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Administrao
Estratgica
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Contedo

Histrico de Administrao Estratgica ................................................................ Pg. 8

Alguns conceitos iniciais ...................................................................................... Pg. 12
Planejamento Estratgico .................................................................................... Pg. 13
Mantendo o foco na organizao ......................................................................... Pg. 16
Os pontos vitais de uma organizao .................................................................. Pg. 19

Fatores mais importantes ..................................................................................... Pg. 23

Mtodo de Gesto ................................................................................................ Pg. 30
O pensamento sistmico ...................................................................................... Pg. 34
Desempenho Organizacional ............................................................................... Pg. 37

Conceitos bsicos de anlise e sntese ............................................................... Pg. 48

A anlise por meio de modelos ............................................................................ Pg. 51
Conduzindo a anlise ........................................................................................... Pg. 55
Envolvendo as pessoas na anlise ...................................................................... Pg. 62

Mudana e Melhorias ........................................................................................... Pg. 67

Atacando os custos .............................................................................................. Pg. 70
Cuidados com o Capital ....................................................................................... Pg. 73
A Execuo das melhorias ................................................................................... Pg. 74

Mantendo o Gerenciamento ................................................................................. Pg. 76

Gesto e Aprendizado na Organizao ............................................................... Pg. 79
O Processo de Aprendizado ................................................................................ Pg. 80
Gesto do Conhecimento..................................................................................... Pg. 84

1.1 Histrico de Administrao Estratgica

Voc j sabe que hoje vivemos numa poca de profundas mudanas,
que vm se acentuando desde o final do Sculo XX. Tambm notrio que
essas mudanas, cada vez mais frequentes, geram muita turbulncia para
as organizaes e para todos ns.
Nesse ambiente, os profissionais que exercem a administrao tm
que raciocinar atravs de uma bagagem de conceitos e idias que trazem
como ferramentas de trabalho. Para lidar adequadamente com esse cenrio,
e por que no dizer, para sobreviver nesse ambiente, um conjunto de
conhecimentos e habilidades se torna fundamental.
Ao longo da histria, desde que se organizou em grupos e depois em
sociedades, o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer
suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos de seu ambiente para
que pudesse sobreviver. Esse padro de comportamentos, desenvolvido ao
longo de milhares de anos, pode ser considerado o fundamento da
estratgia.
Recuando no tempo, notamos que os primrdios da estratgia
desenvolveram-se atravs das atividades militares. Temos inmeras
situaes nas quais a estratgia foi fundamental para a sobrevivncia de
determinadas culturas. Um exemplo a Batalha de Maratona, na qual 11 mil
gregos derrotaram 15 mil persas, usando uma tcnica de combate
8

desconhecida, a falange. Seis mil persas morreram contra somente 200

gregos.
Na antiga China, h 2.500 anos, um filsofo chamado Sun Tzu, criou
um dos clssicos da estratgia, estudado ainda hoje por praticamente todos
os especialistas dessa rea. A Arte da Guerra.
Hoje, esse livro tornou-se uma referncia para polticos,
administradores, gerentes de marketing, tcnicos de futebol. Para atingir
uma meta, o autor ensina que necessrio, primeiro a energia da vontade
para, depois, agir em conjunto, conhecer o ambiente de ao, o obstculo a
ser vencido e, claro, conhecer seus prprios pontos fortes e pontos fracos.

Dizia Sun Tzu:

Se voc conhece o inimigo e conhece a si
mesmo, no precisa temer o resultado de cem
batalhas. Se voc se conhece, mas no
conhece o inimigo, para cada vitria sofrer
tambm uma derrota. Se voc no conhece
nem o inimigo nem a si, perder todas as
batalhas..."

No mundo empresarial, a aplicao da estratgia se faz pela analogia

com o campo de batalha onde a vitria o sucesso no disputado ambiente
dos negcios.
Grande parte dos executivos de hoje descobriu que a experincia dos
estrategistas militares na conduo de seus exrcitos em muito lhes poderia
ser til.
O estudo da estratgia muito antigo, mas sua aplicao no campo
dos negcios bem recente. Os primeiros estudos desenvolveram-se nos
Estados Unidos, na Fundao Ford e na Cornegie Corporation, atravs de
uma pesquisa realizada em 50 escolas de negcios.
O resultado dessa pesquisa demonstrou que o ensino de negcios
deveria ter uma natureza mais ampla, ao invs de apresentar aos
estudantes problemas em reas especficas como Marketing ou Finanas.
Como exemplo, enfatizava problemas do mundo real em amplas e
importantes reas ligadas aos negcios.
Nos anos 50 predominou a primeira fase do pensamento estratgico.
Nessa poca, havia apenas o controle financeiro nas organizaes. A alta
direo aprovava um oramento e monitorava seu desempenho nos
negcios a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e grande
estrategista da empresa.
9

Esse perodo, ficou conhecido como Escola do Planejamento

Financeiro e uma de suas principais caractersticas foi a administrao por
objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker.
Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando
regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro
a partir da projeo de dados do passado e da melhoria do presente atravs
de seu monitoramento contnuo. Esse perodo, ficou conhecido como Escola
do Planejamento a Longo Prazo.
As empresas procuravam projetar cenrios futuros e, nessas
projees, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeo e
os dos cenrios desejveis. O planejamento era peridico, uma extenso de
planos anteriores, sendo implementado tal como concebido.
Na dcada de 70, a expresso estratgica apareceu nas aes e na
linguagem dos executivos. As organizaes passaram a dividir os nveis
hierrquicos em trs grupos estratgico, ttico e operacional.
Associadas aos grupos estratgico, ttico e operacional, esto as
seguintes variveis - chave:
Decises complexas e no estruturadas associadas a situaes
novas e inesperadas e decises estruturadas, previsveis, mais
ligadas ao operacional.
Sistema de Dados e Informaes.
Eficincia mais ligada ao estratgico e ao atingimento de resultados e
Eficcia ligada ao operacional.
Evoluo e Sobrevivncia.
Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratgico e
da anlise do ambiente, recursos e
competncias. Dividia a
organizao em nveis hierrquicos e valorizava a anlise financeirocontbil.

Na dcada de 80 iniciou-se a fase da Escola da Administrao

Estratgica, que se caracterizou por:
A administrao estratgica tornou-se processo na tomada de
decises em ambientes futuros;
Planejamento da postura estratgica;
Anlise das cinco foras competitivas de Michael Porter;
10

 Formulao de estratgias baseadas na relao entre empresa e

meio ambiente;
Estratgias genricas para a competio;
Valorizao da diferenciao, custo mnimo e foco;
Criao e aperfeioamento de ferramentas analticas;
Forte contribuio ao pensamento estratgico.
Seus principais pensadores foram Dr. Igor Ansoff e Michael Porter.
Nos anos 90, o ritmo de mudana tornou-se cada vez mais
acelerado. Isso causou a valorizao da gesto estratgica, aplicando-se um
foco mais sistmico ao processo de planejamento.
Nessa poca, o conceito de pensamento estratgico centralizado caiu
por terra, pois mostrou ser inadequado, j que ficou clara a necessidade de
focar as atividades internas e externas da organizao, bem como adotar
aes reativas s mudanas que ocorrem no ambiente interno e externo.
A esta altura podemos nos perguntar: e quanto a esta dcada?
O que se observa a valorizao da chamada economia intangvel,
que pode ser chamada de capital intelectual, rea de conhecimentos. Isso
significa a perda da relao direta entre o valor das empresas e as coisas
tangveis. Exemplos: Empresas que vendem diversos produtos, mas que
no tm fbrica, livrarias sem nenhuma loja, tal como a Amazon.
Outro aspecto que refora o conceito de capital intelectual a
existncia cada vez maior de bons produtos com preo cada vez mais baixo
como, por exemplo, na rea de celulares e computadores. Tambm entra
em campo a existncia de produtos que podem ser gratuitos, como o
Sistema Linux.
A estratgia das empresas est se voltando a medir, desenvolver e
avaliar seu capital intelectual e forma como administra o conhecimento. O
valor de uma empresa, hoje, equivale ao seu intangvel e no ao seu valor
tangvel.
Hoje o grande desafio dos estrategistas saber como fazer a
empresa sobreviver num mercado com esse cenrio. Como atuar nesse
cenrio com tantas variveis em constante mutao.
uma questo de se considerar todo problema como um problema
estratgico. Um problema estratgico aquele ligado s metas de longo
prazo da organizao e, portanto, ligado sua sobrevivncia e
11

sobrevivncia das pessoas que nela atuam. S isso j justifica o despertar

do interesse de todos os envolvidos num negcio.
Um dos grandes desafios obter-se o envolvimento das pessoas nas
atividades da organizao e no apenas sua participao. Isso se faz com
comunicao e transparncia em relao aos problemas que afetam seus
resultados.
De qualquer forma, nota-se, at como reao a tanta mudana, a
tendncia valorizao da racionalizao, do mtodo e do sistema de
gesto.

1.2 Alguns conceitos iniciais

Em primeiro lugar, importante deixar claro que Administrao
Estratgica no a mesma coisa que Planejamento Estratgico. O
Planejamento Estratgico um processo gerencial voltado a formular
objetivos, selecionar programas de ao e formas de executar esses
programas. Isso, levando-se em considerao as condies internas e
externas da empresa. E, tambm, a evoluo esperada.
A Administrao Estratgica muito mais ampla e engloba o
Planejamento Estratgico. Cabe a ela criar formas de administrar a
organizao como um todo, tendo por base aes estratgicas em todas as
suas reas.
Na prtica, ambas se complementam. No pode haver administrao
estratgica se no tiver sido feita, inicialmente, uma anlise da situao atual
da empresa, dos resultados obtidos, da sua forma de administrar, de sua
competitividade no mercado, de seus produtos, de seus pontos fortes, suas
fraquezas e pontos vulnerveis, das ameaas internas e externas e
oportunidades.
A partir da comeam a ser selecionadas prioridades em funo das
metas a serem atingidas e, ento, entra em cena a Administrao
Estratgica.
Quando nos referimos a estratgia, estamos nos referindo a uma
viso de futuro e uma organizao, privada ou pblica, precisa ter sua viso
voltada para o futuro.
Muitas empresas conhecidas e conceituadas deixaram de existir
simplesmente porque no tinham essa viso. Achavam que sua meta era
manter o sucesso at ento obtido.
A Administrao Estratgica precisa manter o que podemos chamar
de vigilncia, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, olhar
sempre o horizonte, o tempo e o espao procura de possveis riscos e
12

oportunidades que necessitem de aes antecipadas para garantir que a

misso da empresa seja atingida.
Enfim, para que uma empresa possa atuar com uma Administrao
Estratgica precisa apurar todos os seus processos e sua real situao e
desenvolver aes corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e
desenvolvendo suas estratgias de forma a manter sua sobrevivncia,
crescimento, diferenciao competitiva e sua perpetuao. Vamos ver agora
o incio da anlise da organizao, conhecendo um pouco sobre o
Planejamento Estratgico.

1.3 Planejamento Estratgico

Quando falamos em Planejamento Estratgico, importante saber
que h trs atividades principais a considerar:
1. Anlise Estratgica.
2. Formulao da Estratgia.
3. Implementao da Estratgia.

A Anlise Estratgica deve ser realizada, pois se constitui na base de

todo o processo. Pode ser dividida nos seguintes passos:
- Objetivos Estratgicos,
- Foras,
- Fraquezas,
- Oportunidades,
- Ameaas.
Uma ferramenta importante para realizar essa anlise o chamado
diagrama SWOT (sigla para Strenghts, Weakness, Opportunities and
Threats, ou Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).
A Anlise SWOT uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do
ambiente interno para a formulao de estratgias. Permite identificar as
Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando, ento, Oportunidades e
Ameaas internas para a organizao.
No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise.
Segundo a literatura moderna em administrao, a anlise SWOT foi criada
por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e
Roland Christensen.

13

Por outro lado, a ideia da anlise SWOT j era utilizada h mais de

trs mil anos, conforme um comentrio de Sun Tzu em 500 a.C (A Arte da
Guerra)- "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre
as oportunidades e proteja-se contra as ameaas" .
Apesar de bastante divulgado e citado por autores, difcil encontrar
uma literatura que aborde diretamente esse tema.
De qualquer forma, de acordo com o modelo SWOT, Foras e
Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao
(ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma
companhia tem sua disposio em relao aos seus competidores.
J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T)
so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa
no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do
mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos,
tecnolgicos, sociais ou legais.
Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A
anlise SWOT uma ferramenta excelente para analisar as foras e
fraquezas internas de uma organizao e as oportunidades e ameaas
externas que surgem como consequncia. (VALUE BASED MANAGEMENT,
2007).
O modelo da anlise SWOT normalmente realizado com a
utilizao de um diagrama, conforme demonstrado abaixo, o que facilita a
visualizao sistmica (viso do todo e da interao entre as partes) e a
relao entre cada um dos fatores:

Foras

Fraquezas

Fora 1
Fora 2

Fraqueza 1
Fraqueza 2

Oportunidades

Ameaas

Oportunidade 1
Oportunidade 2

Ameaa 1
Ameaa 2

Feita uma boa Anlise Estratgica, passa-se fase seguinte, que a

formulao da Anlise Estratgica. A Anlise Estratgica vai abordar quatro
nveis: Negcio, Funcional, Empresarial e Internacional.
Entendemos que as empresas so compostas por seus negcios, que
so formados por funes. O nvel internacional vai existir somente se as
empresa opera em mais de um pas.
14

O nvel dos negcios o mais importante, pois nesse cenrio que

as empresas competem por sua sobrevivncia, lutam por aumentar sua
participao no mercado e enfrentam a concorrncia.
Dessa forma, uma empresa deve analisar em que setor de negcios
cada um de seus produtos se encaixa. Se tiver um produto apenas, ento
toda a sua estratgia deve se concentrar num s ponto. Porm, se tiver mais
que um produto precisa analisar em que segmento do mercado eles se
encaixam.
Diferentes produtos que cabem num mesmo mercado devem ser
agrupados em uma Unidade de Negcios. Se cobrem diferentes mercados,
devem ser criadas diferentes unidades de negcios.
Quando nos referimos s vantagens competitivas que tornam possvel
o sucesso dos negcios de uma empresa, estamos nos referindo ao seu
Nvel Funcional. A evoluo e crescimento dos negcios de uma empresa
dependem da imagem e do valor que a organizao apresenta a seus
clientes.
Esse valor demonstrado pelas vrias reas que compem o
negcio. Exemplos: Produo, Marketing, Vendas, Servios. Essas reas
podem ser ligadas numa estrutura chamada cadeia de valores, uma vez
que todas elas so capazes de produzir valor para os clientes. Algumas
reas, como as citadas, contribuem diretamente para produzir valor. Por
isso, so chamadas funes primrias.
Outras reas, como Sistemas de Informaes, Recursos Humanos.
tambm produzem valor para o cliente, mas o fazem de forma indireta. Por
esse motivo, so chamadas funes secundrias.
Um ponto importante para qualquer empresa o seu crescimento.
Uma empresa cresce diversificando os seus negcios. Para fazer isso, deve
definir essas reas e focar sobre elas seus conhecimentos, especficos. So
conhecimentos que praticamente s a empresa detm. Essas competncias
contendo os conhecimentos especficos dessas reas so chamadas de
competncias fechadas.
Numa empresa onde algumas de suas foras sejam competncias
fechadas numa determinada rea, h uma tima oportunidade de diversificar
os negcios nessa rea.

Implementando a estratgia

A implantao de uma estratgia no significa que ela seja realizada.

Para que uma estratgia seja bem sucedida necessrio integrar e ligar as
operaes das diversas reas. Porm, o mais crtico conseguir integrar os
15

objetivos a curto prazo com os objetivos a longo prazo, descritos na misso

e viso da organizao.
Tambm para a implementao de uma estratgia so necessrios
alguns requisitos bsicos, como delegar responsabilidades, abrir canais de
comunicao, etc. Tendo por base esses requisitos, os gestores organizam
a estrutura necessria para implementar a estratgia.
Durante o processo de implantao veremos que preciso controle
por duas razes: Manter os esforos focados no mesmo objetivo e fazer os
ajustes sempre que for necessrio, principalmente em funo do
aparecimento de imprevistos.
Outro aspecto refere-se importncia de desenvolver a liderana,
pois os lderes so os arquitetos da estrutura que se quer criar. Eles so a
fora que faz com que uma estratgia avance. Usam a cultura da empresa
para disseminar conceitos e idias de forma a influenciar a mudana de
comportamentos na organizao. Tambm devem zelar pela tica, um dos
princpios mais importantes de qualquer cultura empresarial, fundamental
para sua sobrevivncia.

1.4 Mantendo o foco na organizao

Toda a ao de gerenciamento naturalmente voltada para a
finalidade de satisfazer necessidades de seres humanos. Satisfazer essas
necessidades o objetivo de qualquer organizao, seja ela privada ou
pblica.
Numa organizao, podemos dizer que h quatro grupos de pessoas
que esto no foco dos objetivos e constituem as partes interessadas em
seus resultados. So eles:
1) Os clientes,
2) Os empregados,
3) Os acionistas/proprietrios,
4) A sociedade em geral.
Para garantir sua sobrevivncia a longo prazo, a organizao deve
satisfazer as necessidades desses grupos ao mesmo tempo.
O problema que podem ocorrer conflitos de interesse entre esses
grupos.

16

Assim, temos, por exemplo, os empregados, que muitas vezes tm

necessidades contrrias s dos acionistas ou os prprios clientes tm
necessidades que podem no ser percebidas pela organizao.
Como avaliar se a misso da organizao est sendo atingida? H
um fator que pode nos indicar isso: o desempenho financeiro da
organizao, que tambm uma forma de se medir o grau de satisfao dos
acionistas.
A sade financeira fundamental, pois, como sabemos, sem ela no
existe vida na organizao. Essa a necessidade mais importante na escala
de prioridades. Uma vez satisfeita a necessidade de sade financeira da
organizao, as aes e processos de trabalho podem, ento, se voltar para
as necessidades de satisfao dos clientes, dos empregados e da
sociedade.
O fator financeiro tem a vantagem de permitir que todos os demais
objetivos sejam traduzidos para uma unidade de medida nica. Dessa forma
possvel comparar cada um deles e definir mais claramente as prioridades.
A esta altura podemos dizer: Isso vale para a empresa privada, mas e
para a empresa pblica? O fator financeiro pode ser aplicado a qualquer tipo
de organizao, at s entidades religiosas, uma vez que sabemos que
nada acontece sem o dinheiro, que o que possibilita as relaes de
trabalho.
Se perguntarmos a qualquer prefeito, governador ou dirigente de um
pas se ele teria interesse em ter mais recursos para investimentos, todos
certamente afirmariam que sim. Tambm, cada organizao, para atender
s necessidades que j mencionamos, deve ter bons nveis de
produtividade, que podem ser definida como fazer cada vez mais com cada
vez menos despesas.
Esse mesmo raciocnio deve ser praticado por todas as reas e nveis
de uma organizao, ou seja, tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco
no cliente, foco no funcionrio e foco na sociedade. Isso, hoje, no fcil de
se encontrar, mas como deve ser.

Vamos agora detalhar um pouco cada um desses focos.

Foco financeiro
Os nveis de liderana mais baixos de uma organizao,
frequentemente ignoram o fator financeiro. Ao receberem orientaes sobre
reduo de custos, muitas vezes desconhecem o custo dos materiais com
os quais trabalham, bem como o custo do processo adotado para utilizar

17

esses materiais. Adotam, muitas vezes, processos que resultam em perdas

de matria-prima ou mesmo geram retrabalho por erros de confeco.
A rea de vendas, em seu nvel mais operacional, costuma cobrar s
pessoas por volume de vendas e pela positivao (vendas confirmadas pelo
nmero de visitas realizadas) e acabam por agir de forma a prejudicar os
resultados financeiros da empresa, dando descontos indevidos ou
aumentando indevidamente o volume dos pedidos para positivar as
vendas.
Com esses exemplos podemos perceber que todos os indicadores
fsicos deveriam ter os correspondentes valores em dinheiro para que
sensibilizem mais os gestores e suas equipes.

Foco no Cliente
Esse um dos fatores que mais ateno tem recebido hoje em dia.
Um dos mais importantes pontos do capital de uma empresa a percepo
das preferncias de seus clientes.. Entretanto, na prtica, isso no tem
ocorrido como deveria. As pessoas repetem e concordam com essa
afirmao, mas poucas iniciativas tm sido tomadas para a sua implantao.
Foco no cliente, alm de ser um comportamento, uma prtica
cientfica. Uma dos mtodos existentes e que deve ser dominado pelos
gestores das organizaes o Desdobramento da Funo Qualidade (QFDQuality Function Deployment). Esse mtodo uma ferramenta poderosa
para focar o cliente, especialmente nas organizaes de produtos ou
servios, e serve para manter um alinhamento contnuo dos produtos com as
necessidades do cliente, aumentando o valor agregado e reduzindo custos
de coisas que no agregam valor.

Foco no funcionrio
Um dos pontos importantes a se considerar a rotatividade de pessoal
(turnover). Diversos estudos tm demonstrado que um ndice elevado de
rotatividade prejudica diretamente a produtividade e fatal para a qualidade
dos produtos e servios.
Grande parte dos gestores at calcula esse ndice, mas ele
geralmente desconsiderado pelas lideranas. Comentrios como Ningum
insubstituvel ou Esse ndice comum neste segmento de mercado ou
nesta regio so muito comuns.
Um alto ndice de rotatividade indica com clareza a insatisfao das
pessoas com as condies de trabalho e, na maioria das vezes, no fcil
para as lideranas nas organizaes admitirem que sua equipe esteja
insatisfeita.
18

A perda acentuada de funcionrios implica na perda do conhecimento,

mas no propriamente o conhecimento que pode ser reposto em pouco
tempo com treinamentos conceituais. O conhecimento que deve ser
valorizado aquele decorrente da vivncia, das experincias acumuladas ao
longo dos anos. Esse conhecimento , na maioria das vezes, impossvel de
repor.
Vamos lembrar que dissemos que para tudo deve ser atribudo um
valor financeiro. Pois bem, no que se refere rotatividade, isso pode ser
medido (encargos, indenizaes, custo da admisso e treinamento do novo
funcionrio, custo relativo produtividade que se reduz, etc.) e esse custo
muito elevado.
Rotatividade baixa, treinamento no trabalho e, em sntese, bom
gerenciamento so fundamentais para reduzir a rotatividade.

Foco na Sociedade
H diversos pontos diretamente ligados ao relacionamento da
organizao com a sociedade e, entre outros, destaca-se a questo
ambiental. Esses pontos de relacionamento, na verdade, baseiam-se na
tica. O conceito de tica no bem percebido pela maioria das pessoas e
muitas vezes ligado a questes especficas, mas no a um entendimento
amplo ligado ao respeito ao prximo.
Se queremos, de fato, ser ticos, no devemos praticar nada que
possa prejudicar nosso semelhante hoje ou em qualquer momento futuro.
Dessa forma, define-se todos os comportamentos que devem ser adotados
pela organizao em relao a seus acionistas.
Os quatro indicadores citados, Foco Financeiro, Foco no Cliente, Foco
no Funcionrio e Foco na Sociedade, so desdobrados em vrios outros e,
interligados, do origem ao chamado Gerenciamento pelas Diretrizes. Se
todos eles estiverem alinhados por meio da relao causa-efeito, teremos o
alinhamento da empresa para garantir sua sobrevivncia.

1.5 Os pontos vitais de uma organizao

Neste aspecto, como j enfatizamos anteriormente, o principal ponto a
se considerar o aspecto financeiro. Os indicadores financeiros revelam
como anda o gerenciamento geral da organizao.
Fica claro que, juntamente, com esses indicadores, os indicadores
referentes a Clientes, Funcionrios e Sociedade tambm devem ser
acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam elevados de
forma a prejudicar os outros indicadores.
19

Exemplo: Podemos elevar os preos e vamos melhorar os resultados,

mas a empresa, com isso, pode perder mercado.
Vamos agora ver os principais indicadores
demonstram a quantas anda a organizao:

financeiros

que

EBITDA. Essa a abreviao em ingls de Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization, que significa Lucros menos Juros, Impostos,
Depreciao e Amortizao.
Esse indicador reflete a capacidade da empresa em gerar caixa, a
eficincia de seus equipamentos, a capacidade de sua equipe operacional,
da equipe de vendas, da eficincia de seus sistemas, de sua localizao, do
nvel de gastos com quadro de pessoal, a capacidade de seu sistema de
compras, etc.
Ele no considera o nvel de endividamento e a eficincia da gesto
financeira e, principalmente, a gesto do capital empregado. Em resumo, ele
talvez seja o indicador mais importante, pois mostra como est a
organizao quanto a seu aspecto operacional.
Margem de EBTIDA.
O EBTIDA serve para acompanhar o desempenho da organizao ao
longo do tempo, mas no permite comparar a empresa com outras. Para
isso usamos este indicador, que o valor do percentual do EBTIDA em
relao Receita Operacional Lquida.
Lucro Lquido.
Esse indicador o indicador financeiro final da empresa. Ele reflete o
desempenho da empresa levando em conta todos os fatores, menos o
capital empregado. Porm, ele considera a empresa como um todo. No
temos o lucro lquido de produo ou de vendas, por exemplo.
Margem Lquida.
o percentual do Lucro Liquido comparado com a Receita
Operacional Lquida. Ele permite comparar empresas entre si, mas tambm
no indica quais os pontos fortes e fracos da empresa. Serve somente para
demonstrar se a empresa est bem ou no em relao a outras empresas
do mesmo segmento.

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 Valor Econmico Adicionado.

Este indicador mostra uma comparao entre o rendimento do Capital
Empregado na empresa e o Capital empregado no mercado de capitais.
Fluxo de Caixa Livre.
O Fluxo de Caixa Livre mostra como esto evoluindo os recursos
financeiros que esto no caixa da empresa a cada momento. Isso pode ser
muito importante em situaes de restrio de crdito.
Na verdade, existem diversos outros indicadores, derivados destes,
que tambm importante acompanhar. Mas o mais importante que no
apenas a alta gerncia e diretoria que devem acompanhar os indicadores
financeiros. muito importante que eles sejam do conhecimento de toda a
organizao, de forma a permitir que possam ser feitas aes sobre eles.
Como exemplo, as pessoas que trabalham em manuteno precisam
ter um bom conhecimento da necessidade de se obter o mximo do capital
empregado, mas tambm precisam buscar o menor custo.
Podemos usar os equipamentos at que quebrem para diminuir o
custo de peas, mas certamente teremos muitas quebras e menor utilizao
do capital empregado nesses equipamentos. Tambm podemos fazer trocas
preventivas, com maior custo de peas, mas, em compensao, usaremos
mais o capital empregado nos equipamentos.
Para fazer essas escolhas, as pessoas envolvidas devem
acompanhar o mercado e ter conscincia de que o Capital Empregado e os
Custos so muito importantes para uma organizao. E precisam saber qual
deles importante em cada momento.
Alm do aspecto financeiro, h outros pontos vitais na organizao.
Os pontos vitais so todos os fatores que realmente contribuem para que
resultados desejados sejam alcanados. Custo e capital sero sempre
pontos vitais para qualquer organizao, mas sua importncia varia de
acordo com o tipo do negcio. O custo e o capital sero mais importantes
para uma empresa que produz bens de consumo como eletrodomsticos, do
que para uma empresa que produz sapatos femininos.
Numa empresa de sapatos femininos, a capacitao no desenho, a
inovao e a marca so fatores que fazem verdadeiramente a diferena.
Uma vez que tenham sido definidos os focos da organizao,
fundamental divulgar os pontos vitais para todos na empresa. As seguintes
perguntas devem servir de reflexo para a alta direo para a definio dos
focos da organizao: O que realmente importante na organizao?;

21

Quais os aspectos do seu negcio nos quais voc tem que ser o melhor do
mundo para garantir a sua sobrevivncia em qualquer situao?
Alm dos pontos vitais citados, o cuidado em selecionar fornecedores
muito importante. Tambm nesse caso a importncia pode variar. Numa
empresa montadora, por exemplo, o fornecedor vital.
Com relao a fornecedores, hoje a tendncia no mais procurar
tirar o mximo de uma negociao. As empresas procuram atualmente
buscar a colaborao visando melhorar a competitividade de toda a cadeia
de valor para benefcio de todos. Muitas empresas montadoras levam essa
prtica a ponto de se tornarem scias de seus fornecedores.
fundamental que todos numa empresa tenham conhecimento e
pratiquem a melhoria desses pontos vitais para que exista a conscincia
permanente de que todos tm que investir e se dedicar a eles, mesmo com
algum sacrifcio de outras reas.

22

2.1 Fatores mais importantes

H inmeros fatores que pesam para que possamos obter resultados
em qualquer iniciativa, seja em empresas privadas, pblicas, fundaes,
escolas, hospitais, etc. So eles:
Liderana
Conhecimento Tcnico
Mtodo
Se queremos que nossa administrao seja realmente estratgica,
esses trs pontos devem ser continuamente desenvolvidos com ateno,
para que possam crescer.
Esses trs pontos no so possveis de adquirir j prontos para serem
instalados. So trs frentes que precisam ser alvo de trabalho contnuo e
permanente. para o resto da vida. Vamos detalhar um pouco cada uma
delas.

Liderana
Esse o mais importante dos trs pontos a serem desenvolvidos para
o sucesso de uma organizao. No basta ter conhecimento tcnico e
23

mtodos de trabalho se no existe liderana para fazer as coisas

acontecerem.
Como j ressaltamos, a liderana, assim como os outros pontos
precisa ser continuamente cultivada, no sentido de trabalho para fazer
crescer.
H inmeras definies para liderana e incontveis abordagens
sobre como deve ser o lder, mas, para as organizaes, a definio de
liderana que realmente interessa a que tem s concepo de que liderar
atingir metas de forma consistente com a equipe e fazendo certo.
Sendo prticos, quem no bate metas pode ser chamado de chefe,
gerente, diretor, mas nunca pode ser denominado lder. Se um bom lder
atinge resultado atravs de pessoas, entende-se que uma boa parte de seu
tempo deve ser dedicado ao desenvolvimento de sua equipe. Isso porque,
quanto mais seus subordinados forem preparados, mais facilmente o lder
atingir os resultados. Portanto, o tema Recursos Humanos ponto central
no tema Liderana.
Um programa para o lder fcil de elaborar, mas sua implantao
mais difcil.
O aspecto mais importante a pacincia, porque essas coisas levam
tempo para serem conseguidas e, mais importante, no pode haver
retrocesso.
Por isso, deve haver o gerenciamento continuo. Afinal, por isso se diz que
a liderana deve ser cultivada.
O lder pode e deve guiar-se por um programa ou agenda, como a
apresentada a seguir:

Alcanar
Metas

24

1. Atribuir metas baseadas em gaps

entre situao atual e desejada.
2. Promover o domnio do mtodo pela
equipe.
3. Facilitar a aquisio do conhecimento
tcnico do processo pela equipe.

Liderana
Com a
equipe

Fazendo
certo

1. Recrutar e Selecionar.
2. Treinar
3. Motivar
4. Fazer coaching
5. Promover a meritocracia.
6. Eliminar zonas de conforto para
desenvolver as pessoas.
7. Avaliao de desempenho honesta e
construtiva.
8. Demitir quando preciso.
9. Ter sistema de incentivos alinhados a
metas.

1. Promover uma nica cultura na

empresa.
2. Cultura de alto desempenho.
3. Cultura de fatos e dados.
4. Cultura de honestidade pessoal e
intelectual.
5. Cultura de enfrentamento dos fatos.
6. Alinhamento dos valores da empresa.

Vamos agora detalhar cada um dos itens dessa agenda:

1) Criar um sistema que estabelea metas a todas as pessoas, mas
metas possveis de atingir e que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras.
Essas metas so a diferena dos espaos entre a situao atual e a meta
desejada.
2) Promover o domnio do mtodo pela equipe, obtendo o crescimento
constante entre as tcnicas e recursos de anlise. Manter um perfeito
gerenciamento da rotina diria.
3) Promover a contnua evoluo da equipe pela aquisio e
desenvolvimento do conhecimento tcnico.
4) Padronizar o sistema de recrutamento e seleo e garantir sua
melhoria contnua. Participar do recrutamento e seleo de sua equipe.
Procurar admitir pessoas excepcionais e assumir a responsabilidade pelo
crescimento mais rpido delas conforme seu potencial. Como afirmava
Maslow, algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande diferena
numa organizao.
5) Promover e participar de vrias formas de treinamento da equipe e,
algumas vezes, atuar como instrutor. Desenvolver programas especiais para
25

pessoas excepcionais. Essas pessoas devem ser mantidas a todo custo,

pois podem afetar os rumos de uma organizao. Tambm importante
entender como funciona o processo de aprendizado e compreender que o
conhecimento de uma empresa o resultado da soma do aprendizado das
pessoas.
6) Procurar inspirar e motivar as pessoas. Sabemos que no
trabalhamos somente pelo dinheiro. Todos tm um sonho que gostariam de
realizar. O lder deve sonhar grande (o que d o mesmo trabalho que sonhar
pequeno) e inspirar as pessoas.
7) Fazer coaching continuamente. Acompanhar e supervisionar a
maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de
procedimento. O coaching deve ser focado sobre o trabalho.
8) Promover a meritocracia. Implantar e desenvolver um sistema de
avaliao de desempenho de forma construtiva e honesta, dando retorno ao
avaliado. Promover a demisso para os 5% a 10% dos mais mal avaliados
no ano, abrindo espao para a contratao de novos valores.
9) Alinhar os interesses das pessoas com os da organizao por meio
de um sistema de incentivos.
10) Cuidar da cultura da organizao, procurando fixar valores que
vo garantir o futuro da mesma. Esses valores devem estar includos nos
itens da avaliao de desempenho.
11) Promover uma cultura de alto desempenho,
gradualmente as metas e valorizar os que superam suas metas.

ampliando

12) Promover a cultura de decises com base em fatos e dados.

Incentivar a prtica da anlise e da sntese como fator principal do
planejamento e do processo de aprendizado. Valorizar a honestidade
intelectual e a busca da verdade demonstrada nos fatos e dados.
13) Promover o enfrentamento dos fatos. Fazer com que isso seja
parte da cultura. As pessoas devem valorizar a verdade e no ter medo de
ver os fatos como so. Os gerentes devem comunicar a seus subordinados
o que vai bem e o que vai mal para que possam ser tomadas as medidas
corretivas.
Sobre a liderana importante frisar que o lder o nico agente de
mudanas numa organizao. As reas de suporte ajudam, criando e
divulgando novos padres para que o lder possa atuar.
Entretanto, a implantao e as mudanas e correes de rumo no
podem ser delegadas. As mudanas ocorrem atravs da capacitao da
equipe, que cabe ao lder promover. As empresas com lideranas pouco

26

atuantes ou mal preparadas normalmente so muito lentas e no se

capacitam para vencer a competio do mercado.
Um aspecto muito importante no desenvolvimento do contedo da
liderana a questo da cultura interna. A avaliao de desempenho deve
levar em conta o grau de atingimento das metas e tambm os fatores
culturais desejados, que devem ser continuamente discutidos e valorizados.
Um dos aspectos culturais mais importantes o que se pode chamar
de busca pela excelncia. Ele pode existir em pessoas de diferentes
origens, formao cultural e posio hierrquica. Podemos definir esse
trao como a atitude, em tudo o que faz, de querer o melhor do mundo.
Talvez no se consiga, mas vale tentar.
Aqui h um ponto importante a comentar. Existem muitas pessoas
que no gostam do que fazem e tendem a livrar-se do problema to logo
seja possvel. O lder deve identificar tambm pessoas com esse perfil e
procurar ajud-las a encontrar na organizao o que gostam de fazer ou, se
isso no for possvel, substitu-las por outros profissionais.
comum as organizaes no Brasil terem dificuldade em selecionar
pessoas que tenham o esprito da excelncia devido ao aspecto cultural da
amizade e camaradagem ou pela vontade de no fazer inimizades que
podem atrapalhar a carreira no futuro, ou mesmo de demitir algum que no
tem bom desempenho, mas que apia o lder sempre.
Temos que refletir que isso bastante prejudicial, pois pode
prejudicar, primeiro a prpria pessoa com mau desempenho, que ser infeliz
no seu trabalho e, segundo, para seus colegas, que de alguma forma tero
de compensar o mau desempenho corrigindo falhas, e tambm pode
prejudicar o lder, que ter seus resultados comprometidos, uma vez que
no poder ter a contribuio necessria para seu prprio desempenho. Isso
sem contar o prejuzo para a prpria organizao, que tambm poder ter
seus resultados comprometidos.
As experincias em organizaes que adotam o modelo de excelncia
em suas atividades demonstraram que, de fato, necessrio um perodo de
cinco a sete anos para que se tenha um sistema de recursos humanos
funcionando de forma satisfatria e para que as pessoas consideradas como
valores, que tenham sido bem selecionadas e treinadas, possam chegar ao
nvel de liderana adequado.
Aps esse perodo de cinco a sete anos, normalmente a formao da
liderana chega a um estgio de consolidao e, a partir da, no mais
necessrio ter um lder carismtico, uma vez que a empresa passa a ter uma
liderana institucionalizada.
importante abordar a escolha de dirigentes (gerentes e diretores).

27

Na maioria das vezes, as empresas escolhem gerentes e diretores porque

so bons tcnicos. Entretanto, o principal fator que deve orientar a escolha
em um processo seletivo desse nvel a capacidade de liderana, seu
envolvimento na construo do sistema de liderana e seus valores.
O processo de recrutamento e seleo normalmente aumenta a
probabilidade de a empresa recrutar e selecionar os melhores potenciais,
mas devemos considerar que esse processo no 100% perfeito e a
verdadeira seleo vai ocorrer ao longo do tempo, pela observao de cada
um no trabalho.
Isso deve ser realizado e registrado pela Avaliao de Desempenho,
que deve analisar a capacidade de cada pessoa em atingir suas metas e
verificar o alinhamento de cada um aos valores definidos pela empresa.
medida em que a pessoa amadurece e se desenvolve na empresa,
continuamente avaliada at que a indicao para cargos de gerncia e
diretoria possa ser feita com maior segurana.
Isso, entretanto, no impede que se recrutem pessoas do mercado
para que ocupem cargos com necessidades especficas, mas a maior
garantia do acerto s pode ser obtida com a promoo dos valores internos.
Outro ponto a considerar que as pessoas tm velocidades de
aprendizado diferentes e haver as que necessitaro de um treinamento
especial, mais concentrado, e devem ser testadas em novas posies mais
cedo.
Para atuar estrategicamente, uma empresa deve montar uma
verdadeira central de formao de lderes, para que possa desenvolver-se
de forma segura e certa de que ter os valores necessrios sua expanso.

Conhecimento Tcnico
Outro fator importante para se atingir resultados o conhecimento
tcnico. comum uma certa confuso entre conhecimento tcnico e
conhecimento do mtodo. Vamos, ento, definir cada um deles.
Conhecimento tcnico o conhecimento relacionado com o processo
no qual o indivduo trabalha. Se algum, por exemplo, trabalha em vendas,
deve ter conhecimentos profundos que so especficos dessa rea. Da
mesma forma existem conhecimentos especficos da rea financeira,
recursos humanos, outros especficos do processo de produo,
manuteno e assim por diante.
Toda organizao deve cuidar para que esteja sempre atualizada em
conhecimento tcnico de forma global. Buscar o conhecimento tcnico em
todas as fontes possveis deve ser uma prtica constante para que se tenha
a garantia de que a organizao seja competitiva em seu mercado e mesmo
28

em nvel mundial, que por sinal o nvel de competncia desejado nos dias
de hoje.
Uma vez que o conhecimento tcnico pode ser adquirido, uma boa
forma de traz-lo para a empresa, alm de cursos, seminrios e leituras
especficas convidar como palestrantes ou mesmo como consultores
temporrios pessoas que dominam o contedo terico e prtico de
determinada rea para trabalharem junto com o pessoal da organizao na
soluo de seus problemas.
importante destacar que o conhecimento tcnico melhor absorvido
pela prtica do mtodo gerencial. Um dos seus pontos principais a
agregao do conhecimento por meio da anlise, como ser demonstrado
no decorrer deste curso.

Conceito de Mtodo
Este o terceiro fator para que se possa atingir resultados.
Mtodo uma palavra de nosso vocabulrio que tem origem grega e
significa caminho para o resultado. Mtodo pode ser entendido tambm
como uma srie de aes em sequncia, necessrias para se atingir um
resultado desejado.
Se sabemos que gerenciar obter resultados, logo, no existe
gerenciamento sem mtodo. O mtodo , ento, o ponto essencial do
gerenciamento. Gerenciar colocar o mtodo em prtica.
O mtodo a que estamos nos referindo o mtodo Cartesiano,
proposto por Ren Descartes no Sculo XVII.
O mtodo Cartesiano baseado no que se denomina ceticismo
metodolgico, ou seja, duvida-se de cada ideia que pode ser duvidada. De
forma contrria ao pensamento antigo, que acreditava que as coisas existem
porque precisam existir ou porque deve ser assim, Descartes introduziu a
dvida, ou seja, s se pode dizer que existe aquilo que possa ser provado.
Descartes conseguiu provar a existncia do prprio conceito de Eu,
atravs da clebre frase: Penso, logo existo. Demonstrou que o Eu
consequncia de alguma coisa (pensamento).
Segundo Descartes, seu mtodo formado por quatro tarefas
bsicas:
Verificar Se existem evidncias reais e que no despertem dvidas sobre
a coisa ou fenmeno a ser estudado.

29

Analisar Dividindo ao mximo as coisas em suas unidades fundamentais

e estudando essas unidades mais simples.
Sintetizar Agrupando novamente as unidades estudadas em um todo
verdadeiro.
Enumerar Todas as concluses e princpios utilizados a fim de manter a
ordem do pensamento.
Essa busca de Descartes pela verdade est contida na gesto
organizacional de hoje e fornece as bases para uma boa tomada de deciso,
uma vez que tomar decises sobre opinies e sentimentos tem demonstrado
ser muito caro e, s vezes, produz resultados desastrosos.
Uma vez que o trabalho numa organizao visa atingir resultados,
fazer com que as pessoas dominem o mtodo essencial. Isso vale para
todas as pessoas de uma empresa, de seus dirigentes at o nvel
operacional. Todos devem ser envolvidos no mtodo de soluo de
problemas para que possam atingir os resultados necessrios.
Qualquer que seja o nvel educacional de um funcionrio numa
organizao, o mtodo que deve ser utilizado o mesmo. Isso para que se
crie uma linguagem comum e permita uma participao natural de todas as
pessoas na conduo dos negcios da empresa.
O mtodo permite uma maneira racional e organizada de participao
e passa a ser do interesse de todos elevar continuamente o nvel de
conhecimento de todas as pessoas, de tal forma que se possa atingir
resultados cada vez melhores.
Sabemos que os funcionrios operacionais iro praticar um nvel de
anlise e sntese bem mais simples que um gerente, mas independente da
posio, todos estaro seguindo o mesmo pensamento.
A palavra inteligncia usada hoje no s por governos ou rgos de
segurana, mas tambm pelas reas de marketing para descrever uma
forma de coleta e anlise de informaes. O mtodo adiciona inteligncia
atividade gerencial.

2.2 Mtodo de Gesto

Como diz Peter Drucker, territrio, mo de obra e dinheiro, devido a
sua transitoriedade, no garantem vantagem competitiva a nenhum pas. O
gerenciamento hoje o fator decisivo do sucesso.

30

Podemos iniciar o assunto sobre Mtodo e Sistema de Gesto com

uma pergunta: O que um problema? A resposta a essa questo parece
simples, mas talvez uma das melhores respostas seja a de que um problema
um resultado que no desejamos. Todos ns, em todos os sentidos, temos
problemas, uma vez que nada perfeito. O mesmo ocorre com as
organizaes.
H muitas resistncias em reconhecermos que temos problemas. Eles
nos incomodam e pensamos que podem dar aos outros uma imagem
negativa nossa. Isso vale para qualquer pessoa e no diferente para os
dirigentes de organizaes.
Quando perguntamos a algum numa empresa, qual o seu principal
problema, podemos ouvir como resposta: no tenho nenhum problema e
tudo est sob controle. Poucos gerentes fazem uma reflexo semestral ou
anual sobre seus problemas, quer seja via pesquisa informal com colegas,
subordinados, mercado, anlise de deficincias, etc.
Na verdade, analisar problemas resulta em oportunidades de se obter
evoluo, corrigir falhas, criar oportunidades de ganhos, que podemos
chamar de gaps ou lacunas. O gap ou lacuna o espao entre o resultado
indesejado que temos hoje e o resultado desejado que deveramos ter.
Todo gerente tem duas grandes responsabilidades, que so:
Fazer com que os processos que suportam suas operaes sejam
estveis e confiveis, ou seja, consistentes. Isso vale para qualquer
organizao, seja um banco, uma fbrica, uma pizzaria, um hospital.
Identificar, priorizar e solucionar os problemas da rea sob sua
responsabilidade.
Podemos encarar os problemas de duas formas.
a) O bom problema, que obtido quando analisamos nossos
resultados, levantamos os gaps de nossa rea de responsabilidades e
procuramos contribuir para melhorar os resultados da organizao. O bom
problema estabelecido a partir da meta.
b) O problema ruim, que aparece quando descobrimos resultados
inesperados e imprevistos, como, por exemplo quebra de equipamentos,
reclamaes por mau atendimento, etc.. So problemas que ocorrem a partir
de desvios de metas.
O problema inesperado ruim porque precisa ser resolvido
imediatamente e tambm porque ocorre sem aviso e nos pega de surpresa,
sem que tenhamos planejamento para solucion-lo. No d para eliminar os
problemas ruins, mas todo gerente deve procurar fazer com que ocorram
cada vez menos.
31

O que podemos fazer para identificar e analisar bons problemas ou

oportunidades de ganho e prevenir e diminuir a frequncia de problemas
ruins? Precisamos usar um mtodo. O mtodo Gerencial (mtodo de
soluo de problemas).
Diversas consultorias propem mtodos para solucionar problemas,
mas, no fundo, o mtodo um s. Ele tem recebido diversos nomes em
diversos pases e, no Japo, foi denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Esse mtodo bem conhecido no Brasil e no mundo.

Representao do Modelo PDCA.

Muitas pessoas dizem que esse mtodo j conhecido porque, na

verdade, a figura familiar e est em inmeros artigos e livros de
administrao. Mas utilizar o mtodo no dia a dia de uma organizao por
todos os funcionrios um aprendizado de muito tempo.
O mtodo PDCA simples, mas quem o utiliza percebe que quanto
mais o utiliza e mais se aprofunda em seu uso, mais fica evidente que , na
verdade, complexo. Para se ter uma idia de sua importncia, ele a coluna
mestra do sistema de produo da Toyota.
Esse mtodo permite:
A melhoria e alinhamento dos resultados atravs da participao de
todos na organizao.
Melhorar e uniformizar a comunicao e a linguagem.
O claro entendimento do papel de cada um
organizacional.
Aprender de forma contnua.
32

no

trabalho

 Utilizar vrias fontes da cincia para obter resultados.

Maior capacidade de absorver as melhores prticas gerenciais.
O mtodo PDCA demonstra que o aprendizado a alma da sua
utilizao. Ele permite a quem o utiliza aprender, criar, copiar e divulgar
conhecimento. Esse mtodo transforma a organizao numa escola, pois a
busca de resultado vai em paralelo com a busca de conhecimentos.
Podemos utilizar o PDCA tanto nos resultados que queremos
melhorar quanto nos resultados que queremos manter. Qualquer resultado
que se melhore deve ser mantido no dia a dia atravs da padronizao e do
treinamento no trabalho. Porm, no se deve aplicar o PDCA para manter
como o aplicamos para melhorar.
O PDCA para manter chamamos de SDCA, porque, na operao, o
plano (P) substitudo por (S) de Standadize. No existe soluo de
problemas sem que o novo resultado seja adotado na operao via SDCA.
Veja a seguir o modelo a ser adotado em qualquer soluo de
problemas.
Modelo PDCA para soluo de problemas.

Meta de
Melhoria

Melhoria da
Operao da
Organizao

Anomalias
Crnicas

1.Nova meta
p/manter.
2.Novo padro

Operao da
Organizao

Tratamento
de Anomalias

Resultados
da
Organizao

33

2.3 O pensamento sistmico

O conceito de sistema est presente em nossa realidade, em cada
momento de nossa vida. Tudo neste mundo ou faz parte de um sistema.
O prprio ser humano um exemplo de sistema que contm vrios
subsistemas como o circulatrio, nervoso, respiratrio, digestivo, etc.
Compreender o conceito de sistema muito importante para
entendermos as relaes organizacionais. Nossas organizaes so
sistemas, assim como tudo que as rodeia.
H vrias definies de sistemas, mas podemos defini-lo como um
conjunto de fatores interligados com funes especficas.
O conceito de sistema se diferencia do conceito de processo.
Processo pode ser entendido como a sequncia de valores agregados,
visando a produo de um produto.
Podemos perceber que o conceito de sistema mais amplo e preciso
e o que diretores e gerentes enfrentam em seu trabalho.
Outro ponto a considerar que todo sistema tem pelo menos uma
funo e cada funo gera pelo menos um indicador. Dessa forma, podemos
dizer que temos um Problema quando o sistema no cumpre sua funo.
Inversamente, podemos tambm dizer que por traz de cada Problema existe
um sistema que chamamos Alvo.
Podemos classificar os sistemas de duas formas: Sistemas Abertos e
Sistemas Fechados. Um sistema chamado de Aberto quando troca
energia, materiais e informaes com outros sistemas. Um sistema Fechado,
como o prprio nome indica, nada troca com o exterior.
Na realidade, no existe um sistema totalmente fechado. O que varia
o grau em que o sistema faz trocas com seu exterior. Por exemplo, uma
organizao o exemplo de um sistema aberto, embora existam empresas
com diferentes graus de abertura. Um relgio um sistema quase
totalmente fechado.
Uma empresa que se fecha e recusa trocar informaes com outros
sistemas adquire pouco conhecimento e pode atrofiar-se e desaparecer.
Quanto mais aberta for uma organizao, maior a sua chance de sobreviver.
Atuar com o foco em sistema permite descobrir outras implicaes.
Por exemplo, uma linha de produo um sistema mais fechado, portanto,
as reaes so mais previsveis e as variveis do sistema so mais
controladas. Por outro lado, a rea de vendas um sistema bem mais
aberto, sendo as reaes mais imprevisveis e as variveis mais
incontrolveis. Ex: Reaes do cliente, do mercado e da concorrncia. As
34

aes das interfaces (cliente, concorrncia, etc.) afetam rapidamente o

desempenho.
Em consequncia, num sistema aberto, a rapidez de iniciativas
essencial, pois quando as outras partes comeam a reagir voc j vem com
nova iniciativa.
Outra coisa importante sobre os sistemas que todos eles tm uma
estrutura, seus processos e funes. Tambm existe uma hierarquia de
sistemas. Vamos lembrar que temos sistemas que existem em nvel atmico,
em nvel de clulas, dos rgos, dos organismos, dos grupos, das
organizaes, da sociedade, dos pases e do mundo.
O que afirmamos sobre sistemas para exemplificar que dentro das
empresas tambm existe uma hierarquia de sistemas, que algumas vezes
at se sobrepem. Dentro de uma empresa temos departamentos, que so
sistemas com funes prprias. A gesto organizacional trata das funes
do sistema organizacional e se sobrepe s reas de autoridade que so os
outros sistemas.
No possvel falarmos sobre gesto estratgica sem entender esses
relacionamentos, pois, como j afirmamos, tudo no mundo sistema. Os
sistemas interagem entre si em maior ou menor grau e tudo est interligado
No h como gerenciar uma empresa desconhecendo essas relaes. Isso
o que constitui o pensamento sistmico e um sistema de gesto.

Sistema de Gesto
Imaginemos uma reunio de uma empresa que tem uma Diretoria que
no est conseguindo atingir seus objetivos, que so responsabilidade de
seu Diretor.
A pedido deste, foi contratado um consultor que participa de uma reunio na
qual esto presentes o Diretor e todos os seus Gerentes. Na reunio, os
gerentes apresentam suas metas e resultados e demonstram estarem
cumprindo todas elas. Aparentemente as coisas funcionam bem para cada
um deles, at que o consultor diz: No consigo entender como podem estar
atingindo suas metas se os resultados desta Diretoria esto no vermelho.
Essa situao mais comum do que se imagina e demonstra que
nesse caso no h um Sistema de Gesto confivel. As metas dos gerentes
deveriam estar ligadas s metas do Diretor de forma que para que as metas
do Diretor fossem atingidas, as metas de cada gerente tambm deveriam ter
sido alcanadas.
As metas so estabelecidas sobre as funes dos sistemas (cada gerncia)
e h uma hierarquia de sistemas que interagem (metas das gerncias
subordinam-se s metas da Diretoria).

35

Cada gerente, no esforo para atingir suas metas deveria efetuar

modificaes nos procedimentos operacionais padronizados e, portanto,
treinar os funcionrios no trabalho. Para melhorar qualquer coisa em
qualquer nvel na organizao deve-se produzir mudanas nos padres dos
procedimentos operacionais. Essa a base de um processo de sistemas
operacionais.
Quando falamos em Sistema Gerencial nos deparamos com centenas
de modelos e denominaes existentes no mercado. Entretanto, precisamos
desenvolver nosso juzo crtico e no nos impressionar com nomes em outro
idioma.
A primeira coisa que precisamos saber se o modelo proposto
composto por partes que se interligam (e como se interligam). Em segundo
lugar precisamos verificar se cada uma delas segue o mtodo (como
mencionamos anteriormente), pois sem ele no pode haver Sistema de
Gesto.
O Sistema de Gesto, na verdade, um mapa que mostra onde o
trabalho de cada um se posiciona. Se, por exemplo, uma empresa consegue
envolver todos que nela trabalham ao longo do tempo na prtica de um
Sistema de Gesto, essa empresa ter formado uma equipe de alto nvel e
difcil de superar, pois cada um competente naquilo que faz.
O mtodo, que a origem do sistema de gesto o que permite esse
envolvimento de forma organizada e isso o que torna a organizao cada
vez mais desenvolvida e forte. Porm, isso s possvel se houver a
participao de todos, 100% do pessoal envolvido na gesto, uma vez que
cada um ter suas metas a atingir. Vamos lembrar que sem meta no h
gerncia.
Outro ponto importante quanto ao Sistema de Gesto que ele deve
ser melhorado continuamente por meio da aquisio de novos recursos
tcnicos. Aqui importante notar que h no mercado a tendncia de dar
nomes diferentes as partes dos sistemas. Portanto, ao estudar os modelos
disponveis deve-se analisar friamente e fazer um pequeno check list para
responder s seguintes questes:

1. Esse conhecimento vai de fato agregar valor ao meu negcio? Como?

2. O que querem dizer exatamente os termos utilizados (principalmente
se estiverem em outro idioma)?
3. Como as diferentes partes do sistema se relacionam?
4. Esse sistema vai possibilitar
desenvolvimento das pessoas?

36

aprendizado

contnuo

5. O sistema fechado ou permite sua expanso e desenvolvimento?

Ao longo do tempo, teremos desafios cada vez maiores e isso vai
fazer com que passemos a adotar modelos de anlise e recursos tcnicos
cada vez mais elaborados e avanados, permitindo obter um Sistema de
Gesto cada vez mais slido e melhor. Na verdade, esse um processo
sem fim.
O aprimoramento e o desenvolvimento so uma tendncia que existe
em todos os aspectos da organizao e nas diferentes disciplinas cientficas.
Tudo caminha para a evoluo, o aprimoramento, a transformao.
Como j ressaltamos, formar e desenvolver um bom sistema de
gesto um passo estratgico importante. Leva tempo para se consolidar,
mas sua principal vantagem que, quando a concorrncia perceber, ter
que fazer o mesmo caminho, o que tambm levar anos. Um exemplo disso
o avano da indstria automotiva nos pases do Oriente em relao as
empresas ocidentais.
Nada funcionar de forma diferenciada e superior se no houver um
gerenciamento de rotinas de trabalho, do dia a dia perfeito. A condio
fundamental para a excelncia estabelecer a base de uma boa rotina.
Para concluir, a constatao que cada empresa, devido a seu nvel
de conhecimento tcnico e do mtodo pelos seus funcionrios, devido a seu
nvel de liderana e por seus aspectos culturais, est num momento, num
estgio de desenvolvimento de sua gesto. Isso muito importante, pois no
adianta tentar queimar etapas.
As pessoas precisam de tempo para aprender e para consolidar esse
aprendizado. Um grande erro querer copiar a soluo encontrada por
outras empresas. Nesse caso, a organizao pode no estar pronta ou
preparada para isso. O desenvolvimento gerencial um caminho de
aprendizado contnuo.

2.4 Desempenho Organizacional

O desempenho das organizaes a grande meta de um gestor. Num
primeiro foco, ele visa atingir as metas relativas s suas responsabilidades,
mas mira sempre o foco maior, que so as metas organizacionais. Busca
aprimorar suas metas, visando contribuir para atingir a excelncia do
desempenho organizacional.
Nesse sentido, mesmo tendo o pensamento exemplificado acima,
comum o erro de considerar cada processo que se quer melhorar como uma
linha simples, seguindo a ideia enganosa de que melhorando operaes
individuais melhora-se a eficincia global do processo do qual elas so
37

parte. Melhorar operaes sem considerar seu impacto no processo pode

at contribuir para reduzir a eficincia do todo.
O desempenho das organizaes melhorado focando-se trs
pontos, ou horizontes: Estratgico, Ttico e Operacional.
As metas definidas em cada um desses pontos deve atingir trs nveis
da organizao: Organizao, Processos e Operaes.
Para cada um desses nveis temos trs necessidades: As metas, o
projeto e o gerenciamento. Vejamos isso exemplificado no diagrama abaixo.

Quanto aos nveis, vamos considerar:

1. METAS Cada nvel da organizao precisa estabelecer metas que
traduzam as suas necessidades.
2. PROJETO A estrutura da organizao, processos e operaes,
precisam definir os fatores necessrios e clarificados de tal forma que
permitam que as metas sejam alcanadas.
3. GERENCIAMENTO Cada um dos trs nveis exige mtodo que
garanta que as metas sejam atuais e estejam sendo atingidas.

Diagrama das variveis de desempenho.

As trs necessidades de desempenho

Metas

Projeto

Gerenciamento

Gerenciamento
Metas
da Projeto da
Organizao
da
Organizao Organizao
Organizao
Os
trs
Processos
Nveis
da
Organizao
Operaes

38

Metas dos Projeto dos Gerenciamento

processos
Processos
dos Processos
Metas das Projeto das Gerenciamento
Operaes
Operaes
das Operaes

O alinhamento dos trs nveis da organizao e das trs

necessidades de desempenho d origem s nove variveis de desempenho,
como mostrado no diagrama de variveis de desempenho.
Um dos cuidados que todo gestor deve ter revisar e adequar
continuamente os projetos da organizao e os processos de trabalho, uma
vez que as demandas da organizao esto em constante mudana em
funo do meio em que ela atua. Assim, alguns processos de trabalho
podem ser automatizados, simplificados ou simplesmente eliminados.
Em sntese, os gestores devem ter metas bem definidas, projetos
continuamente revistos e gerenciamento constante e metdico nos trs
nveis de desempenho.
importante comentar que de nada adianta traar metas, projetos e
mesmo montar um gerenciamento constante se no tivermos identificado
adequadamente os problemas.
Uma anlise franca da situao atual da organizao, aplicando-se o
mtodo cartesiano, fundamental. Caso contrrio, corremos o srio risco de
mobilizar pessoas, recursos financeiros, tempo, e no chegarmos a
resultado algum. E, o pior de tudo o descrdito gerado pelo insucesso,
inviabilizando novas tentativas por um bom perodo de tempo.
A identificao correta dos problemas nos diversos nveis da
organizao to importante que deve ser, em primeiro lugar, consenso
entre as partes e, em segundo lugar, gerar um documento que sirva de
pacto e referncia para todas as aes seguintes, que so funes do
problema e que podem custar caro, dependendo da forma como o problema
foi identificado.
Algumas vezes os problemas so difceis de identificar e mesmo
profissionais experientes gastam muito tempo identificando o problema a ser
resolvido. A identificao correta do problema permite conduzir de forma
adequada a soluo, avaliando-se tambm o seu nvel de impacto na
empresa.
Atuar no nvel organizacional exerce influncia no somente na
organizao, mas afeta os processos e operaes. Da mesma forma, uma
soluo que enfoque os processos afeta suas operaes. Por outro lado,
solues que focam somente as operaes no afetam os processos e nem
a organizao.

A Meta o foco

Vimos que a meta uma das trs necessidades de desempenho. Os

outros pontos so o Projeto e o Gerenciamento. atravs do mtodo
39

gerencial
sempre:

que as metas so atingidas. As metas (problemas) estaro

A) Em nvel da Organizao Isso encontrado nos indicadores que

refletem a satisfao dos acionistas e no seu desdobramento. Por
exemplo: Aumentar o EBITDA em 10% ao ano.
B) Em nvel do Processo Podemos ver isso atravs das caractersticas
dos resultados do processo (qualidade, custo, condies de entrega).
Por exemplo, meta para o processo de entrega: Entregar pelo menos
90% das encomendas na qualidade, prazo, quantidades e local certos
nos prximos 12 meses.
C) Em nvel da Operao Isso pode ser visto via valores agregados ao
processo de produo ou servio. Esses valores devem estar
descritos nos Padres Tcnicos do Processo ou nos Padres de
Gesto e serem detalhados nos procedimentos operacionais. Por
exemplo, produo de vasos de cristal, processo de tratamento e
fundio da matria- prima: Obter a padronizao de 100% do
processo.

A grande maioria das organizaes privadas e pblicas so terreno

frtil quanto a problemas mal identificados e mal definidos, gerando um
desperdcio de recursos, mantendo uma gesto errada e, quase em sua
totalidade, com boas intenes.
Identificar corretamente um problema pode ser simples em algumas
situaes e muito difcil em outras. A dificuldade est na sintonia fina, na
capacidade de considerar pequenos detalhes que s vezes fazem grande
diferena.
De qualquer forma certo que a identificao de um problema vai
direcionar recursos humanos, materiais e financeiros de forma adequada e
no rumo certo. Essa a funo de quem dirige. A prpria definio de
Diretor aquele que d a direo. Ele o navegador, quem define a
direo que a organizao dever seguir.
Imagine a seguinte situao. Voc participou de uma reunio com
toda a Diretoria na qual o diretor de vendas mostrou que h um aumento de
demanda no mercado, mas argumentou que a empresa no tem a
capacidade de atender a essa demanda, o que pode resultar na perda de
um percentual de sua participao nesse mercado. Voc comea a se
perguntar: Qual o problema real? Ser a falta de capacidade de produo?
Se o problema for identificado como falta de capacidade de atender
demanda de vendas h vrias causas: muitos produtos fora de
especificao, falta de matria-prima, muitas quebras no equipamento,
problemas com a energia necessria, etc. No caso, melhor fazer uma
40

anlise das informaes disponveis para que se tenha um quadro claro, e

tomar as decises corretas.
Se utilizarmos o pensamento sistmico, os problemas correspondem
a perda da funo de um sistema. Isso quer dizer que ele deixou de
cumprir as funes para a qual foi projetado. Do ponto de vista da gesto, o
problema so resultados indesejados. Ex: O custo de minha rea muito
bom, mas acho que pode baixar ainda mais. Nesse caso voc tem um
problema! (Seu custo ainda no adequado!).
Todo gerente deve sempre se perguntar quais so as finalidades da
rea que gerencia. As verdadeiras finalidades esto ligadas aos acionistas,
aos clientes internos e externos e ao desempenho financeiro. Uma vez que
no se atenda a essas variveis estamos definindo os verdadeiros
problemas.
Outra coisa importante. Todo problema deve ser estratgico e tratado
estrategicamente.
Para ajudar na definio, um problema estratgico est sempre ligado
a metas de longo prazo da organizao e ligado sua prpria sobrevivncia.
Isso nos ajuda a entender que os problemas esto nos fins e no nos meios.
Devemos atentar para os indicadores finais da organizao: acionistas,
clientes, funcionrios, sociedade. So de interesse direto dos dirigentes.
Portanto, a organizao deve ter um gerenciamento por metas, que
garanta s pessoas da organizao as suas prprias metas, todas elas
interligadas por meio da relao causa-efeito com as metas estratgicas da
empresa e bem definidas, tendo por base as divergncias (gaps) entre o
resultado apresentado e o desejado identificadas previamente. Ter um
Gerenciamento por Metas ou Diretrizes uma enorme vantagem e permite
solucionar os grandes problemas.
Vamos chamar essa forma de gerenciamento de GPD.
Gerenciamento Por Diretrizes. Se conseguirmos identificar e definir bem as
metas finais (estratgicas) da organizao, alta a possibilidade de garantir
que:
A) Definiremos bem todos os problemas da organizao.
B) Todos os problemas sero estratgicos.
C) Vamos obter o alinhamento de todos os empregados.

Cada vez que atingimos uma meta necessrio elaborar os

chamados Procedimentos Operacionais Padro e treinar os funcionrios no
trabalho para que o novo conhecimento adquirido possa transformar-se em
resultados uniformes e estveis.
41

Isso em algumas empresas japonesas chamado de freio contra o

retrocesso, ou seja, o que se faz para evitar que a situao obtida reverta
situao anterior.
Conforme o Gerenciamento por Diretrizes (GPD) avana numa
organizao ao longo do tempo e passa a ser praticado por todas as
pessoas, importante treinar o pessoal de nvel tcnico e de nvel gerencial
em recursos de anlise e sntese cada vez mais aprimorados, utilizando
programas que ajudam na anlise, conhecimentos de estatstica, etc.
O importante saber que quanto mais competente em anlise de
informao for a equipe, mais conhecimento ser desenvolvido e os
resultados sero cada vez melhores.

A liderana
Outra questo importante no que se refere identificao de
problemas relativa s atitudes do lder da organizao. Uma vez que esse
lder coloque o problema principal (meta principal), ele mobiliza e dirige a
ateno, a criatividade e a imaginao de todos. Se uma meta for bem
definida, poder levar a empresa em direo a inovaes.
Quando a meta for muito difcil de atingir no momento atual, cabe
empresa dar o apoio necessrio para que um novo processo ou produto
possam ser projetados, uma vez que uma inovao requer mtodo,
persistncia e muito tempo de trabalho.
Temos um exemplo claro na Petrobras. No passado, a estatal tinha
tecnologia para explorar petrleo at a cem metros de profundidade. Havia
empresas americanas que chegavam a 300 metros.
Seu dirigente na poca lanou o desafio: Nosso pas s tem chance
de encontrar petrleo em grandes quantidades em guas profundas. Nossa
meta chegar a 1.500 metros. Esse desafio demandou um grande trabalho
de planejamento e pesquisa, gerando aproximadamente 250 projetos. Ao
final de seis anos, a meta foi atingida. Hoje a Petrobras tem a melhor
tecnologia de explorao de petrleo em guas profundas. Para obter o
petrleo do Pr-sal precisamos chegar a 7.000 metros.
Esse exemplo demonstra que existem, em todas as organizaes,
limites que podem ser superados, novas fronteiras a serem alcanadas.
Tambm importante saber que uma meta no pode ser impossvel
de ser atingida, pois pode desanimar qualquer equipe logo de incio. Nem
deve ser fcil a ponto de desanimar por no ser necessrio nenhum esforo
para ating-la. Uma meta precisa ser estabelecida de tal maneira que
provoque sempre a assimilao de novos conhecimentos pela organizao.

42

Estabelecendo metas
As metas se originam do Planejamento Estratgico. Se no houver
um Planejamento Estratgico implantado preciso que as metas financeiras
sirvam de orientao para o que ser feito nas demais reas da empresa. As
metas sero a prioridade para escolher os diversos problemas que sero
abordados.
H metas que no so financeiras, mas que produto de uma viso
estratgica ou de princpios, como acidentes do trabalho, melhoria do meio
ambiente, satisfao no trabalho, etc.
Porm, h um aspecto cultural que precisa ser desenvolvido na
organizao. a procura constante de resultados excelentes, pela
realizao de um desafio e de pertencer a um grupo de vencedores.
Sentimentos como esse so impulsionadores poderosos.
A seguir, veremos algumas prticas gerenciais que devem ser
conduzidas anualmente em todos os nveis da organizao para facilitar o
estabelecimento de metas.
1. Determinao de lacunas (gaps)
Cada pessoa que atua na empresa e tem cargo em nvel de chefia,
gerncia ou direo deve ser treinada para identificar em suas reas de
trabalho as suas lacunas. Sobre cada uma delas e especificamente sobre
seu valor que podem ser estabelecidas metas. Essas lacunas nada mais
so que a diferena entre um valor real de um indicador e o seu valor ideal.
Esse valor pode ser expresso de vrias formas. Pode ser um valor
que reflete o melhor ndice encontrado num grupo de empresas, pode ser
um nmero ideal como zero acidentes, zero defeitos, pode ser um dado
estatstico como o desvio-padro. De qualquer forma, necessrio usar uma
referncia excepcional, ainda que seja terico atingi-la.
Por exemplo, na rea de vendas possvel comparar os
desempenhos dos vendedores, de produtos, de vendas por regio, de
margem de vendas em regies diferentes, resultados de gerentes diferentes.
importante entender que a lacuna (diferena entre o valor real e o
ideal) no a meta. A funo da lacuna permitir uma maneira criteriosa de
se estabelecer uma meta, alm de dar uma viso de futuro para o
gerenciamento. Pode-se utilizar uma regra que estabelecer como meta
anual 50% da lacuna. Normalmente essa meta ultrapassada e melhor
que assim seja.
Porm, cada caso deve ser analisado cuidadosamente, pois podem
existir situaes em que essa regra no possvel de ser utilizada. De
qualquer forma importante ser ambicioso e acreditar que a h uma grande
43

satisfao em atingir as metas em equipe. Isso possibilita a existncia do

sentimento de que estamos construindo uma empresa superior.
2. Definir prioridades
Cada gestor deve ter entre trs e cinco metas prioritrias e no mais
do que isso, pois, como diz o ditado: quem tem muitas prioridades acaba
por no ter nenhuma.
As prioridades devem ser estabelecidas por nvel de gesto (chefia,
gerncia, diretoria) e preferencialmente devem ter um critrio financeiro.
Outra forma atribuir prioridade a um problema que, embora no tenha um
critrio financeiro na sua rea, uma prioridade da empresa. Ex: Melhoria
do prazo de entrega de um produto, reduo de rotatividade de pessoal e
outros.
3. Desdobramentos
J vimos que a grande maioria das metas da organizao deve ter
origem nas metas estratgicas. Por isso importante utilizar o
Gerenciamento pelas Diretrizes, para garantir que o desdobramento seja
bem feito, alinhando todas as reas de cada nvel da empresa e realizando
as correes mensalmente. A meta pode se desdobrar desde uma diretoria
at o piso operacional.
Nesse desdobramento, as metas de cada nvel devem estar
interligadas. Ex: Se as metas das chefias forem atingidas, a do gerente
tambm ser. A linguagem muda de nvel para nvel, saindo de um indicador
estratgico (EBITDA), passando por um indicador geral (Eficincia Global)
at chegar ao nivel operacional. Os valores numricos das metas devem
estar numericamente interligados tambm.
Veja o diagrama abaixo:

Nveis

Metas

Diretoria

Aumentar o EBITDA em 15% ao ano.

Gerencia

Aumentar a Eficincia Global da linha de produo de 65% em

janeiro para 74% at dezembro.

Chefia

Reduzir horas paradas por falta de matria prima de 32

hs/ms em janeiro para 16hs at dezembro.

44

Ainda sobre metas importante observar o que segue:

a) As metas devem ser desafiantes em todos os nveis de gesto de tal
modo que resultem na aquisio de novos conhecimentos.
b) As metas no podem desanimar a todos os envolvidos mesmo antes
que o trabalho comece. As pessoas devem achar que difcil atingir
as metas, mas devem sentir que possvel.
c) Metas so estabelecidas para serem atingidas e isso deve constar
dos sistemas de avaliao de desempenho.
d) As metas devem estar alinhadas e constar do oramento da
organizao.

Estruturalmente, h dois tipos de metas. As horizontais (referentes a

cada rea) e as verticais (referentes a diversas reas). Vimos que a funo
de qualquer organizao servir s pessoas, atendendo suas necessidades.
Essas pessoas so os acionistas, os funcionrios, os clientes, o meio social
e ambiental, e assim por diante.
As empresas so normalmente organizadas verticalmente
(departamentos, nveis hierrquicos, etc.). mas funcionam horizontalmente
(processos). A gesto das metas horizontais chamada de Gerenciamento
Horizontal. Da mesma forma, a gesto de metas interdepartamentais
chamada de Gerenciamento Funcional. A definio e desdobramento das
metas da organizao balanceiam e equilibram o trabalho conduzido por
esses dois tipos de gerenciamento de metas.
importante relembrar que implantar essa cultura no tarefa para
curto prazo. H, na verdade, um caminho de aprendizagem a percorrer. O
processo de Gerenciamento Funcional (cruzamento de metas
departamentais e interdepartamentais) deve ser iniciado priorizando-se as
funes custo e qualidade para que a organizao aprenda e consolide o
mecanismo e conceitos do gerenciamento.
O foco da organizao conduzido pelo gerenciamento funcional. Dessa
forma as metas da organizao devem ser funcionais e o desdobramento
dessas metas deve ser inicialmente conduzido horizontalmente em cada
departamento e, depois, verticalmente, integrando os departamentos.
Para que ocorra o sucesso da implantao do gerenciamento
funcional importante observar os seguintes cuidados:
a) Desdobrar as metas funcionais.
b) Realizar o planejamento para atingir as metas.

45

c) Realizar o planejamento de novos produtos, equipamentos, produo,

vendas, etc.
d) Definir os pontos crticos das operaes.

e) Elaborar polticas para remover os obstculos boa execuo.

f) Elaborar aes corretivas e garantir que sejam conduzidas.
g) Assegurar que haja continuidade de aes ao longo dos anos no
Planejamento Estratgico.

tambm importante selecionar as funes da organizao de forma

rigorosa. Deve-se esclarecer quais as funes necessrias para se atingir os
objetivos organizacionais e deixar claro qual o papel de cada departamento
em relao a essas funes. Esse papel deve ser registrado nos Padres
Tcnicos de Processo e nos Padres Gerenciais.
No devemos imaginar o processo de Gerenciamento Informal como
alguma coisa conversada informalmente. Ele baseado em sistemas,
padres, indicadores, auditorias e equipes altamente qualificadas para
solucionar problemas.
Tambm importante no ter dvidas de que os Comits Funcionais
devem ocupar o mais alto posto quanto tomada de deciso e devem estar
ligados alta administrao. Esses comits devem ter o poder e autoridade
adequados para assumir as responsabilidades junto alta direo da
empresa e junto aos acionistas.
O gerenciamento funcional responsvel pelos problemas funcionais
da organizao, que so essencialmente interdepartamentais e que
normalmente no so tratados adequadamente. Esses problemas so to
importantes que interessam diretamente aos acionistas, funcionrios,
clientes, e so mais difceis exatamente porque atingem diversos
departamentos, exigindo pessoas bem preparadas em anlise.
Podemos nos perguntar se as normas dos sistemas de qualidade no
seriam suficientes para se obtenha o Gerenciamento Funcional. No so
suficientes, pois se fossem, nenhuma empresa teria problemas de qualidade
e nem de satisfao de seus acionistas.
A dificuldade em se estabelecer o gerenciamento funcional no a
falta de regras ou normas. O que pesa a compreenso das pessoas
quanto ao conceito de hierarquia dos sistemas e do comportamento a adotar
diante do cruzamento do Gerenciamento Departamental e Gerenciamento
Funcional.

46

Para facilitar a compreenso, podemos entender o Gerenciamento

Funcional como um grupo de mentores em nvel de staff, que planeja e
orienta. O Gerenciamento Departamental pode ser entendido como o Corpo
de Bombeiros que age diante dos incndios do dia a dia. As dificuldades,
portanto, so humanas e organizacionais e no de falta de regulamento.
Finalizando, para nossa reflexo, importante saber que com a
operao do Gerenciamento Funcional o desdobramento de como fazer o
trabalho (diretrizes) deixa de ser de cima para baixo e passa a ser
desdobrado para todos os processos nas diversas reas da empresa.

47

3.1 Conceitos bsicos de anlise e sntese

No dicionrio Aurlio encontramos como definio de anlise o
exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza,
suas propores, suas relaes, etc.
A informao, independente de seu volume, no mostra com clareza
o seu contedo. Vamos imaginar tabelas com milhares de nmeros,
guardados em um banco de dados de computador ou mesmo a quantidade
de informaes existentes na Internet. Todos vo concordar que no valem
nada at que sejam analisadas.
A anlise um processo muitas vezes complexo de se entender o
significado das informaes de que dispomos. A anlise tambm est
sempre relacionada a um alvo.

48

Para entendermos o que alvo vamos definir o termo Alvo como o

conjunto de meios e fins envolvidos no problema que se pretende resolver.
Ou seja, o alvo o sistema a que se refere o problema com suas estruturas,
processos e funes. Um alvo pode ser, por exemplo, uma organizao,
uma linha de produo, um produto, uma mquina, uma pessoa, um canal
de vendas, uma cidade, ou mesmo um pas sobre o qual existam dvidas
(lacunas de conhecimento) para que sejam tomadas decises que resolvam
os problemas.
Nem sempre fcil definir o alvo. A delimitao do alvo deve ser feita
por profissionais que tenham conhecimento amplo da atividade de forma a
aumentar as chances de que as verdadeiras variveis que causam o
problema possam ser percebidas.
Como exemplo, vamos imaginar que numa linha de produo
comum encontrarem-se em outro local as causas de um problema num
determinado equipamento. Se o alvo for escolhido como sendo o
equipamento onde o problema foi localizado, ento o problema nunca ser
resolvido. Se o alvo for a linha de produo como um todo, provavelmente o
problema ter soluo.
Como outro exemplo, h o problema de perda de margem de
mercado de um determinado produto. Qual o alvo a definir? O setor de
vendas? Marketing? Desenvolvimento de Produtos?
Fica aqui uma dica importante. No incio da anlise, o foco no alvo
deve ser escolhido de forma mais ampla e depois ele vai se estreitando
medida em que se conhece melhor o problema. Por esse motivo, o processo
de escolha do alvo deve ser interativo.
Sabemos que as informaes em si no tm forma, ou seja, no
permitem que tenhamos uma imagem do problema. Portanto, precisamos
usar algum recurso que nos permita entender essas informaes.
O conhecimento que podemos extrair das informaes o que nos vai
permitir tomar determinadas decises.
Veja no quadro abaixo como se transforma informao em conhecimento:

INFORMAO

ANLISE DA INFORMAO

CONHECIMENTO

Tabelas de dados

Grficos de tendncia
Diagramas
Fluxo de Processos
Tratamento Estatstico

Concluso da Anlise.

49

Como podemos perceber, o resultado final o Conhecimento.

Uma vez que determinamos o verdadeiro problema (ou meta) atravs
da anlise, precisamos estabelecer um Plano de Ao para solucionar esse
problema. Um plano de ao nada mais do que um resumo das decises
tomadas.
Se dispomos de profissionais com conhecimento sobre determinados
problemas, uma vez identificado o problema eles podem recomendar aes
que iro solucionar esses problemas sem a necessidade de um plano de
ao.
Mas as situaes mudam e uma vez que essas recomendaes se
transformem em resultados, novos conhecimentos precisam ser adquiridos.
Pode ser que no tenhamos na empresa uma pessoa que centralize
todo o conhecimento, mas diversas pessoas que sejam especialistas, que
tenham partes desse conhecimento e, uma vez reunidos numa sala,
possam, depois de algum tempo sair com um plano de ao. Mas logo que
isso se transforme em resultados, novamente vamos precisar de mais
conhecimento.
Precisamos destacar aqui que uma das condies restritivas para
uma organizao alcanar resultados superiores o conhecimento
disponvel.
Depois de esgotados os conhecimentos de seu pessoal, as organizaes
recorrem a outras fontes de conhecimento de duas formas:
a) Recursos externos, como consultores, tcnicos, cursos tcnicos,
literatura especfica, visitas a outras empresas, participao em
congressos.
b) Praticar a anlise e sntese da organizao, utilizando diversos
modelos como fontes de conhecimento especfico para a soluo de
problemas.
Numa ao militar, necessrio que todo comandante saiba
exatamente onde, quando e como se defender e onde, quando e como
atacar. Para a defesa ou o ataque confivel e seguro para as pessoas
envolvidas necessrio o perfeito conhecimento do alvo por meio da anlise
das informaes.
Isso no diferente numa atividade empresarial ou mesmo pblica. A
anlise de informaes permite conhecer melhor o alvo. Nos dias atuais,
praticamente impossvel iniciar um programa de reduo de custos numa
organizao sem que seja feita previamente uma anlise da estrutura de
custos de forma a se estabelecer uma meta razovel e as principais frentes
a serem atacadas, bem como a forma de atac-las.

50

A anlise da informao permite conhecer melhor o alvo, de tal

maneira que seja possvel a sntese. Ainda o dicionrio Aurlio define
sntese como a reunio de elementos concretos e abstratos de um todo,
fuso, composio. A sntese procura conhecer, estabelecer um modelo
final conhecido do alvo.
Uma vez obtido esse modelo, ser possvel ter um conhecimento
razovel de seu comportamento e tambm ser possvel atuar com
segurana sobre esse alvo para maximizar os resultados.
Atravs do uso de diversos modelos de anlise examinamos uma
quantidade realmente grande de informaes e podemos deixar de lado
aquilo que no for importante para, no final, construirmos um rol de
informaes relevantes que constituem a sntese, o conhecimento final
necessrio para resolver o problema.

3.2 - A anlise por meio de modelos

Se examinarmos a natureza, as coisas que a compe, perceberemos
que estamos lidando com variveis complicadas. Para entender essa
complexidade e conhecer seus fenmenos, os estudiosos procuram criar
modelos simplificados da realidade. atravs desses modelos que se
procura ter uma idia do que realmente ocorre e como ocorre. Temos, ento,
o conhecimento.
Isso tambm ocorre com a realidade organizacional que, alis, est
inserida na realidade em que vivemos. Os modelos representam a realidade
que pode ser explicada matematicamente e atravs de diagramas e grficos.
A figura abaixo permite ilustrar o processo envolvido na compreenso
cientfica.

Situao
complexa
da
realidade

Anlise

Sntese

Alvo
(Sistema)

Modelos

Observador

51

Quando analisamos uma disfuno num sistema, precisamos

representar isso de forma que as pessoas possam entender melhor. Um
modelo deve descrever de forma bem clara como o fluxo do processo que
forma o problema se comporta.
Na verdade, em nosso dia a dia usamos diversos modelos sem
pensar que os estamos usando. Por exemplo, as figuras usadas nesta
unidade so modelos que procuram ajudar no entendimento de um conceito.
Todos j usamos um fluxograma e mesmo o grfico simples com X e
Y um modelo que nos ajuda a entender a relao entre duas variveis.
Os modelos so construes mentais que utilizamos para representar
a estrutura ou o fluxo de um processo e servem muito bem como meio de
comunicao para que possamos entender o funcionamento de um alvo,
alm de estimular o pensamento criativo.
Aquele que realiza uma anlise deve esforar-se para resumir,
sintetizar suas concluses da melhor forma possvel, de tal forma que o
maior nmero de pessoas possa compreender o que acontece. Tendo
compreendido, todos podem colaborar. Dessa forma, os modelos so muito
importantes para que possamos adquirir conhecimento.
Um modelo deve representar o conhecimento de tal maneira que
basta olhar para entender, pois existe um relacionamento direto entre
comunicao e aprendizado.
O primeiro passo para criar um modelo definir as partes que formam
o todo (no caso, o alvo), de tal forma que o modelo possa refletir e responder
ao problema. As questes levantadas visando solucionar o problema devem
visar somente o alvo sem que se precise buscar nada alm dele.
A definio do alvo a que se refere o problema (meta) o primeiro
passo de um processo de planejamento, que passamos a apresentar.

Processo de Planejamento
Apesar de inmeras formas de planejamento existentes no mercado,
em sntese, h somente um planejamento e ele no depende do tamanho ou
do tipo do problema. Esses so os princpios que devem orientar o processo
de planejamento:
O planejamento deve sempre ser feito dos fins para os meios por
meio da anlise e sntese, at que se apresente uma soluo
satisfatria.
Nesse caminho (dos fins para os meios) devemos usar prioridades
que devem obedecer a uma prioridade maior.
52

 Pode ser que haja muitos fatores atuando sobre determinados

resultados, mas em mdia 20% desses fatores iro mudar os
resultados em 80% (princpio de Paretto) e podem resolver o
problema.
Planejar interagir (analista e as pessoas que tm o conhecimento
tcnico) e visa basicamente buscar o conhecimento necessrio para
solucionar determinado problema.
Essa interao entre analista e outras pessoas relacionadas vai
depender do processo de comunicao de tal forma que o
conhecimento, quando for visvel, permita a participao de todos.
Em resumo, h trs princpios importantes no planejamento:
a) Princpio da anlise e sntese.
b) Princpio da visibilidade e participao.
c) Principio da priorizao e otimizao.
No processo de planejamento avaliamos mudanas em um sistema
independente de seu tamanho, para que seus resultados possam ser
melhorados para que sua funo atenda s necessidades definidas, que so
as metas.
Um sistema se caracteriza por suas estruturas, seus processos e
suas funes, logo, um processo de planejamento precisa levar em conta
essas trs caractersticas de um sistema. Assim, quando analisamos um
sistema (alvo) temos que fazer trs tipos bsicos de anlise:
Anlise Funcional Analisa os resultados do sistema em termos de tempo,
local, tipo e sintomas. Podem ser feitas comparaes com outros sistemas
semelhantes para o conhecimento mais detalhado do problema e do seu
tamanho, o que facilita o estabelecimento de metas (explorando as lacunas
que so as diferenas entre o real e o desejado).
Anlise do Fenmeno - Analisa as condies que formaram o problema e
podem ter dois enfoques:
Anlise Vertical (tambm conhecida como Estrutural). Analisa a
estrutura do sistema (alvo) que formou o problema. No devemos
confundir estrutura com estrutura hierrquica. Falamos sobe o que
construiu o problema. Se o problema for relativo a custos, ento
analisaremos a estrutura formadora de custos.
Anlise Horizontal (tambm conhecida como Fluxo de Processos)
analisa com o fluxo de energia, materiais, informao, etc., que
formam contribuem para formar o problema dentro do sistema e como
influenciam esse sistema. Nesse caso, no devemos confundir com
Anlise de Processo, na qual buscamos a causa de um problema
53

menor. Aqui estamos nos referindo ao sistema como um todo. O que

queremos ver o fluxo do processo que forma o problema.

Anlise de Processos - Esta a fase final do processo. Essa anlise

conduzida sobre todos os problemas menores, no importando quantos
sejam, que so resultantes do desdobramento do problema maior feito nas
etapas anteriores. Essa anlise busca as causas especficas de cada
problema para que sejam feitas aes especficas sobre elas.
Veja na figura abaixo a ilustrao do Processo Geral de Planejamento.

Anlise Funcional
Identificao do problema
do alvo e da meta
Anlise do Fenmeno
1.Vertical
2.Horizontal
Identificao dos
Problemas Menores
Anlise do Processo
de cada problema
menor

FUNO

ESTRUTURAS
PENSAMENTO
PROCESSOS
SISTMICO

CAUSAS

Plano de Ao de
cada problema
menor
AES

Se utilizarmos esse processo de planejamento com foco de longo

prazo teremos, ento, o Planejamento Estratgico. Por outro lado, se for
utilizado para solucionar um problema funcional, teremos a soluo de um
problema operacional. Se utilizado por operrios, teremos uma situao
muito parecida com os Crculos de Qualidade (CCQ).
Esse mesmo processo tambm pode ser utilizado para solucionar
problemas de Diretoria no que se refere ao ano e teremos, ento, o
Gerenciamento por Diretrizes, onde divide-se o problema maior em muitos
problemas menores.
O desdobramento correto das metas da organizao tem como base
a anlise e a sntese e, do ponto de vista do Pensamento Sistmico, o

54

desdobramento de metas como na figura citada um Desdobramento de

Funes.
De qualquer forma, um plano nunca perfeito e representa o que
conhecemos do alvo no momento em que foi constitudo. O plano pode
conter mais ou menos aes que o necessrio. Pode tambm conter coisas
erradas, uma vez que a prtica da anlise nem sempre perfeita.
Ao elaborarmos um plano precisamos ter em mente que ele
provavelmente ter que ser corrigido vrias vezes durante o percurso para
se atingir a meta. Nesse caso teremos maior entendimento do nosso alvo.
Durante o acompanhamento de metas mensal percebemos que a
meta no ser atingida, o que requer uma outra anlise, agora com mais
informao e conhecimento sobre o que est sendo feito, para que se possa
propor um alinhamento do plano.
Quando se tem um plano, na reunio de metas no se do desculpas.
Elas no constroem nada. Um gestor que no consiga alcanar suas metas
deve analisar novamente o problema junto sua equipe e preparar um plano
corretivo para apresentar na reunio. isso que a Diretoria de uma
organizao espera de seus gestores.

3.3 Conduzindo a anlise

O objetivo geral de se fazer a anlise e sntese reduzir as incertezas
para que possamos tomar decises. Quando nos deparamos com um
problema ou quando temos uma meta a atingir, nosso primeiro pensamento
em relao a que aes tomar para solucionar o problema. Muitos
gestores acham que tm obrigao de ter resposta para tudo e assim que o
problema aparece j opinam com uma soluo.
Curiosamente, Rene Descartes, criador do Mtodo Cartesiano,
aborda e defende o uso da intuio, que vem do conhecimento inconsciente
adquirido ao longo da nossa existncia. A intuio, na verdade, uma
hiptese, mas para que no se transforme em simples chute, precisa ser
confirmada por meio da anlise e depois pelo teste.
Quando, ento, temos uma hiptese para solucionar um problema,
podemos ir direto para a identificao de causas (Anlise do Processo) para
testar a viabilidade da soluo proposta. Mas todos sabemos que no
possvel administrar uma organizao com opinies. No havendo uma
intuio de fato, melhor fazer a anlise completa.
Os diretores e gerentes, na procura por atingir as metas da
organizao, tm essa tarefa bem mais facilitada se tiverem um mtodo, que
um caminho que sirva de apoio e que seja uma linguagem comum a um
55

grupo de pessoas, j que os problemas comuns da organizao so

resolvidos por muitas pessoas.
Cabe alta administrao desdobrar suas metas (seus problemas) de
tal forma que toda a sua equipe possa colaborar para que elas sejam
alcanadas. No final, as metas desdobradas (problemas menores) sero
incorporadas ao Gerenciamento de Rotinas do Trabalho do Dia a Dia de
cada um e trabalhadas por todos. Isso deve alimentar o Sistema de
Avaliao de Desempenho e Remunerao Varivel.

Vamos detalhar agora os passos do Mtodo de Anlise.

Passo 1- Anlise Funcional

Desde o incio dos trabalhos, cabe s pessoas que iro desempenhar
o papel de analista comear por preparar a apresentao final da anlise de
seu alvo. A apresentao deve conter uma sequncia de modelos daquilo
que se espera que v acontecer, simulando um Relatrio Final. Isso
importante para que possa organizar seu pensamento.
Ao longo da anlise sero feitas correes e alinhamentos na
apresentao, porm, a grande vantagem que as ideias estaro mais
organizadas, assim como o analista estar sempre pronto para mostrar o
estgio atual aos outros participantes.
A Anlise Funcional o exame das funes do sistema-alvo onde se
localiza o problema. Nessa anlise so observados os indicadores finais do
sistema-alvo, seu histrico, como eles variam e como eles se comparam
com outros indicadores de sistemas similares.
Cada funo do sistema-alvo ter pelo menos um indicador. O
principal objetivo desta anlise ter um melhor conhecimento do problema e
saber o tamanho da do espao entre a situao atual e a desejada (lacuna)
para que haja condies de definir metas que sejam atingveis e desafiantes.

Identificao do problema e sua meta

Podemos nos imaginar assumindo o comando de uma organizao.
Pode ser um hospital ou mesmo um departamento de uma empresa. O que
deveramos fazer em primeiro lugar? Essa pessoa poderia fazer a seguinte
pergunta sua equipe: Quais as funes de nossa organizao? Quais os
nossos indicadores?
Uma vez identificadas as funes e os indicadores, o prximo posso
analisar cada indicador, suas lacunas e que metas podem ser estabelecidas.

56

Esse o passo inicial para dar uma direo geral aos trabalhos. Um
problema bom ou ruim est sempre associado a uma meta.
Por exemplo, se quero que meus produtos tenham alto ndice de
qualidade, qualquer divergncia de especificaes (metas) se traduz em
problemas (que podem ser crnicos e at de difcil soluo). Se quero
aumentar as vendas para aproveitar melhor a capacidade de produo,
teremos que declarar como problema baixo volume de vendas. Declaramos
esse problema mesmo que o desempenho das pessoas de vendas seja
timo.
Definir um problema no deve ser motivo de tristeza e apreenso, ao
contrrio, deve nos encher de esperana, pois reflete uma grande vontade
de melhorar. Como j afirmamos, o problema sempre estar nos fins, na
funo do sistema.
Indicadores Verificando sua variabilidade
Quando fazemos a anlise funcional de nossos problemas,
precisamos estar conscientes de que tudo nesse nosso mundo instvel e,
portanto, varivel. Assim, estamos sempre lidando com mdias. O mesmo
verdade para todos os indicadores organizacionais, seja em organizaes
pblicas ou privadas. Eles flutuam ao longo do tempo. s colocar os
ndices dirios e verificar.
importante falar sobre isso, porque muitas vezes acreditamos que
um indicador est melhorando quando, na verdade, est somente sofrendo
uma variao normal. Para que possamos ter certeza de que um indicador
melhorou necessrio usar recursos da estatstica, para que se constate
que houve de fato uma mudana definitiva. No se assuste, pois no difcil
de fazer e, certamente, h algum na organizao que sabe como fazer
isso.
Utilizando a ferramenta da estatstica, podemos traar nem que seja
um grfico simples ou mesmo uma distribuio numa curva normal. Esta
primeira anlise funcional muito provavelmente nos indicar que temos
problemas especficos que devem ser aprofundados e quantificados com
mais anlise de forma que possamos identificar com mais certeza suas
origens.

57

Lacuna
Margem
De
Vendas

Alem da verificao da variao dos indicadores do alvo, podemos

fazer uma outra anlise, na qual comparamos nossos indicadores com
indicadores semelhantes da prpria empresa ou de outras empresas. Isso
o que chamamos de benchmarking e faz parte da anlise funcional.
Esse tipo de conhecimento sobre a variao de indicadores
relacionados a problemas j nos dar uma boa orientao sobre como
abordar a prxima fase da anlise, que chamamos de anlise do fenmeno.
A comparao de indicadores ajuda a localizar as oportunidades de ganhos
e serve de alerta s pessoas da empresa de que existe espao de
manobra.
Para que tenhamos o conhecimento do problema ao longo do tempo
podemos utilizar um grfico e acompanhar o indicador do problema atravs
do tempo para que possamos saber se a situao est piorando ou
melhorando, se o problema finalmente foi resolvido, se h variaes
causadas por perodos do ano.
Quando levantamos esses dados, tambm proveitoso levantar as
oportunidades de ganho, principalmente financeiros, relacionados soluo
do problema.
Outra providncia fazer a Verificao da Relao Custo x Benefcio.
Na maioria das organizaes, a maioria dos problemas est ligada ao
desempenho financeiro. Isso vale para a rea pblica ou privada. Conhecer
o retorno financeiro atravs da soluo do problema importante e esse
retorno deve ser atualizado permanentemente por meio da avaliao de seu
impacto no EBTIDA da organizao.
A esse respeito, importante que se tenha um simulador do EBTIDA
de forma a observar o efeito das alteraes promovidas pela soluo dos
problemas, isso porque uma mudana inesperada no mercado pode fazer
com que a soluo do problema adotada deixe de ser produtiva.
58

Passo 2 - Anlise do Problema

Os tipos de anlise mais importantes para a alta administrao da
organizao so a Anlise Funcional e a Anlise do Fenmeno, uma vez
que so feitas para que a soluo dos problemas seja mais precisa.
A principal meta da Anlise do Fenmeno conhecer melhor o que
compe o alvo relacionado ao problema e, principalmente, para que seja
possvel dividi-lo em problemas menores para que sua soluo seja mais
fcil. Ao se fazer esse tipo de anlise obtemos conhecimentos gerais sobre
o alvo. O foco o problema e por isso essa anlise conhecida como
Anlise do Problema.

Neste tipo de anlise precisamos responder s seguintes perguntas:

1. Como a estrutura formadora do problema.
2. Como so organizados os fluxos que formam o problema.

A anlise do problema principalmente do desmembramento do

problema complexo em outros menores e isso nos permite:
Dividir o trabalho maior em partes, o que permite seu melhor
gerenciamento.
Estabelecer prioridades para os problemas menores.
Entender a responsabilidade de cada pessoa a quem foi delegada a
tarefa de solucionar cada problema menor.
Veja o modelo referente ao Processo de Anlise do Fenmeno.

59

Levantamento de
informaes sobre o
alvo via Entrevistas.

Estratificao

Coleta
de
Informaes

Priorizao.
Temas mais
importantes

Olhando a figura, voc vai notar que h dois pontos importantes. A

Estratificao e a Priorizao.
A estratificao uma atividade simples, que tem como objetivo
desagregar o problema. Para fazer isso, primeiro devemos levantar todas as
informaes possveis sobre o problema, dentro e fora da empresa. Uma
das formas de fazer isso entrevistar pessoas da organizao, de outras
organizaes e tcnicos e especialistas.
Essas entrevistas devem ser previamente preparadas e isso pode
acelerar o trabalho de anlise. Seguem algumas recomendaes bsicas
para a entrevista, que nunca deve ser improvisada.
Agendar a entrevista com o superior do entrevistado.
Prepare-se. Estude o tema, as referncias bibliogrficas e pesquise
na Internet.
Procure conhecer previamente alguma coisa sobre seu entrevistado.
Prepare as trs principais perguntas sobre o que voc precisa saber.
Pergunte pouco. Oua, observe, anote e fale menos. Procure ser
rpido.

60

 Ao final, pergunte ao entrevistado se ele gostaria de comentar alguma

coisa a mais sobre o assunto.
Agradea a ele pelo tempo e pela colaborao.
Quanto Estratificao, para entender melhor podemos estratificar um alvo
de diversas formas: Por tempo, local, tipo, funo, etc, Dessa forma teremos:
Tempo Ex: Antes e depois da fuso, dia/noite, inverno/vero, dia de
semana/fim de semana.
Local Ex: Dentro/fora, unidades de negcio A/B/C, acima/abaixo; Regio
A/B/C; Nacional/Internacional, etc.
Tipo Ex: Negcio A/B/C; Matria Prima A/B/C; Diesel/lcool; vendas
A/B/C; Produto A/B/C.
Sintoma Ex: Negcios Rentveis/No Rentveis; Reclamaes por
Defeito/Atraso; Claro/Escuro; Seco/mido.

Esse processo de dividir o problema grande em problemas menores

um desmembramento de metas e a base do Gerenciamento pelas
Diretrizes. Podemos continuar esse desmembramento at chegar a
problemas pequenos somente do ponto de vista qualitativo, sem que se
estabeleam metas, deixando esse procedimento para o final.
H casos em que a simples diviso dos problemas grandes em
problemas menores leva as pessoas soluo dos problemas, sem que seja
necessrio fazer a Anlise de Processo.
Quando os problemas chegam a um tamanho menor, em alguns
casos sua soluo fica evidente. Mas, ao passo que vamos avanando,
essas solues evidentes desaparecem e Anlises dos Fenmenos dos
Processos se tornam cada vez mais necessrias e tambm so utilizados
modelos de anlises mais complexos.
At aqui, abordamos a anlise das caractersticas verticais do alvo.
Vamos agora apresentar algumas consideraes sobre a anlise horizontal,
ou seja, a Anlise do Fluxo de Processos.
Em alguns casos, a estratificao pode ser melhor obtida pela anlise
das caractersticas horizontais do processo, ou seja, analisamos como os
processos se organizam. Podemos analisar a cadeia de valores agregados,
os processos de suporte a essa cadeia e os processos administrativos, caso
esses afetem o problema.
Ao fazer a anlise das caractersticas horizontais (Anlise do Fluxo
dos Processos), buscamos apenas conhecer melhor o problema, como ele
ocorre, como esse fluxo afeta o problema e que outros problemas menores
61

ocorrem durante o processo, as prioridades para a soluo, etc. No

devemos confundir com Anlise de Processos, onde estaramos lidando com
fatores na relao causa/efeito com o problema (como X afeta Y).
De qualquer forma, durante as fases da Anlise de Fenmeno e
Analise do Processo, so utilizados diversos modelos, que no sero
detalhados aqui, pois envolvem conhecimento estatstico e tcnico
especfico. Na verdade, a cada recurso que se usa vamos construindo um
modelo de entendimento do alvo, que pode pedir novas necessidades de
informao.
O processo de anlise implica numa interao entre a busca de
informaes e a anlise, no importando o modelo que se use. A cada
interpretao de informaes, novo projeto de coleta de dados pode ser
necessrio e, portanto, possvel que cada novo recurso utilizado revele
novas necessidades de conhecimento.

3.4 Envolvendo as pessoas na anlise

Levantar problemas no , na verdade, tarefa fcil, tanto para as
organizaes quanto para as pessoas que participam dessa atividade. Da
mesma forma que o processo de anlise requisita novos conhecimentos, a
participao das pessoas essencial. Nada acontece sem a participao
das pessoas.
H diversas razes que dificultam a participao das pessoas, tais
como:
O analista no tem autoridade para convocar as pessoas.
As pessoas no tm interesse prprio naquele problema em questo.
(No a meta delas).
Quando concordam em participar uma dificuldade juntar os
envolvidos numa s data, na mesma hora e num s local (algumas
faltam ou mandam representantes).
Quando todos esto juntos, uma dificuldade entenderem o estgio
em que est a anlise, porque o analista no consegue comunicar.

Podemos, ento, nos perguntar: Como participar?

Aparentemente, esses problemas so comuns e todos ns j

vivenciamos situaes como essa. H, entretanto, uma abordagem para

62

anlises que pode ser adotada. Vamos chamar isso de Abordagem Centrada
no Alvo.
Essa abordagem tem como alvo fazer com que as pessoas envolvidas
na soluo dos problemas participem do processo de anlise de forma
organizada. Como parte interessada, pode estar at o presidente de uma
empresa e, como tal, deve estar includo nas reunies programadas.
Esse tipo de abordagem visa criar uma rede de pessoas que
colaborem na soluo do problema, construindo um quadro cada vez mais
ntido do Alvo.
Nesse modelo, o dono do problema a ser resolvido no
necessariamente a pessoa que o analisa. Quem convoca as pessoas que
devem participar o responsvel pela meta (ou seu superior), que ser
orientado pelo analista quanto s necessidades de conhecimento.

As reunies tm dois objetivos:

a) Atualizar os participantes quanto ao estado atual dos conhecimentos
sobre o Alvo, o status das pendncias, seus resultados e dificuldades.
Nesse ponto, o processo de comunicao deve ser bem trabalhado,
pois pode inviabilizar os trabalhos. Deve tambm fornecer sugestes
de aes que possam ser executadas, que j foram identificadas no
processo de anlise.
b) Repassar com os participantes o processo de anlise, o desenho do
alvo e ouvir dos participantes novas idias e necessidades de novas
informaes e/ou novas anlises.

Quanto aos participantes, h os que participam do que pode ser

chamado Ciclo de Anlises (conduzem a anlise, a coleta de dados e
cuidam da comunicao) e os que pertencem ao Ciclo de Participao
(agregam conhecimentos esporadicamente, ajudando a definir o contorno do
alvo e na necessidade de novas informaes, fatos, dados).
Para que haja bom desempenho desse grupo fundamental que a
comunicao funcione. Aqui cabe um destaque. Somente para problemas
mais pesados deve-se formar grupos de anlise.

63

Ciclo de Participao

Ciclo de Anlise
Analise- novas
necessidades de
conhecimento

Necessidades de
novas
informaes.

Realinhamento do
problema.
(alvo/clientes)

Discusso da
anlise;
respostas.
Propostas
possiveis

ALVO

Levantamento de
novas
informaes.

Nova informao
analisada

importante lembrar que nem sempre necessrio formar grupos de

anlise. Isso depende da complexidade do problema (alvo), mas medida
que a empresa evolui, os problemas simples vo deixando de existir e sendo
substitudos por problemas mais complicados.
Tambm a configurao dos problemas muda, passando do nvel
departamental para interdepartamental e, nesse caso, necessrio formar o
grupo ou grupos de anlise.
No modelo de abordagem da anlise centrada no alvo, a pessoa que
faz a funo de analista desempenhar a funo de tcnico, gerente e
comunicador. Segundo essa abordagem, todos so mantidos informados
sobre o problema durante o processo de soluo e implementao de aes
e, alm de mais rpida, ser mais fcil, pois quem implementa as aes no
o analista.
Essa participao organizada de todos, na verdade, um
aprendizado constante de mtodos de anlise em que as outras pessoas da
organizao acabam entendendo a sua utilidade e por isso a valorizam cada
vez mais. Essa participao das partes interessadas tem dois aspectos
positivos.
a) Dosagem das informaes Hoje, temos uma quantidade enorme de
informaes de vrias fontes. Ao delimitar o alvo a cada ciclo, os
participantes estaro delimitando a quantidade de informaes a
serem coletadas. Isso barateia e agiliza a soluo do problema.
b) Demanda por detalhes Se h participao e todos conhecem as
dificuldades que esto sendo encontradas, as partes interessadas

64

tendem a ser menos exigentes com aspectos que so descartveis e

passam a se concentrar no que essencial.
muito importante a escolha das pessoas que iro participar dos
grupos. Ela deve ser feita com muito cuidado e deve levar em conta a
necessidade de agregar conhecimento tcnico e operacional. Quem vai
implantar as aes quem pode dizer o que possvel de executar ou no.
Outro ponto importante que o grupo de pessoas no precisa ser
necessariamente fixo. Sendo assim, novos membros podem ser
incorporados medida em que for necessrio. A finalidade incorporar
conhecimento e no pessoas.
Apresentao Diferencial entre vitria e fracasso
Como j destacamos, a maneira de trabalhar os problemas depende
muito da capacidade de comunicao da equipe que far a anlise. Os
analistas devero comunicar-se com as pessoas que participam
esporadicamente dos trabalhos, mas que so importantes por agregarem
conhecimento tcnico.
Este um ponto crtico, uma vez que no somos profissionais da
comunicao e cometemos muitos erros.
Normalmente, a comunicao de idias nas organizaes costuma
ser problemtica. Excesso do uso de ferramentas como o Power Point,
pouca preocupao com o tempo dos outros, pouca objetividade, perda de
foco, so apenas alguns dos problemas que predominam nas
apresentaes.
Em primeiro lugar, temos que imaginar que uma apresentao como
um filme ou pea de teatro. Tem que ter um roteiro. E o roteiro tem que
prender o interesse de quem assiste logo de sada e capturar a mente das
pessoas atravs de um processo de questionamento inconsciente das
pessoas, mas que conhecido de profissionais de comunicao.
Uma boa idia comear a preparar a apresentao a partir do
primeiro dia do trabalho como analista. Todo professor sabe que
preparando as aulas que se aprende. Todo escritor tambm sabe que
quando se escreve um livro ou um artigo que se amplia conhecimentos. Isso
permite nossa mente organizar e alinhar esse conhecimento.
O processo de comunicao crucial nas organizaes e inclui todas
as formas, desde uma simples conversa at e-mail, mensagens na intranet,
na TV interna, apresentaes formais.
A dificuldade vem desde nossa formao escolar, que transmite
conhecimentos sobre diversas matrias, mas no ensina nada sobre como

65

usar a comunicao. Muitas vezes temos poucas oportunidades de vender

uma idia e pouco tempo tambm.

Os principais erros nas apresentaes so:

Excesso de slides (Power Point) para o tempo disponvel.
Excesso de informao no slide. No devemos colocar num slide o
roteiro do que ser apresentado como lembrete. melhor levar
anotaes para voc somente, para no sobrecarregar quem assiste.
Slide confuso, que exige muita explicao do apresentador. Um slide
deve falar por si.
Uso de letras pretas sobre fundo azul ou vermelho. Essas cores tem
cumprimento de onda prximos, o que dificulta a leitura.
Tamanho da letra. Quantas vezes j ouvimos Sei que no d para
ver, mas o que est escrito o seguinte....
O palestrante apresenta tudo o que fez (discurso montono) e deixa o
resultado para o final. Isso o contrrio do que ele deveria fazer. O
resultado uma sesso de sonolncia coletiva.
Apresentao de filmes. Apresentar um filme ou vdeo durante a
apresentao sem testar antes. Em 70% das vezes ocorrem
problemas de incompatibilidade de software ou hardware e os
participantes ficam esperando a soluo do problema por 20, 30
minutos, at desistirem.

66

4.1 Mudana e Melhorias

Uma das caractersticas dos seres humanos e que todos podem
encontrar em si mesmos a resistncia s mudanas.
Sempre que deixamos nossa zona de conforto, nossa rotina, nos sentimos
desconfortveis, nos cansamos e nos estressamos.
Mas nosso mundo, queiramos ou no, caracterizado por mudanas.
Como dizia Benjamin Franklin, Podemos ter somente duas certezas na vida
A morte e os impostos. Tudo o mais incerto. De fato, nossa prpria vida
muda numa velocidade s vezes assustadora e devemos estar preparados
para isso.
Numa organizao acontece a mesma coisa. A organizao existe
num mundo em mudana e, assim como ns, um sistema que deve se
adaptar rapidamente aos outros sistemas, que tambm mudam. Num
momento, o governo emite novas leis, novas tecnologias aparecem, novos
materiais so desenvolvidos ou o mercado tem variaes, etc.
A organizao que fica parada morre. O movimento por melhorias
dentro da organizao pode ocorrer de forma adaptativa, quando apenas
reage s mudanas sua volta ou agressiva, quando ela mesma provoca
67

essas mudanas e se antecipa. Cabe aos responsveis pela direo das

empresas e seus gestores trabalhar com vistas a preparar sua organizao
para que ela possa executar as aes de melhorias necessrias sua
sobrevivncia.
Assim como ns, as organizaes so sistemas, ou seja, um conjunto
de partes interligadas. Sendo assim, quando falamos sobre Gesto
Estratgica, estamos nos referindo a um sistema no qual uma das partes
estabelece as metas (Gerenciamento pelas Diretrizes) e outra envia os
novos procedimentos operacionais (Gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia a Dia). A interligao desses subsistemas e de outros torna estvel a
operao da organizao diante do novo desafio. A concluso que
podemos fazer com que as melhorias ocorram na intensidade que
desejamos se tivermos metas bem colocadas para todos e uma operao
padronizada, disciplinada e estvel.
Fica claro que as melhorias devem ser conduzidas e suportadas por
um Plano de Ao bem elaborado. Um Plano de Ao bem feito surge
depois de realizada uma anlise, mesmo que seja feita de forma simples.
Porm, h uma dificuldade crnica nas organizaes: fazer com que as
anlises aconteam.
Os motivos para isso podem ser:
No sabemos fazer uma anlise.
Acreditamos que o bom plano de ao est na nossa mente, ou seja,
sabemos o que fazer.
Somos to autossuficientes que achamos que sabemos tudo. No
precisamos analisar informaes.
Resistimos a sair de nossa zona de conforto.

Se um gestor quer garantir que sua equipe faa Planos de Ao e que

seja cada vez melhor, aumentando suas chances de atingir suas metas, ele
s tem um jeito de conseguir isso: treinar sua equipe em anlise e depois
cobrar em reunies uma apresentao da anlise realizada para cada plano.
Se, por um lado, isso torna as reunies mais demoradas, a
apresentao e discusso das anlises vai fazer todos procurarem o melhor
e todos estaro aprendendo, inclusive o gestor.
As organizaes, assim como ns, tm muitas melhorias a fazer em
vrias frentes. H duas formas de fazer isso. Melhores Prticas e Projetos
Especiais.

68

Quando falamos em Melhores Prticas, estamos nos referindo

promoo de melhorias atravs da repetio nos diversos departamentos,
uma melhor prtica desenvolvida na organizao ou mesmo copiada de uma
outra.
Isso parece fcil de fazer, mas se tentarmos, vamos perceber que
difcil disseminar uma boa prtica, especialmente se a organizao for
grande. Por outro lado, esse mecanismo ser mais facilitado em
organizaes que tenham sistemas de padronizao j implantados e uma
boa disciplina operacional (Gerenciamento de Rotinas do Dia a Dia).
O mecanismo de melhoria chamado de Projetos Especiais o
exerccio de abordar os problemas difceis da organizao, utilizando todos
os recursos para analisar seus sistemas. a que surge a maioria das
inovaes.
Para conduzir essa prtica precisamos contar com pessoas
preparadas para isso e que tenham conhecimento para utilizar os recursos
existentes e os modelos adequados a cada caso.
Conduzir esses projetos cabe s melhores equipes e profissionais
disponveis, uma vez que em sua maioria so projetos muito difceis. Muitos
dos processos analisados j so muito bons e o que se procura a
excelncia.
importante considerar duas observaes sobre esses mecanismos:
a) Deve-se iniciar os esforos para melhorias sempre pelas Melhores
Prticas e pensando sempre que o que foi uma tima prtica ontem
pode no ser em outro momento.
Copiar uma prtica tem o mesmo valor que inventar alguma coisa
nova, uma vez que o que interessa o resultado produzido pelo
esforo.
b) Depois de algum tempo devemos conduzir os dois mecanismos ao
mesmo tempo em toda a empresa.
Com relao a copiar boas prticas de outras organizaes, fica muito
fcil adotar uma prtica no nvel de operao. Uma operao simples e se
houver a mnima disciplina no haver problemas em adot-la. Vamos agora
imaginar como seria adotar uma Melhor Prtica a nvel de Processo.
As coisas ficam mais complicadas, pois quando alteramos um
Processo podemos estar alterando vrias Operaes. O nvel de
padronizao e disciplina exigido passa a ser bem maior. Imagine, ento,
adotar melhores prticas em nvel de organizao.

69

Voc provavelmente ter que alterar vrios processos. Isso s

possvel para empresas com nveis de padronizao e disciplina
operacional, no mnimo, razovel.
Adotar as Melhores Prticas o melhor e mais simples modelo de
melhoria, pois basta copiar. Mas precisamos antes estar preparados do
ponto de vista gerencial para que tenhamos sucesso, uma vez que at para
copiar preciso competncia.
A maioria das melhorias tem consequncias financeiras e o aspecto
financeiro o foco principal de qualquer organizao. Um dos principais
pontos de ateno refere-se a Custos.

4.2 Atacando os custos

Quando falamos em resultados de uma organizao, um dos focos
principais so as vendas. Afinal, por a que se consegue a entrada de
dinheiro. Mas, nessa rea, nem tudo est nas mos do gestor.
H diversas variveis sobre as quais no temos controle. A economia
varia, o concorrente reage, novos produtos so lanados, a tecnologia muda,
etc.
Por outro lado, o gerenciamento dos custos e do capital empregado
est em nossas mos e todo gestor tem a obrigao de ser o melhor nessa
rea. Se conseguirmos ser o melhor em custos e em como utilizar o capital
empregado, teremos muito mais tranquilidade para enfrentar os desafios do
mercado. Vamos lembrar que o mercado um sistema muito aberto.
Um dos principais erros que os gestores cometem fazer cortes
horizontais de custos. Fazer isso fcil e no requer muita anlise.
simples para o lder dizer: Vamos cortar dez por cento nos custos.
Isso conhecido no mercado como Corte Burro e leva a situaes
injustas, pois quem trabalhava h muito tempo com custo zero ou prximo a
isso ser punido e quem nada fazia ganha pontos.
Antes de atacar os custos, devemos fazer a anlise de nossos custos,
avaliar as lacunas (espao entre a situao real e o desejado) e atribuir
metas justas a cada pessoa, com base em lacunas bem determinadas.
Outro ponto importante. Na maioria das empresas o gestor
desconhece a natureza e a fonte que gera cada custo. Isso feito pela
contabilidade, que no tem viso gerencial. Cabe ao gestor organizar o
lanamento dos custos de tal forma que possa reconhecer e acompanhar
cada item.

70

Quando falamos em custos, h uma diviso que devemos fazer,

quanto sua natureza. Dessa forma teremos:
Custos Operacionais So os custos decorrentes das chamadas
atividades primrias, nas quais o valor agregado desde as matrias-primas
at o produto final. Num hospital, por exemplo, podemos dizer que o custo
operacional est sempre associado s atividades nas quais haja um doente
includo. Numa indstria, so as reas de produo, logstica, centros de
distribuio, servios ao cliente.
Custos de Overhead So todos os outros custos referentes s atividades
de apoio, ou seja, as atividades tais como o gerenciamento da empresa, a
gesto de RH, Marketing, Vendas, Contabilidade, Finanas, Compras, enfim,
a infraestrutura da organizao.
Uma vez definida a natureza dos custos, podemos estabelecer
algumas regras gerais de controle que iro facilitar a nossa vida e a de
todos na organizao. Por exemplo:
As regras gerais para os custos de Overhead so as seguintes:
a) Devem ser medidos em valores absolutos R$/Unidade de Tempo.
b) Devem cair sempre.
c) Para que subam, deve haver projeto especfico, comprovando que
haver retorno financeiro para que sejam aprovados pela alta direo.
Por que estabelecemos regras gerais? Elas so necessrias para que
haja desculpas em reunies de acompanhamento. Suponhamos que os
custos Overhead subam sem que tenha havido projeto especfico aprovado.
Temos a um fato grave e nesse caso no h desculpas.
O que o gerente tem que fazer investigar o que ocorreu e propor
aes corretivas e preventivas de forma a evitar que isso volte a ocorrer. O
que deve ser discutido em reunies so essas aes corretivas e
preventivas e no desculpas.
As regras gerais para os custos Operacionais:
a) So medidos em valores especficos (R$/Unidade de produto).
b) Quando a produo aumenta, eles aumentam em valor absoluto, mas
podero cair em valores especficos.
c) So afetados principalmente por trs variveis: preo das matriasprimas, consumos especficos e ritmo de produo (pode haver
outras).

71

d) Vamos gerenciar os preos (compras), ento, teremos que

estabelecer controle especfico, fixando os valores especficos de
consumo.
e) Vamos gerenciar os esforos de aumento de produtividade (reduo
de consumos especficos), ento, teremos que fixar um preo mdio
(neste caso, os Custos Operacionais devem cair sempre).
Podemos estabelecer regras gerais como essas para os vrios tipos
de custos e, dessa forma, saberemos o que fazer quando forem
apresentados grficos de controle de custos nas reunies de
acompanhamento de metas.
Todos os tipos de custos devem ter regras gerais como estas e
devem ser gerenciados sempre, principalmente os custos pequenos e
pulverizados, para que se forme a cultura adequada. Todo custo custo e
no devemos pensar em custo pequeno ou grande. Se quisermos combater
os custos seriamente devemos dar importncia a todos eles.
Existe uma tcnica chamada Anlise de Valor que tem como ponto
bsico que todo produto ou servio tem valor, que aquele que os
clientes/usurios esto dispostos a pagar. A Anlise de Valor identifica o
valor atribudo a cada caracterstica do produto/servio de maneira que se
possa definir a sua relao custo/benefcio.
Isso deve ser feito tanto para os produtos/servios finais da
organizao quanto para os produtos/servios intermedirios, incluindo os
administrativos. Ao final, muitas vezes podemos concluir que esses
produtos/servios nem so mais necessrios e, por consequncia, seus
processos tambm no so.
Finalizada a Anlise de Valor, temos que voltar ao processo e juntar
ou eliminar etapas. Isso precisa ser feito constantemente, uma vez que tudo
muda. O mundo muda nossa volta e temos que nos movimentar sempre.
No s os processos como a estrutura organizacional e operaes
devem ser continuamente reprojetadas. Como seres humanos, nossa
caracterstica de nos adaptarmos a tudo. Todo gestor tem que ter
disciplina para nunca acomodar-se. Temos que acreditar que tudo pode ser
mudado e melhorado sempre.
Os custos desnecessrios esto escondidos em muitos lugares e
quando h uma cultura de combate a eles percebemos que podem ser
reduzidos de uma maneira incrvel. As empresas japonesas tm bem firme
essa cultura e combatem o que chamam as trs fontes de perdas
desperdcio, inconsistncia e insuficincia.

72

4.3 Cuidados com o Capital

Quando nos referimos ao Capital, merece especial ateno o Capital
de Giro. Ele parte importante do Capital Empregado. Um dos principais
fatores que afetam o Capital de Giro so os estoques.
Em teoria, uma empresa no deveria ter estoques e uma das coisas
que ficam evidentes que, quanto pior o nvel de gerenciamento, mais
elevados sero os estoques.
Outras variveis que afetam o Capital de Giro so o prazo de
pagamento e o prazo de recebimento. O dinheiro empregado para financiar
o cliente est diretamente relacionado ansiedade em vender.
Concesso de prazos, descontos e ofertas especiais so utilizados
para ajudar a vender e, em alguns casos, servem para cobrir as deficincias
do vendedor ou do prprio sistema de vendas. O mesmo vale para prazos
de pagamentos.
A produtividade dos sistemas de produo outro ponto que deve ser
gerenciado com cuidado para que se possa fazer o melhor uso do Capital
Empregado. Se avaliarmos a eficincia das linhas de produo, por
exemplo, iremos notar que operam em nveis inferiores e que, dependendo
do caso, possvel obter valores em torno de 90%.
O ndice de mensurao da eficincia, que podemos chamar de
Eficincia Geral, mede a relao entre o nvel de produo mensal atual e
uma situao de produo mxima (24hs/dia x 30 dias/ms x capacidade
nominal de produo horria do equipamento). So muito comuns as linhas
de produo com Eficincia Total inferior a 50%.
Com relao a vendas, esse outro ponto que merece um ataque. A
rea de vendas, por mais contraditrio que possa parecer, pode ser um foco
de custos elevados. H algumas observaes sobre pontos importantes que
merecem ateno, uma vez que so frequentes em empresas de vrios
segmentos no Brasil e no exterior:
Vendedores procuram mostrar sempre o Volume de Vendas.
a) Os vendedores tendem a positivar (transformar uma visita ao cliente
numa venda). Isso pode provocar o chamado drop size muito
pequeno e custos logsticos elevados.
b) Vendedores tendem a dar descontos para vender mais volume.
c) Nem sempre existem controles apurados nas frentes de venda (ex:
rentabilidade por venda, rentabilidade de cada vendedor,

73

rentabilidade do gerente de
rentabilidade por cliente; etc.

vendas,

rentabilidade

por

rota,

d) No so utilizados controles estatsticos, tais como Mdia e Desvio

Padro dos preos praticados.
e) A alta direo desconhece dados estratgicos como custo hora do
vendedor; tempo mdio gasto por cliente; variao do custo direto de
vendas, etc.
Outra varivel histrica e tpica de nosso pas. Durante muito tempo,
o vendedor era mais um distribuidor de produtos e tirador de pedidos, no
tendo que se aplicar muito a vender. O mercado sempre foi do vendedor em
funo do longo perodo de controle de preos. O mercado do consumidor
recente no Brasil, assim como raro o gerenciamento cientfico de vendas.
Finalmente, os sistemas de vendas so muito abertos e exigem
rapidez de aes. Para isso, toda a tecnologia disponvel em informtica
deve ser associada, assim como fundamental a anlise dirio do banco de
dados.
A concluso que quando o gerenciamento da empresa no bom,
paga-se o preo por isso, entre outros, com o Capital Empregado.

4.4 A Execuo das melhorias

Um dos principais problemas nas empresas brasileiras refere-se
tomada de decises. Falta deciso.
Muitas vezes os Planos de Ao no so executados totalmente e a
tempo. Todos sabemos que a tendncia a adiar solues existe e muitas
vezes temos dificuldades em nos livrar dela.
Alm disso, para muitos gestores, quando existe a necessidade de
reduzir o quadro de pessoal, de enfrentar fornecedores, de enfrentar a
opinio pblica, de enfrentar parentes ou amigos da famlia, etc., recuam e
deixam de executar coisas muitas vezes para defender seus interesses e
no os interesses da empresa.
Todos ns, de uma forma ou outra, em algumas situaes, queremos
estar bem com todos, que podem eventualmente ser opes futuras, e
acabamos por no fazer o que deveria ser feito. Tendemos a manter nossa
zona de conforto.
Isso tem uma explicao psicolgica. Todo ser humano tem a
tendncia a manter a sua zona de conforto por temor ao desconhecido.

74

Procuramos sempre o equilbrio, a estabilidade e, uma vez alcanada,

tendemos a proteger essa situao contra mudanas.
Isso explica a grande barreira que todos temos e a resistncia a
mudanas quando enfrentamos uma situao confortvel. Quando, ento,
mudamos?
Mudamos quando h algum tipo de presso ou situao que nos faa
procurar novamente o equilbrio.
No mtodo PDCA que vimos anteriormente, a letra D de DO significa
Executar. Sem execuo, nada acontece. No entanto, como tendemos a
adiar as mudanas, se no houver a verificao da execuo e a devida
cobrana (presso para mudar), no se consegue atingir as metas.
A letra C de CHECK significa verificar o alcance da meta e a
execuo das aes. As duas coisas tm que ser feitas. O lder confia, mas
verifica.
H o exemplo de uma empresa onde, num determinado
departamento, ao contrrio dos outros, os resultados no evoluam. Foi
verificado que as aes previstas no respectivo Plano de Ao no estavam
sendo implantadas porque a liderana no acreditava nisso.
Evidentemente, a ao da empresa foi trocar a liderana desse
departamento.
A nova liderana teve um efeito oposto sobre a equipe. Seus
resultados foram muito positivos. Apesar das diversas teorias sobre
liderana, muitas delas excelentes ferramentas, todos concordamos que as
organizaes esto interessadas nos resultados finais. Assim, de forma
simples e objetiva, podemos entender que uma boa definio de liderana :
Liderar bater metas de forma consistente, com a equipe, e fazendo
certo.
Do ponto de vista motivacional, os seres humanos precisam sentir
que o que fazem importante. Dessa forma, quando somos cobrados pelo
resultado de nosso trabalho sentimos que algum nos nota e que temos uma
contribuio a dar aos demais, nossos colegas, que tambm atuam na
organizao.
Dessa forma, a cobrana de resultados muito importante e a
liderana deve fazer isso pessoalmente. Tomando por base o mtodo
PDCA, podemos notar que o que o move o foco na cobrana dos
resultados (C de Check).
O verdadeiro lder (notar que no estamos falando de Gerente, Diretor
ou Chefe, que so ttulos de cargos) d o suporte, atua junto na anlise e no
planejamento, mas sua prerrogativa cobrar. Esse o combustvel
motivacional que leva ao sucesso na execuo de um Plano de Ao.

75

5.1 Mantendo o Gerenciamento

Durante este curso, temos abordado sempre o conceito de sistema.
Vamos retornar aqui ao exemplo de nosso corpo. Quanto parte
operacional, ele funciona sozinho.
Enquanto estamos em viglia ou mesmo quando dormimos, nosso
corao, pulmes e outros rgos funcionam de forma autnoma e
equilibrada. Cabe nossa mente a funo de fazer o desenvolvimento da
pessoa como ser humano por meio do aprendizado.
O mesmo deveria ocorrer numa organizao. Ela deveria funcionar
automaticamente e caberia administrao a responsabilidade de seu
desenvolvimento, adquirindo conhecimento para todo o sistema
organizacional. Construir organizaes que funcionem sozinhas o mesmo
que adotar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.
Caberia a todo gestor, como primeira prioridade, estabilizar os seus
processos. Na realidade, todos querem melhorar resultados, mas prestam
pouca ateno rotina. Com isso, nunca iro atingir os resultados que
poderiam atingir, pois operam de forma aleatria.
A rotina no boa e quando isso acontece, h grande consumo de tempo
com o apagar de incndios e a resoluo de pequenos problemas pontuais.

76

Quando falamos em Gerenciamento de Rotinas, os procedimentos

necessrios para manter a operao estvel so os seguintes:
a) Estabelecer claramente os indicadores operacionais.
b) Estabelecer os Padres Tcnicos dos Processos, Padres Gerenciais
e Procedimentos Operacionais Padro.
c) Treinamento e certificao dos operadores no cumprimento dos
padres.
d) Superviso e auditoria para verificao do cumprimento das
especificaes e do cumprimento dos padres.
e) Atuao corretiva e preventiva dos desvios.
Sejamos claros. No fcil estabelecer uma boa rotina. Um dos
maiores inimigos de uma rotina a rotatividade de pessoal (turnover). Se
queremos implantar uma rotina de forma a minimizar os problemas
operacionais que tomam o tempo, temos que trabalhar durante muito tempo
at que os operadores atuem de forma adequada na ausncia da superviso
e consigam manter os resultados.
A consequncia disso , por exemplo, o desaparecimento dos
acidentes. O lder alcana resultados por meio do trabalho de pessoas e no
executando o trabalho por elas. Em muitas empresas o lder valorizado por
que resolve muitos problemas no dia a dia e no por capacitar sua equipe
para que os problemas no ocorram. Esses lderes tm dificuldade em
perceber que os problemas ocorrem porque no foram tratados
adequadamente dentro do Gerenciamento de Rotina e, por isso, se repetem.
Como gestores, tambm importante entendermos que no existem
melhorias permanentes numa organizao sem que se estabilizem as
operaes por meio do Gerenciamento da Rotina e, mesmo assim,
mudanas iro ocorrer.
O Gerenciamento da Rotina de Trabalho no Dia a Dia consta de uma
srie de procedimentos necessrios para que os sistemas operacionais da
empresa funcionem de forma estvel e confivel. Em sntese, o faturamento
de uma empresa consequncia de um bom processo de controle da rotina.
Como, ento, saber se nosso controle da rotina adequado?
Fazendo um diagnstico. Esse diagnstico serve para dar uma viso geral
do nvel de gerenciamento na organizao para mostrar o caminho para
avanar e continuar avanando.
Veja a seguir alguns itens que podem compor um check list e avaliar
as atividades de um Sistema Diagnstico de Rotinas.

77

Atividades Avaliadas
1. Identificao dos Problemas.
2. Anlise do Histrico do Problema.
3. Desdobramento do Problema.
4. Identificao de Responsabilidades.
5. Levantamento dos Dados.
6. Anlise dos Dados.
7. Avaliao no Local da Ocorrncia.
8. Definio das Causas.
9. Priorizao das Causas.
10. Proposta de Aes.
11. Priorizao das Aes
12. Elaborao de Plano de Ao.
13. Treinamento e Capacitao.
14. Execuo das Aes.
15. Divulgao dos Resultados.
16. Avaliao dos Resultados.
17. Tratamento dos Desvios.
18. Padronizao das Aes de Melhoria.
19. Avaliao da Efetividade do Ciclo de Melhoria.
20. Padronizao.
21. Planejamento dos Treinamentos.
22. Planejamento das Auditorias.
23. Treinamento nos Padres.
24. Cumprimento dos Padres.
25. Auditoria dos Padres.
26. Monitoramento dos Resultados.
27. Avaliao dos Resultados.
28. Identificao das Anomalias.
29. Tratamento das Anomalias.
30. Identificao e Priorizao dos Problemas Crnicos.

Cada item acima deve ser observado por meio de evidncias

objetivas de forma que se possa atribuir a cada uma delas uma nota, por
exemplo, de 0 a 100, e dessa forma estabelecer o quadro da situao atual.
Os resultados devem ser lanados num grfico, que deve ser
autoexplicativo, de forma que reflita perfeitamente os pontos fracos que
devem ser reforados com educao e treinamento. Normalmente, tomandose como base o PDCA, um bom gerenciamento de rotina, com mdia geral
final acima de 80%, pode ser conseguido em trs anos, dependendo da
liderana, dos recursos disponveis e do turnover de pessoal. No adianta
querer cortar caminho, pois o avano do gerenciamento um processo
educacional e, como tal, leva tempo.

78

5.2 Gesto e Aprendizado na Organizao

Como dizia Deming, No h substituto para o conhecimento. Na
verdade, podemos dizer que uma organizao um mecanismo de
acumulao do conhecimento. A organizao que acumula mais
conhecimentos e que capaz na utilizao desse conhecimento de forma
disciplinada ter os melhores resultados. H alguns fatores bsicos que so
importantes para a acumulao desse conhecimento:
a) Tempo O conhecimento acumulado por meio do ser humano, que
tem sua velocidade de aprendizado prpria. Existe uma curva de
aprendizado. importante avaliar o potencial mental para
determinadas posies.
b) Metas Devem ser bem distribudas para todos que sejam
impulsionadores para a aquisio do conhecimento. Isto implica um
Gerenciamento por Diretrizes muito bem feito.
c) Cultura Deve ser voltada para o desempenho e busca contnua de
melhorias de resultados, inovao e permanente questionamento do
nvel atual. Cultura de no conformismo com a situao vigente.
d) Motivao Deve ser elevada. As polticas de Recursos Humanos
devem estar voltadas para garantir e desenvolver a sade mental da
organizao.
e) Padronizao Atravs de sistemas bem estabelecidos, uma vez
que o padro o registro do conhecimento assimilado na prtica e
visvel. Isso implica num Gerenciamento de Rotina Exemplar.
f) Turnover Deve ser baixo. A mente humana o registro do
conhecimento.

Outro ponto importante a questo do Gerenciamento do

Aprendizado.
A forma como feita a gesto do aprendizado contnuo, na verdade, seu
veculo de disseminao. A pr-condio para isso a prtica do mtodo, da
seguinte forma:
Metas bem estabelecidas para todos.
Prtica da anlise e sntese (novos conhecimentos a partir da
informao e da aquisio de conhecimento tcnico).
Execuo.
Acompanhamento dos resultados e da execuo.

79

 Difuso de novas prticas por meio de padronizao. (Veja SDCA).

Uma organizao que consegue disseminar a prtica do mtodo por
todas
as pessoas a verdadeira Organizao que Aprende. Assim, h quatro
pontos importantes no que se refere aquisio e fixao do conhecimento
numa Organizao de Aprendizado;
a) Criao do Conhecimento Ocorre atravs da anlise de
informaes e dados sobre a meta a atingir e dos intervalos
existentes entre a situao atual e a desejada.
b) Assimilao - Via conhecimento interno, externo, via consultorias,
especialistas e literatura especfica.
c) Cpia Via Melhores Prticas internas, (de determinadas reas) e
externas (de outras organizaes).
d) Difuso Via padronizao das operaes por meio de treinamento
Operacional, Certificao, Superviso, Treinamento no Trabalho e
Auditorias.

5.3 O Processo de Aprendizado

O conhecimento participa do mtodo gerencial se adquirido e
difundido na organizao. Entretanto, uma das principais alavancas do
conhecimento a participao do ser humano no processo de
aprendizagem. Abraham Maslow estudou o processo de aquisio do
conhecimento e criou dois conceitos que so fundamentais para se entender
o processo de aprendizado humano.
O primeiro conceito o de Potencial Mental. Segundo Maslow, todo
ser humano, em qualquer cultura, raa e pas no mundo nasce com um
potencial mental que totalmente aleatrio, ou seja, cada um tem o seu.
Esse potencial mental determina o seu ritmo de aprendizado (quantidade
de conhecimentos que pode adquirir por dia).
Isso nos leva a perceber que cada dia perdido de aprendizado
irrecupervel, uma vez que cada dia tem sua quota. Veja a ilustrao desse
conceito no grfico a seguir:

80

Nvel mximo de conhecimento atingvel

Nvel real de
aquisio do
conhecimento

Quantidade
de
Conhecimento

Morte
Tempo de Vida

Como podemos visualizar na figura, devido a uma srie de fatores

como escolas deficientes com ausncia de desafios, pais desinteressados e
empregos melhores ou piores, o individuo hipottico representado no grfico
adquiriu conhecimentos bem abaixo de seu real potencial. A distncia entre
os dois nveis de conhecimento representa as perdas de aprendizado ao
longo de sua vida.
Desse conceito podemos concluir que:
A. O treinamento (aprendizado) deve ser contnuo (dirio) e para que
isso possa acontecer necessrio que pelo menos 90% sejam de
iniciativa da prpria pessoa (isso pode ser estimulado).
B. Uma pessoa com potencial mental mediano pode, depois de alguns
anos, saber mais coisas que uma pessoa de alto potencial mental,
dependendo do nvel do aprendizado dirio.
C. Para posies de trabalho que tm como requisito grande quantidade
de aquisio de conhecimento adequada a admisso de pessoas
com alto potencial mental.
O desperdcio de Potencial Mental to grande ao longo da vida que
bem provvel que seja muito positivo desafiar todas as pessoas o tempo
todo, ao longo de suas vidas na empresa, com metas e cargos diferentes
para que elas usem o potencial que j possuem ao invs de simplesmente
selecionar pessoas com potencial mais elevado.
Portanto, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar
conhecimento novo e isso feito por meio da meta ou mudando-se o cargo
da pessoa de forma a eliminar a zona de conforto. A meta fcil de ser
atingida no leva busca do conhecimento. A meta impossvel leva ao
desnimo e tambm no permite atingir o conhecimento.

81

A meta adequada deve ser colocada de forma tcnica, de maneira a

dar a todos o sentimento de que difcil, mas pode ser atingida.
O segundo conceito de Maslow o da Motivao. Para ele,
motivao significa sade mental e no um momento, um episdio,
portanto, no se consegue motivao com um filme, um exerccio, um
churrasco de fim de semana ou um elogio. Motivao algo permanente.
Se uma pessoa est descontente com algum aspecto de seu trabalho,
ela est apenas descontente, mas continuar motivada. A motivao
adquirida ao longo dos anos de prtica de condies de vida que levam a
esse estado. Segundo Maslow, temos as j conhecidas cinco condies de
motivao que correspondem s cinco necessidades fundamentais das
pessoas:
Fisiolgicas Casa, comida, roupa, etc. - Na sociedade, essa
necessidade suprida com hospitais, escolas, parques, estradas.
Segurana No emprego, na sociedade, na famlia. H aspectos que
podem ser atendidos pela empresa e outros pela sociedade. Por exemplo, o
salrio pode ser garantido pela empresa, mas a segurana fsica compete
sociedade.
Sociais O ser humano no existe sozinho. Ele deve pertencer a um
grupo, ter amigos. Parte dessa necessidade a empresa pode suprir
promovendo o trabalho em grupo na soluo dos problemas organizacionais.
Estima Refere-se a elogios, reconhecimento. Essas necessidades
podem ser supridas pela empresa atravs de aes das lideranas, em
reunies, etc.
Autorrealizao Todos temos necessidades de gostar do que
fazemos. Quando o que fazemos a fonte de nossa satisfao, estamos nos
realizando. Algum que faz algum trabalho apenas pelo dinheiro no est se
realizando.

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Quando falamos sobre as necessidades de Maslow, imediatamente

surge em nossa mente o desenho da famosa Pirmide das Necessidades.
Isso sugere uma hierarquia de necessidades. Entretanto, Maslow jamais
disse que as necessidades ocorrem de forma hierrquica.
A idia de desenhos como a Pirmide no foi dele e transmite uma
noo errada. Para Maslow, no existe uma sequencia de necessidades, o
que ele props que elas ocorrem ao mesmo tempo, em graus diferentes,
com duas observaes:
a) Em casos extremos de privao, como fome, por exemplo, o ser
humano poder ter uma de suas necessidades profundamente
acentuada.
b) Conforme a pessoa avana em seu processo de crescimento, ela
tende a dar mais importncia segurana do que a necessidades
fisiolgicas, s necessidades sociais em detrimento da segurana,
ou valorizar mais a estima do que as demandas sociais, e assim
por diante, mantendo, entretanto, todas as suas necessidades
simultaneamente o tempo todo.
Um dos pontos fundamentais da abordagem de Maslow, visando a
preveno da sade mental, que isso deve ser feito para grupos de
pessoas e no para uma pessoa isolada, uma vez que uma das
necessidades do ser humano social.
Os cinco grupos de necessidades citados devem ser atacados
preventivamente para grupos de pessoas e por a verificamos a importncia
do emprego no equilbrio mental das pessoas.

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5.4 Gesto do Conhecimento

Uma empresa que se preocupa, na prtica, em buscar cada vez mais
resultados melhores por meio de todas as pessoas acaba por gerar uma
grande quantidade de conhecimento, que deve ser gerenciado de forma a
ser utilizado da melhor forma.
H uma correlao direta entre o conhecimento que a empresa
pratica e o nvel de resultados que atinge. Esse tipo de conhecimento
adquirido pela prtica da anlise e da sntese das informaes na fase de
planejamento e pela assimilao do conhecimento tcnico existente dentro e
fora da organizao para que aquela meta seja atingida. Tambm, pela
simples cpia das melhores prticas existentes.
Diversos autores desenvolveram estudos sobre a forma de gerenciar
esse conhecimento nas organizaes e os estudos revelaram dois tipos de
gerenciamento do conhecimento: Codificao e Personalizao.
A estratgia da codificao utilizada cada vez que o conhecimento
possa ser facilmente padronizado e transferido para manuais, bancos de
dados ou softwares e utilizado em vrias frentes de forma repetitiva. Esse
conhecimento pode ser extrado e torna-se independente da pessoa que o
obteve. utilizado para vrios fins.
A estratgia da personificao utilizada quando h dificuldade de
partilhar e disseminar o conhecimento. A pessoa que detm o conhecimento
deve transferir seu contedo para outra pessoa.
Finalizando, importante dizer que as duas estratgias podem ser
utilizadas simultaneamente, porm, isso tem que ser feito de forma
consciente e dirigida. Dependendo do tipo de negcio, uma delas sempre vai
predominar.

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