de salida con los miembros que dejan su
organizacin.
Compensacin
y reconocimiento. Los sistemas de compensacin y reconocimiento

deberan adaptarse a sus sistemas de trabajo. Para ser eficaces, la compensacin y el
reconocimiento pueden estar vinculados a habilidades demostradas. Los enfoques
85
podran incluir tambin la participacin de utilidades, recompensas en el desempeo

ejemplar por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a los indicadores del compromiso
con el cliente y al cumplimiento de los objetivos estratgicos de su organizacin u
otros objetivos clave para la misma.
Otros
indicadores del compromiso del personal. Ausentismo, rotacin, quejas,

huelgas, etc., adems de los indicadores directos del compromiso del personal a
travs de encuestas formales o informales.
Necesidades
de desarrollo del personal. Dependiendo de la naturaleza del

trabajo en su organizacin, de las responsabilidades del personal y el grado de
desarrollo organizacional y personal, las necesidades de desarrollo del personal
podran variar en gran medida. Dichas necesidades podran incluir obtener
habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicacin, el trabajo en
equipo, la solucin de problemas, la interpretacin y uso de datos, exceder los
requisitos del cliente, el anlisis y simplificacin de procesos, la reduccin de
desechos y del tiempo de ciclo y el establecimiento de prioridades con base en el
alineamiento estratgico o el anlisis de costo/beneficio. Las necesidades de
educacin podran incluir tambin habilidades avanzadas en nuevas tecnologas
o habilidades bsicas como lectura, escritura, idiomas, aritmtica y habilidades en
computacin.
Lugares
y formatos de aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje y el desarrollo

podran tener lugar dentro o fuera de la organizacin e incluir cursos en el trabajo, en
salones de clase, aprendizaje por medios electrnicos o distancia, as como
tareas de desarrollo, coaching o mentoring.
Necesidades
individuales de aprendizaje y desarrollo. Para ayudar a las

personas a darse cuenta de todo su potencial, muchas organizaciones preparan un
plan de desarrollo individual con cada persona, el cual aborda su carrera y objetivos
de aprendizaje.
Capacitacin
para el contacto con el cliente. A pesar de que este Sub-criterio

no pregunta especficamente sobre la capacitacin para los trabajadores que
estn en contacto con los clientes, dicha capacitacin es cada vez ms
importante y comn. Incluye por lo general la adquisicin de conocimiento y
habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; cmo
escuchar a los clientes; cmo solucionar problemas o fallas y cmo gestionar en forma efectiva y exceder las expectativas del cliente.
Transferencia
de conocimiento. El sistema de gestin de conocimiento de su

organizacin debera proporcionar los mecanismos para compartir los conocimientos
de su personal y de su organizacin para asegurar que el alto desempeo se
mantiene durante las transiciones. Ustedes deben determinar qu conocimiento
es crucial para sus operaciones y luego implementar procesos sistemticos para
compartir esta informacin. Esto es especialmente importante para el conocimiento
implcito (es decir, conocimiento personalmente retenido por los miembros del
personal).
86
Eficacia
del aprendizaje y el desarrollo. Los indicadores para evaluar la eficacia y

la eficiencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo del personal y de los lderes,
pueden abordar el impacto sobre el desempeo de los individuos, las unidades y de
su organizacin; el impacto sobre el desempeo relacionado al cliente y un anlisis
de costo/beneficio.
87
6. Operaciones (85 puntos)

El Criterio Operaciones pregunta CMO su organizacin disea, gestiona, mejora, e
innova sus productos y PROCESOS DE TRABAJO y mejora la eficacia operativa para
entregar VALOR a los CLIENTES y alcanzar el xito organizacional ahora y en el
futuro.

Cmo disean, gestionan, y mejoran sus productos y
PROCESOS DE TRABAJO CLAVE?

(45 puntos)
Proceso
a. Diseo de productos y procesos

(1) Requerimientos de productos y procesos Cmo determinan los
requerimientos de sus productos y PROCESOS DE TRABAJO CLAVE? Cules
son los PROCESOS DE TRABAJO CLAVE de su organizacin? Cules son los
requerimientos CLAVE para estos PROCESOS DE TRABAJO?
(2) Conceptos de diseo Cmo disean sus productos y PROCESOS DE TRABAJO
para satisfacer los requerimientos? CMO incorporan la nueva tecnologa,
el conocimiento organizacional, la excelencia de producto, el VALOR para el
cliente, y la necesidad potencial de agilidad en estos productos y PROCESOS?
b. Gestin de procesos
(1) Implementacin de PROCESOS Cmo aseguran el cumplimiento de los
requerimientos CLAVE del proceso en la operacin cotidiana de sus
PROCESOS DE TRABAJO? Qu MEDICIONES o INDICADORES de DESEMPEO CLAVE
y MEDICIONES durante el proceso usan para controlar y mejorar sus PROCESOS DE
TRABAJO? CMO estas MEDICIONES se relacionan con la calidad y el DESEMPEO
del producto final?
(2) Procesos de apoyo Cmo determinan los PROCESOS de apoyo CLAVE?
Cules son sus PROCESOS de apoyo CLAVE? CMO la operacin cotidiana de
estos PROCESOS asegura que cumplen los requerimientos CLAVE de apoyo al
negocio?
c. Gestin de la Innovacin
(1) Cmo gestionan la INNOVACIN? CMO persiguen las OPORTUNIDADES
ESTRATGICAS que consideran RIESGOS INTELIGENTES? CMO proporcionan los
recursos financieros y de otro tipo para perseguir estas oportunidades? CMO
descontinan la persecucin de oportunidades en el momento apropiado para
aumentar el apoyo a oportunidades de ms alta prioridad?
89
Criterio 6
(3) Mejora de productos y procesos Cmo mejoran los procesos de trabajo

para mejorar los productos y el desempeo, mejorar sus COMPETENCIAS
ESENCIALES, y reducir la variabilidad?
Notas:
N1. Los resultados de mejoras en el desempeo del producto y del proceso (6.1)
deben ser informados en el Sub-criterio 7.1.
N2. Sus procesos de trabajo clave (6.1 a.[1]) son sus procesos internos ms
importantes de creacin de valor. Ellos pueden incluir el diseo y entrega de
producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Sus procesos de trabajo clave
son aquellos que involucran la mayora de su personal y producen valor para los
clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son procesos de
trabajo nicos destinados a producir un resultado y luego desaparecer.
N3. La necesidad potencial de agilidad podra incluir cambios en los procesos de
trabajo como resultado de cambios generales de sistemas de trabajo, tales
como establecer internamente un proceso de cadena de suministro para evitar
interrupciones en el suministro debido a los crecientes eventos externos
desencadenados por el cambio climtico u otros factores impredecibles
(6.1 a.[2]).
N4. Sus procesos de apoyo clave (6.1 b.[2]) deberan apoyar a sus procesos de
creacin de valor. Podran apoyar a los lderes y otros miembros comprometidos en
el diseo y entrega de producto, interacciones con el cliente y gestin del negocio
y la empresa.
N5. Para mejorar el desempeo de los procesos (6.1 b.[3]) y reducir la variabilidad, es
posible aplicar diversos enfoques, tales como: Sistema de Empresa Esbelta (Lean
Enterprise System), metodologa Six Sigma, normas de calidad ISO, metodologa
PDCA, ciencias de la decisin u otras herramientas de mejora de procesos. Estos
enfoques podran ser parte del sistema de mejora del desempeo que se describe
en el punto P.2 c del Perfil Organizacional.
N6. (6.1 c.) Su proceso de gestin de la innovacin debera capitalizar las oportunidades
estratgicas identificadas en 2.1 a.[2].
Cmo aseguran la gestin eficaz de sus operaciones?
(40 puntos)
Proceso

a. Eficiencia y eficacia de procesos
Cmo controla los costos generales de sus operaciones? CMO
incorporan
el TIEMPO DE CICLO, PRODUCTIVIDAD y otros factores de eficiencia y

eficacia en sus PROCESOS DE TRABAJO;
previenen defectos, errores de servicio y el retrabajo;
minimizan los costos de garanta o las prdidas de PRODUCTIVIDAD de
CLIENTES, segn corresponda;
90
minimizan
los costos de inspecciones, pruebas y auditoras de proceso o
DESEMPEO, segn corresponda; y

equilibran
la necesidad del control de costos con las necesidades de sus
CLIENTES?
b. Gestin de la cadena de suministro

CMO gestiona su cadena de suministro? CMO
seleccionan
proveedores y aseguran que estn calificados y dispuestos no solo a

cumplir las necesidades operativas sino tambin a mejorar el DESEMPEO de su
organizacin y la satisfaccin de sus CLIENTES;
miden y evalan el DESEMPEO de sus proveedores;
proporcionan retroalimentacin a sus proveedores para ayudarlos a mejorar; y
tratan a los proveedores que tienen un DESEMPEO pobre?
c. Seguridad y preparacin para emergencias

(1) Seguridad CMO proporcionan un ambiente operativo seguro? CMO
su sistema de seguridad aborda la prevencin de accidentes, la inspeccin, el
anlisis de causa raz de fallas y la recuperacin?
(2) Preparacin para emergencias CMO asegura que su organizacin est
preparada para desastres o emergencias? CMO su sistema de preparacin
para desastres y emergencias considera la prevencin, la continuidad de las
operaciones y la recuperacin? CMO su sistema de preparacin para desastres
y emergencias toma en cuenta su dependencia de proveedores y socios?
Notas:
Notas:
N1. Asegurar que los proveedores estn dispuestos a cumplir las necesidades
operativas y mejorar el desempeo de su organizacin y la satisfaccin de sus
clientes puede involucrar la asociacin con proveedores para un beneficio mutuo
(6.2 b.).
N2. La retroalimentacin a los proveedores (6.2 b.) debera involucrar la comunicacin
bidireccional, permitiendo a los proveedores expresar lo que necesitan de su
organizacin.
N3. Los desastres y emergencias (6.2 c.[2]) podran estar relacionados con el clima, los
servicios pblicos, la seguridad, o una emergencia local o nacional. El grado en el
cual ustedes se preparan para desastres o emergencias depender del entorno de
su organizacin y su sensibilidad a las interrupciones de operaciones. Los niveles
aceptables de riesgo variarn dependiendo de la naturaleza de sus productos,
servicios, cadena de suministro, y necesidades y expectativas de las partes
interesadas. Los impactos del cambio climtico podran incluir una mayor frecuencia
de interrupciones. Consideraciones de emergencias relacionadas con la tecnologa
de la informacin deben ser abordadas en el Sub-criterio 4.2.
91
Comentarios al Criterio 6: Operaciones

Este Criterio pregunta cmo ustedes se enfocan en el trabajo, diseo y entrega del
producto, innovacin, y en la eficacia operativa de su organizacin para lograr el
xito organizacional ahora y en el futuro.

Cmo disean, gestionan y mejoran sus productos y procesos de trabajo clave?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre la gestin de sus productos clave, sus procesos de
trabajo clave, e innovacin, con el objetivo de crear valor para sus clientes y alcanzar el
xito organizacional actual y futuro.
Comentarios
Requerimientos
de procesos de trabajo. Sus enfoques de diseo podran diferir

sustancialmente dependiendo de la naturaleza de sus ofertas de productos/
servicios (si son completamente nuevos, variantes, personalizados o involucran
cambios importantes o mnimos en los procesos de trabajo). Sus enfoques de
diseo deberan considerar los requisitos clave para sus productos y servicios. Los
factores que podran necesitar considerar en el diseo de procesos de trabajo
incluyen: seguridad; desempeo a largo plazo; impacto ambiental; huella de carbono
y fabricacin ecolgica; variabilidad en las expectativas del cliente que requieren
opciones de producto o apoyo, capacidad de medicin; capacidad de los procesos;
capacidad de fabricacin; capacidad de mantenimiento; capacidad del proveedor y
documentacin. El diseo efectivo debe considerar tambin el tiempo de ciclo y la
productividad de los procesos de produccin y entrega. Esto podra incluir el mapeo
detallado de los procesos de fabricacin o de servicios y el rediseo (reingeniera)
de esos procesos para lograr la eficiencia, as como para satisfacer los cambiantes
requerimientos de los clientes.
Diseo
de procesos de trabajo. Muchas organizaciones necesitan considerar los

requerimientos de los proveedores, socios y colaboradores en la etapa del diseo
de procesos de trabajo. En general, el diseo eficaz debe tomar en cuenta a
todas las partes interesadas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos
proyectos de diseo en paralelo, o si sus productos utilizan partes, equipo, personal e
instalaciones que son utilizados para otros productos o procesos, la coordinacin de
recursos podra ser una preocupacin importante, pero tambin podra ofrecer un
medio para reducir significativamente los costos unitarios y el tiempo para llegar al
mercado.
Procesos relacionados con el producto y procesos de negocio clave. Los procesos
de trabajo clave incluyen los procesos relacionados con los productos y servicios
y otros procesos de negocio que la alta direccin considera importantes para el
crecimiento y el xito del negocio. Estos procesos estn generalmente relacionados
con los objetivos estratgicos, las competencias esenciales y los factores crticos de
92
xito de su organizacin. Los procesos clave del negocio pueden incluir, adquisicin
de tecnologa, gestin de la informacin y el conocimiento, fusiones y adquisiciones,
expansin global, gestin de proyectos y, ventas y marketing. Dada la diversa
naturaleza de estos procesos los requerimientos y caractersticas del desempeo
pueden variar significativamente entre ellos.
Mediciones
durante el proceso. Este sub-criterio se refiere especficamente

a las mediciones durante el proceso. Estas mediciones requieren que ustedes
identifiquen puntos crticos en los procesos para la medicin y observacin.
Estos puntos deben incorporarse en la forma ms temprana posible para minimizar
problemas y costos que puedan derivarse de desviaciones del desempeo esperado.
Procesos
de apoyo clave. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos

que apoyan las operaciones cotidianas y la entrega del producto y/o servicio pero
que por lo general no estn diseados de manera detallada conjuntamente con los
productos. Los requerimientos de los procesos de apoyo usualmente no dependen
en forma significativa de las caractersticas de los productos. Tales requerimientos
usualmente dependen en forma significativa de requerimientos internos y deben
ser coordinados e integrados para asegurar vinculacin y desempeo eficaces y
eficientes. Los procesos de apoyo podran incluir los procesos para finanzas y
contabilidad, servicios para el personal, servicios legales, administracin de planta,
relaciones pblicas y otros servicios administrativos.
Desempeo de proceso. Alcanzar el desempeo esperado frecuentemente requiere
establecer niveles de desempeo o estndares para guiar la toma de decisiones.

Cuando ocurren desviaciones, se necesitan acciones correctivas para restablecer
el desempeo del proceso a sus especificaciones de diseo. Dependiendo de la
naturaleza del proceso, la accin correctiva puede involucrar tecnologa, personas,
o ambos. Una adecuada accin correctiva involucra cambios en la fuente (causa raz)
de la desviacin y debera minimizar la probabilidad de que este tipo de variacin
ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de su organizacin. Cuando
se trata de interacciones de los clientes, la evaluacin de la calidad del proceso debe
considerar las diferencias entre clientes. Esto es especialmente cierto en servicios
profesionales y personales. En algunas organizaciones, los tiempos de ciclo para
procesos clave pueden ser de un ao o an mayores, lo cual puede crear especiales
desafos para medir el avance da a da e identificar oportunidades para reducir los
tiempos de ciclo, segn corresponda.
Mejora
de proceso. Este Sub-criterio solicita informacin sobre la manera en

que se mejoran los procesos para lograr un mejor desempeo. Mejor desempeo
significa no slo mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino tambin
mejor desempeo financiero y operativo, tal como la productividad desde la
perspectiva de las partes interesadas. Comnmente se utilizan diversos enfoques de
mejora de procesos. Estos enfoques incluyen:
usar los resultados de revisiones de desempeo organizacional;

compartir estrategias exitosas en toda la organizacin para
impulsar el
aprendizaje y la innovacin;
93
efectuar anlisis e investigacin de procesos (ej. mapas de procesos, experimentos

de optimizacin y comprobacin de errores);
efectuar investigacin y desarrollo tcnico y de negocios;
usar herramientas de mejora de la calidad como Lean, Six Sigma y PDCA;
benchmarking;
utilizar tecnologa alternativa; y
utilizar informacin de los clientes de los procesos, dentro y fuera de la
organizacin.
Los enfoques de mejora de los procesos podran utilizar datos financieros para
evaluar alternativas y establecer prioridades. En conjunto, estos enfoques ofrecen
una amplia gama de posibilidades, incluyendo un completo rediseo (reingeniera)
de los procesos.
Gestin
de la innovacin. En una organizacin que tiene un ambiente propicio para

la innovacin, es probable que haya muchas ms ideas que recursos para concretarlas.
Esto conduce a dos puntos crticos de decisin en el ciclo de innovacin: (1) de
acuerdo con los recursos, priorizar las oportunidades para perseguir aquellas
oportunidades con la ms alta probabilidad de un retorno de la inversin (riesgos
inteligentes) y (2) saber cundo descontinuar proyectos y reasignar los recursos o
bien para el desarrollo adicional de proyectos exitosos o bien para nuevos proyectos.

Cmo aseguran la gestin eficaz de sus operaciones?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta cmo aseguran operaciones eficaces a fin de tener un
ambiente de trabajo seguro y entregar valor al cliente. Las operaciones eficaces
frecuentemente dependen de gestionar su cadena de suministro en forma eficaz y
controlar los costos totales de sus operaciones.
Comentarios
de costos. Reduccin de costos y del tiempo de ciclo puede alcanzarse a
travs de estrategias de gestin de procesos esbeltos (Lean). Reduccin de defectos
y mejora en el desempeo del producto pueden involucrar proyectos Six Sigma. Es
decisivo utilizar mediciones clave para vigilar todos los aspectos de la gestin de
operaciones.
Control
Gestin
de la cadena de suministros. Para muchas organizaciones, la gestin de

la cadena de suministros se ha convertido en un factor clave para lograr metas de
productividad y rentabilidad y el xito global de la organizacin. Proveedores, socios
y colaboradores estn recibiendo una creciente atencin estratgica cuando las
organizaciones revalan sus competencias esenciales. Los procesos relacionados con
proveedores deberan satisfacer dos propsitos: ayudar a mejorar el desempeo de
los proveedores y socios y ayudarlos a contribuir a la mejora del desempeo de las
operaciones generales de la organizacin. La gestin de la cadena de suministros
puede incluir procesos para seleccionar a los proveedores con el objetivo de reducir
el nmero total de estos e incrementar los acuerdos de proveedor preferente y
acuerdos de asociacin.
94
Seguridad
del lugar de trabajo. Todas las organizaciones, independientemente

de su tamao, estn obligadas a cumplir con los estndares reglamentarios
mnimos para el lugar de trabajo y seguridad del personal. Las organizaciones de alto
desempeo tienen adems procesos establecidos para ir ms all del cumplimiento
de las normas mnimas hacia un compromiso de seguridad-primero. Esto incluye
disear procesos proactivos, con el aporte de personas directamente involucradas
en el trabajo, para garantizar un ambiente de trabajo seguro.
Preparacin
para emergencias. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de

las operaciones en una emergencia, deberan considerar todas las facetas de sus
operaciones necesarias para proveer productos y servicios a los clientes, incluyendo
la disponibilidad de la cadena de suministro. El nivel especfico de operaciones
que requerirn brindar estar guiado por su misin y por las necesidades y
requerimientos de sus clientes. Por ejemplo, un servicio pblico es probable que
tenga una mayor necesidad de servicios que organizaciones que no proveen
una funcin esencial. Ustedes tambin deberan coordinar sus esfuerzos para la
continuidad de las operaciones con sus esfuerzos para asegurar la disponibilidad de
datos e informacin (Sub-criterio 4.2).
95
7. Resultados (450 puntos)

El Criterio RESULTADOS, pregunta sobre el DESEMPEO de su organizacin y las
mejoras en todas las reas CLAVE RESULTADOS de productos y PROCESOS,
RESULTADOS enfocados en el cliente, RESULTADOS enfocados en el PERSONAL,
RESULTADOS de liderazgo y de GOBIERNO, y RESULTADOS financieros y de mercado. El
criterio pregunta sobre los NIVELES de DESEMPEO de su organizacin en relacin
con los de los competidores y otras organizaciones con ofertas de productos
similares.
Cules son sus resultados de DESEMPEO de los productos
y de eficacia de los PROCESOS?
(120 puntos)
Resultados
Responda las siguientes preguntas con informacin y datos:

a. Resultados de procesos y productos enfocados en el cliente
(1) Cules son sus RESULTADOS para sus productos y sus PROCESOS de servicio
al cliente? Cules son sus NIVELES actuales y TENDENCIAS en las MEDICIONES o
INDICADORES CLAVE del DESEMPEO de productos y servicios que son
importantes para y sirven directamente a sus CLIENTES? CMO se comparan
estos RESULTADOS con el DESEMPEO de sus competidores y otras
organizaciones con ofertas similares? CMO difieren estos RESULTADOS por
ofertas de producto, grupos de CLIENTES, y SEGMENTOS de mercado, segn
corresponda?
b. Resultados de la eficacia de los procesos de trabajo
(1) Eficacia y eficiencia de PROCESOS Cules son sus RESULTADOS de eficacia y
eficiencia de PROCESOS? Cules son sus NIVELES actuales y TENDENCIAS en las
MEDICIONES o INDICADORES CLAVE del DESEMPEO operativo de sus PROCESOS DE
TRABAJO y de apoyo CLAVE, incluyendo la PRODUCTIVIDAD, el TIEMPO DE CICLO
y otras MEDICIONES apropiadas de la eficacia, eficiencia e INNOVACIN de los
PROCESOS? CMO se comparan estos RESULTADOS con el DESEMPEO de sus
competidores y otras organizaciones con PROCESOS similares? CMO difieren
estos RESULTADOS por tipos de PROCESOS, segn corresponda?
(2) Preparacin ante emergencias Cules son sus RESULTADOS de preparacin
ante emergencias? Cules son sus NIVELES actuales y TENDENCIAS en las
MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de la eficacia de la preparacin de su
organizacin para desastres o emergencias? CMO difieren estos RESULTADOS
por ubicacin o tipo de proceso, segn corresponda?
c. Resultados de la gestin de cadena de suministro
(1) Cules son sus RESULTADOS de la gestin de la cadena de suministro?
Cules son sus RESULTADOS para las MEDICIONES o INDICADORES CLAVE del
DESEMPEO de su cadena de suministro, incluyendo su contribucin a mejorar el
DESEMPEO de su organizacin?Notas:
97
Notas:
N1. Los resultados del Sub-criterio 7.1 deben proporcionar informacin clave para
el anlisis y la revisin del desempeo de su organizacin (Sub-criterio 4.1);
demostrar el uso del conocimiento organizacional (Sub-criterio 4.2) y proporcionar
las bases operativas para los resultados enfocados en el cliente (Sub-criterio 7.2) y
los resultados financieros y de mercado (7.5). No hay una relacin uno-a-uno entre
los Sub-criterios de resultados y los Criterios del 1 al 6. Los resultados deben ser
considerados sistmicamente, con contribuciones a los elementos individuales de
resultados que se derivan con frecuencia de procesos en ms de un Criterio.
N2. Los resultados para sus productos y procesos de servicio al cliente (7.1 a.) deben
relacionarse con los requerimientos y expectativas clave del cliente identificados
en P.1 b.[2], los cuales estn basados en la informacin recogida a travs de los
procesos que describen en el Criterio 3. Las mediciones o los indicadores deberan
abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los
incluidos en P.1, Nota 11 y el Sub-criterio 3.2, Nota 2.
N3. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, las fuentes de financiamiento
podran exigir medidas de rendimiento de productos o servicios. Estas medidas
deben ser identificadas y reportadas aqu (7.1 a.).
N4. Los resultados presentados en 7.1 b. deben abordar los requerimientos operativos
clave identificados en el Perfil Organizacional y en el Criterio 6 Operaciones.
N5. Las mediciones e indicadores adecuados de la eficacia de los procesos de trabajo
(7.1 b.) pueden incluir tasas de defectos, tasas y resultados de producto, servicio,
e innovacin del sistema de trabajo; resultados de simplificacin de puestos de
trabajo internos y clasificacin de puestos de trabajo; reduccin del desperdicio;
mejoras en el lay out del trabajo; cambio en las tasas de supervisin; incidentes de
salud ocupacional y administracin de la seguridad (OSHA); tiempo de respuesta
para simulacros de emergencias y los resultados para la reubicacin de trabajos o
ejercicios de contingencias.
N6. Este requerimiento no pregunta por niveles y tendencias. La razn es que algunos
resultados significativos de cadena de suministro pueden ser o bien cualitativos
o no se prestan a una tendencia en el tiempo. Ejemplos para proveedores podran
ser horas de capacitacin en nuevos productos o procesos, actividades de
transferencia de conocimiento, horas de auditora que varan segn la experiencia
del proveedor o la complejidad de la especificacin, o desarrollo conjunto de
procesos o productos. Cuando sea apropiado, no obstante, ustedes pueden
informar niveles y tendencias para resultados que sean numricos y pasibles de
tendencia (7.1 c.).
N7
98
Las mediciones e indicadores apropiados del desempeo de la cadena de

suministro (7.1 c.) pueden incluir auditoras de proveedores y socios, entrega
justo a tiempo y resultados de aceptacin para productos, servicios y procesos
suministrados externamente. Las mediciones e indicadores de contribuciones a la

mejora de su desempeo pueden incluir aquellos para mejoras en el desempeo
de subensambles y en los servicios al cliente de proveedores corriente abajo.
Cules son sus resultados de la orientacin hacia el cliente?
Resultados
(80 puntos)
Resultados
a. Resultados de orientacin hacia el cliente

(1) Satisfaccin de los CLIENTES Cules son sus RESULTADOS de satisfaccin
e insatisfaccin de CLIENTES? Cules son sus NIVELES actuales y TENDENCIAS
en las MEDICIONES y/o INDICADORES CLAVE de la satisfaccin y la insatisfaccin
del cliente? CMO se comparan estos RESULTADOS con los de sus competidores
y otras organizaciones que proveen similares productos y servicios? CMO
difieren estos RESULTADOS por ofertas de productos, grupos de CLIENTES, y
SEGMENTOS de mercado, segn corresponda?
(2) COMPROMISO DEL CLIENTE Cules son sus RESULTADOS de COMPROMISO
DEL CLIENTE? Cules son sus NIVELES actuales y TENDENCIAS en las MEDICIONES
y/o INDICADORES CLAVE del COMPROMISO DEL CLIENTE, incluyendo aquellos para
construir relaciones con el cliente? CMO se comparan estos RESULTADOS sobre
el curso del ciclo de vida de sus CLIENTES, segn corresponda? CMO difieren
estos RESULTADOS por ofertas de productos, grupos de CLIENTES, y SEGMENTOS
de mercado, segn corresponda?
Notas:
N1. Los resultados de la satisfaccin, insatisfaccin, compromiso y construccin de
relaciones informados en este Sub-criterio deberan estar relacionados con los
grupos de clientes y segmentos de mercado que ustedes identifican en P.1 b. [2] y
con los mtodos de escucha y determinacin que informan en el Sub-criterio 3.1.
N2. Las mediciones e indicadores de la satisfaccin de los clientes con sus productos y
servicios con relacin a la satisfaccin con los de su competencia y organizaciones
comparables (7.2 a. [1]) podrn incluir informacin y datos de sus clientes, de los
clientes de sus competidores y de organizaciones independientes.
7.3 Resultados de la Orientacin hacia el Personal
Cules son sus resultados del desempeo de la orientacin
hacia el personal?
(80 puntos)
Resultados

a. Resultados de personal
(1) Idoneidad y cantidad de personal Cules son sus RESULTADOS de idoneidad
y cantidad de PERSONAL? Cules son sus NIVELES actuales y las TENDENCIAS en
99
las MEDICIONES CLAVE de la idoneidad y la CANTIDAD DEL PERSONAL, incluyendo

los NIVELES apropiados de habilidad y dotacin de PERSONAL? CMO difieren
estos RESULTADOS por la DIVERSIDAD de su PERSONAL y por sus grupos y
SEGMENTOS de PERSONAL, segn corresponda?
(2) Clima laboral Cules son sus RESULTADOS del clima de su PERSONAL?
Cules son sus NIVELES actuales y las TENDENCIAS en las MEDICIONES o
INDICADORES CLAVE del clima de su PERSONAL, incluyendo salud, salubridad,
seguridad, servicios y beneficios para el PERSONAL, segn corresponda? CMO
difieren estos RESULTADOS por la DIVERSIDAD de su PERSONAL y por sus grupos y
SEGMENTOS de PERSONAL, segn corresponda?
(3) Compromiso del Personal Cules son sus RESULTADOS de COMPROMISO
DEL PERSONAL? Cules son sus NIVELES actuales y las TENDENCIAS en las
MEDICIONES o INDICADORES CLAVE del compromiso y la satisfaccin de su
PERSONAL? CMO difieren estos RESULTADOS por la DIVERSIDAD de su PERSONAL
y por sus grupos y SEGMENTOS de PERSONAL, segn corresponda?
(4) Desarrollo del PERSONAL Cules son sus RESULTADOS de desarrollo de su
PERSONAL y sus lderes? Cules son los NIVELES actuales y las TENDENCIAS en
las MEDICIONES o INDICADORES CLAVE del desarrollo de su PERSONAL y de los
lderes? CMO difieren estos RESULTADOS por la DIVERSIDAD de su PERSONAL y
por sus grupos y SEGMENTOS de PERSONAL, segn corresponda?
Notas:
N1. Los resultados incluidos en este Sub-criterio deberan estar relacionados con los
procesos descritos en el Criterio 5. Sus resultados deberan responder tambin a
las necesidades de los procesos clave informadas en el Criterio 6 y a los planes de
accin y planes de personal de su organizacin, informados en el Sub-criterio 2.2.
N2. Las organizaciones que dependen de los voluntarios deben reportar resultados
para su fuerza de trabajo voluntario, segn el caso.
N3. Las respuestas a 7.3 a.[3] deberan incluir resultados de las mediciones e
indicadores que ustedes identifican en 5.2 a.[3].
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno organizacional
Cules son sus resultados del liderazgo de la alta direccin
y el GOBIERNO organizacional?
(80 puntos)
Resultados

a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y responsabilidad social
(1) Liderazgo Cules son sus resultados para la comunicacin y el
compromiso de la alta direccin con el PERSONAL y los CLIENTES? Cules
son sus RESULTADOS para las MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de la
100
comunicacin y el compromiso de la alta direccin con el PERSONAL y CLIENTES

para desplegar su VISIN y los VALORES, promover la comunicacin en ambos
sentidos y crear un ENFOQUE en la accin? CMO difieren estos RESULTADOS por
unidades organizacionales y grupos de CLIENTES, segn corresponda?
(2) GOBIERNO organizacional Cules son sus RESULTADOS para la
responsabilidad en el GOBIERNO organizacional? Cules son sus RESULTADOS
actuales CLAVE y las TENDENCIAS en las MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de
GOBIERNO y responsabilidad fiscal interna y externa, segn corresponda?
(3) Leyes y regulaciones Cules son sus RESULTADOS legales y regulatorios?
Cules son sus RESULTADOS para las MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de
cumplimiento y superacin de los requisitos regulatorios y legales? CMO
difieren estos RESULTADOS por unidades organizacionales, segn corresponda?
(4) tica Cules son sus RESULTADOS para el comportamiento tico? Cules son
sus RESULTADOS para las MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de comportamiento
tico, infracciones de comportamiento tico, y confianza de las PARTES
INTERESADAS en la alta direccin y en el GOBIERNO de su organizacin? CMO
difieren estos RESULTADOS por unidades organizacionales, segn corresponda?
(5) Sociedad Cules son sus RESULTADOS para las responsabilidades sociales
y apoyo a sus comunidades CLAVE? Cules son sus RESULTADOS para las
MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de su cumplimiento de responsabilidades
sociales y apoyo a sus comunidades CLAVE?
b. Resultados de implementacin de la estrategia
(1) Cules son sus RESULTADOS para el logro de su estrategia organizacional
y PLANES DE ACCIN? Cules son sus RESULTADOS para las MEDICIONES o
INDICADORES CLAVE del cumplimiento de su estrategia organizacional y PLANES
DE ACCIN? Cules son sus RESULTADOS para la construccin y fortalecimiento
de COMPETENCIAS ESENCIALES? Cules son sus RESULTADOS para la toma de
RIESGOS INTELIGENTES?
Notas:
N1. La mayora de requerimientos en este Sub-criterio no preguntan por niveles y

tendencias. La razn es que algunos resultados significativos pueden ser o bien
de naturaleza cualitativa o no ser pasibles de tendencia en el tiempo. Ejemplos
podran ser los resultados de la toma de riesgo inteligente y responsabilidad en el
gobierno. Para tales resultados, la explicacin cualitativa puede tener ms sentido
que los niveles y tendencias actuales. Cuando sea apropiado, sin embargo,
ustedes pueden informar niveles y tendencias para resultados que sean numricos
y pasibles de tendencia.
N2. Las respuestas a 7.4 a.[1] deben incluir resultados relacionados con los procesos
de comunicacin identificados en el Sub-criterio 1.1.
101
N3. Las respuestas a 7.4 a.[2] pueden incluir asuntos y riesgos de los estados
financieros, recomendaciones importantes de los auditores internos y externos y
la respuesta de los gerentes a estos temas.
N4. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales
(7.4 a.[3]) deben estar relacionados con los procesos y mediciones que ustedes
informan en 1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal
en su puesto de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) deben ser
informados en 7.1 b.[2] y 7.3 a.[2].
N5. Para ejemplos de mediciones de comportamiento tico y confianza de las partes
interesadas (7.4 a.[4]), ver Sub-criterio 1.2 Nota 7.
N6. Las respuestas a 7.4 a.[5] deben estar relacionadas con las responsabilidades
sociales de su organizacin que ustedes abordan en 1.2 b.[1] y 1.2 c.[1], as como
con el apoyo a las comunidades clave que se informa en 1.2 c.[2]. Las mediciones
de contribuciones al bienestar social puede incluir aquellos para reduccin en
el consumo de energa, utilizacin de recursos de energa renovables, agua
reciclada, reduccin de su huella de carbono, reduccin y utilizacin de desechos,
enfoques alternativos para la conservacin de los recursos (ejemplo:
incremento de conferencias mediante audio y video) y el uso de prcticas de trabajo
recomendadas.
N7. Las mediciones o indicadores de logro en la estrategia (7.4 b.) y en el plan de accin
deben estar relacionadas con los objetivos y metas estratgicos que se informan en
2.1 b.[1] y con las mediciones de desempeo del plan de accin y el
desempeo proyectado que se informan en 2.2 a.[5] y 2.2 a.[6], respectivamente.
7.5 Resultados financieros y de Mercado
Cules son sus resultados de desempeo financiero
y de mercado?
(90 puntos)
Resultados

a. Resultados financieros y de mercado
(1) DESEMPEO Financiero Cules son sus RESULTADOS de DESEMPEO
financiero? Cules son sus NIVELES actuales y TENDENCIAS en las MEDICIONES y/o
INDICADORES CLAVE de DESEMPEO financiero, incluyendo MEDICIONES globales
de rentabilidad financiera, viabilidad financiera y DESEMPEO presupuestario,
segn corresponda?
(2) DESEMPEO de mercado Cules son sus RESULTADOS de DESEMPEO de
mercado? Cules son sus NIVELES actuales y TENDENCIAS en las MEDICIONES y/o
INDICADORES CLAVE de DESEMPEO de mercado, incluyendo la participacin o la
posicin de mercado, crecimiento de mercado y de participacin de mercado,
e ingreso a nuevos mercados, segn corresponda? CMO difieren estos
RESULTADOS por SEGMENTOS de mercado y grupos de CLIENTES, segn
corresponda?
102
Notas:
N1. En las respuestas a 7.5 a.[1] las mediciones agregadas del retorno financiero
pueden incluir: el retorno sobre la inversin (ROI), los mrgenes operativos, la
rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de clientes.
Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la liquidez, la relacin
deuda capital, das de caja disponibles, utilizacin de activos y flujo de caja. Las
mediciones deben relacionarse con las mediciones financieras que se informan
en 4.1 a.[1] y con los enfoques de gestin financiera que se informan en el Subcriterio 2.2. Para las organizaciones sin fines de lucro, medidas adicionales podran
incluir el rendimiento con el presupuesto, los fondos de reserva, reduccin de
costos o ahorro, los gastos administrativos como porcentaje del presupuesto, y el
costo de la recaudacin en comparacin con los fondos recaudados.
N2. Para las organizaciones sin fines de lucro, las respuestas podran incluir medidas
de donaciones o subvenciones y el nmero de nuevos programas o servicios
ofrecidos (7.5 a.[2]).
103
Comentarios al Criterio 7: Resultados

El Criterio, proporciona un enfoque de sistemas que abarca todos los resultados
necesarios para la sostenibilidad de una empresa: los resultados clave de procesos
y productos, los resultados enfocados en el cliente, los resultados del personal,
los resultados del liderazgo y del sistema de gobierno y el desempeo general
financiero y en el mercado.
Este enfoque de sistemas mantiene los propsitos del Modelo: ofertas de valor
superior segn la perspectiva de sus clientes y el mercado, desempeo
organizacional superior segn lo reflejado en sus indicadores operativos,
aprendizaje organizacional, y aprendizaje de los miembros del personal. El Criterio 7
proporciona informacin en tiempo real (mediciones de avance) para evaluar,
mejorar e innovar procesos y productos y servicios, en alineamiento con su
estrategia organizacional integral. Aunque el criterio 7 aborda los resultados
ampliamente, ustedes deberan poner nfasis en el monitoreo de resultados
que son consecuencia de su desempeo operativo y sirven como predictores del
desempeo futuro.

Cules son sus resultados de desempeo de los productos y de eficacia de los
procesos?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados de productos y desempeo operativo
clave, los cuales demuestran la calidad y el valor del producto y servicio que conducen a
la satisfaccin y compromiso del cliente.
Comentarios
Mediciones
de desempeo de producto. Este Sub-criterio pone nfasis en

mediciones de desempeo de productos y servicios que sirvan de indicadores de
la visin y decisiones del cliente en relacin a futuras compras, interacciones y
relaciones. Estas mediciones de desempeo de productos son derivadas de la
informacin relacionada al cliente reunida en el Criterio 3.
Ejemplos
de mediciones de producto. Mediciones de productos y servicios

apropiadas para su inclusin pueden estar basadas en lo siguiente: Mediciones
internas de calidad, desempeo de los productos en el mercado, niveles de defecto,
errores de servicio, tiempos de respuesta, informacin recolectada de los clientes
por otras organizaciones en cuanto a la facilidad de uso u otros atributos, y encuestas
a consumidores sobre el desempeo de los productos y servicios.
Desempeo
del producto e indicadores del cliente. La correlacin entre el

desempeo de los productos y servicios, y los indicadores del cliente es una
herramienta de gestin crtica a la que se le puede dar mltiples usos: (1)
Definir y enfocarse en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identificar
104
diferenciadores de productos y servicios en el mercado y (3) determinar relaciones

de causa efecto entre los atributos de los productos o servicios y la evidencia de
la satisfaccin y el compromiso del cliente. La correlacin puede revelar segmentos
de mercados emergentes o cambiantes, la cambiante importancia de los requisitos
e inclusive la potencial obsolescencia de las ofertas de producto.
Mediciones
de eficacia y eficiencia de proceso. Las mediciones y/o indicadores de

eficacia y eficiencia de proceso pueden incluir lo siguiente:
Desempeo del sistema de trabajo que demuestra mejora en el ahorro de costos

o: mayor productividad al utilizar recursos internos o externos;
Menores niveles de emisiones, huella de carbono o consumo de energa;

Reduccin de residuos, utilizacin de productos derivados y reciclaje;
Indicadores del grado de respuesta interna tales como tiempos de ciclo, flexibilidad
de la produccin, tiempos de entrega, tiempos de preparacin y tiempo para

comercializar los productos o servicios;
Mejora del desempeo de funciones administrativas y otras funciones de apoyo;
Indicadores especficos de su organizacin, tales como los niveles de innovacin,
mejora del rendimiento de productos y procesos, resultados de iniciativas Six
Sigma y desempeo aceptable de producto al momento de la entrega;
Indicadores de la cadena de suministro tales como reducciones en el inventario
e inspecciones de entrada, incrementos en calidad y productividad, mejoras en
el intercambio electrnico de datos y reducciones en los costos de gestin de la
cadena de suministro;
Resultados de evaluaciones de terceras partes, tales como las auditoras
ISO 9000.
Mediciones
del desempeo organizacional y operativo. Este Sub-criterio les

alienta a desarrollar e incluir mediciones nicas e innovadoras para rastrear los
procesos clave y la mejora operativa. Las mediciones nicas deberan considerar
relaciones causa-efecto entre el desempeo operativo y la calidad o desempeo
del producto. Todas las reas clave del desempeo organizacional y operativo,
incluyendo la preparacin de su organizacin para emergencias, deberan ser
evaluadas mediante mediciones que sean relevantes e importantes para su
organizacin.

Cules son sus resultados de la orientacin hacia el Cliente?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados de desempeo de la orientacin hacia
el cliente, los cuales demuestran cun bien han estado satisfaciendo a sus clientes,
comprometindolos en relaciones que construyen lealtad.
Comentarios
desempeo desde la perspectiva de sus clientes. Este Sub-criterio se centra
en todos los datos relevantes a fin de determinar y ayudar a predecir su desempeo
desde la perspectiva de los clientes. Los datos e informacin relevantes incluyen:
Su
105
Satisfaccin e insatisfaccin del cliente;

Retencin, ganancias y prdidas de clientes y cuentas de clientes;
Reclamos por parte de clientes, gestin de reclamos y resolucin eficaz de los
reclamos, y reclamos de garantas;
Valor percibido por el cliente basado en la calidad y precio;

Valoracin del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo cortesa
en las interacciones del servicio);
Promocin de su marca y ofertas de producto por parte de clientes;

Premios, clasificaciones y reconocimientos de los clientes y de organizaciones
independientes.
Resultados
que van ms all de la satisfaccin. El Sub-criterio pone nfasis

en resultados enfocados en el cliente, que vayan ms all de las mediciones de
satisfaccin; porque las relaciones y el compromiso del cliente son mejores
indicadores y mediciones del xito futuro en el mercado y de la sostenibilidad de su
organizacin.
7.3. Resultados de la Orientacin hacia el Personal

Cules son sus resultados del desempeo de la orientacin hacia el personal?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados de desempeo enfocados en el personal,
los cuales demuestran cun bien han estado creando y manteniendo un ambiente de
trabajo acogedor, de compromiso, productivo y de aprendizaje para todos los miembros
del personal.
Comentarios
Factores
de resultados del personal. Los resultados pueden incluir factores

genricos o especficos de su organizacin. Los factores genricos pueden incluir:
seguridad, ausentismo, rotacin, satisfaccin y reclamos (quejas formales). Para
algunas mediciones, tales como el ausentismo y rotacin, pueden ser apropiadas
las comparaciones regionales o locales. Los factores especficos a su organizacin
son aquellos que se evalan para determinar el compromiso y el clima del personal.
Estos factores pueden incluir la extensin del entrenamiento, el reentrenamiento
o entrenamiento cruzado para satisfacer las necesidades de cantidad y habilidad; la
extensin y el xito del facultamiento del personal; o la extensin de la asociacin
con la gestin del sindicato, la extensin del involucramiento de voluntarios en
procesos y actividades de programa.
Idoneidad
y cantidad de personal. Los resultados presentados para la cantidad e

idoneidad del personal pueden incluir los niveles de dotacin de personal a travs
de las unidades de su organizacin y las certificaciones de competencias laborales.
Factores adicionales pueden incluir reestructuraciones organizacionales, as como
rotaciones de puesto, diseadas para cumplir con las direcciones estratgicas o los
requerimientos de los clientes. Los retrasos o reducciones en retrasos podran ser
indicadores de desafos o mejoras de idoneidad o cantidad, respectivamente.
106
Compromiso
del personal. Las mediciones de los resultados para indicadores del

compromiso del personal y su satisfaccin pueden incluir mejoras en la toma de
decisiones locales, cultura organizacional y el intercambio de conocimientos del
personal. Los datos de entrada, tales como el nmero de premios en efectivo,
pueden estar incluidos, pero el nfasis principal debera estar sobre los datos que
muestren eficacia o resultados. Un ejemplo de la medicin de resultados, puede
ser la mayor retencin del personal resultante de establecer un programa de
reconocimiento por pares o el nmero de promociones a posiciones de liderazgo
que han resultado del programa de desarrollo de liderazgo de su organizacin.
7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional

Cules son sus resultados del liderazgo y gobierno organizacional?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre los resultados en las reas de liderazgo de la alta
direccin y gobierno organizacional, los cuales demuestran el grado en que su
organizacin es tica, fiscalmente slida y socialmente responsable.
Comentarios
Importancia
de altos estndares ticos. Independientemente del creciente

enfoque en los sistemas de regulacin, en la tica y en la responsabilidad de los
lderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos estndares
de conducta general. Los cuerpos de gobierno y los miembros de la alta direccin
deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeo en forma
regular y hacer nfasis sobre este desempeo en las comunicaciones a todas las
partes involucradas de su organizacin.
Resultados
a informar. Los resultados deberan incluir la conformidad legal,

regulatoria y ambiental; resultados de auditoras de supervisin de agencias
gubernamentales o de financiamiento; logros relevantes en estas reas; y
contribuciones organizacionales al bienestar social y apoyo a las comunidades clave.
Sanciones
o acciones adversas. Si su organizacin ha recibido sanciones o acciones

adversas por ley, regulacin o contrato durante los ltimos cinco aos, ustedes deben
resumir los incidentes, su situacin actual, y acciones para prevenir la recurrencia.
Mediciones
de implementacin de la estrategia. Debido a que muchas

organizaciones tienen dificultades para determinar mediciones apropiadas, medir
el progreso en el logro de su estrategia es un desafo clave. Frecuentemente, las
organizaciones pueden percibir estas mediciones de progreso definiendo primero
los resultados que indicaran el xito de meta final en alcanzar un objetivo
estratgico y luego utilizar esa meta final para definir mediciones intermedias.
107
7.5. Resultados Financieros y de Mercado

Cules son sus resultados de desempeo financieros y de mercado?
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados financieros y de mercado clave, los
cuales demuestran su sostenibilidad financiera y sus logros en el mercado.
Comentarios
de la alta direccin. Las mediciones presentadas en este Sub-criterio son
aquellas que usualmente controla la alta direccin en forma regular para evaluar el
desempeo financiero y la viabilidad de su organizacin.
Rol
Mediciones
apropiadas. Adems de las mediciones incluidas en el Sub-criterio

7.5, Nota 1, las mediciones e indicadores financieros apropiados pueden incluir:
ingresos, presupuestos, ganancias o prdidas, posicin de caja, capital neto,
apalancamiento de la deuda, tiempo de ciclo de caja, ganancias por accin, eficiencia
de las operaciones financieras (cobros, facturacin, cuentas por cobrar) y rentabilidad
financiera. Las mediciones de desempeo de mercado pueden incluir: el crecimiento
del negocio, nuevos productos y mercados o el porcentaje de ingresos por nuevos
productos.
108
6. Sistema de Evaluacin

El puntaje de las respuestas a los Sub-criterios del Modelo y el Informe de

Retroalimentacin estn basados en la evaluacin de dos dimensiones: (1) Procesos y
(2) Resultados. Los usuarios del Modelo necesitan entregar informacin relacionada
con estas dos dimensiones. Los factores especficos para estas dimensiones se
describen a continuacin.
a. Procesos

Procesos se refiere a los mtodos que la organizacin usa y mejora, los cuales
abordan los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados
para evaluar los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e
Integracin (I) (E-D-A-I).

Enfoque se refiere a:

los mtodos usados para llevar a cabo el proceso

la adecuacin de los mtodos respecto a los requerimientos del Sub-criterio y el
ambiente operativo de la organizacin

la efectividad en el uso de los mtodos
el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e informacin

confiables (sistemtico)
Despliegue se refiere a la medida en que:
su enfoque aborda los requerimientos del Sub-criterio que son relevantes e
importantes para su organizacin

su enfoque se aplica consistentemente

su enfoque es utilizado (ejecutado) por todas las unidades de trabajo que
correspondan

Aprendizaje se refiere a:
su enfoque a travs de ciclos de evaluacin y mejora

fomentar cambios disruptivos en su enfoque a travs de la innovacin
compartir los refinamientos y las innovaciones con otras unidades de trabajo y
procesos relevantes en su organizacin

refinar
Integracin se refiere a la medida en que:

enfoque est alineado con las necesidades organizacionales identificadas
en el Perfil Organizacional y en los requerimientos de otros Sub-criterios de
proceso del Modelo

sus sistemas de medicin, informacin y mejora son complementarios a travs
de unidades de trabajo y procesos

sus planes, procesos, resultados, anlisis, aprendizaje y acciones estn
armonizados a travs de las unidades de trabajo y procesos para apoyar los
objetivos que involucran a toda la organizacin

su
109
b. Resultados
Resultados se refiere a los logros de su organizacin, los cuales abordan los
requisitos en los Sub-criterios 7.1 a 7.5. Los cuatro factores utilizados para evaluar
los resultados son: Nivel (N), Tendencia (T), Comparaciones (C) e Integracin (I)
(N-T-C-I).
Nivel se refiere a:

su desempeo en una escala de medida significativa
Tendencia se refiere a:
tasa de mejora del desempeo o continuacin del buen desempeo en reas
de importancia (es decir, la pendiente de los puntos de los datos en el tiempo)

su
Comparaciones se refiere a:
desempeo en comparacin con el de otras organizaciones apropiadas, tales
como competidores u organizaciones similares a las suyas
su desempeo en comparacin con benchmarks o lderes del sector

su
Integracin se refiere a la medida en que:

sus mediciones de resultados (a menudo a travs de segmentacin) abordan
requerimientos importantes del desempeo relacionados con clientes,
productos y servicios, mercados, procesos y planes de accin identificados en su
Perfil Organizacional y en los Sub-criterios de Procesos

sus resultados incluyen indicadores vlidos de desempeo futuro

sus resultados reflejan armonizacin a travs de sus procesos y las unidades de
trabajo para apoyar las metas de la organizacin
Clasificacin de los Sub-criterios y Dimensiones del Puntaje
Los Sub-criterios se clasifican de acuerdo a la clase de informacin y/o datos que se
espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluacin mencionadas.
Los dos tipos de Sub-criterios y sus designaciones son:
Procesos
Resultados
Los Sub-criterios de Procesos, Enfoque Despliegue Aprendizaje - Integracin, estn

vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque debern indicar siempre el
Despliegue, compatible con los requisitos especficos en el Sub-criterio. Con procesos
maduros, su descripcin tambin debera indicar cmo los ciclos de aprendizaje, as
como la integracin con otros procesos y unidades de trabajo, ocurren. A pesar de
que los factores enfoque despliegue aprendizaje - integracin estn vinculados, la
retroalimentacin para la organizacin evaluada, refleja las fortalezas y/u oportunidades
de mejora en cualquiera o en la totalidad de estos factores.
Los Sub-criterios de Resultados requieren informacin que muestre los niveles, las tasas
de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave
del desempeo de la organizacin e integracin con los requerimientos clave de la
organizacin. Los Sub-criterios de Resultados tambin buscan informacin sobre la
intensidad de las mejoras en el desempeo (cun difundidos estn los resultados de
110
mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue y al aprendizaje

organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y desplegada ampliamente,
deberan haber resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuacin para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeo general, teniendo
en cuenta la tendencia positiva y la intensidad de las mejoras y su importancia para los
requisitos del Sub-criterio y para el negocio (vase el siguiente prrafo).
La Importancia como un factor de puntuacin
Las dos dimensiones de evaluacin descritas anteriormente son decisivas para la
puntuacin y la retroalimentacin. Sin embargo, otra consideracin crtica es la
importancia de los resultados y procesos informados con relacin a los factores clave
del negocio. Las reas de mayor importancia deberan ser identificadas en el Perfil
Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1, y 6.1. Los requisitos clave del
cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos
estratgicos y planes de accin clave, son particularmente importantes.
Asignacin de puntuacin a las respuestas
Al asignar puntuacin a las respuestas de los Sub-criterios se consideran las siguientes
pautas:
En
sus respuestas a los Sub-criterios debera incluir todas las reas de

Anlisis. Adems las respuestas deberan reflejar lo que es importante para la
organizacin.
Al
asignar una puntuacin a un Sub-criterio, primero decida en qu rango de

puntuacin (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a los niveles alcanzados por
la organizacin segn la respuesta de los Sub-criterios. En trminos generales, que
se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organizacin no es necesariamente
un ajuste perfecto y puede incluir algunas brechas en uno o ms de los factores
E D A I (de procesos) o en los factores de resultados para el rango de puntaje
elegido. Los niveles alcanzados por una organizacin estn basados sobre una visin
completa de cada uno de los cuatro factores de procesos o los cuatro factores de
resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio de evaluaciones
independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar el puntaje actual
dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al Sub-criterio estn
ms cercanas a las afirmaciones del rango de puntuacin superior o al rango de
puntuacin inferior.
Un
puntaje de 50% para un Sub-criterio de Procesos representa un enfoque que

cumple todos los objetivos generales del Sub-criterio (responde a las principales
preguntas), es desplegado consistentemente y a la mayora de unidades de trabajo
consideradas en este Sub-criterio, que ha pasado por algn ciclo de mejora y
aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organizacin. Puntuaciones
ms altas reflejan logros ms importantes demostrados por un despliegue ms
amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una mayor integracin.
111
Una
puntuacin de 50% para el Sub-criterio Resultados representa una indicacin

clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeo con datos de
comparacin apropiados en las reas de resultados consideradas en el Sub-criterio
e importantes para el negocio o la misin de la organizacin. Puntuaciones ms
altas reflejan mejores tendencias y/o niveles de desempeo y mejor desempeo
comparativo as como una cobertura e integracin ms amplia con respecto a los
requisitos de su negocio o su misin.
112
7. Gua de Puntuacin
Premio Nacional a la Calidad 2017
Para los Criterios de Procesos (1 al 6)
Puntuacin
Procesos
No hay ningn enfoque sistemtico para los
requerimientos del Sub-criterio; la informacin es
anecdtica (E)
Es evidente un despliegue pobre o nulo del enfoque (D)
No hay evidencia de orientacin a la mejora; las mejoras se
alcanzan a travs de reacciones ante los problemas (A)

Ninguna alineacin organizacional es evidente; las reas
individuales o las unidades de trabajo operan independientemente (I)
0% 5%
Es evidente el inicio de un enfoque sistemtico para los

requerimientos bsicos del Sub-criterio (E)
El enfoque est en las primeras etapas de despliegue en
la mayora de las reas o unidades de trabajo, los avances
son insuficientes para alcanzar los requerimientos
bsicos del Sub-criterio (D)
Son evidentes las primeras etapas de una transicin de
una actitud reactiva frente a los problemas a otra con
orientacin a la mejora general (A)
El enfoque est alineado con alguna reas o unidades
de trabajo generalmente a travs de la resolucin de
problemas en conjunto (I)
10%, 15%,
20% 25%
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme

a los requerimientos bsicos del Sub-criterio (E)
El enfoque est desplegado, aunque algunas reas o
unidades de trabajo estn en las etapas iniciales del
despliegue (D)
Es evidente el comienzo de un enfoque sistemtico para
evaluar y mejorar los procesos clave (A)
El enfoque est en las primeras etapas de alineacin con
las necesidades bsicas de la organizacin identificadas
en las respuestas al Perfil Organizacional y los otros
Sub-criterios de procesos (I)
30%, 35%,
40% 45%
113
Puntuacin
Procesos
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico conforme
a los requerimientos generales del Sub-criterio (E)
El enfoque est bien desplegado, aunque el despliegue
puede variar en algunas reas o unidades de trabajo (D)
Est instalado un proceso de mejoras, evaluacin
sistemtica basada en hechos, algn aprendizaje
organizacional, incluyendo innovacin, para mejorar la
eficiencia y la efectividad de los procesos clave (A)
El enfoque est alineado con las necesidades de la
organizacin identificadas en respuestas al Perfil
Organizacional y los otros Sub-criterios de procesos (I)

50%, 55%,
60% 65%
Es
70%, 75%,
80% 85%
evidente un enfoque efectivo y sistemtico, conforme

a los requerimientos mltiples del Sub-criterio (E)
El enfoque est bien desplegado sin ninguna brecha
significante (D)
Est instalado un proceso de mejoras, evaluacin
sistemtica basadas en hechos y aprendizaje
organizacional, incluyendo innovacin, son herramientas clave en la gestin; hay clara evidencia de
refinamiento como resultado del anlisis a nivel de
organizacional y de que el mismo es compartido (A)
El
enfoque est integrado con las necesidades
organizacionales actuales y futuras identificadas en
respuestas al Perfil Organizacional y los otros Sub-criterios
de procesos (I)

90%, 95%
100%
114
Es evidente un enfoque efectivo y sistemtico,

totalmente conforme a los requerimientos mltiples del
Sub-criterio (E)
El enfoque est totalmente desplegado sin ninguna
debilidad significativa o brechas en ninguna de las reas o
unidades de trabajo (D)
Evaluacin y mejora sistemtica basadas en hechos y
aprendizaje organizacional a travs de la innovacin son
herramientas clave en la gestin en toda la organizacin;
el refinamiento y la innovacin basados en el anlisis y el
compartir son evidentes a travs de la organizacin (A)
El enfoque est bien integrado con las necesidades
organizacionales actuales y futuras identificadas en
respuesta al Perfil Organizacional y otros Sub-criterios de
procesos (I)
Para los Sub-criterios de Resultados (7.1 al 7.6)

Puntuacin
Resultados
No se presentan resultados del desempeo
organizacional y/o se presentan resultados pobres en las
reas informadas (N)
No se presentan datos de tendencia o los que se presentan
muestran principalmente tendencias adversas (T)
No se presenta informacin comparativa (C)
No se presentan resultados para ninguna de las reas
de importancia para el cumplimiento de la misin de la
organizacin (I)
0% 5%
10%, 15%,
20% 25%
30%, 35%,
40% 45%
50%, 55%,
60% 65%
Se presentan resultados de desempeo organizacional

correspondientes a los requerimientos bsicos del
Sub-criterio y es evidente niveles iniciales de buen
desempeo (N)
Se presenta algunos datos de tendencia, con algunas
tendencias adversas (T)
Se presenta poca o ninguna informacin comparativa (C)
Los resultados que se presentan son para unas pocas
reas de importancia para el cumplimiento de la misin
de la organizacin (I)
Se presentan niveles de desempeo organizacional buenos
correspondientes a los requerimientos bsicos del Subcriterio (N)
Se presentan algunos datos de tendencia y la mayora de
las tendencias presentadas son favorables (T)
Se evidencia las etapas iniciales de la obtencin de
informacin comparativa (C)
Los resultados que se presentan son de muchas de las
reas de importancia para el cumplimiento de la misin de
la organizacin (I)
Se presentan niveles de desempeo organizacional
buenos correspondientes a los requerimientos generales
del Sub-criterio (N)
Son evidentes tendencias favorables en reas de
importancia para el cumplimiento de la misin de la
organizacin (T)
Algunos niveles de desempeo actuales han sido evaluados
contra comparaciones pertinentes y/o benchmarks y
muestran reas con desempeo relativo bueno (C)
Se presentan resultados de desempeo organizacional para la mayor parte de los requerimientos clave de
clientes, mercado y procesos (I)
115
Puntuacin
Resultados
70%, 75%,
80% 85%

de buenos a excelentes correspondientes a los
requerimientos mltiples del Sub-criterio (N)
Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo
en la mayora de las reas de importancia para el
cumplimiento de la misin de la organizacin (T)

Muchas o la mayora de las tendencias y niveles
de desempeo actuales han sido evaluados contra
comparaciones pertinentes y/o benchmarks y muestran
reas de liderazgo y desempeo relativo muy bueno (C)
Se presentan resultados de desempeo organizacional
para la mayora de los requerimientos clave de clientes,
mercado, procesos y planes de accin (I)
90%, 95%
100%

excelentes correspondientes a la totalidad de los
requerimientos mltiples del Sub-criterio (N)
Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas
las reas de importancia para el cumplimiento de la misin
de la organizacin (T)
Se demuestran evidencias de liderazgo y de benchmark
en la industria en muchas reas (C)
Se presentan resultados de desempeo organizacional y
proyecciones para los requerimientos clave de clientes,
mercado, procesos y planes de accin (I)
116
8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestin

La redaccin del Informe de Postulacin implica responder, en el lmite de 70 pginas

dado, a los requerimientos de los 17 Subcriterios que forman parte del Modelo de
Excelencia en la Gestin. Las pautas dadas en esta seccin, buscan ayudar a los equipos
participantes a responder de manera ms efectiva a estos requerimientos.
Las pautas se presentan en tres partes:

(1) Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato que se le da a los
Sub-criterios
(2) Pautas para responder a los Sub-criterios de Procesos
(3) Pautas para responder a los Sub-criterios de Resultados
Para responder ms efectivamente a los Sub-criterios, es tambin importante referirse

a la Gua de Puntuacin, la cual describe cmo una organizacin puede demostrar un
incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo que se solicita en los Subcriterios.
1. Pautas Generales
a. Leer ntegramente la Bases del Premio Nacional a la Calidad
Las principales secciones de este documento brindan una orientacin general
sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalan las respuestas. Los
equipos deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:
Modelo
de Excelencia en la Gestin Criterios y Sub-criterios

de Evaluacin
Glosario de Trminos Clave
Descripciones y Comentarios a los Sub-criterios del Modelo de Excelencia en
la Gestin
Sistema
b. Revisar el formato del Sub-criterio y comprender cmo responder a los

criterios del mismo
El formato del Sub-criterio (ver la figura correspondiente en la pag. 34) muestra
las diferentes partes de un Sub-criterio, el significado de cada parte y la ubicacin
de cada una de estas partes. Es especialmente importante comprender las reas
de Anlisis y las Notas a los Sub-criterios. Al final de cada Criterio se complementa
la informacin de cada Sub-criterio, con una explicacin del propsito, los
requisitos y algunos comentarios.

Cada Sub-criterio es clasificado en Procesos o Resultados, dependiendo del

tipo de informacin requerida. Las pautas para responder a los Sub-criterios de
Procesos y Resultados se encuentran tambin en este documento.
117
c. Referirse al Sistema de Evaluacin

La evaluacin de las respuestas a los Sub-criterios de Procesos y de Resultados
incluye una revisin de los Sub-criterios de los Criterios en combinacin con la
Gua de Puntuacin (Punto 7). Especficamente como un complemento a los
requerimientos de los Sub-criterios de Procesos (Criterios 1 a 6), la Gua de
Puntuacin aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la
extensin del aprendizaje y la integracin con otros elementos de su sistema de
gestin. Similarmente, como un complemento a los Sub-criterios de Resultados
(Criterio 7), la Gua de Puntuacin se focaliza sobre la significancia de las
tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la integracin
con los elementos importantes de su sistema de gestin de desempeo y la
fortaleza del sistema de mejora. Adems, se necesita considerar tanto el
Modelo como la Gua de Puntuacin para responder a todos los Sub-criterios.
d. Entender el significado de los trminos clave
Muchos de los trminos utilizados en el Modelo tienen significados que pueden
diferir en algo de las definiciones estndares que se usan en la organizacin. Los
trminos impresos en negrita pueden encontrarse en el Glosario de Trminos
Clave (Punto 9). Entender estos trminos puede ayudar a auto evaluar su propia
organizacin y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a
planificar sus esfuerzos por mejorar.
e. Comenzar preparando el Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional es el punto de partida ms apropiado para redactar una
postulacin. La intencin del Perfil Organizacional es ayudar a todos, incluyendo
a los redactores y revisores de la organizacin encargados de la preparacin del
Informe de Postulacin, a comprender qu es lo ms importante y pertinente
para la organizacin. Las pautas para preparar el Perfil Organizacional tambin
se incluyen en este documento.
2. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos

El Modelo de Excelencia en la Gestin se enfoca en los resultados clave de

desempeo. No obstante, los resultados por s mismos, no tienen un valor de
diagnstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su
promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer
por qu ocurre esto y qu se podra hacer para acelerar la mejora.
El propsito de los Sub-criterios de Procesos es permitir el diagnstico de los

procesos ms importantes de la organizacin (aquellos que permiten una rpida
mejora de desempeo y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El
diagnstico y la retroalimentacin dependen mucho de lo que contengan y lo
completas que sean las respuestas a los Sub-criterios de Procesos. Por eso es
importante responder a estos Sub-criterios brindando informacin clave sobre los
procesos. A continuacin se dan pautas para organizar y revisar tal informacin:
118
a. Comprender el significado de cmo o la manera en que

Los Sub-criterios en los que se pide informacin acerca del enfoque incluyen
reas de Anlisis que empiezan con la frase cmo o la manera en que. Las
respuestas deben esquematizar la informacin clave sobre los procesos, que
abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e integracin. En el Sistema de
Evaluacin se hace referencia a las respuestas que no contienen esa informacin,
o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de informacin
anecdtica.
b. Comprender el significado de cul(es)
Dos tipos de preguntas en los Sub-criterios de Procesos comienzan con la
palabra cul(es).

El primer tipo de pregunta solicita informacin bsica sobre los procesos clave
y cmo trabajan. Aunque es til incluir quin realiza el trabajo, el hecho de slo
mencionar quin lo hace no permite hacer un diagnstico o preparar la
retroalimentacin.
El segundo tipo de pregunta solicita informacin en cul(es) son las conclusiones,

planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas determinan el
contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestin del desempeo.
Por ejemplo cuando se identifican los objetivos estratgicos, planes de accin,
planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de resultados
clave en el Criterio 7, se espera que ellos estn relacionadas con los objetivos
estratgicos declarados por la organizacin.
c. Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas,

preguntas y comentarios:

Mostrar
que los enfoques son sistemticos

Los enfoques sistemticos son repetitivos y utilizan datos e informacin para
la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemticos
si permiten evaluacin y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el
tiempo.

Mostrar
despliegue
La informacin sobre el despliegue deber resumir lo que han realizado en las
diferentes partes de la organizacin. El despliegue puede ser presentado de
manera compacta mediante el uso de cuadros y/o grficos.

Mostrar
evidencia de aprendizaje
Los procesos deberan incluir ciclos de mejora y evaluacin y el potencial para
cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberan ser compartidas
con las unidades apropiadas de la organizacin para habilitar el aprendizaje
organizacional.
119

Mostrar
integracin
La integracin muestra alineacin y armonizacin de procesos, planes,
mediciones y acciones generan eficiencia y eficacia organizacional.

Mostrar
enfoque y consistencia
Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relacin al
enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe
dejar en claro qu es importante; (2) el Criterio Estrategia, que incluye los
objetivos estratgicos y los planes de accin, debe resaltar las reas de mayor
importancia y describir la manera en que se cumple con el despliegue; (3) las
descripciones del anlisis y evaluacin a nivel de la organizacin (Subcriterios
4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se analiza y evala la
informacin sobre el desempeo con el fin de establecer prioridades;
y (4) el Criterio Operaciones debe resaltar los procesos de produccin,
servicios, respaldo y provisin que sean clave para el desempeo general de
la organizacin. La orientacin y consistencia en los Criterios de Procesos y
el seguimiento de los resultados correspondientes a los Sub-criterios de
Resultados debera mejorar el desempeo del negocio.

Responder completamente a los requerimientos del Sub-criterio
La informacin faltante ser interpretada como un vaco en el enfoque y/o
en el despliegue. Todas las reas de Anlisis deben ser tratadas y verificadas
en una revisin final. Los componentes individuales de un rea de Anlisis
pueden ser tratados individualmente o en conjunto.

d. Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente

Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas a
cada Sub-criterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas
para diferentes Sub-criterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera,
resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la
informacin. En tales casos, la informacin de los procesos clave debe ser
presentada en el Sub-criterio que solicita tal informacin. Por ejemplo, el
desarrollo y el aprendizaje del personal debera ser descrito en detalle en el
Sub-criterio 5.2; otras referencias a la educacin y la capacitacin, en otras partes
del documento, podran mencionarse pero no repetirse en ese detalle.
e. Usar un formato compacto
Se recomienda la utilizacin de cuadros de flujo y tablas, y presentacin de la
informacin con vietas para hacer el mejor uso posible de las pginas destinadas
a cada criterio, siendo el nmero total a utilizar de 60 pginas. Esta cantidad de
pginas ha sido pensada para forzar a la organizacin a considerar lo que es ms
importante, tanto en la gestin como en los resultados.
3. Pautas para responder a los Sub-criterios de Resultados

120
El Modelo de Excelencia en la Gestin asigna gran importancia a los resultados. La

siguiente informacin, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa
de presentar los resultados.
a. Concentrarse en los resultados de negocio ms importantes/crticos

Los resultados deberan cubrir los requisitos ms importantes para el xito
del negocio, dichos requisitos deberan haber sido enfatizados previamente
en el Perfil Organizacional y en los Criterios Estrategia, Clientes, Personal y
Operaciones.
b. Resaltar el significado de los cuatro requisitos clave de la Gua de
Puntuacin para informar de manera efectiva la informacin de resultados

Niveles
de desempeo en una escala de mediciones significativa;

para mostrar la evolucin de los resultados y la magnitud
(proporcin) del cambio;
Comparaciones para mostrar cmo se comportan los resultados de la
organizacin con relacin a los de otras organizaciones apropiadamente
seleccionadas;
Integracin de los resultados para mostrar que se han incluido todos los
resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de lneas de
productos, procesos, trabajadores y clientes.
Tendencias
c. Incluir datos que cubran perodos actuales para rastrear las tendencias
No se especifica un perodo de tiempo mnimo para los datos sobre las tendencias.
Estas pueden cubrir un perodo de tres a cinco aos o ms para algunos
resultados. Las tendencias deberan representar los datos histricos y los
actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeo. Los intervalos
de tiempo entre puntos de datos deberan ser significativos para la medicin
especfica mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberan
incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran an bien
establecidas.
d. Utilizar un formato compacto grficos y cuadros
Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de
grficos y cuadros. Estos deberan ser titulados para facilitar su interpretacin.
Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberan
ser normalizados, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando
ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensin. Por ejemplo,
registrar tendencias de seguridad en funcin de das de trabajo perdidos por
cada 100 trabajadores sera ms significativo que registrar el total de das de
trabajo perdidos si el nmero de trabajadores ha variado a travs del tiempo.
e. Integrar los resultados al cuerpo del texto
La discusin sobre los resultados y los resultados en s, deberan ser
presentados juntos en el Informe de Postulacin. Las tendencias que muestran
un importante cambio positivo o negativo deberan explicarse. Utilice
nmeros que correspondan a los Sub-criterios. Por ejemplo, la tercera figura del
Sub-criterio 7.1 sera la Figura 7.1-3. (Vase el ejemplo de la figura en la siguiente
pgina)
121
Clase Mundial
comparando
organizaciones
de similar
actividad
Figura 7.1-3 Desempeo en el Tiempo de Entrega
100
P. Lnea A
95
Toda la
empresa
90
Mejor
Competidor
85
Promedio
del Sector
P. Lnea B
80
P. Lnea C
75
70
2011
2012
2013
2014
2015
2016
El grfico ilustra los datos que una organizacin podra presentar como parte
de la respuesta al Sub-criterio 7.1; Resultados de los Productos y Procesos. En
el Perfil Organizacional, la organizacin ha indicado que la disminucin de la
duracin promedio del tiempo de entrega es un requisito clave del cliente.
Segn el grfico se presentan las siguientes caractersticas de un informe de
datos claro y efectivo:

Se
proporciona un nmero para la figura a manera de referencia

ejes y unidades de medicin estn claramente identificados

Las lneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del
cliente: en este caso, el tiempo de entrega

Se presentan resultados para varios aos y para tres lneas de producto en
forma separadas

Una flecha indicando cul es la tendencia esperada puede incorporarse

En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los
prximos aos

Se muestran claramente comparaciones apropiadas

Ambos
Como ayuda para la interpretacin del Sistema de Evaluacin, sera conveniente

incluir los siguientes comentarios a los resultados del grfico:
122
El
nivel de desempeo general actual de la compaa es excelente. Esta

conclusin se basa en la comparacin con los mejor competidores y con una
organizacin de clase mundial apropiada
La compaa muestra excelentes tendencias de mejora
El Producto de la Lnea A es el lder mostrando un sostenido alto desempeo
y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Lnea B muestra una
rpida mejora. Su desempeo actual se encuentra cerca al mejor competidor
en la industria pero todava detrs de la empresa de clase mundial
El producto de la Lnea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales
relacionados con el tiempo de entrega (se debera explicar brevemente estos
problemas)

La organizacin ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante
2016. El producto de la lnea C contina debajo de los otros, mientras que el
A se proyecta para superar la clase mundial.
123
9. Glosario de Trminos Clave

Este glosario de trminos clave define y describe brevemente los conceptos ms

importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestin. Los
trminos clave son resaltados en MAYSCULAS PEQUEAS en el documento.
Las definiciones del glosario se presentan de la siguiente manera: La primera oracin

contiene una definicin concisa del trmino. Las oraciones siguientes en el primer
prrafo aclaran el trmino. Los prrafos subsiguientes proveen ejemplos, informacin
descriptiva o referencias clave al Modelo.
Activos en Conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organizacin. Es el conocimiento que posee
la organizacin y sus trabajadores, como: informacin, ideas, aprendizaje, entendimiento,
memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y tcnicas y capacidades.
Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guas, polticas y
procedimientos, planos tcnicos son depositarios del conocimiento de la organizacin.
Los activos en conocimiento no slo son mantenidos dentro de la organizacin, sino
tambin en sus clientes, proveedores y socios.
Los activos en conocimiento son el saber cmo que la organizacin tiene disponible
para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en conocimientos
son un componente clave para que una organizacin pueda crear valor para sus partes
interesadas y para mantener su ventaja competitiva.
Alineamiento
Consistencia entre planes, procesos, informacin, asignacin de recursos,
acciones, resultados, anlisis, aprendizaje, idoneidad y cantidad de personal, que
apoyan las metas clave a nivel de toda la organizacin.
El alineamiento efectivo requiere del entendimiento comn de propsitos y metas,
as como de la utilizacin de medidas e informacin complementarias que permitan la
planificacin, el seguimiento, el anlisis y el mejoramiento en tres niveles: organizacional,
procesos clave y unidades de trabajo.
Ver tambin la definicin de integracin.
Anlisis
Evaluaciones de hechos y datos llevadas a cabo por una organizacin o por sus
unidades para proveer una slida base para la toma efectiva de decisiones. El
anlisis de toda la organizacin permite orientar la gestin de sistemas y procesos
de trabajo hacia el logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los
objetivos estratgicos.
A pesar de su importancia, los hechos y los datos, por s mismos, no proveen una base
efectiva para la ejecucin de acciones o para establecer prioridades. Las acciones efectivas
dependen de la comprensin de las relaciones causa-efecto, las cuales son derivadas del
anlisis de hechos y datos.
124
Anecdtico
Informacin de procesos que carece de mtodos especficos, mediciones,
mecanismos de despliegue y factores de evaluacin para la mejora y el aprendizaje.
La informacin anecdtica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades
individuales antes que procesos sistemticos.
Una respuesta anecdtica sobre cmo el equipo de direccin despliega las expectativas
de desempeo puede describir una ocasin cuando un director visit todas las
instalaciones de la organizacin. Por otra parte, un proceso sistemtico puede describir
los mtodos de comunicacin utilizados por el equipo de direccin para dar a
conocer las expectativas de desempeo de una manera regular a todos los trabajadores
de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los
mtodos, las herramientas y las tcnicas utilizadas para evaluar y mejorar los mtodos
de comunicacin.
Ver tambin la definicin de sistemtico.
Aprendizaje
Adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades a travs de evaluacin,
estudio, experiencia e innovacin. El Modelo incluye dos distintas clases de
aprendizaje: el organizacional y el personal. El aprendizaje organizacional se alcanza a
travs de la investigacin y el desarrollo, la evaluacin y los ciclos de mejora, las ideas
y aportes de trabajadores y partes interesadas, el compartir las mejores prcticas
y las comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a travs de la educacin, el
entrenamiento y oportunidades de desarrollo que fomentan el crecimiento individual.
Un aprendizaje efectivo debe estar integrado en la forma que opera la organizacin. El
aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y al xito de la organizacin. Para una
mayor descripcin del aprendizaje personal y organizacional, ver los Valores Esenciales
y Conceptos.
El aprendizaje es una de las dimensiones consideradas en la evaluacin de los Subcriterios de procesos. Para una descripcin ms detallada, ver el Sistema de Evaluacin.
Asociados
Aquellas organizaciones o individuos clave que trabajan concertadamente
con la organizacin para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeo.
Tpicamente, las sociedades son acuerdos formales para un objetivo o propsito
especfico, tal como alcanzar un objetivo estratgico o entregar un producto o servicio
particular.
Las sociedades formales son normalmente por un perodo largo de tiempo e involucran
un claro entendimiento de los roles y los beneficios mutuos e individuales.
Ver tambin colaboradores.
125
Cantidad del Personal

Aptitud de la organizacin para asegurar niveles de dotacin de personal
suficiente para llevar a cabo los procesos de trabajo y entregar los productos y
servicios a sus clientes, incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de
nivel variable o estacionales.
Clave
Elementos o factores ms importantes o principales, que son crticos para alcanzar
los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafos clave, planes
clave, procesos clave y mediciones clave; aquellos que son los ms importantes para el
xito de la organizacin. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un
resultado deseado. Clave generalmente se refiere aproximadamente a los cinco ms
significativos.
Clientes
Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organizacin. Los
clientes incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que
pueden ser compradores intermedios, tales como distribuidores, agentes o compaas
que los procesan o utilizan como componentes. El Modelo se refiere a los clientes en
forma amplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia.
La excelencia orientada al cliente es uno de los valores centrales del Modelo y est
incorporado en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeo. La
orientacin al cliente impacta e integra las direcciones estratgicas de una organizacin,
sus sistemas y sus procesos de trabajo y los resultados de su negocio.
Ver la definicin de partes interesadas para la relacin entre los clientes y los otros
sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la organizacin para apoyar una
actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las
metas de corto plazo estn alineadas o son las mismas. Tpicamente, la colaboracin
no implica un acuerdo formal o arreglos.
Ver tambin la definicin de asociados.
Cmo
Procesos y sistemas que una organizacin utiliza para cumplir los requerimientos
de su misin. Para responder a las preguntas cmo en los requisitos de los Subcriterios de Procesos, se debe incluir informacin del enfoque (mtodos y mediciones),
despliegue, aprendizaje e integracin.
Comparacin (Benchmarks)
Procesos y resultados internos o externos que representan las mejores prcticas
y desempeo para actividades similares. Las organizaciones se comprometen en
actividades de comparacin como un enfoque para entender las dimensiones actuales
126
del desempeo de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades
con respecto a lo que se est haciendo y que son abruptas o disruptivas.
Las organizaciones pueden recoger datos del sector a travs de terceros (frecuentemente
estadsticas), datos sobre el desempeo de los competidores y comparaciones con
organizaciones similares en la misma rea geogrfica o que proveen productos similares
en otras reas geogrficas.
Competencias Esenciales
Capacidades importantes estratgicamente que son centrales para cumplir con la
misin y que proveen una ventaja en el mercado o en el mbito del servicio. Las
competencias esenciales frecuentemente son un desafo a imitar para los competidores,
proveedores o socios y pueden proveer una ventaja competitiva continua. La ausencia
de una competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafo o una
desventaja estratgica significativa en el mercado.
Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo (experticia)
en tecnologa, oferta nica de servicios, un nicho de mercado o una agudeza en un rea
particular.
Compromiso con el Cliente
Disposicin permanente de la organizacin para atender las necesidades y
construir relaciones con sus clientes. La organizacin debe desarrollar capacidades
para lograr que los clientes sigan usando sus productos. Las caractersticas del
compromiso con el cliente incluyen la retencin de los mismos, su lealtad y promover la
recomendacin de la marca y oferta de productos.
Compromiso del Cliente
Identificacin y preferencia del cliente con la marca y los productos de la
organizacin y disposicin a promoverlos y recomendarlos activamente.
Compromiso del Personal
Disposicin emocional e intelectual de los integrantes de la organizacin, para
llevar a cabo el trabajo, la misin y la visin. Las organizaciones con alto nivel de
compromiso de su personal estn a menudo caracterizadas por ambientes de trabajo
de alto desempeo en los cuales las personas estn motivadas a dar lo mejor de s para
el beneficio de sus clientes y para el xito de la organizacin.
Generalmente, los trabajadores se comprometen cuando encuentran sentido,
motivacin y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal.
Trabajadores comprometidos generan beneficios al establecer relaciones confiables,
ambiente de cooperacin, seguridad, buena comunicacin, flujo de informacin, toma
de decisiones y responsabilidad por el desempeo. Los factores clave que contribuyen
al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas
de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de oportunidades, trato justo y
cordialidad.
127
Conducta tica
Formas de actuacin necesarias para asegurar que todas sus decisiones, acciones e
interacciones con las partes interesadas cumplan con sus principios profesionales
y morales. Estos principios deben cumplir todas las leyes y regulaciones aplicables y son
el fundamento de la cultura y valores de la organizacin.
Los miembros de la alta direccin deben ser modelo de estos principios de conducta.
Los principios se aplican a todas las personas involucradas en la organizacin, desde el
personal temporal a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados
regularmente. Aunque no hay un modelo universalmente aceptado para definir una
conducta tica, la alta direccin tiene la responsabilidad de que la visin y la misin
de la organizacin estn en lnea con sus principios ticos. La conducta tica debe ser
practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas,
clientes, asociados, proveedores y comunidad.
Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios ticos como condiciones
lmite que restringen conductas que podran tener efectos adversos en la organizacin
y/o sociedad, principios ticos bien determinados y claramente articulados empoderan
al personal para tomar decisiones efectivas con gran confianza.
Desafos Estratgicos
Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de xito
futuro de la organizacin. Los desafos frecuentemente son generados por la
posicin competitiva esperada de la organizacin para el futuro, en relacin a otros
competidores. Generalmente los desafos estratgicos son generados externamente.
Sin embargo, al responder los desafos estratgicos externos, una organizacin puede
enfrentar desafos estratgicos internos.
Los desafos estratgicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades
de los clientes o del mercado; cambios de productos o de tecnologa; o riesgos o
necesidades financieros, sociales u otros. Los desafos estratgicos internos pueden
relacionarse a las capacidades de la organizacin o sus recursos humanos o de otro
tipo.
Ver la definicin de ventajas estratgicas y objetivos estratgicos para relacionarlos
con los desafos que una organizacin articula para abordar sus desafos y ventajas.
Desempeo
Consecuencias y resultados obtenidos de procesos, productos y servicios y clientes
que permiten la evaluacin y comparacin de los resultados de la organizacin
con metas, estndares, resultados pasados y resultados de los competidores. El
desempeo puede ser expresado en trminos financieros o no financieros.
El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeo: (1) productos (2) orientacin a
los clientes (3) operativo y (4) financiero y de mercado.
128
El desempeo de productos se refiere al desempeo de las mediciones e indicadores

de las caractersticas importantes para los clientes de los productos. Los ejemplos
incluyen confiabilidad, entrega a tiempo, niveles de defecto experimentados por los
clientes y tiempo de respuesta en servicios.
El desempeo de orientacin a los clientes se mide a travs de indicadores de la
percepcin, las reacciones y las conductas de los mismos. Los ejemplos incluyen
retencin de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes.
El desempeo operativo se refiere a las mediciones e indicadores de desempeo del
personal, organizativos y ticos relativos a la efectividad, eficiencia y a la responsabilidad.
Los ejemplos pueden incluir tiempo de ciclo, productividad, reduccin de desperdicios,
rotacin de personal, tasas de entrenamiento cruzado, cumplimiento de regulaciones,
responsabilidad fiscal, cumplimiento de la estrategia e involucramiento comunitario. El
desempeo operativo puede ser medido al nivel de unidades de trabajo, procesos clave
y toda la organizacin.
El desempeo en el mercado y financiero se refiere al desempeo relativo a
mediciones de costo, ingresos y posicin de mercado, incluyendo la utilizacin de los
activos, crecimiento de los mismos y participacin de mercado. Los ejemplos incluyen
retorno sobre las inversiones, valor agregado por empleado, relacin de capital propio
a deudas, retorno sobre activo, mrgenes operativos, flujos de caja, otras medidas de
beneficio y liquidez y ganancias de mercado.
Despliegue
Extensin con que la organizacin aplica un enfoque al abordar los requerimientos
de un Sub-criterio. Se evala sobre la base de la amplitud y la profundidad de la
aplicacin del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a travs de la
organizacin.
El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluacin de los
Sub-criterios de Procesos. Para una mayor descripcin ver el Sistema de Evaluacin.
Diversidad
Diferencias entre los miembros del personal que enriquecen el ambiente de
trabajo y son representativas de la diversidad del personal y de los clientes. Estas diferencias abarcan muchas variables incluyendo raza, religin, color, gnero,
nacionalidad, discapacidad, orientacin sexual, edad y generacin, educacin, origen
geogrfico y caractersticas de habilidades, as como las diferencias en ideas,
pensamientos, disciplinas acadmicas y perspectivas.
El Modelo se refiere a valorar y beneficiarse de la diversidad de clientes y del personal.
Capitalizando ambas, mejora las oportunidades de tener alto desempeo, la satisfaccin
de la comunidad, clientes y personal; y el compromiso de estos dos ltimos grupos.
129
Eficaz
Qu tan bien un proceso o una medicin cumple el propsito para el cual se cre.
Determinar la eficacia requiere (1) evaluar qu tan bien el proceso est alineado con las
necesidades de la organizacin y qu tan bien est desplegado o (2) evaluar el resultado
de la medicin como un indicador de desempeo de proceso o producto.
Empoderamiento (Empowerment)
Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de
decisiones y ejecucin de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten
lo ms cerca posible del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el
entendimiento relacionados con el trabajo.
El empoderamiento busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer a los clientes
en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los
resultados de desempeo de la organizacin. Los trabajadores empoderados requieren
de informacin para tomar decisiones adecuadas; por lo tanto, la organizacin debe
proveer dicha informacin en forma oportuna y utilizable.
Enfoque
Mtodos utilizados por su organizacin para llevar a cabo sus procesos. El enfoque
incluye consideraciones sobre la pertinencia de los mtodos utilizados, el ambiente
operativo de la organizacin, as como la eficacia con que la organizacin utiliza estos
mtodos.
El enfoque es una de las dimensiones considerada en la evaluacin de los Sub-criterios
de Procesos.
Para una mayor descripcin, ver el Sistema de Evaluacin.
Excelencia en el Desempeo
Enfoque integrado para la gestin del desempeo organizacional que resulta
en: (1) entrega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas,
contribuyendo al xito organizacional, (2) mejora de la efectividad global y las
capacidades de la organizacin y (3) aprendizaje personal y organizacional.
El perfil organizacional, criterios valores y conceptos, y la Gua de Puntuacin del Modelo
proporcionan un marco y una herramienta de evaluacin para entender las fortalezas y
oportunidades de mejora de su organizacin y as guiar su planificacin hacia un mejor
desempeo.
Gobierno
Sistema de gestin y controles realizados en la administracin de la organizacin.
Esto incluye las responsabilidades de los propietarios/accionistas, junta de directores
y miembros de la alta direccin. Los estatutos corporativos, las leyes y las polticas,
documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen
cmo la organizacin ser dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad ante
propietarios/accionistas y otras partes interesadas (2) la transparencia de las operaciones
130
y (3) el trato justo a todas las partes interesadas. Los procesos de gobierno pueden incluir
la aprobacin de la direccin estratgica, el monitoreo y la evaluacin del desempeo
del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y beneficios para ejecutivos,
el planeamiento de sucesin, las auditorias financieras y otras fiduciarias, la
administracin del riesgo, revelar informacin y los reportes a los accionistas. Asegurar
un gobierno eficaz es importante para la confianza de las partes interesadas y de la
sociedad y para la eficacia organizacional.
Idoneidad del Personal
Aptitud de la organizacin para llevar a cabo sus procesos de trabajo a travs del
conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente.
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus
clientes; para innovar e incorporar nuevas tecnologas; para desarrollar nuevos
productos y procesos de trabajo; y para cumplir las demandas cambiantes del negocio,
del mercado y de las regulaciones.
Innovacin
Cambios significativos para la mejora de productos, servicios, procesos o de
la efectividad organizacional y la creacin de nuevo valor para las partes
interesadas. La innovacin comprende la adopcin de una idea, proceso, tecnologa,
producto o modelo de negocio que es o bien nuevo o se aplica en forma nueva. El
resultado de la innovacin es un cambio abrupto o disruptivo en resultados, productos
o procesos. La innovacin es favorecida por un ambiente de apoyo, un proceso para
identificar oportunidades estratgicas y una disposicin a perseguir riesgos inteligentes.
La innovacin organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica
compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisin de implantar, la implantacin,
la evaluacin y el aprendizaje. Aunque la innovacin est frecuentemente asociada a la
innovacin tecnolgica, ella es aplicable a todos los procesos organizacionales clave que
podran beneficiarse del cambio a travs de la innovacin, ya sea una mejora abrupta
o un cambio en el enfoque o los resultados. La innovacin podra incluir cambios
fundamentales en la estructura de la organizacin o en el modelo del negocio para
realizar el trabajo en forma ms efectiva.
Integracin
Armonizacin de planes, procesos, informacin, decisin sobre los recursos,
acciones, idoneidad y cantidad del personal, resultados y anlisis para apoyar las
metas clave a nivel de toda la organizacin. La integracin efectiva va ms all del
alineamiento y se alcanza cuando los componentes individuales de un sistema de gestin
de desempeo organizacional operan como una unidad totalmente interconectada.
La integracin es una de las dimensiones consideradas en la evaluacin tanto de
sub-criterios de procesos y resultados. Para una descripcin ms amplia vea el Sistema
de Evaluacin.
131
Mediciones e Indicadores
Informacin numrica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del
desempeo de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compaa
en general (resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples
(derivados de una medicin) o compuestos.
El Modelo de Excelencia en la Gestin no hace distinciones entre mediciones e
indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos trminos prefieren el trmino
indicador: (1) cuando la medicin se relaciona con el desempeo pero no es una
medicin directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el nmero de quejas es un
indicador de la insatisfaccin pero no una medicin directa o exclusiva de ello; y (2)
cuando la medicin es una prediccin (indicador anticipatorio) de algn desempeo
ms importante; por ejemplo, el aumento de satisfaccin de los clientes podra ser un
indicador anticipatorio de ganancia en la participacin de mercado.
Metas
Condiciones futuras o niveles de desempeo que se intenta alcanzar. Las metas
pueden ser tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos finales que
guan la accin. Las metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como objetivos,
incluyen un valor numrico o un rango. Los objetivos pueden ser el desempeo deseado
basado en datos comparativos o competitivos. El trmino metas extendidas se refiere
a mejoras deseadas importantes, discontinuas (no incrementales) o decisivas,
normalmente en las reas ms crticas para el xito futuro de la organizacin.
Las metas pueden servir a muchos propsitos, incluyendo:
los objetivos estratgicos y los planes de accin para indicar cmo se
medir el xito,
alentar el trabajo en equipo al enfocarse en un fin comn,
alentar el pensamiento innovador para alcanzar una meta extendida,
proveer una base para medir y acelerar el progreso.
clarificar
Misin
Funcin global de una organizacin. La misin responde a la pregunta: Qu est
intentando alcanzar la organizacin? La misin puede definir los clientes o segmentos
de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnologa utilizada.
Niveles
Informacin numrica que coloca o posiciona los resultados y el desempeo de la
organizacin sobre una escala de medicin significativa. Los niveles de desempeo
permiten evaluaciones relativas a desempeos pasados, proyecciones, metas y
comparaciones apropiadas.
Objetivos Estratgicos
Respuestas o aspiraciones de una organizacin para abordar los principales
cambios, mejoras o desafos de la competitividad o sociales y ventajas en el
negocio. Los objetivos estratgicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos
como externos y se relacionan con las principales oportunidades y desafos (desafos
132
estratgicos) de clientes, mercados, productos y tecnologa. Para definirlo de una

manera ms amplia, son lo que la organizacin debe alcanzar para seguir siendo o
para llegar a ser competitiva y asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Los objetivos
estratgicos establecen las orientaciones a largo plazo de una organizacin y guan la
asignacin y la redistribucin de recursos.
Remtase a la definicin de planes de accin para observar la relacin entre los objetivos
estratgicos y los planes de accin.
Oportunidades Estratgicas
Posibilidades que surgen del pensamiento fuera de la caja, tormenta de ideas,
capitalizacin de un hallazgo casual, procesos de investigacin e innovacin,
extrapolacin no lineal de las condiciones actuales y otros enfoques para imaginar
un futuro diferente.
La generacin de ideas que conducen a oportunidades estratgicas es favorecida por un
ambiente que alienta el pensamiento libre y no dirigido. Seleccionar qu oportunidades
estratgicas se van a perseguir implica la consideracin del riesgo relativo, financiero o
de otro tipo, y luego tomar decisiones inteligentes (riesgos inteligentes).
Ver tambin la definicin de riesgos inteligentes
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y xito de la
organizacin. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores,
socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos
reguladores; y comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organizacin,
incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, personal
contratado supervisado por la organizacin) y voluntarios, cuando corresponda. El
personal incluye a los lderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.
Planes de Accin
Acciones especficas para alcanzar objetivos estratgicos tanto de largo como
de corto plazo. Los planes de accin incluyen detalles de compromisos de recursos y
horizontes temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de accin
representa la etapa crtica en la planificacin cuando los objetivos estratgicos y
las metas se especifican de manera tal que se puedan desplegar a travs de toda la
organizacin en forma efectiva y entendible. En el Modelo, el despliegue de los planes
de accin incluye crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las
unidades de trabajo afectadas. El despliegue tambin puede requerir entrenamiento
especializado para algunos trabajadores o la contratacin de algunos. Un ejemplo de
un objetivo estratgico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser
desarrollar y mantener una posicin de liderazgo en precio. Los planes de accin podran
implicar el diseo de procesos eficientes y la creacin de un sistema contable que
controle los costos al nivel de actividad, y la alineacin de procesos y sistemas contables
133
en toda la organizacin. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento

de unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y beneficios.
La revisin y el anlisis al nivel organizacional probablemente deberan enfatizar el
crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad.
Ver tambin la definicin de objetivos estratgicos.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre s, que tienen el propsito de producir
un bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organizacin.
Generalmente los procesos involucran combinaciones de gente, mquinas, herramientas,
tcnicas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos y acciones. Los procesos
raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relacin con otros
procesos que pueden influir en ellos. En algunas situaciones los procesos pueden
requerir la adherencia a una secuencia especfica de pasos, con documentacin (a veces
formal) de procedimientos y requisitos incluyendo pasos de medicin y control bien
definidos.
En la prestacin de servicios, particularmente en aquellos que involucran directamente
a los clientes, proceso se usa de manera ms general para detallar lo que implica brindar
el servicio, posiblemente incluyendo una secuencia esperada o preferida. Si una
secuencia es crtica, el proceso necesita incluir informacin para ayudar al cliente a
entender y seguir la misma. Tales procesos de servicio tambin requieren orientacin a
los proveedores de servicio sobre el manejo de contingencias relacionadas con posibles
acciones o comportamientos del cliente.
En trabajos de conocimiento tales como planificacin estratgica, desarrollo,
investigacin y anlisis, proceso no necesariamente implica secuencias formales de
pasos. Ms bien, implica un entendimiento general del desempeo competente en
reas tales como la regulacin del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluacin e
informe. Las secuencias pueden surgir como parte de este entendimiento.
El proceso es una de las dos dimensiones evaluadas en el Modelo. Esta evaluacin est
basada en cuatro factores: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integracin. Para ms
detalle ver el Sistema de Evaluacin.
Procesos de Trabajo
Procesos internos de creacin de valor ms importantes de la organizacin. Pueden
incluir diseo, produccin y entrega de producto, apoyo al cliente, gestin de la cadena
de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la
mayora del personal de la organizacin y producen valor para los clientes, las partes
interesadas y los accionistas.
Los procesos de trabajo clave frecuentemente se relacionan con las competencias
esenciales, los factores que determinan el xito respecto a los competidores y
los factores que la alta direccin considera importantes para el crecimiento del
negocio. Los procesos de trabajo clave siempre son llevados a cabo por el personal de la
organizacin.
134
Productividad
Medida de la eficiencia del uso de los recursos. Aunque el trmino es aplicado a
menudo a factores individuales, tales como el personal (productividad del trabajo),
mquinas, materiales, energa y capital, el concepto de productividad se aplica tambin
a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de una
medicin agregada de la productividad total permite determinar si el efecto neto de los
cambios en un proceso, ha sido beneficioso.
Proyecciones del Desempeo
Estimaciones del desempeo futuro de la organizacin. Las proyecciones deberan
estar basadas en la comprensin del desempeo pasado, tasas de mejora y en supuestos
acerca de cambios internos futuros e innovaciones, as como supuestos acerca de los
cambios en el mbito externo que resultan en cambios internos. As las proyecciones
de desempeo pueden servir como una herramienta clave tanto en la gestin de la
operacin como en el desarrollo y la implementacin de la estrategia.
Las proyecciones del desempeo establecen el desempeo futuro estimado. Las metas
establecen el desempeo futuro deseado. Las proyecciones de desempeo para los
competidores u organizaciones similares pueden indicar desafos para la organizacin y
reas donde se necesita innovacin o desempeo significativo. Donde esto suceda, las
proyecciones de desempeo y las metas pueden sobreponerse.
Ver tambin la definicin de metas.
Requerimientos Bsicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos
centrales de un Sub-criterio. Los requerimientos bsicos son el tema fundamental de
un Sub-criterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Sub-criterio 2.1).
En el Modelo, los requerimientos bsicos de cada Sub-criterio se reflejan en la pregunta
del ttulo del mismo. Esta presentacin se muestra en el Formato del Sub-criterio.
Requerimientos Generales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan
al tema central de un Sub-criterio. Los requerimientos generales abordan las
caractersticas ms significativas de un Sub-criterio y son presentados en una pregunta
introductoria impresa en negritas. Esta presentacin puede verse en detalle en el
grfico Formato del Sub-criterio.
Requerimientos Mltiples
Detalles expresados en las preguntas que se necesitan responder en cada rea
a abordar de un Sub-criterio. Esta presentacin puede verse en detalle en el grfico
Formato del Sub-criterio.
An usuarios del Modelo que alcancen un desempeo y un puntaje alto pueden no ser
capaces de abordar la totalidad de los requerimientos mltiples con igual capacidad o
xito.
135
La primera pregunta en un conjunto de requerimientos mltiples es la ms importante en

ese grupo. Las preguntas que siguen la amplan o complementan.
Resultados
Niveles de ejecucin de procesos y logros de los objetivos alcanzados por su
organizacin. Los resultados se evalan basndose en el desempeo actual, el
desempeo relativo a comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de
las mejoras en el desempeo; y la relacin de las mediciones de resultados con los
requisitos clave de desempeo de su organizacin.
Riesgos Inteligentes
Oportunidades para las cuales la ganancia potencial es mayor que el dao o
prdida potencial del xito futuro de la organizacin, si no se exploran. Tomar
riesgos inteligentes requiere una tolerancia al fracaso y una previsin de que la
innovacin no es alcanzada iniciando slo tentativas exitosas. Al principio las
organizaciones deben invertir en xitos potenciales entendiendo al mismo tiempo que
algunos conducirn al fracaso.
El grado de riesgo que es inteligente tomar variar segn el ritmo y el nivel de amenaza
y oportunidad en la organizacin. En mercados o actividades rpidamente cambiantes
con introducciones constantes de nuevos productos, procesos o modelos de negocios,
existe una necesidad obvia de invertir ms recursos en riesgos inteligentes que en
una industria estable. En la ltima, las organizaciones deben monitorear y explorar el
potencial de crecimiento y el cambio pero, muy probablemente, con un compromiso
menos significativo de recursos.
Segmento
Parte de la totalidad de clientes, mercado, oferta de productos o trabajadores de
la organizacin. Los segmentos se establecen en funcin de caractersticas comunes
que permiten agrupamientos lgicos. En los Sub-criterios de Resultados, el trmino
segmentacin se refiere a una desagregacin de los mismos de una manera tal que
permitan un anlisis til del desempeo de la organizacin. Corresponde a cada
organizacin determinar los factores que utiliza para segmentar sus clientes, mercados,
productos y trabajadores.
Entender los segmentos es crtico para identificar las distintas necesidades y
expectativas de los diferentes grupos de clientes, de mercados y de trabajadores
y para adecuar las ofertas de productos y servicios para satisfacer sus necesidades y
expectativas. Como ejemplo, la segmentacin del mercado puede estar basada en
geografa, canales de distribucin, volumen de los negocios o tecnologa utilizada. La
segmentacin de los trabajadores puede estar basada en la geografa, habilidades,
asignacin de trabajos o clasificacin de puestos de trabajo.
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a travs de toda la
organizacin; es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se
comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones,
136
el aseguramiento de la comunicacin en dos sentidos, la seleccin y el desarrollo de

lderes y gerentes, as como el refuerzo de valores, conductas ticas y expectativas de
desempeo.
Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal y
los otros grupos de inters y establece altas expectativas para el desempeo y la mejora
del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores y visin de
la organizacin y la persecucin de metas compartidas. Alienta y respalda las iniciativas,
la innovacin y toma apropiada de riesgos, subordina la estructura de la organizacin al
propsito y a la funcin; y evita cadenas de mando que requieran largas vas de decisin.
Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para que los lderes efecten
autoevaluacin, reciban retroalimentacin y mejoren.
Sistemas de Trabajo
Forma en que el trabajo de su organizacin es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo
involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y
otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los
productos y servicios y llevar a cabo los procesos de apoyo y de negocio.
Los sistemas de trabajo de la organizacin constan de los procesos de trabajo interno
y los recursos externos necesarios para el desarrollo, la produccin y entrega de los
productos y los servicios a los clientes y para tener xito en su mercado.
Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratgicas. Estas decisiones
involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qu debera ser
comprado o producido fuera de la organizacin a fin de ser eficiente y sostenible en el
mercado.
Sistemtico
Ordenado, repetible y que muestra el uso de datos e informacin de modo que el
aprendizaje es posible. Los enfoques son sistemticos si incorporan la oportunidad de
evaluacin, mejora e intercambio, permitiendo con ello ganar mayor madurez.
Para ms detalles ver Sistema de Evaluacin de Procesos.
Tendencias
Informacin numrica que muestra la direccin y la velocidad de cambio de los
resultados de una organizacin o la consistencia de su desempeo en el tiempo.
Las tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeo de la organizacin.
Un mnimo de tres puntos de datos histricos generalmente es necesario para
determinar una tendencia. Ms puntos son necesarios para definir una tendencia con
validez estadstica. El perodo de tiempo entre puntos de datos para establecer una
tendencia est determinado por el ciclo de tiempo del proceso bajo medicin. Ciclos
de tiempo ms cortos demandan mediciones ms frecuentes, mientras que ciclos ms
largos pueden requerir perodos ms largos para que una tendencia tenga sentido.
137
Ejemplos de tendencias requeridas por el Modelo incluyen datos relacionados con la

satisfaccin e insatisfaccin de clientes y trabajadores, desempeo de productos y
servicios, desempeo financiero, desempeo en el mercado y desempeo operativo,
tales como tiempo de ciclo y productividad.
Tiempo de Ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. El
desempeo en tiempo y rapidez tiene gran importancia en la mejora de la competitividad.
El tiempo de ciclo se refiere a todos los aspectos del desempeo en tiempo. Las mejoras
del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o servicios al mercado,
tiempo de completar las rdenes de pedido, tiempo de entrega, tiempo de cambio de
produccin, tiempo de respuesta al cliente y otras mediciones clave relacionadas al
tiempo.
Trabajo de Alto Desempeo
Procesos de trabajo que persiguen sistemticamente niveles cada vez ms altos de
desempeo general de la organizacin y de los trabajadores, incluyendo calidad,
productividad, tasa de innovacin y tiempo de ciclo. El trabajo de alto desempeo
genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas.
El trabajo de alto desempeo proviene del compromiso del personal y lo refuerza. Los
enfoques para el alto desempeo en el trabajo varan en forma, funcin y sistemas
de incentivo. El trabajo de alto desempeo incluye cooperacin entre la gerencia y el
personal, que puede involucrar a unidades de negociacin laboral del personal;
cooperacin entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formacin de
equipos; empoderamiento del personal; aporte del personal a la planificacin;
aprendizaje y construccin de habilidades individuales y organizacionales; aprendizaje
de otras organizaciones; flexibilidad en el diseo de puestos de trabajo y en las
asignaciones de trabajo; estructura organizacional con la menor cantidad posible
de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y lo ms
cerca posible de la primera lnea; y usando en forma efectiva medidas de desempeo,
incluyendo comparaciones.
Muchas organizaciones con alto desempeo utilizan sistemas de incentivos y
reconocimientos basados en contribuciones individuales o de equipos, desempeo
organizacional, y desarrollo de nuevas habilidades. Tambin los enfoques para el trabajo
de alto desempeo a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones,
las competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo del personal y los
incentivos.
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso, activo o funcin respecto a su
costo y a posibles alternativas.
Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los
beneficios de las diversas opciones en relacin con sus costos, tales como el valor de
diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones
138
necesitan entender qu valorizan los diferentes grupos de partes interesadas y luego

entregar valor a cada grupo.
Con frecuencia se requiere balancear el valor entre clientes y otras partes interesadas,
tales como el personal y la comunidad.
Valores
Principios guas y comportamientos que expresan cmo se espera que la
organizacin y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de
la organizacin. Los valores apoyan y guan las decisiones tomadas por cada trabajador,
ayudando a la organizacin a cumplir su misin y a alcanzar su visin de manera
adecuada.
Ejemplo de valores pueden incluir: demostracin de integridad y justicia en todas las
interacciones, exceder las expectativas de los clientes, valorizar a las personas y la
diversidad, proteccin del medio ambiente y bsqueda de la excelencia en el desempeo
diario.
Ventajas Estratgicas
Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las
probabilidades de xito futuras de una organizacin. Estas ventajas son
frecuentemente fuentes del xito actual y futuro de la organizacin respecto a otros
proveedores de similares productos o servicios. Las ventajas estratgicas generalmente
surgen de una o las dos siguientes fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la
construccin y expansin de las aptitudes internas de una organizacin y (2) recursos
externos estratgicamente importantes, a los cuales la organizacin da forma y apalanca
mediante relaciones y asociaciones externas clave.
Cuando una organizacin logra ambas fuentes de ventajas estratgicas, puede ampliar
sus capacidades internas nicas capitalizando capacidades complementarias en otras
organizaciones.
Ver la definicin de desafos estratgicos y objetivos estratgicos para establecer la
relacin entre las ventajas, desafos y objetivos estratgicos.
Visin
Estado futuro deseado de la organizacin. La visin describe hacia dnde la
organizacin est orientada, lo que intenta ser o cmo desea ser percibida en el futuro.
Voz del Cliente
Procesos para capturar informacin relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente
buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos,
expectativas y requerimientos del cliente expresados, no expresados y anticipados. El
objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede incluir
recoger e integrar varios tipos de datos de los clientes, tales como los provistos por:
encuestas, conclusiones de focus groups, comentarios basados en la web, garantas y
quejas, que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.
139
Anexo 1
Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin
El propsito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de
Postulacin de manera tal que provean suficiente informacin para la revisin integral y
objetiva que deber realizarse en el proceso de evaluacin.
El Informe de Postulacin es el documento que contiene las respuestas de la organizacin a
los requerimientos de las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional
a la Calidad.
El Informe de Postulacin es el documento clave, de l depender la posibilidad de ser
premiado y de obtener una adecuada retroalimentacin.
La visita a la organizacin prevista en las Bases tendr por objeto verificar la informacin
proporcionada en el Informe de Postulacin. Como resultado de la visita podr elevarse
el puntaje en no ms del 20%, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los
aspectos no verificados.
En consecuencia, es fundamental la elaboracin de un Informe de Postulacin que responda
a todos los Criterios y Sub-criterios sustentando las respuestas a fin de reflejar fielmente la
situacin de la organizacin.
a. Contenido
1. Cartula (1 pgina)

Pgina en blanco (no debe incluir texto, figuras ni fotos)
2. Segunda pgina (1 pgina)

Debe contener el nombre de la organizacin postulante, la fecha, el ttulo
Postulacin al Premio Nacional a la Calidad 2017 indicando la categora que
corresponda. Ninguna otra informacin o texto acerca del postulante debe ser
incluido en esta pgina.
3. Divisiones o Index Tabs

Colocar Index Tab o divisiones separando las secciones del Informe con el ttulo de
la seccin.
4. Tabla de contenidos (1 pgina)

Indicando el nmero de pgina de:
141
Informacin General de la Organizacin

Organigrama
Trminos de Aceptacin
Perfil Organizacional
Glosario de Trminos y Abreviaciones
Respuestas a los Criterios y Sub-criterios
Anexos
No es necesario que se incluya reas de anlisis, tablas o figuras en el ndice.
5. Informacin General de la Organizacin (3 pginas)

Deber seguirse las pautas sealadas en el Anexo 2 para preparar la Informacin
General de la Organizacin.
6. Organigrama (1 pgina)

Se presentar en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identifique
con claridad la relacin entre los diferentes departamentos de la organizacin.
7. Trminos de Aceptacin (1 pgina)

Documento firmado por el representante de la organizacin postulante indicando
su aceptacin a los trminos y condiciones del proceso del Premio Nacional a la
Calidad, comprometindose a cumplir los acuerdos establecidos tanto para los
postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la Calidad, sealados
en las presentes Bases y en el Anexo 3.
8. Perfil Organizacional (7 pginas)

Se presentar el Perfil de la Organizacin postulante, sealando sus aspectos ms
importantes, as como los factores clave del negocio que influyen en la forma
en que la organizacin opera y hacia donde est orientada (relaciones, entorno
competitivo, contexto estratgico). El Perfil Organizacional, es una parte de la
postulacin, usada por los equipos evaluadores en todas las etapas del proceso de
evaluacin.
9. Glosario de Trminos y Abreviaciones

Elaborar un breve diccionario de los trminos y abreviaciones particulares,
utilizados en los documentos presentados para postular a fin de facilitar la
comprensin de los mismos.
10. Respuestas a los Criterios (De 40 a 70 pginas)
Responder cada Sub-criterio de manera completa. Desarrollar todas las reas de
anlisis de tal manera que permita visualizar toda la organizacin y su sistema de
gestin. Para facilitar la revisin por parte del Equipo Evaluador, responda a las
reas de anlisis en el orden correspondiente.

Si algn rea de anlisis no es pertinente a la organizacin postulante y/o a su
sistema de gestin, provea una breve declaracin explicando por qu esa rea
no es aplicable.
Se deber seguir las Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la
Gestin incluidas en el presente documento.

Las fotos, grficos, figuras, tablas y apndices; estn incluidos dentro de los
lmites mximos de pginas sealados.
142
b. Forma de Presentacin

Tamao

Letra:
de Hoja: A-4
Arial Tamao 10

Espacio:
Simple

Mrgenes
de pgina: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo

Impresin:
En ambas caras

La
respuesta a los Criterios y Sub-criterios debe utilizar la misma numeracin de

las Bases, al igual que las reas de anlisis, por ejemplo: 4.2 a.; corresponde a la
respuesta de la organizacin en relacin al Sub-criterio Gestin del Conocimiento,
Informacin y Tecnologa de la Informacin inciso a.

Los
textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (grficos, figuras

y tablas) pueden tener orientacin vertical u horizontal y debern tener un
tamao legible (la informacin ilegible no ser tenida en cuenta).
Todas las pginas deben numerarse de forma correlativa, incluyendo grficos,

figuras y tablas.
143
Anexo 2
Informacin general de la organizacin
Realice una lectura general de los Criterios y Sub-criterios antes de iniciar la preparacin del
Informe de Postulacin para tener una visin integral del trabajo a realizar.
Incluya la informacin que a continuacin se solicita, en forma breve y precisa.
a.

Informacin de la organizacin
Razn social y nombre comercial de la organizacin, direccin, telfono, fax, RUC,
e-mail y pgina web.
b.

Categora a la que postula

Indique la categora a la que postula.
c.

Tamao de la organizacin
Nmero total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de
personal destinado a las reas de administracin y de produccin.
d.

Aspectos importantes de la organizacin

Deber consignarse lo siguiente:
Tipo de bienes o servicios que produce
Mercados o sectores a los que destina su produccin (local, regional, nacional e internacional)
e.

Unidades de Negocio (Subunidades)

Indique si la organizacin es una Unidad de Negocio de una gran organizacin.
f.

Representante Titular de la organizacin y Alterno

La organizacin debe designar un representante y su alterno correspondiente,
cuya misin ser la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos,
que se derivan de la postulacin y descritos a travs de las Bases 2017. Los
designados debern conocer apropiadamente la organizacin y de contar con autoridad
para proveer la informacin solicitada (proporcionar el correo electrnico de ambos
representantes). Las coordinaciones sern realizadas a travs de la Secretara
Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad.

g.

Miembros de la Alta Direccin

Nombre a los principales directivos de la organizacin con sus respectivos cargos y
nmero de DNI.
h.

Firma
El documento debe ir con la firma del representante legal.
Nota: Una copia de esta informacin debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del
Informe de Postulacin.
144
Informacin Reservada para el CDI

(Incluir en un solo ejemplar)
Lista de competidores
Relacin de principales clientes
Relacin de principales proveedores
Nombre de la empresa que efecta la auditora financiera en la organizacin
Esta informacin es importante, a fin de evitar el Conflicto de Inters al momento de asignar

a los evaluadores.
145
Anexo 3
Trminos de Aceptacin
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes
al ao 2017 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo
Evaluador.
Declaramos que es cierta la informacin y los datos proporcionados en el Informe de
Postulacin.
Entendemos que la postulacin ser revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo
estipulado en las Bases.
Si nuestra organizacin resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores
en la forma establecida por las Bases.
Representante Legal
146
Anexo 4
Miembros del Comit de Gestin de la Calidad
AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERU
ASOCIACION DE EXPORTADORES - ADEX
CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCION - CAPECO
CERTIFICACIONES DEL PERU S.A. CERPER
CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD
INSTITUTO NACIONAL DE LA CALIDAD - INACAL
INSTITUTO NACIONAL DE SALUD - MINISTERIO DE SALUD
NSF INASSA S.A.C.
ISOTOOLS
EXCELLENCE PERU S.A.C
MINISTERIO DE LA PRODUCCION
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU - PUCP
SECRETARIA DE GESTION PUBLICA - PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS - SGP
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI
SGS DEL PERU S.A.
SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI
TV RHEINLAND PERU S.A.C.
UNIVERSIDAD DE LIMA - UL
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES - USMP
UNIVERSIDAD DEL PACIFICO - UP
UNIVERSIDAD ESAN
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALM
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP
147
Anexo 5
Ficha de Inscripcin
1. Organizacin
Razn Social:
Direccin:
RUC:
Web:
Telfono:
Fax:
2. Ejecutivo de mas alto nivel de la Organizacin

Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
3. Representante Titular
Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
4. Representante Alterno
Nombre:
Cargo:
Telfono:
Fax:
Correo electrnico:
5. Postula a Premio Nacional a la Calidad

Categoras:
Produccin
Comercio y Servicios
Sector Pblico
Grandes
Grandes
Grandes
Intermedias
Intermedias
Intermedias
Medianas y pequeas
Medianas y pequeas
Medianas y pequeas
Datos del Representante Legal

Firma:
Nombre:
Cargo:
148
Empresa Ganadora del Premio

Nacional a la Calidad 2015
Testimonio
El Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil (RENIEC) es un organismo pblico

cuya funcin principal es organizar y mantener el Registro nico de Identificacin de las
Personas Naturales (RUIPN), en el cual figuran todos los peruanos que cuentan con un
Documento Nacional de Identidad (DNI).
La razn de su existencia es responder a la necesidad de administrar y dirigir el sistema
registral de los peruanos, que involucra al registro civil, al registro de personas y al registro
de naturalizacin.
Haber sido galardonados el ao 2015 nuevamente con el Premio Nacional a la Calidad
y con la Medalla de Oro en la categora Sector Pblico Grande, nos motiva a continuar
en el camino de la excelencia, para garantizar la sostenibilidad en la gestin de nuestra
institucin.
149
Estamos convencidos de que la aplicacin del Modelo de Excelencia en la Gestin, nos

orienta e impulsa al cumplimiento de los objetivos de la organizacin, a gestionar de
forma integral y con calidad las actividades de nuestros procesos. Adems, nos facilita
las comunicaciones con los aliados estratgicos, propicia la optimizacin de los recursos y
asegura los resultados globales con enfoque a nuestros clientes-ciudadanos.
RENIEC contina siendo un referente en Amrica Latina en el tema de identificacin de
las personas. Segn los resultados de la Encuesta Nacional de Programas Estratgicos
(ENAPRES), el 98.8% de peruanos cuenta con el Documento Nacional de Identidad
(DNI). Otro aspecto resaltante es que, al cierre del ao 2015, el RENIEC sigue siendo la
institucin ms confiable, con el 82% de opiniones favorables, segn Ipsos Per, empresa
especializada en investigacin de mercados.
Finalmente con orgullo, resaltamos que estos logros y reconocimientos no hubieran sido
posibles sin el aporte del mayor activo que tiene la organizacin: nuestros trabajadores, los
cuales han demostrado compromiso, responsabilidad y sobre todo, un enfoque de trabajo
orientado cien por ciento al ciudadano, objetivo principal de nuestra organizacin.
150
Este documento est disponible en la pgina web del CDI:

http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

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ndice

El Premio Nacional a la Calidad

Breve resea histrica

El Modelo de Excelencia en la Gestin

Propsitos del Modelo

Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin

Ganador del Premio Nacional a la Calidad 2015

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

Adicionalmente, la postulacin es til para las organizaciones aun cuando no se

El Modelo est estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Estrategia, Clientes,

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

El Modelo de Excelencia en la Gestin utilizado para evaluar a las organizaciones

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

El Premio Nacional a la Calidad

a. Promover la gestin integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a travs

2. Requisitos para postular

Presentar un Informe de Postulacin siguiendo las pautas establecidas en el

Algunos beneficios que se obtienen con la postulacin son:

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeo, por

El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las

Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen

El cumplimiento de cualquiera de las condiciones clasificar a la organizacin

6. Reconocimientos que se otorgan

Premio Nacional a la Calidad

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categora,

El Premio se entregar en ceremonia pblica durante la Semana de la Calidad

b. Medalla Lder en Calidad

Medalla Lder en Calidad Categora Oro

Las Medallas se entregarn en ceremonia pblica durante la Semana de la

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirn adems

7. Compromiso de los ganadores

El Consejo Evaluador resolver los casos de incumplimiento.

Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:

Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que

Las acciones de promocin debern realizarse en coordinacin con la Secretara

El proceso de evaluacin y seleccin de ganadores se desarrollar con el siguiente

Revisin y Seleccin Previa

Secretara Tcnica CGC

Secretara Tcnica CGC

Secretara Tcnica CGC

Secretara Tcnica CGC

S/. 15,100 (*)

b. Cuota para Proceso de Evaluacin:

S/. 27,100 (*)

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

La Secretara Tcnica notificar al postulante los casos en que se requiera

Si se realiza anuncio de los resultados a travs de publicidad pagada, el gasto

(*) Cuotas no incluyen I.G.V.

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

El Comit de Gestin de la Calidad (CGC), creado el ao 1989, estableci en 1991 un

El ao 1997 el Concurso pas a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolucin

El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara

2. Evaluacin y determinacin de ganadores

a. Organismos de Coordinacin y Evaluacin

COMIT DE GESTIN DE LA CALIDAD

Recepcin de Informes de Postulacin

8 ejemplares impresos del Informe de Postulacin