La importancia de la direccin

general en la gestin de personas

La necesidad de ejercer un buen liderazgo para poder llevar a cabo
una gestin de personal adecuada

Escuela Europea
de Management

ndice
Introduccin

1. iderazgo y direccin general

2. Direccin general y colaboradores

2.1 Delegacin

2.2 Evaluacin

2.3 Motivacin

2.4 Desarrollo del talento

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7
7
8

3. Los directivos

3.1 Directivo coach

3.2 Equipos de alto rendimiento

3.3 Eficacia y comunicacin

9
10
11
12

Conclusin

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Introduccin
El presente y futuro del management pasa por la adecuada gestin de
personas. Puesto que la direccin general es la mxima autoridad dentro de una

organizacin, habremos de aceptar su vital importancia para la supervivencia y

xito de toda empresa.
La direccin general de una empresa moderna no se dedica nicamente a la
gestin administrativa de la organizacin. Hoy en da juega un papel vital en el
liderazgo, la comunicacin, el clima laboral, los planes estratgicos... De su xito
depender la consecucin de los objetivos planteados.
Llegados a este punto hay que aadir que el mayor socio estratgico que
puede tener cualquier negocio es el propio colaborador. De ah que la gestin
de personas sea vital en el management actual y la direccin general juegue un
papel de enorme importancia.
Una adecuada gestin de personas aporta valor aadido al producto final de
toda empresa. Esto quiere decir que el xito depende de la calidad del servicio

que se le ofrece al cliente, de cuya satisfaccin depende la supervivencia de la

organizacin.
Es evidente que con una buena gestin de personas se pueden formar equipos de
trabajo motivados, innovadores, con una visin y valores corporativos similares
a los de la direccin general, capaces de potenciar fortalezas y minimizar
debilidades, y con el talento y las herramientas que les permitan desarrollar todo
su potencial. En un ambiente as, es lgico que prime la calidad y se marque la
diferencia ofreciendo productos de alto valor aadido.
Puesto que no se puede concebir una empresa sin personas, y stas son su activo
ms valioso, es evidente que toda direccin general debe basar su gestin en la
planificacin efectiva y la direccin sensata de los recursos humanos, creando
planes estratgicos basados en la gestin de personas que se alineen con los
objetivos finales del negocio.

1. Liderazgo y direccin
general
Para que la direccin general pueda llevar a cabo una gestin de personal
adecuada, debe saber ejercer un buen liderazgo. Al igual que las propias
relaciones humanas se basan en jerarquas y dominios, las organizaciones no
son diferentes en este sentido. Sin embargo, del rumbo y talento con que se
ejercite un lder depender el xito del proyecto.

El lder es una figura bsica en todo equipo de trabajo ya que ser quien ejerza la
autoridad sobre el resto, pues en sus hombros recaer la responsabilidad final en
la toma de decisiones.

Toda direccin
general debe
basar su
gestin en la
planificacin
efectiva y la
gestin sensata
de los recursos
humanos.

No quiere esto decir que el lder deba ejercer toda la responsabilidad, pero s ha
de conocer en profundidad a su equipo de trabajo de forma individualizada para
explotar el talento de cada uno.
Sin embargo, cuando hablamos de autoridad y responsabilidad, hay que dejar
de lado actitudes desfasadas como el autoritarismo. Es decir, el clsico aqu
mando yo y se hace lo que yo digo.
El lder actual ejerce su tarea de forma natural, sin esfuerzo por controlar
pero con el talento necesario para explotar las mximas capacidades de cada
miembro del equipo de trabajo y del grupo.

De hecho, el management actual tiende a hacer ms planas las organizaciones,

permitiendo que cada miembro del equipo pueda tomar sus propias decisiones,
funcionar de forma autnoma y asumir una responsabilidad repartida, siendo el
lder la figura que ana la direccin del proyecto, motiva a los miembros y perfila
las medidas para el correcto cumplimiento del trabajo.
No obstante, el lder debe ser reconocido como tal por todos, siendo su rol indiscutible.
Para ello, ha de mostrar su experiencia, capacidad negociadora, conocimientos
de las tareas, sociabilidad, etc. Encontramos diferentes clases de lderes que se
desempean con ms o menos xito en las empresas en la actualidad:
Lder autocrtico. Por desgracia, el tipo de lder autocrtico todava est

presente en las empresas, algunas de ellas de xito. Sin embargo, este

perfil que se caracteriza por una necesidad constante de control y falta
de consenso en la toma de decisiones es cada da menos habitual en las
organizaciones que marcan la diferencia y se caracterizan por la calidad de
sus productos y procesos, puesto que su figura no potencia la motivacin
y la integracin en los valores empresariales de los colaboradores.
Lder natural. Hay perfiles que por su propia naturaleza tienen talento para

el liderazgo. En este caso, son individuos muy comunicativos, lo que les

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permite una extraordinaria motivacin del equipo de trabajo. Impulsa la

participacin de todo el grupo, conoce las necesidades del colaborador y
busca el consenso en la toma de decisiones.
Lder carismtico. Un perfil muy habitual en las empresas actuales

gracias a su capacidad para comunicar responsabilidades y tareas al

equipo de trabajo. Se suelen mostrar muy enrgicos y entusiasmados,
competencias que saben cmo transmitir al grupo de colaboradores para
sacar el mximo rendimiento de cada uno gracias a una implicacin total.
Lder extraordinario. Este es un perfil cada da ms demandado por

las empresas dado que se caracteriza por ser un individuo ntegro,

comunicativo, honesto, inspirador, eficiente y con gran capacidad para
motivar al equipo. Muestran gran resolucin a la hora de establecer metas
exigentes, tomar la iniciativa, desarrollar estrategias de xito, promocin
de los cambios y relaciones con el exterior.
Lder transformacional. Otra clase de liderazgo que cada vez se observa

ms en las empresas de xito. Una figura muy eficaz en la transmisin de

ilusin, motivacin e inspiracin. Se preocupa por el desarrollo personal
y profesional del equipo y busca siempre el consenso en la toma de
decisiones. Hay quien lo define como un excelente agente del cambio.

El lder actual
es un perfil
que ejerce su
tarea de forma
natural.

2. D
 ireccin general y
colaboradores
De la relacin entre la direccin general y los colaboradores depender en
gran medida el xito de toda empresa y proyecto. Cuanto mejor sea la sinergia

establecida entre los actores mayor grado de cumplimiento de metas se obtendr.

No obstante, no se debe olvidar que las relaciones que implican diferentes niveles
jerrquicos no siempre son sencillas. Es posible caer en situaciones insostenibles
que desemboquen en el caos.
Es bsico establecer lmites que aclaren las relaciones entre la direccin general
y el colaborador. Amistad, confianza o cercana juegan papeles sustanciales en
este punto.
A pesar de la disminucin de niveles jerrquicos a que tienden las empresas actuales,
ofreciendo un alto grado de responsabilidad al colaborador, no hay que olvidar nunca
que existen ciertos lmites que no se deben sobrepasar, pues la direccin general
siempre tendr la ltima palabra. De esta forma se logra evitar un abuso de poder por
parte del lder, pero tambin un exceso de confianza desde alguno de los miembros
del equipo de trabajo. El rol ha de estar siempre claro y bien definido.
En este sentido, el lder vuelve a jugar un papel importante en el establecimiento
de lmites y en la mejora de las relaciones entre la funcin de direccin general y
colaboradores. Gracias a su carisma y talento, las personas escuchan al lder, le
respetan y le siguen.
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Un lder debe crear un clima adecuado de confianza, conocimientos, admiracin,

cercana, sabidura e incluso amabilidad y seguridad sin necesidad de imponer
nada. De esta forma los lmites quedan perfectamente marcados y aceptados

ms all de imposiciones y obligaciones.

Si estos lmites conviven con la amistad tampoco tiene por qu ser un problema,
pues es algo humano y normal. No obstante, se ha de dejar claro siempre el lmite
para evitar abusos en ambos sentidos.
Se ha de enfocar la amistad hacia el reconocimiento y el compartir valores, nunca
para recibir o hacer favores. De esta forma puede ser productiva.
Para que la relacin entre la direccin general y los colaboradores sea sana, es
importante que la comunicacin sea adecuada. Para ello, un clima de confianza,
reconocimiento mutuo, transparencia, apoyo y trabajo en equipo son muy eficaces.
En este sentido podemos destacar cuatro puntos muy importantes: delegacin,
evaluacin, motivacin y desarrollo del talento.

2.1 Delegacin
Uno de los cuatro puntos cardinales de la gestin de personas sobre los que se
vertebra la eficacia de la direccin general es la delegacin.
Delegar es el proceso de traslado al colaborador de encargos para realizar una
o diversas tareas. Es evidente que incluye un alto nivel de libertad, autoridad y
responsabilidad de cara al resultado final.

Adems, la delegacin no solo se refiere a responsabilidad, sino tambin a dotar

de los medios para que el colaborador pueda llevar a cabo su tarea.
Es decir, que la delegacin implica un grado elevado de libertad para que el
colaborador use sus criterios y capacidad de toma de decisin mientras dure el
proceso, de lo contrario entraramos en el campo de la incoherencia.
Sea como fuere, la direccin general tiene la obligacin de ser muy especfica y
clara en la delegacin de tareas, impidiendo as dar lugar a malos entendidos y
procesos engorrosos que acaben en resultados no deseados. Es necesaria una
comunicacin efectiva.
Gran parte de la importancia de la delegacin radica en la necesidad de trabajar
en equipo. Una sola persona no puede llevar a cabo todas las competencias
de una organizacin, por lo que tener un grupo de colaboradores motivados y
capaces de asumir responsabilidades redundar directamente en beneficios
mutuos y de la empresa.
Gracias a la delegacin se obtiene un incremento de la produccin, una
mayor efectividad, un mejor reparto y aprovechamiento de los recursos y una
disposicin adecuada y eficiente del tiempo.

2.2 Evaluacin
El segundo punto bsico relacionado con la gestin de personas se refiere a la
evaluacin. Para toda direccin general es necesario conocer y medir el desempeo
de sus colaboradores y el nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos.
Gracias a la evaluacin se puede conocer de manera eficaz, integral,
continuada y sistemtica las actitudes, comportamientos y rendimientos
laborales de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones segn
su cargo. Tambin es importante medir trminos como cantidad, calidad y

oportunidad de los servicios.

Una de las ventajas ms importantes que aporta la evaluacin a una compaa
es su capacidad para determinar el desempeo del colaborador y poder poner en
marcha planes de mejora en caso de que no se estn cumpliendo los objetivos.
Por otro lado, la evaluacin permite que los colabores mejoren su desempeo,
potencien su talento y realicen de forma correcta y productiva sus tareas
asignadas.
Ms aspectos importantes que descubre la evaluacin se relacionan con las
necesidades de desarrollo y formacin a nivel individual y colectivo, la mejora
de la comunicacin a todos los niveles y la proposicin de posibles cambios
relacionados con las habilidades, actitudes y conocimientos del empleado.
Gracias a la evaluacin se pueden establecer ciertos objetivos:
Mejora del desempeo laboral.
Ajuste de la remuneracin del colaborador.
Posible reubicacin de colaboradores que optimicen sus conocimientos y
talento.
Promocin del colaborador.
Captacin de colaboradores que cubran necesidades especficas.

2.3 Motivacin
El tercer punto que nos ocupa en la relacin de los colaboradores con la direccin
general se engloba en en la palabra motivacin.
La motivacin es un proceso que conlleva una necesidad individual, con
factores emocionales, actitud y ansia de xito, en un contexto de interaccin
con el medio.

Un colaborador motivado tiende a ser persona digna de confianza, eficiente y un

modelo atractivo a seguir, por lo que la direccin general debe cuidarle.
La motivacin aumenta la capacidad para influir en el entorno, por ejemplo,
logrando reducir la natural resistencia al cambio.
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Tambin se mejora la autoestima personal, reduce el sentimiento de indefensin

y promueve la eficacia y el autocontrol. Es decir, la motivacin mejora el clima
organizacional, la bsqueda del xito, la calidad y la productividad, as como el
desarrollo personal y profesional.
Gracias a la motivacin de las personas la direccin general puede promover estmulos
que fomenten actitudes positivas y aumenten el desempeo de los colaboradores.
De esta forma los equipos de trabajo realizan sus funciones con eficacia, lo que
redunda en la calidad del producto y servicio y la mejora de los resultados.
Las empresas deben fomentar la motivacin usando elementos como la capacitacin
del colaborador, el impulso a su desarrollo personal y profesional, el reconocimiento
del trabajo bien hecho, la promocin interna y la correcta comunicacin.

2.4 Desarrollo del talento

El desarrollo del talento es el cuarto pilar sobre el que se debe basar una buena
gestin de personas que busque la excelencia. Como es evidente, esta misin
tambin debe recaer en los hombros de la direccin general.
Las estrategias que una empresa implemente para el desarrollo del talento se
deben dirigir hacia el estudio de las capacidades y competencias del colaborador.
Identificar sus fortalezas y debilidades permitir potenciar la productividad de
la organizacin y crear un clima laboral mucho ms eficiente.

Para que el desarrollo del talento sea mucho ms efectivo dentro de una empresa
es imperativo que colaboradores y direccin general caminen hacia el mismo
objetivo. Para ello, organigramas ms planos en los que se reparten con mayor
eficiencia las tareas y responsabilidades son el escenario ptimo para potenciar
las fortalezas de la compaa.
En este sentido, la comunicacin juega un papel primordial. El hecho de que
sea fluida en todas direcciones, tanto vertical como horizontal y lateral es
indispensable, pero no es el nico punto importante. Tambin es bsico que la
direccin general sea sensible a:
Considerar al colaborador como una persona con necesidades de desarrollo
personal y profesional.
Respetar periodos vacacionales.
Remuneraciones justas.
Cumplir con lo pactado.
Reconocimiento del trabajo bien hecho y compensacin justa por los
servicios prestados.

Pero tampoco debemos olvidar que la mejor leccin es un buen ejemplo. La

direccin general ha de predicar con un lderazgo responsable, comunicativo,
compartiendo responsabilidades y toma de decisiones, ser parte del grupo y
esforzndose pero sin olvidar su papel como autoridad final.
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No hay lugar a dudas de que el clima laboral adecuado es excelente para

el desarrollo del talento, logrando en el proceso optimizar el trabajo de todos
los colaboradores y por ende los beneficios, la productividad y la obtencin de
resultados.

De la relacin
entre la
direccin
general y los
colaboradores
depender en
gran medida el
xito de toda
empresa y
proyecto

Captulo 3: Los directivos

Centramos ahora la mirada en los directivos de las empresas. Aqu entran
en juego los individuos que tienen que tomar las decisiones estratgicas que
dirimirn el xito de la compaa y la obtencin de resultados finales.
La direccin general de una compaa tiene como funcin principal planear
estrategias que supongan un beneficio para la empresa, aunque llegar hasta ah
no es tan sencillo como puede parecer, ya que hay muchos factores que inciden
en los planes organizativos.
Si atendemos a la descripcin de la direccin general del pensador y
estratega Henry Mintzberg, podemos encontrar diferentes roles, como son los
interpersonales, informativos y de decisin. Las labores del lder quedaran de la
siguiente manera:
Representante de la empresa ante clientes y entes externos.
Encargado de coordinar los esfuerzos conjuntos de la organizacin creando
un buen ambiente de motivacin, comunicacin y confianza.
Enlace de la compaa con los propios colaboradores de la organizacin.
Encargado de que la comunicacin fluya en todas las direcciones.
Encargado de adaptar la empresa al cambio y estar al da de tendencias e
informaciones exteriores que puedan ser de inters.
Encargado de adaptar la informacin externa que sea de inters a la
organizacin.

 Portavoz de la empresa con los actores exteriores.

Cuidar de la unidad de la empresa y de su adaptacin a los cambios.
Resolucin de problemas e imprevistos de importancia principal
Encargado de asignar recursos a las unidades y asegurar que su uso sea
ptimo.
Encargado de las negociaciones de la compaa con los actores externos
principales.

Es evidente que la labor de la direccin general va mucho ms all de la simple

toma de decisiones, pues su encargo es de liderar una ptima gestin de
personas, la eficiente gestin de los recursos de la organizacin y la negociacin
con el exterior.

3.1 Directivo coach

Como acabamos de ver, la labor de un directivo ya no se limita a ser un mero
tomador de decisiones y gerente administrador. Ahora tiene la importante
misin de ser agente del cambio capaz de elevar la productividad de la compaa
a travs de la gestin eficaz de personas y la lcida visin estratgica.
En este sentido, ha surgido en los ltimos aos una figura que gana aceptacin en las
organizaciones modernas, el directivo coach. Pero, qu aporta este rol directivo?
El directivo coach est logrando dos cambios importantes en el mundo del
management: la consecucin de resultados a travs de la potenciacin
del talento y la mejora de la innovacin y creatividad en el seno de toda
organizacin, beneficios que son consecuencia del desarrollo personal y

profesional de los colaboradores.

Un directivo coach es capaz de generar proyectos e iniciativas con visin de
futuro. Tambin promueve la observacin conjunta de una empresa formada por
personas implicadas en todos los procesos y la consecucin de objetivos debido
a la bsqueda de una meta comn por parte de todos los actores implicados.
Entre las actuaciones ms comunes que se pueden encontrar en la actitud y
proceder del directivo coach cabe destacar:
Lograr que el colaborador llegue a sus propias conclusiones.
Tomar las decisiones sin perder de vista los valores de la organizacin.
Actuar como un ejemplo para el colaborador y el equipo de trabajo.
Creacin de un clima organizacional que potencie el aprendizaje, el
crecimiento y la solidaridad.
Capacidad para lograr que cada colaborador explote todo su potencial.
Compartir el xito del equipo de trabajo y el beneficio de los resultados.
Promover la escucha activa y la empata.

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 Contagiar una actitud positiva que provoque un buen clima organizacional.

Respeto por los diferentes puntos de vista entre colaboradores.
Reconocimiento de reas de mejora y fortalezas individuales y empresariales.
Disear los planes estratgicos en conjunto con el equipo de trabajo.
Establecimiento de procesos de seguimiento para evaluar la consecucin de
objetivos.
Potenciar la comunicacin en todos los sentidos.
Reconocimiento de las aportaciones de cada colaborador.

Es constatable que el directivo coach crea un ambiente de confianza y

productividad basado en el desarrollo personal de cada colaborador, potenciando
el talento individual en pro de unos objetivos colectivos.

3.2 Equipos de alto rendimiento

Uno de los cometidos ms importantes de la direccin general es la formacin
de equipos de alto rendimiento. Toda empresa que aspire a sobrevivir con xito

en un mundo cada da ms globalizado, complejo y de rpida evolucin debe dar

respuestas adecuadas a las constantes necesidades que surgen.
La eficacia es un valor fundamental en un equipo de trabajo. Para ello se debe
optimizar al mximo el buen desempeo de cada uno de los miembros del grupo,
aunando esfuerzos, logrando una interaccin sin conflictos, potenciando las
relaciones y obteniendo en conclusin enorme sinergia.
Para crear un equipo de alto rendimiento se deben dar unos pasos previos
bastante importantes:
Todo equipo de alto rendimiento comienza como un grupo de trabajo. Es
decir, un grupo de personas reunidas por una autoridad que tienen la misin
de transformar insumos en servicios y bienes.
Un grupo de personas tienen un objetivo comn y una relacin y vnculo que
les define. Son integrantes y se rigen por unas normas. Sin embargo, no se
convierten en equipo de trabajo hasta que no comparten ideas para mejorar
los procesos, desarrollan respuestas coordinadas, promueven el respeto
mutuo, participan de los objetivos comunes y logran un rendimiento
conjunto.
Una vez formado el equipo de trabajo, que debe estar compuesto por
miembros con habilidades complementarias, y definido un objetivo
comn, se puede proceder a la paulatina transformacin en equipo de alto
rendimiento.
Un equipo de alto rendimiento posee un nivel de desarrollo muy elevado.
Implementa procesos propios para la realizacin de tareas, busca altos
niveles de intensidad y obtiene resultados de alta calidad.
Tambin

se

caracteriza

por

un

alto

desarrollo

de

habilidades

complementarias.

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 Las competencias de cada miembro estn integradas.

La capacidad comunicativa es enorme.
Los miembros de un equipo de alto rendimiento asumen las dificultades
como un todo que afecta a cada uno de ellos, y no a un individuo en particular.
Poseen competencias colectivas.
Poseen visin y perspectiva de conjunto ante los objetivos y problemas.
Aceptan responsabilidades individuales y de conjunto.
Asumen conflictos productivos.
Identifican y comparten objetivos.
Tienen un nivel de coordinacin elevado.
El equipo de alto rendimiento se desarrolla mejor en un entorno de rpida
evolucin.
Se crea un ambiente de trabajo ptimo que maximiza el resultado.
Poseen planes de aprendizaje y formacin constantes.
Se mueven en un ambiente de creencias y valores comunes.
Tienen excelentes relaciones a nivel interno y externo.
Goza de suma importancia la obtencin de resultados y el reconocimiento
de los miembros.

3.3 Eficacia y comunicacin

Toda organizacin que aspire al xito en el entorno global actual necesita
implantar una comunicacin eficaz que facilite los procesos de informacin y

relacin a nivel externo e interno.

La direccin general de una organizacin debe afrontar un papel crucial en la
gestin de personas, logrando un sistema comunicativo eficiente que permita
que los mensajes sean claros, concisos y efectivos. Para ello es necesario
considerar las siguientes dimensiones de la comunicacin:
Comunicacin interna con equipos de trabajo (vertical) y entre iguales
(horizontal).
Comunicacin externa con clientes, usuarios y proveedores.
Comunicacin formal a travs de informes, reuniones o presentaciones.
Comunicacin informal mediante crculos comunicativos, redes sociales o
e-mails.
Comunicacin oficial con organismos oficiales.
Comunicacin no oficial entre colaboradores e iguales.

Del enfoque que se elija en cada necesidad depender el xito de los mensajes y
la calidad de los feedbacks. Para mejorar la eficacia es conveniente:
Planificacin comunicativa. No se debe improvisar. Es conveniente
saber qu hay que transmitir, cundo y cmo hacerlo. Seleccionar
adecuadamente los canales e interlocutores tambin es necesario.
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 Uso adecuado del lenguaje. Se debe saber hacia quin va dirigida la

comunicacin y qu lenguaje usar en cada caso.

Feedback. Gracias al feedback se puede saber el nivel de penetracin y

entendimiento del mensaje.

Multicanal. Para obtener un mayor beneficio es necesario hacer uso de

canales diversos.
Cuidado del lenguaje corporal. En reuniones y comunicaciones personales

se debe cuidar el lenguaje corporal y la eficacia de los mensajes.

Refuerzos comunicativos. Reforzar la comunicacin con ejemplos y

casos es una buena medida para que el mensaje sea bien entendido.
Escucha activa. Conocer el punto de vista del receptor y sus aportaciones

mejorar la comunicacin y la calidad de los mensajes.

Conclusin
La direccin
general de
una compaa
tiene como fin
ltimo planear
estrategias que
supongan un
beneficio para
la empresa.

Es evidente que la labor de la direccin general en la gestin de personas definir

el xito de toda empresa. El tipo de liderazgo que se ejerza ante el colaborador
podr lograr que el desarrollo personal y profesional de los equipos de trabajo sea
ptimo y permita transformarlos en equipos de alto rendimiento que maximicen
los resultados y los beneficios.
Hoy en da no sirve simplemente con ejercerla autoridad que llega con el cargo.
La direccin general debe saber delegar, evaluar, motivar y desarrollar el talento
de las personas, potenciando la formacin y la carrera dentro de la organizacin.
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