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ADMINISTRAO DE

RECURSOS HUMANOS

Objetivos
Os objetivos do mdulo Administrao de Pessoal so:

reconhecer as diversas reas de atuao do administrador de recursos humanos e suas


respectivas responsabilidades;
expor todas as variveis pertinentes jornada de trabalho e seus respectivos controles.

Aula 1. O papel da administrao de recursos humanos


Lio 1: A importncia do RH
(Xavier) _ Sabe qual o maior desafio para mim como gestor de uma empresa, Rubens?
(Rubens) _ Que pergunta difcil, Xavier! No sei como responder. Te acho um excelente
administrador!
(Xavier) _ Bom, ento eu respondo. A administrao de pessoal um grande desafio para mim.
Alis, creio que um desafio para a maioria dos administradores, pois as atribuies do gestor de
recursos humanos so muito diversificadas.
(Rubens) _ Voc tem razo. O dia-a-dia das empresas envolto em muitas relaes interpessoais
como transaes comerciais, parcerias, reunies, decises das mais variadas fontes e destinaes
que fazem parte da rotina dos administradores.
(Xavier) _ Por isso vim aqui conversar com voc. Preciso de algumas informaes a respeito de
administrao de RH e sei que em se tratando de administrao, seja qual for a especialidade,
voc craque.
(Rubens) _ Imagina! Voc me deixa at encabulado! Mas vamos s explicaes, ento!

Lio 2: Apresentao
Para que as operaes necessrias ao sucesso de uma empresa aconteam com o maior xito
possvel, o conjunto de colaboradores precisa estar harmonizado e integrado tal qual um relgio
cheio de engrenagens.
Tarefa no menos importante a necessidade de monitorar, controlar e apontar as jornadas de
trabalho dos colaboradores em conformidade com a legislao vigente e com os demais
dispositivos reguladores da relao entre empresas e empregados. Para essa tarefa, vital a
preciso dos apontamentos, bem como suas derivaes em termos de valores a serem recolhidos
dos encargos, perodo de frias, clculo de 13 salrio etc.
Todas essas informaes implicam recursos financeiros que a organizao precisa disponibilizar
para o cumprimento de suas obrigaes com os funcionrios e com o setor pblico.
O objetivo deste mdulo transmitir, de forma sinttica, as principais atribuies da rea de
recursos humanos, evidenciando as definies pertinentes administrao da jornada de trabalho
e todas as suas variveis.
As atividades de um gestor de recursos humanos so extremamente relevantes em qualquer tipo
de organizao, j que ele atua sobre o componente mais importante da empresa: o ser humano.
Por isso, a importncia de sua constante atualizao profissional.

Lio 3: Apresentao
O departamento de RH responsvel pelo direcionamento, coordenao, avaliao e controle dos
recursos humanos de uma organizao para que os objetivos propostos sejam alcanados.
Nesta lio, ser descrita a ampla atuao dos gestores e dos colaboradores de um departamento
de recursos humanos: suas atribuies, estrutura e integrao com as outras reas da empresa.

Lio 4: O papel da administrao de recursos humanos


O papel da administrao de recursos humanos
O departamento de RH responsvel pela composio, manuteno, busca e ampliao do
capital intelectual empresarial, como j se denomina em muitas organizaes os recursos
humanos. Futuramente, dever ser universalizada essa forma de definio para "potencial
humano" pois, na verdade, o intelecto que pesa.
Os objetivos globais e setoriais de uma empresa s so plenamente atingidos com a aplicao dos
princpios bsicos da administrao de recursos humanos, j que as organizaes e as pessoas
so atingidas pelas decises desse departamento de forma a redirecionar, muitas vezes, o rumo
dos negcios. Tudo depende da maneira como so tomadas as decises e, principalmente, como
so colocadas em prtica.
A competitividade, o crescimento da organizao e o desenvolvimento dos negcios passam,
impreterivelmente, pela gesto das pessoas que compem a organizao. Lidar com pessoas,
buscar talentos no mercado, integr-los corporao, faz-los trabalhar, desenvolver o potencial
dos funcionrios, motiv-los, recompens-los monetariamente, e, finalmente, monitorar o quadro
de colaboradores so atividades importantssimas. A aplicao eficaz dessas responsabilidades
que vai dar o tom do clima organizacional e demais implicaes em todos os setores da
organizao.
Saiba mais!
Recursos humanos so pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao,
qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou a sua tarefa.

Lio 5: Atribuies da rea de recursos humanos


Quando se analisa o ciclo da gesto de pessoas, observa-se que ele se fecha pela composio de
cinco processos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de pessoas. Todos
esses processos funcionam totalmente inter-relacionados e interdependentes: qualquer alterao
implementada em um deles provoca influncias sobre os demais processos que realimentam
novas influncias e assim por diante.
Conclui-se que esta dinmica traz, obrigatoriamente, acomodaes ou ajustamentos em todo o
sistema, dependendo do impacto das mudanas ou decises implementadas.
Tendo em vista a importncia desse departamento dentro de uma organizao, sero detalhados a
seguir todos os processos envolvidos na gesto de pessoas, comeando pela proviso de recursos
humanos.

Lio 6: Atribuies da rea de recursos humanos


Proviso de recursos humanos
A proviso de recursos humanos, por sua vez, dividida nas seguintes tarefas:
Pesquisa do mercado de recursos humanos
Pesquisa e anlise do mercado de recursos humanos.
Onde recrutar (fontes de recrutamento).
Recrutamento
Como recrutar (tcnicas de recrutamento).
Prioridade do recrutamento interno sobre o externo.
Seleo
Critrios de seleo e padres de qualidade.
Grau de descentralizao das decises acerca de seleo de pessoal.
Tcnicas de seleo.
Integrao
Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integrao dos novos participantes no
ambiente interno da organizao.

Lio 7: Atribuies da rea de recursos humanos


Aplicao de Recursos Humanos
A aplicao dos recursos humanos realizada da seguinte maneira:
Anlise de descrio de cargos
Determinao dos requisitos bsicos de fora de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos,
responsabilidades envolvidas e condies de trabalho) para o desempenho do papel.
Planejamento e alocao de recursos humanos
Determinao da quantidade de recursos humanos necessria e a alocao desses recursos em
termos de posicionamento em cargos dentro da organizao.
Plano de carreiras
Determinao da seqncia tima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades
possveis dentro da organizao: qinqnios, bonificaes por merecimento, promoes etc.
Avaliao de desempenho
Planos e sistemticas para contnua avaliao da qualidade e adequao dos recursos humanos.

Lio 8: Atribuies da rea de recursos humanos


Manuteno de recursos humanos
Administrao de salrios
Avaliao e classificao de cargos, visando o equilbrio salarial interno.
Pesquisas salariais.
Poltica salarial.
Planos de benefcios sociais
Planos e sistemticas de benefcios sociais adequados diversidade de necessidades dos
participantes da organizao: vale-refeio, convnios (mdico, comrcio, farmcia etc.).
Cooperativas de crdito, consumo, clubes e outros benefcios.
Higiene e segurana do trabalho
Critrios de criao e desenvolvimento das condies fsicas e ambientais de higiene e
segurana : CIPA, servio especializado em engenharia de segurana e medicina do
trabalho - SESMT etc..
Relaes trabalhistas
Critrios e normas de procedimentos sobre relao com empregados e sindicatos: acordos
e convenes coletivas de trabalho.

Lio 9: Atribuies da rea de recursos humanos


Desenvolvimento de Recursos Humanos
Treinamento
Diagnstico e programao da preparao e atualizao constante de recursos humanos
para o desempenho dos cargos.
Desenvolvimento de recursos humanos
Aprimoramento, a mdio e longo prazos, dos recursos humanos disponveis para a
contnua utilizao do potencial existente em posies mais elevadas na organizao.
Desenvolvimento organizacional
Aplicao de estratgias de mudanas, visando sade e excelncia organizacional.
Implementao de mudanas: softwares, sistemas de qualidade etc.

Lio 10: Atribuies da rea de recursos humanos


Monitorao de Recursos Humanos
Banco de Dados
Registros e controles para a devida anlise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos
disponveis: controle de freqncia, banco de talentos etc.
Sistemas de Informao
Meios e veculos de informao adequados s decises sobre recursos humanos: e-mail,
Intranet, fluxo de comunicao interna etc.
Auditoria de Recursos Humanos
Critrios de avaliao e adequao permanentes das polticas e dos procedimentos acompanhamento das polticas adotadas.

Lio 11 : Departamento de RH estrutura bsica


Para que uma organizao seja bem estruturada, os diversos setores devem atuar com total
interdependncia. natural que nas organizaes complexas, nas quais o contingente de
colaboradores muito grande, exista uma estrutura tambm complexa em termos de gesto de
recursos humanos.
Nesta aula, descreveremos, sinteticamente, a estrutura de um departamento de recursos humanos
de mdia complexidade. Comearemos pela definio e atribuies das gerncias.

Lio 12: Departamento de RH estrutura bsica


Gerncia de Planejamento de Recursos Humanos
Programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos).
Anlise do mercado de trabalho.
Pesquisa de recursos humanos.
Oramento de pessoal.
Gerncia de Suprimento do Quadro de Pessoal
Cadastramento de candidatos a emprego.
Recrutamento.
Seleo (exames psicotcnicos, mdico e testes de conhecimento profissional).
Registro e cadastramento.
Contratao de mo-de-obra de terceiros.
Gerncia de Gesto de Recursos Humanos
Movimentao de pessoal (transferncia, promoo transformao de vagas, admisses e
demisses).
Cargos e salrios.
Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo e controle de produtividade).
Acompanhamento de oramento de pessoal.
Relaes com sindicatos.
Gerncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Avaliao de desempenho.
Acompanhamento de pessoal.
Treinamento.
Gerncia de Pagamento e Recolhimentos
Folha de pagamento.
Encargos sociais.
Rescises dos contratos de trabalho.
Auxlios.
Gerncia de Benefcios
Assistncia mdica.
Emprstimos e financiamentos.
Lazer.
Assistncia social.
Gerncia de Obrigaes Sociais
Medicina do trabalho.
Segurana do trabalho.
Aes trabalhistas.
Relatrios fiscais.

Lio 13: Departamento de RH estrutura bsica


As atividades bsicas propostas para a rea funcional de administrao de recursos humanos
podem ser visualizadas na figura a seguir:

Lio 14: Departamento de RH estrutura bsica


Na administrao de recursos humanos so aplicados conceitos de psicologia industrial e
organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de
segurana e medicina do trabalho, engenharia de sistemas etc.
Os procedimentos, rotinas, decises e demais atividades do dia-a-dia do departamento de RH
sofrem interferncias no apenas do ambiente interno, mas tambm do ambiente externo s
organizaes, como acontece nas demais reas de atuao do administrador.

Ambiente Externo
Ambiente Interno
pesquisa de mercado de trabalho anlise e descrio de cargos
recrutamento e seleo

avaliao de cargos

pesquisa de salrios e benefcios treinamento


relaes com sindicatos

avaliao de desempenho

relaes com entidades de


formao profissional
legislao trabalhista

plano de carreiras

etc.

poltica salarial etc.

plano de benefcios sociais

Aula 2. Proviso de recursos humanos


Lio 1: Apresentao
Proviso de recursos humanos
(Xavier) _ Parabns, Rubens! Voc realmente um excelente administrador!
(Rubens) _ Obrigado, Xavier!
(Xavier) _ Mas ser que voc poderia detalhar para mim o funcionamento do processo de
proviso?
(Rubens) _ Claro que sim!

Lio 2: Apresentao
O processo de localizar, selecionar e trazer recursos humanos para a organizao o principal
alvo de nossos estudos nesta aula.
Ser feita uma abordagem conceitual, detalhando o que mercado de trabalho, sistema de
recrutamento e seleo de pessoal e integrao de novos funcionrios empresa.

Lio 3: Proviso de recursos humanos


Proviso de Recursos Humanos
Um dos principais fatores responsveis pelo desenvolvimento sustentvel e planejado de qualquer
tipo de estrutura corporativa a definio de quem ir trabalhar na organizao.
No entanto, essa tarefa no algo fcil. Alguns quesitos precisam ser definidos, como: a
quantidade de colaboradores que a organizao precisar a curto, mdio e longo prazos; o perfil
de colaboradores que a empresa necessita; a forma de recrutamento e de seleo; a forma de
integrao das pessoas contratadas a seu novo emprego; entre outros.
Os responsveis pelo atendimento a esses questionamentos precisam, antes de tudo, conhecer o
mercado de trabalho. dele que se obtm os recursos humanos, bem como uma quantidade
enorme de informaes que pertinentes a polticas salariais, de benefcios, de treinamento etc.

Lio 4: Mercado de trabalho


As ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes em determinado lugar e em determinada
poca formam o que chamamos de mercado de trabalho ou mercado de emprego.
Quanto maior o nmero de organizaes em determinada regio, maior o mercado de trabalho e
seu potencial de disponibilidade de vagas e de oportunidades de emprego.
Dependendo das caractersticas de determinada regio ou ainda dos diferentes setores de
atividade econmica - metalrgicas, indstrias de plstico, setor financeiro etc. , o mercado de
trabalho pode ser segmentado.

Lio 5: Diferentes situaes no mercado de trabalho


O mercado de trabalho classificado de trs maneiras diferentes de acordo com sua situao:
Situao de oferta: a oferta de oportunidades de trabalho maior do que a procura, ou seja, h
mais vagas disponveis do que candidatos.
Situao de equilbrio: a oferta e a procura de oportunidades de emprego esto equilibradas.
Situao de procura: a procura de oportunidade de emprego maior do que a oferta, ou seja, h
muitos candidatos procurando vagas e poucas oportunidades de emprego.

Lio 6: Rotatividade de pessoal


A flutuao de pessoas, ou seja, o volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao
precisa ser calculado para que se tenha um ndice preciso da rotatividade de pessoal.
O clculo do ndice de rotatividade baseado no volume de entradas e de sadas de pessoal em
relao aos recursos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo perodo e em
termos percentuais, como demonstra a seguinte frmula:

ndice de rotatividade de pessoal =

A+D x 100
2
EM

Em que,
A = admisses de pessoal na rea considerada dentro do perodo.
D = desligamentos de pessoal (por iniciativa da empresa ou do empregado) na rea considerada
dentro do perodo.
EM = efetivo mdio da rea considerada dentro do perodo.
O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que atuam na
organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Desta forma, se o ndice for de, por
exemplo, 4,5%, significa que a empresa pde contar apenas com 95,5% de sua fora de trabalho
naquele perodo.
Para poder contar com 100% dos colaboradores, a organizao precisaria planejar um excedente
de 4,5% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.
Ateno!
Tecnicamente, o termo ndice de turn-over utilizado para designar a anlise de rotatividade
de pessoal.

Lio 7: ndice de rotatividade de pessoal


ndice de rotatividade e custos
O ndice de rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito de certos fenmenos
localizados interna ou externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento
do pessoal.
O diagnstico dos fatores preponderantes para a alta rotatividade de pessoal em uma determinada
organizao imprescindvel para que a empresa saiba aplicar os procedimentos corretivos,
minimizando o impacto tanto interno, quanto externo organizao.
Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos defronta-se em uma economia
competitiva saber se vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma poltica
salarial relativamente conservadora e econmica. A elevada rotatividade de pessoal pode sair
muito mais cara do que a manuteno de uma poltica salarial. Observe os custos provocados pela
rotatividade de pessoal:
custos primrios
recrutamento e seleo
registro e documentao
integrao
desligamento

custos secundrios
reflexos na produo
reflexos na atitude pessoal
extralaboral (horas extras)
extra-operacional

custos tercirios
extra-investimento
(seguros, manuteno,
reparos e treinamentos)
perdas nos negcios
(reflexos na imagem e
nos negcios)

Lio 8: Recrutamento de pessoal


Recrutamento de pessoal um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. No recrutamento, a empresa
utiliza parte de seu sistema de informao por meio do qual divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidade de vagas a preencher.
Existem trs formas de recrutamento:

Recrutamento interno: a empresa procura preencher a vaga por meio do


remanejamento de seus empregados (promoo ou transferncia).
Recrutamento externo: a empresa procura preencher a vaga com pessoas que no
participam do quadro organizacional, ou seja, externos.
Recrutamento misto: o mais utilizado pelas empresas. A empresa apropria-se
tanto das fontes de
recrutamento interno, quanto externo.

Lio 9: Formas de recrutamento vantagens e desvantagens


Principais Principais
Vantagens Desvantagens
Exige potencial
Recrutamento Rpido e
econmico. para
Interno
Maior
promoo.
validade e Gera conflito
segurana. de interesses.
Fonte de
Perda de
motivao. criatividade e
Aproveita
motivao.
treinamentos
oferecidos.
Demanda mais
Recrutamento Novas
experincias. tempo.
Externo
Renovao Maior custo de
do quadro de recrutamento e
pessoal.
seleo.
Aproveita
No h
qualificao garantia da
externa.
competncia
do profissional.
Monopolizao
de vagas.
Risco de afetar
a poltica de
recursos
humanos.

Lio 10: Seleo de pessoal


A tarefa bsica da seleo de pessoal escolher entre os candidatos recrutados aqueles que
tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis:
Cargo
X
Candidato
Requisitos do cargo
Perfil do candidato
A rotina do processo de seleo aponta, geralmente, trs resultados provveis:
reprovado = no atinge as condies ideais para ocupar determinado cargo;
reprovado = possui potencial maior que exigido pelo cargo;
aprovado = rene condies ideais para ocupar o cargo.

Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as


variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a
menos ao redor do ponto ideal.
Uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo
candidato, pode acontecer que vrios candidatos tenham condies equivalentes para serem
indicados ao departamento requisitante.
A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre responsabilidade do departamento
que os requisitou.

Lio 11: Tcnicas de seleo


Tcnicas de Seleo
A anlise dos candidatos realizada por meio de tcnicas diferenciadas. Vejamos as principais:
Entrevistas de seleo:
a tcnica de seleo mais amplamente utilizada pelas empresas.
Entrevistar uma pessoa um procedimento subjetivo, por isso pode acarretar algumas
imprecises. Mas, mesmo assim, a tcnica que mais influencia a deciso final a respeito dos
candidatos.
Existem dois tipos de entrevistas:
dirigidas ou padronizadas: so entrevistas estruturadas. Neste caso, a entrevista fechada ou
direta com um roteiro preestabelecido;
no-dirigidas ou no-estruturadas: no existem questes especficas, ou seja, exploratria e
informal.
O processamento de uma entrevista de seleo de pessoal passa pelas seguintes etapas:
1. preparao da entrevista
2. ambiente da entrevista (fsico e psicolgico)
3. processamento da entrevista (contedo da entrevista e comportamento do candidato)
4. encerramento
5. avaliao do candidato

Lio 12: Entrevista de seleo


O entrevistador deve estar qualificado para desempenhar eficazmente seu papel; portanto, alguns
aspectos da sua postura devem ser observados:

ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;


evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista;
fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
evitar emitir opinies pessoais;
encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o cargo;
examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes devido desconto;
evitar tendncias de classificar globalmente o candidato como bom, regular ou pssimo.

Muitas organizaes esto investindo bastante no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas
habilidades de entrevistas de candidatos.

Lio 13: Provas de conhecimento ou de capacidade e testes psicomtricos


Provas de conhecimento ou de capacidade:
Avaliar conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo, da prtica ou do exerccio faz
parte do processo seletivo.
Para medir objetivamente os conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo, utilizamse como instrumento alguns testes que podem ser classificados:
quanto forma: orais, escritos ou de realizao (prticos);
quanto abrangncia: gerais ou especficos.

Testes psicomtricos:
So provas especialmente criadas para apreciar o desenvolvimento intelectual dos candidatos,
abrangendo testes de inteligncia, aptido e inventrios de personalidade. So analisadas
amostras do comportamento humano, examinando-as e comparando-as com padres baseados
em pesquisas cientficas.
As diferenas individuais podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Assim, possvel
medir e avaliar a rapidez, o raciocnio, a ateno concentrada e a comunicao verbal do
candidato.
Enquanto as provas de conhecimentos medem a capacidade de realizao de uma pessoa, os
testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais.

Lio 14: Testes de personalidade e dinmica de grupo/tcnica de simulao


Testes de personalidade:
Servem para analisar os diversos traos da personalidade, sejam eles determinados pelo carter
(traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Um trao de personalidade uma
caracterstica da pessoa que pode distingui-la das demais. Tanto a aplicao como a interpretao
dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.
Dinmica de grupo/tcnica de simulao:
Esta tcnica era utilizada para os cargos que exigiam forte componente de relacionamento
interpessoal como direo, gerncia, vendas, compras, contatos etc. Atualmente, ela utilizada,
sempre que possvel, para a seleo de candidatos aos mais diferentes cargos, tendo em vista o
destaque que se d ao trabalho em equipe.
As dinmicas procuram analisar o comportamento do candidato em grupos. As habilidades e a
interao com o grupo so apontadas por um ou mais observadores.
O erro provvel intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e,
inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela
simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e
favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de simulao ou dinmicas
devem ser preferencialmente conduzidas por psiclogos e no por leigos.
Normalmente, a dinmica realizada antes da entrevista. Pode no decidir quem ser o ocupante
do cargo, mas sempre auxilia a descobrir quem possui as competncias e o perfil mais adequados
ao cargo em questo.

Lio 15: Integrao


A proviso de recursos humanos no apenas coloca pessoas na empresa. Quando a organizao
admite novos colaboradores, todo um esquema de integrao precisa entrar em ao. Nas
organizaes em que a estrutura de RH mais desenvolvida, comum a existncia de um
programa de integrao de novos colaboradores.
Esse programa facilita a rpida adaptao do novo colaborador rotina da empresa. Se a empresa
estiver admitindo muitas pessoas ao mesmo tempo, o programa pode ser aplicado coletivamente
com visitas aos principais setores, instrues sobre rotinas de refeio, transporte, palestras sobre
benefcios, audiovisual sobre a empresa etc.
Tambm no rara, para determinados cargos de chefia, uma integrao com miniestgios nos
setores mais estratgicos da organizao. Enfim, dependendo da estrutura, da cultura da empresa
e de outros fatores, a integrao ser mais completa ou no. Nesse caso, a vivncia far com que
se solidifique a relao entre empresa e colaborador.

Lio 16: Controle de Resultados


A eficcia do processo de proviso de pessoal consiste em alcanar os resultados e atingir os
objetivos, saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada
dia melhor com as novas aquisies de pessoal.
Para medir a eficincia do processo de suprimento de pessoal, deve-se levar em conta uma
estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber:
custos de pessoal: pessoal que administra o processo de proviso de pessoas, seus
salrios e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas
equipes) aplicado exclusivamente nas entrevistas com candidatos;
custos de operaes: telefonemas, telegramas, correspondncias, honorrios com
profissionais e servios envolvidos (agncias de recrutamento, consultorias, psiclogos
etc.), anncios em jornais e revistas, despesas com exames mdicos de admisso,
servios de informao cadastral de candidatos etc.;
custos adicionais: instalaes, equipamentos, mobilirio, software etc.

Aula 3. Aplicao de recursos humanos


Lio 1: Apresentao
Aplicao de recursos humanos
(Xavier) _ Tudo o que conversamos at agora muito interessante quando o assunto proviso
de RH, mas voc sabe que quando se fala sobre aplicao de recursos humanos as palavraschave so: cargos, alocao de recursos, planos de carreira e avaliao de desempenho.
(Rubens) _ Isso verdade! As equipes responsveis pela gesto dessas variveis exercem papel
importantssimo nas decises de RH, pois manipulam informaes sobre cada trabalhador como
dados pessoais, assiduidade, absentismo, experincia profissional, formao, histrico na
empresa, descrio da funo, competncias etc.
(Xavier) _ Voc tem toda razo! Por isso, estou to interessado nesse assunto!

(Rubens) _ E voc est certssimo ao querer informar-se, caro Xavier! Pode deixar que, juntos,
vamos estudar esse assunto!

Lio 2: Anlise de descrio de cargos


A anlise da estrutura dos cargos necessrios organizao, o planejamento de
absoro/distribuio de colaboradores, bem como a avaliao da performance dos funcionrios
formam a base do processo de aplicao de RH.
Assim, desenhar, descrever e analisar cargos de fundamental importncia para as organizaes.
A partir do momento em que se tem clara a definio do que um cargo dentro das organizaes
que se inicia esse processo. Vejamos:
O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, a saber:
tarefa: toda atividade individualizada e executada pelo ocupante de um cargo.
Geralmente, simples e repetitiva.
atribuio: a descrio de como a tarefa realizada.
funo: o conjunto de tarefas ou atribuies que uma pessoa exerce provisria ou
definitivamente.
cargo: o conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional
(organograma). A posio define as relaes entre os cargos da organizao.

Lio 3: Desenho de cargos


Para desenhar um cargo devem ser observadas as seguintes condies:
o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do
cargo);
como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e
processos de trabalho);
a quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua
chefia;
quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com
seus subordinados.

Lio 4: Descrio de cargos: aspectos intrnsecos e extrnsecos


A descrio de cargos o detalhamento das atribuies que devem ser desempenhadas pelo
colaborador, a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo
dessas atribuies (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz).
Na descrio, faz-se, basicamente, um registro formal dos principais aspectos intrnsecos
(contedo) e significativos do cargo.
Aspectos Intrnsecos:
ttulo do cargo, nvel, subordinao, superviso e comunicao;
posio do cargo no organograma;
contedo do cargo: tarefas ou atribuies (dirias, semanais, mensais, anuais e
espordicas).
Feita a descrio, segue a anlise do cargo em relao aos aspectos extrnsecos. Ao proceder a
anlise, feito um estudo, determinando todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades e as
condies exigidas pelo cargo para que o desempenho seja adequado. Esse estudo faz um
levantamento dos aspectos extrnsecos.

Aspectos Extrnsecos:
requisitos mentais: instruo essencial, experincia anterior, iniciativa e aptides
necessrias;
requisitos fsicos: esforo fsico, concentrao e compleio fsica necessrios;
responsabilidades envolvidas: superviso de pessoal; material e equipamentos; mtodos e
processos; dinheiro, ttulos e documentos; informaes confidenciais; segurana de
terceiros etc.
condies de trabalho: ambiente de trabalho e riscos envolvidos.
A descrio e a anlise de cargos representam a base de todo trabalho de administrao de
recursos humanos. Elas fornecem subsdios para o recrutamento e seleo de pessoas, formao
de cargos, montagem de treinamentos, administrao de salrios, avaliao de desempenho,
higiene e segurana do trabalho, alm de informar ao supervisor ou gerente de linha a respeito do
contedo e especificaes dos cargos de sua rea.

Lio 5: Planejamento e alocao de recursos humanos


O planejamento e a alocao dos recursos humanos so aes extremamente importante para o
perfeito funcionamento de uma empresa.
Imagine o processo produtivo de uma grande indstria. Uma tima referncia so as empresas do
setor automobilstico do ABC paulista ou, ainda, as grandes indstrias de alimentos situadas em
Santa Catarina. Nem sempre a produo acontece de forma tranqila e sem atropelos.
A interdependncia das diversas reas fica muito ntida quando, em determinada negociao,
fecha-se um contrato em que o cliente compra uma quantidade inesperada de produtos.
Imediatamente, aciona-se a diretoria de produo que, em uma situao de emergncia como
essa , dir, entre outras coisas, que a necessidade de mo-de-obra poder ser suprida com horasextras ou com contrataes urgentes.
Mesmo que no haja uma situao de emergncia como a do pargrafo anterior, um projeto de
crescimento da organizao poder prever a necessidade de pessoal para os prximos perodos.
Dessa forma, uma equipe precisa atuar no planejamento e na alocao de pessoal.
A atividade exercida por essa equipe ter reflexos em toda a organizao. Ela far estudos de
custos diversos, anlises de necessidade de pessoal, transferncias de pessoal e direcionamentos
para decises de outras atividades como treinamento, por exemplo.

Lio 6: Plano de carreira


Plano a determinao da seqncia tima das carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades possveis dentro da organizao como qinqnios, bonificaes por merecimento,
promoes etc.
Os mritos e promoes de funcionrios precisam ter como base um critrio de avaliao de
desempenho; caso contrrio, as movimentaes salariais perdem sua eficincia. Por isso, a anlise
de desempenho, bem desenhada e gerenciada, torna-se um meio fundamental para a efetivao
de um plano de carreira.
As fases de desenvolvimento profissional do colaborador podem acontecer tanto de forma
horizontal (sem subir na hierarquia), quanto vertical (subir na hierarquia). Um processo de
crescimento dentro da empresa no significa que as promoes, sob o ponto de vista de
hierarquia, so os nicos caminhos.

Para movimentar os recursos humanos, o plano de carreira deve conter um plano de


sucesso,abordando competncias tcnicas, humanas e estratgicas.
A eficcia do plano medida pela adequao do potencial do colaborador entendido como
possibilidade rpida de autodesenvolvimento profissional com cargos-alvo existentes na
organizao.
Agregar um plano de carreira ao processo de avaliao de funcionrio um dos instrumentos mais
comuns para motivar equipes.

Lio 7: Avaliao de desempenho


Decises sobre demisses, promoes, remanejamento, distribuio de prmios, incentivos,
aumento salarial etc. podem ser mais facilmente tomadas se existirem instrumentos que auxiliem o
administrador.
Planos e sistemticas para contnua avaliao da qualidade e adequao dos recursos humanos
so instrumentos imprescindveis nessa tarefa.
A melhor maneira de fazer uma avaliao focar o desempenho do subordinado com viso futura,
ou seja, analisar suas competncias atuais (tanto os pontos fortes como os pontos a desenvolver),
projetando para o perodo seguinte suas reais condies de atender s necessidades da empresa.
Mais do que analisar a performance pregressa do funcionrio, interessa ao administrador obter
indicadores sobre suas potencialidades para enfrentar novos desafios.
A anlise deve ser realizada, preferencialmente, com metodologia de 360 graus, ou seja,
participam da avaliao, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados
do avaliado e, se possvel, clientes internos.

Lio 8: Perodos para avaliao


Atualmente, as empresas fazem a avaliao semestral ou anualmente. Mas, para ser eficaz, a
avaliao de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idia de processo. Deve ser um assunto
permanente e no peridico, embora possa ter a sua poca de formalizao.
Boas avaliaes so realizadas como processo quando se utilizam trs instrumentos importantes:
definio de objetivos para o perodo: nesta fase, so negociados os objetivos
organizacionais para o perodo, compatibilizando o que a empresa necessita e o que o
colaborador tem condies de executar;
coaching (orientao no trabalho): nesta fase, so fornecidos feed backs importantes ao
subordinado sobre a sua performance. O coaching o elo entre a definio de objetivos e
a avaliao de desempenho formal;
avaliao de desempenho oficial: esta fase representa a formalizao da avaliao de
desempenho. Ela peridica, geralmente anual ou semestral.

Lio 9: Modelo de ficha de avaliao de desempenho

Empresa Avaliao de desempenho profissional


Mensalista
Horista
Funcionrio: _________________________________Cargo:______________Admisso: __/__/__
Departamento: ______________________ Diretoria: ______________ ltima avaliao __/__/__
Nvel de escolaridade: _________________________________ Salrio Atual: _______________
FATORES DE ANLISE DE DESEMPENHO
Assiduidade / pontualidade
Iniciativa
Trabalho
Dedicao
Criatividade
Comunicao
Relacionamento
Liderana (apenas para encarregados e cargos
de chefia)
Parecer do Avaliador:

Parecer do Avaliado:

Parecer da Gerncia / Chefia:

______________________
Avaliado

___/___/___

______________________
Avaliador
___/___/___

______________________
Diretoria
___/___/___

Excelente (A)
Excelentes qualidades, participao ativa, desempenho sempre acima da mdia e potencial
elevado. Funcionrio de timo nvel, passvel de aproveitamento em novas oportunidades na
organizao como aumento salarial, promoo ou transferncia para outro setor/departamento,
dentro das polticas preestabelecidas de recursos humanos.
Bom (B)
Funcionrio acima da mdia da performance de qualidade desejada. Apresenta, ocasionalmente,
situaes de relevante participao na obteno dos objetivos organizacionais. Porm, dever ser
estimulado a atingir um maior nvel em seu desempenho na organizao.
Regular (C)
Funcionrio tem atuao razovel em termos de desempenho. Alertar quanto necessidade de
mudana de postura para que numa prxima avaliao no fique transparente a manuteno de
sua performance regular - o que seria extremamente negativo.
Mau (D)
Atuao ruim em termos de desempenho, funcionrio situado em estgio intermedirio entre
regular e pssimo. Observar qual a tendncia: se para pssimo ou se apresenta sinais de
possvel melhoria. Alertar quanto necessidade de reverter o quadro, de forma que, gradualmente,
mude seu desempenho. Sempre alertar sobre as conseqncias de piora do desempenho.
Pssimo (E)
Funcionrio sofrvel em termos de desempenho. Orientar sobre a situao, alertando sobre as
polticas de recursos humanos vigentes na organizao, principalmente sobre os objetivos da
manuteno apenas de colaboradores que apresentem padres mnimos de desempenho. Explicar
sobre os riscos existentes para os colaboradores que estiverem fora desses padres.

Lio 10: Fatores da anlise de desempenho


Observe o detalhamento dos fatores da anlise de desempenho:
Assiduidade/Pontualidade
Analisar a postura do colaborador em duas situaes distintas:
o ndice de absentesmo (nmero de faltas) pertinente ao perodo entre a ltima avaliao e a
atual;
o cumprimento dos horrios preestabelecidos pela empresa em termos de entrada, sada, intervalo
para refeio e sada (ou ainda respeito ao disposto em sistema de horrio flexvel).
Iniciativa
Analisar o comportamento do colaborador quanto s prticas que se traduzem em fazer atividades
sem que se tenha solicitado. Observar se o funcionrio tem tomado decises e, efetivamente,

realizado aes que significam iniciativa na consecuo de tarefas ou na busca de solues para o
dia-a-dia na organizao.
Trabalho
Analisar o binmio quantidade/qualidade. Mensurar se a quantidade de trabalho atribuda ao
colaborador adequada ao horrio de trabalho, s suas habilidades/competncias (capacitao) e,
de forma bastante crtica, o resultado desse trabalho em termos qualitativos. Neste tpico, verificar
qual o ndice de retrabalho que, porventura, tem sido realizado para eventuais correes dos
trabalhos realizados.

Lio 11: Fatores de anlise de desempenho


Dedicao
Analisar a forma como colaborador dedica-se as suas obrigaes rotineiras. Verificar se ele
procura, sistematicamente, fazer o melhor possvel, demonstrando envolvimento com suas
responsabilidades e seu grau de descontentamento, quando no obtm xito em alguma meta a
ser atingida.
Criatividade
Analisar se existe o desenvolvimento de solues criativas para as rotinas de trabalho. Verificar se
existe alguma realizao positiva que envolveu a criatividade do colaborador. Neste item, dever
ser mensurado o grau de flexibilidade do funcionrio na realizao de tarefas que porventura
dependam de recursos que no esto disponveis.
Comunicao
Analisar qual o grau de comunicabilidade do colaborador. Verificar como se expressa por escrito,
como utiliza meios eletrnicos (informtica), como verbaliza e se existem dificuldades no apenas
na emisso/veiculao de informaes, mas tambm na absoro e interpretao de informaes
ou instrues de rotina.

Lio 12: Tcnicas de seleo testes de personalidade e dinmica de


grupo/tcnica de simulao
Relacionamento
Analisar os relacionamentos interpessoais que existem nas atividades do colaborador. Verificar a
existncia de problemas de relacionamento com os colegas de trabalho, fornecedores ou, ainda,
clientes. Observar, com ateno, se existe alguma interferncia de relacionamentos pessoais no
relacionamento profissional. Analisar a postura adotada nos diversos relacionamentos existentes
dentro e fora da organizao.
Liderana
Verificar a presena de sinais tpicos de lder em potencial, facilidade de persuadir, comunicao
eficaz, postura tica, facilitador, pontos positivos quanto iniciativa, qualidade do trabalho,
conhecimento tcnico, nvel acadmico/cultural, dedicao, responsabilidade e demais fatores que
indiquem possibilidade de comandar equipes.

Aula 4. Manuteno de recursos humanos


Lio 1: Apresentao
Aps os processos de trazer pessoas para a empresa e aplicar procedimentos rotineiros de RH
(determinar cargos, planos de carreira e avaliao de desempenho), o administrador de recursos

humanos precisa fazer a manuteno do grupo, principalmente depois de todos os investimentos


para a integrao e desenvolvimento da equipe de colaboradores.
Desta forma, polticas salariais, de benefcios, higiene, segurana e administrao das relaes
trabalhistas precisam ser implementadas. Nesta aula, vamos conhecer as principais atividades
para manuteno dos recursos humanos.

Lio 2: Administrao de salrios


Administrao de salrios
Determinar salrios no tarefa simples, pois fatores variados e inter-relacionados interferem nas
decises. As polticas de salrios, em determinados momentos, podem gerar a elevao das
mdias salariais ou o rebaixamento delas. Tudo depende da realidade temporal do negcio:
lucratividade crescente, queda das vendas, programa de conteno oramentria, mercado de
trabalho com excesso de oferta etc.
O salrio representa, a um s tempo, custo e investimento. Custo porque tem reflexes na
margem de lucratividade do negcio, faz parte da composio do custo do produto ou servio e,
conseqentemente, do preo aplicado pela empresa nos mercados em que atua.
Ele representa, tambm, investimento, pois uma aplicao financeira no fator produtivo (o
trabalho das pessoas) com o objetivo de retorno a curto e mdio prazos.
Ateno!
A poltica salarial vigente um dos principais determinantes das decises financeiras das
empresas.

Lio 3: Polticas salariais


Poltica de salrio o conjunto de princpios e diretrizes que reflete a orientao e a filosofia da
organizao pertinentes remunerao de empregados.
Uma poltica salarial deve ter como contedo:
estrutura de cargos e salrios: classificao dos cargos com suas respectivas faixas
salariais;
salrios de admisso: para as diversas classes salariais;
previso de reajustes salariais: determinaes legais (dissdios coletivos) ou questes
internas de promoo, enquadramento, equiparao com o mercado, mrito etc.
Os salrios tm vrios desdobramentos do ponto de vista legislativo e fiscal e geram encargos
sociais que so calculados a partir de seus valores.
Princpios e diretrizes organizacionais preestabelecidos determinam as decises sobre cada caso,
bem como auxiliam no estabelecimento de normas, procedimentos rotineiros e suas respectivas
adaptaes a situaes futuras.
O equilbrio salarial interna um elemento que deve ser destacado na poltica das organizaes.
Os instrumentos mais comuns na busca desse equilbrio so:
avaliao e classificao de cargos;
pesquisas salariais;
poltica salarial.

Lio 4: Planos de benefcios sociais


Modernos programas de recursos humanos adotam uma postura de crescente valorizao das
polticas de benefcios oferecidas aos colaboradores. A administrao contempornea incorporou
de vez a necessidade de focar as chamadas formas de remunerao indireta, traduzidas em
benefcios e servios de toda espcie que fidelizam o colaborador e trazem, em muitos casos,
nveis de produtividade bastante interessantes.
Os planos de servios e benefcios sociais, geralmente, so criados para auxiliar o empregado
em trs reas de sua vida:
no exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo etc.).
fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte etc.).
fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias etc.).

Dica:
Os planos de benefcios podem ser diferenciados de acordo com sua exigncia ou sua
natureza.

Lio 5: Planos de benefcios sociais - exigncias


Planos de benefcios sociais - exigncias
Os planos podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme sua exigibilidade:
a) Legais: benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno entre
sindicatos, como: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxlio
doena, salrio maternidade, horas extras, adicional noturno etc.
b) Espontneos: so os benefcios concedidos pelas empresas, j que no so exigidos por lei,
nem por negociao coletiva. So tambm denominados benefcios marginais e incluem
gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, assistncia mdicohospitalar, complementao de aposentadoria etc.

Lio 6: Planos de benefcios sociais - natureza


Conforme sua natureza, os planos podem ser classificados em monetrios ou no-monetrios:
a) Monetrios: benefcios concedidos em dinheiro, geralmente, por meio da folha de pagamento.
Esses benefcios geram encargos sociais, tais como: 13, salrio, frias, aposentadoria,
complementao da aposentadoria, gratificao, planos de emprstimos, complementao de
salrio nos afastamentos prolongados por doena, reembolso ou financiamento de remdios.
b) No-monetrios: benefcios oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para
os usurios, a saber: refeitrios, assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, servio social e de
aconselhamento, clube ou grmio, seguro de vida em grupo, conduo ou transporte, horrio
mvel etc.
O custeio dos benefcios sociais deve ser controlado e, na medida do possvel, deve ser de mtua
responsabilidade, isto , compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados.

Organizaes que possuem uma quantidade muito grande de colaboradores monitoram os custos
de forma rgida, j que as despesas com plano mdico, refeies, transporte e demais benefcios
tm um custo elevado no oramento.
A concesso de um benefcio deve repousar na responsabilidade das partes envolvidas. Dessa
forma, as empresas lutam para inibir o uso desmedido do sistema de benefcios (consultas
mdicas demasiadas, desperdcio de alimentos etc.).
Deve haver uma linha de comunicao, permitindo que o colaborador tenha cincia de que o uso
indiscriminado acarreta aumento dos custos e, conseqentemente, maior participao financeira
de sua parte.
Os benefcios so complementos lgicos de trabalho, por isso a empresa tem o direito de esperar
padres mais elevados de eficincia dos funcionrios.

Lio 7: Higiene e segurana do trabalho


Higiene e segurana do trabalho
No departamento de recursos humanos, a rea de higiene e segurana do trabalho tem a
incumbncia prioritria de preveno tanto de doenas, quanto de acidentes.
Trata-se do estabelecimento e da prtica de um conjunto de normas e procedimentos que visam
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos que afetam a
sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde suas atividades so realizadas.
A higiene do trabalho relaciona-se com o diagnstico e a preveno de doenas ocupacionais, a
partir do estudo e do controle de duas variveis: o ser humano e seus ambientes de trabalho.
A estruturao de um bom programa de higiene de trabalho envolve:
plano organizado: prestao de servios mdicos, enfermaria, segurana do trabalho e
CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes), dependendo do porte da empresa;
servios mdicos adequados: materiais e medicamentos de emergncia e primeiros
socorros, alm de servios como exame mdico de admisso, primeiros socorros,
eliminao e controle de reas insalubres, registro mdico completo, superviso quanto
higiene e sade, relaes ticas e de cooperao com a famlia dos empregados
doentes, exames mdicos peridicos de reviso e check-up;
preveno de riscos sade: riscos qumicos (intoxicaes, dermatoses (doenas de
pele) etc.), riscos fsicos (rudos, temperaturas extremas, radiaes ionizantes (raios
ultravioleta) e no-ionizantes etc.) e riscos biolgicos (agentes qumico-biolgicos ou micro
organismos patognicos etc.).

Lio 8: Higiene e segurana do trabalho servios adicionais


A empresa pode aumentar seu investimento na sade de seus colaboradores e da comunidade,
oferecendo-lhes servios adicionais, como:
programa informativo destinado a melhorar os hbitos de vida e esclarecer assuntos de
higiene e de sade (mdicos, engenheiros e/ou tcnicos de segurana do trabalho,
enfermeiros e demais especialistas podero dar informaes no decorrer do trabalho
regular);

programa formal de convnios e colaborao com entidades locais para prestao de


servios de radiografia, recreativos, de ofertas de leitura, filmes educativos etc.;
verificaes interdepartamentais entre executivos, supervisores, mdicos e especialistas
sobre sinais de desajustamento que implicam mudanas de tipo de trabalho, de
departamento ou de horrio;
previses de cobertura financeira para casos prolongados de afastamento do trabalho por
motivos de doena ou ocorrncia de acidentes, atravs de planos de seguro de vida em
grupo para que, mesmo afastado do servio, o colaborador receba seu salrio normal;
extenso de benefcios mdicos a colaboradores aposentados, incluindo planos de penso
ou de aposentadoria.

Lio 9: Objetivos da higiene do trabalho


A higiene do trabalho ou higiene industrial, como muitos a denominam, tem carter eminentemente
preventivo. Seu principal objetivo a sade e o conforto do colaborador, evitando que ele adoea e
se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Fazem parte desses objetivos:
manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle
do ambiente de trabalho;
preveno de agravamento de doenas e de leses;
eliminao das causas das doenas profissionais (LER - leses por esforo repetitivo, por
exemplo);
reduo dos efeitos prejudiciais, provocados pelo trabalho, em pessoas doentes ou
portadoras de deficincias fsicas.
Condies para obteno dos objetivos
educao e conscientizao de todos os funcionrios, indicando os perigos existentes e
ensinando como evit-los;
constante estado de alerta contra os riscos existentes no ambiente de trabalho;
estudos e observaes dos novos processos ou materiais a serem utilizados.

Lio 10: Segurana do trabalho


A segurana do trabalho a atividade que visa educar, normatizar e criar procedimentos que
levem eliminao dos riscos de acidentes.
Para que essa atividade tenha o efeito esperado, ela deve fazer parte das polticas das empresas,
fazendo com que todos os colaboradores cumpram as normas e os procedimentos de segurana,
sade e qualidade de vida.
O conjunto de normas e procedimentos destinados proteo efetiva da integridade fsica e
mental dos trabalhadores nas organizaes depender da higiene e da segurana como um todo.
Assim, previnem-se riscos sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente onde so
executadas.

Lio 11: Relaes trabalhistas


Na dcada de 80 e meados da dcada de 90, pocas de fortes conflitos envolvendo
representantes dos empregados (sindicatos dos trabalhadores) e representantes dos patres, o
fortalecimento das relaes trabalhistas foi fundamental.

Muitos empresrios convocaram seus homens de RH para que encontrassem solues rpidas
para impasses de greves, reivindicaes salariais, discusses sobre clusulas sociais e
econmicas dos dissdios etc.
Dessa jornada de relaes trabalhistas, muitas empresas constituram as famosas comisses de
fbrica que, de um jeito ou de outro, reduziam os conflitos dentro das fbricas e evitavam que eles
chegassem aos sindicados.
Neste incio de sculo, as relaes esto mais cordiais, apesar de que as reivindicaes de ambas
as partes continuam.
Uma empresa organizada necessita compor um quadro de profissionais que atuem nas relaes
trabalhistas, desenvolvendo e aplicando critrios e normas de procedimentos sobre a relao com
colaboradores e sindicatos, incluindo todas as suas implicaes.

Aula 5. Desenvolvimento de recursos humanos


Lio 1: Apresentao
(Rubens) _ Xavier, voc sabe do que uma empresa necessita para ser uma organizao
inteligente?
(Xavier feliz por saber a resposta) _ Uma empresa inteligente precisa de funcionrios inteligentes e
capazes.
(Rubens) _ Isso mesmo! Mas, para isso precisa manejar instrumentos que propiciem o
desenvolvimento contnuo de seus colaboradores.
(Rubens) _ Se a organizao no conseguir implementar uma cultura de aprendizagem e
capacitao rotineira como verdadeiro elemento para alavancar as pessoas em suas carreiras, no
obter xito na tarefa do desenvolvimento de RH.
(Xavier) _ . S que muitas vezes esse processo de treinar funcionrios pode sair muito caro para
a empresa! No adianta treinar apenas alguns e outros continuarem sem a capacitao
necessria!
(Rubens) _ Mas o processo de desenvolvimento no fica restrito ao indivduo em si. As atividades
de treinamento repercutem no desenvolvimento geral dos recursos humanos e, obviamente, no
desenvolvimento da organizao.
Alis, pode-se pensar em desenvolvimento organizacional sem, necessariamente, atrelar-se a um
projeto de treinamento.
(Xavier) _ Como assim?
(Rubens) _ Nesta aula, veremos como isso possvel, analisando cada um dos tpicos:
treinamento, desenvolvimento de RH e desenvolvimento organizacional.

Lio 2: Treinamento
Treinamento um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e
organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, desenvolvem atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos.

O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho e atitudes


frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, alm do desenvolvimento de
habilidades.
Antecedem aos programas de treinamento, um diagnstico de necessidades e a respectiva
programao da preparao e da atualizao constante de recursos humanos para o desempenho
dos cargos. Os principais objetivos da realizao de treinamento so:
a) preparar o pessoal para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo;
b) proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus
cargos atuais, mas tambm para outras funes que o funcionrio poder exercer;
c) mudar a atitude dos funcionrios, com o fim de criar um clima mais satisfatrio entre os
colaboradores, aumentando a motivao e tornando-os mais receptivos s tcnicas de superviso
e de gerncia.

Lio 3: Ciclo de treinamentos


O ciclo de treinamento acontece em etapas distintas que podem ser melhor explicadas por meio do
quadro abaixo:
DIAGNSTICO
DA SITUAO

LEVANTAMENTO
DAS NECESSIDADES

DECISO QUANTO
ESTRATGIA

PROGRAMAO DO
TREINAMENTO

IMPLEMENTAO
OU AO

EXECUO DO
TREINAMENTO

AVALIAO
E CONTROLE

AVALIAO DOS
RESULTADOS

RETROAO (SATISFATRIO)

RETROAO (INSATISFATRIO)

De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lgica a um quadro de
condies ambientais extremamente mutveis e aos novos requisitos para a sobrevivncia
organizacional.

Lio 4: Tipos de treinamentos


O treinamento possibilita ao colaborador o desenvolvimento de habilidades, competncias e
atitudes, contribuindo no apenas para o progresso da empresa, mas tambm para a vida pessoal
do colaborador. Trata-se de um processo de cunho educacional porque visa formao e
preparao por meio da aprendizagem.
Um treinamento, geralmente, apresenta trs tipos de contedo: a transmisso de informaes e de
conhecimentos, o desenvolvimento de habilidades e o desenvolvimento de atitudes. Abaixo
demonstramos a operacionalizao da aplicao desses trs contedos:

Contedo do treinamento

Exemplos

Transmisso de informaes e
de conhecimentos

Informaes sobre a companhia,


estrutura organizacional, regras
e regulamentos internos de
trabalho, produtos/servios,
conhecimento sobre o mercado,
preos, condies de
pagamento, concorrncia etc.
Desenvolvimento de habilidades Manuseio de computadores,
operaes de clculos diversos,
preenchimento de formulrios,
demonstrao de
produto/servio etc.
Desenvolvimento de atitudes
Atendimento a clientes, telefone,
atitudes frente aos diferentes
tipos de clientes (exigentes,
passivos, nervosos,
questionadores etc.), tcnicas de
argumentao etc.

Lio 5: Tipos de treinamentos


Pode-se, ainda, definir duas modalidades de treinamento quanto ao local onde aplicado:
Treinamento Externo: desenvolvido por empresas especializadas, as quais recebem um
briefing (relatrio sinttico) das necessidades de treinamento. Tais empresas
desenvolvem o projeto e aplicam o treinamento em local especialmente escolhido para seu
desenvolvimento.
Treinamento Interno: desenvolvido por equipe prpria da empresa a partir de um
diagnstico prvio.
As modalidades acima no so formataes imutveis, ou seja, podem-se utilizar equipes internas
de treinamento em locais fora da empresa e, da mesma forma, especialistas externos podem ser
contratados para realizarem seu trabalho dentro da organizao.
O que deve ser pesado a relao custo/benefcio. Ao tomar uma deciso, os responsveis
devem ter bom senso e pensar nos resultados a curto, mdio e longo prazo.
Saiba mais!
As tcnicas mais utilizadas em treinamento so: aulas expositivas, demonstraes,
instrues programadas e dramatizaes.

Lio 6: Desenvolvimento de recursos humanos


Ao acompanhar os programas de treinamento, a empresa pode desenvolver planos que envolvam
o aprimoramento, a mdio e longo prazos, dos recursos humanos disponveis, visando contnua
utilizao do potencial existente em posies mais elevadas na organizao: o chamado
empowerment.
O empowerment uma tcnica que permite melhorar a qualidade, a produtividade e,
conseqentemente, o servio prestado aos clientes. Consiste na delegao de autoridade e de

responsabilidade, favorecendo a criao de relaes de confiana entre os colaboradores das


empresas. A simples descentralizao de poderes na cadeia hierrquica de uma empresa - dando
autonomia aos funcionrios para a diagnosticar, analisar e propor solues no dia-a-dia - uma
das opes do empowerment.
Baseando-se na cooperao de todos os membros de uma organizao, essa tcnica tem como
objetivo mximo dar prioridade aos clientes.
O empowerment no se assume como uma forma de gesto participativa: um caminho para a
melhoria contnua e para o estabelecimento de relaes de confiana entre todos os membros de
uma empresa. Ela redefine a partilha de poder e de autoridade.
Um processo de empowerment implica a alterao de papis quer da parte do gerente, quer da
parte do funcionrio. , portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes tm
funes definidas e funcionam em parceria. Assim, cabe ao gerente criar um ambiente propcio
para que seus funcionrios assumam propriedade e autoridade na tomada de decises.

Lio 7: Desenvolvimento organizacional


Uma organizao precisa de desenvolvimento no apenas de seus recursos humanos: os demais
recursos carecem de desenvolvimento contnuo tambm.
Investimentos em atualizaes tecnolgicas, infra-estrutura de materiais, instalaes e outros
recursos no-humanos so indispensveis, pois favorecerem a eficcia da atuao das pessoas.
As organizaes tm pressa de crescer, mas o crescimento precisa ser sustentvel e bem
alicerado, j que determinados tipos de investimento so carssimos e, por isso, exigem retorno
quase imediato.
Ateno!
O desenvolvimento organizacional trabalha com a aplicao de estratgias de mudanas,
visando sade e excelncia organizacional. Essas mudanas podem ocorrer por meio da
implementao de sistemas de qualidade, sistemas informatizados, novos equipamentos,
tecnologia de ponta, processos logsticos etc.

Lio 8: Desenvolvimento organizacional perguntas clssicas


Conforme estudado nas aulas anteriores, planejamento a palavra-chave para que um
departamento de RH alcance seus objetivos. Assim, o processo de desenvolvimento
organizacional comea com algumas perguntas clssicas :
Quais os melhores instrumentos e/ou aquisies que efetivamente podem trazer desenvolvimento
organizacional?
Esses investimentos esto dentro do oramento da empresa?
Quais so as fontes de investimentos? So de fcil acesso?
Quando implement-los?
Quais os benefcios esperados e em quanto tempo tais benefcios sero alcanados?
Essas e muitas outras perguntas precisam ser respondidas no momento da criao de um
programa de desenvolvimento organizacional.

Aula 6. Monitorao de recursos humanos


Lio 1: Apresentao
Monitorao de recursos humanos
(Xavier) _ Sabe Rubens, uma coisa que me preocupa muito a maneira de controlar as atividades
relacionadas ao ciclo de administrao de recursos humanos. Voc poderia me explicar qual a
funo da monitorao de RH?
(Rubens) _ Claro que sim, Xavier! A funo da monitorao de RH estabelecer critrios para a
auditoria permanente da aplicao e da adequao das polticas e dos procedimentos relacionados
com os recursos humanos da organizao.
(Xavier) _ Mas quais so os mecanismos de auditoria nessa rea?
(Rubens) _ Unhhh... Preciso de um tempo para lhe explicar isso. Venha at minha mesa que lhe
farei um breve relato sobre a importncia da base de dados e sua interligao com os sistemas de
informao e, claro, sobre a importncia dos mecanismos de auditoria em recursos humanos.

Lio 2: Banco de dados


Para que um departamento de recursos humanos seja de fato eficiente, precisa contar com uma
base de dados confivel, alimentada sistematicamente e alinhada a softwares modernos e de fcil
manuseio.
A informatizao dos processos de RH oferece inmeros benefcios ao departamento, como:
emisses digitais de pagamentos de encargos; captao pela Internet e/ou digitao de currculos,
criando um banco de talentos; nveis de utilizao e custos pertinentes a benefcios (plano
mdico, refeies, transporte etc.); controle de freqncia, de frias, de absentesmo e de
acidentes de trabalho; emisso de relatrios diversos etc.
Uma boa base de dados facilita a tomada de decises por parte do administrador, pois permite que
seja feita uma anlise qualitativa e quantitativa dos recursos humanos, a partir de registros e
controles nela contidos.

Lio 3: Sistemas de informao


Um bom fluxo de comunicao empresarial o segredo para manter a equipe integrada e,
conseqentemente, conquistar a eficcia no trabalho. A principal ferramenta para garantir esse
fluxo um bom sistema de informao. Mas antes de implant-lo, as seguintes perguntas devem
ser respondidas:
Qual informao deve ser comunicada?
Como deve ser comunicada?
Quando deve ser comunicada?
De quem deve vir a informao?
Para quem deve ir a informao?
Por que deve ser informado?
Quanto deve ser informado?
Dentre os inmeros benefcios de um sistema de informao eficaz, destacam-se a rapidez, o
controle de acessibilidade aos dados de RH, a minimizao de imprecises e a melhoria dos
processos internos.

Toda poltica de desenvolvimento de um sistema de informao deve estar focada na busca de


meios e de veculos de informao adequados s decises a respeito dos recursos humanos. A
implementao de dispositivos que facilitem o fluxo de comunicao interna (intranet, e-mail etc.)
oferece um ganho considervel para a operacionalizao dos processos do departamento.

Lio 4: Auditoria de recursos humanos


Como ocorre em qualquer outro departamento das organizaes, no departamento de recursos
humanos so utilizados critrios de avaliao e de adequao permanentes das polticas e dos
procedimentos. Toda iniciativa, tarefa ou deciso dever ser avaliada e confrontada com os
parmetros estabelecidos para sua implementao.
Acompanhar, sistematicamente, as polticas adotadas tem como fundamento principal a eventual
necessidade de ajustes. Afinal, o dinamismo das organizaes, dos mercados, da economia,
enfim, de todos os fatores que esto presentes tanto no micro, quanto no macroambiente das
empresas faz com que nenhuma deciso seja definitiva.
Grandes corporaes possuem equipes treinadas e muito rgidas no controle de custos e quando o
assunto custo de pessoal, o gestor de recursos humanos literalmente colocado na parede.
Dessa forma, todas as polticas aqui estudadas (proviso, aplicao, manuteno e
desenvolvimento) so processadas e monitoradas criteriosamente.
Apesar da importncia dos custos, a monitorao de recursos humanos no est presa apenas s
questes financeiras. Outra varivel inquestionvel que, ao monitorar, o administrador tenha em
mente a validao definitiva do processo ou a necessidade de repens-lo, seja estruturalmente ou
por meio de pequenos ajustes.