Principio bsico de la comunicacin

La comunicacin puede ser vista desde tres aspectos fundamentales que

conforman el principio bsico de la misma:
Conjunto integrado de partes relacionadas de manera estrecha y
dinmica, que desarrolla una actividad o funcin, que requiere organizacin
y est destinado a alcanzar un objetivo comn y especfico.
Sistema socio-tcnico, incluido en otro ms amplio que es la sociedad,
con la que interacta influyndose mutuamente.
Sistema social, integrado por individuos o grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente.
Gracias a estos tres aspectos podemos darnos que la comunicacin y sobre
todo la comunicacin interna, es el eje principal de las organizaciones; ya
que se le considera un conjunto integrado por talento humano +fuerza
tcnica, el cual desempea una funcin primordial en un sistema ms
amplio denominado sociedad, en la que el ser humano cumple funciones y
responsabilidades, pero que con la ausencia de la comunicacin seran muy
difciles de llevar a cabo.

Cmo escoger el canal ptimo de comunicacin

Como comunicadores dentro de una compaa, con frecuencia puede
escoger la forma de enviar un mensaje. Decidir cul canal de comunicacin
usar no es un asunto trivial. En ocasiones un mensaje escrito tiene xito y
uno oral fracasa, pero en otras al hablar con el receptor obtendr los
resultados que la palabra escrita no puede igualar. Conocer bien estas dos
vas le ayudar a elegir correctamente como enviar mensajes importantes.
Comunicacin frente a frente: Se da de muchas maneras. Algunas son
las juntas personales y grupales, programas o espontaneas, las que se
producen en ese mismo momento. Tambin una comunicacin frente a
frente puede darse en grupos grandes, cuando uno o varios oradores hacen
presentaciones en pblico.
Una ventaja potencial de este tipo de comunicacin es la
velocidad. Cuando usted ha establecido un contacto con un pblico, no
pasa mucho tiempo entre la transmisin de un mensaje y su recepcin.
Otra ventaja es el control como orador. A travs del contacto personal,
usted tendr mucha mayor autoridad sobre la atencin del receptor. La
comunicacin frente a frente tambin le permite una retroalimentacin
inmediata. La ltima ventaja es la calidad personal, nada sustituye un
apretn de manos, una sonrisa, o ver la mirada del interlocutor.
Teleconferencia: Las juntas frente a frente tal vez sean deseables, pero
la distancia hace que sean un poco ms practicas. Luego de las juntas
personas, las teleconferencias son la segunda opcin ms utilizada por las
grandes empresas. Esta tecnologa permite que personas que se encuentran
en lugares diferentes puedan escucharse y verse en tiempo real.

 Telfono y Correo de voz: El telfono le permite realizar contacto con

un receptor al que usted no tiene posibilidad de contactar personalmente. El
telfono incluso le permite comunicarse con gente que se encuentra
ocupada. Sin embargo, la comunicacin telefnica carece de
retroalimentacin visual, la cual es muy importante, ya que muchas veces
revela qu tan bien est llegando el mensaje a la otra parte. As mismo
posee desventaja en el sentido de que no permite retener la atencin del
receptor. Por ejemplo, usted no sabe qu est haciendo la otra persona del
otro lado de la lnea; cuantas veces usted mismo ha recibido llamadas
telefnicas y en ese mismo instante empieza a rayar hojas, o realiza
esculturas con los clips, mientras el interlocutor sigue hablando y hablando.
Un mensaje dejado en el correo de voz muchas veces puede resultar
mejor que una comunicacin frente a frente. Dejar grabado un mensaje
puede evitar perder el tiempo intercambiando formulas de cortesa con
quien usted no desea hablar, o evitarle escuchar una mala contestacin de
la otra parte, o permitirle dejar un mensaje a cualquier hora del da. Y como
desventaja est el tener que escuchar diversos submens, que adems de
hacerle perder tiempo valioso, le aburren y frustran.
A pesar de sus ventajas, la comunicacin oral no es un medio perfecto. El
mayor inconveniente podra ser su transitoriedad. Toda comunicacin es
frgil, pero la palabra hablada propende especialmente a ser olvidada
o distorsionada. Algunos detalles se pierden cada vez que repite un
mensaje o se transmite de una persona a otra. Los receptores pueden
incluso inventar variaciones de la verdad, tan solo para hacer su relato ms
interesante.
Comunicacin escrita: Este tipo de comunicacin adopta varias formas:
cartas, memorndums, boletines, informes, correos electrnicos, mensajes
inmediatos (MI), entre otros.

Los mensajes escritos tienen una serie de ventajas e inconvenientes

distintos de los hablados. A diferencia del discurso, la comunicacin escrita
es permanente. Cuando sus palabras se imprimen en papel, sern
guardadas para referencias futuras del tema o incluso permite volver a
leerlas cuando y cuantas veces deseen. Adems suele poseer facilidad de
entendimiento, en comparacin con la comunicacin oral. Los lectores
pueden estudiar las partes complicadas tantas veces como sea necesario, lo
cual es lujo que no se puede dar cuando el mensaje es oral.
Quiz la ventaja ms grande de la comunicacin escrita es que suelen
tener menos errores. Hasta las presentaciones orales muy bien
ensayadas pueden salir mal. Cuando usted se comunica por escrito, tiene la
oportunidad de revisar cuantas veces desee lo que escribi y quiere
transmitir.
Correo electrnico: permite a los comunicadores enviar y contestar los
mensajes escritos a travs de una computadora. Al igual que el correo de
voz este tipo de comunicacin le permite enviar y dejar mensajes cuando lo
crea necesario sin interesar en qu momento lo realice.

 Mensajes inmediatos (MI): Son un instrumento que le permite

intercambiar mensajes en un tiempo real a travs de la computadora. Estos
no son solo un instrumento de recreacin, puede ser una excelente
herramienta de comunicacin interna entre colaboradores del sector
administrativo, siempre y cuando sea utilizado para el fin de conveniencia
de la empresa y de las labores que usted realice dentro de la misma

MENSAJES VEBALES
La calidad con que usted comunique sus ideas marcar la
diferencia entre el xito y el fracaso. Una presentacin
enredada ser como un torpedo contra la mejor de las
ideas.
Mensajes Verbales
Las palabras son los canales que transportan as todas
nuestras ideas a terceros, pero muchas veces nos
olvidamos que no todos entienden las mismas ideas. En el
mejor de los casos, los malentendidos implican que las
palabras no han sido interpretadas como desebamos.
Aunque algunos problemas de idiomas van ms all de los
simples mal entendidos.
Claridad y ambigedad
Use palabras indubitables para que no haya malos
entendidos
La mayora de los malentendidos surgen en las
conversaciones intrascendentes, cuando los enunciados
parecen enteramente claros, hasta que uno descubre que
otros los interpretan de diferente manera.
El equivoco a veces se debe a que los valores culturales son
diferentes. La palabra ahorita, segn el diccionario en
ingles, quiere decir right now (ya) o immediately
(inmediatamente).
Si se arregla una cita con alguien para el mircoles,
mencione la fecha para cerciorarse de que los dos estn
pensando en la misma semana. Si un superior dice que sus

ideas estn OK, asegrese de que quiere decir bien

hecho y no slo suficiente.
Use abstracciones de nivel bajo, cuando la claridad sea
esencial
Las abstracciones de nivel bajo son enunciados muy
especficos que se refieren directamente a objetos o hechos
observables. Por otro lado, las abstracciones de nivel alto
abarcan un rango ms amplio de objetos o hechos posibles,
sin descripciones detalladas.
Las abstracciones de nivel alto producen problemas, sujetas
a una amplia gama de interpretaciones.
Ejemplo:
Enunciado- Limpie el rea.
Aclaracin- Un aseo rpido o un trabajo pulido y
esmerado?
Los lenguajes abstractos y especficos tienen sus ventajas,
con frecuencia es conveniente usar los dos. Una forma de
conseguir la mxima claridad es empezar por explicar su
propuesta o apreciacin con un elemento abstracto, y
despus calificarlo con trminos especficos.
Un lenguaje demasiado abstracto es el que usa palabras
amplias como: todos, cada que, siempre, cualquiera,
ninguno, jams.
Cuando un comunicador astuto se encuentra frente a una
situacin con alguna palabra as, lo que hace es repetir la
frase, para que as se la expliquen y la entienda
correctamente.
LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
Definicin: " La comunicacin interpersonal es la actividad
humana mediante la cual un sujeto promotor manifiesta sus
contenidos de conciencia mediante una forma perceptible
por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de que
ste tenga acceso a esos mismos contenidos de conciencia,

de esta manera esos contenidos pasan a ser de ambos o

comunes intencionalmente".
La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin
ms importante para el hombre. Desde muy pequeos
comenzamos a formar parte de ella, ya que una de las
primeras relaciones que establecemos es de tipo
afectivo(cuidadores) y aunque al inicio de nuestras vidas no
tenemos un lenguaje estructurado la comunicacin no
verbal nos permite establecer estas primeras relaciones de
tipo interpersonal, haciendo un recuento de nuestras vidas
podramos encontrar que los momentos ms importantes
de nuestra existencia, desde las decisiones ms
trascendentales de nuestra vida (hasta algunas que no lo
son tanto) giran alrededor de un dilogo, de alguna
influencia personal.
Es por esto que es muy importante conocer bien los
elementos esenciales de la comunicacin interpersonal y el
modelo de comunicacin circular nos lo muestra de forma
mas fcil de comprender:
Aqu tenemos que la primera intencin es lo que el emisor
quiere que el receptor sepa, el emisor es la persona que
esta comunicando algo, el cdigo es la forma en que lo dice
(palabras, gestos etc.) el mensaje es lo que dice, el
descodigo es lo que el receptor entiende del mensaje, el
receptor es el que esta recibiendo el mensaje, y la intencin
es lo que finalmente entendi el receptor.
Esto es muy importante por que nos da una muestra de que
muchas veces es una cosa lo que queremos expresar y es
otra lo que las dems personas entienden de aqui es
tambin de donde muchas veces surgen las barreras de la
comunicacin.
Estas son algunas de las barreras ms comunes

AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son

impersonales, y tienen un efecto negativo en la
comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la
sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales,

interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos,

ruidos de construccin.)

VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se

interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo:
personas que hablan muy rpido, o no explican bien las
cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la
barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es
incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia
de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso
entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo:
un medico, no podra hablar de temas medicinales con un
ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada,
con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer
verbal, cuando no existe atencin.

INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas,

que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua.
Estas barreras interpersonales ms comunes, son
las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o
no correcta la suposicin ser una barrera en la
comunicacin.
La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto
de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con
distinto significado, cuando tomamos un punto de vista
como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Para que las barreras en la comunicacin se eviten o por lo
menos disminuyan deben tomarse en cuenta los siguientes
puntos
Para el receptor

1.
parfrasis o repeticin inteligente: feed-back
cognitivo. El receptor expresa con sus propias palabras el
contenido del mensaje recibido.
el receptor demuestra su inters por la comunicacin
y su comprensin
el emisor puede corregir su mensaje en aquello que
no ha funcionado
-

permite dirigir la comunicacin adecuadamente

Hay distintos modos de parfrasis

2.
verificacin de impresiones: feed-back sensorial. El
receptor demuestra su aceptacin e inters por los
sentimientos del emisor al describir lo entendido sin
interpretarlo ni evaluarlo, permite al emisor sentirse
comprendido y proseguir la comunicacin. En la verificacin
no es lo mismo la descripcin que la deduccin:
a.
descripcin: la realiza aquel que es competente y
capaz de observar, limitndose a considerar lo observado
directamente con anterioridad y tratando de aproximarse a
lo que es certero (no se tiene acceso a la verdad).
b.
deduccin: no est limitada por nada. Permite dar
paso a la imaginacin, emitir juicio en cualquier momento
sin depender de una observacin previa y no exige ninguna
capacidad.
Para el emisor
Debe cumplir las caractersticas de la descripcin:
-

tener una base slida de observacin

ser buen observador

limitarse nicamente a lo observado

tender a la certeza

3.
descripcin de conductas: manifestacin de lo
observado que permita al receptor crear una imagen clara.
Se limita a lo cognitivo por lo que:
-

omite juicios de valor

da evidencias directas: datos, pruebas, hechos

concretos
-

refuerza con pruebas personales

4.
descripcin de sentimientos: expresin verbal de
manifestaciones no verbales, como cambios corporales,
para aclarar el sentimiento que origina estas
manifestaciones. Se considera que es bueno:
expresar los sentimientos, lo no verbal, con palabras,
verbalmente.
usar pronombres personales: yo siento; en mi
caso
-

concordar lo verbal y lo no verbal para ser entendido

En la comunicacin interpersonal el ser humano utiliza

muchos lenguajes, muchos tipos de formas perceptibles por
los sentidos. Uno de ellos es la palabra, pero otros pueden
ser el gesto de la cara, o la posicin del cuerpo, y la
relacin entre ambos tipos puede ser de:
1.

redundancia: una refuerza a la otra

2.
complementariedad: ambas se detallan, completan y
enriquecen mutuamente
3.
conflicto: se contradicen, esto da pie a la irona y al
humor, aunque tambin desvela el engao, la mentira y la
informacin latente. El gran manipulador no slo evita el
conflicto sino que usa la redundancia y complementariedad
entre ambos tipos de comunicacin.

Cmo crear relaciones personales positivas

Todo lo que una persona logra en su vida social tiene, en

mayor o menor medida, el apoyo de quienes le rodean.
Desde nuestro nacimiento, pasando por procesos
importantes como la educacin y la socializacin, contamos
siempre con el apoyo de otros. Padres, hermanos, amigos,
compaeros de trabajo y vecinos, forman parte de lo que
somos, de lo que sentimos, de lo que decimos y de lo que
hacemos.
Lamentablemente, somos poco conscientes de esto, y eso
lo confirman nuestras tendencias a competir, ms que a
cooperar, y al conflicto, ms que a la armonizacin de los
vnculos. Basta con mirar las cifras de divorcios, sociedades
comerciales rotas y actos violentos, para notar nuestra
incapacidad para establecer relaciones positivas.
Qu es una relacin? Una relacin es una conexin, un
contacto entre dos cosas o entre varios aspectos de una
misma cosa. En el caso humano, diramos que una relacin
es una conexin con nosotros mismos o entre nosotros y
nuestros semejantes. Esa relacin yo-yo o yo-ellos es
positiva, cuando favorece el logro de nuestros objetivos,
cuando nos permite evolucionar y cuando nos genera
bienestar.
Crear una buena relacin intrapersonal (con nosotros
mismos), implica revisar nuestros pensamientos y evitar el
autosabotaje mental que os daa y destruye. Se requiere
estar vigilantes y dispuestos a enfrentar los hbitos de
pensamiento negativos o limitadores, generalmente
aprendidos culturalmente a travs de la familia, la escuela,
los medios masivos y otros agentes ideologizantes. Una
mentalidad optimista, la valoracin y el cuidado del cuerpo,
la autoaceptacin, la congruencia interna, la bsqueda
decidida de la paz y la felicidad, y la internalizacin de
ideas y actitudes del tipo: valgo, puedo y merezco,
son algunos de los indicadores de autoestima.
Cuando hemos alcanzado un grado de equilibrio y
satisfaccin con lo que somos, podemos entonces
establecer relaciones positivas con los dems. Para poder
establecer vnculos verdaderamente favorables,

necesitamos tener una escala de valores que as lo permita

y, adems, aprender a comunicarnos. Cmo puedo tratar
bien a los dems si pienso que la gente es mala, que nadie
cambia, que la vida es una guerra disfrazada y que para
que alguien gane, otro debe perder? Imposible!
Se requiere pensar que hay una reserva positiva en cada
ser, que la gente evoluciona y cambia con la experiencia,
que la vida es un reto y una oportunidad de aprender y
experimentar vivencias positivas, y que son necesarias y
posibles la cooperacin y la solidaridad. Los altos valores
positivos determinan actitudes y acciones positivas,
mientras que valores mediocres, producen a actitudes y
acciones dainas que afectan la armona colectiva.
Aspecto esencial de las relaciones positivas es la
comunicacin asertiva, estilo vincular que plantea, sin
timidez ni agresividad, maneras sanas de vincularse,
basadas en el respeto y en la honestidad con uno mismo y
con los dems. La asertividad impide la manipulacin,
elemento clave de las relaciones negativas.
Manipulamos, cada vez que obligamos a otros a hacer algo
que nosotros deseamos pero ellos no. Para manipular
usamos recursos como la falsificacin, la culpabilizacin, la
intimidacin, la intelectualizacin y la seduccin. Es bueno
sealar que cuando manipulamos, lo hacemos impulsados
por miedos al rechazo y al fracaso.
Las relaciones positivas requieren para ser una realidad: la
valoracin y el aprecio por los dems, antes que la
subestimacin y el desprecio; el respeto antes que el
irrespeto, la tolerancia ms que la intolerancia; la
integracin; la solidaridad antes que la indiferencia o el
rechazo; la justicia antes que la injusticia, y la paz, no la
violencia.
Los conflictos humanos se basan en la falsa idea de que
los dems son diferentes a mi (siempre menos que yo) y
no merecen lo mismo que yo merezco. All se encuentra la
clave de la envidia, los celos, la crtica, la agresividad y la

violencia. Es esa la trampa mediante la cual el otro es el

culpable y yo soy el inocente.
En resumen, una relacin positiva es la que nos permite o
estimula nuestra evolucin y nuestros logros satisfactorios.
Su punto de partida es una buena relacin con nosotros
mismos, sobre la base de una sana autoestima (conocerse,
aceptarse y valorarse), para entonces poder relacionarnos
de la mejor manera posible con nuestros semejantes, en
vnculos orientados a la alegra, la armona y la prosperidad,
y no hacia el miedo, el conflicto y la escasez.
Si vamos a estar rodeados de personas, nada mejor que
estar bien con ellas.
COMO MANEJAR LAS CRITICAS Y LOS CONFLICTOS
El conflicto: concepto
El conflicto debe ser entendido como el desacuerdo
manifestado por uno o ms individuos, en relacin con el
modo de proceder de otro o varios sujetos. Esto implica que
la existencia de una situacin conflictiva supone la
presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el cual no
se ha resuelto o no se supo resolver con un trmino
satisfactorio para todas las partes involucradas.
La existencia del conflicto no siempre indica la presencia de
acciones violentas, pero si no se maneja apropiadamente
puede desencadenar en hostilidades o violencia. Por tanto,
se exige que el mismo se le d el apropiado tratamiento, a
fin de darle un abordaje constructivo en el marco de una
cultura de paz. Un enfoque as evitar que la situacin
genere una dinmica de desconfianza, prejuicios, temores,
ansiedad, mala comunicacin y hasta violencia entre los
actores del conflicto.
El conflicto organizacional "Ocurre cuando dos o ms
partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la
distribucin de recursos materiales o simblicos y actan
movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia
en los intereses). Al igual que el concepto general de
conflicto, cuando se trata de conceptualizar a este en la

organizacin, lo notorio y particular propio y caracterstico

es la incongruencia, la disimilitud y divergencia de intereses
y metas que convergen en una situacin particular en el
contexto organizacional, en este caso preciso
. Los conflictos organizacionales son efectos propios de la
naturaleza de cualquier organizacin, estn signados por la
inevitabilidad en cuanto a ocurrencia y experiencia para los
seres humanos que concurren en la vida organizacional. Se
puede afirmar que buena parte del funcionamiento exitoso
de una organizacin est supeditado al buen manejo que
ella ejerza sobre los conflictos que emergen en su seno; as
como del aprovechamiento asertivo de los cmulos de
aprendizajes que le facilite dichas experiencias, en la
medida que se tenga conciencia de tales y se desarrolle la
pericia para manejarlos
PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en lo
que a procedimientos de intervencin de la situacin
conflictiva del medio organizacional. En primer trmino hay
que analizar y entender la dinmica propia que caracteriza
al conflicto en este contexto particular como lo es la
organizacin; hay una serie de etapas secuenciales que
deben considerarse al momento de asumir una
determinada intervencin para que la misma logre una
manejo eficiente. Con relacin a las etapas del conflicto
Fernndez (2013), plantea cuatro etapas para expresar una
especie de estructuracin de la misma situacin de
conflicto, estas son:
Etapa de conocimiento: En estas primera etapa, las
partes involucradas reconocen que estn ante una situacin
de conflicto, en virtud de que existe intereses encontrados,
confrontacin, tensin emocional, se sienten amenazados
en sus intereses y por supuesto se asume una postura de
defensa.
Diagnstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto
tiene que ver con bienes tangibles que poseen algn valor

de carcter material y tangible; tambin puede estar en

juego valores intangibles como el honor o la reputacin; si
lo que est en juego son necesidades propiamente
humanas como por ejemplo el bienestar fsico, emocional o
la integridad fsica, la propiedad, entonces se trata de
bienes materiales.
Reduccin del conflicto: En esta parte del conflicto
ambas partes acuerdan disminuir la carga emocional que
conlleva la situacin de diferencias a la vez que procuran el
entendimiento de los aspectos que estn produciendo el
desacuerdo. En fin, hay la intencin de producir el menor
dao posible, para solucionar la situacin sin generar males
mayores.
Solucin del problema: En esta parte del conflicto se
usan distintas alternativas para la resolucin del mismo y se
establece en definitiva la direccin para plantear y acordar
una solucin que goce de la aceptacin de las distintas
partes que intervienen en la situacin de desencuentro,
pero que al fin ven un horizonte positivo de acuerdo
satisfactorio.
Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro
sobre lo que consiste el acuerdo entre las partes. Para estos
efectos, se escribe un acta de acuerdo que firman las
partes y tambin lo debiera hacer el directivo superior de
las partes involucradas y otro que ste ltimo designe; a fin
de que tenga un grado de valor moral y legal a nivel interno
u organizacional los acuerdos explicitados en tal acta
resolutoria de la situacin conflictiva. Los gerentes o
directivos de las organizaciones debern pasar la mayor
parte del tiempo haciendo negociacin de todo y con todos,
esto les evitar la generacin o incubacin de situaciones
conflictivas en distintas reas de la organizacin.
La finalidad de la estructuracin del conflicto organizacional
est vinculada con su aplicacin para el manejo apropiado
del mismo. En la medida en que se logre distinguir o
diferenciar en qu etapa del conflicto se encuentran las
partes en esa medida se podr ejercer una intervencin
ms eficiente, facilitando el proceso de resolucin

satisfactorio para las partes involucradas, a la vez que se

potencia la misma organizacin acumulando un aprendizaje
ms para el tratamiento de posteriores controversias, de las
cuales tendr que seguir acumulando lecciones tiles para
un mayor crecimiento en esta inevitable rea de la vida
organizacional como lo es la existencia del conflicto,
inherente a la naturaleza de las interrelaciones humanas y
por tanto, a la existencia misma de cualquier organizacin o
grupo humano
HABILIDADES PARA NEGOCIAR Y RESOLVER
PROBLEMAS
- Pueden aceptar las cosas como estn.
- El lado mas fuerte puede tratar de imponer una solucin.
- Las partes pueden negociar y llegar a un acuerdo.
NEGOCIACIN:
Ocurre cuando dos o mas partes (personas o grupos) discuten propuestas
para llegar a un acuerdo aceptable para todos.
Cuando la negociacin es manejada debidamente puede mejorar la posicin
de una parte, o de las dos.
Se puede dejar el problema sin resolverlo o tal vez empeorarlo.
Ni la mas clara y positiva de las comunicaciones garantiza una respuesta
correcta.
El enfoque competitivo para negociar a veces es evidente y adecuado, pero
tambin hay casos en que es menos claro y es destructivo.
ORIENTACIN PERDER-PERDER
El conflicto resulta de tal manera que perjudica a las dos partes, al grado de
que todo el mundo se siente vencido.
LLEGAR A UNA COMPONENDA
Sin duda hay casos en los que llegara una componenda es el mejor
resultado que se puede obtener, generalmente cuando los recursos
disputados son escasos o limitados.
ORIENTACIN GANAR-GANAR
Supone que es posible llegar a soluciones que satisfagan las necesidades de
todas las partes, se centra en satisfacer los fines que todos persiguen.
NEGOCIAR CON PRINCIPIOS
Negociar en forma honorable puede ser todo un reto, sobre todo cuando la
solucin mas fcil o rentable no sea las ms tica.

Lo importante es que trabajen ambas partes para encontrar arreglos

satisfactorios a sus problemas para todos.
Algunos ejemplos ilustran como un enfoque de ganar-ganar puede producir
beneficios para todos los involucrados.
- Jornadas laborales mas cortas.
- Aumentar la remuneracin de los empleados.
Pasos para negociar (ganar-ganar)
1-. Identifique las necesidades de las dos partes.
2-. Organice una lluvia de ideas para hacer una lista de posibles soluciones.
3-. Evala las soluciones alternativas.
4-. Ponga en practica la solucin.
5-. Dele seguimiento a la solucin.

LA ENTREVISTA
Una entrevista es un ejercicio o actividad por la cual una persona obtiene
informacin directamente de otra persona. Se trata de un dilogo, donde
uno de los participantes interroga o cuestiona al otro para obtener datos
que sean de su inters o tiles para cumplir algn objetivo o tarea en
especfico. Una de las caractersticas principales de las entrevistas es que se
basan en un acercamiento directo con la persona a la cual se le quiere sacar
informacin. Generalmente, las entrevistas son uno de los recursos
predilectos de muchos profesionales para realizar una investigacin de todo
tipo. Por ejemplo, las entrevistas son muy usadas por los periodistas y los
investigadores sociales como psiclogos, trabajadores sociales,
antroplogos y socilogos.
Existen diversos tipos de entrevistas. Aunque todas ellas buscan la
obtencin de informacin, se diferencias principalmente por la forma o
mtodos que se utilizan para obtenerla. Por ejemplo, en algunos casos se
realizan entrevistas informales con preguntas abiertas, donde el
entrevistado puede hablar prcticamente de lo que quiera. Mientras que en
otros casos se cuenta con una gua que dirige el camino que deben tomar
las preguntas. Con esto se espera que el entrevistador responda
directamente a las preguntas que se le plantean. De esta forma se busca
obtener informacin precisa sobre algn tema en especfico. Es por ello que
la clasificacin de los distintos tipos de entrevistas que existen puede ser
muy amplia.
Tipos de entrevistas:

Entrevistas cerradas: como su nombre lo indica, este tipo de entrevistas

se realizan con una planeacin previa y con un conjunto de
cuestionamientos anteriormente elaborados que el entrevistador debe de
responder. Generalmente responden a una temtica en especfico y sirven
para obtener informacin sobre un aspecto en particular. Por medio de ellas
se busca que el entrevistado no hable sobre otras cosas que no sean del

inters del entrevistador. Adems, con ellas se puede tener un mejor control
del comportamiento de aquel.

Entrevistas abiertas: este tipo de entrevistas se contraponen a la

anteriormente descrita porque en estas las preguntas no responde a un plan
previamente establecido, sino que se van formando sobre la marcha y sin
ningn tipo de limitante. Este tipo de entrevistas son muy utilizadas cuando
se quiere obtener informacin general sobre algo, sin tener un inters
especial. Una de las ventajas de estas entrevistas es que el entrevistado se
siente ms seguro ya que es libre de decir lo que quiera, sin necesidad de
cumplir con un guion o gua ya establecida. Sin embargo, pueden resultar
muy largas y, en algunas ocasiones, improductivas ya que la informacin
puede no ser de nuestro agrado o funcional.

Entrevistas informativas: en este tipo de entrevistas simplemente se da

una exposicin de hechos o datos, sin que el entrevistador forme parte de
interpretaciones o conclusiones a las que llegue el entrevistado. De esta
manera, se puede decir que en este tipo de entrevistas el entrevistador
tiene un papel pasivo, ajustndose nicamente a preguntar.

TIPOS Y EJEMPLOS DE LA ENTREVISTA LABORAL

ENTREVISTA DIRECTIVA, ESTNDAR O FORMALIZADA:
El entrevistado pregunta datos concretos con un esquema de preguntas
preestablecido, intentando abarcar todos aquellos aspectos que interesa
conocer del candidato. Las contestaciones debern ser escuetas, sin ir ms
all.
ENTREVISTA ABIERTA O INFORMAL:
El entrevistador intenta sondear informaciones subjetivas (estado de
nimo, sentimientos, opiniones sobre diferentes temas, etc...). En esta
entrevista hay que estar seguro de lo que se est diciendo, sin entrar en
contradicciones, por lo tanto es una entrevista difcil, y en la que el grado de
sinceridad debe ser alto.
ENTREVISTA SEMIDIRECTIVA:
Es el ms frecuente, y consiste en mezclar los dos tipos anteriores.
Podemos destacar dos variantes:
o

DE CHOQUE:

Aqu se pretende ver la forma de actuar del candidato en situaciones de

tensin. Evala la capacidad de mantener la calma y serenidad ante
situaciones adversas sin dejarse llevar por ellas.
o

COLECTIVA:

En sta, el candidato es entrevistado por varias personas. Con ello se

pretende obtener la opinin de expertos en diferentes reas.
ENTREVISTA CON DINMICA DE GRUPO:
En este tipo, se rene a los candidatos en grupos ms o menos numerosos a
los que el entrevistador propone un tema de actualidad, negocios, empresa,
sociales, etc ..., para que el grupo discuta. Mientras tanto, el entrevistador
observar el papel que cada candidato asume en esta discusin, sobre su
iniciativa, su capacidad de razonamiento, de convencer, de comunicar con
los dems, etc...
ENTREVISTA NO FORMAL:
En determinados sectores de la actividad productiva (construccin,
hostelera y pequea empresa) el proceso de seleccin para los puestos de
trabajo consiste exclusivamente en una entrevista personal. sta, la realiza
en la mayora de los casos el propio empresario o la persona que
contrata. Se produce generalmente en la zona de trabajo, es decir: a pie
de obra, en la cafetera, en la cocina del restaurante, etc...

EJEMPLOS DE PREGUNTAS
Aqu se recoge una lista de las preguntas ms tpicas que realizan los
entrevistadores. As podrs preparartelas antes de la entrevista. La lista est
ordenada en grupos temticos:
EN CUANTO A LA PERSONALIDAD:

Qu gana la empresa si te contrata a t en lugar de a otro?

Prefieres trabajar con gente o prefieres trabajar solo?

Qu has aprendido de tus errores?

Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneracin y la misma

consideracin social, qu es lo que realmente te gustara hacer?

Si fueras presidente del gobierno (o alcalde, o ministro), qu poltica,

en cuanto al empleo, disearas?

Qu impresin crees que he sacado de t en la entrevista?

EN CUANTO A LA FORMACIN:

Por qu estudiaste Informtica, Derecho, Enfermera, etc?

Hblame de tus calificaciones durante tus estudios. Qu asignaturas

te gustaban ms?, en cules sacabas mejores notas?

Por qu abandonaste los estudios?

Dnde aprendiste ingls?

Tuviste algn puesto representativo durante tu tiempo de estudiante

(delegado de curso, actos en el grupo de teatro, comisin del viaje fin
de carrera, etc...?

SOBRE LA EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR:

Cul de tus trabajos previos te gust ms/menos? Por qu?

Realizaste algn trabajo en tu poca de estudiante? (clases, trabajos

de verano, prcticas, etc...?

Cmo conseguiste ese trabajo, esas prcticas?

EN CUANTO AL EMPLEO EN CUESTIN:

Qu sabes de nuestra empresa?

Qu te atrae de ella?

Estaras dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro pas, a

viajar con frecuencia?

Cules son tus objetivos a largo plazo? Cmo crees que podrs
lograrlo?

Tienes alguna preferencia geogrfica?

Cules son tus objetivos a largo plazo? Cmo crees que podrs
lograrlo?

Puedes resumirme el texto del anuncio?

Estaras dispuesto a dedicar seis meses realizando un curso de

formacin a cargo de la empresa, antes de ser contratado?

Cunto quieres ganar ahora? Y dentro de cinco aos?

SOBRE LA VIDA PRIVADA:

Vives con tus padres?

Por qu decidiste salir del domicilio de tus padres?

Tienes novia/o? Qu opina de este trabajo?

Cules son tus aficiones preferidas?

OTRAS CUESTIONES:

Cul es tu situacin militar?

Cundo podras incorporarte al trabajo?

Qu tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa?

Participas en otros procesos de seleccin?

Quieres hacerme alguna pregunta?

TRABAJO EN EQUIPO
Qu es un Equipo?
Es un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades
complementarias directamente relacionadas entre si que trabajan para
conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto grado de
compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque acordado
por lo cual se consideran mutuamente responsables
.

Cualquier Grupo no constituye un Equipo

Grupos
Lder centrado en la tarea.
Responsabilidades individuales.
Producto es individual.
Desempean determinados
roles.
Equipo
Liderazgo compartido

Tienen un fin u objetivo comn.

Se discute, se decide y se delega.

. Responsabilidades compartidas
e individuales.
Producto Colectivo.
Destrezas complementarias.
Compromiso con una misma
meta.
Se discute, se decide y se
trabaja conjuntamente.

En un Equipo
Si soy el Lder:
Le he dado pautas y objetivos claros?
Evalo objetivamente a los miembros?
Qu tan alcanzables son las metas que propuse
en el tiempo que plantee?
Conozco claramente las capacidades y
debilidades de mi gente?
Distribu bien los roles?
Existe un plan a corto y largo plazo? En un Equipo
En un Equipo
Si soy parte del Equipo:
Me siento en igualdad de condiciones para hablar?
Creo que puedo aportar algo o mi funcin no es clara o
restingue mis pontecialidades?
Veo alguna ventaja al trabajo en equipo o es mas un
estorbo?
Coincido con las metas y reglas establecidas o pienso
que son desacertadas y las cumplo simplemente por
obligacin?
Creo en lo meritos del lder o me parece un inepto,
ineficaz o autoritario?
Caractersticas del lider:
Contagia de energa y fuerza para enfrentar los
desafos.
Promueve la retroalimentacin.
Promueve y ejecuta acciones.

 Mantiene las metas y mantiene el propsito.

Promueve le compromiso.
Crea oportunidades.
Desarrolla habilidades.
Estilos de liderazgo:
Democrtico, facilita la tarea promoviendo la
interaccin.
Autocrtico, dirige autoritariamente.
Demaggico, aparenta ser democrtico cuando
en realidad es autocrtico.
Laissez-faire, delega pasivamente al grupo el
proceso del quehacer grupal.
Porque trabajar en equipo?
se renen experiencias y habilidades
que superan la individual.
se verifica cruzamiento de funciones
aumenta la creatividad
mejora la aptitud para adaptarse al
cambio
es mas estimulante.

Porque trabajar en
equipo?

Desde la ptica
individual
Seguridad.
Autoestima.

 Beneficios mutuos.

Se complementan

Sociabilidad.

habilidades.
Sinergia.
Compromiso y
desarrollo.
Mayor comunicacin.
Se da mayor flexibilidad.

Desde la ptica

Es mas econmico.

organizacional

La creatividad.

Mayor productividad
Etapas en el Desarrollo de un
Equipo
Formacin e
Integracin
Optimismo.
Buena Disposicin.
Motivacin.
Entusiasmo.

Etapas en el Desarrollo de un
Equipo
Formacin e
Integracin
Optimismo.
Buena Disposicin.
Motivacin.
Entusiasmo.
Conflicto
Primeras dificultades.
Tensiones y Roces.
Aparecen las
diferencias de carcter
y personalidad
Factores que hacen un Equipo Exitoso
Tiempo Misin y Visin Practica Objetivos Claros Toma de
Decisiones Comunicacin Seguimiento Compromiso
Liderazgo Roles Entusiasmo

Porque fallan los Equipos

Objetivos no
compartidos.
Metas no claras.
Falta de planificacin.
Falta de soporte de los
directivos.

 Liderazgo no efectivo.
Problemas de
comunicacin.
Limitarse a ver sus
diferencias e
individualidades.
Intereses y motivacin
diferentes.
Marcada diferencia de
valores.
Falta de tiempo.
Falta de entrenamiento.
Como aprendemos a trabajar en
equipo
Se basa en la
vivencia como la
fuente por esencia
del aprendizaje e
internalizacin de los
conceptos y valores
que se quieren

trasmitir.Madurez
Superan dificultades.
Se observan avances.
Mayor claridad en los
roles.
Se desarrollan
habilidades.
Mejores

La formacin de un equipo no se da por arte de magia, es

una actitud continua que mejora con la practica donde son
necesarias: Herramientas, metodologa, objetivos y
estrategia. resultados
Juntas eficaces
El medio por el cual una organizacin cumple con sus
responsabilidades es a travs de las sesiones o
asambleas que definen sus estatutos, y la
efectividad de la organizacin se obtiene desde la
eficiencia en todos sus procesos.
Lograr juntas efectivas permitir a los miembros del
Consejo la toma de decisiones para llevar por buen
camino a la organizacin a fin de que haga su trabajo
y cumpla su misin.
El propsito de las juntas o asambleas del Consejo
es:
Comunicar
Resolver problemas
Planear y delegar responsabilidades
Dar seguimiento a diversos asuntos
Cmo lograr una junta efectiva?

 Seleccionar un lugar para la realizacin de la

junta en donde no haya interrupciones
Determinar la hora y el da apropiado para todos
los consejeros
Establecer las metas para la reunin preparando
una agenda estableciendo tiempos
Avisar a los participantes de la reunin con
anticipacin
No exceder el tiempo de la reunin, de
preferencia que no dure ms de 2 horas
Distribuir con anticipacin los documentos de
importancia que se van a utilizar para que los
participantes los revisen con antelacin
Comenzar y terminar la reunin puntualmente
Evitar apartarse de la agenda, determinar quien
vigilara el tiempo y el estricto cumplimiento de
la agenda
Allegarse los materiales necesarios que se
utilizaran durante la reunin. Ej. rota folio,
proyector, computadoras, plumones, etc.
Cmo establecer los objetivos y la agenda de la
reunin?
Usar un formato convencional y anotas
asistentes, objetivos, planes de
accin/responsables/seguimiento[4]
Asignar tiempos especficos para cada tema
Evaluar la reunin y revisar las tareas y
responsabilidades de cada participante
Cmo dirigir la junta?
Comunicacin.

 Quien dirige la junta deber sealar con

precisin a los consejeros cuando atender y
cuando participar.
Promover la participacin de todos sin forzar a
nadie.
Resolucin de problemas.
Identificar problemas y soluciones.
Crear planes de
accin/responsables/seguimiento.
Buscar consensos y tomar acuerdos.
Responsables.
Quien dirige la junta deber delegar la tareas a
las personas ms aptas, cuidando que la gente
nos e sobrecargue de trabajo
Seguimiento.
Quien dirige la junta deber revisar la tareas
delegadas y anotar cuando se harn los
seguimientos.
Resumir los acuerdos, repetir las asignaciones y
responsabilidades.
Programar la siguiente junta: temas a tratar y
fecha.
Elaborar una minuta o acta y entrgala lo antes
posible.
Dar seguimiento a los acuerdos

TIPOS DE PRESENTACIONES
Cmo hacer una presentacin
Cada vez es ms frecuente tener que hacer
presentaciones. .

Una presentacin pretende comunicar ideas e

informacin de forma atractiva. Debes empezar por
definir el objetivo de la presentacin: qu voy a
explicar, en qu me voy a centrar y con qu finalidad.
Despus, establecer la estructura de la presentacin
siguiendo este esquema:
Introduccin, con los objetivos y puntos clave.
Desarrollo de cada uno de los puntos.
Cierre, con las conclusiones.

Cmo hacer una presentacin

Las presentaciones son la forma ms dinmica para
dar a conocer un proyecto, una marca o un trabajo.
Para aprender cmo hacer una presentacin, el
orador debe ir afrontando algunos puntos clave y
conseguir hacer llegar el mensaje que quiere al
pblico asistente. Adems de la presentacin, el
ponente debe saber cmo captar la atencin del
pblico y hacer llegar su mensaje. Las dos claves
antes de empezar a planificar una presentacin: Qu
quiero contar y a quin.
No obstante, primero que nada tiene que seguir unos
pasos para hacer una presentacin:
o Esquema previo: dividir por partes la manera en
la que vamos a dosificar la presentacin
o Establecer el orden que va a seguir la
presentacin: con qu empiezo?, cul es el
efecto que quiero causar en mi audiencia?
o Tratar un tema por hoja, pgina o imagen.
Esquematizar y buscar un apoyo grfico que

sume valor. Pero eso no quiere decir que haya

que llenar de contenido la exposicin. Para
saber cmo hacer una presentacin hay que
tener claro que el trabajo grfico ser un apoyo
para el orador y no un blog de notas para el
espectador.
o Usa palabras con significado. Evita trminos
como cosas, todos, as. Puedes usar pocas
palabras, elgelas bien.
o Cierra y abre a lo grande. La atencin de tu
pblico es lo ms importante.
o Utiliza bien los recursos grficos: esto puede
marcar la diferencia entre hacer lo de siempre o
conseguir sorprender.Haz una bsqueda previa
de aquellas imgenes que te puedan ser tiles.
Tan importante como aprender a hacer una
presentacin hay que saber cmo no hacer una
presentacin y los errores y aciertos de las presentaciones.
Pues seguir ms trucos de cmo hacer una
presentacin y conseguir el xito en tus exposiciones.
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 PRESENTACIONES EN PAWER POINT

Aunque son muchos los factores que inciden en
el resultado de una buena presentacin, ten en
cuenta las siguientes cuestiones:
La presentacin debe ser simple, sin informacin
superflua, y sin recargar con demasiada
informacin las diapositivas, que deben tener
espacios en blanco.
Limita tus ideas a una idea central por
diapositiva. Si esto es complicado, puedes poner
las ideas en diapositivas separadas. Pero no
olvides que la informacin debe estar distribuida
de forma lgica, siguiendo un hilo argumental.
No leas cada una de las diapositivas: as podrs
demostrar que entiendes y conoces el contenido
de lo que ests exponiendo. Usa las diapositivas
como guin para exponer el tema.
Lmita el nmero de diapositivas. La regla 10-2030 sobre presentaciones propuesta por Guy
Kawasaki dice que una presentacin no debe
tener ms de 10 diapositivas, ni durar ms de 20
minutos y no debe tener ningn texto con
menos de 30 puntos en el tamao de la letra.
Comprueba que el texto sea legible, con un
tamao de letra adecuado. El texto debe ser

corto y conciso. Es recomendable usar la misma

fuente y no abusar de la utilizacin de muchos
colores en los textos o en los fondos. De esta
forma, consigues que la presentacin tenga un
aspecto general similar.
No abuses de los "efectos especiales" del
PowerPoint. Piensa cmo hacer el mejor uso de
transiciones y animaciones; si no mejoran la
exposicin, no las utilices.
No es aconsejable usar las plantillas ni los
clipart prediseadas del powerpoint. Prepara la
presentacin a la medida de tus necesidades y
tendrs un trabajo ms personal y original.
Puedes aadir imgenes, fotografas, videos o
sonido. De esta forma la exposicin ser,
adems de informativa, amena.
Algunas tcnicas de comunicacin: piensa que el
pblico no espera que seas perfecto, es
exigente, pero por lo general bastante
comprensivo; controla la velocidad del discurso,
no vayas muy rpido; establece contacto visual
con todos los asistentes; dirgete a ellos con una
voz fuerte y clara, sin titubeos ni rodeos.