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De ladministration des choses

au gouvernement des hommes


Septembre 2012
Thibault Le Texier

Quels rapports la rationalit managriale entretient-elle avec la rationalit instrumentale ?


Cette dernire, qui se structure sous limpulsion des ingnieurs autour de la machine, de la
production et du principe defficacit, parat largement prvaloir au sein des industries
amricaines jusqu la fin du XIXe sicle. Si les ingnieurs amricains du dbut du sicle font
du principe defficacit un rfrentiel central de la logique managriale moderne, ils
sloignent quelque peu de la conception rifiante et strictement machinique propre leurs
prdcesseurs. Pour eux, la machine est une rfrence symbolique bien plus quun modle
absolu. Sil fait sens de parler de management industriel , cest donc en ce que lindustrie
est le contexte gnral dapparition de la rationalit managriale moderne, et non pour
dessiner un lien causal entre ces deux phnomnes.

Introduction
Jusqu la fin du XIXe sicle, la machine nest pas pense comme un instrument de
gouvernement ou de discipline. En revanche, les travailleurs sont souvent considrs par les
ingnieurs comme des outils dont il sagit dextraire un maximum dnergie mcanique. Cest
lingnieur qui formalise alors vritablement cet imaginaire propre la machine et
lefficacit que nous nommons rationalit instrumentale. Si lintelligence technique consiste
pour une grande part, au XIXe sicle, incorporer du savoir humain dans des machines, les
thoriciens de la logique managriale moderne insistent au contraire sur limportance de
transfrer des savoirs codifis dans des tres humains (Simondon, 1969, p.12 et p.138). Le
simple fait de soccuper du gouvernement des travailleurs plutt que de la conception et de
lusage dengins est, en un sens, une ngation de la dfinition mme de lingnieur.
Si le management scientifique rompt avec la rationalit instrumentale, il en conserve le
principe cardinal : lefficacit. Les ingnieurs amricains du dbut du XX e sicle appliquent
certes aux employs lintelligence et les principes quils ont dvelopps dans la conception et
le maniement doutils techniques, mais la machine est ds lors, pour eux, moins un paradigme
ou un archtype quune mtaphore de lexactitude et de lefficacit.
Plus encore, le management, mme appliqu au monde industriel, nest pas une affaire
dinnovation technologique ou dutilisation de techniques complexes. La premire comme la
seconde rationalit managriale peuvent, de fait, parfaitement spanouir dans des contextes
industriellement et technologiquement sous-dvelopps. Lessor de la machinerie dans les
industries, dune part, et la transformation du management en un art de gouverner les
personnes et non les choses, dautre part, entretiennent donc un lien non pas causal mais
symbolique. Cest lensemble de ces points que nous tcherons maintenant desquisser.

Le management des machines


Au cours de la premire rvolution industrielle, les contrematres grent les machines plus
que les travailleurs. Ce qui est rationalis au sein des processus productifs, ce sont avant tout
des dispositifs de travail et des agencements de la chane de production, dans lide quune

fois les machines bien rgles, les travailleurs ne ncessitent aucune attention particulire en
dehors dun encadrement disciplinaire.
Robert Owen, en dpit de son attention la morale, lducation et la religion, considre
les travailleurs comme des machines vivantes pouvant tre facilement formes et
diriges de manire produire un grand accroissement consquent des gains pcuniaires
(Owen, 1817, p.73). Il remarque cet gard que, suite lexprience des effets bnfiques
attribuables au soin et lattention appropris ports aux appareils mcaniques, il devint ais
un esprit rflchi den conclure que des avantages au moins aussi gaux proviendraient de
lapplication dun soin et dune attention similaire ports aux instruments vivants (Ibid,
pp.74-75). Sa rflexion sur le travail reste nanmoins assise sur des conceptions patriarcales et
mcaniques.
crivant dans les annes 1830 et 1840, le britannique James Montgomery applique la
notion de management des processus de fabrication, des machines, des parties de
machines, des moteurs, des courroies, des usines, des dpartements dusines et des matires
premires, mais jamais des tres humains, auxquels il rserve le terme de gouvernement .
Son ouvrage technique sur les manufactures de coton amricaines traite de machines et de
cots mais jamais des questions dautorit, de discipline ou dorganisation du travail. Le bon
manager calcule, arrange, amliore et rend efficaces des ralits inanimes. Charg de
garder toute la machinerie en bon soin et en bon tat de marche , il na pas se proccuper
des travailleurs mais doit se contenter dtre en bonne entente avec eux (Montgomery, 1832,
pp.250-251). La discipline, indispensable au fonctionnement des usines, est du ressort du
matre.
Le mathmaticien anglais Charles Babbage est quant lui principalement un scientifique
intress par les mathmatiques. Loin dtre un vritable thoricien du management ou de
lentreprise, cest avant tout un penseur de la machine. Pour lui, ltre humain est
essentiellement un animal producteur doutils (Babbage, 1851, p.173). Il conoit que la
machine puisse exercer un contrle sur les travailleurs, ou encore quelle puisse ajuster et
rguler la dpense dnergie humaine ou prvenir linattention, loisivet et la malhonntet
des agents humains (Babbage, 1832, p.39). Mais ce nest pas ce qui lintresse en premier
lieu dans son conomie des machines et de la manufacture. Babbage sy penche moins sur le
gouvernement des ouvriers que sur les procdures de production et lusage des outils. Il
applique ainsi son intelligence avant tout aux matriaux, aux machines, aux produits,
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laccumulation et la rgulation de lnergie, au rglage de la vitesse des moteurs, aux forces


et aux instruments de mesure. De son avis, cest en agissant sur ces diffrents lments que
lon permet un grand nombre de travailleurs de coordonner leurs efforts de manire
productive. Pour lui, lorganisation du travail se limite dabord des dispositifs de travail.
Babbage nemploie ni le terme de management , ni celui d organisation , ni celui de
coordination , ni mme celui de discipline . Il parle des arrangements qui devraient
rguler lconomie interne dune manufacture (1832, p.191) et prvient son lecteur
qu afin de russir dans la manufacture, il est ncessaire non seulement de possder de
bonnes machines, mais que lconomie domestique de lusine soit soigneusement rgule
(1832, p.367). Sil nexplique jamais ce quil entend par ces notions d conomie
domestique (domestic economy) et d conomie interne (interior economy) dun
tablissement industriel, elles sont transparentes : il sagit de larrangement de la chane de
production. Les deux types de principes gouvernant selon lui lindustrie et autour desquels il
articule son matre ouvrage sont en effet les principes mcaniques et les principes
conomiques . Soit la machine et le march, pour le dire grossirement. La question de la
division du travail est ainsi traite en partie sous le chapitre marchand, dans la droite ligne
des traits dconomie politique. Avec cependant une double originalit : dune part il met
jour une division verticale entre le travail intellectuel et le travail manuel, et dautre part il
recommande demployer et de payer les travailleurs au maximum de leurs comptences. La
place extrmement rduite quil accorde la comptabilit en dpit de son vif intrt pour la
science du calcul tmoigne de son allgeance en la matire aux conomistes, qui tiennent
alors cette question pour vulgaire.
Au sein des manufactures, explique pour son compte le docteur et chimiste cossais
Andrew Ure, le travail humain est second par rapport au travail des machines. La plus grande
partie de son travail traite en ce sens, avoue-t-il, de la disposition des usines, de leurs
oprations et de leurs machines (1836, vol. 1, p.xciii). Comme dans le cas de Babbage
(1832), et aprs lui de Thomas Charles Banfield (1845), son apologtique claire surtout la
matrise et lamlioration des machines. Sa Philosophie des manufactures, dont Marx
sinspire beaucoup pour dcrire et analyser le machinisme dans Le Capital, expose les
principes gnraux sur lesquels lindustrie productive devrait tre conduite par des machines
se mouvant elles-mmes. La finalit dune manufacture est de modifier la texture, la forme ou
la composition dobjets naturels par le jeu de forces mcaniques ou chimiques agissant soit
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sparment, soit conjointement, soit successivement (Ure, 1835, p.1). La manufacture est
dfinissable comme un continuum machinique. Une usine est donc plus que le simple fait de
guider des tres humains selon un systme ordonn en vue dexcuter une opration technique
quelconque. Llment machine y est indispensable. Cest la machine qui ralise lunit des
travailleurs. Et cest elle qui forme la cl dintelligibilit dun tablissement industriel bien
davantage que le type de division du travail que cette organisation met en uvre, ses cots de
fonctionnement ou sa rentabilit.
Dans cette perspective, le principe ordonnateur de la production industrielle, ce nest pas
de manager des travailleurs, cest de distribuer une nergie motrice entre diffrentes machines
partir dun moteur central, autrement dit de substituer la science mcanique la
comptence manuelle (Ure, 1835, p.20). La machine est, selon lui, de lnergie matrialise,
produite, transmise et applique. La coordination recherche nest pas celle des travailleurs
mais celles de mcanismes. Au contraire, plus le machinisme se dveloppe et moins les
travailleurs comptents ont dimportance. Retirs des tches productives elles-mmes, ces
derniers ne seront bientt plus ncessaires que pour surveiller les machines.
Sil considre les managers comme lme de notre systme industriel (Ibid, p.43), ils
nen restent pas moins, selon ses vues, subordonns lefficacit commerciale (Ibid, p.55)
recherche par les propritaires et au respect des impratifs propres la morale nationale et
la religion chrtienne. Il considre par exemple les vtements de travail non du point de vue
de lefficacit mais de la morale. Comme pour Owen, le systme industriel doit selon lui
contribuer linstruction et llvation civique des travailleurs. Le second livre de sa
philosophie, consacr lconomie scientifique du systme des usines , est essentiellement
technique et ne sintresse gure la gestion du travail humain. Pour Ure, lautomatisation
progressive de lindustrie doit, terme, rduire le management la portion congrue. Les seuls
individus auxquels il applique la notion de management sont dailleurs les travailleurs
indignes.
Jusqu la fin du XIXe sicles, quand bien mme elle semble intrinsquement porteuse
dune autonomie rythmique et logique fortement contraignante, la machine nest
majoritairement pas pense par les ingnieurs, les conomistes et les dirigeants dentreprise
comme un instrument de gouvernement. Son usage implique bien un agencement nouveaux
frais des postes de travail et des gestes, un nouvel arrangement interne des forces et une
redistribution des pouvoirs ; mais, avant la fin du XIXe sicle, ces phnomnes ne sont pas
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thoriss et rares sont ceux qui entreprennent de les contrler. Jusque-l, la discipline et
lautorit personnalises et moralisantes sont considres comme les principaux vecteurs de
pression sur louvrier. Comme le confirme Delphine Gardey, les normes sans cesse rptes
conduisent lintensification souhaite avant que le mobilier nassure finalement cette
discipline du geste et ne fasse disparatre lhistoricit de la norme dans la naturalit de la
posture. Linscription des indications gestuelles et organisationnelles dans les artefacts et le
mobilier ce temps de loutillage est un trait de lpoque (Gardey, 2008, p.103). Conu
par le jeune Frank Lloyd Wright et bti en 1906, limmeuble Larkin de Buffalo est lun des
premiers vritablement incorporer, dans son architecture et son mobilier, des dispositifs de
contrle des comportements des employs (cf. Quinan, 1987).
Pour les thoriciens de ladministration des fabriques et des usines du XIX e sicle, la
machine est plus exemplaire que managriale ou disciplinaire. De lavis dAndrew Ure, il faut
ainsi former les tres humains pour quils renoncent leurs habitudes de travail sporadique
et quils sidentifient la rgularit invariante de lautomate complexe (Ure, 1835, p.15). Il
apparat rapidement que, comme nimporte quel outil, la machine exerce une influence
symbolique sur celui qui la manie et contribue dvelopper chez lui un certain entendement.
La machine est ainsi loue par plusieurs observateurs de sa diffusion au XIX e sicle pour les
habitudes quelle contribue rpandre dans le corps ouvrier. Pour John Hobson par exemple,
lordre, lexactitude, la persvrance, la conformit une loi intangible telles sont les
leons qui doivent maner de la machine (Hobson, 1894, p.257). Son usage, crit-il encore,
a favoris cette facult dadaptation quon loue dsormais chez les travailleurs (Ibid, p.235).
Dans la ligne de la lgislation anglaise, Cooke-Taylor caractrise lusine par la soumission
du travailleur la logique exogne de la machine mue par un moteur autonome (CookeTaylor, 1886, p.6). Le travailleur est spar de son travail (Cooke-Taylor, 1891, pp.31-32).
Pour les uns et les autres, la machine est porteuse dune logique imprieuse laquelle est
progressivement soumis le travailleur. Plus largement, remarque Thorstein Veblen, les
habitudes de pense engendres par le systme industriel des machines et par lorganisation
mcaniquement standardise de la vie quotidienne en vertu de ce nouvel ordre, ainsi que par
les sciences de la matire, sont dun caractre tel quil inclinerait lhomme du commun noter
tous les hommes et toutes les choses en termes de performances tangibles plutt quen
rfrence un titre lgal ou danciennes coutumes (Veblen, 1919, p.170). travers
lusage grandissant de la machine, les principes de la science et de la technique infuseraient le
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corps social dans son entier. Dans lensemble, il apparat cependant jusqu la fin du XIX e
sicle que la technique exerce dabord son empire sur les choses, et indirectement seulement
sur les hommes.
Jusque-l, la connaissance ncessaire la direction des entreprises nest quindirectement
applique aux travailleurs europens et amricains. Elle concerne avant tout les dispositifs de
travail. Avant que lusage de llectricit ne se rpande, la mthode de distribution de la force
motrice entre le moulin eau, la turbine ou la machine vapeur et les machines individuelles
est de premire considration. Ainsi que le rappelle un observateur de lpoque, les
instruments de travail doivent tre installs dabord en rfrence lapplication de lnergie,
et non, comme cela devrait tre le cas, en rfrence la manire la plus avantageuse de
conduire le travail (Engineering News, n44, 1900, cit in Nelson, 1975, p.17). Lingnieur
occupe donc une place de premire importance dans lorganisation des usines. Et lon ne
devrait pas tre surpris que les premires innovations du jeune ingnieur Frederick Taylor
soient purement techniques.

Le management des employs


Selon le prisme mental propre lingnierie du XIX e sicle, la technique est un
prolongement du corps autant quun substitut la raison. Son emploi ne vise pas alors
contrler les ouvriers mais les suppler ou les seconder. Au sein des manufactures, ainsi
que le rsume Flora Tristan en 1840, la science humaine, incorpore dans des milliers de
formes, remplace les fonctions de lintelligence (Tristan, 1840, p.99). Tel est le premier
axiome de ladministration selon Alexander Hamilton Church : la comptence du
mcanicien peut tre transfre et incorpore ou stocke dans des appareils (Church, 1914,
p.511). Ou, comme le rsume un associ de Taylor, Sterling Bunnell, des hommes bon
march requirent des appareillages coteux (Bunnell, 1914, cit in Montgomery, 1979,
p.114). De lavis de Dexter Kimball, reprenant les conclusions dun rapport du sous-comit
sur ladministration de lAssociation amricaine des ingnieurs mcaniciens (American
Society of Mechanical Engineers), ces principes, le transfert de comptence et le transfert de
savoir, sont au fondement des mthodes industrielles modernes. Selon les mthodes de
production prcdentes et plus simples, la machine tait une aide lhabilit du travailleur, le
volume de comptence transfr tant trs petit. Dans les nouvelles machines, le transfert de
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comptence et de savoir est si grand que presque aucun savoir ni aucune comptence ne sont
requis de la part du travailleur qui les utilise (Kimball, 1913, p.13). Progressivement, ce ne
sont pas seulement des comptences qui sont transfres des employs des artefacts par le
biais des managers ; ce sont aussi des motions, de traits de personnalits et des modes de
jugement. Charles Wright Mills crit par exemple propos de lconomie, de la frugalit et de
lhonntet : Jadis ces vertus taient du ressort de la volont individuelle ; aujourdhui elles
font partie du mcanisme de lentreprise ; elles ont t transfres la firme (Mills, 1956,
p.119). Tout ce qui peut tre extrioris sous la forme dun savoir codifi peut tre incorpor
par le management un artefact ou un dispositif technique.
En un sens, cette conception procde dvolutions propres lindustrie et lingnierie ;
elle est plus proche de la rationalit instrumentale que de la rationalit managriale moderne.
Cette dernire repose plutt sur le mcanisme oppos. En ce sens, si la comptence
possde par le mcanicien peut tre transfre un gabarit et stocke ou incorpore celuici , comme lavance Alexander Hamilton Church (1914, pp.509-510), inversement un
gabarit peut tre incorpor un travailleur. La technique peut signifier ds lors lapplication
dun savoir standardis des tres anims et thoriquement libres. Le transfert de savoir se
fait formation. Selon cette perspective, le management scientifique nest pas le rsultat de
lessor du phnomne technique, il en fait partie intgrante. Il est lun des dispositifs
techniques labors par les ingnieurs industriels amricains la charnire des XIX e et XXe
sicles. Il est ce titre comprhensible comme une technologie sociale , pour reprendre
lexpression de Peter Drucker (1988, p.70).
De lavis de deux historiens anglais de la gestion (Urwick and Brech, 1949, p.169), si
certaines exprimentations dorganisation du travail ont lieu en Grande-Bretagne dans la
premire moiti du XIXe sicle, les intelligences sont absorbes, durant la seconde, par des
proccupations essentiellement techniques, pour la raison que les gains ralisables au moyen
de dveloppements techniques taient si importants et si vidents quil existait peu
dincitations tourner son attention vers dautres aspects du sujet. Lintelligence de la
production se dploie donc dans le champ technique de la conception et des arrangements
machiniques plutt que dans celui de lorganisation du travail et de son contrle. Les
ingnieurs sintressent certes aux rapports des individus au monde physique, mais
relativement peu aux relations interindividuelles. Ladjectif employable existe en anglais
depuis le XVIe sicle mais il ne peut faire rfrence un tre humain qu partir du dbut du
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XXe (Marzano, 2008, pp.124-125). Jusqu la fin du XIXe, lingnieur et le contrematre


soccupent moins de contrle ou mme de surveillance que damnager les conditions
matrielles du travail ouvrier. Dans des situations o le travail reste largement individuel,
lordination machinique du processus de production tient lieu dorganisation du travail.
Lducation garde encore le sens minemment moral et civique quelle a par exemple pour
Owen.
Ces questions de machines et de procds, ainsi que des matires et des combustibles sont
prises en charge par lingnieur, ce savant prtre de la machine selon les mots de Spengler
(1922, p.464). Car cest bien lingnieur qui formalise vritablement limaginaire de la
machine et de lefficacit, que nous qualifions du terme de rationalit instrumentale.
Comme les physiocrates projetaient sur la socit les schmas naturalistes dcouverts dans
ltude du vivant, les ingnieurs du XIXe sicle appliquent aux travailleurs les conceptions
techniques propres leur approche du monde physique. Pour la plupart dentre eux, le corps
humain nest pas lappendice dune machine ; et il nest pas non plus comme une machine ;
mais cest une machine, dont il sagit avant tout dextraire une certaine nergie mcanique
(Giedion, 1948, pp.118-120). Les ingnieurs et les physiologistes europens tudient alors
principalement le travail fourni par lactivit musculaire. La notion alors en vogue de force
de travail met laccent sur lnergie dpense, ainsi que lobserve un historien amricain
(Rabinbach, 1990, p.23), par opposition la volont humaine, aux buts moraux et mme
lhabilet technique. Au XIXe sicle, le courant matrialiste se reprsente le corps comme
une machine thermodynamique et lunivers entier comme une mcanique productive. La
rvolution industrielle est alors communment comprise comme lapplication de la logique
machinique la production.
Les ingnieurs et les managers ferroviaires sinscrivent la jointure de lintelligence
machinique et de la rationalit managriale. Ds la fin des annes 1840, les ouvrages sur la
gestion ferroviaire appliquent de plus en plus aux tres humains la notion de management .
Et lon parle par exemple du management des quipes et des agents. Mais lintelligence de
ladministration des chemins de fer reste pour eux une question technique et le
management principalement une affaire de choses inanimes. Le management ferroviaire,
et sa suite le management systmatique, sappliquent essentiellement aux mthodes dachat,
de routage, la standardisation des outils et des produits ainsi qu la conception de machines,

de structures hirarchiques et de chanes de production. Lutilisation conomique et


rationnelle des matriaux reste le principal objet de leur attention.
Les premiers managers systmatiques et ferroviaires sont des ingnieurs qualifis. Cette
comptence technique demeure longtemps une condition sine qua none pour devenir
manager, y compris au sein des tablissements industriels. Ainsi que le rvle justement
Chandler (1977, p.95), les pionniers des techniques modernes dorganisation du travail,
Benjamin Latrobe, George G. Whistler, Daniel McCallum, Herman Haupt, J. Edgar Thomson,
John B. Jervis, George B. McClellan, avaient tous reu une formation dingnieur des
travaux publics et acquis lexprience de la construction des voies ferres et des ponts avant
de prendre la direction de leur ligne . Le capitaine Henry Metcalfe, rsume bien lapproche
que ces ingnieurs privilgient jusqu la fin du XIXe sicle : un soin appropri du matriel
est la cl du succs dans ces branches de ladministration dont il est ici question ; avec cela
bien fix, tout le reste suit (Metcalfe, 1885, p.40). Les mcaniciens qui importent la notion
de management dans le champ industriel pour lappliquer aux machines dont ils ont la
charge lutilisent prcisment dans son sens premier de soin.
Mme si, pour certains tayloriens, lingnieur doit tre le vritable leader industriel, le
gouvernement nest pas son objet naturel (Gantt, 1919, Ch. III, The Engineer as the
Industrial Leader, pp.16-22). tymologiquement, lingnieur est le fabricateur ou lexcuteur
dengins. Ce nest pas le chef dun groupe. Dautant que les contrematres rsistent longtemps
lentre massive des ingnieurs dans les entreprises et ne perdent vritablement en pouvoir
quavec ladoption des prceptes chers Taylor. La division des tches de supervision directe
des ouvriers entre huit contrematres diffrents quil prconise divise dautant plus leur
pouvoir et rend leurs pratiques plus facilement codifiables et transmissibles. Dans les
entreprises appliquant le taylorisme, les gestionnaires sortent moins du rang des contrematres
que de ceux des ingnieurs diplms, des employs de bureau, des comptables et des agents
commerciaux. Le management scientifique conduit prcisment les contrematres perdre en
pouvoir.
Des annes 1880 aux annes 1920, les crits sur le management des ouvriers paraissent
presque exclusivement dans des revues dingnierie. Comme le relve justement lingnieur
Henry Towne dans un article devenu fameux, lingnierie et le management industriel sont
deux champs intellectuels distincts et trs ingalement dvelopps. Le premier est une
science bien dfinie, ayant une littrature propre, de nombreux journaux et beaucoup
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dassociations pour lchange dexprience ; lautre est dsorganis, presque dpourvu de


littrature, ne possde aucun organe ou mdium dchange dexprience et reste sans
association ou organisation daucune sorte (Towne, 1886, p.429). Il en appelle ainsi
lAssociation amricaine des ingnieurs mcaniciens (American Society of Mechanical
Engineers) se saisir de ce nouveau domaine dexprience et se doter dun Dpartement
conomique (et non pas managrial ) qui lui soit ddi. Ce dpartement ne sera cr que
vingt-et-un ans plus tard.
Au dbut du XXe sicle encore, lexpression gestion du travail (labor management) est
parfois usite par les diteurs de lEngineering Magazine pour introduire certains articles,
mais lide dappliquer la notion de management aux travailleurs est encore peu courante.
Certains penseurs industriels amricains commencent nanmoins faire de lorganisation de
la production une question de relations entre travailleurs eux-mmes et entre ceux-ci et leurs
employeurs, et plus seulement de rapports entre les travailleurs et les choses inanimes. Leur
laboration nouveaux frais du concept de management consiste dabord dans une large
part transfrer leur intelligence du maniement des machines la conduite des travailleurs.
La rationalit managriale quils dessinent contribue valoriser, au sein des socits
industrielles, le principe defficacit. Le geste vritablement rvolutionnaire de ces ingnieurs,
cest de sintresser lorganisation des travailleurs plus qu lorganisation du seul travail.
Pour Norris Brisco par exemple, il est surprenant que cela fasse peine un quart de sicle
que les employeurs se soient rendu compte que ce sont les hommes et non largent qui sont le
facteurs dterminant des entreprises commerciales et industrielles. En consquence de quoi,
ajoute-t-il, la vie humaine est progressivement reconnue comme un actif (business asset)
(Brisco, 1914, p.4 et p.8). On ne parle pas encore de ressources humaines mais lide est
dj bien l. Se rappelant les dernires dcennies du XIX e sicle, Henry Gantt remarque
pareillement : bien que la conception de machines et dappareils ait t lobjet de beaucoup
de penses et de connaissances, on avait peu tudi les possibilits des hommes qui taient
censs manipuler ces machines (Gantt, 1915, p.63).
Les premiers pas de Taylor et des premiers managers scientifiques dans le champ du
management paraissent demeurer dans le primtre dessin par les managers ferroviaires et
systmatiques, et ils semblent ne jamais se dpartir de la discipline mentale de la machine. Si
bien que March et Simon ont pu dire que Taylor et les premiers managers scientifiques font
un usage des hommes comme annexes de la machine (March and Simon, 1958, p.13).
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Lefficacit tant le principe fondamental de la technique, les ingnieurs en concluent


naturellement que plus les tches sont technicises et plus elles sont efficaces. Pour Frank
Gilbreth, lobjectif du management scientifique est de conduire les hommes se comporter
autant que possible comme des machines (Gilbreth, 1912, p.50). Latelier, crit un autre
ingnieur amricain, peut tre considr comme une immense machine, dont les
quipements et les hommes sont les pices mouvantes (Orcutt, 1901, p.718). Harrington
Emerson, thurifraire infatigable de lefficacit, avance pour son compte que lunit, cest
lhomme , mesure de toute chose industrielle (Emerson, 1908, p.25). Mais cet individu quil
place au centre de la production ne demande pas une approche particulire. Il y a trs peu de
diffrence, ajoute-t-il cet gard, entre un bon maniement de lquipement et le maniement
des hommes. Les rgles sappliquant dans un cas sappliqueront gnralement lautre
(Ibid, p.56). Le travailleur na donc pas tre duqu moralement ou civilement mais tre
form techniquement.
Seulement, derrire les comparaisons tonitruantes des travailleurs des machines, les
ingnieurs amricains qui formalisent la rationalit managriale moderne sextraient
prcisment de ce cadre mental. La machine nest plus pour eux un modle mais une
mtaphore de lexactitude et de lefficacit. Le management scientifique ne consiste pas en la
substitution de ladministration des choses au gouvernement des hommes, mais prcisment
en linverse. Ou, plus justement, il tmoigne de lapplication au gouvernement des hommes
dun principe daction dvelopp dans ladministration des choses. On peut en ce sens dfinir
le management industriel du dbut du XX e sicle comme lapplication du principe cardinal de
lingnierie au travailleur.
Tel est prcisment ce que Jean-Maurice Lahy reproche Taylor : Une erreur de
mthode lui a fait appliquer ltude du travail humain les mmes procds quil a employs
pour ltude du travail mcanique (Lahy, 1916, p.199). Il ne lui reproche pas de traiter les
travailleurs comme des machines, mais de les comprendre au travers des seuls schmas de la
rationalit instrumentale. Dautres observateurs industriels avouent que lon ne saurait rduire
lindividu une machine. Pour Edward Elbourne, la tche des manager nest pas celle des
ingnieurs, et un bon manager nest pas forcment un bon concepteur dusine (Elbourne,
1914, p.9). Selon Lillian Gilbreth, un management qui russit met laccent sur lhomme, non
sur le travail (Gilbreth, 1914, p.3). lorganisation purement technique du travail doit

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donc, daprs elle, tre substitue une organisation humaine. Le manager doit se faire non pas
conomiste mais psychologue.
Alexander Hamilton Church dfinit lui aussi le management comme lorganisation
mentale et manuelle du travail en activits fonctionnelles pour atteindre une fin dfinie
(1914, p.277). Et il ajoute un peu plus loin : les relations entre les tres vivants voil les
seuls matriaux auxquels la science du management doit avoir faire (Ibid, p.282). Pour lui,
dun ct un systme dorganisation moderne est une machine-outil de premire classe ;
de lautre, un manager doit savoir cultiver certains sentiments positifs chez les travailleurs,
comme lattachement leur entreprise (Church, 1901b, p.511 ; 1908, p.15). L o existe ce
sentiment, souligne-t-il, il possde une grande valeur conomique (Church, 1914, p.242). La
reconnaissance, lhonneur, lestime publique, la morale ainsi que les croyances collectives
peuvent galement tre mis au service de lefficacit. Bref, en matire de management, le
psychologue est moins un pote des sentiments quun ingnieur de limmatriel.
Si Taylor reste largement tranger cette profondeur psychologique, il est clair pour lui
aussi que le vritable enjeu du management se joue entre les individus. Il affirme ainsi ds
1903 qu en matire de management il existe deux parties les surintendants, etc., dun ct
et les hommes de lautre et les principales questions en jeu concernent la vitesse et
lexactitude avec laquelle le travail devrait tre ralis ; et surtout, qui revient-il de
dterminer ces paramtres (Taylor, 1903, p.44). Selon les mots dun ingnieur gagn aux
thses tayloriennes, le travail de lingnieur industriel couvre non seulement le conseil
technique et la grance des lments techniques des grandes entreprises, mais stend
galement la gestion des hommes (management of men) ainsi qu la dfinition et la
direction des politiques dans des domaines que lhomme de finance ou le commercial ont
toujours considrs comme leur pr-carr (Going, 1911, p.3). Le management
scientifique concerne le contrle des hommes , rsume lauteur du premier ouvrage de
synthse sur ce mouvement, et non la politique commerciale, la dimension technique ou les
aspects financiers dune affaire (Drury, 1915, p.29). linverse des ouvrages techniques du
dbut du XIXe sicle, comme celui dAndrew Ure sur le coton (1836), le livre de Frank
Gilbreth sur les constructions en bton (1908) est vide de toute discussion technique sur le
bton, sa dfinition ou ses proprits pour se concentrer strictement sur les mthodes
dorganisation du travail lies la construction. Le psychologue allemand Hugo Mnsterberg,
adversaire dclar de Taylor, pense comme lui que le facteur humain, ce paquet dides, de
13

volonts, de sentiments et de jugements, doit tre ultimement le centre de tout le processus


managrial (Mnsterberg, 1914, p.208). Les frontires entre le monde des objets et celui des
hommes demeurent mais elles sont maintenant franchies sans heurt.
La simple lecture des uvres de Frank Gilbreth et de Frederick Taylor devrait suffire
nous convaincre : le management, mme appliqu au monde industriel, nest pas une affaire
dinnovation technologique ou dutilisation de techniques complexes. Le premier commence
ainsi par tudier lart millnaire et purement manuel du briquetier et tudie par la suite les
mouvements les plus simples, pouvant ventuellement mme tre effectus par des
travailleurs handicaps (Gilbreth, 1909 ; Gilbreth and Gilbreth, 1920). Pour expliquer son
systme, le pre du management scientifique, quoique admir en son temps pour ses
inventions de machines-outils des plus complexes, utilise pour sa part lenvi la science du
pelletage et le plus simple des efforts humains : la manipulation de fonte brute (Taylor,
1912, p.420 et p.418). Pour lui, les principes fondamentaux du management scientifique
sappliquent tous les types dactivits humaines, de nos actes individuels les plus simples
aux tches de nos grandes entreprises (Taylor, 1911, p.7). Ce ne sont pas tant les machines
qui sont importantes ses yeux que lorganisation des tches et la normalisation des gestes.
Bref, la machine et la technique ne sont pas les objets privilgis du taylorisme mais deux de
ses rfrentiels intellectuels.
Point nest besoin, donc, dun environnement technicis pour rendre le management
oprant. Daniel Nelson (1980, p.149) a le mrite de rappeler, propos de la russite du
management scientifique, que le facteur crucial ne fut ni la technologie ni la taille des usines
mais, comme Taylor y insista, lengagement en faveur du changement montr par les
managers. On lit galement, dans la biographie autorise du mme Taylor (Copley, 1923,
vol. 1, p.82), que sa rationalisation du management industriel fut prcde par la
rationalisation de lui-mme depuis sa petite enfance, apparemment, il seffora de
rationaliser toutes les parties de son tre propre, et par suite de manager le tout de sa vie selon
les principes de raison, de strict arrangement et de rgulation systmatique. Taylor aurait
donc fait siennes quelques-unes des grandes dimensions de la premire rationalit
managriale avant mme de connatre lusine.
La premire comme la seconde logique managriale peuvent, de fait, parfaitement
spanouir dans des contextes technologiquement sous-dvelopps. Les chemins de fer, o
seffectue la transition du sens premier de la notion de management son acception
14

contemporaine, ne comportent longtemps quun nombre limit dappareillages techniques.


Des plans de management des fermes sont labors avant que les processus industriels ne
soient appliqus lagriculture, et de nombreux auteurs articulent des principes de gestion
domestique antrieurement la mcanisation et llectrification des foyers anglo-saxons. Au
dbut du XXe sicle, certains auteurs adaptent le systme Taylor aux activits mnagres alors
mme que le travail manuel y demeure la rgle et quun dixime peine des rsidences
amricaines sont relies au rseau lectrique (Cowan, 1983, p.92). Le management
scientifique est galement appliqu au domaine non mcanis et non standardis de
lducation (Rice, 1913 ; Arnold, 1916), mais aussi des activits sportives, domestiques,
ducatives, militaires ou encore religieuses, quon ne saurait qualifier dindustrielles.
la charnire des XIXe et XXe sicles, des rfrences la mcanique sont usites dans la
littrature managriale pour apprhender la ferme, la maison et lcole comme autant de
machines, mais elles restent vagues et sporadiques. la fin du XIX e sicle, le travail de
bureau est tudi, standardis et rendu efficace en dpit de sa trs faible mcanisation. Slater
Lewis avance en 1896 que lon peut rduire le travail clrical une pure routine sur le
modle du travail manufacturier (Slater Lewis, 1896, p.xxvii). La logique de la machine est
alors une rfrence des prescriptions managriales, que des machines soient ou non utilises
dans les faits.
On peut voir une corrlation entre lintroduction de machines complexes dans les ateliers,
la croissance des usines, la standardisation du travail et sa spcialisation. Cependant, si la
rationalit managriale moderne fait jour concomitamment ces phnomnes, elle nen est ni
la cause ni leffet. Ce sont certes des mcaniciens qui ont introduit le vocable de
management dans lusine, o le saisissent les superviseurs et les cadres pour le faire leur.
Ce sont souvent des ingnieurs chargs du rglage et de linvention de machines qui tournent
leur attention vers lorganisation du travail. Le management scientifique nat certes
proximit des machines, mais il nest pas le rsultat immdiat de leur usage. On ne saurait
dessiner de lien de causalit direct entre lessor de la machinerie dans les industries et la
transformation du management en un art de gouverner les employs.
Ce nest pas parce quils manageaient des machines que les ingnieurs industriels se sont
mis manager des travailleurs. Dans les faits, lintroduction de machines de plus en plus
complexes et rapides peut entraner une rationalisation des tches, mais ce nest pas
systmatiquement le cas. On peut faire toutefois lhypothse que la recherche dune meilleure
15

productivit des travailleurs dcoule de la gnralisation symbolique du principe technique


defficacit propre limaginaire professionnel des ingnieurs. Ce serait dans lobservation et
le maniement des machines que ces derniers auraient affin le principe defficacit quil ont
par la suite appliqu aux travailleurs. La machine et la rationalit managriale moderne
entretiendraient ainsi un lien non pas causal mais symbolique.
Par ailleurs, si le management scientifique tait substantiellement li lusine et aux
techniques industrielles, il ne se serait pas impos avec autant de difficults en Angleterre,
berceau de la rvolution industrielle. Hors des tats-Unis, les ingnieurs industriels sont en
effet plus lents tourner leurs regards des machines vers les personnes. En Grande-Bretagne
par exemple, observent deux historiens de la gestion, ce nest qu partir des annes 1940 que
l on considre que lorganisation et le management reposent essentiellement sur la prise de
conscience que les sujets de leurs processus ne sont pas dabord les fabriques et le matriaux,
mais les corps et les mes, le physique et les motions des hommes, des femmes et des jeunes
gens (Urwick and Brech, 1949, p.172). Paradoxalement, ce sont les physiologistes
europens, qui ne sintressent quindirectement la production industrielle proprement dite,
qui laborent une logique trs voisine de la rationalit managriale moderne.
Soulignons pour conclure que la rationalit instrumentale, que les managers scientifiques et
le mouvement des relations humaines entreprennent dans lensemble de nuancer, ne disparat
pas avec eux. Certains auteurs douvrages de gestion continuent de sen revendiquer
explicitement, mme si la critique de lapprhension mcanique des travailleurs par le
management scientifique devient un passage oblig de la littrature managriale.
Selon lun pionnier des recherches sur la motivation, il convient par exemple dexaminer
la structure sociale [dune usine] de la manire dont un ingnieur examinerait la structure
dune machine (Gardner, 1946, p.4). La thorie des systmes et le structuralisme sa suite
consistent galement pour une grande part appliquer au monde du vivant la logique
machinique. Comme lavouait Lvi-Strauss, au cours dun entretien avec Roman Jakobson,
Franois Jacob et le gnticien Philippe LHritier, de plus en plus, les phnomnes sociaux
et les socits humaines nous apparaissent comme des grandes machines de communication
(Coll., 1968, cit in Lafontaine, 2004, p.116). Pour un autre de ces thoriciens, le modle
dapproche exprimental utilis pour concevoir des systmes ingnieriques et militaires peut
tre appliqu au systme social (Forrester, 1961, p.vii). On peut galement considrer, par
extrapolation, que la cyberntique consiste en lapplication de la logique managriale
16

lensemble du vivant. Pour Norbert Wiener, son premier vritable thoricien, le


fonctionnement dun individu vivant et le fonctionnement de quelques-uns des tout nouveaux
appareils de communication sont prcisment parallles (Wiener, 1949, p.15). Ces appareils
sont bass sur la dynamique liant efficacement un input (combinaison de donnes introduites)
et un output (rsultat obtenu). Selon cette perspective, un tre humain est dfinissable comme
un processus de transformation de linformation en une forme utilisable pour agir sur le
monde extrieur.
Ce sont trs probablement ces relations symboliques troites liant le management industriel
et la machine qui ont amen certains observateurs et historiens confiner leur qute des
racines de la rationalit managriale moderne des environnements pourvus de machines et
soumis aux logiques affrentes de spcialisation et de standardisation. Comme le rsume lun
de ses importateurs en Grande-Bretagne, le management scientifique consiste en la
rduction de donnes propres une manufacture une formule, en la classification, la
tabulation et la rduction de chaque processus jusqu ce que lensemble devienne une action
automatique au service de lachvement dune productivit maximum (Chellew, 1920,
p.122). Pour Sombart, lexploitation agricole est incompatible avec ce que nous avons
appel le systme dadministration, car ni les travaux quelle exige ni son organisation ne se
prtent la normalisation (Sombart, 1928, vol. 2, pp.530-531). Pareillement, pour Yehouda
Shenhav (1999, p.102), les concepts structurants autour desquels la rationalit managriale
fut produite furent la systmatisation et la standardisation. Le prsuppos implicite tait alors
que les entreprises manufacturires les plus machiniques gnreraient de la prvisibilit, de la
stabilit, de la cohrence et de la certitude. Cet argument nest pas valide pour la simple
raison que la logique de la standardisation nest pas rabattable sur la celle de la machine.
Certes, lautomatisation et le management scientifique sont largement tributaires du
mouvement de standardisation gnral qui affecte de plus en plus lindustrie la fin du XIX e
sicle, ce qui explique que certains observateurs puissent mler ces trois phnomnes. Ce que
vise cependant la standardisation, cest davantage luniversel et limpersonnel que le
mcanique. Comme en tmoignent les applications de la premire rationalit managriale, la
standardisation a pu tre dveloppe un haut degr au sein denvironnements entirement
dpourvus de machines.

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Conclusion
Que la manufacture soit ou non un phnomne technologique ; quelle soit, comme le croit
Toynbee, fondamentalement lie aux dcouvertes mcaniques et lexpansion du commerce
(Toynbee, 1884, Chapter VIII. The Chief Features of the Revolution, pp.85-93) ; que
lusine repose ou non sur la recherche de lautomatisation et quelle se soit impose, de lavis
de Sombart, parce quelle sest montre la mieux adapte lide du capitalisme
(Sombart, 1928, vol. 2, pp.275-276) ; que lentreprise moderne soit enfin, selon Chandler, la
forme dorganisation qui a rpondu aux changements fondamentaux qui se sont produits dans
la production et la distribution la suite de lapparition de nouvelles sources dnergie et de
lapplication croissante des connaissances scientifiques la technologie industrielle
(Chandler, 1977, pp.417-418) ; tout cela est sans incidence quant aux rapports de la raison
managriale la technique, la machine et au capitalisme. Car le management nest pas
rductible la grande entreprise ou la machine, et moins encore la manufacture, lusine
ou lindustrie. Il constitue un phnomne en soi quil faut tudier pour lui-mme.
On ne peut donc convoquer quavec prcaution les thories de lcole de Francfort pour
analyser la seconde logique managriale. Entre les annes 1940 et 1970, les principaux
thoriciens de ce mouvement conceptualisent le pouvoir comme une technologie gouvernant
les personnes en les rifiant. Pour importantes que soient leurs systmatisations, ces auteurs
conoivent le phnomne bureaucratique presque uniquement dans son aspect de grande
machinerie technique. On peut galement leur reprocher de ne pas avoir considr le
management comme un entendement particulier du pouvoir, pour se concentrer sur les figures
de ltat et du march. Sans remettre en cause la force et la pertinence de ces thories, il
convient de discuter lopportunit de leur application au management. Ils sont parfaitement
fonds observer que la rationalit instrumentale ou fonctionnelle, qui se concentre sur la
production efficace dun output planifi au moyen dinputs prdfinis, se substitue de plus en
plus la capacit de formuler un jugement indpendant et dagir intelligemment dans une
situation donne, ou que la hirarchie des classes et des places est fonction des tches
ncessaires laccomplissement dun plan dtermin, ou encore que la technologie est utilise
de plus en plus massivement pour obtenir lassentiment et la cohsion des masses. Selon un
tel prisme, l administration totale des socits industrielles nest rien dautre que
lapplication de la technique lorganisation des groupes humains et des existences
individuelles qui la composent. Le management, avons-nous vu, est bien plus que cela. Et lon
18

peut concevoir la technique moins comme lincorporation dune domination que comme une
objectivation de valeurs, de comportements et dhabitudes.

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