Inovação e Cultura Organizacional - Um Estudo Dos Elementos Culturais Que Fazem Parte de Um Ambiente Inovador

FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
DENISE DEL PR NETTO MACHADO
INOVAO E CULTURA ORGANIZACIONAL: Um estudo dos elementos

culturais que fazem parte de um ambiente inovador
SO PAULO
2004

Tese apresentada Escola de Administrao

de Empresas de So Paulo da Fundao
Getlio Vargas, como requisito para obteno
do ttulo de Doutor em Administrao de
Empresas.
Campo de conhecimento:
Administrao da Produo
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de
Vasconcellos
SO PAULO
2004
Machado, Denise Del Pr Netto.

Inovao e cultura organizacional : um estudo dos elementos culturais que fazem
parte de um ambiente inovador / Denise Del Pr Netto Machado. - 2004.
185 f.
Orientador: Marcos Augusto de Vasconcellos.
Tese (doutorado) - Escola de Administrao de Empresas
de So Paulo.
1. Cultura organizacional. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Clima
organizacional. I. Vasconcellos, Marcos Augusto de. II. Tese (doutorado) - Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo. III. Ttulo.
CDU 65.013

Tese
apresentada
Escola
de
Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getlio Vargas, como requisito
para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao de Empresas
Campo de Conhecimento:
Administrao da Produo
Data de aprovao:
____/____/______
Banca examinadora:
Prof. Dr. Marcos Augusto Vasconcellos

(Orientador)
FGV-EAESP
Prof. Dr. Jos Roberto Heloani

FGV-EAESP
Prof. Dr. Seiji Uchida

FGV-EAESP
Prof. Dr. Paulo Loureno

EMBRAER
Prof. Dra. Zani Edna Andrade Brei

EMBRAPA
Valeu a pena?...
...tudo vale a pena se a alma no pequena.
Quem quer passar alm do Bojador
tem que passar alm da dor.
Deus, ao mar o perigo e o abismo deu,
mas nele que espelhou o cu".
Fernando Pessoa
AGRADECIMENTOS
A autora deseja registrar nestas pginas a gratido e o carinho a todas as

pessoas que, ao longo desta jornada, contriburam, direta ou indiretamente, para
que este momento pudesse ser alcanado:
Ao Mauro, por ter aceitado este desafio e mudado sua vida, pedindo
somente que eu dissesse: Te amo.
A Lais e Camila, minhas companheiras inseparveis, que so parte do
porqu deste trabalho.
Aos executivos e executivas que destinaram parte de seu tempo a
responder esta pesquisa, sem os quais esta tese no se viabilizaria.
Ao professor Marcos Vasconcellos, por ter acreditado que era possvel
e cuja orientao proporcionou momentos de mltipla reflexo.
Silvana por ter me adotado como irm, dando apoio, carinho e
companhia nos momentos mais difceis e solitrios de So Paulo.
Aos professores Barbieri, Wilson e Teixeira pela parceria nestes 4
anos. Mais que conhecimento, trocamos amizade.
A Estela, Luciana e Leonice, por terem sido to receptivas, amigas e
companheiras nos momentos em que as procurava.
Aos participantes do Frum, muitos a serem nomeados mas nunca
esquecidos, pela oportunidade que me proporcionaram de conhecer a inovao na
prtica.
Aos professores do Departamento de Produo e Operaes
Industriais da EAESP/FGV, pela transmisso de seus conhecimentos ao longo do
curso.
A Katine e Suzane, pelos dias de discusso sobre multivariada e pelo
companheirismo nos congressos em que participamos.
Aos colegas do curso, pelo companheirismo, amizade e troca

constante de informaes.
RESUMO
Inovao passa a ser considerada, a partir da ltima dcada, um tema estratgico na

administrao. Embora sendo apontada como um fator crtico para a obteno de
vantagem competitiva e estar presente em toda a histria da humanidade, pouco se
sabe realmente sobre como foment-la, e quais suas variveis incentivadoras. No
Brasil, a inovao ainda restrita como fator de estudo e divulgao de sua
reproduo. Este fato se d, principalmente, pelas caractersticas do meio
organizacional, que visualiza a inovao como uma vantagem competitiva da
organizao no devendo, desta forma, ser reproduzida; no caso, um segredo da
prpria organizao. Essa situao levou ao desenvolvimento desta pesquisa, a qual
se props verificar como se constitui um ambiente de inovao e de que forma
elementos de uma cultura organizacional se relacionam com a inovao. Buscaramse como respondentes os atores organizacionais que interagem diretamente com a
inovao, bem como aqueles que vivenciam o ambiente e percebem a cultura da
organizao no seu dia-a-dia.
Utilizou-se para isto um levantamento com
amostragem intencional, respondido por 7 (sete) empresas e por 30 (trinta)
representantes de cada empresa. As empresas pesquisadas so todas brasileiras e
de diversos ramos de atuao. Possuem tamanhos diferenciados, assim como se
situam em diferentes regies do Brasil. O faturamento e o nmero de empregados
tambm no so fatores semelhantes entre elas. A diversidade das caractersticas
foi proposital para que se pudesse tentar averiguar semelhanas de caractersticas
da cultura, mesmo em empresas to diferentes. A pesquisa foi dividida em duas
etapas denominada diagnstico e validao. Na etapa de diagnstico, fez-se um
levantamento qualitativo e quantitativo em 3 organizaes, confirmando-se os dados
obtidos, nesta etapa, na etapa de validao, com mais 4 organizaes. Como
concluso, pode-se afirmar que o ambiente inovador foi observado nas 7
organizaes pesquisadas, atravs da anlise dos fatores do ambiente. As
concluses acerca dos elementos que formam a cultura da organizao e sua
relao com a inovao, pode-se afirmar que os mesmos so os valores, as crenas
e pressupostos, os ritos, rituais e cerimnias, as estrias e mitos, os tabus, os
heris, a comunicao e os artefatos e smbolos. Destacam-se, destes elementos,
os tabus, que constituem algo que as pessoas no concordam nem discordam, isto
, preferem no relacionar. Na etapa de validao os mesmos elementos foram
encontrados, com menor incidncia dos artefatos e smbolos. Desta forma, o
pressuposto levantado na pesquisa pode ser confirmado, isto , organizaes que
possuem inovao em seu resultado final, possuem realmente elementos de cultura
que podem estar propiciando e incentivando o desenvolvimento de inovaes.
Palavras-chave: Inovao; Ambiente de Inovao; Cultura Organizacional; Cultura
de Inovao; Elementos de Cultura Organizacional;
ABSTRACT
In the last decade, innovation started to be considered a strategic theme in

businesses administration. Although innovation is present in the whole history of
man kind, and is pointed as a critical factor for obtaining competitive advantage in
businesses, it is difficult know how to foment and motivate it. Studies about
innovation and how to reproduce it in different organizations are still rare among
scholars and researchers in Brazil. It happens due the fact that businesses see
innovation as a source of competitive advantage and are not willing to show how to
reproduce it. This situation was the motivation for this research, which intended to
verify how an innovation atmosphere is constituted inside businesses, and which
elements of organizational culture are linked to innovation. The subjects of this
research were organizational actors that interact directly with innovation, as well as
those that live the atmosphere and view the culture of the organization day by day.
The research used intentional sampling, answered by 7 (seven) companies
considered to be innovative in the market. The research was carried out with 30
(thirty) representatives in each company. The companies studied are all Brazilian, of
several different industries, sizes and geographic location. The revenue and the
number of employees are also different among them. This sampling diversity was
deliberate, trying to discover similarities of culture characteristics among such
different companies. The research was divided in two phases: diagnosis and
validation. Qualitative and quantitative studies were carried out in 3 organizations
during the diagnosis phase. The data obtained in this phase was validated (in the
validation phase) with other 4 organizations. The innovative atmosphere was
observed in the 7 organizations researched. Values, the faiths and presuppositions,
the rites, rituals and ceremonies, the stories and myths, the taboos, the heroes, the
communication and the artefacts and symbols are the elements that form the culture
of the organization and were found related to innovation. Stand out of these elements
taboos. Taboos constitute something that the people do not agree nor disagree",
i.e., they prefer not to speak about it. In the validation stage the same elements were
found, with smaller incidence of the artefacts and symbols. The results confirm the
research hypothesis that organizations that are innovative in their final result also
possesses culture elements that propitiate and motivate the development of
innovations.
Keywords: Innovation; Atmosphere of Innovation; Organizational culture; Culture of
Innovation; Elements of Organizational Culture
LISTA DE TABELAS
TABELAS
Tabela 01: Freqncia acumulada da varivel valores

obtida com os resultados da etapa de diagnstico
87
Tabela 02: Freqncia acumulada da varivel crenas e

pressupostos obtida com os resultados da
etapa de diagnstico
88
Tabela 03: Freqncia acumulada da varivel ritos, rituais e

cerimnias obtida com os resultados da etapa de
diagnstico
89
Tabela 04: Freqncia acumulada da varivel estrias e mitos

90
Tabela 05: Freqncia acumulada da varivel tabus

91
Tabela 06: Freqncia acumulada da varivel heris obtida

com os resultados da etapa de diagnstico
92
Tabela 07: Freqncia acumulada da varivel comunicao

92
Tabela 08: Freqncia acumulada da varivel artefatos e

smbolos obtida com os resultados da etapa de
diagnstico
93
Tabela 09: Freqncia acumulada da varivel valores obtida

com os resultados da etapa de validao
120

pressupostos obtida com os resultados da etapa de
validao
120

cerimnias obtida com os resultados da etapa de
validao
121
Tabela 12: Freqncia acumulada da varivel estrias e

mitos obtida com os resultados da etapa de
validao
122
Tabela 13: Freqncia acumulada da varivel tabus obtida

122
ix
Tabela 14: Freqncia acumulada da varivel heris obtida
123

obtida com os resultados da etapa de validao
123

smbolos obtida com os resultados da etapa de
validao
124
Tabela 17: FATORES CONDICIONANTES DO MEIO INOVADOR

INTERNO Resumo das fases de diagnstico e
validao
127
Tabela 18: Freqncia acumulada da varivel valores e mdia

dos desvios-padro dos fatores condicionantes do
meio inovador interno
130

pressupostos e mdia dos desvios-padro dos
fatores condicionantes do meio inovador interno
132

cerimnias e mdia dos desvios-padro dos
133
Tabela 21: Freqncia acumulada da varivel estrias e mitos

e mdia dos desvios-padro dos fatores
condicionantes do meio inovador interno
134
Tabela 22: Freqncia acumulada da varivel tabus e mdia

dos desvios-padro dos fatores condicionantes do
meio inovador interno
136
Tabela 23: Freqncia acumulada da varivel heris e

mdia dos desvios-padro dos fatores
137

e mdia dos desvios-padro dos fatores
139

smbolos e mdia dos desvios-padro dos
140
Tabela 26: Sntese dos elementos culturais obtidos na pesquisa
142
Tabela 27: Sntese dos dados obtidos na pesquisa
145
LISTA DE QUADROS
QUADROS
Quadro 01: Resumo dos Fatores Condicionantes do Meio Interno Inovador:

Resumo
23
Quadro 02: Fatores condicionantes do meio interno inovador:

Lista integral
60

Resumo dos fatores depurados na primeira etapa
96

Resultado da fase de diagnstico
100

Resultado da fase de validao
118
Quadro 06: Resumo descritivo das organizaes estudadas
125
SUMRIO
AGRADECIMENTOS
iv
RESUMO
vi
ABSTRACT
vii
LITA DE TABELAS
viii
LISTA DE QUADROS
SUMRIO
xi
CAPTULO 1 Introduo
01
1.1 Tema e Problema de Pesquisa
01
1.2 Objetivos da Pesquisa
03
1.3 Justificativa Terica e Prtica
03
1.4 Organizao da Pesquisa
04
CAPTULO 2 Inovao Organizacional
06
2.1 Evoluo do Conceito de Inovao
06
2.1.1 Enfoques dados Inovao
06
2.2 - Organizao Inovadora
17
2.2.1 Caracterizao de Organizao Inovadora
25
2.2.2 O Frum de Inovao da EAESP/FGV
28
2.2.3 O Modelo MIS
29
2.2.4 O Modelo Innovation Premiun
31
2.3 Sntese
32
CAPTULO 3 Cultura Organizacional
34
3.1 Elementos Culturais
41
3.2 Cultura da Inovao
51
3.3 Caracterizao de Cultura da Inovao
53
3.4 Sntese
55
CAPTULO 4 Metodologia e Apresentao dos Dados
56
Etapas de Pesquisa
56
4.1 Metodologia da Etapa de Diagnstico
57
4.1.1 Especificao do Problema
58
4.1.1.1 Perguntas de Pesquisa
58
4.1.2 Operacionalizao dos conceitos
59
a) Inovao
b) Organizao Inovadora
c) Cultura da Inovao
59
60
63
4.1.3 Natureza e Mtodo de Pesquisa

4.1.3.1 Perspectiva da Pesquisa
4.1.3.2 Metodologia Adotada para Diagnstico de Organizao Inovadora
4.1.3.3 Metodologia Adotada para Diagnstico de Cultura da Inovao
4.1.4 Dados
4.1.4.1 Tipo e Coleta
4.1.4.2 Anlise dos Dados
65
65
66
68
70
70
72
4.2 Apresentao dos Dados da Etapa de Diagnstico

4.2.1 Os Casos Estudados
A) Organizao Alfa
a) Lista cronolgica de eventos Organizao Alfa
B) Organizao Beta
a) Listra cronolgica de eventos Organizao Beta
C) Organizao Delta
a) Lista cronolgica de eventos Organizao Delta
4.2.2 Apresentao de Organizao Inovadora
A) Organizao Alfa
B) Organizao Beta
C) Organizao Delta
4.2.3 Apresentao da Cultura de Inovao
a) Valores
b) Crenas e Pressupostos
c) Ritos, Rituais e Cerimnias
d) Estrias e Mitos
e) Tabus
f) Heris
g) Comunicao
h) Artefatos e Smbolos
73
73
73
74
76
77
78
79
80
80
82
83
85
86
87
88
89
90
91
92
93
4.3 Metodologia da Etapa de Validao
94
4.3.1 Especificao do Problema
94
4.3.1.1. Perguntas de Pesquisa
94
4.3.2 - Operacionalizao dos conceitos
95
a) Inovao
c) Cultura da Inovao
95
95
97
97
97
4.3.3.2 Metodologia Adotada
98
4.3.4 Dados
100
4.3.4.1 Tipo e Coleta
101
4.3.4.2 Anlise dos Dados
102
4.4 Apresentao dos Dados da Etapa de Validao
102
4.4.1 Os Casos Estudados
102
A) Organizao Gama
102
a) Lista Cronolgica de eventos Organizao Gama

B) Organizao Lambda
a) Lista Cronolgica de eventos Organizao Lambda
C) Organizao Omega
a) Lista Cronolgica de eventos Organizao Omega
D) Organizao Sigma
a) Lista Cronolgica de eventos Organizao Sigma
103
104
105
107
107
109
111
4.4.2 Apresentao de Organizao Inovadora
112
A) Organizao Gama
113
B) Organizao Lambda
114
C) Organizao Omega
115
D) Organizao Sigma
116
4.4.3 Apresentao da Cultura da Inovao
119
a) Valores
d) Estrias e Mitos
e) Tabus
f) Heris
g) Comunicao
120
120
121
122
122
123
123
124
CAPTULO 5 Anlise dos Resultados
125
5.1 Organizao Inovadora e Ambiente de Inovao
126
129
a) Valores
d) Estrias e Mitos
e) Tabus
f) Heris
g) Comunicao
i) Normas
129
131
133
134
135
137
138
140
141
CAPTULO 6 Consideraes Finais e Contribuies da Pesquisa

6.1 Consideraes Finais
143
143
6.2 Contribuies da Pesquisa
151
6.3 Recomendaes e Limitaes
152
CAPTULO 7 Referncias Bibliogrficas
154
APNDICE
160
QUESTIONRIO DE LEVANTAMENTO DOS ELEMENTOS DA

CULTURA DE INOVAO APLICADO NA ETAPA DE DIAGNSTICO
161
ANEXOS
169
QUESTIONRIO DE AVALIAO DEAMBIENTE DE INOVAO

APLICADO NA ETAPA DE DIAGNSTICO
170
CAPTULO 1
INTRODUO
1.1
Tema e Problema de Pesquisa
A competitividade das organizaes depende, em grande parte, de sua

capacidade de se adequar s oscilaes do ambiente no qual est inserida. Esta
adequao pode ser definida pelas estratgias de atuao e pela capacidade de
absorver e implementar as informaes e inovaes surgidas no meio ambiente.
De acordo com Walton (1993), para ser efetiva, uma organizao deve
ser administrada como um sistema aberto. Neste contexto, sua estratgia deve ser
pr-ativa, atuando antecipadamente s respostas aos fatores ambientais, tais como
iniciativas dos competidores, mudanas nas estruturas e inovaes da indstria.
Bolwijn e Kumpe (1990) afirmam que as organizaes, nesta necessidade
de adaptao, passaram por estgios delineados conforme a poca. Os autores
pesquisaram organizaes multinacionais europias bem sucedidas, atravs da
anlise referente ao mercado, tecnologia e competio como forma de atingir
resultados positivos. Esta anlise cobre o perodo de 1960 a 1990, e prope um
modelo onde, a cada dcada, a demanda do mercado seja uma varivel
independente e tenha como funo a adoo de um critrio de performance a ser
adotado pela organizao ideal. Neste contexto, a dcada de 60 possui como
demanda de mercado o preo, tendo como critrio de performance a eficincia. A
dcada de 70 caracterizada pela qualidade como demanda de mercado e soma-se
eficincia esta atribuio para determinar o critrio de performance. A dcada de
80 possui a demanda da flexibilidade, somando-se novamente s outras duas este
critrio de performance. Finalmente, a dcada de 90 marcada pela exigncia da
inovao, tanto na demanda de mercado quanto no critrio de performance da
organizao.
Os autores afirmam, ainda, que no somente os critrios de performance
so cumulativos ao longo das dcadas mas, tambm, so pr-requisitos para que a
organizao avance para uma etapa posterior. Desta forma, possvel uma
2
organizao ser flexvel sem ser inovadora, no entanto o contrrio no factvel, ou
seja, a organizao ainda estaria atendendo a uma demanda por flexibilidade,
portanto, atrasada em relao ao mercado.
Inovao, ento, passa a ser considerada como um tema estratgico na
administrao. Embora sendo apontada como um fator crtico para a obteno de
vantagem competitiva e estar presente em toda a histria da humanidade, pouco se
sabe realmente sobre como foment-la, e quais suas variveis incentivadoras.
No Brasil a inovao ainda restrita como fator de estudo e divulgao de
sua reproduo. Este fato se d, principalmente, pelas caractersticas do meio
organizacional, que visualiza a inovao como uma vantagem competitiva da
organizao, no devendo desta forma ser reproduzida; no caso, um segredo da
prpria organizao. A partir da abertura de mercado iniciada no Governo Collor em
1990, pudemos observar a adoo, em grande parte das organizaes, de modelos
principalmente americanos, numa tentativa de competitividade com organizaes
multinacionais. Inovao ento descortinada como um modelo, ao qual a realidade
se adapta, seguindo uma explicao da realidade a priori, j adotada em uma
realidade de outro pas.
Surge ento uma questo a ser averiguada: poderamos adotar a forma
de avaliar a inovao utilizando uma realidade diferente da brasileira? A inovao
pode ser aplicada, igualmente, em dois contextos culturais diferenciados, adotando
as mesmas formas de incentivo, motivao, controles de processos, ferramentas
mesmo em um pas onde os investimentos em pesquisa so menores que os
realizados em pases mais desenvolvidos?
Se os contextos aos quais se referem os estudos da inovao forem
tomados sob uma dimenso diretamente comparativa, sem uma visualizao das
diferenas oriundas de cada realidade, a teoria tende a se referir somente aos
aspectos implcitos dos pases desenvolvidos, e com altos investimentos em
pesquisa, sugerindo que em pases como o Brasil, que investem relativamente
menos nesta categoria, a inovao pode no ser algo que ocorra sistematicamente,
ou somente ser algo que ocorra isoladamente em algumas organizaes. O que nos
parece acontecer atualmente. Por outro lado, se forem tomados sob uma dimenso
dinmica e sistmica adaptvel s diversas realidades, poderemos observar que a
inovao pode estar ocorrendo por um caminho totalmente diferente daqueles vistos
at hoje na literatura originria de pases desenvolvidos.
3
Esta percepo de que organizaes que so inovadoras podem possuir
uma cultura diferenciada de outras organizaes que no o so, levanta o seguinte
pressuposto:
Organizaes inovadoras, aquelas que possuem
inovao em seu resultado final, possuem elementos que
formam uma cultura que propicia e incentiva o
desenvolvimento destas inovaes.
1.2
Objetivos da Pesquisa
Nesta perspectiva, a presente pesquisa objetiva analisar, em um primeiro

momento, a realidade de uma organizao inovadora, no intuito de mapear
elementos de sua cultura que propiciam inovaes. Em um segundo momento, se
procura avaliar, com base na cultura mapeada, caractersticas que possam indicar
elementos que faam parte de uma cultura de inovao. Desta forma, o objetivo
geral da presente pesquisa a caracterizao de elementos que possam formar
uma cultura da inovao.
Como objetivos especficos, pretende-se:
a) Identificar elementos que caracterizem uma organizao inovadora;
b) Verificar se estes elementos se repetem em outras organizaes;
c) Identificar variveis de uma cultura de inovao;
d) Verificar se estes elementos se repetem em outras organizaes.
1.3
Justificativa Terica e Prtica
A presente pesquisa possui relevncia na sua tentativa de contribuir para

o entendimento da relao entre inovao e cultura organizacional, mediante a
identificao e a caracterizao de elementos de uma cultura da inovao. As
investigaes sobre a inovao, e como elas ocorrem, so utilizadas e divulgadas, o
mesmo ocorrendo sobre a cultura de uma organizao. Todavia, sempre se coloca
que os comportamentos humanos so direcionadores de uma, em detrimento da
outra, no estabelecendo uma conexo entre as duas variveis.
4
Neste sentido, esta pesquisa visa contribuir para o aperfeioamento
terico da rea ao enfocar a cultura, principalmente no seu relacionamento com a
inovao que, apesar de suscitar debates em torno de suas manifestaes e
aplicaes nas organizaes, apresenta dimenses ainda inexploradas de uma
maneira mais analtica, por parte dos estudiosos organizacionais.
Em termos prticos, espera-se que o presente estudo possa oferecer
subsdios para a atuao dos dirigentes e das organizaes, no momento da
gerao e da implantao de inovaes organizacionais.
1.4 Organizao da Pesquisa
Considerando o problema de pesquisa apresentado e os objetivos

mencionados, o estudo foi dividido em captulos. No primeiro captulo, apresenta-se
uma viso geral da importncia da identificao de elementos congruentes em
organizaes consideradas inovadoras, para a generalizao destes elementos,
alm da identificao de variveis culturais significativas nas organizaes. Definese o problema de pesquisa a ser investigado, os objetivos a serem alcanados e a
justificava para a realizao do estudo.
O segundo captulo contm a base terico-emprica sobre inovao e
ambiente inovador, que fundamenta o estudo, procurando enfatizar achados de
vrios autores que pesquisaram o tema. A varivel inovao, como um elemento
pertencente s organizaes e que as transforma no ambiente, tornando-as
diferentes em seu meio, abordada como um processo e avaliada como um fator
que a estimula ou incentiva.
A cultura organizacional, apresentada no terceiro captulo, considerada
como uma varivel que pode ou no propiciar inovaes. Neste estudo, ela
representada por seus elementos mais caractersticos, como valores, crenas e
pressupostos, ritos, rituais e cerimnias, estrias e mitos, tabus, heris,
comunicao e artefatos e smbolos. Estes elementos foram escolhidos por
representarem a forma de a cultura se manifestar.
A metodologia utilizada apresentada no quarto captulo, quando se
procura destacar as duas etapas da pesquisa: Etapa de diagnstico e Etapa de
validao. Buscou-se destacar a caracterizao e delimitao do estudo, a definio
5
operacional das variveis e as categorias analticas, os instrumentos de coleta de
dados e as tcnicas de tratamento, alm dos limites da investigao emprica, bem
como a apresentao dos dados em cada uma das etapas, apresentando-se os
casos estudados e a conceituao de Organizao Inovadora da presente pesquisa.
O quinto captulo trata da anlise dos resultados. Os principais resultados
so apresentados e comentados, sem que haja no entanto qualquer tentativa de
escolha entre a boa e a m cultura. O presente trabalho no objetiva a opo
atravs de juzo de valor. A perspectiva puramente analtica e descritiva,
procurando elementos congruentes nas duas etapas da pesquisa.
Por ltimo, o sexto captulo apresenta as consideraes finais e
contribuies da pesquisa. Este captulo registra as concluses concernentes ao
ambiente inovador bem como aos elementos da cultura que caracterizam este
ambiente, alm de recomendaes para possveis estudos futuros nessa rea.
CAPTULO 2
INOVAO ORGANIZACIONAL
Este captulo tem como principal objetivo analisar a inovao sob um

ponto de vista mais abrangente. Discute-se, em um primeiro momento, a evoluo
do conceito de inovao segundo diferentes enfoques, preconizados pelos principais
estudiosos do assunto, bem como a aplicao, nas organizaes, destes conceitos.
Em um segundo momento, aborda-se o aspecto de como a inovao importante
no desenvolvimento das organizaes.
2.1 EVOLUO DO CONCEITO DE INOVAO
2.1.1
Enfoques dados inovao
Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo
novo para a organizao. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar,
enquanto inovao traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo
nos remete a tentar uma definio mais especfica.
A palavra inovao freqentemente usada para descrever um objeto,
que pode ser um microcomputador, ou um novo modelo de carro. Embora referindo
se a algo concreto, tericos do assunto concordam que inovao pode assumir
outras formas de definio. Como exemplo, podemos utilizar Rogers e Shoemaker
(1971) que argumentam que uma inovao pode ser uma nova idia, uma nova
prtica ou tambm um novo material a ser utilizado em um determinado processo.
Desta forma, podemos visualizar a inovao em diferentes naturezas, que podem
ser refletidas em esquemas classificatrios, diferenciando-se entre inovaes
administrativas e tcnicas (KIMBERLY e EVANISKO, 1981), inovao no trabalho
7
organizacional, inovaes em produtos e inovaes em processos (WHIPP E
CLARK, 1986).
Embora novidades encontradas em organizaes, como explicitadas
acima em tcnicas, administrativas, organizacionais, inseridas em produtos ou
processos, nem todas elas podem ser consideradas como inovaes. Cabe
ressaltar, aqui, a diferenciao entre originalidade e novidade, propriamente dita.
Originalidade oriunda da palavra Original, do latim originalle, relativo origem,
qualidade de original, inicial, primordial, primitivo, originrio. Novidade originria
do latim novitate que se reporta qualidade ou carter de novo, uma inovao,
embora referente a algo j existente, um uso novo para algo j existente. Neste
contexto, Zaltman et al (1973) argumentam que, enquanto toda inovao implica em
mudana, nem toda mudana implica em inovao.
No contexto deste trabalho, usou-se o conceito de inovao relacionado
com a novidade que, necessariamente, no seja uma originalidade, mas que no
contexto da organizao novo. Conforme Zaltman et al (1973) a definio inovao
pode ser entendida como uma idia, uma prtica ou um artefato material percebido
como novo, relevante e nico adotado em um determinado processo, rea ou por
toda a organizao.
Damanpour (1991) tambm descreve a inovao conforme tipos
especficos de inovao, se a mesma tcnica ou administrativa. O autor especifica
como inovaes tcnicas quelas que se referem a produtos ou servios e aos
processos e operaes de produo. Ele relaciona as inovaes, que se encaixam
neste perfil, como pertencentes aos objetivos tcnicos da organizao. Desta forma,
uma inovao em produto se refere introduo de novos produtos ou servios que
vo ao encontro das necessidades dos consumidores. Inovao em processos a
introduo de novas operaes ou servios no processo produtivo, podendo incluir
novos materiais, equipamentos ou tarefas. As inovaes administrativas, por outro
lado, esto mais diretamente relacionadas com o gerenciamento organizacional. As
mesmas referem-se s mudanas na estrutura organizacional ou s atividades
administrativas, e pertencem aos objetivos administrativos da organizao.
O termo inovao tambm se refere ao processo atravs do qual uma
nova idia, um objeto ou uma prtica so criados, desenvolvidos ou reinventados.
Enquanto processo, Rogers (1995) define que a inovao a percepo do novo,
no importando sobremaneira se a idia ou no objetivamente nova, se
8
considerado o tempo de uso ou descoberta da mesma. Assim, existe um tempo
entre o desenvolvimento e a adoo da mesma, denominado pelo autor de
processo de inovao. Este processo pode ser definido em trs etapas:
a novidade da inovao pode ser conhecida, embora no adotada e
talvez nunca o sendo;
a deciso ou persuaso, a segunda etapa, onde a inovao
reconhecida e se inicia o processo de venda da idia;
por ltimo, definido o processo de comunicao da inovao que se
insere na terceira etapa, nomeada como difuso da inovao.
Para Van de Ven et al (1999) a inovao um processo de

desenvolvimento e implantao de uma novidade incluindo novos processos ou o
desenvolvimento de novas idias como uma nova tecnologia, produto, processo
organizacional ou novos arranjos, contribuindo para reforar o conceito de Rogers
(1995).
O estudo da inovao tambm diferencia algumas perspectivas tericas
sobre a mesma, observando a inovao por abordagens diferenciadas. A primeira
perspectiva que ser tratada fixa-se na viso pessoal da inovao, levando em
considerao o ser humano como agente inovador. A segunda perspectiva indicar
a anlise de abordagens mais estruturais da inovao, onde a estrutura
organizacional que propicia as inovaes. E a terceira perspectiva referir-se- a
uma interao entre as duas perspectivas anteriores, recursos humanos e estrutura
organizacional.
A perspectiva, que se fixa na observao da inovao como algo
conseguido atravs de uma abordagem mais humana das organizaes, procura
explicar a inovao em termos de comportamentos individuais ou das caractersticas
pessoais dos participantes da organizao. Esta perspectiva individualista assume
que as pessoas, os indivduos so os maiores recursos para a mudana
organizacional, ou seja, para desenvolvimento, implementao e difuso da
inovao. Esta abordagem partilhada por Rogers (1995) e Schumpeter (1985), que
vem as inovaes como sendo introduzidas em um meio econmico por algum,
um agente.
9
Para Schumpeter (1985) inovao significa a introduo de um bem que
novidade para os consumidores. Assim, tudo que no familiar ao consumidor do
bem pode ser considerado uma inovao. Neste caso, estamos relacionando os
produtos ao seu contexto de absoro e utilizao. Por outro lado, a introduo de
um novo mtodo de produo, ou a abertura de um novo mercado, a conquista de
uma nova fonte de suprimentos de matria prima ou o aparecimento de uma nova
estrutura de organizao em um setor, tambm, podem ser considerados inovaes.
Continuando, o autor argumenta que inveno a descoberta e
desenvolvimento de novos processos, novos bens e novos mtodos feitos por
engenheiros e cientistas. Mas, enquanto isto no colocado no mercado e utilizado,
no se transforma em algo economicamente til. Desta forma, afirma o autor
(SCHUMPETER, 1985, p. 62), enquanto no forem levadas prtica, as invenes
so economicamente irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento uma
tarefa inteiramente diferente da sua inveno.
O autor sempre se refere capacidade do produtor, do agente, em
introduzir a mudana (a inovao). Empresrios so os indivduos cuja funo
realiz-las (inovaes). Esses conceitos so a um tempo mais amplos e mais
restritos do que no uso comum. Mais amplos, porque chamamos empresrios no
apenas aos homens de negcios independentes, mas todos que preenchem essa
funo, mesmo que de fato sejam empregados dependentes de uma companhia.
Mais restritos, porque deixam de incluir todos os gerentes ou dirigentes de empresas
que simplesmente operam um negcio estabelecido, sem introduzir mudanas
(SCHUMPETER, 1985, p. 54).
A segunda perspectiva analisa a inovao como determinada pelas
caractersticas organizacionais. Esta perspectiva se origina de escolas do
pensamento em que o comportamento organizacional visto como o delineador de
mecanismos impessoais que direcionam o comportamento do ator organizacional.
Partindo de uma perspectiva estruturalista, (BURREL AND MORGAN, 1979) na qual
as organizaes possuem objetivos, o mais importante em face das mudanas
ambientais a sobrevivncia. Assim, as organizaes, atravs de seus subsistemas
e interagindo com seu ambiente, possuem como funo primordial trabalhar em
direo ao alcance destes objetivos. A abordagem de Porter (1980, 1985) se
enquadra nesta perspectiva mais estrutural.
Nesta abordagem, alguns componentes ambientais podem ser citados,
10
como consumidores, fornecedores, competidores e governo. A demanda dos
consumidores pode ser um recurso para gerao de idias de inovao,
contribuindo para o processo de inovao organizacional (UTTERBACK, 1982).
Consumidores de um lado, estimulando as idias, e fornecedores do outro, podendo
inibir ou no o sucesso da mesma, atravs do fornecimento dos recursos
necessrios ao seu desenvolvimento e implementao. Os competidores, atravs do
acirramento de conquista do mercado, forando o processo competitivo. Finalmente,
mas no menos importante, cita-se o componente governamental, atravs de seus
investimentos e incentivos em reas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).
Outros componentes estruturais incluem variveis como tamanho,
complexidade, diferenciao, profissionalizao, formalizao e centralizao. Todos
estes componentes podem influenciar, positiva ou negativamente, a inovao nas
organizaes. Para Damanpour and Evan (1984), Kimberly and Evanisko (1981) e
Damanpour (1992) o tamanho da organizao influencia a adoo de mais
inovaes. Proporcionalmente, organizaes maiores tendem a adotar mais
inovaes que organizaes menores. Esta adoo atribuda disponibilidade de
recursos, onde a grande organizao possui mais condies econmicas e de
capital intelectual para investir em novas idias, enquanto a pequena possui seus
recursos financeiros e de capital intelectual mais super-utilizados, com maior
dificuldade em disponibiliz-los para a inovao. Assim, o tamanho poder afetar
indiretamente a inovao, pois poder promover o aumento da centralizao, da
diferenciao e da complexidade.
A complexidade caracterizada em termos de quo diferenciada a
estrutura e quo numerosas so as tarefas. Desta forma, a definio sugere que
quanto mais complexa ou diferenciada a estrutura, mais subunidades tem a
organizao, requerendo mais especialistas para tarefas especializadas. Estes
especialistas podem introduzir, por meio de redes informais estabelecidas fora da
organizao, novas idias e novos pensamentos acerca do ramo industrial ou do
produto no qual a organizao se insere. Esta super-especializao dos recursos
humanos pode envolver problemas de integrao funcional entre os vrios
departamentos como marketing, produo, pesquisa, e esta integrao geralmente
requerida em processos que envolvam a inovao. (LAWRENCE AND LORSCH,
1967; KANTER, 1985).
O grau de profissionalizao dos membros da organizao geralmente
11
associado medida de complexidade da mesma. Autores como Hage e Dewar
(1973) identificam o profissionalismo como uma varivel estrutural que est
positivamente presente em processos de inovao organizacional. Da mesma forma,
Schein (1996) argumenta que a profissionalizao pode interferir positiva ou
negativamente nos processos de inovao, criando sub-culturas profissionais, que
inibem ou aceleram o fluxo de comunicao entre esses nveis.
A formalizao caracteriza-se pelo grau em que o servio codificado, ou
seja, pelo grau de burocracia existente na organizao. Esta relao geralmente
mostra, pelo senso comum, que inversamente proporcional, ou seja, quanto mais
burocratizada ou mais formalizada uma organizao, menos tende a inovar. Estudos
de Hage e Dewar (1973) no encontraram correlao significante entre as medidas
de formalizao e inovao.
A centralizao tem se apresentado como uma das variveis que mais se
relacionam negativamente com a inovao, se comparada com complexidade e
tamanho. O argumento de Hage e Dewar (1973) situa-se em duas razes. A primeira
de que as pessoas que possuem poder podem bloquear a introduo de
mudanas, e a segunda que altos graus de centralizao organizacional
desfavorecem o fluxo de comunicao, conseqentemente de idias.
As abordagens humana e estrutural, quando analisadas isoladamente
uma da outra, mostra-se reducionistas na avaliao da inovao organizacional.
Primeiro, porque no conseguimos separar o quesito humano na anlise da
inovao e, segundo, porque as abordagens estruturais mostram resultados
contraditrios entre si, denotando que algo mais complexo que somente a estrutura
organizacional est envolvido na inovao.
Parece importante a anlise da inovao atravs de uma perspectiva
menos reducionista e mais interacionista. Nesta abordagem, a perspectiva de
anlise da inovao como um processo interativo parece responder mais
prontamente s questes acerca da inovao. Esta viso aborda inovao como um
processo e tem nos trabalhos de Van de Ven et al. (1999) uma particular
abordagem, focalizando aspectos humanos e estruturais que envolvem a inovao.
O tipo de processo analisado pelo grupo de pesquisa de Van de Ven et
al. (1999) envolve a descrio e anlise de seqncias temporais que ocorrem no
desenvolvimento e implementao de inovaes. Esta abordagem possibilita a
visualizao dos eventos que propiciaram ou inibiram o processo de inovao,
12
fornecendo com isto a interao entre comportamentos humanos, atravs da anlise
de grupos organizacionais, bem como da estrutura organizacional, que possibilitou
estes agrupamentos. A anlise destes eventos feita atravs da triangulao entre
percepo dos agentes organizacionais, da interao entre os mesmos e das formas
de agrupamento existentes na organizao, envolvendo a estrutura e as
comunicaes organizacionais.
Esta abordagem permite uma anlise mais sucinta entre o que
efetivamente pode estar gerando a inovao, se uma ao individual ou estrutural,
ou ainda a interao entre as duas. Conforme Van de Ven et al. (1999), apesar dos
problemas existentes na avaliao de percepes que podem criar um vis de
interpretao, esta anlise propicia abordagens e vises diferenciadas, criando um
contexto mais rico de informaes. Os autores tambm argumentam que esta
interao propicia uma maior conexo entre os vrios nveis organizacionais, alm
da anlise temporal entre estes vrios nveis.
Os estudos feitos pelo grupo do Minnesota Innovation Research Program
(VAN DE VEN et al, 1999) examinam a relao entre 14 inovaes, em termos de
quatro conceitos principais: novas idias, pessoas, transaes e contexto. As
inovaes so das mais variadas, desde inovao em produto, inovao
administrativa at inovao em negcio. A generalizao, em alguns resultados,
permitiu ao grupo desenvolver um modelo de processo de inovao, baseado em
seis observaes bsicas:
a) a inovao estimulada por choques tanto internos como externos
organizao: muitas vezes a inovao j existia, mas no tinha ainda sido
difundida ou adotada. Com o choque, a mesma passa a se fazer
necessria. A abordagem feita entre estrutura e ao individual, quando
o indivduo se sente descontente ou desmotivado com algo, ele se
utilizada da prpria estrutura para resolver esta falta de motivao;
b) uma idia inicial tende a dar origem a vrias outras idias no decorrer do
processo de inovao. A interao entre os indivduos faz com que as
idias fluam mais rapidamente, e o processo de comunicao se torne
mais fludo e rpido;
c) nos esforos de gerenciamento da inovao, incertezas e surpresas so
inevitveis mas, em algum momento, a aprendizagem vai ocorrer e o
desenvolvimento da inovao continua. A aprendizagem, nestes casos,
13
pode ocorrer por trs caminhos: por imitao, por extrapolao (do
passado para o futuro) e por tentativa e erro (corrigir o erro aps detectlo);
d) enquanto uma inovao est sendo desenvolvida, o velho e o novo
existem simultaneamente e, por um tempo, so levados conjuntamente:
novo e velho existem concorrentemente, com caminhos paralelos de
atividades. Aps um perodo de divergncia e atividades paralelas, as
atividades de inovao comeam a convergir com as operaes da
organizao;
e) a reestruturao da organizao geralmente ocorre durante o processo de
inovao; esta reestruturao pode ocorrer de vrias formas, incluindo
joint ventures, mudanas na responsabilidade da organizao, uso de
times e alterao de sistemas de controle. Nestes casos, muitas funes
interdisciplinares necessitam ser combinadas e endereadas s questes
de inovao, sempre com o uso da criatividade;
f) o envolvimento das gerncias, atravs de uma participao ativa,
observado em todo o perodo que transcorre o processo de inovao;
vrios nveis de gerenciamento, por vontade prpria, se movem em
direo inovao envolvendo-se em todas as maiores decises. Esta
participao propicia uma maior expanso das idias e o engajamento de
toda a organizao no processo de inovao, possibilitando uma
interferncia positiva na gerao de idias.
Corroborando com esta viso mais sistmica de inovao, integrando

aspectos estruturais e humanos em sua anlise, Hargadon e Sutton (2000) afirmam
que as melhores inovaes, necessariamente, no foram originrias de pessoas
geniais. Elas surgiram de pessoas que tiveram uma idia em um contexto e
seguiram um caminho bvio. Assim concluem que as melhores organizaes
aprenderam a sistematizar a inovao como um processo.
Os autores colocam a situao de gesto do conhecimento como um
primeiro ponto a ser sistematizado e aplicado nas organizaes. Argumentam que o
conhecimento muitas vezes j pr-existente, e a organizao, ou seu corpo
gerencial, somente viabiliza a aplicao daquele conhecimento. Esta viabilizao,
14
muitas vezes, permite que um conhecimento possa ser aplicado em outros
contextos.
Inovao no ocorre fora de um contexto ou isolada de uma situao.
Geralmente, surge de idias que j existiam na organizao e so novamente
testadas e aplicadas. Esta aplicao, necessariamente, exige investimentos de
capital e humano na sua implementao. Os autores citam Thomas Edison: Para
inventar, voc necessita de uma boa imaginao e uma pilha de lixo (HARGADON
E SUTTON, 2000, p. 60).
Segundo Gundling (1999), inovao pode ser visualizada como uma nova
idia que, atravs de aes definidas ou implementaes, v resultar em uma
melhoria, um ganho ou lucro para a organizao. o mesmo conceito adotado pela
3M, onde inovao representada por uma equao algbrica:
Idia + Ao = Resultado
O autor ainda afirma que os empregados da organizao diferenciam

inovao de criatividade, alegando que a primeira gera impacto sobre toda a
organizao. Neste contexto, inovao muita mais que somente uma idia criativa
brilhante. algo que implementado e todos podem observar que aquela idia
realmente modificou a organizao.
Jonash e Sommerlatte (2001, p. 2) corroboram os conceitos de
Schumpeter (1985), usando em seus estudos o sentido mais amplo do termo,
incluindo nela tudo que envolve a criao de novos produtos, servios e processos,
do incio ao fim. Assim, inovao est definida como uma estratgia organizacional,
e no restrita a uma rea de P&D, como nas organizaes tradicionais. A inovao
propulsora da organizao, para prosperar no meio de uma concorrncia cada vez
mais feroz, as empresas e seus dirigentes precisam reorganizar estratgias,
processos, recursos na verdade, a organizao inteira para focar diretamente na
inovao e em um dos elementos-chave para que ela acontea, a tecnologia
(JONASH E SOMMERLATTE, 2001, p. 2).
O estudo sobre organizaes inovadoras j vem sendo feito pela Fortune
americana, h mais de quinze anos, conforme Jonash e Sommerlatte (2001). A
revista vem classificando as empresas com base na inovao e sua relao com o
retorno ao acionista. Eles argumentam que das empresas que foram classificadas
15
pela revista, 20% que esto no topo do ranking, propiciam aos acionistas um retorno
duas vezes maior do que o de outras companhias do setor. Por outro lado, as 20%
que esto nos ltimos lugares do ranking propiciam um retorno muito inferior, ou seja
menos de um tero, comparadas a outras companhias de seus setores.
A inovao, neste contexto mais amplo, pode ser categorizada em alguns
tipos. Conforme Jonash e Sommerlatte (2001) os principais tipos podem ser:
inovao em produtos ou servios: engloba o desenvolvimento,
produo e comercializao de produtos ou servios radicalmente
novos, utilizando-se de criatividade para introduzir os mesmos, muitas
vezes vinculados a necessidades no satisfeitas dos clientes. Estes
produtos ou servios podem, inclusive, estar fundamentados em novas
tecnologias.
inovao em processos e tecnologia: trata-se do desenvolvimento de
outras formas e novos meios de fabricao, manufatura de produtos ou
na distribuio ou prestao de servios. Estas novas formas
necessitam, contudo, obter vantagens nos custos ou maior presteza
em sua elaborao. Os modelos de produo japoneses como Kanban,
Just in Time, entre outros, impactaram sobremaneira a eficincia e a
reduo de desperdcios no processo produtivo.
inovao em negcios: so as novas formas de insero e explorao
do mercado, traduzidas no desenvolvimento de novos negcios e
diferentes formas de conduzi-los, resultando em uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes, imbatvel em um primeiro
momento.
Para autores como Van de Ven (1999), as inovaes podem surgir de
formas distintas, seguindo um nvel de mudanas geradas. Para tanto, o autor
classifica-as
como
incrementais
ou
radicais.
Algumas
inovaes
mudam
completamente a ordem das coisas, tornando obsoletas as antigas maneiras ou (...)

mudando totalmente o negcio (VAN DE VEN, 1999, p. 63). Estas so inovaes
radicais. As inovaes incrementais somente apresentam-se como melhorias
isoladas, acrescentando valor ou tendo impacto apenas sobre negcios j
existentes.
Inovaes, radicais ou no, necessitam para serem implementadas, de
quatro elementos: o esprito empreendedor ou inventivo; a disposio de
16
comprometer recursos para com a inovao; os mtodos para tanto e o tipo certo de
organizao (Wind e Main, 2002). Os autores argumentam que o elemento mais
complexo dentre os citados o quarto elemento, ou seja, o tipo certo de
organizao.
O primeiro deles, o esprito empreendedor ou inventivo, exemplificado
por vrios casos, dentre eles o da loja de bicicletas dos irmos Wright, em Dayton, e
da oficina de Leroy Grumman, em Long Island, o da garagem de Hewlett e Packard
em Palo Alto e da garagem da famlia Jobs em Cupertino (WIND E MAIN, 2002, p.
190). Este esprito transcende culturas e locais geogrficos, ele algo universal.
O segundo elemento, referenciado como os recursos alocados para a
inovao, possui peso na anlise dos autores. Os mesmos afirmam que o
investimento em P&D nos Estados Unidos estagnou a partir de 1987, at meados
dos anos 90. Vrias tendncias em administrao contriburam para isto, entre elas
o downsizin que pretendia quebrar as redes informais de relacionamento
intraorganizacionais e a reengenharia, com a tentativa de se baixar custos de mode-obra. Estas ondas fashions da administrao, com certeza afetaram os recursos
para aporte inovao. Entretanto, a partir de 1995, nota-se que os investimentos
voltaram a se fazer presentes nas indstrias dos Estados Unidos, no que se refere a
P&D.
O terceiro elemento inclui os mtodos para se conseguir implementar a
inovao, e os autores citam as novas abordagens que intensificaram o processo de
inovao, alm de melhor-lo. Estes mtodos levam em considerao os trabalhos
de Nonaka e Takeuchi (1997) de criao de conhecimento organizacional. Este
conhecimento serviu de base para promover a inovao em organizaes
japonesas. A viso de equipes que integram o processo de produo de um novo
produto com o desenvolvimento do prprio produto, simultaneamente. Esta
integrao proporcionar maior velocidade exigindo, contudo, um processo de
comunicao fludo e contnuo.
O quarto elemento, a organizao, o ponto mais nevrlgico dos citados
por Wind e Main (2002). Negcios e empreendimentos pequenos tornam-se
inovadores pela flexibilidade com que os negcios so conduzidos. O problema
situa-se em organizaes grandes, na necessidade de se manter o esprito
empreendedor vivo. Os autores afirmam que a cultura a principal questo a levar
uma organizao a ser inovadora ou no.
17
2.2
Organizao Inovadora
A literatura apresenta conceitos bastante vagos e abrangentes sobre o

que vem a ser uma organizao inovadora. Leva-se em considerao desde a
estrutura at a forma de gerenciamento, passando, inclusive, pela escolha e
capacitao do capital intelectual da mesma. Dependendo do autor, do ramo da
indstria estudado, do tamanho da organizao e do pas onde o estudo foi
efetuado, os conceitos e as avaliaes diferem substancialmente.
Apesar de se diferenciarem nos conceitos, a maioria dos autores
concorda que uma organizao inovadora possui a habilidade de criar valor superior
ao cliente. Isto implica que as habilidades so julgadas pela referncia que se tem,
comparativamente aos competidores, colocando a empresa como sendo a melhor
no mercado, e que a mesma se sinta obsessiva na busca de aumentar este valor
aos clientes (KNOX, 2002). Esta busca se reverte na disponibilizao ao mercado de
melhores solues para os problemas do mesmo.
Knox (2002) enumera quatro aspectos que sustentam uma organizao
inovadora: a cultura e o clima organizacional; capacidades e habilidades de
gerenciamento;
controle
estrutura
organizacional;
novos
produtos
desenvolvimento de processos. O autor enfoca principalmente as questes de

mercado, mas salienta que a inovao contnua est baseada nas capacidades e
atitudes das pessoas que trabalham na organizao. Estas capacidades e atitudes
dependem de uma cultura que encoraja o empreendedorismo individual e o trabalho
em times, citando como empresa referncia que encoraja inovao, a 3M.
Conforme Gundling (1999, p. 15), a 3M manufatura mais de 15.000
(quinze mil) produtos diferentes, e uma empresa lder em diversos mercados,
desde abrasivos industriais at produtos eletrnicos, especialmente qumicos e para
a sade humana. Alm disto, a empresa est presente em duas centenas de pases
e possui 17.000 (dezessete mil) funcionrios. Alguns outros fatos adicionais ajudam
a dar 3M o carter de organizao inovadora com classe mundial, segundo o
autor:
novos produtos com percentuais de venda: 30% (trinta por cento) das
vendas advm de produtos que foram criados nos ltimos quatro anos;
ritmo constante de crescimento: aproximadamente 35 novos programas de
desenvolvimento de tecnologias que vo gerar mercado no longo prazo;
18
patentes: em 1998 a 3M obteve 611 patentes, o que a colocou entre as 10
maiores companhias Americanas com patentes garantidas;
plataformas tecnolgicas: a 3M proprietria de 30 reas tecnolgicas que
produzem produtos para mltiplos mercados;
pesquisa e desenvolvimento: 3M investe mais de 1 bilho de dlares ao
ano e possui 7.100 (sete mil e cem) funcionrios de tempo integral
engajados em pesquisa e desenvolvimento tcnico;
capital investido: A companhia investiu $ 1.4 bilion (um bilho e
quatrocentos milhes de dlares) em 1998 para financiar expanso e
melhorias da manufatura;
resultados financeiros: a 3M uma empresa com as finanas slidas,
operando com um retorno do investimento de capital na ordem de 16%
(dezesseis por cento), e com mais de 40 anos de aumento nos dividendos;
prmios recentes: a 3M ganhou vrios prmios de qualidade, tecnologia,
qumica, desenvolvimento sustentvel em vrias regies do mundo
(GUNDLING, 1999).
Outro fator, que apontado pelo autor como indicador de uma
organizao inovadora, situa-se no fato de que a 3M foi citada pela Fortune
Magazines durante os 15 anos em que a revista publicada, entre as 10 primeiras
organizaes, como uma das companhias mais admiradas.
Para Hargadon e Sutton (2000), a construo de uma fbrica de
inovao fomentada pela existncia de uma estratgia de criao de um processo
chamado de knowledge-brokerin, que significa corretagem do conhecimento; termo
utilizado em Gesto do Conhecimento para definir a anlise e transmisso do
conhecimento de uma empresa entre seus diferentes setores. Este processo
cclico e divide-se em quatro partes: captura de boas idias, manuteno destas
idias vivas na organizao, imaginar novas utilizaes para estas idias, e
transformar conceitos promissores em servios, produtos, processos ou modelos de
negcios reais (HARGADON E SUTTON, 2000).
A primeira etapa do ciclo de knowledge-brokerin a captura de boas
idias: consiste em se buscar, interna ou externamente, idias promissoras para a
organizao. Os autores citam a IDEO e a Design Continuum, em Boston, como
exemplos na utilizao desta etapa, que consiste em coletar uma idia promissora, e
19
no arquivar a mesma, eles brincam com ela em suas mentes e quando possvel
com as mos para descobrir por que e como funciona, para aprender o que bom
e o que ruim a respeito, e para comear a criar fantasias sobre novas maneiras de
utiliz-la (HARGADON E SUTTON, 2000, p. 159).
A segunda etapa consiste na manuteno destas idias vivas na
organizao, pois as mesmas no sero utilizadas se forem esquecidas. Assim, a
maioria das idias arquivada, no de forma virtual, em um arquivo longe da viso,
mas sim em algo concreto e visvel. Esta etapa esclarecida pelos autores por meio
de idias em produtos, e citam Dennis Boyle da IDEO como um carregador de
bugigangas para as reunies de brainstorming. O engenheiro leva as peas para
que na reunio acontea um relembrar sobre o processo que foi anteriormente
desenvolvido.
A terceira etapa consiste em imaginar novos usos para as idias j
estabelecidas. Velhas idias podem se tornar solues poderosas para novos
problemas, se os corretores do conhecimento tiverem a habilidade de procurar essas
analogias (HARGADON E SUTTON, 2000, p. 162). A explicao situa-se na
interao entre as vrias reas da organizao. A viso de uma pessoa que no
est envolvida naquele processo especfico pode dar uma soluo antes no
imaginada. O layout fsico, neste contexto, pode tambm facilitar esta interao.
A quarta etapa trata do teste sobre os conceitos promissores. Uma boa
idia para um novo produto ou prtica comercial no vale muito por si s. Ela precisa
ser transformada em algo que possa ser testado e, caso seja bem-sucedida,
integrada no resto do que uma empresa faz ou vende (HARGADON E SUTTON,
2000, p. 163). Esta integrao se faz atravs de seus produtos, servios, processos
ou no prprio modelo de negcio da organizao. A principal caracterstica, desta
etapa, situa-se no aceite da idia de onde ela venha. No pode haver aqui a
sndrome de que as pessoas sabem sobre sua atividade, mais do que as outras, e
assim, rejeitam todas as novas idias que no sejam inventadas aqui.
O desenho das quatro etapas apontado por Hargadon e Sutton (2000)
como podendo ser utilizado por qualquer organizao. Os autores salientam que
grandes empresas necessitam deslocar idias de um local para outro e, quanto
maior a empresa, mais complexo fica o processo de comunicao entre os pares,
inviabilizando, assim, que as pessoas saibam o que as outras esto fazendo. Esta
inviabilidade de comunicao aumentada pela competio interna entre os grupos,
20
que absorvem uma postura de acumular a informao, mais do que compartilhar o
que aprenderam.
Os autores utilizam como exemplo o grupo SPaM (Strategic Planning and
Modeling Planejamento e modelagem Estratgicos) da Hewlett-Packard que surgiu
para otimizar as cadeias de suprimentos da organizao. As divises estavam em
constante competio, devido aos resultados exigidos de cada uma, e no queriam
compartilhar informaes sobre sucessos ou fracassos com uma das outras 150
divises. Este grupo iniciou como um elemento neutro no processo, utilizando
tcnicas de modelagem que levaram os clientes a poupar milhes de dlares. Cada
novo projeto tambm ensinava ao SPaM o que os clientes estavam fazendo de certo
e de errado, de forma que o grupo logo tinha mais do que tecnologias para vender
dentro da HP (HARGADON E SUTTON, 2000, p. 164).
Existem produtos que no possuem capacidade de se resguardarem atrs
de patentes, muitos deles, inclusive, so vulnerveis imitao. Inovaes em
gesto, por exemplo, no possuem a capacidade de se resguardarem, pois no
existe a possibilidade de patenteamento. Conforme Kim e Mauborgne (2002), a
reputao de uma empresa vai ser construda atravs de sua marca, de sua
visibilidade perante o cliente. Assim, as organizaes necessitam iniciar a colocao
do produto no mercado com uma oferta que os consumidores no possam recusar.
Os autores utilizam uma ferramenta denominada Corredor de Preo da Massa, e
argumentam que o mesmo ir ajudar os gerentes a encontrar o preo certo para
aquela oferta irresistvel que, a propsito, no necessariamente o preo mais
baixo (KIM E MAUBORGNE, 2002, p. 89).
A estratgia para determinar um preo se baseia na identificao de
clientes que esto fora do grupo atual de compra da organizao. O objetivo
identificar, em mercados diversos, clientes potenciais para novos produtos ou
servios. Kim e Mauborgne (2002) citam como exemplo a Southwest Airlines, que
determinou os preos de viagens curtas, atravs da anlise de clientes que se
utilizavam de nibus, trens e carros, e no dos clientes que j utilizavam seu
produto. O foco fazer com que os tomadores de deciso organizacional olhem para
alm das fronteiras de seu setor e, para tanto, eles necessitam listar produtos e
servios que se encaixem em duas categorias: as que assumem formas diferentes,
mas executam a mesma funo, e as que assumem diferentes formas e funes,
mas compartilham o mesmo objetivo genrico (KIM E MAUBORGNE, 2002, p. 89).
21
Wind e Main (2002) afirmam que para inovar, a organizao precisa ser
do tipo certo, e colocam este elemento como o mais problemtico de ser
encontrado ou desenvolvido. Os autores lanam o seguinte desafio: Como fazer
com que grandes organizaes continuem inovando, especialmente se forem bemsucedidas no que j esto fazendo? (WIND E MAIN, 2002, p. 190).
Respondem questo atravs de alguns elementos, citando como o mais
importante a forma de organizao da empresa. Os autores mencionam outros,
como James Brian Quinn que acredita que o ambiente inovador sempre dinmico,
oportunista e imprevisvel, e que as organizaes se utilizam skunkworks,
profissionais superespecializados que trabalham fora de linha, ou pequenas equipes
interligadas em extensas redes (Wind e Main, 2002, p. 195). Na lista est tambm
Henry Mintzberg, que descarta a possibilidade de haver uma normalizao de
coordenao da inovao, ou at da organizao como um todo, ela (a
organizao) deve evitar todas as amarras da estrutura burocrtica. Finalmente os
autores citam Peter Drucker, em contraste a Mintzberg, o qual afirma que a
inovao intencional tanto tcnica quanto social transformou-se em uma
disciplina organizada, que ensina e aprende, sugerindo que toda organizao de
hoje tem que construir em sua prpria estrutura a gesto da mudana (WIND E
MAIN, 2002, p. 195).
As vrias abordagens de organizao inovadora, incluindo as ferramentas
e/ou estratgias para a inovao, podem sugerir que uma organizao que tenha
estas tcnicas seja inovadora, e outra que no as tenha, no o seja. Conforme Burn
& Stalker (in BARBIERI et al, 2002, p. 3), formas diferentes de organizao
influenciam diferentemente o ritmo e o tipo de inovaes, conforme as
caractersticas do seu ambiente. Por exemplo, segundo estes autores, organizaes
muito estruturadas, com diviso de trabalho e rotinas descritas com mincias e
cadeia de comando rgida, no so adequadas para ambientes que apresentem
mudanas tcnicas e mercadolgicas rpidas.
Conforme Barbieri et al (2003), existem fatores que condicionam a
inovao. Os autores argumentam que existem fatores internos e externos que
podem condicionar positiva ou negativamente a realizao de inovaes
organizacionais. Alguns fatores externos so apontados, dentre eles a estrutura de
mercado, tais como tamanho da empresa, grau de concentrao, barreiras entrada
e s sadas e outros componentes dessa estrutura. Nesta perspectiva, citado o
22
trabalho de Schumpeter como uma relao entre oligopolizao da economia e
progresso tcnico. Outros fatores externos que podem condicionar a inovao so o
ambiente nacional e as normas sociais e culturais de uma sociedade. Todos podem
servir para incentivar, inibir ou at impedir a inovao.
Os fatores internos, chamados por Barbieri et al (2003) de ponto de vista
administrativo, foram delimitados pelo modelo de gesto que poder favorecer o
surgimento de inovaes. Os autores argumentam que motivao, satisfao no
trabalho, estmulo criatividade, reduo de conflitos entre gerncias, liderana,
comunicao interna, gesto de projetos de inovao, empreendedores internos,
sistemas de recompensas e clima inovador so alguns temas relacionados com
modelos de gesto que interferem em processos de inovao.
Os autores utilizam uma metodologia para caracterizar o meio inovador. A
Linha de Tempo, onde os fatos histricos relevantes da organizao esto
organizados permitindo a avaliao da inter-relao desses fatos com seus
indicadores de sucesso. O levantamento histrico orientado por questes como as
seguintes: detalhamento dos principais eventos que marcaram as mudanas na
empresa; percepo do pessoal da empresa envolvido sobre esses eventos;
opinies de outras pessoas externas acerca dos eventos; o entendimento das
pessoas envolvidas sobre as inovaes que seriam estudadas; identificao de
outros fatos inovadores que marcaram poca na histria da empresa; identificao
de pessoas ou grupos que puxaram as inovaes; crescimento da organizao,
entre outras. Tais informaes permitem elaborar a linha de tempo que mostra os
eventos importantes na consecuo das inovaes estudadas, confrontadas com o
crescimento da empresa (BARBIERI et al, 2003, p. 8).
Este levantamento de ambiente percebido para a inovao, viabilizou aos
pesquisadores o conhecimento da organizao. Neste conhecimento se situam as
inovaes estudadas, os processos utilizados pela organizao que propiciam o
surgimento das inovaes, bem como os seus impactos no mercado.
Estes
indicadores conduziram ao que eles identificam como empresas inovadoras.

Para
que
organizao
seja
caracterizada como Organizao
Inovadora, alguns fatores devem atuar como pr-requisito, conforme Quadro 1:
23
FATOR
DESCRIO
TIPO DE INFLUNCIA
FORMA DE AVALIAO
grau com que as

pessoas perceberam
como a inovao
atendeu s expectativas
sobre o processo e
sobre resultados.
positivamente relacionado
com o sucesso da inovao
por meio da percepo dos
participantes em relao aos
resultados atingidos.
satisfao com progresso

alcanado; eficincia na resoluo
de problemas; progresso
identificado com expectativas; taxa
de eficincia; inovao atendendo a
objetivos da organizao.
dificuldade e
variabilidade das idias
inovadoras percebidas
pelas pessoas
envolvidas com o
processo.
quanto maior a incerteza,

menor o ndice de eficincia
da inovao, mantidos
constantes os outros fatores
conhecimento dos passos da

inovao; escala de previsibilidade
dos resultados; freqncia dos
problemas; grau de repetio dos
problemas.
presso por carga de

trabalho e competio
por recursos.
nveis moderados de
escassez de recursos esto
positivamente relacionados ao
sucesso da inovao.
peso da carga de trabalho; falta de

tempo; competio por recursos
financeiros e materiais e por
ateno da administrao;
competio interpessoal.
Padronizao processos so
de
padronizados quando
Procedimentos h um grande nmero
de regras a seguir e
estas so especificadas
detalhadamente.
quanto maior a padronizao

das regras e tarefas
necessrias para o
desenvolvimento da inovao,
maior a eficincia percebida
com a inovao.
nmero de regras a serem seguidas

para conceber e implantar a
inovao; grau de detalhamento
das regras e procedimentos.
Grau de
Influncia nas
Decises
grau de controle
percebido pelos
membros do grupo
sobre o
desenvolvimento do
processo de inovao.
est relacionado com o

sucesso da inovao, pois as
pessoas iro implementar
com maior interesse e afinco
as idias construdas com sua
participao e aprovao
influncia na definio dos objetivos

da inovao, do trabalho a ser feito,
do financiamento e uso de recursos
financeiros e do recrutamento de
pessoal.
Expectativas
de Prmios e
Sanes
grau em que o grupo

percebe,
antecipadamente, que o
bom desempenho ser
reconhecido.
positivamente relacionado
com o sucesso da inovao,
pois diretamente relacionado
com a satisfao no trabalho
e a motivao.
chance de reconhecimento do
grupo e do individual; chances de
reprimendas em grupo; chances de
reprimendas individuais.
Liderana do
Time de
Inovao
grau em que os lderes

da inovao so
percebidos pelos
membros da equipe
como promotores de
um comportamento
inovador.
quanto maior o grau de

liderana, mais os
participantes do processo iro
perceber a eficincia da
inovao.
encorajamento de iniciativas,
delegao de responsabilidades,
fornecimento de feedback,
confiana nas pessoas, prioridade
para o cumprimento de tarefas e
manuteno de relacionamentos.
Liberdade
para
Expressar
Dvidas
grau em que os
participantes da
inovao percebem
presses para estar em
conformidade com o
grupo e as normas da
organizao.
quanto mais aberto o

ambiente para as pessoas
expressarem opinies, mais
elas percebero a eficincia
da inovao.
crticas encorajadas; dvidas

manifestadas; liberdade para
contrariar o que foi decidido
Aprendizagem
Encorajada
grau em que os
colaboradores
percebem que o
aprendizado e os riscos
tomados so
valorizados e os erros
minimizados.
indicadores de uma cultura

organizacional que favorece a
inovao.
falhas e erros no geram

interrupes na carreira;
valorizao do risco tomado;
aprendizagem como prioridade na
organizao.
Eficincia
Percebida
com a
Inovao
Incerteza
sobre a
Inovao
Escassez de
Recursos
Quadro 1: Resumo dos fatores condicionantes do meio interno inovador

Fonte: BARBIERI et al, 2003.
24
Como os autores pesquisaram inovaes j implementadas, e de
sucesso, conseguiram delimitar grupos que estavam envolvidos com a concepo
da idia de inovao e com sua implementao. Nos dois grupos os respondentes
dos questionrios tambm foram divididos em lderes e liderados, para garantir uma
diversidade de percepo do ambiente interno da empresa (BARBIERI et al, 2003a).
Os autores concluem que, apesar do estudo identificar inovaes
totalmente diversas entre as trs organizaes pesquisadas, os resultados apontam
para os mesmos elementos como direcionadores das inovaes. Ou seja,
genericamente essas organizaes possuem um meio inovador que est
relacionado e envolve o seu modelo de gesto, proporcionando as seguintes
caractersticas internas:
as pessoas percebem que possuem valor para a organizao,
acreditando nos resultados que a inovao v trazer para ela e para a
prpria organizao;
elas percebem que o reconhecimento do trabalho coletivo e no
individual, existe uma preocupao pelo grupo, pelo time, pela equipe;
o mal desempenho visto como uma tentativa de acerto e encarado
como um custo para a aprendizagem, no existindo punio por erros,
quando cometidos na busca de solues inovadoras;
existe um incentivo criatividade que gera inovaes incrementais ou
radicais;
as pessoas envolvidas no processo de inovao reconhecem as
lideranas, vislumbrando aqueles que efetivamente puxam o processo
de inovao;
existe a percepo de que todos podem emitir opinio e formular
crticas, tanto para as lideranas quanto para outros membros dos
grupos de inovao, denotando uma alta capacidade de entrosamento
e enfrentamento de problemas para se atingir os resultados esperados;
as pessoas percebem que a aprendizagem valorizada e se esforam
para
obter
mais
organizacional;
conhecimento
aplic-lo
no
seu
cotidiano
25
elas percebem a sinergia e o comprometimento entre todos os
participantes da organizao, vislumbrando que cada um assume e
realiza suas responsabilidades por compromissos, fazendo valer a
pena trabalhar na organizao (BARBIERI et al, 2003).
As abordagens, at aqui apresentadas, sobre organizao inovadora,

refletem as vrias escolas de pensamento organizacionais e as vrias ferramentas
utilizadas para sua delimitao. Conforme Wind e Main (2002) estas abordagens so
em parte semnticas, pois uma ruptura inovadora, uma inovao considerada
arrasadora, provavelmente no poder ser planejada. Contudo, as inovaes com
carter de desenvolvimento, que so as que consomem maiores partes dos
recursos, so programadas e obedecem a dotaes oramentrias. Assim, os
autores afirmam que, para haver ambas as inovaes, necessrio mais do que s
tcnica e processos para seu desenvolvimento, preciso que haja uma cultura
inovadora.
Conforme Barbieri et al (2003), difcil manter um ritmo constante de
inovaes, mesmo de carter de desenvolvimento ou incrementais. Os autores
sugerem que inovaes, tecnolgicas ou organizacionais, processam-se atravs de
formas complexas, envolvendo atividades realizadas por pessoas dentro e fora das
organizaes, formando redes interpessoais. As condies para que operem de
forma mais eficiente e eficaz podem ser conseguidas atravs do uso dos indicadores
apresentados, que orientaro a formulao e conduo de modelos de gesto para
o favorecimento e manuteno de um meio inovador interno podendo, inclusive,
gerar uma cultura de inovao.
2.2.1
Caracterizao de Organizao Inovadora
Inovao a introduo de qualquer novidade ou nova idia por uma

organizao. Inovao tecnolgica a introduo de novidades em produtos,
servios ou processos de produo que incorporem novas solues tcnicas,
funcionais ou estticas com objetivo de alcanar resultados especficos. Inovaes
organizacionais introduzem novidades que modificam a poltica, os processos
administrativos, a maneira como as decises so tomadas, a alocao de recursos,
26
as atribuies de responsabilidades, os relacionamentos com funcionrios, clientes e
outras organizaes, os sistemas de recompensas e motivao e outros elementos
relacionados com a gesto de uma organizao. Para o Manual de Oslo (OCDE,
1997) as inovaes organizacionais incluem: (1) a introduo de mudanas
significativas na estrutura de uma firma; (2) a implementao de tcnicas de gesto
avanadas; (3) a implementao de orientaes estratgicas corporativas novas ou
substancialmente modificadas. Por exemplo, a reorganizao completa de uma
empresa pode ser considerada uma inovao organizacional, enquanto a
reorganizao dos recursos de produo pode ser considerada uma inovao
tecnolgica de produto e processo. A introduo de um sistema just-in-time pode ser
considerada uma inovao tecnolgica de processo, pelos efeitos diretos sobre a
produo de bens para o mercado (OCDE, 1997; pg 57).
As inovaes tecnolgicas e organizacionais ou administrativas tm sido
tratadas de modo diferente, constituindo campos distintos de estudo. Os textos que
tratam de um tipo geralmente no tratam do outro. Afuah (1998) distingue a
inovao administrativa da inovao tcnica, que aqui est sendo denominada de
inovao tecnolgica. Para esse autor, a inovao administrativa pode ou no afetar
a tcnica, assim como esta pode requerer ou no inovaes administrativas. Van de
Ven et al (2000) discordam dos que crem que estes dois tipos de inovaes no
podem ser comparados e discordam dos que as enxergam como distintas, pois tal
distino conduz a classificaes fragmentadas do processo de inovao, pois a
maioria das inovaes envolve componentes de ambos os tipos.
Ambos os tipos de inovao requerem a gesto de pessoas, materiais,
instalaes, equipamentos e outros recursos em diferentes nveis de deciso, do
estratgico ao operacional. Requerem tambm articulaes externas com clientes,
fornecedores, instituies de ensino e pesquisa, rgos pblicos reguladores, fontes
de financiamento etc. Mesmo reconhecendo que se trata de dois tipos diferentes de
inovao, que ambas possuem dinmicas diferentes e que faz sentido estud-las de
modo isolado, como tem sido feito desde sempre, neste estudo elas sero tratadas
como recomendam Van de Ven et al (2000). Uma idia presente nessa abordagem
que existem certos elementos de gesto recorrentes, em qualquer empresa
inovadora, independentemente do setor em que atuam.
Tanto os aspectos internos quanto os externos so importantes fatores
que condicionam o modo de conduzir as atividades especficas de inovao. Os
27
fatores que condicionam positiva ou negativamente a realizao de inovaes nas
empresas trouxeram respostas variadas, segundo as tradies de pesquisas, as
empresas pesquisadas e as inovaes analisadas. Um processo contnuo de
gerao de inovaes administrativas e tecnolgicas depende tanto de fatores
internos quanto externos organizao. Fatores condicionantes externos das
inovaes tecnolgicas j haviam sido reconhecidos desde h muito, dentre eles, a
estrutura de mercado, tais como tamanho da empresa, grau de concentrao,
barreiras entrada e s sadas e outros componentes dessa estrutura.
Para no recuar muito no tempo, Schumpeter (1985) mostra uma estreita
relao entre oligopolizao da economia e progresso tcnico. Outro tipo de
condicionante externo o ambiente nacional que, segundo Freeman e Soete (1997),
pode exercer uma influncia considervel estimulando, facilitando, atrapalhando ou
prevenindo as atividades inovadoras das empresas. As normas sociais e culturais da
sociedade tambm podem ser consideradas como fatores condicionantes externos,
como mostra Malecki (1997). Questes semelhantes tambm foram observadas
para as inovaes organizacionais. Sendo as inovaes produtos do meio em que
foram geradas, obvio que uma parte significativa do sucesso ou fracasso de uma
empresa, em seu esforo inovador, deve ser atribuda s caractersticas desse meio.
Do ponto de vista administrativo, pergunta-se qual modelo de gesto
favorece o surgimento de inovaes, uma vez que qualquer inovao de algum vulto
requer diversas atividades, consome recursos e envolve o esforo de pessoas
alocadas em segmentos diferentes da organizao, o que implica processos
administrativos complexos e quase sempre conflituosos, nos quais as decises so
tomadas em situaes de incerteza ou de risco elevados, os resultados demoram a
chegar e sempre haver ganhadores e perdedores dentro da organizao, se no
real, pelo menos na percepo de alguns de seus membros. Motivao, satisfao
no trabalho, estmulo criatividade, reduo de conflitos entre gerncias, liderana,
comunicao interna, gesto de projetos de inovao, empreendedores internos,
sistemas de recompensas, clima inovador so alguns temas relacionados com os
modelos de gesto.
E no h na literatura mais relevante sobre inovaes quem no
reconhea a importncia do modelo de gesto como fator condicionante do ritmo e
do tipo das inovaes, bem como do ambiente externo empresa, envolvendo entre
28
outros elementos as caractersticas da indstria, as polticas pblicas e a situao
macroeconmica do pas ou regio.
A proposta foi construir uma metodologia de estudo de organizaes
inovadoras com o objetivo de isolar os fatores organizacionais que pudessem ser
gerenciados para estimular a formao de um ambiente propcio inovao em
organizaes de qualquer natureza. Foram identificados dois modelos de estudo de
organizaes inovadoras: o Minnesota Innovation Survey (MIS), descrito por Van de
Ven et al. (2000), que parte do Minnesota Innovation Research Program (MIRP) da
Universidade de Minnesota. O outro modelo, descrito por Jonash e Sommerlatte
(2001), foi usado em pesquisas conduzidas pela Arthur de Little sobre administrao
de tecnologia e de inovao.
Com alguma adaptao, esses dois modelos foram adotados pelo Frum
de Inovao da Escola de Administrao da Fundao Getlio Vargas (EAESP/FGV)
e aplicados ao estudo de caso das trs primeiras empresas pesquisadas: Alfa, Beta
e Delta.
2.2.2
O Frum de Inovao da Eaesp/FGV
O Frum de Inovao da Escola de Administrao e Economia de So

Paulo da Fundao Getlio Vargas teve como idia principal o desenvolvimento de
uma aliana entre empresas e universidade. A idia , conforme Barbieri et al (2003,
p. 33), desenvolver uma aliana entre empresas e universidade de modo que
ambos os lados aprendessem e estudassem a questo da inovao em um
ambiente de colaborao.
A criao do frum se deu em 1999 e teve como
principais objetivos os seguintes:
diagnosticar e sistematizar o conhecimento da inovao nas

empresas;
integrar os conceitos acadmicos realidade organizacional;
ter no estudo da inovao um direcionador estratgico para o pas,

visto que todos os estudos de inovao, em sua amplitude, vinham
de outros pases;
29
criar uma comunidade multicultural e multidisciplinar de estudo da

inovao, atravs do compartilhamento do conhecimento entre
empresas de diversos segmentos;
utilizar uma viso de estratgia de inovao para gerao de

riqueza para o pas e para as organizaes.
Entre os anos de 1999 e 2000, o Frum teve como objetivo os estudos de

facilitadores e inibidores do ambiente de inovao, utilizando-se as metodologias
experimentais do MIS e do IP, que sero descritas a seguir. Nos anos de 2001 e
2002 foram criados os comits de inovao nas organizaes estudadas pelo
Frum, alm da criao de uma metodologia prpria, utilizada como parte da
investigao desta pesquisa. Como resultado disto, se iniciou um maior incentivo
produo de artigos.
O funcionamento do Frum est estruturado sobre trs pilares: gerao,
sistematizao e difuso de conhecimento (BARBIERI et al, 2003). A gerao do
conhecimento se d atravs dos estudos de caso onde a investigao, por meio de
entrevistas, fornece os indicadores dos fatores internos e externos que viabilizam a
inovao. A sistematizao se d atravs da metodologia prpria do Frum bem
como a socializao dos conhecimentos obtidos na fase de gerao. Esta
socializao feita atravs de ferramentas como a intranet e website disponveis
aos participantes do Frum. E, por ltimo, a difuso do conhecimento exercida por
meio dos comits de inovao (BARBIERI et al, 2003, p. 36). Estes comits so
formados por integrantes das organizaes participantes do Frum e por professores
e pesquisadores da Eaesp/FGV que disseminam os conhecimentos atravs de
newsletter, grupos de debate e workshops.
2.2.3
O Modelo MIS
Os estudos sobre inovao na Universidade de Minnesota incluram

inovaes tecnolgicas, de produtos, de processos e administrativas, em
organizaes pblicas, privadas e do terceiro setor. Os trs princpios fundamentais
definidos para esses estudos foram:
30
a) a pesquisa estudaria o processo de inovao em mltiplos nveis,

dentre uma diversidade de aspectos organizacionais,
b) a pesquisa seria multidisciplinar e
c) longitudinal.
Sendo assim, uma metodologia nica de estudo deveria ser usada e

deveria permitir generalizar ao mximo as concluses abstradas dos casos. Para
tal, a equipe do MIS concluiu que a metodologia estaria baseada em 5 conceitos
fundamentais: idias, pessoas, transaes, contexto e resultados. Esses conceitos
definem o que o MIS entende por processo de inovao desde uma perspectiva
administrativa:
o processo de inovao consiste em motivar e

coordenar pessoas para desenvolver e implementar novas
idias atravs de transaes ou relacionamentos com outras
pessoas ou entidades, realizando as adaptaes necessrias
para atingir os resultados planejados, dentro de um contexto
institucional em mudana (VAN DE VEN et al., 2000, p. 36,
grifo nosso).
Os pesquisadores iniciaram o estudo fazendo um levantamento histrico

dos casos de inovao. Em um segundo momento foi aplicado o questionrio sobre
o processo de inovao, respondido individualmente por cada participante. O
questionrio foi estruturado em quatro segmentos:
a) fatores contingenciais e situacionais diretamente relacionados ao

contexto, tais como o clima da organizao, recompensas e escassez
de recursos;
b) dimenses
envolvendo
internas relacionadas aos processos e ao contexto,

questes
sobre
as
idias
inovadoras,
pessoas
(competncia, tempo investido, grau de influncia sobre decises,

liderana), transaes internas (padronizao de procedimentos,
freqncia de comunicao, freqncia de conflitos, mtodos de
resoluo de conflitos), contexto (clima de inovao, isto , nvel de
31
risco assumido pela organizao, liberdade para expressar dvidas,
nvel de autoproteo, expectativa de receber sanes e avisos,
escassez de recursos);
c) resultados
percebidos
eficincia
da
inovao
para
levantar
informaes sobre os critrios que validam tanto as dimenses

externas quanto as internas; e
d) dimenses externas que abrangem o ambiente global e de transaes
onde a empresa se insere, bem como as presses externas ao grupo e
empresa:
influncia,
transaes
efetividade)
externas
incerteza
(dependncia,
no
ambiente
formalizao,
(tecnolgico,
econmico, demogrfico, legal).

Os pesquisadores procuraram abstrair aspectos comuns aos casos
observados mediante a anlise da evoluo histrica da inovao e da percepo
dos envolvidos quanto s principais caractersticas e dificuldades do processo de
inovao. O questionrio aplicado pelo grupo do MIS, consta de 83 (oitenta e trs)
questes, envolvendo mltipla escolha, escala de 5 (cinco) elementos Lickert e
outras discursivas.
2.2.4
O modelo Innovation Premium
Como as empresas inovadoras inovam? Para responder a essa pergunta

a Arthur D. Little conduziu uma pesquisa global com quase 700 (setecentas)
empresas no mundo inteiro a respeito do valor da inovao e suas razes. Nesse
estudo, publicado por Jonash e Sommerlatte (2001), foram avaliados 3 (trs) tipos
de inovao em diversas regies e setores do mundo: inovao de produtos e
servios, de processos e de negcios. A pesquisa envolveu empresas de 10 (dez)
setores de atividades, em diferentes regies dos EUA, Canad, Amrica Latina,
Europa e sia-Pacfico.
As respostas vieram da alta administrao das empresas, de principais
executivos a diretores de tecnologia, de lderes de unidades de negcio a
administradores de P&D, marketing etc. A pesquisa formulou quatro grupos
principais de perguntas:
32
a) Em que medida as empresas passaram a ter seu foco estratgico

voltado para a inovao?
b)
Quais os principais obstculos que as empresas enfrentam para

derivar valor da inovao?
c)
Quais os fatores fundamentais para o xito na derivao de valor

econmico da inovao?
d)
Em que medida as empresas de vanguarda avaliam hoje o sucesso

da inovao?
Essa pesquisa usou um questionrio com aproximadamente 17

(dezessete) questes de mltipla escolha, para coletar informaes como as listadas
a seguir: porcentagem do lucro da empresa resultante da inovao; importncia das
metas de curto prazo versus metas inovadoras de longo prazo; nvel em que a
inovao percebida como fator crtico de sucesso na empresa; resultados
alcanados com a inovao comparados com as expectativas iniciais; postura em
termos de inovao, por exemplo, reativa s exigncias do mercado ou pr-ativa
para novas conquistas; utilizao de medidas de desempenho das atividades de
inovao; levantamento de indicadores de desempenho utilizados; reas em que a
empresa planeja inovar nos prximos anos e tempo de durao do ciclo de
inovao.
Alm disso, o questionrio buscou identificar os resultados do esforo
global de inovao na empresa, respondendo as seguintes questes:
A empresa em anlise inovadora?

Ela obtm ou obteve resultados consistentes com a inovao?
Quais as prticas e procedimentos que caracterizam uma empresa
inovadora?
Que tipo de ambiente empresarial facilita a inovao?
2.3
Sntese
A reviso da literatura sobre inovao caracteriza a mesma em tipos
especficos. Damanpour (1991) lidera este grupo, delimitando as inovaes em
33
tcnicas e/ou administrativas, sugerindo que h uma clara diviso entre um tipo e
outro.
Esta pesquisa assume que a inovao pode ocorrer de forma sistmica,
integrando aspectos humanos, estruturais e processuais. O conceito utilizado o
mesmo de Gundling (1999), onde a inovao pode ser representada atravs da
equao algbrica:
Idia + Ao = Resultado
A viso da inovao passa ento a ser mais processual do que tcnica,
mais comportamental do que tecnolgica. Assim adentramos no conceito de
organizao inovadora, que na perspectiva do presente trabalho significa aquelas
organizaes que possuem inovao em seu resultado final.
A mensurao e delimitao do que vem a ser uma Organizao
Inovadora foi feita atravs dos conceitos de Barbieri et al (2003). O meio inovador
propicia e envolve os modelos de gesto, propiciando o surgimento de inovaes em
produtos e/ou processos. Deste meio organizacional foram delimitados fatores com
base nos estudos do MIS. Estes fatores so considerados condicionantes do meio
inovador.
Nesta perspectiva, assume-se que uma organizao inovadora possui em
seu ambiente, fatores condicionantes de inovaes. E estes fatores que foram
estudados nesta pesquisa.
CAPTULO 3
CULTURA ORGANIZACIONAL
A organizao constituda por pessoas que tm maneiras diversas de

agir, pensar e sentir. Cada qual tem um modo de atuar sobre o mundo e isto
repercute no trabalho. Geralmente, indivduos tm um padro comportamental
propcio para o local de trabalho e a organizao, como um grupo social, tem uma
maneira prpria de atuar na sociedade. A esta forma de atuao coletiva nas
organizaes chamamos de cultura organizacional. Primeiro dos esquemas
elaborados por Keesing (apud LARAIA, 2002) de classificao das tentativas
modernas de obteno de uma preciso conceitual sobre cultura, este trabalho
adotar o conceito de cultura em nvel organizacional.
Por meio dos trabalhos dos neo-evolucionistas como Leslie White,
Sahlins, Harris, Carneiro, Rappaport, Vayda e outros a cultura vista como um
sistema
adaptativo
(LARAIA,
2002).
Existem,
nesta
abordagem,
quatro
caractersticas determinantes:
a cultura serve como embasamento para o indivduo se adaptar ao seu
sistema biolgico. Isto significa que o mesmo cria artefatos e
comportamentos para melhor se adequar ao ambiente, sejam aqueles
provenientes das tecnologias, organizao econmica, social e poltica,
crenas, prticas religiosas entre outros;
a mudana da cultura originria desta tentativa de adaptao. Neste
nterim, a mesma equivale seleo natural;
a economia, a tecnologia e todos os elementos da organizao que se
relacionam produo so as variveis que indicam a adaptabilidade
da cultura. neste domnio que as mudanas comeam a ocorrer e
depois se estendem s outras reas do convvio social;
as ideologias podem influenciar os sistemas culturais, fazendo com que
um sistema se diferencie do outro.
35
Keesing (1974) categoriza, em um segundo momento, as teorias
idealistas de cultura, subdividindo-as em trs abordagens:
cultura como sistema cognitivo, proveniente dos novos etngrafos,
onde cultura um sistema de conhecimento, que orienta o
comportamento do indivduo em uma determinada sociedade. Isto
significa que o mesmo deve conhecer ou acreditar em alguma coisa
para poder viver naquele meio;
cultura como sistema estrutural, onde a cultura um sistema simblico
proveniente de uma criao cumulativa da mente humana. Nesta
abordagem, os domnios culturais so definidos pelo mito, arte,
parentesco e linguagem;
cultura como sistemas simblicos onde, a mesma considerada um
conjunto de mecanismos que governam o comportamento, como
controles, planos, receitas, regras ou instrues. Assim, todo indivduo
est apto a receber um conjunto destes e vai se comportar, assim
como um computador recebe um programa, conforme este mecanismo.
Neste trabalho a cultura ser vista ou tratada como um sistema simblico,
proveniente da abordagem de Clifford Geertz (1989), onde smbolos e significados
so partilhados pelos atores de um sistema social, ou seja, os membros de uma
cultura.
Este compartilhar algo que est fora de cada indivduo, ocorre no
ambiente social, e no dentro do indivduo em si. Neste contexto, a vivncia entre

estes significados e estes smbolos pblica e no privada. Assim, estudar a cultura
estudar estes cdigos partilhados pelos elementos que participam desta cultura.
Neste sentido, ento, cultura um sistema de significados aceito pelos
integrantes da organizao em um determinado tempo e serve de base para a
interpretao das situaes do cotidiano.
O homem o resultado do meio cultural em que foi

socializado. Ele herdeiro de um longo processo cumulativo,
que reflete o conhecimento e a experincia adquiridos pelas
numerosas geraes que o antecederam (LARAIA, 2002, p.
45).
Neste contexto, adotou-se a abordagem de que cultura pode ser
gerenciada, ou seja, ela pode ser mudada dependendo do contexto na qual ela est
36
inserida. A mudana pode ser ocasionada por crises externas, conforme cita
Mintzberg (1978), ou por lutas internas que se originam em momentos de sucesso
(BERTERO, 1989) ou ainda na socializao de novos membros. Nos processos de
socializao, os valores da cultura da organizao passam a incorporar valores de
membros que esto adentrando mesma (VAN MAANEM, 1978). Desta forma,
socializao a absoro e reformulao do mundo real (BERGER E LUCKMANN,
1967). O processo de socializao expressa-se por meio da vivncia do indivduo e
diferencia-se em socializao primria e socializao secundria.
A socializao primria consiste no confronto inicial do indivduo com a
realidade experimentada na infncia e que o faz membro da sociedade. Neste
sentido, ocorre uma identificao primria com os valores transmitidos pelos pais e
parentes mais prximos. Este aprendizado envolve aspectos emocionais, alm de
uma aprendizagem cognitiva, na qual a interiorizao do conhecimento feita de
forma automtica. O individuo passa a assumir o mundo em que os outros vivem,
partilhando situaes, no sendo possvel a escolha de outros significados.
A socializao secundria supe a introduo do indivduo em novos
setores do mundo objetivo, por meio da incorporao de valores sociais dos
submundos institucionais. Ela ocorre somente aps o indivduo possuir uma
personalidade formada e um mundo j interiorizado. Os submundos institucionais,
geralmente, so realidades parciais, se comparados com o mundo interiorizado da
socializao primria. Todavia, so realidades coerentes que se legitimam por meio
de rituais ou materiais prprios. A necessidade desta exposio concreta encontra
fundamento na dificuldade de se apresentar novas realidades para um indivduo com
um mundo j interiorizado.
A perspectiva da realidade, na socializao secundria, muito mais
voltil que na socializao primria. Somente graves choques iro destruir
conhecimentos assimilados como verdades na socializao primria, mas a
interiorizao secundria pode ser facilmente anulada quando de uma eventual
necessidade. A transmisso dos significados, na socializao secundria, d-se
numa seqncia de aprendizagens e pode ser intensificada por tcnicas
pedaggicas especficas, variveis, conforme a motivao do indivduo em adquirir o
novo conhecimento.
O grau de identificao na socializao secundria menor que na
socializao primria, permitindo uma seqncia de aprendizagem racional e
37
emocionalmente controlada. Por isso, nas organizaes podem ser criadas tcnicas
para a incorporao e transmisso de valores e comportamentos aos novos
membros. Assim, a extenso e o carter deste tipo de socializao podem ser
determinados pela complexidade da diviso do trabalho, alm da distribuio social
do conhecimento na sociedade. A aquisio do conhecimento a socializao
secundria, que se d atravs da diviso do trabalho que, quando muito complexa,
exige inclusive a criao de rgos socializadores, especialmente treinados para as
tarefas educacionais, reproduzindo um vocabulrio especfico das funes,
sugerindo a incorporao de campos semnticos que vo estruturar interpretaes
de condutas de rotina e comportamentos na organizao.
A manipulao adequada e criativa desse patrimnio cultural

permite as inovaes e as invenes. Estas no so, pois, o
produto da ao isolada de um gnio, mas o resultado do
esforo de toda uma comunidade (LARAIA, 2002, p. 45).
Assim, podemos afirmar que no importa que a natureza crie indivduos
altamente inteligentes se estes indivduos no tiverem s mos o alcance do
material que os mesmos necessitem para exercer sua criatividade.
Se Alberto Santos Dumont tivesse morrido em sua primeira

infncia, fato comum no lugar e poca em que nasceu, e se
Albert Einstein tivesse sido consumido pela voragem de uma
das guerras europias do final do sculo XIX, a humanidade
teria que esperar um pouco mais, talvez, pelas suas
descobertas. Mas certamente no ficaria privada da teoria da
relatividade e do aeroplano, pois outros cientistas e inventores
estariam aptos para utilizar os mesmos conhecimentos e
realizar as mesmas faanhas (LARAIA, 2002, p. 47).
A socializao secundria pode ocorrer em decorrncia de processos de
treinamento, instrues, aprendizagem e educao presentes na organizao. Estes
processos, conforme Van Mannen (1989)
podem ser vistos como estratgias
organizacionais que padronizam distintamente experincias de aprendizagem.

O ingresso do indivduo na organizao proporciona a aquisio de
valores e padres condizentes a mesma, portanto ocorre uma socializao
secundria. A linguagem utilizada pela organizao tende a facilitar a aquisio e a
38
modificao de comportamentos relacionados cultura organizacional. Conforme
Tomei e Braunstein (1993) a socializao desencadeia mudana cultural atravs da
interao entre os membros, possibilitando transformaes sociais lentas e
gradativas por estabelecer valores.
O processo de socializao pode ocorrer, segundo Van Maanen (1989),
pela utilizao de estratgias. Estratgias designam a descrio de cada aspecto de
transio a fim de justificar determinadas tcnicas de socializao de pessoas. O
autor classifica as estratgias em formais e informais, individuais e coletivas,
seqenciais e no seqenciais, fixas e variveis, competio e concurso, srie e
isoladas, por fim, investidura e despojamento.
A informalidade da socializao designa um processo natural, aprendido
cotidianamente, no qual o indivduo tende a assimilar os novos valores e crenas
atravs de estmulos visuais, auditivos, atividades realizadas, enfim por meio de
artefatos concretos. Artefatos concretos so instrumentos materiais que possibilitam
estimulao sensorial, expressando a forma concreta da cultura organizacional. A
socializao formal tende a determinar e enfatizar o papel especfico do indivduo
inserido na organizao. Para tanto, o indivduo no preparado para a cultura da
organizao em geral, mas para os valores e crenas necessrias para um local
prprio de trabalho.
As
estratgias
individuais
proporcionam
mudanas
individuais,
posicionamento adotado pelas pessoas individualmente tende a ser heterogneo.

No uma postura tomada mediante um consenso com o grupo, mas a partir de um
referencial individual, fato que dificulta a tomada de conscincia dos problemas
emergentes. As estratgias coletivas possibilitam uma ajuda mtua entre os
membros, por estarem frente a mesma situao. Podem ocorrer mudanas
individuais, porm, estas foram elaboradas a partir de um consenso do grupo. Os
processos coletivos fornecem suporte para a resistncia do novato, pois este cria um
vnculo de cumplicidade com os demais.
A socializao seqencial demarca os processos transitrios que passam
por uma srie de estratgias discretas e identificveis. Estas possibilitam ao
indivduo ocupar uma posio e exercer um papel na organizao, de forma
crescente. Os processos no-seqenciais ocorrem de forma transitria, no so
mediados por treinamento nem seguem uma ordem especfica. Por exemplo, um
39
operrio pode tornar-se gerente de produo, sem ao menos ter sido encarregado
de produo.
O processo de socializao fixa proporciona o mapeamento do tempo de
estgio pelo membro. Este toma conhecimento, apenas, do tempo delimitado para a
experincia, que rgido. No considerando o tempo que porventura o membro
ocuparia, mas exigindo dinamicidade para desenvolver os trabalhos em intervalo
fixo.
Os
processos
variveis
de
socializao
no
fornecem
ideal
de
desenvolvimento para os membros, mas permitem que os mesmos cumpram os

trabalhos conforme a prpria capacidade, sem obedecer a regras de tempo.
Possibilitam o controle do comportamento individual.
Van Maanen (1989) distingue, ainda, socializao por competio ou
por concurso. A primeira seleciona novos integrantes em diferentes programas de
socializao. Estes focam a habilidade e a ambio e tais caractersticas levam
competitividade. Para tanto, a organizao tende a propiciar treinamento
diferenciado para os indivduos de alto potencial, que j possuam alguma
experincia na rea, moldando e guiando, desta forma, a ambio dos membros.
Esse tipo de socializao tende a no propiciar cooperatividade entre os integrantes,
forando a separao entre as pessoas. A socializao por concurso evita a
separao acentuada entre chefes e subordinados, pois todos so avaliados do
mesmo modo, dependendo das habilidades observadas e dos interesses declarados
pelos prprios membros. Tal processo implica apenas no desempenho, onde cada
pessoa inicia em condies iguais a todos os participantes. Contudo, o autor afirma
que isto no passa de um ideal pela prpria diferenciao hierrquica da
organizao. Este processo produz mais cooperao e participao, alm de ajuda
mtua entre os membros.
A socializao em srie ocorre quando os membros preparam os novatos
para exercerem funes similares. Este processo, geralmente, demarca a
estagnao da organizao por um perodo longo. As condutas tendem a ser
internalizadas, a fim de padronizar as aes e comportamentos organizacionais. A
socializao isolada possibilita a iniciativa do prprio novato, o que pode causar
muita confuso, por no ocorrer uma orientao mais precisa. Proporciona ao
novato a criatividade e a genuinidade, no ocorrendo presso por parte dos chefes.
A investidura uma estratgia de socializao que visa utilizar as
habilidades do novato para delimitar o local ou a rea propensa de trabalho, onde
40
poder contribuir em maior grau. O processo de despojamento visa destruir certas
caractersticas do novato, modific-las para que seja aceito na organizao. H
influncia, inclusive, na vida pessoal do membro como romper amizades, suportar
vexames por parte dos chefes.
Gordon (apud FREITAS, 1991) detecta a mudana cultural de forma
enftica atravs dos lderes que possibilitam o direcionamento da cultura, reforam
valores e conscientizam os membros quanto melhoria da organizao em virtude
das mudanas. A definio de valores organizacionais tende a ser caracterizada
pela influncia ambiental e pelas relaes estabelecidas na organizao, inclusive
pela nfase dada estabilidade, possvel barreira para ocorrerem mudanas.
A cultura da organizao pode provocar mudanas nas estratgias, nas
estruturas, no sistema financeiro e nos procedimentos, podendo ocasionar, inclusive,
modificaes
no
comportamento
dos
membros.
Entretanto,
mudana
comportamental no implica necessariamente em mudana cultural, pois esta

envolve socializao do comportamento. Conforme Freitas (1991) a mudana
comportamental produz uma transformao cultural, quando h incorporao de
valores e crenas condizentes com a cultura estabelecida pela organizao.
A relao entre administrao e inovaes tecnolgicas causa impacto na
performance organizacional, ocorrendo mudanas na estrutura social determinadas
por inovaes tcnicas. O sistema social da organizao composto pelos membros
organizacionais e o relacionamento entre eles mediado pelas regras, estruturas e
procedimentos do sistema administrativo (DAMANPOUR, SZABAT, AND EVAN,
1989).
A cultura formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas (Schein, apud FLEURY,
1995, p. 20). A aprendizagem e a incorporao de valores referentes aos mais
variados modos de administrao como a preservao ambiental ou tcnicas de
gesto da qualidade total, podem surgir da cultura instaurada na organizao. Esta
visa transmitir comportamentos e normas atravs da interao entre os membros.
Estes, desenvolvem, assimilam e moldam costumes, crenas e valores condizentes
com a socializao do grupo.
41
Cultura ento um processo cumulativo de conhecimento e a utilizao
do mesmo fornece ao homem possibilidades de se adaptar ao seu meio ambiente,
ao seu habitat. Segundo Geertz (1989), este conhecimento se expressa atravs de
smbolos, que so partilhados entre os membros. Isto significa que podemos saber o
que fazer em determinadas situaes, mas que no conseguimos prever qual seria
nosso comportamento nelas. Assim, o estudo da cultura situa-se no entendimento e
descrio dos cdigos de smbolos que so partilhados pelos membros de
determinada cultura.
A objetivao da cultura, ou sua efetiva concretizao d-se, conforme
Freitas (1991; 1991a), por meio de seus elementos. Isto fornece aos membros da
organizao o direcionamento para os relacionamentos intra-organizacionais. A
assimilao destes elementos efetuada de vrias formas, entre elas a linguagem,
que lhe d um carter concreto, necessrio para o entendimento entre os indivduos.
Os elementos mais citados da cultura so os valores; as crenas e pressupostos; os
ritos, rituais e cerimnias; as estrias e mitos; os tabus; os heris; as normas e a
comunicao. Estes elementos sero descritos no tpico sobre cultura da inovao.
3.1
Elementos Culturais
Os artefatos culturais representam a forma concreta da cultura de uma

organizao. So os instrumentos materiais utilizados para direcionar a cultura
organizacional,
dando
estimulao
sensorial
para
executar
atividades
culturalmente expressas. Tm por objetivo disseminar a cultura dentro da

organizao. Classificam-se em ritos, rituais e cerimnias, estrias e mitos,
heris, tabus, normas, comunicao e smbolos.
Entre outros elementos culturais, tm-se os valores e as crenas e
pressupostos.
Os valores, conforme Zippo (apud FREITAS, 1991) so
constitudos pela cpula e esto atrelados aos objetivos da organizao.

Conforme Deal e Kennedy (apud FREITAS, 1991, p. 14):
Valores so as crenas e conceitos bsicos numa

organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o
42
sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padres que devem ser alcanados na
organizao. Os valores podem ser explicitados de maneira
simples se voc faz isso, voc tambm ser um sucesso. Os
administradores nas companhias bem-sucedidas falam
abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles
relacionados. Os valores representam a essncia da filosofia
da organizao para atingimento do sucesso, pois eles
fornecem um senso de direo comum para todos os
empregados e um guia para o comportamento dirio.
Pode-se concluir que os valores so o direcionamento do que
importante para a organizao, levando em considerao o seu objetivo para atingir
o sucesso esperado. Conforme Freitas (1991), os valores mais enfatizados so
comuns a vrias organizaes, entre eles esto a importncia dada ao consumidor,
a busca de um alto padro de desempenho, o foco na qualidade e na inovao e a
motivao intrnseca dos empregados.
As crenas e pressupostos referem-se ao que tido como verdade na
organizao, levando internalizao destas crenas. Conforme Peter e Waterman
(apud FREITAS, 1992), as crenas de empresas tidas como de alto padro so
relacionadas importncia de ser o melhor, na preocupao com os detalhes da
execuo, focalizar as pessoas enquanto indivduos, proporcionar assistncia e
qualidade superiores, possuir membros inovadores, ter a informalidade como
estmulo comunicao e buscar lucros e crescimento econmico. O reforo e a
difuso destas crenas so atribudos aos administradores que, atravs de suas
aes, vo repassando tais crenas aos atores organizacionais.
Os artefatos culturais so utilizados para estabelecer uma linguagem
na organizao.
Segundo Smircich (1983) so meios de comunicao, pelos
quais as regras da organizao so transmitidas, alm do que facilitam a

socializao. Fleury e Fischer (1989) afirmam que uma forma de tornar a cultura
concreta na organizao. atravs da comunicao que as normas e os valores
so afirmados.
Os membros da organizao assimilam a cultura vigente quando a
entendem, e a internalizam. Damanpour, Szabat e Evan (1989) salientam que os
artefatos culturais so importantes, principalmente, num processo de inovao da
cultura. Estruturam a cultura indiretamente, atravs de jornais de circulao
interna, festas e comemoraes, rituais e cerimnias, prmios e cartazes, etc.
43
A cultura torna-se consistente, atravs da histria da organizao,
incluindo o depoimento dos heris que a constituem, as solenidades
de
recompensas para o membro destaque, os mitos utilizados, os jornais internos

que transmitem as mensagens, normas, deveres e direitos dos membros (Freitas,
1991). A utilizao de artefatos determina uma estratgia para que os membros
se adaptem cultura vigente e suas mudanas. A cultura apresentada tende a
surgir dos preceitos individuais de cada participante da organizao, a fim de criar
um mesmo modo de agir, pensar e sentir considerado como adequado pelos
indivduos.
Kilman, Saxton e Serpa (1988) dividem os artefatos em verbais,
comportamentais e fsicos. Os primeiros so os mitos, os heris, os tabus e as
estrias. A segunda classificao so os rituais e as cerimnias. E, finalizando, os
terceiros artefatos so as normas e os smbolos.
Os mitos, considerados artefatos verbais, relacionam-se com estrias
fictcias consistentes com os valores organizacionais. So narrativas dramticas
de eventos imaginados, com o objetivo de explicar origens e transformaes das
coisas. Feyereisen e Lannoy (apud CHANTAL, 1993) afirmam que o mito um
fator
relevante
para
constituio
de
crenas,
valores
identidade
organizacional. Tm a propriedade de ligar diretamente a origem das sociedades

e da histria, lanam as bases dos significados e da comunicao, explicando as
origens e as transformaes das coisas. O mito articula-se com a ao e
convices coletivas, atravs do processo de constituio dos sistemas de
representao, cenrios e justificao dos comportamentos.
A mitologia apresenta-se como um meio de conhecer e de explicar a
realidade de forma simblica. Um mito enunciado sobre a organizao, sobre a
posio que os seres humanos nela ocupam e sua insero em um universo
determinado (Valle apud FEYEREISEN E LANNOY, IN CHANTAL, 1993). O mito
emana de civilizaes, modernas ou no, tendo por funo explicar a conexo
entre o saber e o agir, o passado e o presente, possibilitando a transformao da
imaginao em rituais que se estabelecem entre os membros da organizao.
O Mito da Grande Famlia constri uma imagem de camaradagem e
confiana na organizao, com o propsito de substituir o conflito entre capital e
trabalho por cooperao. Fleury (1987) afirma que este mito est fundamentado
em duas concepes: a primeira refere-se famlia como eixo nodal da
44
sociedade, fundamental para reproduo e sobrevivncia da espcie humana,
caracterizada pela ajuda mtua entre os integrantes. Repercute em nvel
organizacional na cooperao e solidariedade com os demais, a fim de vencer
condies adversas e alcanar metas propostas rumo ao desenvolvimento
ascendente. Assim, demarca uma viso positiva da organizao. A outra
concepo fundamenta-se no binmio dominao-submisso, este articulado
como necessidade primordial na famlia.
Os heris so figuras simblicas pertencentes primeira classificao,
Deal e Kennedy (1982) consideram-nos pivs de uma cultura organizacional forte,
por apresentarem carter motivador, despertando capacidades que podem estar
sublimadas. Heris so dirigidos pela tica da criatividade, inspirando os
membros da organizao,
expandindo um senso de responsabilidade que
consiste em cada qual dar o melhor de si para o progresso da empresa. As

funes dos heris, conforme Deal e Kennedy (apud FREITAS, 1991), so de
tornar o sucesso real , tangvel para qualquer membro, desde que este trabalhe
para obt-lo. Fornecem modelos, propiciam o reconhecimento da organizao
num mbito exterior, preservam as qualidades da organizao, estabelecem
padres de desempenho e motivam os indivduos por influncia contnua.
Fleury e Fischer (1989) afirmam que os heris nascem das estrias
sobre
os
atos
de
coragem,
personificam
valores
criam
modelos
comportamentais. Os heris no nascem repentinamente, so construdos em

momentos de conjugao de foras significativas. Podem ser criados em virtude
de objetivos a serem alcanados, no entanto, este um processo gradual. Os
membros da organizao podem tornar-se heris ao praticarem um ato que
evidencie a coragem pessoal e o comprometimento com a estratgia
organizacional: passam a ser vistos de uma maneira exemplar.
Alguns heris so criados pela organizao e se enquadram no estilo
Hollywood, a fim de cristalizarem os objetivos. Mas outros heris nascem.
Existem os chamados heris visionrios, pessoas que influenciaram geraes
passadas e no presente tm carter simblico e persuasivo como Henry Ford e
William Kellog. Eles passam os valores de uma cultura e importantes lies para
os negcios de sucesso e motivam a ocorrncia dos mesmos. Deal e Kennedy
(1992)
determinam
trs
caractersticas
que
estes
heris
garantem
organizaes. A primeira caracterstica que eles esto certos no que se refere a
45
um novo produto, um novo jeito de fazer negcios, uma diferente organizao. A
segunda que estes heris revelam persistncia, obcecados pela realizao de
suas idias. Por fim, o heri visionrio representa um senso de responsabilidade
pessoal por continuar a promover o sucesso do negcio.
Os heris criados esto relacionados com os indivduos que vencem
obstculos dentro da organizao. Podem ser criados por alguma situao em
especial, por um dia, uns momentos e inclusive podem durar anos. Watson foi um
heri visionrio da IBM; o vendedor do ms desta marca um heri situacional,
representando um exemplo de sucesso entre os empregados, inspirando-os a
ascenderem rumo ao mesmo objetivo. Um segundo tipo o heri compassado,
utilizado na insero de mudanas possibilitando a modelao das mesmas de
uma forma branda, sem impor modificaes. (DEAL E KENNEDY, 1982)
Os tabus demarcam as reas de proibies, com o objetivo de orientar
o comportamento organizacional e manter a disciplina enfatizando o nopermitido (FREITAS, 1991). Deal e Kennedy (1982) os definem como rituais que
atrasam o desenvolvimento da organizao, a exemplo, a discriminao de
mulheres e negros, que no participam de reunies, eventos decisivos, onde
poderiam contribuir apresentando solues, instaurando idias. Essas diferenas
sociais na organizao no so demonstradas, mas podem ser percebidas,
indiretamente, atravs das relaes entre discriminados e discriminantes.
Rosa (1994) afirma que a organizao foi instaurada por homens, at
porque, desde o sculo XIX, eles tm uma posio privilegiada. As mulheres
permanecem no oposto, como assalariadas subqualificadas. A diferena sexual
anatmica o principal requisito para uma identidade subjetiva diferenciada,
construda por esteretipos sociais: fragilidade, atitude materna e de servido ao
marido, etc. Tendem a construir sua identidade profissional relativamente ao lugar
ocupado e o espao social designado a elas na organizao. O preconceito que
sofrem na sociedade repercute, tambm, na sua funo profissional e em sua
vida privada, determinada pelo modo como vive sua condio de mulher.
O trabalho feminino na organizao discriminado acentuadamente,
segundo Rosa (1994), principalmente em virtude dos esteretipos tais como:
mulher no faz esforo fsico, realiza tarefas menos complexas, manuais, tem
menor carga de responsabilidade, baixas perspectivas promocionais; em
conseqncia, a remunerao menor que a do gnero masculino, menores
46
cargas de trabalho, sendo as controladas de forma severa pelos trabalhadores.
As organizaes justificam estas atribuies, legitimando as mulheres como
incapazes de ocupar certos cargos por falta de conhecimentos, por estarem
satisfeitas, por no terem ambies. E, sobretudo, tudo isso acotnece, por
estarem submetidas a uma sociedade predominantemente masculina.
Miltroff e Kilmann (1985) afirmam que os tabus so subprodutos de
acontecimentos que provocaram a negativa do prprio acontecimento. Isto
significa que um tabu pode ter origem numa tragdia ocorrida na organizao e
que no quer ser lembrada. Assim, o tabu algo do que no se fala, do que no
se evidencia e se procura ao mximo nem mencionar, mas que est ali,
participando, mesmo que invisivelmente do cotidiano das pessoas.
As estrias, classificadas como artefatos verbais, so narrativas
baseadas em fatos reais, podendo misturar o verdadeiro com a fico. Conforme
Wilkins (apud FREITAS, 1991), divulgam os exemplos concretos de fatos
passados, detalham situaes especficas descrevendo sobre poca e o local em
que ocorreram. As estrias designam um conhecimento comum entre os
membros por acreditarem nelas; desta forma, relacionam-se com a maneira de
agir na organizao, tm carter persuasivo por relatarem experincias de outras
pessoas. Podem ser transformadas e reinterpretadas conforme a situao
exposta, sendo portanto simblicas e flexveis.
As estrias so baseadas em eventos ocorridos, e os mitos no so
sustentados pelos fatos. So consideradas importantes e poderosos meios de
comunicao organizacional, pois preenchem lacunas existentes na estrutura e na
comunicao interna. So persuasivas, visto que seu repasse pode ser bastante
rpido e facilmente memorizado.
O autor define as estrias por trs funes: como mapas, como
smbolos e como scripts.
As estrias como mapas designam quais so os
procedimentos utilizados no grupo, as regras, normas e limites a serem

respeitados pelos funcionrios recm-admitidos. atravs destas que os
administradores comunicam as prioridades e ensinam os princpios, a fim de
auxiliarem os empregados a focalizarem seus interesses a favor dos valores
concebidos pela organizao. As estrias, como smbolos, exemplificam os
objetivos e princpios compartilhados atravs de eventos concretos, promovendo
a cooperao de todos na focalizao de um objetivo. O compartilhamento de
47
estrias pelos membros possibilita a comunicao entre os mesmos, por unificar o
vocabulrio e o senso concreto. Para tanto, simbolizam uma orientao e os
valores que unificam os integrantes das subunidades organizacionais.
As
estrias, como scripts, orientam o comportamento e as atitudes aceitveis na

organizao, determinando a situao atual e delineando perspectivas futuras.
Os artefatos comportamentais so representados por rituais e
cerimnias. Ritos, rituais e cerimnias, so atividades planejadas pela
organizao. Executados atravs de interaes sociais, expressam a cultura
organizacional, tornando-a coesa. Deal e Kennedy (1992) apontam que os ritos,
rituais e cerimnias esclarecem os padres de comportamento que devem ser
mantidos ou re-elaborados, a execuo correta dos procedimentos; informam, ao
tempo em que causam descontrao, apresentam novas vises organizacionais,
bem como novos valores e crenas. Tm por objetivo conservar aspectos da
cultura atuante e incorporar modificaes atravs de eventos que integrem
experincias
passadas
condies
do
presente
(WILLEMS
apud
MACHADO,1996).
Deal e Kennedy (1982) designam como rituais as regras e os valores
que norteiam o comportamento da organizao, instaurados atravs de
dramatizaes ou atividades em grupo. Por trs de cada ritual h um mito que
simboliza uma crena da cultura. Sem esta conexo, os rituais no teriam
significado, perderiam o objetivo. O lugar e a forma como so realizados
despertam elucubraes dos empregados, que tentam compreender o seu
significado. Os rituais designam uma forma de comunicar as regras, os encargos
sociais e reforar a identidade dos componentes da organizao informalmente. O
trabalho ritualizado importante para a organizao como um todo, possibilitando
aos empregados justificarem suas crenas em si mesmos e na atividade que
realizam. Assim, possibilita a construo de uma cultura forte.
Os rituais realizados dependem das oportunidades surgidas, das
crenas e dos valores incorporados por aquela cultura, tanto que cada qual tem
seus rituais prprios. Algumas ocasies merecem tratamento especial, quando
algum promovido ou retirado da organizao, realiza-se um rito de passagem,
o que comum na maioria das empresas. Os rituais possibilitam controlar e
exercer influncias no comportamento da organizao.
Os rituais so expresses fsicas dos valores e das crenas. (KILMAN,
48
SAXTON E SERPA, 1988). Por exemplo, um plano estratgico incorporado,
aprendido num ritual em que os membros ficam atentos atividade desenvolvida.
Considerados instrumentos de transio da cultura, possibilitam a observao da
transformao simblica da mesma. um aprendizado adquirido naturalmente.
Ritos podem envolver elaboraes dramticas que consolidam vrias
formas culturais num nico evento. (TRICE AND BEYER, 1984). Os membros de
uma organizao comungam expresses corporais, que delimitam um cdigo
comunicativo. Esse conjunto de comportamentos constitui um ritual, no sentido
em que se manifesta uma srie estereotipada de transaes simples,
programadas pelas foras sociais externas (FEYEREISEN E LANNOY, 1993).
Trice e Beyer (1988) classificam os ritos atravs de uma tipologia . Os
ritos de passagem servem para facilitar a mudana
de status, seja para a
introduo do indivduo na organizao ou no retreinamento pessoal. As

cerimnias de aposentadoria ou as atividades de integrao do indivduo na
organizao podem ser consideradas ritos de passagem.
Os ritos de degradao so usados para dissolver identidades sociais e
retirar seu poder. Por exemplo, demisses, afastamentos, denncia de falhas ou
incompetncia publicamente.
Os ritos de reforo so a apresentao pblica dos resultados
organizacionais positivos, a fim de enfatizar as identidades sociais e seu poder. O
reconhecimento pblico dos empregados possui o objetivo de motivar o esforo
dos outros membros para que atinjam os mesmos resultados.
Os ritos de renovao visam renovar as estruturas sociais e aperfeioar
seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional,
assistncia ao empregado, a fim de encontrar solues para os problemas
existentes.
Os ritos de reduo de conflitos so usados para restaurar o equilbrio
em relaes sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conflitos e agresses,
que podem ser causados pela hierarquia da autoridade formal, estratificao
social, diviso do trabalho, recursos e poderes diferenciados e idade dos grupos.
Por fim, os ritos de integrao permitem a liberao de emoes e o
afrouxamento temporrio das normas. Mantm as pessoas comprometidas com o
sistema social e geralmente so utilizados nas festas de natal, rodadas de
cerveja, jogos.
49
Os
artefatos
fsicos
designam
terceira
classificao:
so
considerados a arte da organizao, aspectos tangveis que possibilitam o sujeito

ouvir, ver, sentir, incorporar a cultura, sendo representados pelas normas e
smbolos. As regras que definem o comportamento que esperado, aceito e
sancionado pelo grupo denominam-se normas. Padronizam os modos de agir do
indivduo atravs de situaes delimitadas e esperadas, por meio de um
documento escrito. Segundo Schall (1983) e Kotter e Heskett (1994, p.5) normas
so meios comuns ou difusos de agir que so encontrados em um grupo e
persistem porque os membros do grupo tendem a se comportar de modo a
ensinar essas prticas (e tambm os valores compartilhados) a novos membros,
recompensando os que se adaptam e punindo os que no o fazem.
Toda organizao regida por normas a fim de delimitar os padres,
valores e comportamentos dos grupos.
Nos grupos pequenos (organizaes,
entidades, etc.) as regras regem todo o comportamento essencial. Para tanto, no

muito susceptvel de mudanas, estas s ocorrem se evocarem necessidades
primordiais. As normas conduzem a tica, a moralidade, instituem leis
relacionadas aos conceitos bom e mau, certo e errado, dever e direito, para
padronizar os comportamentos. Em qualquer grupo humano pode haver uma
tendncia para a transgresso das regras. Devido a tal fato, o grupo deve sempre
compreender meios institucionalizados que estabeleam punies.
As normas referem-se ao comportamento esperado, formal ou no, que
repassado aos indivduos na organizao atravs de outros elementos culturais.
Para Allen (apud FREITAS, 1991, p. 33),
toda cultura tem maneiras de fazer coisas... que influenciam

seus membros, ou seja, todo o comportamento que
esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal
comportamento fixado normalmente ou no. Assim, a norma
o comportamento sancionado, atravs do qual as pessoas so
recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou
postas em ostracismo quando violam as normas.
Smbolos so os objetos ou sinais visveis utilizados para disseminar a

comunicao da cultura. Segundo Fleury e Fischer (1989) agem como
instrumento de comunicao, constroem uma identidade organizacional, atribuem
50
significaes cultura. Kilmann, Saxton e Serpa (1988) consideram-nos
instrumentos condensadores da cultura por caracteriza-la. Por exemplo, os jornais
de circulao interna possibilitam uma comunicao entre os membros, atravs
de recados, novidades da semana, curiosidades. Os smbolos designam objetos,
podendo evocar mltiplos significados, servindo como veculo informativo das
concepes organizacionais, funcionando como o vocabulrio da organizao,
delineando a construo dos valores referentes ao uso e distribuio do poder,
legitimando-o atravs dos mitos e rituais (PETTIGREW, 1979).
Os smbolos do um significado ao comportamento expressivo, por
relacionarem os padres observados externamente com as imagens mentais.
atravs deles que as idias e os pensamentos so convertidos em objetos materiais
externos representativos. A representao artstica dos mesmos convencionada
culturalmente, adquirindo significados diferentes em culturas diversificadas. Os
smbolos so uma forma de persuaso por usarem cdigos prprios entendidos
pelos componentes do grupo que criaram a referida codificao. Conforme Leach
(1978), os smbolos nos sistemas de comunicao no verbal, assim como os
elementos sonoros na linguagem falada, no possuem significado quando isolados,
mas somente quando pertencentes aos membros de algum grupo.
A comunicao, como um dos elementos culturais, abordada enquanto
processo. Conforme Schall (apud FREITAS, 1991, p. 34),
as pessoas interagem atravs da troca de mensagenstransaes simblicas significativas atravs de verbalizaes,

vocalizaes e comportamentos no-verbais, ou seja, via
comunicao. Aps o uso repetido, os significados que
anteriormente foram negociados, tornam-se aceitos e
assumidos. O comportamento que reflete estes significados ,
mais ou menos transformado em modelo, que assume sentidos
gerais ou especficos para os atores envolvidos. Alm disso, os
modelos refletem e reforam valores e crenas dos atores,
sendo repassados para os demais via modelagem, instruo ou
correo. Porque estes modelos tm significados, eles so
valorados e avaliados em bons, maus, certos ou errados, e
associados a outros modelos, tornando-se um sistema de
crenas em contnua espiral recproca.
51
3.2
Cultura da Inovao
Conforme Freitas (1991, p. 12) os elementos descritos fornecem aos

membros da organizao uma forma de interpretar a mesma, sugerindo um carter
hipntico, onde as mensagens e comportamentos convenientes so aplaudidos e
aderidos, levando naturalizao do contedo e ao repasse espontneo para os
demais membros. Este repasse natural e feito tanto nas redes formais quanto
informais da organizao.
Os elementos anteriormente descritos servem e so utilizados para
repassar a cultura de inovao, de uma organizao inovadora. Para Wind e Main
(2002), a empresa 3M considerada a mais inovadora organizao conhecida no
meio administrativo. Os autores afirmam que a cultura da 3M reforada por lendas
que contam sobre o reconhecimento de William McKnight por ter proibido o
engenheiro Richar Drew de trabalhar sobre a idia de uma fita-crepe gomada. O
engenheiro, contrariando a ordem dada por McKnight, acabou descobrindo um dos
produtos mais bem-sucedidos da 3M. Isto ocorreu em 1930, e foi o mesmo
engenheiro que depois inventou a fita Scotch. Depois deste ocorrido, McKnight
assumiu que no deveria ter proibido tal ao do engenheiro e prometeu no mais
interferir sobre iniciativas deste tipo.
A cultura da 3M levou tempo para se consolidar e firmar, mas a prpria
organizao procura lderes dentro dela prpria possibilitando, assim, a continuidade
desta cultura, mantendo-a intacta. A poltica da empresa de possibilitar o
surgimento de amizades na empresa, colocando os funcionrios em constante
contato um com o outro, alm do contato com o cliente. Este contato objetiva no s
o conhecimento do cliente, mas a observao do mesmo, possibilitando decifrar as
necessidades no-articuladas (WIND E MAIN, 2002, p. 196).
Alm destes contatos na 3M, os princpios que norteiam as polticas de
Recursos Humanos da organizao so embasados na pessoa. Conforme Gundling
(1999) os recursos mais valiosos da organizao so as pessoas. Os dirigentes da
organizao acreditam que objetivos e metas pr-estabelecidos, somente sero
atingidos a partir do momento que se crie um clima organizacional que:
52
respeite a dignidade e os valores individuais. E estes so respeitados
atravs da comunicao aberta e fluda entre e para todos os nveis
organizacionais;
encoraje a iniciativa de cada empregado, atravs da direo e da
liberdade para se efetuar um trabalho criativo. Este encorajamento
feito por meio da criao de uma atmosfera de integridade e respeito
mtuo;
desafie as capacidades individuais atravs de orientao, colocao e
desenvolvimento de cada indivduo na organizao em todos os nveis;
proporcione s pessoas iguais oportunidades, e que todos sejam
avaliados segundo sua performance, atravs do reconhecimento e
compensao sobre a mesma.
Em continuao, Gundling (1999) afirma que para se poder gerenciar com
sucesso inovaes tcnicas, necessrio que a cultura organizacional tenha
algumas caractersticas. Entre estas caractersticas, o autor cita os heris, liberdade,
atividade e antecipao, nunca desistindo, tirando proveito das falhas e se divertindo
no trabalho. Os heris servem para mostrar que possvel conseguir-se sucesso na
promoo de novas idias e no incio de novos negcios. ... se voc fizer, voc
poder ser reconhecido e recompensado (GUNDLING, 1999, p. 79). A liberdade se
refere no somente ao fato de a pessoa poder expressar suas idias mas, tambm,
de ser encorajada e amparada neste intento.
Os aspectos de atividade e antecipao referem-se ao no ficar parado,
e estar sempre frente do que deve ser feito. Isto vai fornecer a energia vital quando
algum projeto no for aceito, pois relaciona-se intrinsecamente ao fato de nunca
desistir. Quando um gerente diz que uma idia ou programa foi rejeitado, na
realidade est dizendo que agora ele no foi aceito. V em frente e veja se voc
no pode encontrar um caminho que o torne aceitvel (GUNDLING, 1999, p. 80).
Wind e Main (2002) citam tambm a Hewlett-Packard como uma
organizao inovadora, que possui uma cultura cuidadosamente nutrida para a
inovao. O enfoque situa-se na preocupao de existncia de um esprito
empreendedor na organizao. O principal executivo da organizao, Lew Platt, tem
a preocupao de manter os agentes decisores perto dos clientes, desencorajando a
existncia de conselhos corporativos que podem inibir a inovao devido lentido
53
na tomada de decises. Ele encoraja as pessoas que queiram assumir riscos e
cuidadoso para no punir as que falharem (WIND E MAIN, 2002, p. 200).
3.3
Caracterizao de Cultura da Inovao
A cultura de inovao, avaliada nas trs organizaes estudadas na fase

de diagnstico, foi analisada como um sistema simblico. Isto significa que ela
considerada um conjunto de mecanismos que governam o comportamento, e so
obtidos atravs de controles, planos, receitas, regras ou instrues. Nesta
perspectiva, cada empregado de uma organizao est apto a receber um conjunto
destes mecanismos e vai se comportar de forma a segui-los. A comparao pode
ser feita com um computador, que recebe um programa conforme sua configurao
(GEERTZ, 1989).
Assim a cultura passa a ser um mecanismo de controle, pois faz com que
o homem tenha pensamentos sociais e pblicos, que sero divididos com seus
prprios interesses. Por exemplo, uma palavra, um gesto, um desenho, um som ou
um objeto qualquer vai imputar ao homem um significado que ser ligado sua
existncia, transformando sua experincia.
Convm ressaltar que se pode, neste contexto, pensar em cultura
organizacional como tendo dois nveis, um mais profundo e outro mais visvel. No
nvel profundo, podemos enumerar os valores, as crenas e pressupostos e as
vises partilhadas pelas lideranas, que so mais difceis de mensurar, no entanto
so os que mais persistem, pois acompanham as pessoas. No nvel mais visvel
esto os artefatos culturais, representados pelos ritos, rituais, cerimnias, smbolos e
objetos que possibilitam uma visualizao fsica da cultura.
Pettigrew (1989, 1979) afirma que a cultura organizacional um sistema
de significados aceito pelos atores organizacionais, em determinado tempo, e que
serve de parmetro para a interpretao das situaes cotidianas. Para Berger e
Luckmann (1967), este cotidiano apresenta-se ordenadamente e no se limita a
interpretaes individuais, pois a realidade existe antes da existncia do indivduo.
Atravs dos processos de socializao primria, o indivduo introduzido em um
mundo j existente. Este tipo de socializao ocorrido na infncia envolve aspectos
emocionais e cognitivos, incorporando o conhecimento de forma automtica. Na
54
socializao secundria, os indivduos so introduzidos em novos setores do mundo
objetivo, interiorizando valores sociais. Este processo permite uma seqncia
racional de aprendizado, possibilitando a aquisio do conhecimento atravs de
tcnicas de educao que apresentam ao indivduo a cultura da organizao.
Inovaes organizacionais, como a adoo de uma nova tecnologia, o
lanamento de um novo produto, uma nova forma de se analisar um processo ou de
faz-lo diferentemente, ou ainda uma nova forma de gesto, podem alterar a cultura
organizacional. Como afirmam Price e Chen (1993), a organizao necessita
escolher o equilbrio prprio entre a velha e a nova cultura. O estilo gerencial, as
contribuies que os indivduos devem dar organizao e a forma como os
negcios so efetuados indicam uma nova forma de exteriorizao de seus valores.
Para Fleury (1993, p. 34), a inovao tecnolgica que se explicita na adoo de um
novo sistema implica mudanas culturais significativas, para que os novos valores
sejam, realmente, incorporados prtica organizacional. A autora salienta que, em
pesquisas recentes, constatou-se que empresas que adotaram novas estratgias
produtivas e organizacionais desenvolveram uma cultura da qualidade, envolvendo
no apenas novas relaes com o mercado, com o cliente, mas tambm novas
formas de interao interna [...] (FLEURY, 1993, p. 34). Por outro lado, Corral
(1993, p. 80), com base em estudos em um grupo de empresas mexicanas, conclui
que a relao entre cultura e inovao natural como o prprio desenvolvimento da
cultura, afirmando que os trabalhadores necessitam conviver com a inovao para
assimil-la, resultando em uma mudana cultural.
Cultura ento um processo cumulativo de conhecimento e a utilizao
do mesmo fornece ao homem possibilidades de se adaptar ao seu meio ambiente,
fornece-lhe condies de sobrevivncia e de prevalncia sobre os outros animais.
Este conhecimento se expressa, segundo Geertz (1989), atravs das simbologias
criadas pelo homem. Estes smbolos so partilhados entre os membros de uma
determinada cultura. No caso especfico de organizaes, a objetivao de uma
cultura organizacional se d por meio de seus elementos. A assimilao destes
elementos efetuada de vrias formas, dentre elas podemos citar a linguagem, que
lhe d um carter concreto, necessrio para o repasse aos outros indivduos.
55
3.4
Sntese
Este captulo procurou descrever as principais abordagens sobre cultura

organizacional, e os elementos que a constituem. Cultura pode ser abordada de
formas diversas, mas no contexto desta pesquisa, utilizamos a viso em nvel
organizacional, onde o indivduo adota um comportamento propcio para o local de
trabalho.
Na presente pesquisa, foi utilizada a abordagem da cultura como um
sistema simblico, partindo da abordagem de Geertz (1989). Os smbolos e
significados, para o autor, so partilhados pelos indivduos na organizao, sendo
esta um sistema social. Neste sentido, os mesmos so considerados membros de
uma cultura.
O compartilhamento dos significados, repassados atravs dos smbolos e
das interaes sociais, permite ao indivduo a aprendizagem de como se comportar
naquele
ambiente.
Este
compartilhamento
feito
atravs
de
elementos,
considerados elementos de cultura organizacional.

A mensurao da cultura atravs de seus elementos foi considerada uma
necessidade desta pesquisa. Utilizou-se para isto, a delimitao de 9 (nove)
elementos da mesma, que foram:
valores;
crenas e pressupostos;
ritos, rituais e cerimnias;
estrias e mitos;
tabus;
heris;
normas;
comunicao, e
artefato e smbolo.
Estes
elementos
foram
relacionados
varivel
Inovao,
mais
especificamente aos fatores condicionantes de um ambiente inovador. Esta relao

poder ser vista nos captulos 4 e 5.
CAPTULO 4
METODOLOGIA E APRESENTAO DOS DADOS
Nos captulos anteriores, procurou-se esboar o referencial tericoemprico desta pesquisa. Destacaram-se as questes mais abrangentes de inovao
organizacional, delimitando-se a evoluo do conceito de inovao, segundo
diferentes enfoques preconizados pelos principais estudiosos do assunto, bem como
a aplicao nas organizaes destes conceitos. Buscou-se, tambm, delinear a
importncia da inovao no desenvolvimento organizacional.
Em um segundo momento, delineou-se a base conceitual de organizao
inovadora, atendo-se aos aspectos referentes delimitao das variveis internas
que a formam. A preocupao situou-se na explanao acerca de elementos que
formam um ambiente inovador, possibilitando o surgimento de uma organizao
inovadora. Entre estes elementos, procurou-se explicitar aqueles que mais propiciam
o surgimento de inovaes organizacionais.
Finalizando o referencial terico, foram abordados os aspectos relativos
cultura organizacional, delimitando-se os referentes a uma cultura de inovao.
Procurou-se descrever os elementos mais encontrados em organizaes, no
delineamento de caractersticas de uma cultura de inovao.
Neste captulo, ser apresentada a base metodolgica utilizada para se
identificar os elementos que caracterizam uma cultura de inovao ou que possa
caracterizar uma organizao inovadora.
Etapas da Pesquisa
Possuindo como objetivo geral delimitar elementos que caracterizam uma

cultura de inovao, partiu-se do pressuposto de que uma organizao inovadora
possui estes elementos em sua cultura. Para se chegar a estes elementos, foi
necessrio, em um primeiro momento, caracterizar uma organizao inovadora, para
57
ento se extrarem os elementos da cultura que se relacionavam com a inovao.
De posse destes elementos, que teoricamente poderiam ser considerados
caractersticos de uma cultura de inovao, seria necessrio verificar se os mesmos
existiam em outras organizaes, para valid-los como participantes de uma cultura
que propicie a inovao. Para tanto, dividiu-se a pesquisa em duas etapas
designadas como Etapa de diagnstico e Etapa de validao.
Na Etapa de diagnstico foram utilizadas 3 organizaes participantes
do Frum de Inovao da Fundao Getlio Vargas, aqui denominadas de Alfa, Beta
e Delta. Esta etapa foi dividida em dois momentos bem definidos:
Caracterizao de uma organizao inovadora, e
Caracterizao dos elementos de uma cultura da inovao.
Na Etapa de validao foram utilizadas 4 organizaes que no

participam do Frum e que foram indicadas pelo Presidente da ANPEI (Associao
Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras),
poca dos levantamentos, Sr. Miguel Chaddad.
Todas as empresas participam
como associadas da ANPEI. As organizaes sero aqui denominadas Gama,

Lambda, Omega e Sigma. Esta etapa da pesquisa tambm foi caracterizada por dois
momentos bem definidos:
Verificao de serem as organizaes escolhidas inovadoras,
comparativamente com a primeira etapa;
Verificao se os elementos designados pela primeira etapa da
pesquisa se repetiam nestas organizaes.
Por se tratar de uma pesquisa que foi efetuada em duas etapas, a

metodologia ser descrita para cada uma das etapas: Etapa de Diagnstico e Etapa
de Validao.
4.1
Metodologia da Etapa de Diagnstico

Esta etapa relaciona-se com a delimitao de elementos que compem
uma cultura da inovao, em trs organizaes reconhecidamente inovadoras.
58
O tipo de pesquisa caracterizado nesta etapa definido como descritiva.
Segundo Marconi e Lakatos (1982) a pesquisa descritiva estuda e descreve um
fenmeno ou situao que ocorre em um determinado espao de tempo. Para se
efetuar uma anlise num contexto em que as dimenses no so totalmente
conhecidas, necessria a obteno da maior quantidade possvel de informaes
(DENCKER E VI, 2001).
De acordo com Gil (1989, p. 45), em uma pesquisa descritiva busca-se a
descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o
estabelecimento de relao entre as variveis, incluindo-se neste conjunto as
pesquisas que tm por objetivo levantar as opinies, atitudes e crenas de uma
populao. A pesquisa descritiva inclusive pode se aproximar da explicativa e,
dependendo do seu carter explanatrio, poder se aproximar de uma abordagem
exploratria.
So descritos a seguir, para esta etapa, o problema, as perguntas de
pesquisa e a operacionalizao dos conceitos.
4.1.1
Especificao do Problema
A presente etapa de investigao foi orientada pela seguinte hiptese:
Uma organizao reconhecidamente inovadora aquela

que apresenta inovao em seu resultado final, possuindo
elementos que formam uma cultura que propicie e
incentive o desenvolvimento destas inovaes.

A investigao emprica para delimitao da hiptese formulada nesta
etapa da pesquisa foi conduzida pelas seguintes perguntas:
a)
O que inovao?
b)
O que uma organizao inovadora?
c)
Quais so os elementos que formam a cultura da

organizao e que se relacionam com o processo de
inovao da organizao?
59
A fim de responder as perguntas acima listadas foram delimitados

elementos a serem verificados na realidade de trs organizaes. As organizaes
sero nomeadas nesta etapa como Alfa, Beta e Delta.
4.1.2 Operacionalizao dos conceitos

a) Inovao
O que : O conceito de inovao adotado o que utilizado pelo Frum
de Inovao da Escola de Administrao da Fundao Getlio Vargas
(EAESP/FGV), em que:
Inovao = nova idia + implementao + resultado

Inveno = um fato tcnico
Inovao = gera um resultado (fato econmico)
Inovao vista como:
a) capacidade de uma organizao de articular e mobilizar
recursos (humanos, financeiros, materiais, etc) para
captar
oportunidades
neutralizar
ameaas
(operacionais, mercadolgicas, etc).

b) processo de transformao de idias (inovao) em
solues que atendam necessidades existentes ou
latentes; e
c) resultado de uma atividade criativa que resulta na forma
de produtos, processos e sistemas, novos ou
modificados.
Como foi feito:

Levantamento de:
novo processo produtivo ou alterao no processo existente em

mquinas, equipamentos, instalaes, mtodos de trabalho, formas
de gesto, etc., que foram diferentes e novos para a organizao;
Com o objetivo de:
reduzir custos, melhorar a qualidade do servio, produto e/ou

processo; ou
60
modificar o servio, produto e/ou processo existente ou substituir

por outro com mesma ou outra finalidade; ou
integrar verticalmente novos servios, produtos e/ou processos; ou
trazer um resultado positivo para a organizao, que seja

financeiro, social ou estrutural, que seja visvel para os clientes ou
acionistas, em curto ou mdio espao de tempo.
O que : organizao que possui inovaes, conforme descrito no
captulo 2, observando-se os fatores constantes no Quadro 2:
(continua)
DESCRIO
TIPO DE INFLUNCIA
Eficincia
Percebida com
a Inovao
FATOR
Grau com que as

pessoas perceberam
como a inovao
atendeu as expectativas
sobre o processo e sobre
resultados.
Positivamente relacionado
com o sucesso da inovao
por meio da percepo dos
participantes em relao aos
Satisfao com progresso

alcanado; eficincia na
resoluo de problemas;
progresso identificado com
expectativas; taxa de
eficincia; inovao
atendendo a objetivos da
organizao.
FORMA DE AVALIAO
Incerteza sobre
a Inovao
Dificuldade e
variabilidade das idias
inovadoras percebidas
pelas pessoas envolvidas
com o processo.
Quanto maior a incerteza,

menor o ndice de eficincia
da inovao, mantidos
constantes os outros fatores
Conhecimento dos passos da

inovao; escala de
previsibilidade dos resultados;
freqncia dos problemas;
grau de repetio dos
problemas.
Escassez de
Recursos
Presso por carga de

trabalho e competio
por recursos.
Nveis moderados de
escassez de recursos esto
positivamente relacionados
ao sucesso da inovao.
Peso da carga de trabalho;

falta de tempo; competio
por recursos financeiros e
materiais e por ateno da
administrao; competio
interpessoal.
Padronizao
de
Procedimentos
Processos so
padronizados quando h
um grande nmero de
regras a seguir e estas
so especificadas
detalhadamente.
Quanto maior a
padronizao das regras e
tarefas necessrias para o
desenvolvimento da
inovao, maior a eficincia
percebida com a inovao.
Nmero de regras a serem

seguidas para conceber e
implantar a inovao; grau de
detalhamento das regras e
procedimentos.
Grau de
Influncia nas
Decises
Grau de controle
percebido pelos
membros do grupo sobre
o desenvolvimento do
processo de inovao.
Est relacionado com o

sucesso da inovao, pois
as pessoas iro implementar
com maior interesse e afinco
as idias construdas com
sua participao e
aprovao
Influncia na definio dos

objetivos da inovao, do
trabalho a ser feito, do
financiamento e uso de
recursos financeiros e do
recrutamento de pessoal.
Expectativas de
Prmios e
Sanes
Grau em que o grupo

percebe
antecipadamente que o
bom desempenho ser
reconhecido.
com o sucesso da inovao,
pois diretamente relacionado
com a satisfao no trabalho
e a motivao.
Chance de reconhecimento do
grupo e do individual; chances
de reprimendas em grupo;
chances de reprimendas
individuais.
61
(continuao)
FATOR
DESCRIO
TIPO DE INFLUNCIA
FORMA DE AVALIAO
Liderana do
Time de
Inovao
Grau em que os lderes

da inovao so
percebidos pelos
membros da equipe
como promotores de um
comportamento inovador.
Quanto maior o grau de

liderana, mais os
participantes do processo
iro perceber a eficincia da
inovao.
Encorajamento de iniciativas,
delegao de
responsabilidades,
confiana nas pessoas,
prioridade para o cumprimento
de tarefas e manuteno de
relacionamentos.
Liberdade para
Expressar
Dvidas
Grau em que os
participantes da inovao
percebem presses para
estar em conformidade
com o grupo e as normas
da organizao.
Quanto mais aberto o

expressarem opinies, mais
elas percebero a eficincia
da inovao.
Crticas encorajadas; dvidas

Aprendizagem
Encorajada
Grau em que os
colaboradores percebem
que o aprendizado e os
riscos tomados so
minimizados.
Indicadores de uma cultura

organizacional que favorece
a inovao.
Falhas e erros no geram

aprendizagem como
prioridade na organizao.
Dependncia de
Recursos
Extenso em que as
partes percebem, em sua
inter-relao, a
necessidade de recursos
financeiros, informaes,
materiais da outra parte,
de forma a desenvolver o
processo
Quanto maior a dependncia

de recursos e o intercmbio
dos mesmos, mais fcil ser
conduzir o processo de
inovao com eficincia.
Time de inovao precisa do

outro grupo; o outro grupo
precisa do time de inovao;
quantidade de trabalho que o
time fez para o outro grupo;
quantidade de trabalho feita
pelo outro grupo para o time.
Formalizao
Verbalizao dos termos

do relacionamento entre
grupos.
Quanto mais verbalizado e

documentado o processo
de inovao, maior sua
influncia e resultados
Inter-relacionamento entre
grupos verbalizado; interrelacionamentos fielmente
documentados.
Eficincia
Percebida
Grau em que as partes

envolvidas acreditam que
cada uma realiza suas
responsabilidades e
compromissos e o
relacionamento
equilibrado e satisfatrio,
fazendo valer pena.
Quanto maior o equilbrio e o

respeito entre as partes,
mais favorvel ser o clima
para promoo da inovao.
Compromissos mantidos pelo

outro grupo; time de inovao
manteve seus compromissos;
equilbrio no relacionamento.
Influncia
Grau em que as partes

mudaram ou afetaram
umas s outras.
A parceria e o
compartilhamento dos
trabalhos e resultados
favorecem a inovao.
Time de inovao influencia a

outra parte; o outro grupo
influencia o time de inovao;
o outro grupo influenciou ou
mudou o grupo de inovao.
Ambiente
Econmico
Estrutura de mercado e
concorrncia.
A estabilidade, pouca
concorrncia e
previsibilidade prejudicam a
inovao.
Nmero de concorrentes;
previsibilidade da
concorrncia no ambiente;
estabilidade do ambiente
econmico.
Ambiente
Tecnolgico.
Existncia de outras
unidades de pesquisa e
desenvolvimento.
A complexidade do ambiente
tecnolgico dificulta o
processo de inovao.
Nmero de esforos R&D;

previsibilidade do
desenvolvimento tecnolgico;
tecnolgico.
Ambiente
Demogrfico.
Aspectos sociais,
aspectos populacionais e
nveis educacionais.
demogrfico e sua
instabilidade podem
prejudicar a inovao.
Nmero de fatores
demogrficos; previsibilidade
dos aspectos demogrficos;
demogrfico.
62
(continuao)
FATOR
DESCRIO
TIPO DE INFLUNCIA
FORMA DE AVALIAO
Ambiente Legal/
Regulador
Polticas
Governamentais,
Regulamentos,
Incentivos, Leis
regulador e sua instabilidade
podem prejudicar a
inovao.
Previsibilidade do ambiente
legal/regulador; restries da
regulao; hostilidade dos
reguladores.
Grau de
Novidade
Refere-se classificao
do trabalho desenvolvido
pela inovao. Pode
representar uma imitao
de processos de outras
empresas, uma
adaptao ou uma
originalidade.
O grau de novidade
possvel, est relacionado
aos tipos de produtos,
servios e processos da
empresa.
Cpia: a poltica, produto ou

processo j existem. A
organizao copia e aplica
com poucas modificaes;
adaptao: alguns prottipos
de solues existem, trata-se
de um redesenho deste;
originalidade: soluo ainda
desconhecida.
Dimenso da
Inovao
Nmero de pessoas e
quantidade de recursos
empenhados em
desenvolver a inovao.
Caracterizao do processo
de inovao da empresa.
Quanto maior o nmero de
pessoas e recursos
empenhados na inovao,
maior a chance de sucesso.
Determinar a dimenso
envolvida com a inovao,
atravs da observao e
levantamento de dados da
empresa.
Estgio da
Inovao
A inovao pode estar no

estgio da idia
(concepo), no estgio
de design da soluo, em
fase de implementao
ou j incorporado pela
empresa.
Avaliao do estgio da
inovao no qual a empresa
se encontra
Idia: problema identificado

mas procura-se a soluo
mais adequada;
Design: soluo desenvolvida,
e os detalhes de
implementao definidos;
Implementao: inovao
comea a ser acionada;
Incorporao: inovao aceita
como procedimento padro.
Tempo
dedicado
inovao
Tempo que cada um

dedicou inovao e
previso
Essa medida importante

para determinar o que ocupa
o tempo de trabalho dos
indivduos e no que estes
esto prestando ateno
Quantidade de horas
dedicadas inovao por:
semana, dia, ms.
Freqncia de
Comunicao
Refere-se freqncia
com que os membros do
time de inovao
comunicam-se dentro e
fora do seu grupo.
Essa construo est

relacionada ao sucesso da
inovao em muitos estudos,
e prov uma indicao sobre
o nvel de interao daquele
membro e sua rede de
relacionamentos
Outros membros da equipe de

inovao; pessoas em outros
departamentos da empresa;
administradores de maior
hierarquia; consultores
externos; consumidores
potenciais ou existentes;
vendedores potenciais ou
existentes; reguladores da
indstria ou do governo.
Problemas
Identificados
Refere-se aos obstculos

ou barreiras
experimentados no
desenvolvimento de uma
inovao ao longo do
tempo.
Quanto maior o nmero de

obstculos, mais difcil tornase a implementao bem
sucedida de uma inovao.
Problemas de recrutamento
de pessoal; Falta de objetivos
e planos definidos; falta de
mtodos claros de
implementao; falta de
recursos financeiros e outros;
coordenao de problemas;
falta de apoio ou resistncia.
Conflitos
Refere-se a dois tipos de

discrdia ou disputa no
time: freqncia com que
ocorrem, e proteo de
unidades
(segmentalismo)
Os conflitos funcionam como

obstculos ao sucesso da
inovao. Quanto mais
autoprotetores forem os
procedimentos em relao
s equipes fechadas,
maiores as barreiras
inovao.
Freqncia com que ocorrem

os conflitos.
63
(concluso)
FATOR
DESCRIO
TIPO DE INFLUNCIA
FORMA DE AVALIAO
Processos de
resoluo de
conflitos
Mtodos pelos quais os

desentendimentos e
disputas so conduzidos.
Quanto maior o controle dos

conflitos, mais favorecida
estar a inovao.
Ignorar ou rejeitar os conflitos;

lidar superficialmente com os
conflitos; confrontar as
questes abertamente;
recorrer hierarquia para
solucionar os problemas;
relacionar problemas com os
objetivos da organizao.
Complementarid
ade
o grau de benefcios
mtuos ou sinergia entre
as partes que compem
o relacionamento.
Quanto maior a sinergia,

menor o ndice de disputas,
o que favorece o sucesso da
inovao.
Existncia de objetivos
complementares;
Uso alternativo dos
relacionamentos de trabalho.
Consenso/
Conflito
Trata-se do grau de
concordncia e conflito
entre as partes de um
relacionamento, e a
confiana existente entre
elas.
Quanto maior o ndice de

conflito, mais difcil se torna
o sucesso da inovao. Pelo
contrrio, havendo
concordncia e confiana no
sucesso torna-se mais
provvel seu sucesso.
Freqncia de conflitos;
competio entre as partes;
confiana entre as partes.
Freqncia de
comunicao
Freqncia de contato
entre as partes de um
relacionamento, durante
o processo de inovao.
Quanto mais fluda a

comunicao, diminui-se a
probabilidade de conflitos.
positiva para o sucesso da
inovao.
Freqncia dos contatos entre

membros do time de inovao
com o outro grupo.
Durao
Perodo que se espera

que dure um
relacionamento iniciado
com o processo de
inovao.
ndice de um bom contato

entre os grupos. ndice que
soma favoravelmente ao
sucesso da inovao.
Quanto tempo se espera que

dure a relao, ou quanto
tempo durou de fato, aps o
trmino do processo de
inovao.
Quadro 2: Fatores condicionantes do meio inovador interno: Lista integral

Fonte: Adaptado de Van de Ven, 2000.
Como foi feito: foi aplicado questionrio semi-estruturado a 30
participantes de cada uma das 3 organizaes, contendo 83 questes,
divididas dentre os 29 fatores acima descritos (Anexo 1).
Os dados foram tratados atravs da estatstica descritiva. A medida
utilizada foi a anlise de disperso para escolha dos fatores que fariam
parte da segunda etapa da pesquisa.
c) Cultura de inovao
O que : a cultura foi operacionalizada atravs da anlise de seus

elementos, relacionados inovao na organizao. Tais elementos so:
valores sentimentos pessoais de sucesso acerca de uma

inovao, sentimento de presso e stress sobre o trabalho que
envolve a inovao e o quanto cada um poder dispensar de tempo
64
sobre a mesma, sentimento de quo importante a inovao para a
organizao, outros;
crenas e pressupostos crena de que so os maiores inovadores

do setor, ou que esto entre eles, avaliados atravs de verdades
sobre a inovao;
ritos, rituais e cerimnias rituais que envolvam uma inovao ou o

processo de inovao em produto, processos e/ou gesto;
estrias e mitos descries verbais de fatos que contriburam ou

que devem ser evitados sobre a inovao;
tabus demarcam reas de proibies, a fim de orientar o

comportamento organizacional e manter a disciplina, enfatizando o
no-permitido, o que se relaciona inovao ou processo de
inovao em produto, processo e/ou gesto;
heris personalidades que so identificadas com a inovao ou

processo de inovao em produto, processo e/ou gesto;
normas regras escritas que direcionam o comportamento das

pessoas na organizao, em direo inovao ou ao processo de
inovao;
comunicao contedos escritos ou no que direcionam o

comportamento das pessoas na organizao, em direo
inovao;
artefato e smbolo qualquer objeto, flmula, bandeira, peso de

papel, cortador, quadro ou outros, que sirvam de veculo de um
significado da inovao em processo, produto ou gesto.
Como foi feito: foram efetuadas entrevistas semi-estruturadas e aplicado

um questionrio contendo 100 questes (Apndice 1) com escala Likert, a
30 pessoas que apresentaram suas percepes, em termos de:
Concordo Totalmente Concordo Parcialmente No Concordo Nem

discordo Discordo Parcialmente Discordo Totalmente
65
Aps a caracterizao destes elementos, foi elaborada uma tabela
comparativa, para configurao daqueles que eram comuns s 3
organizaes pesquisadas;
Os elementos congruentes foram considerados como pertencentes a
uma cultura de inovao.
A primeira etapa da pesquisa consistiu na averiguao de inovaes

organizacionais e de organizaes inovadoras, bem como na compreenso de
elementos que formam um ambiente inovador. Estes elementos so participantes e
constituem uma cultura que propicia a inovao.
O design que caracterizou a primeira parte da presente pesquisa do tipo
levantamento, tendo como mtodo o estudo de caso, onde trs organizaes foram
analisadas especificamente em profundidade (TRIVIOS, 1987). Esta especificidade
refere-se quilo que o caso teve de nico e incomum, podendo, porventura,
ocorrerem semelhanas com outros casos estudados (BRUYNE et al., 1977; LUDKE
E ANDR, 1986).
Nesta etapa, a perspectiva de estudo foi seccional, pois as categorias
analticas focalizadas foram analisadas em um momento especfico do tempo, ou
seja o ano de 2003. Esta avaliao objetivou a constatao de inovaes e a
mensurao da organizao, para caracteriz-la como organizao inovadora. Na
mesma etapa, mas em um segundo momento, procurou-se delimitar elementos da
cultura que propiciam inovaes organizacionais. Os elementos da cultura foram
avaliados e descritos, para uma categorizao dos mesmos.
Conforme Kerlinger (1980), a pesquisa de levantamento propicia a coleta
de dados de toda ou parte de uma populao, a fim de avaliar a incidncia relativa,
distribuio e inter-relaes de fenmenos que podem ocorrer naturalmente.
Populao, neste contexto, refere-se ao conjunto de pessoas para o qual se pode
generalizar os resultados da pesquisa. Quanto ao fato de ocorrer naturalmente
66
significa que no se est manipulando as variveis, ou seja, somente fazendo-se o
levantamento da mesma em seu estado natural. As pesquisas de levantamento so
tipicamente realizadas atravs de respostas verbais a questes feitas pelo
pesquisador aos sujeitos da pesquisa (SELLTIZ et al, 1987). As questes podem ser
estruturadas ou semi estruturadas, forma como efetivamente foi utilizada nesta
etapa.
Esta etapa propiciou a formao do pressuposto, que foi testado na
segunda etapa da pesquisa.
4.1.3.2
Metodologia Adotada para Diagnstico de Organizao Inovadora
Tomando como referncia as metodologias descritas anteriormente,

formulou-se uma metodologia para o estudo das trs empresas escolhidas para
investigao durante esta pesquisa, orientada por um roteiro de etapas cumpridas
na seqncia apresentada a seguir:
a)
construo da Linha do Tempo da empresa, que o

levantamento
histrico
dos
principais
eventos
possivelmente
relacionados construo do ambiente inovador na empresa. Nesse

levantamento buscam-se os eventos tcnicos, econmicos e gerenciais
que de alguma forma propiciaram ou condicionaram o sucesso das
inovaes na empresa. Busca-se ainda o posicionamento global de
mercado e as principais funes de adio de valor e integrao, bem
como o relacionamento entre inovaes e os indicadores de sucesso
da empresa;
levantamento do ambiente percebido para inovao pelos
b)
colaboradores internos da empresa, utilizando-se como roteiro o

questionrio da metodologia do Innovation Premium, citado h pouco;
seleo das inovaes de interesse e estudo detalhado de
c)
cada uma dessas inovaes, utilizando-se como base o questionrio

MIS;
67
d)
estudo comparativo dos fatores condicionantes do meio

inovador encontrados nas diversas inovaes estudadas na empresa.
A listagem dos fatos histricos relevantes da empresa, organizados na

forma de uma linha do tempo, permite a avaliao da inter-relao desses fatos com
seus indicadores de sucesso. O levantamento histrico orientado por questes
como as seguintes: detalhamento dos principais eventos que marcaram as
mudanas na empresa; percepo do pessoal da empresa envolvido sobre esses
eventos; opinies de outras pessoas externas acerca dos eventos; o entendimento
das pessoas envolvidas sobre as inovaes que seriam estudadas; identificao de
outros fatos inovadores que marcaram poca na histria da empresa; identificao
de pessoas ou grupos que puxaram as inovaes; crescimento da organizao,
entre outras. Tais informaes permitem elaborar a linha do tempo que mostra os
eventos importantes na consecuo das inovaes estudadas, confrontadas com o
crescimento da empresa.
O levantamento do ambiente percebido para a inovao visou identificar
como a empresa avalia seus resultados com a inovao. Essas informaes se
mostraram teis para o conhecimento da empresa, das inovaes estudadas, os
principais processos utilizados e de seus impactos no mercado, ajudando na
interpretao dos fatores que permitem caracteriz-la como empresa inovadora. Os
vinte e nove fatores internos condicionantes de um meio inovador esto resumidos
no Quadro 2, j apresentado no captulo 4.
Para cada inovao estudada, foram convidados colaboradores internos e
externos da empresa que participaram da inovao, em uma amostragem com
diversos nveis hierrquicos, dividindo-os em dois grupos: os que colaboraram na
fase de concepo da inovao e aqueles que fizeram sua implementao. Os
instrumentos de coleta de dados foram questionrios que orientaram as entrevistas e
observaes in loco. O questionrio para levantar informaes relativas aos fatores
resumidos no Quadro 2 foi ento aplicado a cada grupo em separado, com
respostas individuais dos participantes. Foi solicitado aos respondentes que
procurassem retratar suas percepes individuais em funo do tipo de participao
na inovao. Para responder aos questionrios foi eleita uma amostra composta de
pessoas diretamente envolvidas com os casos de inovao em estudo.
68
Procurou-se estratificar essa amostra entre lderes e liderados, garantindo
uma diversidade de percepo do ambiente interno da empresa. Uma das
adaptaes necessrias metodologia MIS deveu-se ao fato de que nas empresas
estudadas, as inovaes deveriam atender definio de: novas idias, com ao,
gerando resultado. Dessa forma, a inovao teria de ser algo j implementado, cujos
resultados foram avaliados como positivos pelos envolvidos com a inovao.
Utilizou-se o escore de 1 (um) desvio padro para a escolha dos
elementos que fizeram parte da segunda etapa da pesquisa. Desta forma, todos os
indicadores acima mostrados com desvio-padro maior que 1 (um) foram retirados
da anlise para a segunda etapa.
4.1.3.3
Metodologia Adotada para Diagnstico de Cultura da Inovao
Tomando como base a fundamentao terica e a caracterizao acima

feita, formulou-se um questionrio contendo 100 (cem) perguntas com 5 (cinco)
opes de respostas, em uma escala Likert. As perguntas estavam divididas em 8
dimenses, que ilustravam os elementos de cultura organizacional, embora todos
sendo relacionados com a inovao na organizao. As questes, para as 8 (oito)
dimenses apresentadas, foram assim divididas:
Valores 15 questes;
Crenas e Pressupostos 11 questes;
Ritos, Rituais e Cerimnias 13 questes;
Estrias e Mitos 16 questes;
Tabus 9 questes;
Heris 11 questes;
Normas 10 questes;
Comunicao 6 questes;
Smbolo ou objeto 9 questes.
O levantamento atravs do questionrio visou identificar como a empresa

v e sente, atravs de seus empregados, cada um dos elementos de cultura. A
escala Likert objetivou o descortinamento das crenas que o indivduo possui sobre
cada um dos elementos da cultura descritos acima. As questes consistiram em
69
afirmaes sobre os comportamentos ou reaes de concordncia ou discordncia
acerca de cada um dos elementos citados.
As questes foram escritas com graus de variabilidade procurando,
contudo, que o respondente manifestasse claramente apenas dois tipos de atitude:
claramente favorvel ou claramente desfavorvel acerca do enunciado. Procurou-se
com isto eliminar posies neutras ou intermedirias. A opo foi por utilizar uma
escala de cinco posies: Concordo Totalmente, Concordo Parcialmente, No
Concordo nem Discordo, Discordo Parcialmente e Discordo Totalmente.
Na construo do instrumento de coleta, cotaram-se as respostas s
frases favorveis atribuindo o valor 5 resposta Concordo Totalmente e o valor 1
resposta Discordo Totalmente. Este procedimento relativo s questes, de forma
invertida entre o Concordo Totalmente e o Discordo Totalmente, objetiva a
delimitao da percepo e validao do construto conceitual da percepo sobre os
elementos de cultura estudados.
Aps ter sido elaborado, o questionrio foi aplicado nas 3 (trs)
organizaes, com 30 (trinta) respondentes em cada. A amostra foi aleatria,
objetivando uma viso mais geral e menos carregada de vis atravs da
intencionalidade, nas percepes sobre a cultura de inovao de cada uma das
organizaes estudadas.
No recebimento dos 90 (noventa) questionrios das 3 (trs) organizaes
foi feita uma avaliao e eliminada a frase sem variaes, ou seja, aquelas em que a
freqncia era, em sua maioria, em torno do valor 3 (trs). A posio neutra delimita
o desconhecimento da varivel pelo respondente. Alm disto, as questes
favorveis e desfavorveis foram agrupadas separadamente uma da outra, para
delimitao da existncia ou no dos elementos citados. Das 100 (cem) questes
utilizadas no questionrio, 50 (cinqenta) apresentaram alta correlao, identificando
aspectos de relevncia para o estudo proposto.
Permaneceram no questionrio depurado, os seguintes elementos:
Valores com 15 questes representativas;

Crenas e Pressupostos com 9 questes representativas;
Ritos, Rituais e Cerimnias com 4 questes representativas;
Estrias e Mitos com 8 questes representativas;
Tabus com 1 questo representativa;
70
Heris com 6 questes representativas;
Comunicao com 6 questes representativas, e
Smbolo ou objeto com 1 questo representativa.
4.1.4
4.1.4.1
Dados
Tipo e Coleta
Os dados coletados na primeira etapa desta pesquisa, foram de dois

tipos:
1) Dados Primrios:
Em um primeiro momento, foi necessria a verificao da organizao
como uma organizao inovadora. Para tanto, aplicou-se um
questionrio a 30 integrantes de cada uma das 3 organizaes
pesquisadas.
Este
questionrio
teve
como
objetivo
geral
categorizao da organizao como organizao inovadora. O objetivo

especfico foi a delimitao de elementos que caracterizam a
organizao como organizao inovadora. Estes elementos se
encontram descritos no Quadro 3 desta metodologia. O questionrio
possui 83 questes (anexo 1) e foi aplicado com a presena do
pesquisador. Este interagia na especificao de cada questo, para
elucidao das dvidas dos pesquisados.
Aps a delimitao dos elementos que caracterizaram as 3
organizaes como inovadoras, aplicou-se um outro questionrio
dividido em 9 dimenses para delimitao de uma cultura da inovao.
Este questionrio continha inicialmente 100 questes.
Em um segundo momento, os dados primrios foram obtidos por meio
de entrevistas semi-estruturadas, que possibilitaram ao entrevistado,
conforme Trivios (1987), liberdade de expresso no que se refere
71
avaliao da organizao como sendo inovadora, bem como quanto
cultura da organizao escolhida. O processo de coleta dos dados
atravs das entrevistas foi guiado pelo pesquisador com base em um
roteiro bsico, composto predominantemente por questes abertas,
atravs do qual foram abordados os pontos de interesse, a fim de
verificar os elementos da cultura que propiciam a inovao na
organizao. A observao dirigida forneceu dados para evidenciar os
valores incorporados (TRIVIOS, 1987). Tais entrevistas foram feitas
informalmente com a utilizao de um gravador, com autorizao e
conhecimento
de
todos
os
entrevistados.
Eventualmente
os
entrevistados levaram o pesquisador ao processo produtivo, ou a

ambientes que se reportavam aos artefatos concretos da cultura, para
verificao in loco do que estava sendo discutido. Conforme Roesch
(1996, p. 151) a qualidade dos dados obtidos na entrevista depende
da habilidade do entrevistador, do nvel de confiana que se estabelece
entre entrevistador e entrevistado e da relevncia da pesquisa para os
entrevistados. [...] As habilidades centram-se na capacidade de
reconhecer o que relevante e lembrar ou gravar para depois redigir
suas notas. Desse modo, o entrevistador deve ser capaz de ouvir e
evitar projetar suas opinies e seus sentimentos na situao. A
observao, como fonte de dados expressos atravs de aes,
reaes e comportamentos (TRIVIOS, 1987), foi utilizada para
verificao dos aspectos concernentes conseqncias e resultados
atribudos cultura da organizao, no que tange aos aspectos
relacionados a inovaes. Esta prtica foi adotada quando se observou
que o aspecto visual era primordial para entendimento e constatao
de alguma situao. Os tipos de observao foram participantes e
assistemticos.
Nesta
primeira
etapa,
as
organizaes
disponibilizaram,
para
responder ao questionrio e participar das entrevistas, os integrantes

do primeiro e segundo escales, as principais lideranas pertencentes
a outros escales, bem como os participantes das equipes que criaram
e implementaram as inovaes.
72
2) Dados Secundrios: foram obtidos atravs de documentos, relatrios,

publicaes e impressos existentes nas organizaes pesquisadas, o
que possibilitou acesso a maiores informaes.
4.1.4.2
Anlise dos Dados

No primeiro momento da primeira etapa, na categorizao de uma
organizao inovadora, os dados coletados foram analisados atravs
de descrio e interpretaes, devido abordagem qualitativa desta
fase da pesquisa. Os dados primrios obtidos atravs das entrevistas
foram analisados pelo uso da tcnica de anlise de contedo. Esta
tcnica de anlise possibilita uma forma de avaliar o conhecimento
implcito dos membros da organizao. Conforme Richardson (1985, p.
176), a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das
comunicaes visando obter, atravs de procedimentos sistemticos e
objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou no) que permitam inferir conhecimentos relativos s
condies de produo/recepo [...] destas mensagens.
Os dados primrios obtidos atravs do questionrio semi-estruturado
foram analisados por meio de anlise de freqncias e disperso,
utilizando-se o pacote estatstico para Cincias Sociais denominado
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) verso 10.0. Estes
dados possibilitaram a delimitao dos elementos que caracterizam
uma organizao inovadora.
Em um segundo momento, utilizou-se a anlise de contedo para
delimitar elementos da cultura que propiciam as inovaes. Para tanto,
seguiu-se o seguinte roteiro:
a)
definio de unidade de anlise: fato mencionado pelo

entrevistado;
b)
definio da categoria: criao de uma categoria

baseada na repetio do fato mencionado;
73
c)
codificao da categoria: criao de classes de

importncia dos fatos;
d)
estratificao da categoria: criao de comparao

entre os fatos para delimitao de importncia, sendo
baseada na nfase da resposta e na observao;
e)
apresentao de hipteses a serem testadas na

segunda etapa da pesquisa.
Aps terem sido efetuadas as anlises e delimitados alguns

pressupostos sobre a cultura, foi construdo um questionrio constando
de 100 questes e aplicado aos mesmos entrevistados. A anlise feita
sobre os dados obedeceu ao critrio de anlise de freqncias das
respostas.
Os dados secundrios foram analisados pela tcnica de anlise
documental. Tal tcnica destaca-se, segundo Ludke e Andr (1986, p.
38) por identificar informaes factuais nos documentos a partir de
questes ou hipteses de interesse.
4.2
Apresentao dos Dados da Etapa de Diagnstico
Os dados levantados na etapa de diagnstico consistiram em avaliar em

duas perspectivas as organizaes Alfa, Beta e Delta. A primeira perspectiva se deu
na avaliao do ambiente inovador e a segunda, na cultura da inovao. Os
levantamentos foram feitos em grande profundidade, com uma permanncia de
aproximadamente 2 (dois) anos em cada organizao. As visitas foram feitas em
perodos alternados, objetivando o aprofundamento nos processos de inovao e na
anlise da cultura organizacional em cada uma das pesquisadas.
4.2.1
Os Casos Estudados
A) Organizao Alfa
A organizao Alfa nasceu no ano de 1976 como resultado de uma

iniciativa estatal de investir no setor no qual ela participa. A empresa permaneceu
74
sob gerenciamento governamental at o ano de 1992, quando foi privatizada. Esta
privatizao inseriu a organizao Alfa na realidade competitiva do mercado, com a
retirada dos subsdios e do protecionismo governamental.
Esta insero no mercado, principalmente competindo com organizaes
internacionais e para conserv-la no seu ramo de negcio, gerou vrios choques
internos que foram os responsveis pela conduo da empresa a uma srie de
processos inovadores em busca da eficincia e da sobrevivncia. A mudana
resultou na criao de um novo modelo de gesto, que integra todas as prticas
gerenciais adotadas na empresa. Hoje a organizao referncia mundial no
negcio em que atua. Organizaes de diferentes pases visitam a organizao para
conhecer seus mtodos de gesto, em processos to diversos quanto recursos
humanos, gesto da qualidade e proteo ambiental.
A organizao se caracteriza por ser fornecedora de insumos industriais
para a produo de bens de consumo em geral e no se caracteriza pela inovao
em
produtos,
entendidos
como
commodities
padronizado.
Em
busca
da
diferenciao frente concorrncia, a organizao Alfa investiu em tecnologia de

produo e optou tambm, como resposta s circunstncias a que foi exposta, por
uma reestruturao organizacional que a tornasse mais eficiente.
A organizao conta com cerca de 920 (novecentos e vinte) empregados,
dos quais 22% (vinte e dois por cento) possuem nvel superior completo ou em
formao e 62% (sessenta e dois por cento) tm segundo grau. Os restantes 16%
(dezesseis por cento) possuem primeiro grau completo ou incompleto.
a) Lista Cronolgica de Eventos Organizao Alfa
1976: Fundao da Empresa;
1985: Incio do envolvimento com a sociedade local atravs de projetos sociais

de educao para o nvel fundamental em escolas pblicas;
1992: Privatizao da Organizao atravs de leilo;
1993: Projeto e Implementao da Reengenharia reestruturao da

organizao por meio do redesenho de processos fundamentais. Esta
reengenharia foi conduzida por cerca de 60 (sessenta) empregados de
diversas reas, com apoio de uma consultoria internacional. O estudo se
estendeu por 13 (treze) meses, desde o diagnstico at a implementao dos 7
75
(sete) processos fundamentais redesenhados. O redesenho de processos foi
conduzido sob intenso benchmarking em mais de 80 (oitenta) empresas, 30%
(trinta por cento) delas no exterior. Esse trabalho objetivou fortalecer o conceito
de crculo virtuoso e introduzir na empresa as melhores prticas encontradas
para se tornar uma empresa de classe mundial, com a implementao de 4
(quatro) processos:
Produo de produtos;
Gerenciamento de ativos;
Gerenciamento do negcio;
Desenvolvimento da rea de Recursos Humanos.
-
1993: Eleio de novo Superintendente;
1994: Assume o Superintendente. A diretoria mantm a aprovao para adoo

dos novos processos, com a concordncia dos acionistas majoritrios:
inicia-se o processo de reestruturao organizacional, de forma
a diminuir a ansiedade e desconforto internos, causados pela
insegurana sobre o futuro dos empregados da empresa recmprivatizada e prepar-los para esse futuro;
utilizao do PNQ como modelo para aferio das prticas da
organizao
que
teve
como
resultado
reestruturao
hierrquica, passando de 7 (sete) para 3 (trs) nveis decisoriais.

-
1995: Gesto de Tecnologia de Processos Diferente da prtica comum no

mercado de commodities, a Organizao Alfa desenvolveu um modo prprio de
especificar, adquirir, implantar e operar suas plantas de produo. Esta
independncia tecnolgica rendeu para a organizao a implantao em tempo
recorde de uma nova planta.
1995: Programa Ambiental englobando Gesto de Segurana, Sade e Meioambiente, com um gasto de US$32 milion (trinta e dois milhes de dlares).
1995: Programa de apoio financeiro assistencial para menores abandonados em

convnio com a prefeitura da regio;
1996: Certificao ISO 9002.
1997: Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Eleita uma das 100 melhores empresas para se trabalhar pela
revista EXAME;
1998: Certificao ISO 14001;
76
revista EXAME;
-
1999: Eleita uma das 100 melhores empresas para se trabalhar pela revista
EXAME;
2000: Aprovado um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, envolvendo

atuao em sade, segurana no trabalho, remunerao, benefcios e conforto,
moral, participao, comunicao, relao com executivos e facilitadores,
organizao do trabalho, crescimento e carreira na empresa.
2000: Inaugurao da segunda planta da organizao, com tecnologia que

permite uma diminuio de 75% (setenta e cinco por cento) na gerao de
efluentes lquidos orgnicos, alm da diminuio de gases poluentes e
consome 40% (quarenta por cento) menos energia que a planta 1.
2000: Incio da Escola Tcnica da Empresa, propiciando a incluso no mundo do

trabalho dos jovens da regio onde a mesma atua.
B) Organizao Beta
A organizao Beta foi criada em 1973 por um esforo estatal, para

solues de problemas que o Brasil estava enfrentando no ramo da pesquisa. Foi
concebida e estruturada como empresa pblica de direito privado, com o objetivo de
dar-lhe flexibilidade, agilidade e efetividade em suas aes.
A organizao contava com o apoio irrestrito do governo, sendo este o
maior incentivador para sua criao e fortalecimento de sua estrutura, atravs de
recursos financeiros e laboratrios. Por outro lado, existia carncia de recursos
humanos no Brasil, inviabilizando uma arrancada rpida no desenvolvimento da
empresa. Era necessrio um investimento de no mnimo 4 anos para retorno dos
pesquisadores j qualificados. O Brasil possua uma rea territorial muito grande,
mas tinha dificuldades em colocar disposio de todo o territrio os conhecimentos
em cincia. Este era outro ponto a ser sanado com a criao da empresa.
A organizao possui mais de 35 (trinta e cinco) unidades de pesquisa,
com cerca de 9.000 (nove mil) empregados, sendo que deste nmero, 2.100 (dois
mil e cem) so pesquisadores. Deste total, 47% (quarenta e sete por cento)
possuem mestrado e 49% (quarenta e nove por cento) doutorado.
77
Na rea de cooperao internacional, a empresa mantm mais de 275
(duzentos e setenta e cinco) acordos de cooperao tcnica com 56 (cinqenta e
seis) pases e 155 (cento e cinqenta) instituies de pesquisa internacionais,
envolvendo principalmente pesquisas em parcerias com centros pblicos e privados.
Para ajudar neste esforo, a organizao instalou nos Estados Unidos e na Europa,
com apoio do Banco Mundial, laboratrios virtuais para o desenvolvimento de
pesquisa em tecnologia de ponta.
No ano de 1998, a organizao gerou um lucro social de R$ 5 bilhes,
equivalentes a 9,64 (nove vrgula sessenta e quatro) vezes a sua receita operacional
lquida e a 18,65 (dezoito vrgula sessenta e cinco) vezes a sua folha de pagamento
bruta. O resultado de suas pesquisas tem permitido a substituio de produtos
nocivos natureza por outros menos agressivos, alm dos retornos financeiros
favorveis, onde uma pesquisa originou para seus clientes uma economia de R$
1,339 bilho em um ano, e o Brasil ganha com o resultado de suas pesquisas um
lquido de R$ 1,770 bilho anuais.
a) Lista Cronolgica de Eventos Organizao Beta
1973: Instalao da empresa;
1973: Investimento em inovao em Produto;
1974: Criao de Centros de Pesquisa estruturados por tipo de pesquisa feita;
1974: Incio da captao de verbas internacionais para investimento em

pesquisa;
1978:
Inovao
em
Gesto
Modelo
diferenciado
de
pesquisa
comparativamente ao que j era feito no Brasil e tambm diferente do resto do

mundo;
-
1980: Dcada marcada por poucos investimentos estagnao principalmente

com base na mudana de forma de governo federal Militarismo/democracia.
1985: Perodo de redemocratizao e de transformaes macroeconmicas;
1990: Reviso Institucional na empresa;
1991: Redefinio da misso e objetivos Reviso do modelo de gesto da

pesquisa;
1992: Reconfigurao do Modelo de programao da pesquisa;
78
-
1994: Definio de uma poltica global de administrao Processo Pblico para

seleo de chefes de Unidades de Pesquisa;
1995: Implantao de Projetos Estratgicos englobando a viso de pesquisa

como um produto da organizao, enfoque em poltica de comunicao para
todos os pblicos da organizao, inclusive com mudana da marca (logotipo)
da empresa;
1996: Implantao de um sistema de avaliao funcional para todos os

empregados, inclusive os pesquisadores;
1997: Elaborao e implementao de uma poltica de propriedade intelectual

vislumbrando o cuidado com as pesquisas da organizao;
1998: inovao em processo de gesto franquia de resultado de uma pesquisa;
1998: Instaurao de um Conselho de Administrao com participao dos

setores pblico e privado;
1999: Inovao em Gesto criao de uma poltica de comunicao

empresarial, conectando os vrios pblicos da organizao e criao de uma
poltica de negcios tecnolgicos;
C) Organizao Delta
A origem da organizao Delta data de 1955, e foi adquirida pelo atual

grupo controlador no ano de 1963. Em 1965 altera sua razo social para a que usa
atualmente, expandindo suas atividades e incorporando outros processos aos j
existentes na produo.
Nos anos 80 iniciou sua diversificao geogrfica, com a aquisio de
uma unidade no sul do Brasil. Em 1992 foi implantada a terceira unidade no Centro
Oeste brasileiro, atendendo a demanda de crescimento daquela regio.
A empresa Delta ocupa o terceiro lugar no setor pelo consumo de matria
prima, e o primeiro lugar no seu segmento, possuindo capital totalmente nacional.
Existem no pas cerca de 50 (cinqenta) empresas que produzem o mesmo produto,
algumas delas muito pequenas e regionais. Cerca de 10 (dez) empresas so de
mdio e grande porte, e a lder detm cerca de 15% (quinze por cento) do mercado
total, quando medido em consumo de matria prima bsica para o processo
79
produtivo. As 10 (dez) maiores empresas juntas representam cerca de 75% (setenta
e cinco por cento) do mercado.
Esta indstria dependente de fornecedores, um setor formado por
pequenas e mdias empresas usurias de tecnologias desenvolvidas por outras
empresas situadas em outro setor econmico. As mudanas tecnolgicas que
ocorrem nesse setor, quase sempre, so desenvolvidas pelos fabricantes de
mquinas, equipamentos e insumos produtivos. Apesar disto, a empresa Delta optou
por uma estratgia com o claro objetivo de ser inovadora em produtos, algo que no
confere com a trajetria tpica de uma empresa de um setor dependente de
fornecedores, pois o caminho mais coerente seria centrar suas atenes na reduo
sensvel do preo. Ela busca a liderana tecnolgica como instrumento de apoio a
sua estratgia de diferenciao de produtos, que no caso em pauta significa uma
busca constante de inovaes que adicionem valor aos seus produtos.
A empresa possui capital totalmente nacional, colocada como a terceira
empresa brasileira do setor; emprega 900 (novecentos) empregados em suas 3
(trs) unidades fabris, com um faturamento que gira em torno de R$170 milhes.
a) Lista Cronolgica de Eventos Organizao Delta
1955: Fundao da empresa;
1963: Empresa comprada pelo atual grupo controlador;
1965: Mudana da razo social para a que existe atualmente;
1977: Contratao do atual diretor superintendente e incio do job rotation entre

funes;
1980: Aquisio da primeira filial;
1985: Adoo de tcnicas japonesas como Kanban e Just in time;
1987: Administrao participativa e projeto simplificao, com nfase na abertura

dos canais de comunicao;
1988: Relacionamento de longo prazo com acionistas, clientes, fornecedores e

funcionrios com uma poltica de no demisso;
1990: Planejamento participativo;
1991: Implantao da segunda filial;
1991: Empregados com participao nos resultados da empresa;
1992: Primeira inovao em produto com depsito de patente;
80
-
1995: Reengenharia participativa;
2000: Licenciamento de produo para outras empresas;
2001: Estratgia de apropriao de ativos tecnolgicos receita de licenciamento

royalties.
revista EXAME;
4.2.2
Apresentao de Organizao Inovadora
Foi utilizada a estatstica descritiva nesta etapa do estudo, para escolha

das dimenses que possuam menor disperso dos dados. A medida utilizada foi a
de disperso comum, tambm chamada de variabilidade dos dados. O desviopadro e a varincia foram as medidas escolhidas, pois descrevem como os escores
se agrupam ou se espalham em uma distribuio.
A varincia a mdia dos escores de desvio quadrtico da mdia de
distribuio. uma medida de disperso de escore sobre a mdia, significando que
se todas as pontuaes fossem idnticas, a variao seria 0 (zero). Por outro lado,
quanto maior a disperso dos dados, maior a varincia. Tanto a varincia quanto o
desvio-padro so usados com os dados de intervalo e de razo. A varincia
aferida somando-se a distncia ao quadrado da mdia para todos os casos e
dividindo a soma pelo nmero total de casos menos um, atravs da frmula:
( x i x)2
S =
n1
i =1
2
O desvio-padro sumariza a que distncia da mdia esto normalmente

os valores dos dados. Esta medida tambm revela a quantidade de variabilidade dos
dados dentro do conjunto de todos os dados. Da mesma forma que a mdia, o
desvio-padro afetado por escores extremos, e a frmula que o representa :
S =
S2
81
A) Organizao Alfa
A inovao estudada na organizao Alfa baseia-se no fim dos subsdios

e do protecionismo governamental. Com a privatizao, a Alfa foi inserida na
realidade competitiva do mercado. A busca da diferenciao diante da concorrncia,
fez com que a empresa investisse em tecnologia de produo e optasse, tambm,
por uma reestruturao organizacional que a tornasse mais eficiente, como resposta
s circunstncias a que foi exposta com a privatizao. Os nveis hierrquicos foram
reduzidos de oito para apenas trs, constitudos por Diretoria, Unidades de Negcio
e respectivos times. Cada unidade de negcio conduzida por um Executivo e
organizada em times. Cada time passou a contar com um facilitador que no se
constitui em nvel hierrquico no time. um colaborador que, por ter sido identificado
como lder e possuir trnsito fcil entre os clientes e fornecedores internos,
escolhido para conduzir o time na busca do alto desempenho e do desenvolvimento
das pessoas. O antigo sistema de gesto por controle cedeu lugar gesto por
compromisso. Todos os empregados passaram a ter uma participao mais efetiva
nos nveis decisrios, com maior percepo de valor de suas prprias idias e
opinies.
A anlise de alguns casos de inovao na Alfa confirma a presena dos
fatores habilitadores de um ambiente favorvel gerao de inovaes
administrativas e tecnolgicas de modo sistemtico.
As principais caractersticas encontradas pelo estudo so as seguintes:
Os
lderes
encorajam
as
iniciativas
da
equipe,
delegando
responsabilidades, dando feed-back, priorizando o cumprimento de

tarefas e a manuteno dos relacionamentos.
Os entrevistados percebem que h um clima de liberdade para
expressar dvidas, opinies e crticas, o que facilita o aprendizado e
a deteco antecipada de problemas.
O
peso
da
carga
de
trabalho
facilmente
administrvel,
principalmente pela antecedncia em saber as tarefas que sero

necessrias para desempenhar seus papis na inovao.
82
Quanto punio por erros, a expectativa que se for necessria
ela deve recair sobre o grupo e no sobre o indivduo. No entanto, o
erro visto como uma possibilidade de aprendizado, no havendo
sanes ao grupo ou ao indivduo que tomou a iniciativa da ao.
J o reconhecimento esperado tanto para o grupo como para o
indivduo.
As pessoas valorizam o investimento feito pela empresa no
aprendizado e no crescimento profissional de seus colaboradores.
Alm dos programas formais de educao e treinamento, a empresa
prioriza o acesso a informaes diretamente aos colaboradores que
devero fazer uso da informao, independente do nvel hierrquico.
O sucesso alcanado pela Alfa com a implantao do novo modelo de
gesto reflete-se nas inovaes desenvolvidas pelo grupo e nos resultados gerais da
empresa, como a duplicao da capacidade produtiva e os diversos prmios
conquistados. Todos os colaboradores so estimulados por programas de incentivo
e por metas claras, a melhorar continuamente suas competncias, com forte
encorajamento ao crescimento profissional.
B) Organizao Beta
As inovaes estudadas na Beta foram em nmero de 5 (cinco), devido

complexidade da organizao e seu tamanho. Em virtude da no liberdade para
divulgao do nome da empresa, somente sero generalizadas as inovaes
estudadas.
a) Inovao em produto: foi uma das inovaes que mais impacto
econmico propiciaram organizao, e que mais a colocou em
evidncia no mercado mundial;
b) Inovao em gesto: conceituada como uma inovao radical, visto
que no existia forma semelhante adotada em outra organizao
similar no mundo.
c) Inovao em modelo de negcio: pelo qual a Beta fomentou a criao
de consrcios de pequenos negcios para acelerar a difuso de
tecnologia entre estas pequenas organizaes fabris. Sem o consrcio
83
dificilmente estes pequenos negcios teriam acesso s novas
tecnologias na mesma velocidade que as grandes empresas nacionais
e multinacionais;
d) Criao de uma poltica de comunicao: esta inovao alcanou um
alto grau de sucesso pelo correto posicionamento da comunicao na

empresa, criando uma cultura interna e uma viso positiva pelos
prprios colaboradores, que passaram a ver e difundir a empresa por
suas conquistas e valores; e
e) Mudana de um modelo de desenvolvimento do tipo science push para
market pull: a empresa percebeu que para aumentar a produtividade

nas suas pesquisas, era necessrio modificar a viso da pesquisa.
Desta forma, onde o interesse cientfico do pesquisador define o tema
a ser pesquisado, foi modificado para o modelo market pull em que as
demandas de mercado so tambm consideradas na definio dos
temas e dos indicadores de sucesso. Fruto dessa mudana, a Beta
adotou os ciclos de planejamento estratgico que geraram seus planos
diretores, orientando uma srie de inovaes administrativas que
reforaram o seu posicionamento como cone no cenrio brasileiro.
Dos 29 (vinte e nove) fatores descritos no Quadro 2, os que mostraram
alta concordncia na Beta foram:
eficincia percebida com a inovao;
expectativa de prmios e sanes;
liderana do time de inovao; e
aprendizagem encorajada;
incerteza sobre a inovao;
grau de influncia nas decises;
liberdade para expressar dvidas;
padronizao de procedimentos;
escassez de recursos indicou uma grande concorrncia por
recursos financeiros e alguma por materiais.
C) Organizao Delta
84
A inovao estudada na Delta foi uma inovao em produto, considerada
uma inovao radical que mudou completamente uma concepo que existia desde
o incio do sculo passado. Essa empresa adota uma estratgia inovadora
construda sobre dois pilares: a realizao de melhorias contnuas, resultantes do
processo de aprendizado na produo, comercializao e enobrecimento dos seus
produtos, o que exige uma postura pr-ativa em desenvolvimento de novos
produtos. Mais de 30 (trinta) pedidos de patentes j foram depositados, sendo 12
(doze) apenas nos ltimos 3 (trs) anos, muitas delas j concedidas nos Estados
Unidos, Canad, Unio Europia, Argentina, Mxico, entre outros. Desde 2.000 a
empresa passou a receber royalties pelo licenciamento de algumas dessas patentes.
Com isso, a Delta conseguiu transpor as barreiras de um setor dominado por
fornecedores e se transformar numa empresa inovadora e criadora de novas
tecnologias.
A pesquisa efetuada encontrou evidncias claras de que a causa do
desempenho diferenciado da Delta em termos de inovao se apia em seu modelo
de gesto que estimula a criatividade e o compromisso dos seus colaboradores,
criando um meio inovador em que prevalece a busca permanente de novidades que
tragam resultados para a empresa.
Essas caractersticas so as seguintes:
as pessoas percebem seu valor na empresa, percebem os
resultados da inovao para a organizao e acreditam neles.
elas percebem que o reconhecimento pelo trabalho coletivo e
visualizam pela sua participao na organizao. Em nenhum
momento, foi observado o reconhecimento ou a reprimenda
individual.
uma caracterstica marcante encontrada na Delta a capacidade de
percepo, por parte de seus membros, acerca das lideranas que
norteiam a inovao. Os funcionrios vislumbram a capacidade de
poder emitir opinio para essas lideranas, denotando uma grande
preocupao com a manuteno de um bom relacionamento intraequipes. Os lderes so vistos como encorajadores das iniciativas
das equipes.
85
a comunicao necessria para implementar uma dada inovao flui
em todos os sentidos havendo, entretanto, uma clara delimitao e
reconhecimento aos lderes da inovao.
as pessoas sabem que a aprendizagem valorizada: no foi
constatado entre os respondentes qualquer indcio de que erros
possam prejudicar a carreira dos funcionrios. E concordam que a
aprendizagem uma prioridade na empresa.
as pessoas envolvidas com a inovao acreditam que cada uma
cumpre
com
suas
responsabilidades
compromissos
relacionamento equilibrado e satisfatrio, fazendo valer a pena

trabalhar na empresa.
os conflitos no so evitados e quando existem so colocados em
aberto para serem solucionados. O controle dos conflitos feito
geralmente pelo prprio grupo. A hierarquia no atua como
condutora de soluo para os conflitos, mas sim como facilitadora.
Essa postura leva os grupos a discutir os problemas, sempre
confiando na outra parte e tendo o mximo de empatia com o outro
grupo.
O sucesso alcanado pela Delta no desenvolvimento de uma estratgia
baseada na gerao de inovaes, rompendo a passividade tpica de uma empresa
de setor dependente de fornecedores deveu-se, segundo interpretao das
respostas obtidas principalmente, s competncias geradas por um ambiente de
trabalho com as caractersticas apontadas acima e que decorrem da consolidao
de um modelo de gesto participativa.
4.2.3
Apresentao da Cultura de Inovao
A caracterizao da Cultura de Inovao, conforme proposto no captulo

4, foi observada atravs da anlise dos questionrios aplicados nas 3 (trs)
organizaes estudadas. Os elementos da cultura foram os delineadores do
86
reconhecimento da mesma, e as generalizaes nas 3 (trs) organizaes que
forneceram esta caracterizao.
Desta forma, a Cultura de Inovao representada nesta pesquisa,
segundo os seguintes indicadores e suas configuraes:
a) Valores
Valores, como conceituado no captulo 3 e definido como seria medido no

captulo 4, refere-se ao que os empregados de uma organizao entendem como
sendo importante para o atendimento dos objetivos organizacionais. No caso
especfico desta pesquisa, ao que est intimamente relacionado com a inovao. No
item 4.2.2, letra c do captulo 4, salientou-se que valores em uma cultura de
inovao so os sentimentos pessoais de sucesso acerca de uma inovao,
sentimentos de presso e estresse sobre o trabalho que envolve a inovao e o
quanto cada um poder dispensar de tempo sobre a mesma, sentimentos de quo
importante a inovao para a organizao.
Na tabela 1, pode-se observar a freqncia da varivel valores nas 3
(trs) organizaes pesquisadas. Utilizou-se um escore mximo para agrupamento
das questes, feito da seguinte forma:
Das 15 (quinze) questes existentes no questionrio, pode-se observar
que todas eram percebidas pelos empregados como existentes nas
organizaes; desta feita, foram utilizadas as questes como
direcionadores da varivel valores a serem avaliadas na fase de
validao da pesquisa.
Para cada questo foi atribudo o percentual de 100% (cem por cento),
que seria um escore mximo de 100 (cem) pontos, se uma organizao
possusse uma avaliao total de valores de inovao.
Assim, das 15 (quinze) questes, uma organizao que possusse um
grau mximo de valores de cultura da inovao, possuiria um total de
1.500 (um mil e quinhentos) pontos.
87
Tabela 1 Freqncia acumulada da varivel valores obtida com os
resultados da etapa de diagnstico
VALORES
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
1.346,80
89,79
Organizao Beta
TOTAL
%
1.363,30
90,89
Organizao Delta
TOTAL
%
1.410,00
94,00
Fonte: Questionrios aplicados s Organizaes Alfa, Beta e Delta
Tomando por base os ndices existentes nas 3 (trs) organizaes

pesquisadas, obteve-se como escore mnimo, levando em considerao somente
dois itens de uma escala Likert de 5 (cinco) pontos, o valor de 1.346,80 (Hum mil,
trezentos e quarenta e seis e oitenta). Transformando este escore em percentual
para a devida organizao, tem-se que a mesma possui um total de 89,79% (oitenta
e nove vrgula setenta e nove por cento) de respostas positivas com relao a
valores de inovao. Ou seja, 89,79% dos empregados concordam totalmente ou
parcialmente que a organizao possua os valores citados no questionrio.
Crenas e Pressupostos, como conceituado no captulo 4 e definido como

seria medido no captulo, refere-se ao que tido como verdade na organizao, na
percepo dos empregados. Nesta pesquisa, relacionaram-se estas crenas aos
aspectos referentes inovao, seja em produto, processo, negcio ou gesto.
No item 4.2.2, letra c do captulo 4, descreveu-se que as crenas e
pressupostos de uma cultura de inovao referem-se ao quanto os empregados
acreditam que so inovadores, inclusive colocando-se como os mais inovadores no
mercado, em seu setor de atuao.
Na tabela 2, pode-se observar a freqncia da varivel crenas e
pressupostos nas 3 (trs) organizaes pesquisadas. Da mesma forma que na
varivel valores, foi utilizado um escore mximo de 900 (novecentos) pontos para
agrupamento das questes, ou seja, se uma organizao atingisse este total, teria
todas as respostas em concordo totalmente e concordo parcialmente no que se
88
refere a crenas e pressupostos. A diferena de pontuao da varivel valores se
reporta ao fato de que esta questo possua somente 9 (nove) questes e valores
15 (quinze) questes.
Tabela 2 Freqncia acumulada da varivel crenas e pressupostos obtida

CRENAS E PRESSUPOSTOS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
Organizao Beta
TOTAL
%
Organizao Delta
TOTAL
%
740,00
686,40
780,10
82,22
76,26
86,68
O escore mnimo obtido na varivel crenas e pressupostos foi de

686,40 (seiscentos e oitenta e seis vrgula quarenta), perfazendo um percentual de
76,26% (setenta e seis vrgula vinte e seis por cento), tendo como base a mesma
configurao da apresentao feita na varivel anterior. Desta forma, a organizao
Beta, que possui o menor escore na varivel analisada, possui 76,26% dos
empregados concordando total ou parcialmente com as questes referentes ao que
tido como verdade sobre a inovao em sua organizao.
Ritos, Rituais e Cerimnias, como conceituados no captulo 4, e definidos

como seriam medidos no captulo 4, referem-se aos artefatos comportamentais que
se configuram por atividades planejadas pela organizao e que so executadas
atravs de interaes sociais, tornando a cultura mais coesa. No caso especfico
desta pesquisa os ritos e rituais relacionam-se com a inovao. Ressaltou-se, no
referido captulo, que ritos, rituais e cerimnias de uma cultura de inovao so os
acontecimentos que envolvam uma interao social e que estejam relacionados com
uma inovao, seja ela em produto, processo e/ou gesto.
Esta varivel conta com 4 (quatro) questes, todas elas com carter
89
assertivo da cultura da inovao, no sendo observado nenhum rito, ritual ou
cerimnia de degradao dos indivduos, que caracterizariam os aspectos
relacionados com a inovao.
Na tabela 3, pode-se observar a freqncia da varivel ritos, rituais e
cerimnias nas 3 (trs) organizaes pesquisadas. Da mesma forma que nas outras
variveis apresentadas anteriormente, utilizou-se um escore mximo de 400
(quatrocentos) pontos para agrupamento das questes, ou seja, se uma organizao
atingisse este total, teria todas as respostas em concordo totalmente e concordo
parcialmente no que se refere a esta varivel.
Tabela 3 Freqncia acumulada da varivel ritos, rituais e cerimnias

obtida com os dados da etapa de diagnstico
RITOS, RITUAIS E CERIMNIAS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
Organizao Beta
TOTAL
%
Organizao Delta
TOTAL
%
280,00
283,30
310,10
70,00
70,83
77,53

O escore mnimo obtido na varivel ritos, rituais e cerimnias foi de 280
(duzentos e oitenta) perfazendo um percentual de 70% (setenta por cento), tendo
como base a mesma configurao da apresentao feita nas variveis anteriores.
Desta forma, a organizao Alfa, que possui o menor escore na varivel analisada,
possui 70% dos empregados percebendo atividades planejadas na organizao que
se referem inovao.
d) Estrias e Mitos
O elemento da cultura, definido como estrias e mitos, conceituado no

captulo 3 e com sua operacionalizao descrita no captulo 4, pode ser definido
como as comunicaes verbais sobre os eventos que se relacionam com a
inovao. Tanto nos aspectos do que deve ser feito, quanto nos que devem ser
evitados. No item 4.2.2, letra c do captulo 4, descreveu-se as estrias e mitos
como comunicaes verbais, repassadas aos participantes da organizao,
90
relatando fatos envolvendo a inovao ou processo de inovao em produto,
processo e/ou gesto.
Na tabela 4, apresenta-se a freqncia desta varivel nas 3 (trs)
organizaes pesquisadas, seguindo o mesmo padro dos elementos da cultura
analisados anteriormente, ou seja, foi utilizado um escore mximo para o
agrupamento das questes, que foi de 800 (oitocentos) pontos.
Tabela 4 Freqncia acumulada da varivel estrias e mitos obtida com

os resultados da etapa de diagnstico
ESTRIAS E MITOS
Freqncia
Freqncia com base
em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
Organizao Beta
TOTAL
%
Organizao Delta
TOTAL
%
433,20
550,30
623,50
54,15
68,79
77,94
O escore mnimo obtido na varivel estrias e mitos foi de 433,20

(quatrocentos e trinta e trs vrgula vinte), perfazendo um percentual de 54,15%
(cinqenta e quatro vrgula quinze por cento). Assim a organizao Alfa, que possui
o menor escore na varivel analisada, possui 54,15% dos empregados concordando
total ou parcialmente com a existncia desta varivel na cultura da organizao.
e) Tabus
Os tabus so considerados os eventos discriminatrios da organizao,

demarcando as reas de proibies, a fim de orientar o comportamento na
organizao e manter a disciplina enfatizando o no permitido. Esta conceituao foi
feita no captulo 3, e se mostrou a forma de avali-la no captulo 4. Na tabela 5
pode-se observar a freqncia da varivel nas 3 (trs) organizaes pesquisadas. O
91
escore mximo desta questo ficou em 100 (cem) pontos, tendo portanto somente
uma pergunta para respectiva varivel.
Tabela 5 Freqncia acumulada da varivel tabus obtida com os resultados

da etapa de diagnstico
TABUS
Freqncia
Freqncia com base
em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
70,00
70,00
Organizao Beta
TOTAL
%
80,00
80,00
Organizao Delta
TOTAL
%
93,40
93,40
O percentual mnimo alcanado pela organizao Alfa nesta questo foi

de 70,00% (setenta por cento). Significa assim que 70% dos empregados
concordam, total ou parcialmente, com as afirmaes da questo apresentada no
questionrio.
f) Heris
Os heris so considerados figuras simblicas, que encorajam, motivam e

inspiram os indivduos da organizao. Esta conceituao, feita no captulo 3, teve
sua operacionalizao descrita no captulo 4. Na perspectiva desta pesquisa, os
heris devem necessariamente estar relacionados com a inovao em suas vrias
formas: produto, processo, negcio ou gesto.
A tabela 6 apresenta a freqncia da varivel citada, nas 3 (trs)
organizaes pesquisadas. A metodologia de configurao do valor de cada questo
para apresentao dos dados neste captulo, obedeceu s mesmas existentes nas
outras variveis. Utilizou-se um escore mximo de 600 (seiscentos) pontos para
agrupamento das questes, se uma organizao possusse todas as respostas em
concordo totalmente e concordo parcialmente chegaria a este escore.
92
Tabela 6 Freqncia acumulada da varivel heris obtida com os
HERIS
Freqncia
Freqncia com base
em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
Organizao Beta
TOTAL
%
Organizao Delta
TOTAL
%
399,90
416,50
533,30
66,65
69,41
88,88
O escore mnimo obtido na varivel heris foi de 399,90 (trezentos e

noventa e nove vrgula noventa) perfazendo um percentual de 66,65% (sessenta e
seis vrgula sessenta e cinco por cento), tendo como base a mesma configurao da
apresentao feita na varivel anterior. Desta forma, a organizao Alfa, que possui
o menor escore na varivel analisada, possui 66,65% dos empregados, percebendo
a existncia de um heri relacionado inovao.
g)
Comunicao
As comunicaes favorecem a interao atravs da troca de mensagemtransaes simblicas, e que so significativas atravs de verbalizaes,
vocalizaes e comportamentos impelindo os indivduos em direo inovao.
Esta conceituao foi feita no captulo 3 e operacionalizada no captulo 4. Na tabela
7, pode-se observar a freqncia da varivel nas 3 (trs) organizaes pesquisadas.
O escore mximo ficou em 500 (quinhentos) pontos.
Tabela 7 Freqncia acumulada da varivel comunicao obtida com os

COMUNICAO
Freqncia
Freqncia com base
em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
Organizao Beta
TOTAL
%
Organizao Delta
TOTAL
%
420,00
433,30
483,30
70,00
72,22
80,55
93
O escore mnimo obtido na varivel comunicao foi de 420 (quatrocentos e
vinte) pontos, perfazendo um percentual de 70,00% (setenta por cento). Desta
forma, a organizao Alfa, que possui o menor escore na varivel analisada, possui
70% dos empregados discordando total ou parcialmente com as questes
apresentadas no questionrio para esta varivel.
Artefatos e Smbolos, como conceituado no captulo 3, e definido como

seria medido no captulo 4, refere-se a qualquer objeto, flmula, bandeira, peso de
papel, cortador de papel, quadro, porta canetas ou qualquer objeto que sirva de
veculo de um significado da inovao em processo, produto, gesto ou negcio.
Na tabela 8, pode-se observar a freqncia da varivel artefatos e
smbolos nas 3 (trs) organizaes pesquisadas. Da mesma forma que nas outras
variveis apresentadas anteriormente, utilizou-se um escore mximo de 100 (cem)
pontos para agrupamento das questes, ou seja, se uma organizao atingisse este
total, teria todas as respostas em concordo totalmente e concordo parcialmente
no que se refere a esta varivel.
Tabela 8 Freqncia acumulada da varivel artefatos e smbolos obtida

ARTEFATOS E SMBOLOS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao Alfa
TOTAL
%
63,40
63,40
Organizao Beta
TOTAL
%
53,30
53,30
Organizao Delta
TOTAL
%
83,30
83,30
O escore mnimo obtido na varivel foi de 53,30 (cinqenta e trs vrgula

trinta) pontos, perfazendo um percentual de 53,30% (cinqenta e trs vrgula trinta
por cento), tendo como base a mesma configurao da apresentao feita na
varivel anterior. Desta forma, a organizao Beta, que possui o menor escore na
94
varivel analisada, possui 53,30% dos empregados observando os artefatos e
smbolos concretos da cultura da inovao.
4.3 Metodologia da Etapa de Validao
Esta etapa relacionou-se averiguao da existncia e comparao dos

elementos pertencentes cultura, encontrados nas 3 organizaes anteriores com
outras organizaes inovadoras. Nesta etapa, delimitou-se um nmero de 4
organizaes para constatao ou no, da existncia de tais elementos. So
descritos a seguir, tambm para esta etapa, o problema, as perguntas de pesquisa e
a operacionalizao dos conceitos.
4.3.1
Especificao do Problema
A presente etapa da pesquisa foi guiada pela seguinte hiptese:
Organizaes que apresentam inovaes em seu

cotidiano, e que podem ser consideradas organizaes
inovadoras, possuem elementos j pr-definidos na
primeira etapa da pesquisa, que formam uma cultura que
propicie e incentive o desenvolvimento destas inovaes.
A investigao emprica para delimitao da hiptese, formulada nesta

etapa da pesquisa foi conduzida pelas seguintes perguntas:
95
a)
As organizaes selecionadas possuem inovaes em seu

cotidiano na perspectiva elaborada na primeira etapa da
pesquisa?
b)
As organizaes selecionadas so inovadoras na perspectiva

elaborada na primeira etapa da pesquisa?
c)
Os elementos pertencentes cultura organizacional, que se

relacionam com inovao, encontrados nas 3 primeiras
organizaes, repetem-se nesta organizao?
d)
Estes elementos que se repetem podem ser considerados

elementos que propiciem a inovao, caracterizando uma
cultura de inovao?
4.3.2
Operacionalizao dos conceitos
a) Inovao
O que : O conceito de inovao adotado o que utilizado pelo Frum

de Inovao da Escola de Administrao da Fundao Getlio Vargas
(EAESP/FGV), o mesmo da primeira etapa da pesquisa.
Como foi feito: observao na misso ou descrio da estratgia da

organizao da perspectiva de inovar em seus produtos, processos,
servios ou negcios.
O que : organizao que possui inovaes, conforme descrito no

captulo 2 observando-se os fatores constantes no Quadro 3, j
depurados pela primeira etapa da pesquisa. Nesta etapa, utilizaram-se
somente os fatores que foram coincidentes nas 3 primeiras organizaes
pesquisadas:
96
FATOR
DESCRIO
TIPO DE INFLUNCIA
FORMA DE AVALIAO
Eficincia
Percebida com
a Inovao
Grau com que as pessoas

perceberam como a
inovao atendeu as
expectativas sobre o
processo e sobre resultados.
com o sucesso da
inovao por meio da
percepo dos
participantes em relao
aos resultados atingidos.

progresso identificado com
expectativas; taxa de eficincia;
inovao atendendo a objetivos
da organizao.
Incerteza sobre
a Inovao
Dificuldade e a variabilidade
das idias inovadoras
percebidas pelas pessoas
envolvidas com o processo.
Quanto maior a incerteza,

menor o ndice de
eficincia da inovao,
mantidos constantes os
outros fatores
Conhecimento dos passos da

inovao; escala de
previsibilidade dos resultados;
freqncia dos problemas; grau
de repetio dos problemas.
Escassez de
Recursos
Presso por carga de

trabalho e competio por
recursos.
Nveis moderados de
escassez de recursos
esto positivamente
relacionados ao sucesso
da inovao.
Peso da carga de trabalho; falta

de tempo; competio por
recursos financeiros e materiais
e por ateno da administrao;
Padronizao de Processos so padronizados

quando h um grande
Procedimentos
nmero de regras a seguir e
estas so especificadas
detalhadamente.
Quanto maior a
padronizao das regras e
tarefas necessrias para o
desenvolvimento da
inovao, maior a
eficincia percebida com a
inovao.
Nmero de regras a serem

seguidas para conceber e
implantar a inovao; grau de
detalhamento das regras e
procedimentos.
Grau de
Influncia nas
Decises
Grau de controle percebido

pelos membros do grupo
sobre o desenvolvimento do
processo de inovao.
Est relacionado com o

sucesso da inovao, pois
as pessoas iro
implementar com maior
interesse e afinco as idias
construdas com sua
participao e aprovao
Influncia na definio dos

objetivos da inovao, do
trabalho a ser feito, do
Expectativas de
Prmios e
Sanes
Grau em que o grupo

percebe antecipadamente
que o bom desempenho ser
reconhecido.
com o sucesso da
inovao, pois diretamente
relacionado com a
satisfao no trabalho e a
motivao.
Chance de reconhecimento do
grupo e do individual; chances
de reprimendas em grupo;
chances de reprimendas
individuais.
Liderana do
Time de
Inovao
Grau em que os lderes da

inovao so percebidos
pelos membros da equipe
como promotores de um
comportamento inovador.
Quanto maior o grau de

liderana, mais os
participantes do processo
iro perceber a eficincia
da inovao.
Encorajamento de iniciativas,
delegao de
responsabilidades,
confiana nas pessoas,
prioridade para o cumprimento
de tarefas e manuteno de
relacionamentos.
Liberdade para
Expressar
Dvidas
Grau em que os
participantes da inovao
percebem presses para
estar em conformidade com
o grupo e as normas da
organizao.

expressarem opinies,
mais elas percebero a
eficincia da inovao.
Crticas encorajadas; dvidas

Aprendizagem
Encorajada
Grau em que os
colaboradores percebem que
o aprendizado e os riscos
tomados so valorizados e
os erros minimizados.
Indicadores de uma cultura

organizacional que
favorece a inovao.

aprendizagem como prioridade
na organizao.
Quadro 3: Fatores condicionantes do meio interno inovador: Resumo

fatores depurados na primeira etapa
Fonte: Adaptado de Van de Ven, 2000.
dos
97
Como foi feito: foi aplicado questionrio semi-estruturado a 30

participantes de cada uma das 4 organizaes, contendo 45 questes
para verificao dos fatores acima.
c) Cultura de inovao
O que : a cultura foi operacionalizada atravs da anlise de seus

elementos, relacionados inovao na organizao, detalhadamente
descritos na etapa de diagnstico (item 4.2.2, letra c, deste captulo).
os mesmos so:
Como foi feito: Foi aplicado um questionrio (j depurado na primeira

etapa da pesquisa) contendo 50 questes com escala Likert de 5
elementos:
Concordo Totalmente Concordo Parcialmente No Concordo Nem

discordo Discordo Parcialmente Discordo Totalmente
4.3.3
4.3.3.1
Natureza e Mtodo de Pesquisa
Perspectiva
A segunda etapa da pesquisa constou de entrevista semi-estruturada,

com aplicao de questionrio, para categorizao da organizao como sendo
inovadora. Aps coleta destes dados e comprovao desta categoria analtica, foi
efetuada a avaliao dos elementos da cultura, coletados atravs de questionrio
estruturado.
98
4.3.3.2
Metodologia Adotada
Na etapa de validao os dados de diagnstico foram os direcionadores

na coleta dos dados. Neste sentido, a base conceitual foi a mesma utilizada na fase
de diagnstico:
construo da Linha de Tempo de cada empresa, consistindo
do levantamento histrico dos principais eventos possivelmente
relacionados construo do ambiente inovador;
levantamento do ambiente percebido para inovao pelos
empregados das empresas, atravs de um roteiro e aplicado
em uma visita empresa;
seleo de uma inovao de interesse e estudo detalhado da
mesma, utilizando como base o questionrio MIS, j adaptado
para esta etapa, constando de 44 (quarenta e quatro)
questes, e no mais 83 (oitenta e trs) questes. Foram
utilizadas as questes que entraram em concordncia na etapa
de diagnstico, e feita a depurao do instrumento de coleta;
comparao destes fatores condicionantes do meio inovador
entre as organizaes e com os dados obtidos na fase de
diagnstico.
Foram aplicados questionrios a 30 (trinta) participantes, obtendo-se
respostas individuais de cada um. Foi solicitado aos respondentes que procurassem
retratar suas percepes acerca do ambiente de inovao e das inter-relaes
efetivadas atravs de inovaes. A amostra foi aleatria incluindo pessoas que se
envolveram diretamente com os casos de inovao em estudo. Alm disto, a
amostragem foi estratificada entre lderes e liderados, garantindo uma diversidade
de percepes do ambiente das organizaes.
J tendo sido depurado na etapa de diagnstico, o Quadro 2 resume os
fatores do ambiente de inovao que foram estudados, nesta etapa, com os desviospadro encontrados na primeira etapa de estudo. Abaixo, apresenta-se o Quadro 4
com os mesmos fatores, incluindo o Desvio Padro de cada fator encontrado nas
Organizaes Alfa, Beta e Delta:
99
(continua)
FATOR
DESCRIO
TIPO DE
INFLUNCIA
FORMA DE
AVALIAO
Eficincia
Percebida com
a Inovao
Grau com que as

pessoas
perceberam como a
inovao atendeu
as expectativas
sobre o processo e
sobre resultados.
Positivamente
relacionado com o
sucesso da inovao
por meio da
percepo dos
participantes em
relao aos

progresso identificado
com expectativas; taxa de
eficincia; inovao
atendendo a objetivos da
organizao.
Incerteza sobre
a Inovao
Dificuldade e a
variabilidade das
idias inovadoras
percebidas pelas
pessoas envolvidas
com o processo.
Quanto maior a
incerteza, menor o
ndice de eficincia
da inovao, mantido
constantes os outros
fatores
Conhecimento dos
passos da inovao;
escala de previsibilidade
dos resultados;
freqncia dos
problemas; grau de
repetio dos problemas.
Escassez de
Recursos
Presso por carga

de trabalho e
competio por
recursos.
Nveis moderados de
escassez de recursos
esto positivamente
relacionados ao
sucesso da inovao.
Peso da carga de
trabalho; falta de tempo;
competio por recursos
financeiros e materiais e
por ateno da
administrao;
Padronizao
de
Procedimentos
Processos so
padronizados
quando h um
grande nmero de
regras a seguir e
estas so
especificadas
detalhadamente.
Quanto maior a
padronizao das
regras e tarefas
necessrias para o
desenvolvimento da
inovao, maior a
eficincia percebida
com a inovao.
Nmero de regras a
serem seguidas para
conceber e implantar a
inovao;
grau
de
detalhamento das regras
e procedimentos.
Grau de
Influncia nas
Decises
Grau de controle
percebido pelos
membros do grupo
sobre o
desenvolvimento do
processo de
inovao.
Est relacionado com

o sucesso da
inovao, pois as
pessoas iro
implementar com
maior interesse e
afinco as idias
construdas com sua
participao e
aprovao
Influncia na definio
dos objetivos da
inovao, do trabalho a
ser feito, do
Expectativas de
Prmios e
Sanes
Grau em que o
grupo percebe
antecipadamente
que o bom
desempenho ser
reconhecido.
Positivamente
relacionado com o
sucesso da inovao,
pois diretamente
relacionado com a
satisfao no
trabalho e a
motivao.
Chance de
reconhecimento do grupo
e do individual; chances
de reprimendas em
grupo; chances de
reprimendas individuais.
Liderana do
Time de
Inovao
Grau em que os
lderes da inovao
so percebidos
pelos membros da
equipe como
promotores de um
comportamento
inovador.
Quanto maior o grau

de liderana, mais os
participantes do
processo iro
perceber a eficincia
da inovao.
Encorajamento de
iniciativas, delegao de
responsabilidades,
fornecimento de
feedback, confiana nas
pessoas, prioridade para
o cumprimento de tarefas
e manuteno de
relacionamentos.
DESVIO
PADRO
ALFA = 0,6317
BETA =0,6584
DELTA = 0,5344
ALFA = 0,8087
BETA = 0,9942
DELTA = 0,9998
ALFA = 0,8978
BETA = 0,9988
DELTA = 0,8932
ALFA = 0,8858
BETA =0,9999
DELTA = 0,7131
ALFA = 0,8687
BETA =0,8660
DELTA = 0,8894
ALFA = 0,7373
BETA = 0,9899
DELTA = 0,5317
ALFA = 0,8271
BETA = 0,9987
DELTA = 0,5769
100
(concluso)
FATOR
DESCRIO
TIPO DE
INFLUNCIA
FORMA DE
AVALIAO
DESVIO
PADRO
Liberdade para
Expressar
Dvidas
Grau em que os
participantes da
inovao percebem
presses para estar
em conformidade
com o grupo e as
normas da
organizao.

ambiente para as
pessoas
expressarem
opinies, mais elas
percebero a
eficincia da
inovao.
Crticas encorajadas;
dvidas manifestadas;
liberdade para contrariar
o que foi decidido
Aprendizagem
Encorajada
Grau em que os
colaboradores
percebem que o
aprendizado e os
riscos tomados so
valorizados e os
erros minimizados.
Indicadores de uma
cultura
organizacional que
favorece a inovao.

valorizao do risco
tomado; aprendizagem
como prioridade na
organizao.
ALFA = 0,8445
BETA = 0,8662
DELTA = 0,5086
ALFA = 0,4031
BETA = 0,9645
DELTA = 0,2651
Quadro 4: Fatores condicionantes do meio interno inovador Resultado da

Fase de Diagnstico
Fonte: Adaptado de Van de Ven, 2000, e questionrios aplicados s
Organizaes Alfa, Beta e Delta.
O objetivo desta etapa era validar os dados obtidos na etapa de

diagnstico referentes cultura de inovao. Para tanto, utilizou-se o questionrio
depurado da primeira etapa, constando de 50 (cinqenta) questes. Os conceitos e
os referenciais foram os mesmos da etapa de diagnstico.
Foram
escolhidos
aleatoriamente
30
(trinta)
participantes
que
responderam aos questionrios. Nestes instrumentos eles foram orientados a

retratar suas percepes acerca da cultura existente na organizao, a qual se
relacionava inovao. A amostra foi estratificada entre lderes e liderados com o
objetivo de se garantir uma diversidade de percepes e vises acerca da cultura de
inovao existente nas organizaes.
4.3.4
Dados
Os dados levantados na etapa de validao consistiram da anlise nas

duas perspectivas j explicitadas na etapa de diagnstico, captulo 5, das variveis
organizao inovadora e cultura da inovao. Para isto foi utilizada a mesma
metodologia da etapa de diagnstico, somente com os acertos para adaptao a
esta etapa.
101
Neste contexto, a primeira perspectiva se deu na avaliao do ambiente
inovador, e a segunda na cultura da inovao. Os levantamentos foram feitos em 4
(quatro) organizaes, definidas como Gama, Lambda, Omega e Sigma atravs de
questionrios e visitas s mesmas.
4.3.4.1
Tipo e Coleta
Descrevem-se, a seguir os tipos de dados, formas de coleta e tcnicas de

anlise utilizadas. Foi necessria a adequao dos instrumentos de coleta da
primeira etapa para a segunda. Os dados coletados na segunda etapa da pesquisa
foram de dois tipos:
1) Dados Primrios:
Em um primeiro momento, foi aplicado o mesmo questionrio utilizado
na primeira etapa, para delimitao da organizao como organizao
inovadora. Para isto, utilizaram-se somente as questes que deram
menor disperso dos dados na primeira etapa da pesquisa. De um total
de 83 questes, baixou-se para 43 o nmero de questes a serem
respondidas pelos pesquisados.
Em um segundo momento, foi aplicado o questionrio de cultura da
Inovao, tambm ajustado para a diminuio das 100 questes
aplicadas nas primeiras 3 organizaes. Baixou-se para 50 o nmero
das mesmas.
2) Dados Secundrios: foram obtidos atravs de documentos, relatrios,

publicaes e impressos existentes nas organizaes, o que possibilitou acesso a
maiores informaes sobre as organizaes estudadas.
102
4.3.4.2
Anlise dos Dados
No primeiro momento da segunda etapa, na verificao se as

organizaes se caracterizavam da mesma forma que na primeira
etapa, como organizaes inovadoras, os dados primrios obtidos
atravs do questionrio semi-estruturado foram analisados por meio de
anlise de freqncias e disperso, utilizado-se o SPSS. Estes dados
possibilitaram a delimitao dos elementos que caracterizam uma
organizao inovadora e sua comparao com os dados coletados na
primeira etapa da pesquisa, a de diagnstico.
Em um segundo momento, utilizou-se a anlise de freqncia para
comparao dos dados com a etapa de diagnstico.
4.4
Apresentao dos Dados da Etapa de Validao
4.4.1
Os Casos Estudados
A) Organizao Gama
A organizao Gama foi criada em 1969 como resultado de esforos

pblicos, sendo privatizada em 1994. Seus atuais controladores possuem 60%
(sessenta por cento) do capital votante, possuindo, desta forma, autonomia para as
principais decises estratgicas. Ela se destaca na rea de exportao, tendo seu
produto comercializado em todo o mundo. Possui alianas estratgicas com
empresas
internacionais
fornecedoras
de
componentes
para
seu
produto,
viabilizando, assim, acesso a mais alta tecnologia e desenvolvimento de mercado

para seus produtos.
O negcio da Gama explcito no que se refere a uma postura pr-ativa
em seu mercado, tendo em sua misso a caracterizao de ser uma empresa
inovadora e atuante socialmente em seu meio. A viso da empresa abrange
103
aspectos de constante crescimento, colocando-a em destaque mundial no seu
segmento. Possui 4 (quatro) unidades fabris e a matriz sediadas no Brasil,
totalizando em 5 (cinco) parques fabris com mais de 330 (trezentos e trinta) mil
metros quadrados de rea construda, empregando cerca de 13.000 (treze mil)
pessoas e contribuindo para mais de 3.000 (trs mil) empregos indiretos.
No perodo compreendido entre 1995 e 2002, a empresa Gama investiu
cerca de R$ 3 (trs) bilhes, sendo que 40% (quarenta por cento) deste total foram
destinados ao aumento de produtividade e 60% (sessenta por cento) para o
desenvolvimento de novos produtos.
a) Lista Cronolgica de Eventos Organizao Gama
1970: Lanamento do primeiro produto no mercado internacional;
1971: Fabricao de produto com tecnologia italiana, e comercializado no

mercado internacional;
1980: Incorporao de uma unidade fabril matriz. Esta unidade possui mais de
21.000 (vinte e um mil) metros quadrados construdos e conta com mais de 1
(um) mil empregos diretos;
1997: Surgimento da primeira subsidiria na Oceania para suporte ps-venda;
1999: Criao da segunda unidade fabril. Nasceu de uma joint venture entre a
organizao Gama e um grupo Europeu, que j atuava desde 1984 na rea.
Cria mais de 440 (quatrocentos e quarenta) empregos diretos, e possui
histrico de certificaes que a coloca como uma empresa mundial.
2000: Criao de duas subsidirias na sia, para vendas e suporte ps-vendas.

Investimento de R$ 6 (seis) milhes em tecnologia que permite
ao cliente acompanhar o processo produtivo, alm de
customizar a produo;
Incio das obras de construo da quarta unidade fabril da
empresa Gama;
2001: Entra em operao a terceira unidade fabril com rea construda de 45.000
(quarenta e cinco mil) metros quadrados;
104
-
2002: Incio de atividades na rea de educao no ensino mdio, favorecendo

populao de baixa renda, oferecendo ensino para 200 (duzentos) alunos da
rede pblica.
Aquisio de uma subsidiria nos Estados Unidos da Amrica
para prestar servios de manuteno e reparao em seus
produtos;
B) Organizao Lambda
Em 1961 a Empresa Lambda inicia suas atividades em uma pequena

cidade com 20.000 (vinte mil) habitantes, com um capital aproximado de R$ 35.000
(trinta e cinco mil). Surge do esforo da iniciativa de investidores particulares, que se
unem para formao do capital social, investindo recursos prprios.
Lambda hoje a maior fabricante de seu produto na Amrica Latina e
figura entre as cinco maiores do mundo, liderando em cerca de 80% (oitenta por
cento) o mercado no Brasil. Possui liderana tecnolgica no seu segmento, e todo o
crescimento da organizao sustentado pelos seus lucros. Seus produtos so
fornecidos para vrias indstrias em vrios segmentos de mercado, entre eles a
siderurgia, minerao, saneamento, alimentos, cimento, etc. O crescimento da
empresa se d de forma vertiginosa. Em 1971 ela cresceu 72% (setenta e dois por
cento), enquanto o setor cresceu apenas 23% (vinte e trs), configurando um
sucesso em seu segmento. Atualmente, o crescimento da empresa situa-se entre
21% (vinte e um por cento) e 25% (vinte e cinco por cento) anuais, e a previso
que deve permanecer neste patamar at o ano de 2007.
So contnuos os investimentos em pesquisa e desenvolvimento
tecnolgico, desde a fundao, absorvendo anualmente 3,5% (trs vrgula cinco por
cento) do faturamento global. Alm de equipes de pesquisadores, mantm
sofisticados laboratrios de ensaio, prottipos, sistemas e documentao.
A organizao possui 5 parques fabris no Brasil, com 4 (quatro) filiais e a
Matriz, 3 (trs) na Amrica do Sul, excluindo o Brasil, e 1 (uma) na Europa. Possui
tambm 11 (onze) controladas de comercializao e distribuio dos produtos e 3
(trs) controladas industriais em todo o mundo. Possui mais de 11 (onze) mil
105
empregados com um faturamento de R$ 2.000 bilhes; deste montante, 40%
(quarenta por cento) so oriundos de vendas ao mercado externo.
a) Lista Cronolgica de Eventos Organizao Lambda
1964: A empresa comea a atuar em sede prpria;

Os produtos j saem da linha de montagem com um carimbo de
qualidade;
1965: Incio de um programa formal de treinamento para os empregados,

tentando padronizar os processos e conhecimentos internos;
1966: realizada a primeira conveno nacional de vendas da Lambda;

criada a Associao Recreativa dos Empregados, objetivando o
congraamento dos mesmos;
criada a primeira CIPA Comisso Interna de Preveno de
Acidentes;
1968: criado um Centro de Treinamento da Organizao e a educao passa a

ser uma prioridade;
1969: criada a poltica de qualidade da empresa;
1970: Incio da Montagem de Laboratrios para dar suporte ao avano

tecnolgico da organizao;
1974: Entra em operao o segundo parque fabril, sendo inaugurado oficialmente

somente em 1977;
Assinado o primeiro contrato de exportao de tecnologia para um pas
da Amrica do Sul;
Primeira campanha zero defeito;
1976: Entra em operao o terceiro parque fabril;

Assinado documento com poltica de sucesso;
1978: Criada a seo de normalizao que coordena a criao e o fluxo de

normas tcnicas;
1981: Surgem os primeiros Crculos de Controle da Qualidade e manuais da

qualidade;
106
So reunidos anualmente em um evento coletivo os trabalhos de
destaque dos grupos que envolvem a qualidade;
Eleita uma das 100 melhores empresas para se trabalhar pela revista
EXAME;
-
1981: Incio da Diversificao da Empresa com aquisio e parceria com outras

empresas;
EXAME;
1983: Adquire uma nova fbrica em outro ramo industrial, diversificando sua
atuao no mercado;
EXAME;
EXAME;
1986: Prmio Petrobrs de qualidade;
1992: Inovao em produto para atender exigncias europias;
1994: Prmio Petrobrs de qualidade;
1995: Inaugurao da Filial Alemanha;

EXAME;
1996 : Inaugurao da Filial Inglaterra;

EXAME;
1997: Prmio Nacional da Qualidade
1998: Inaugurao de Filiais na Frana, Espanha e Sucia;
2000: Inaugurao do quinto parque fabril;
2001: Inaugurao de Filiais na Venezuela, Itlia, Japo e Austrlia;

EXAME;
Prmio FORBES 200 Platinun List Empresa do ano;
107
C) Organizao Omega
A organizao Omega inicia suas operaes em 1977, embora a

construo do parque fabril inicie no ano de 1975 e seu projeto no ano de 1973. Em
2002, a empresa comemora seus 25 anos de existncia tendo como projeto o
resgate de sua memria.
Atua na extrao, beneficiamento e exportao de minrio. Em 2002 foi a
segunda maior exportadora em seu setor comercializando 100% de seus produtos
para mais de 15 (quinze) pases na Europa, sia, frica/Oriente Mdio e Amricas.
Possui 2 (duas) unidades industriais em dois diferentes estados brasileiros e
escritrios de vendas em Amsterd e Hong Kong.
Em 2002 contava com cerca de 1200 empregados, e um faturamento em
vendas no montante de R$ 1,2 bilhes. Detm 17,8% (dezessete vrgula oito por
cento) do market share, tendo como maior cliente a China, com o consumo de 37%
(trinta e sete por cento) da carteira de vendas da empresa. O restante da sia e o
Oriente Mdio consomem cada um 19% (dezenove por cento), a Europa 16%
(dezesseis por cento) e as Amricas 9% (nove por cento).
Apesar de ser uma empresa que atua na extrao de matria prima
diretamente da natureza, a Omega iniciou estudos de impacto ambiental j em seu
nascedouro. No ano de 1977 estavam concludos estudos e solues para o
transporte de seu produto com diminuio do impacto ambiental, com tecnologia
totalmente diferenciada de seus concorrentes. A empresa em 2002 entregou o seu
cdigo de conduta tica para seus clientes, empregados, acionistas e fornecedores,
visando difuso de seus valores e incluindo como fator diferencial itens que tratam
temas como assdio sexual e pagamento de propinas.
a) Lista Cronolgica de Eventos Organizao Omega
1971: Incio do projeto de criao da Organizao Omega;
1972: Governo Federal adota medidas visando incrementar o processamento e a

exportao de minrios, incluindo incentivos fiscais para importao de mquinas
e componentes industriais;
108
-
1977: Incio das Operaes da Organizao Omega, considerada uma das

maiores usinas do mundo;
Entrega aos empregados das casas para morarem, em vilas
residenciais;
Instalao da maior barragem para despejo de rejeitos da Amrica
Latina;
1979: Crise mundial do setor siderrgico - Omega aumenta suas exportaes;
1980: Crise na Omega devido diminuio das exportaes e estabilidade da

moeda brasileira;
1986: A empresa comea a pagar dividendos a seus acionistas;
1990: Incio do processo de reestruturao da empresa, visando melhorar as

prticas produtivas;
1991: Incio da implantao do Programa de Qualidade Total da Omega, visando

obteno da certificao ISO 9002;
1994: A Omega consegue a certificao ISO 9002;

considerada a melhor empresa para se trabalhar em todo o Pas,
liderando o ranking de clima organizacional da Hay do Brasil;
1995: Incio da construo de uma Usina Hidreltrica para suprir sua

necessidade de energia;
1996: Credenciamento da Omega para certificao ISO 14001;
1997: Inaugurao da Usina Hidreltrica;

Inaugurao da ampliao da segunda usina;
1998: A Omega a primeira mineradora do mundo a obter a certificao ISO

14001 para todas as etapas de seu processo produtivo;
implantado um sistema de gesto ambiental;
1999: Criao do Programa Campo de Idias, que estimula e recompensa a

contribuio dos empregados em projetos que resultem em melhorias efetivas de
qualidade, custo, atendimento, moral e segurana;
2000: A empresa conquista e Certificao OHSAS 18001 relativa segurana e

sade do trabalho, graas implantao de um sistema de gesto que garante
eliminao de riscos e manuteno da sade;
Lanamento do Programa de Voluntariado da Omega para incentivar a
atuao cidad e participativa dos empregados;
109
Implantao do Sistema de Gesto de Sade e Segurana no
Trabalho;
A Usina Hidreltrica a primeira na Amrica Latina a receber a
Certificao ISO 14001;
-
2001: Lanamento do programa de Patentes da Omega, para incentivar a

inventividade dos empregados nos processos de produo;
So lanados cinco tipos de produtos diferentes para atender
demandas especficas de clientes;
A Omega fecha o ano com ndice de freqncia de acidentes CPT de
0,21, um dos melhores do setor no mundo;
2002: Apresentao para os empregados da nova Misso, Valores e Objetivos da

Omega;
Lanamento do Cdigo de Conduta tica da Omega;
Unificao dos Sistemas de Gesto de Qualidade, Ambiental e de
Sade e Segurana no Trabalho, em um Sistema Integrado de Gesto.
Prmio Gold Quill Awards International Association of Business
Communicators Setor: Relaes Comunitrias Trabalho: Programa
de Voluntariado da Omega;
Health, Safety, Environment and Community Awards 2002 BHP
Billiton Categoria: Relaes Comunitrias;
D) Organizao Sigma
A organizao Sigma uma empresa de capital totalmente brasileiro

atuando h mais de 60 (sessenta) anos no mercado mundial. lder em seu
segmento, possuindo a matriz na cidade de So Paulo, com fbricas no Brasil,
Argentina, Alemanha, ustria e Hungria, filiais nos Estados Unidos e Austrlia, alm
de escritrios tcnico-comerciais na Itlia e Inglaterra.
Possui altos padres de exigncia de qualidade com seus produtos,
possuindo certificao em todas as fbricas ao redor do mundo. Investe
maciamente em equipamentos de projetos e testes, na qualificao de seus
empregados, na pesquisa de materiais e na engenharia reversa.
110
Fundada em Abril de 1942, a empresa vem se destacando ao longo de
seus 62 (sessenta e dois) anos no desenvolvimento de solues inovadoras e na
liderana absoluta em tecnologia. Foi assim que ela se tornou uma referncia
mundial no seu segmento e uma marca cada vez mais forte e respeitada por seus
clientes. A integrao e o intercmbio de informaes entre suas operaes na
Europa / Amrica do Norte / Amrica do Sul garantem o conhecimento pleno das
demandas e necessidades dos clientes.
Presente no mundo inteiro atravs de nove plantas na Amrica do Sul
(Brasil e Argentina) e Europa (Alemanha, ustria e Hungria) que contam com a
mais avanada tecnologia em processos de fabricao e logstica, e com escritrios
tcnico-comerciais nos Estados Unidos, Itlia, Reino Unido e Austrlia, visando
proximidade com seus clientes.
Nos anos 70, a Sigma iniciou seu processo de globalizao, atravs das
exportaes. Iniciam-se tambm, nesta dcada, investimentos em tecnologia e a
contratao de profissionais qualificados para compor seu quadro funcional.
Nos anos 80 h o incio da internacionalizao, quando a empresa vende
know-how a empresa alem com percepo de troca de conhecimento, bem como a
continuao da profissionalizao com a contratao de um Diretor Executivo e a
criao do Conselho da empresa.
Na dcada de 90 so adquiridas empresas concorrentes na Alemanha e
na Argentina, visando consolidar e evoluir a internacionalizao da empresa. Esta
internacionalizao e administrao distncia trazem evolues, levando a
empresa a progredir ainda mais na sua gesto, estruturao organizacional,
controles das filiais e sinergia entre as suas operaes nas vrias regies.
Neste momento, a empresa tambm evolui no que chama de cuidar da
governana na empresa familiar, pois a empresa se considera uma empresa familiar
,com gesto profissional, processo este maduro na empresa.
O faturamento da Sigma gira em torno de US$ 245 milhes, sendo que
deste total, 60% (sessenta por cento) refere-se a faturamento obtido no exterior.
Aspectos essenciais do desenvolvimento sustentvel contam com a ateno
especial e constante do grupo, quanto Atitude frente Melhoria Contnua, Crena
no Projeto, ou objetivos traados em Responsabilidade Social e Investimento
Contnuo. Tambm so fatores de reputao o processo flexibilidade e agilidade no
111
atendimento ao cliente, alm da excelncia na tecnologia gerando um fator
diferencial perante a concorrncia internacional.
a) Lista Cronolgica de Eventos Organizao Sigma
1942: Fundao da Sigma em um imvel alugado Primeiro registro na Junta

Comercial
1944: Fabricao do primeiro produto inovador
1945: Mudana para o primeiro imvel prprio da Sigma
1946: A Sigma adquire seu primeiro automvel para entrega de produtos;
1948: A Sigma transformada em Sociedade Annima;
1950: Primeiro grande investimento em aquisio de tecnologia para aumento da

produo;
1958: A Sigma comea sua primeira fase de ampliao, com expanso para os
imveis vizinhos, atravs da aquisio dos mesmos sem que haja a parada da
produo existente;
1960: A empresa comea um processo de verticalizao da produo, atravs de

produo de entradas de seu processo que antes eram fabricados por outras
empresas;
1965: montado um laboratrio de testes para controlar o desenvolvimento de

novos produtos;
1966: A Sigma funda sua segunda fbrica no Brasil;
1969: Incio da construo da terceira fbrica;
1973: fundada a terceira fbrica da Sigma;

Recebimento do primeiro prmio da qualidade de um rgo externo
empresa;
1975: A Sigma inicia processo de exportao, enviando seu primeiro lote de

produtos para a Alemanha;
Uma empresa da Alemanha comea a produzir produtos com a
tecnologia da Sigma;
1978: A Sigma deixa de ser Sociedade Annima e passa a ser uma Sociedade
Limitada;
112
-
1988: A Sigma ganha prmio de Fornecedor do Ano de uma grande empresa

Alem;
1992: Compra de uma fbrica na Argentina que foi fundada em 1943;
1993: Incorporao da segunda maior fabricante alem de um produto similar ao

da Sigma, que foi fundada em 1914 com instalaes na Alemanha e na ustria;
1994: estabelecido o escritrio Tcnico/Comercial nos Estados Unidos;
1997: A Sigma inicia atividades na Unidade da Hungria;

Estabelece o escritrio tcnico/comercial na Itlia;
Estabelece o escritrio tcnico/comercial no Reino Unido;
2001: Ampliao da rea fabril das instalaes da unidade na Hungria;
2002: Ampliao da rea fabril das instalaes da unidade na Argentina;
4.4.2
Apresentao de Organizao Inovadora
O objeto de estudo da presente pesquisa situa-se na abordagem de

cultura da inovao. Embora o objeto tenha sido somente a cultura, procurou-se
igualar os conceitos e avaliaes no que se referem tambm organizao
inovadora. Para que isto fosse possvel, replicaram-se os estudos feitos nas
organizaes da etapa de diagnstico, somente abordando as dimenses de
ambiente da inovao. Com esta abordagem, tentou-se igualar as ferramentas de
anlise, para se poder fazer alguma generalizao dos resultados.
Neste contexto, utilizou-se o questionrio com 44 (quarenta e quatro)
questes, comparando-se os dados das etapas de validao com as de diagnstico.
As inovaes estudadas nas organizaes desta etapa, foram as seguintes:
Organizao Gama Estudo de Inovao em Gesto;

Organizao Lambda Estudo de Inovao em Produto;
Organizao Omega Estudo de Inovao em Processo;
Organizao Sigma Estudo de Inovao em Produto.
113
O levantamento, feito nas 4 (quatro) organizaes na fase de validao,
objetivou a constatao, atravs de uma anlise comparativa, do que poderia ser
considerada uma organizao inovadora. De posse de todos os dados, atravs da
linha de tempo, do questionrio MIS contendo os 9 (nove) fatores avaliados, e das
entrevistas feitas com base no roteiro obtido atravs da metodologia do Innovation
Premium, as anlises permitiram confirmar os dados obtidos na etapa de
diagnstico, onde o ambiente interno o maior responsvel pela percepo de a
organizao ser inovadora. Os 9 (nove) fatores so resumidos no Quadro 4, deste
captulo. O nvel de concordncia entre as organizaes foi considerado aceitvel,
com obteno de menos de 1 (um) desvio padro para as respostas.
A)
Organizao Gama
A inovao estudada na organizao Gama baseia-se na mudana de

gesto devido a sua privatizao. Com esta mudana de controle, passando do
Estado para a iniciativa privada, a Organizao Gama necessitou investir em fora
de vendas e optar por uma reestruturao organizacional, que a tornasse mais
eficiente e pudesse gerenciar seus recursos agora mais escassos do que na poca
em que era estatal. Neste contexto, ela necessitava ser muito mais gil e
competitiva. Para que isto fosse alcanado, a Gama passou de uma estrutura
funcional para uma estrutura matricial, diminuindo em 70% (setenta por cento) o
prazo de entrega de seus produtos aos clientes.
Alm da estrutura matricial, a Gama iniciou processos de parcerias com
clientes e fornecedores, diminuindo seus gastos com desenvolvimento de novos
produtos devido ao que a mesma chama de vendas em carteira. Isto significa que a
empresa, antes mesmo de produzir o produto, j o tem vendido.
A anlise do sistema de gesto na Gama confirma a presena dos fatores
habilitadores de um ambiente favorvel gerao de inovaes administrativas e
tecnolgicas de modo sistemtico.
As principais caractersticas encontradas pelo estudo so as seguintes em
grau de prioridade apresentado pelos questionrios:
114
Os
lderes
encorajam
as
iniciativas
da
equipe,
delegando
responsabilidades, dando feed-back, priorizando o cumprimento de

tarefas e a manuteno dos relacionamentos.
Quanto punio por erros, a expectativa que se for necessria
ela deve recair sobre o grupo e no sobre o indivduo. No entanto, o
erro visto como uma possibilidade de aprendizado, no havendo
sanes ao grupo ou ao indivduo que tomou a iniciativa da ao.
O reconhecimento pelo trabalho feito esperado tanto para o grupo
como para o indivduo.
As pessoas valorizam o investimento feito pela empresa no
aprendizado e no crescimento profissional de seus colaboradores.
Alm dos programas formais de educao e treinamento, a empresa
prioriza o acesso a informaes diretamente aos colaboradores que
devero fazer uso da informao, independente do nvel hierrquico.
Os entrevistados percebem que h um clima de liberdade para
expressar dvidas, opinies e crticas, o que facilita o aprendizado e a
deteco antecipada de problemas.
O
peso
da
carga
de
trabalho
facilmente
administrvel,

B)
Organizao Lambda
A inovao estudada na Lambda foi uma inovao em produto,

considerada uma inovao incremental, aumentando o leque de oportunidades
dentro de uma mesma categoria de produtos. A Lambda adota a estratgia de
realizao de melhorias contnuas, alm da agregao de valor aos componentes j
utilizados, ou aos produtos j produzidos. Assim consegue inovar e aumentar a
satisfao de seus clientes, trazendo benefcios para acionistas e funcionrios. Esta
inovao em produto rendeu Lambda alguns prmios de qualidade oferecidos por
rgos nacionais e internacionais.
Desde 1995 a organizao Lambda considerada uma das 100 melhores
empresas para se trabalhar pela Revista Exame. A pesquisa efetuada encontrou
115
evidncias de que a causa do desempenho diferenciado da Lambda no mercado, e
com relao inovao em produto, apia-se em seu modelo de gesto que
estimula a criatividade e o compromisso de seus empregados. Esta postura viabiliza
um meio inovador, onde o indivduo busca constantemente estar trazendo novidades
para sua empresa.
As caractersticas do ambiente encontradas na pesquisa, foram:
as pessoas percebem seu valor na empresa e acreditam que os

resultados da inovao para a organizao so oriundos de seu prprio
comportamento, de sua vontade de inovar;
elas percebem que o reconhecimento pelo trabalho coletivo e
visualizam o reconhecimento pela sua participao na organizao.
as pessoas sabem que a aprendizagem valorizada e concordam que
a mesma uma prioridade na empresa.
as pessoas envolvidas com a inovao acreditam que cada uma
cumpre
com
suas
responsabilidades
compromissos
relacionamento equilibrado e satisfatrio, fazendo valer a pena

trabalhar na empresa.
os conflitos no so evitados e quando existem so colocados em
aberto para serem solucionados.
o controle dos conflitos feito geralmente pelo prprio grupo. A
hierarquia no atua como condutora de soluo para os conflitos, mas
sim como facilitadora.
C)
Organizao Omega
A inovao estudada na Omega foi uma inovao em processo, adotando

uma estratgia de foco em melhorias contnuas, para enobrecimento do seu produto
atravs da modificao em maquinrios. A inovao no maquinrio quebrou um
paradigma existente na indstria, chamando a ateno do fabricante do mesmo,
situado na Itlia. O processo se modificou devido a esta inovao, fazendo com que
116
a Omega conseguisse a diminuio do tempo de processamento, alm do ganho de
produtividade.
Desde sua fundao, a Omega se preocupa com a sociedade onde est
inserida, tanto nos aspectos humanos quanto ambientais. Foi a primeira empresa
mineradora do mundo a obter a certificao ISO 14001 e viabiliza desde 2000 a
participao de seus empregados como voluntrios, ajudando na regio em que
atua.
Dos fatores observados no Quadro 4, a Omega se destaca principalmente
nos seguintes:
eficincia percebida com a inovao, onde os empregados percebem o

quanto a inovao atende aos objetivos da organizao;
a competio pelos recursos para se poder inovar vista como
inexistente, tendo a organizao capacidade para gerenciar de forma
justa todos os recursos;
As pessoas se sentem responsveis pelos processos como um todo, e
sabem que podem tomar decises acerca de problemas que
eventualmente surjam;
as cobranas por erros quase so inexistentes, e quando aparecem
so de forma grupal e no individual;
as pessoas so encorajadas a ter iniciativa e a manifestar suas dvidas
de forma clara e aberta;
as pessoas observam e percebem que a organizao investe na
aprendizagem, no punindo os erros de forma coercitiva ou que faa
as pessoas temerem investir em inovar.
D)
Organizao Sigma
A inovao estudada na Sigma foi uma inovao em produto, considerada

uma inovao incremental, aumentando o leque de oportunidades dentro de uma
mesma categoria de produtos. A Sigma adota a estratgia de realizao de
melhorias contnuas, alm de procurar agregar valor aos componentes j utilizados
em seu processo de produo, ou aos produtos j produzidos. Esta inovao em
117
produto rendeu Sigma vrios prmios de qualidade oferecidos por rgos
nacionais e internacionais e oferecidos tambm por seus clientes.
A anlise de inovao em produto confirma a presena dos fatores
habilitadores de um ambiente favorvel gerao de inovaes administrativas e
tecnolgicas de modo sistemtico na Sigma. As principais caractersticas
encontradas pelo estudo so as seguintes:
os entrevistados percebem que h um clima de liberdade para

expressar dvidas, opinies e crticas;
o peso da carga de trabalho facilmente administrvel,
os lderes encorajam as iniciativas da equipe, delegando
responsabilidades,
dando
feed-back
mantendo
os
relacionamentos.
o erro visto como uma possibilidade de aprendizado, no
havendo sanes ao grupo ou ao indivduo que tomou a
iniciativa da ao, e o reconhecimento grupal;
as pessoas valorizam o investimento feito pela empresa no
aprendizado e no crescimento profissional;
as pessoas percebem que podem expressar dvidas de forma
clara e criticar quando necessrio, sendo a crtica vista como
possibilidade de melhoria.
J tendo sido depurado na etapa de diagnstico e apresentado no Quadro

2, obteve-se um resumo dos fatores do ambiente de inovao. O Quadro 5
apresenta os mesmos fatores com os desvios padres da etapa de validao dos
dados:
118
(continua)
FATOR
TIPO DE
INFLUNCIA
FORMA DE
AVALIAO
Grau com que as

pessoas perceberam
como a inovao
atendeu as
expectativas sobre o
processo e sobre
resultados.
Positivamente
relacionado com o
sucesso da
inovao por meio
da percepo dos
participantes em
relao aos
resultados
atingidos.
Satisfao com
progresso alcanado;
eficincia na resoluo
de problemas;
progresso identificado
com expectativas; taxa
de eficincia; inovao
atendendo a objetivos
da organizao.
Incerteza sobre
a Inovao
Dificuldade e a
variabilidade das
idias inovadoras
percebidas pelas
pessoas envolvidas
com o processo.
Quanto maior a
incerteza, menor o
ndice de
eficincia da
inovao,
mantidos
constantes os
outros fatores
Conhecimento dos
passos da inovao;
escala de
previsibilidade dos
resultados; freqncia
dos problemas; grau de
repetio dos
problemas.
GAMA = 1,0635
LAMBDA = 0,8503
OMEGA = 1,0199
SIGMA = 0,6433
Escassez de
Recursos
Presso por carga de

trabalho e competio
por recursos.
Nveis moderados
de escassez de
recursos esto
positivamente
relacionados ao
sucesso da
inovao.
Peso da carga de
trabalho; falta de
tempo; competio por
recursos financeiros e
materiais e por ateno
da administrao;
competio
interpessoal.
GAMA = 1,1840
LAMBDA = 0,9691
OMEGA = 0,9589
SIGMA = 0,9080
Padronizao
de
Procedimentos
Processos so
padronizados quando
h um grande nmero
de regras a seguir e
estas so
especificadas
detalhadamente.
Quanto maior a
padronizao das
regras e tarefas
necessrias para o
desenvolvimento
da inovao, maior
a eficincia
percebida com a
inovao.
Nmero de regras a
serem seguidas para
conceber e implantar a
inovao;
grau
de
detalhamento
das
regras
e
procedimentos.
GAMA = 1,2013
LAMBDA = 0,8308
OMEGA = 0,9292
SIGMA = 0,7497
Grau de
Influncia nas
Decises
Grau de controle
percebido pelos
membros do grupo
sobre o
desenvolvimento do
processo de inovao.
Est relacionado
com o sucesso da
inovao, pois as
pessoas iro
implementar com
maior interesse e
afinco as idias
construdas com
sua participao e
aprovao
Influncia na definio
dos objetivos da
inovao, do trabalho a
ser feito, do
recursos financeiros e
do recrutamento de
pessoal.
Eficincia
Percebida com
a Inovao
DESCRIO
DESVIO
PADRO
GAMA = 0,8997
LAMBDA = 0,6894
OMEGA = 0,8266
SIGMA = 0,7690
GAMA = 0,8749
LAMBDA = 0,7860
OMEGA = 0,8907
SIGMA = 0,8663
119
(concluso)
FATOR
DESCRIO
TIPO DE
INFLUNCIA
FORMA DE
AVALIAO
Positivamente
relacionado com o
sucesso da
inovao, pois
diretamente
relacionado com a
satisfao no
trabalho e a
motivao.
Chance de
reconhecimento do
grupo e do individual;
chances de
reprimendas em grupo;
chances de
reprimendas
individuais.
Expectativas de
Prmios e
Sanes
Grau em que o grupo

percebe
antecipadamente que
o bom desempenho
ser reconhecido.
Liderana do
Time de
Inovao
Grau em que os
lderes da inovao
so percebidos pelos
membros da equipe
como promotores de
um comportamento
inovador.
Quanto maior o
grau de liderana,
mais os
participantes do
processo iro
perceber a
eficincia da
inovao.
Encorajamento de
iniciativas, delegao
de responsabilidades,
fornecimento de
feedback, confiana
nas pessoas,
prioridade para o
cumprimento de tarefas
e manuteno de
relacionamentos.
Liberdade para
Expressar
Dvidas
Grau em que os
participantes da
inovao percebem
presses para estar
em conformidade com
o grupo e as normas
da organizao.
Quanto mais
aberto o ambiente
para as pessoas
expressarem
opinies, mais
elas percebero a
eficincia da
inovao.
Crticas encorajadas;
dvidas manifestadas;
liberdade para
contrariar o que foi
decidido
Aprendizagem
Encorajada
Grau em que os
colaboradores
percebem que o
aprendizado e os
riscos tomados so
minimizados.
Indicadores de
uma cultura
organizacional que
favorece a
inovao.
Falhas e erros no
geram interrupes na
carreira; valorizao do
risco tomado;
aprendizagem como
prioridade na
organizao.
DESVIO
PADRO
GAMA = 1,0956
LAMBDA = 0,9370
OMEGA = 1,1507
SIGMA = 1,1882
GAMA = 1,1590
LAMBDA = 0,9095
OMEGA = 0,8920
SIGMA = 0,8063
GAMA = 1,0441
LAMBDA = 0,9272
OMEGA = 0,9142
SIGMA = 0,8719
GAMA = 1,1324
LAMBDA = 0,9250
OMEGA = 0,7969
SIGMA = 0,8740
Quadro 5 : Fatores condicionantes do meio interno inovador Resultado da

Fase de Validao
Fonte: Adaptado de Van de Ven, 2000, e questionrios aplicados s Organizaes
Gama, Lambda, Omega e Sigma
4.4.3
Apresentao da Cultura de Inovao
A caracterizao e avaliao da Cultura de Inovao, conforme

apresentao feita no captulo 3, e itens 4.1.2 letra c, item 4.1.3.3 do presente
captulo, obtida atravs da anlise da mesma em 3 (trs) organizaes, foi
reproduzida nesta etapa da pesquisa. Utilizou-se o mesmo questionrio, somente
depurado com os resultados obtidos pela primeira etapa.
120
A avaliao dos dados obtidos obedeceu metodologia apresentada em
detalhes neste captulo, item 4.1.4.2. Atravs da coleta de dados de forma
quantitativa, obtiveram-se os seguintes dados:
a) Valores
Tabela 9 Freqncia acumulada da varivel valores obtida com os

resultados da etapa de validao
VALORES
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
1.110,00
74
Organizao
Lambda
TOTAL
%
1.319,90
87,99
Organizao
Omega
TOTAL
%
1.376,70
Organizao
Sigma
TOTAL
%
91,78 1.396,60
93,10
Fonte: Questionrios aplicados s Organizaes Gama, Lambda, Omega e Sigma
Tomando por base os ndices existentes nas 4 (quatro) organizaes

pesquisadas, conforme tabela 9, obteve-se como escore mnimo, levando em
considerao somente 2 (dois) itens de uma escala Likert de 5 (cinco) pontos, o
valor de 1.110,00 (Um mil, cento e dez pontos). Transformando este escore em
percentual para a devida organizao, temos que a mesma possui um total de 74%
(setenta e quatro por cento) de respostas positivas com relao a valores de
inovao. Ou seja, 74% dos empregados concordam totalmente ou parcialmente
que a organizao possua os valores citados no questionrio.
Tabela 10 Freqncia acumulada da varivel crenas e pressupostos

CRENAS E PRESSUPOSTOS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
Organizao
Lambda
TOTAL
%
Organizao
Omega
TOTAL
%
Organizao
Sigma
TOTAL
%
549,60
620,10
826,70
776,70
61,10
68,90
91,85
86,30
121
Os ndices obtidos nas 4 (quatro) organizaes mostraram um escore

mnimo de 549,60 (quinhentos e quarenta e nove vrgula sessenta), com um ndice
de 61,10% (sessenta e um vrgula dez por cento) de respostas positivas com relao
a crenas e pressupostos. Assim, 61,10% dos empregados acreditam que a
inovao ocorra na organizao Gama, observado na tabela 10.
Tabela 11 Freqncia acumulada da varivel ritos, rituais e cerimnias

RITOS E RITUAIS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
Organizao
Lambda
TOTAL
%
Organizao
Omega
TOTAL
%
Organizao
Sigma
TOTAL
%
256,50
310,00
313,30
323,30
64,13
77,50
78,33
80,83
O escore mnimo obtido na varivel ritos, rituais e cerimnias foi de 256,50

(duzentos e cinqenta e seis vrgula cinqenta), perfazendo um percentual de
64,13% (sessenta e quatro vrgula treze), tendo como base a mesma configurao
da apresentao feita nas variveis anteriores. Desta forma, como observado na
tabela 11, a organizao Gama, que possui o menor escore na varivel analisada,
possui 64,13% dos empregados percebendo atividades planejadas na organizao
que se referem inovao.
122
d) Estrias e Mitos
Tabela 12 Freqncia acumulada da varivel estrias e mitos obtida com

os resultados da etapa de validao
ESTRIAS E MITOS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
456,70
57,09
Organizao
Lambda
TOTAL
%
453,4
56,68
Organizao
Omega
TOTAL
%
Organizao
Sigma
TOTAL
%
536,60
616,60
67,08
77,08
Conforme tabela 12, o escore mnimo obtido na varivel estrias e mitos

foi de 456,70 (quatrocentos e cinqenta e seis vrgula setenta), perfazendo um
percentual de 57,09% (cinqenta e sete vrgula nove cento). Assim a organizao
Gama, que possui o menor escore na varivel analisada, possui 57,09% dos
empregados concordando total ou parcialmente com a percepo da existncia
desta varivel na cultura da organizao.
e) Tabus
Tabela 13 Freqncia acumulada da varivel tabus obtida com os

TABUS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
60,00
60,00
Organizao
Lambda
TOTAL
%
56,70
56,70
Organizao
Omega
TOTAL
%
80,00
80,00
Organizao
Sigma
TOTAL
%
86,60
86,60
O percentual mnimo alcanado pela organizao Lamda, nesta questo, foi

de 56,70% (Cinqenta e seis vrgula setenta por cento). Significa assim que 56,70%
dos empregados concordam total ou parcialmente com as afirmaes da questo
apresentada no questionrio, conforme observado na tabela 13.
123
f) Heris
Tabela 14 Freqncia acumulada da varivel heris obtida com os

HERIS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
Organizao
Lambda
TOTAL
%
Organizao
Omega
TOTAL
%
Organizao
Sigma
TOTAL
%
303,30
423,40
496,80
536,60
50,55
70,57
82,83
89,43
O escore mnimo obtido na varivel heris foi de 303,30 (trezentos e trs

vrgula trinta) perfazendo um percentual de 50,55% (cinqenta vrgula cinqenta e
cinco por cento). Desta forma, a organizao Gama, que possui o menor escore na
varivel analisada conforme tabela 14, possui 50,55% dos empregados percebendo
a existncia de um heri relacionado inovao.
g) Comunicao
Tabela 15 Freqncia acumulada da varivel comunicao obtida com os
COMUNICAO
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
Organizao
Lambda
TOTAL
%
Organizao
Omega
TOTAL
%
Organizao
Sigma
TOTAL
%
410,00
376,60
470,00
483,30
68,33
62,77
78,33
80,55

O escore mnimo obtido na varivel comunicao foi de 376,60
(trezentos e setenta e seis vrgula sessenta) pontos, perfazendo um percentual de
62,77% (sessenta e dois vrgula setenta e sete por cento). Desta forma, a
organizao Lambda, que possui o menor escore na varivel analisada, possui
62,77% dos empregados discordando total ou parcialmente com as questes
apresentadas no questionrio para esta varivel, conforme observado na tabela 15.
124
h) Artefatos e smbolos
Tabela 16 Freqncia acumulada da varivel artefatos e smbolos obtida
ARTEFATOS E SMBOLOS
Freqncia
Freqncia com
base em Concordo
Totalmente e
Parcialmente
Organizao
Gama
TOTAL
%
56,70
56,70
Organizao
Lambda
TOTAL
%
40,00
40,00
Organizao
Omega
TOTAL
%
56,70
56,70
Organizao
Sigma
TOTAL
%
26,70
26,70
O escore mnimo obtido na varivel foi de 26,70 pontos, perfazendo um

percentual de 26,70% (vinte e seis vrgula setenta por cento). Desta forma, a
organizao Sigma, que possui o menor escore na varivel analisada, possui
26,70% dos empregados observando os artefatos e smbolos concretos da cultura
da inovao. Da mesma forma, a organizao Lambda possui um percentual abaixo
dos 50% (cinqenta por cento), observado na tabela 16.
CAPTULO 5
ANLISE DOS RESULTADOS
Os dados obtidos na etapa de diagnstico foram analisados e

comparados com os dados da etapa de validao. O objetivo era verificar se o
comportamento das 3 (trs) organizaes da etapa de diagnstico, Organizaes
Alfa, Beta e Delta, se repetia nas Organizaes Gama, Lambda, Omega e Sigma. A
visualizao do tipo de atividade, nmero de plantas, nmero de funcionrios e tipo
de inovao estudada so apresentados no Quadro 6.
ORGANIZAO
ALFA
BETA
DELTA
GAMA
LAMBDA
OMEGA
SIGMA
FUNDAO
1976
1973
1963
1969
1961
1977
1942
TIPO DE
ORGANIZAO
Privada
Estatal
Privada
Privada
Privada
Privada
Privada
ANO DE
PRIVATIZA-
1992
Ainda
Nasceu
Privada
1994
Nasceu
Privada
Nasceu
Privada
Nasceu
Privada
Metal
Mecnico
Mineradora
Indstria
Mecnica
Estatal
SETOR
Qumico
Pesquisa
Metalrgico
Indstria
Mecnica
TIPO DE
ATIVIDADE
Processamento
Contnuo
Execuo
de
Pesquisas e
Coordenao de
Sistema
Nacional de
Pesquisa
Montagem
com
Diferenciao
Final
Produo e
comercializao de
equipamentos
completos
40
Gesto
Gesto
915
8.642
NMERO DE
PLANTAS
FORMA DE
INOVAO
NMERO DE
FUNCIONRIOS
(DEZ/2002)
Indstria
Produo
e
comercializao de
Sistemas
para
funcionamento de
motores
Mecnica
Produo e
comercializao de
minrio
Produto
Gesto
Produto
Processo
Produto
899
13.000
10.152
1.079
2.044
Quadro 6 RESUMO DESCRITIVO DAS ORGANIZAES ESTUDADAS
126
5.1 Organizao Inovadora e Ambiente de Inovao
O levantamento feito nas 3 (trs) organizaes na fase de diagnstico

objetivou a delimitao do que poderia ser considerada uma organizao
inovadora. De posse de todos os dados, atravs da linha de tempo, do questionrio
MIS contendo 29 (vinte e nove) fatores avaliados e das entrevistas feitas com base
no roteiro obtido atravs da metodologia do Innovation Premium, as anlises
permitiram afirmar que o ambiente interno o maior responsvel pela percepo de
a organizao ser inovadora.
Na etapa de diagnstico, os fatores foram delimitados por aparecerem
nas 3 (trs) organizaes estudadas. Os fatores que se relacionam com o ambiente
externo no foram enumerados como preponderantes para que a organizao se
apresente como inovadora. Os valores absolutos, atribudos s questes, levaram
em conta um nvel de coincidncia de mais de 50% (cinqenta por cento), ou seja,
50% mais 1% (um por cento).
Na etapa de validao, o questionrio continha somente questes
relativas aos dados coincidentes da etapa de diagnstico. No foi feito nesta etapa
um levantamento global das questes que envolvem a inovao. Nas questes
utilizadas como referencial, apresentados no Quadros 2 e 3 do captulo 6, o nvel de
coincidncia foi mantido nos 50% mais 1%. Novamente os resultados se
apresentaram semelhantes aos da etapa de diagnstico.
Os dados apresentados no Quadro 5 referem-se s disperses das
respostas de cada organizao, referentes s coincidncias de percepo de
ambiente inovador nas organizaes da etapa de diagnstico e de validao:
127
Tabela 17 : FATORES CONDICIONANTES DO MEIO INOVADOR INTERNO
Resumo das fases de diagnstico e validao.
ALFA
BETA
DELTA
GAMA
LAMBDA
OMEGA
SIGMA
Gesto
Gesto
Produto
Gesto
Produto
Processo
Produto
Mdia
dos
desvio
spadro
0,6317
0,6584
0,5344
0,8997
0,6894
0,8266
0,7690
0,7156
0,8087
0,9942
0,9998
1,0635
0,8503
1,0199
0,6433
0,9114
0,8978
0,9988
0,8932
1,1840
0,9691
0,9589
0,9080
0,9728
0,8858
0,9999
0,7131
1,2013
0,8308
0,9292
0,7497
0,9014
0,8687
0,8660
0,8894
0,8749
0,7860
0,8907
0,8663
0,8631
0,7373
0,9899
0,5317
1,0956
0,9370
1,1507
1,1882
0,9472
0,8271
0,9987
0,5769
1,1590
0,9095
0,8920
0,8063
0,8813
0,8445
0,8662
0,5086
1,0441
0,9272
0,9142
0,8719
0,8538
0,4031
0,9645
0,2651
1,1324
0,9250
0,7969
0,8740
0,7658
Mdia dos 0,7671

desvios-padro
0,9263
0,6569
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
FATOR
Etapa Validao
Etapa Diagnstico
Inovao
Estudada
Eficincia
Percebida com
a Inovao
Incerteza sobre
a Inovao
Escassez de
Recursos
Padronizao
de
Procedimentos
Grau de
Influncia nas
Decises
Expectativas de
Prmios e
Sanes
Liderana do
Time de
Inovao
Liberdade para
Expressar
Dvidas
Aprendizagem
Encorajada
Fonte: Questionrios aplicados s Organizaes Alfa, Beta, Delta, Gama,

Lambda, Omega e Sigma
Pode-se observar que a fase de diagnstico apresenta menor disperso

dos dados que a fase de validao. Este resultado pode ter acontecido devido aos
seguintes fatores:
a profundidade dos estudos na etapa de diagnstico foi maior,

possibilitando maior detalhamento aos entrevistados das
questes levantadas;
128
na etapa de diagnstico todos os dados foram levantados,
enquanto na etapa de validao somente os referentes ao
ambiente interno;
A inovao em produto da Organizao Delta na fase de diagnstico

apresenta menor soma das disperses que as inovaes estudadas nas
organizaes Alfa e Beta. As inovaes em Gesto estudadas na fase de
diagnstico, apresentam um desvio-padro maior, em sua maioria, do que a
inovao em produto.
Na etapa de diagnstico o fator de inovao que menor disperso teve,
levando em considerao as trs organizaes pesquisadas, foram os incentivos
que as organizaes do aprendizagem. Esta varivel medida segundo a
percepo do quanto o aprendizado e os riscos tomados so valorizados e os erros
minimizados. A percepo dos indivduos baseia-se na crena de que as falhas e os
erros no so capazes de gerar interrupes na carreira, alm de que a organizao
valoriza a coragem do indivduo em tentar formas diferentes de executar sua
atividade.
Por outro lado, quando se analisa a mdia das disperses por fator de
inovao, a que apresentou maior disperso na etapa de diagnstico foi a incerteza
sobre a inovao. O conhecimento dos passos necessrios para se inovar, no
totalmente dominado e percebido pelos grupos e a freqncia de erros tambm no
determinada como contnua ou conhecida. Mesmo tendo um desvio-padro inferior
a um, este fator parece estar menos presente na percepo dos entrevistados,
podendo significar que os mesmos no visualizem, na organizao, uma
sistematizao do processo de inovao.
Na etapa de validao, observa-se que a menor mdia das disperses
tambm em uma inovao de um produto existente na Organizao Sigma.
Novamente configura-se a maior facilidade de visualizao dos fatores de um
ambiente de inovao quando a inovao tangvel, concreta, mais visvel para os
respondentes. A segunda menor soma das disperses na Organizao Lambda,
que tambm teve um produto na anlise do ambiente inovador.
Nesta etapa, o fator de ambiente inovador com menor mdia de
disperses foi a Eficincia Percebida com a Inovao. Este fator explicitado
atravs da satisfao com o progresso alcanado com a inovao e a percepo de
129
como a inovao atende aos objetivos da organizao. a percepo feita pelo
indivduo do grau com que os outros percebem como a inovao atendeu as
expectativas sobre o processo e sobre os resultados da prpria inovao.
A organizao com maior disperso de dados a Gama. Esta
constatao pode ter sido influenciada pelo nmero de empregados que a
organizao Gama possui. Das organizaes pesquisadas, a que detm maior
nmero de empregados, e a pesquisa foi feita somente com 30 (trinta) deles. O
aumento do nmero de pesquisados poder diminuir a disperso.
No conjunto total de dados, avaliando-se as mdias das disperses dos
fatores do ambiente de inovao, tm-se valores abaixo de um desvio-padro. Para
efeitos de avaliao de ambiente inovador considera-se aceitvel o resultado final,
atravs da estatstica descritiva.
O objeto de estudo da presente pesquisa situa-se na averiguao de

elementos de cultura organizacional que podem propiciar e incentivar o
desenvolvimento de inovaes. No delineamento dos elementos fez-se uma
abordagem de todos que se apresentavam na bibliografia, e constatou-se que
alguns deixaram de aparecer na pesquisa emprica.
Os elementos da cultura foram categorizados em Valores; Crenas e
Pressupostos; Ritos, Rituais e Cerimnias; Estrias e Mitos; Tabus; Heris; Normas;
Comunicao e Artefatos e Smbolos. Esta categorizao foi apresentada de forma
detalhada nos Captulos 3 e 4 item 4.2.2 subitem c. A fase de diagnstico,
envolvendo as organizaes Alfa, Beta e Delta, forneceu um direcionar quanto aos
elementos que deveriam ser verificados na etapa de validao. Estes elementos
foram avaliados nas organizaes Gama, Lambda, Omega e Sigma.
a) Valores
Um dos elementos da cultura estudados na pesquisa diz respeito

essncia da filosofia da organizao, dirigindo seu comportamento em direo ao
130
sucesso. So os direcionadores dos indivduos e so chamados de valores. Os
valores referem-se ao que os indivduos sentem pessoalmente em relao
organizao. tudo aquilo que faz com que a organizao seja reconhecida no
quesito inovao.
As questes refletiram as perspectivas percebidas pelos indivduos no
que se refere ao seu futuro e ao da organizao, perante a inovao. Nestas vises,
esto inseridas as questes ticas da inovao, bem como os objetivos da mesma e
a perspectiva que o indivduo tem com relao mesma.
Os resultados obtidos na etapa de diagnstico apontam para percentuais
acima de 80% (oitenta por cento) da existncia deste elemento nas culturas das
organizaes pesquisadas. Na etapa de validao dos dados, os percentuais
mostram-se acima de 70% (setenta por cento). A tabela 18 resume os percentuais
das duas etapas da pesquisa.
Tabela 18 - Freqncia acumulada da varivel valores e mdia dos desviospadro dos fatores condicionantes do meio inovador interno.
Organizao
Inovao Estudada
Freqncia com base em
Concordo Totalmente e
Parcialmente (%)
Mdia dos desvios-padro
dos Fatores
Condicionantes do meio
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
89,79
90,89
94,00
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Gesto Produto Processo
Sigma
Produto
74
87,99
91,78
93,10
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
Fonte: Questionrios aplicados s Organizaes pesquisadas
As 15 (quinze) questes apresentadas para os entrevistados no

levantamento da varivel valores de uma cultura de inovao indicam que os
respondentes reconhecem esta varivel na organizao. As respostas da etapa de
diagnstico indicam que mais de 89% (oitenta e nove por cento) dos entrevistados
reconhecem que a organizao possui valores de inovao e acreditam que estes
valores fazem parte do cotidiano, orientando-os a seguirem os mesmos. A etapa de
validao indicou um percentual de 74% (setenta e quatro por cento) como mnimo
131
de respostas, estando na organizao Gama este percentual. Os resultados,
portanto, refletem a existncia desta varivel em todas as organizaes estudadas
nas duas etapas da pesquisa.
Fazendo a correlao da varivel valores com os Fatores do Ambiente
Inovador, podemos perceber que a organizao Gama possui a menor freqncia
em valores e tambm a maior disperso dos dados nos Fatores, enquanto a
organizao Delta possui a maior freqncia e a menor disperso. Estes valores
indicam que a organizao Delta possui uma caracterstica cultural mais forte no que
se refere aos valores de inovao.
Outro fator que pode estar interferindo nos dados o nmero de
empregados. A organizao Delta a que possui o menor nmero de empregados:
899 (oitocentos e noventa e nove), enquanto a Gama possui 13.000 (treze mil).
Acredita-se que se a amostra fosse maior na Gama, devido ao nmero maior de
empregados, a disperso dos dados poderia diminuir.
O segundo elemento da cultura pesquisado foi crenas e pressupostos

relacionados inovao. Estes termos simbolizam as verdades da organizao,
aquilo que a empresa tem como verdade, portanto inquestionvel. Alguns autores
creditam s crenas e pressupostos o centro da cultura, vendo neles o corao da
mesma.
O tempo de convivncia de um determinado grupo gerar a consistncia
desta varivel cultural. Conforme o tempo vai passando, esta varivel ir tambm
modificando-se, devido ao seu carter processual.
Na etapa de diagnstico, o percentual foi superior a 75% (setenta e cinco
por cento), e na etapa de validao acima de 60% (sessenta por cento). Isto significa
que mais do que 60% (sessenta por cento) dos respondentes visualizam esta
varivel associada com a inovao na cultura da organizao.
132
Tabela 19 - Freqncia acumulada da varivel crenas e pressupostos e
mdia dos desvios-padro dos fatores condicionantes do meio
inovador interno
Organizao
Inovao Estudada
Parcialmente (%)
dos Fatores
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
82,22
76,26
86,68
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Sigma
Produto
61,10
68,90
91,85
86,30
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
A etapa de diagnstico foi feita com 11 (onze) questes representativas

desta varivel. Duas questes apresentaram disperses muito grandes nas 3 (trs)
organizaes pesquisadas, motivo pelo qual as mesmas foram retiradas.
As 9 (nove) questes apresentadas aos entrevistados, nas duas etapas
da pesquisa, no levantamento da varivel crenas e pressupostos relativos a uma
cultura de inovao, indicam que os respondentes reconhecem esta varivel na
cultura da organizao. Na etapa de diagnstico, verificou-se um percentual mnimo
de 76,26% (setenta e seis vrgula vinte e seis por cento) de entrevistados que
acreditam que a organizao possui inovao. A etapa de validao indicou um
percentual mnimo de 61,10% (sessenta e um vrgula dez por cento) de
respondentes que reconhecem esta varivel da cultura relacionada com a inovao.
Pode-se verificar a existncia desta varivel em todas as organizaes estudadas,
Fazendo a correlao da varivel crenas e pressupostos com os
Fatores do Ambiente Inovador, podemos perceber que a organizao Gama possui
a menor freqncia em crenas e pressupostos e tambm a maior disperso dos
dados nos Fatores, enquanto a organizao Omega possui a maior freqncia.
Avaliando o tipo de organizao, se privada ou estatal, observa-se que as
organizaes Delta e Omega so privadas e com nmero de empregados bastante
prximos. Ou seja, o tamanho da organizao bastante semelhante em nmero de
empregados. No levantamento sobre crenas e pressupostos de cultura relacionada
com a inovao, estas organizaes possuem o maior percentual de afirmaes
acerca desta varivel.
133
A varivel ritos, rituais e cerimnias considerada uma parte visvel da

cultura, pois representa uma atividade planejada e que serve para tornar a cultura
mais coesa. Esta varivel pode atender aos objetivos de integrao, reconhecimento
ou ainda iniciar o indivduo nas regras da organizao. A etapa de diagnstico
apresentou percentuais superiores a 70% (setenta por cento), enquanto na etapa de
validao o nvel foi acima de 60% (sessenta por cento).
Tabela 20 Freqncia acumulada da varivel ritos, rituais e cerimnias e

mdia dos desvios-padro dos fatores condicionantes do meio
inovador interno.
Organizao
Inovao Estudada
Parcialmente (%)
dos Fatores
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
70,00
70,83
77,53
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Sigma
Produto
64,13
77,50
78,33
80,83
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
As 13 (treze) questes pertencentes ao questionrio inicial baixaram para

um nmero de 4 (quatro) questes. Novamente a disperso tornou-se o fator
preponderante para a diminuio do nmero de perguntas. O resultado obtido com
as 4 (quatro) questes apresentadas para os entrevistados no levantamento da
varivel ritos, rituais e cerimnias, representando eventos de uma cultura da
inovao, indicam que os respondentes visualizam estes eventos nas organizaes.
As respostas da etapa de diagnstico indicam que, no mnimo, 70%
(setenta por cento) dos entrevistados da organizao Alfa visualizam e acreditam
que os ritos, rituais e cerimnias fazem parte do cotidiano da organizao. A etapa
de validao indicou um percentual de mais de 64% (sessenta e quatro por cento)
como mnimo de respostas, estando na organizao Gama este percentual. Os
resultados refletem a existncia desta varivel em todas as organizaes estudadas
Fazendo a correlao da varivel ritos, rituais e cerimnias com os
Fatores do Ambiente Inovador, podemos perceber que a organizao Gama possui
134
a menor freqncia em ritos, rituais e cerimnias e tambm a maior disperso dos
dados nos Fatores, enquanto a organizao Sigma possui a maior freqncia na
observao do elemento da cultura, e a Organizao Delta a menor disperso.
As organizaes onde o estudo se ateve a algo concreto, ou seja, algo
que mais visvel aos olhos dos empregados como produtos e processos,
possuram tambm um percentual maior de visualizao de ritos, rituais e cerimnias
de inovao.
Estas organizaes so a Delta, Lambda, Sigma e Omega, que
tambm so caracterizadas por serem as nicas que j nasceram privadas.
d) Estrias e Mitos
O elemento da cultura que representa as narrativas baseadas em eventos

que j ocorreram na organizao, conceituado como Estrias e Mitos. A
diferena entre Estrias e Mitos que a primeira embasada em fatos, enquanto na
segunda os fatos no do amparo narrativa. As estrias oferecem aos
empregados um mapa de como agir, alm de serem simblicas e flexveis,
fornecendo assim um referencial, podendo ser reinterpretadas de acordo com a
situao em que devem ser aplicadas.
A etapa de diagnstico obteve percentual acima de 50% (cinqenta por
cento) e na etapa de validao os percentuais chegaram a mais de 56% (cinqenta
seis por cento).
Tabela 21 - Freqncia acumulada da varivel estrias e mitos e mdia dos

desvios-padro dos fatores condicionantes do meio inovador
interno
Organizao
Inovao Estudada
Parcialmente (%)
dos Fatores
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
54,15
68,79
77,94
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Sigma
Produto
57,09
56,68
67,08
77,08
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
Fonte: Questionrios aplicados s Organizaes Pesquisadas
135
A etapa de diagnstico foi feita com 16 (dezesseis) questes

representativas desta varivel. Oito (8) questes apresentaram disperses muito
grandes nas 3 (trs) organizaes pesquisadas, motivo pelo qual as mesmas foram
retiradas.
As 8 questes apresentadas aos entrevistados nas duas etapas da
pesquisa, no levantamento da varivel estrias e mitos relativos a uma cultura de
inovao, indicam que os respondentes reconhecem esta varivel na cultura da
organizao. Na etapa de diagnstico verificou-se um percentual mnimo de 54,15%
(cinqenta e quatro vrgula quinze por cento) de entrevistados que acreditam que a
organizao possui estrias relacionadas inovao. A etapa de validao indicou
um percentual mnimo de 56,68% (cinqenta e seis vrgula sessenta e oito por
cento) de respondentes que reconhecem esta varivel da cultura relacionada com a
inovao. Pode-se verificar a existncia desta varivel em todas as organizaes
estudadas, nas duas etapas da pesquisa.
Fazendo a correlao da varivel estrias e mitos com os Fatores do
Ambiente Inovador, pode-se perceber que nesta varivel no existe uma correlao
aparente entre as duas variveis. Por outro lado, verifica-se que as organizaes
Sigma e Delta possuem o maior percentual de respondentes para esta varivel
cultural. As duas organizaes tiveram como inovao estudada um produto, so
privadas, e possuem a menor disperso dos fatores de inovao.
e) Tabus
Conforme Freitas (1991), os Tabus quase no so mencionados nos

estudos organizacionais. Eles demarcam reas de proibies colocando nfase no
no-permitido. Deal e Kennedy (1982) salientam a caracterstica discriminatria
referentes a grupos minoritrios e mulheres, ou tragdias que no devem ser
citadas.
Na fase de diagnstico, obteve-se percentual superior a 70% (setenta por
cento) e, na fase de validao, percentual acima de 56% (cinqenta e seis por
cento) de respondentes que observam os tabus presentes na cultura organizacional
referentes inovao.
136
Tabela 22 - Freqncia acumulada da varivel tabus e mdia dos desviospadro dos fatores condicionantes do meio inovador interno
Organizao
Inovao Estudada
Parcialmente (%)
dos Fatores
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
70,00
80,00
93,40
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Sigma
Produto
60,00
56,70
80,00
86,60
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
A etapa de diagnstico foi feita com 9 (nove) questes representativas

desta varivel.
Oito questes, apesar de apresentarem baixa disperso,
demonstraram falta de comprometimento nas respostas. Isto , a grande maioria dos

respondentes, acima de 70% (setenta por cento), optaram por assinalar a coluna do
meio, onde estava a opo de no concordo nem discordo, denotando uma falta de
opinio, ou ento a fuga da resposta. Esta constatao leva a crer que efetivamente
as pessoas fogem de situaes embaraosas e preferem no opinar sobre as
mesmas. As perguntas foram orientadas em funo da incluso de minorias em
grupos de inovao. Desta forma, optou-se por retirar as questes que representam
a varivel tabus e deixar somente uma questo. Constatou-se que a falta de
respostas mais elucidativa que as respostas conseguidas.
A questo que ficou diz respeito ao tratamento no discriminatrio na
organizao relativo inovao. Os respondentes observam a no diferenciao
entre as pessoas do grupo de inovao. Na etapa de diagnstico verificou-se um
percentual mnimo de 70% (setenta por cento) de entrevistados que no observam
diferenciaes no tratamento dos grupos envolvidos com a inovao. Na etapa de
validao o percentual mnimo caiu para 56,70 (cinqenta e seis vrgula setenta por
cento) de respondentes que concordam com a no diferenciao entre as pessoas e
os grupos envolvidos com a inovao. A correlao entre esta varivel e os fatores
do ambiente de inovao no se mostrou representativa.
137
f) Heris
Diferente dos administradores, os heris possuem um papel mais

marcante na organizao. Eles orientam os atores organizacionais na formao de
uma identidade marcante e vitoriosa. Conforme Deal e Kennedy (1982), os heris
nem sempre possuem uma personalidade fcil de se lidar, mas eles direcionam o
comportamento dos indivduos tornando real a possibilidade de crescimento na
organizao.
Na etapa de diagnstico, obteve-se percentual superior a 66% (sessenta
e seis por cento) e na etapa de validao o percentual foi superior a 50% (cinqenta
por cento).
Tabela 23 - Freqncia acumulada da varivel heris e mdia dos desviospadro dos fatores condicionantes do meio inovador interno.
Organizao
Inovao Estudada
Parcialmente (%)
dos Fatores
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
66,65
69,41
88,88
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Sigma
Produto
50,55
70,57
82,83
89,43
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
Foram utilizadas 11 (onze) questes para anlise desta varivel na etapa

de diagnstico. Cinco questes obtiveram disperses grandes e uma tendncia para
a resposta de meio termo. Desta forma, optou-se por somente 6 questes que
pareceram ser mais representativas da varivel cultural relacionada com a inovao.
As 6 (seis) questes apresentadas aos entrevistados nas duas etapas da
pesquisa, no levantamento da varivel heris relativos a uma cultura de inovao,
indicam que os respondentes reconhecem a existncia de um heri relacionado
com a inovao, ou seja, os respondentes reconhecem este elemento na cultura da
organizao. Na etapa de diagnstico verificou-se um percentual mnimo de 66,65%
(sessenta e seis vrgula sessenta e cinco por cento) de entrevistados que observam
pessoas que so identificadas com a inovao ou processo de inovao em
138
produtos, processos e/ou gesto. A etapa de validao indicou um percentual
mnimo de 50,55% (cinqenta vrgula cinqenta e cinco por cento) de respondentes
que visualizam este elemento concreto na cultura da organizao. Pode-se verificar
a existncia desta varivel em todas as organizaes estudadas, nas duas etapas
da pesquisa.
A tabela 23 tambm demonstra que as organizaes que tiveram a
anlise da inovao feita sobre produto e processos possuem percentuais neste
elemento da cultura, os heris, maiores que as outras que tiveram a inovao
avaliada em gesto. As 4 (quatro) organizaes que possuem o percentual maior
tambm so privadas desde o nascedouro, enquanto as 3 (trs) organizaes, Alfa,
Beta e Gama, nasceram estatais e somente a Alfa e a Gama tornaram-se privadas.
Fazendo a correlao da varivel heris de uma cultura de inovao,
com os Fatores do Ambiente Inovador, podemos perceber que a organizao
Gama possui a menor freqncia em heris e tambm a maior disperso dos
dados nos Fatores, enquanto a organizao Sigma possui a maior freqncia, no
entanto a maior correlao situa-se na organizao Delta, com uma freqncia alta e
uma disperso dos dados em nvel mais baixo que as outras organizaes.
g) Comunicao
As trocas que viabilizam a interao dos atores organizacionais podem

ser feitas atravs de mensagens-transaes simblicas, onde os comportamentos,
verbais ou no, so as ferramentas que possibilitam estas trocas. Este mecanismo
denominado processo de comunicao e possibilita aos atores a diferenciao entre
certo e errado, bom ou mal. Conseqentemente, estas trocas viabilizam uma
espiral que vai formar os sistemas de crenas e dar suporte criao dos valores da
cultura.
A etapa de diagnstico contou com percentual mnimo de 70% (setenta
por cento) dos entrevistados, reconhecendo esta varivel na cultura e relacionandoa com a inovao. Na etapa de validao, este percentual foi superior a 62%
(sessenta e dois por cento).
139
Tabela 24 - Freqncia acumulada da varivel comunicao e mdia dos
desvios-padro dos fatores condicionantes do meio inovador
interno
Organizao
Inovao Estudada
Parcialmente (%)
dos Fatores
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
70,00
72,22
80,55
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Sigma
Produto
68,33
62,77
78,33
80,55
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
As 6 (seis) questes apresentadas aos entrevistados nas duas etapas da

pesquisa, no levantamento da varivel comunicao relativa a uma cultura de
inovao, indicam que os respondentes reconhecem esta varivel na cultura da
organizao. Na etapa de diagnstico, verificou-se um percentual mnimo de 70%
(setenta por cento) de entrevistados que reconhecem a comunicao relativa
inovao. A etapa de validao indicou um percentual mnimo de 62,77% (sessenta
e dois vrgula setenta e sete por cento) de respondentes que reconhecem esta
varivel da cultura relacionada com a inovao. Pode-se verificar a existncia desta
varivel em todas as organizaes estudadas, nas duas etapas da pesquisa.
Fazendo a correlao da varivel comunicao de uma cultura de
inovao, com os Fatores do Ambiente Inovador, pode-se perceber que a
organizao Gama possui a menor freqncia em comunicao e tambm a maior
disperso dos dados nos Fatores, enquanto a organizao Delta e Sigma possuem
a maior freqncia. No entanto a maior correlao situa-se na organizao Delta
com uma disperso dos dados em nvel mais baixo que as outras organizaes.
As organizaes Delta, Omega e Sigma possuem o maior percentual de
percepo acerca das comunicaes. As trs organizaes so privadas e possuem
menos empregados que a Lambda, outra privada mas que ficou com o percentual
mais baixo do estudo. O tamanho da Lambda, em nmero de empregados, pode ser
o motivo da menor freqncia de observao da varivel comunicao na cultura.
140
Os objetos concretos foram denominados de artefatos e smbolos. Desta

forma, qualquer objeto, flmula, bandeira, peso de papel, cortador de papel, quadro,
caneta, lapiseira, bon, ou outros, que sirva de veculo de um significado da
inovao, foi considerado um artefato cultural. O mesmo deveria ser visto e lembrar
a motivao da organizao em investir recursos na inovao, devendo ser um
representante concreto da inovao.
A etapa de diagnstico contou com percentual mnimo superior a 53%
(cinqenta por cento) dos entrevistados, reconhecendo esta varivel na cultura e
relacionando-a com a inovao. Na etapa de validao, este percentual foi superior
a 26% (vinte e seis por cento).
Tabela 25 - Freqncia acumulada da varivel Artefatos e Smbolos e mdia

dos desvios-padro dos fatores condicionantes do meio inovador
interno.
Organizao
Inovao Estudada
Parcialmente (%)
dos Fatores
Inovador Interno
Alfa
Gesto
Beta
Gesto
Delta
Produto
63,40
53,30
83,30
0,7671
0,9263 0,6569
Gama Lambda Omega

Sigma
Produto
56,70
40,00
56,70
26,70
1,0727
0,8693
0,9310
0,8529
Foram utilizadas 9 (nove) questes para anlise desta varivel na etapa

de diagnstico. Oito questes obtiveram disperses grandes e uma tendncia para a
resposta de meio termo. Desta forma, optou-se por somente 1 (uma) questo que
aparentava maior representatividade da varivel cultural relacionada com a
inovao.
A questo apresentada aos entrevistados nas duas etapas da pesquisa,
para levantamento da varivel artefatos e smbolos relativos a uma cultura de
inovao, indica que os respondentes reconhecem a existncia desta varivel
relacionada com a inovao, ou seja, os respondentes reconhecem este elemento
na cultura da organizao na etapa de diagnstico.
141
Na etapa de diagnstico, verificou-se um percentual mnimo de 53,30%
(cinqenta e trs vrgula trinta por cento) de entrevistados que observam os artefatos
e smbolos relacionados com a inovao ou processo de inovao em produtos,
processos e/ou gesto. A etapa de validao indicou um percentual mnimo de
26,70% (vinte e seis vrgula setenta por cento) de respondentes que visualizam este
elemento concreto na cultura da organizao Sigma. A organizao Lambda
tambm apresenta percentual abaixo de 50% (cinqenta por cento) de respondentes
que observam este elemento cultural.
Pode-se concluir que esta varivel no est presente concretamente na
etapa de validao nas organizaes estudadas, embora na organizao Delta ela
esteja presente consistentemente, caracterizando um elemento de cultura utilizado
pela Organizao.
i) Normas
A varivel normas de uma cultura de inovao, definida como regras

escritas que direcionam o comportamento das pessoas na organizao em direo
inovao ou no processo de inovao, no foi constatada inclusive na etapa de
diagnstico. A disperso dos dados foi bastante acentuada, no apresentando uma
regularidade nas respostas. Desta forma as 10 (dez) questes existentes no
questionrio aplicado na etapa de diagnstico foram suprimidas da segunda etapa,
pois no se apresentava como existente nas organizaes Alfa, Beta e Delta.
5.2.1 Sntese dos elementos culturais
O levantamento sobre elementos de uma cultura de inovao, efetuado

nas 7 (sete) organizaes, apresenta como resultado geral os dados constantes da
tabela 26.
142
Tabela 26: Sntese dos elementos culturais obtidos na pesquisa
EMPRESAS
Elementos da
Cultura
ALFA BETA DELTA GAMA LAMBDA OMEGA SIGMA

%
Mdia por
varivel
%
Valores
89,79 90,89
94
74
87,99
91,78
93,1
88,79
Crenas e
Pressupostos
Ritos, Rituais e
Cerimnias
Estrias e Mitos
82,22 76,26
86,68
61,1
68,9
91,85
86,3
79,04
70,83
77,53
64,13
77,5
78,33
80,83
74,16
54,15 68,79
77,94
57,09
56,68
67,08
77,08
65,54
93,4
60
56,7
80
86,6
75,24
88,88
50,55
70,57
82,83
89,43
74,04
73,25
70
70
Tabus
80
66,65 69,41
Heris
70
72,22
80,55
68,33
62,77
78,33
80,55
Artefatos e
Smbolos
63,4
53,3
83,3
56,7
40
56,7
26,7
Mdia dos
percentuais
70,77 72,71
85,28
61,49
65,14
78,36
77,57
Comunicao
54,3
Fonte: Dados obtidos por meio dos questionrios aplicados s organizaes

pesquisadas.
Os resultados refletem que a Organizao Delta a que mais possui

indicadores dos elementos de uma cultura da inovao. Os percentuais dos
elementos so superiores a 77% (setenta e sete por cento), indicando que a maioria
dos empregados da Delta percebem cada um dos elementos da cultura de inovao
apresentados pelo questionrio. A organizao que menor percentual apresentou foi
a Gama, com 61,49% (sessenta e um vrgula quarenta e nove por cento) do total dos
elementos percebidos como existentes na cultura e relacionados com a inovao.
Entre os elementos mais percebidos, os valores assumem a dianteira com
a maioria dos percentuais de percepo dos pesquisados, seguidos pelo elemento
crenas e pressupostos. Os elementos menos percebidos, mas que assim mesmo
fazem parte de um ambiente de inovao, so os artefatos e smbolos. Esta
observao sugere que as organizaes investem menos em elementos concretos e
tangveis, os elementos visveis da cultura, e mais nos elementos relacionados com
as verdades inquestionveis.
CAPTULO 6
CONSIDERAES FINAIS E CONTRIBUIES DA PESQUISA
6.1
Consideraes Finais
Uma das formas das organizaes enfrentarem o mercado cada vez mais
competitivo est na observao de que todas as etapas de crescimento
organizacional esto sendo atendidas. A performance organizacional atende aos
requisitos de preo, qualidade, flexibilidade e inovao. Desta forma atingiu-se na
ltima dcada, a ltima etapa citada: inovao; ou seja, as organizaes, para se
manterem competitivas obrigam-se a atingir este estgio de desenvolvimento.
Essa situao levou ao desenvolvimento desta pesquisa, a qual se props
verificar como se constitui um ambiente de inovao e de que forma elementos de
uma cultura organizacional se relacionam com a inovao. Buscaram-se como
respondentes atores organizacionais que interagem diretamente com a inovao,
bem como aqueles que vivenciam o ambiente e percebem a cultura da organizao
no seu dia-a-dia.
Utilizou-se, para isto, um levantamento com amostragem
intencional, respondido por 7 (sete) empresas e por 30 (trinta) representantes de

cada empresa.
O levantamento foi efetuado em duas etapas, objetivando primeiro um
delineamento das variveis a serem pesquisadas e na, segunda etapa, a
confirmao destas variveis em outras organizaes reconhecidamente inovadoras.
Para desenvolver este conhecimento, a presente pesquisa baseou-se no seguinte
pressuposto:
Organizaes inovadoras, aquelas que possuem

inovao em seu resultado final, possuem
elementos que formam uma cultura que propicia e
incentiva o desenvolvimento destas inovaes
144
Ao longo do trabalho, buscou-se ento responder as perguntas efetuadas

nas duas etapas de pesquisa, abaixo listadas, por meio de estatstica descritiva.
Na primeira etapa:
a) O que inovao?
b) O que uma organizao inovadora?
c) Quais so os elementos que formam a cultura da organizao, que se
relacionam com o processo de inovao da organizao?
Na segunda etapa:
a) As organizaes selecionadas possuem inovaes em seu cotidiano,

na perspectiva elaborada na primeira etapa da pesquisa?
b) As organizaes selecionadas so inovadoras, na perspectiva
elaborada na primeira etapa da pesquisa?
c) Os elementos pertencentes cultura organizacional, que se relacionam
com o processo de inovao, encontrados nas primeiras 3 (trs)
organizaes, repetem-se nesta organizao?
d) Estes elementos que se repetem podem ser considerados elementos
que propiciem a inovao, caracterizando uma cultura de inovao?
O levantamento da anlise dos dados ocorreu em quatro estgios. No

primeiro, buscou-se caracterizar um ambiente de inovao nas 3 (trs) primeiras
organizaes delimitando, aps isto, os elementos que eram congruentes s
mesmas, para validao na segunda etapa. Para esta anlise,
utilizou-se a
estatstica descritiva, com avaliao de varincia, desvio- padro e freqncia das

respostas. No segundo estgio de anlise, foi realizada anlise de freqncia e
disperso dos dados com o propsito de verificar os elementos da cultura que
faziam parte das 3 (trs) organizaes da etapa de diagnstico. O terceiro estgio
compreendeu o levantamento dos dados de fatores de um ambiente de inovao em
4 (quatro) organizaes. Nesta etapa, tambm foi utilizada a estatstica descritiva,
com os mesmos indicadores do primeiro estgio. A quarta e ltima etapa consistiu
145
na anlise dos elementos da cultura nas 4 (quatro) organizaes e sua comparao
com as 3 (trs) organizaes do primeiro estgio. Nesta etapa, tambm foi utilizada
a anlise de freqncia e disperso, alm da correlao entre os dados referentes
aos fatores de um ambiente de inovao e os de elementos de cultura da inovao.
A seguir, apresenta-se na tabela 27, resumo que resgata os dados
referentes aos elementos da cultura e aos fatores do ambiente de inovao obtidos
na pesquisa em suas duas etapas:
Tabela 27: Sntese dos dados obtidos na pesquisa

Etapas
Organizaes
Inovao Estudada
Etapa Diagnstico
Etapa Validao
ALFA
BETA
DELTA
GAMA
LAMBDA
OMEGA
SIGMA
Gesto
Gesto
Produto
Gesto
Produto
Processo
Produto
Valores
Crenas e
Pressupostos
Ritos, Rituais e
Cerimnias
Estrias e Mitos
Tabus
Heris
Comunicao
Artefatos e
Smbolos
Mdia de
Freqncias %
89,79
90,89
94,00
74
87,99
91,78
93,10
82,22
76,26
86,68
61,10
68,90
91,85
86,30
70,00
70,83
77,53
64,13
77,50
78,33
80,83
54,15
68,79
77,94
57,09
56,68
67,08
77,08
70,00
80,00
93,40
60,00
56,70
80,00
86,60
66,65
69,41
88,88
50,55
70,57
82,83
89,43
70,00
72,22
80,55
68,33
62,77
78,33
80,55
63,40
53,30
83,30
56,70
40,00
56,70
26,70
70,77
72,71
85,28
61,48
65,13
DISPERSO DOS DADOS
78,36
77,57
Eficincia Percebida
com a Inovao
Incerteza sobre a
Inovao
Escassez de
Recursos
Padronizao de
Procedimentos
Grau de Influncia
nas Decises
Expectativas de
Prmios e Sanes
Liderana do Time
de Inovao
Liberdade para
Expressar Dvidas
Aprendizagem
Encorajada
0,6317
0,6584
0,5344
0,8997
0,6894
0,8266
0,7690
0,8087
0,9942
0,9998
1,0635
0,8503
1,0199
0,6433
0,8978
0,9988
0,8932
1,1840
0,9691
0,9589
0,9080
0,8858
0,9999
0,7131
1,2013
0,8308
0,9292
0,7497
0,8687
0,8660
0,8894
0,8749
0,7860
0,8907
0,8663
0,7373
0,9899
0,5317
1,0956
0,9370
1,1507
1,1882
0,8271
0,9987
0,5769
1,1590
0,9095
0,8920
0,8063
0,8445
0,8662
0,5086
1,0441
0,9272
0,9142
0,8719
0,4031
0,9645
0,2651
1,1324
0,9250
0,7969
0,8740
FREQNCIA DAS RESPOSTAS
C
U
L
T
U
R
A
F
A
T
O
R
E
S
D
O
A
M
B
I
E
N
T
E
146
A seguir apresentar-se- uma sntese das concluses geradas por este

estudo, as quais se encontram dispersas ao longo dos captulos 4 e 5. Destaca-se
que, embora esta pesquisa tenha sido bastante abrangente, em nenhum momento
pretendeu-se esgotar o tema, em razo das diversas anlises que so possveis de
serem realizadas.
As empresas pesquisadas so todas brasileiras e de diversos ramos de
atuao. Possuem tamanhos diferenciados, assim como situam-se em diferentes
regies do Brasil. O faturamento e o nmero de empregados tambm no so
fatores semelhantes entre elas. A diversidade das caractersticas foi proposital para
poder-se tentar averiguar semelhanas de caractersticas da cultura, mesmo em
empresas to diferentes.
O objeto principal de estudo situou-se na cultura da inovao. Mas para
que isto fosse feito, tornou-se imprescindvel o delineamento do que se poderia
considerar a inovao em si e o que vem a ser uma organizao inovadora. Para
chegar-se definio de ambiente inovador, partiu-se do conceito de inovao
adaptado de Gundling (1999). Para o autor, inovao pode ser visualizada como
uma nova idia que, atravs de aes definidas ou implementaes, v resultar em
uma melhoria, um ganho ou lucro para a organizao. A diferenciao entre
inovao e criatividade situa-se no impacto que a primeira gera para toda a
organizao.
Diante desta abordagem mais abrangente de estudo da inovao,
procurouse bibliografias e constatou-se que o foco sempre estava em um tipo
especfico de inovao: tecnolgica, produto/servio, mercado, processo e negcio.
Diante desta limitao conceitual, optou-se por seguir o caminho trilhado pelo Frum
de Inovao da Fundao Getlio Vargas, escolhendo-se o ambiente como principal
indicador de uma Organizao Inovadora (BARBIERI et al, 2003).
Na delimitao de ambiente de uma organizao inovadora, foram
levantados 29 (vinte e nove) fatores descritos pelos estudos do MIS (VAN DE VEN
et al, 2000). Destes, 9 (nove) foram selecionados como principais, pois
apresentavam-se com menores disperses dos dados e eram repetitivos nas
organizaes estudadas na primeira etapa do levantamento. Estes fatores referemse, fundamentalmente, ao ambiente interno da organizao. Refletem os
147
comportamentos, as interaes, os conflitos e as negociaes que ocorrem no
cotidiano organizacional.
A aplicao do questionrio para validao da primeira etapa, aplicado na
segunda etapa da pesquisa, corroborou os dados da primeira. As disperses foram
um pouco maiores, mas os dados indicam, neste segundo momento, que os fatores
se repetem e tambm aparecem como decisivos nas 4 (quatro) organizaes
pesquisadas.
Pode-se observar que a organizao que possui menor disperso dos
dados no que se refere aos fatores de um ambiente inovador a Organizao Delta.
Dentre os fatores com menor disperso destaca-se a aprendizagem encorajada bem
como a liberdade que os empregados tm para expressar suas dvidas. A maior
disperso est no fator de incerteza quanto inovao. Esta relao entre
aprendizagem encoraja, liberdade e incerteza sobre os rumos da inovao, sugerem
que a Delta possua uma grande abertura entre os canais de comunicao internos,
no entanto a normalizao do processo de inovao ainda no aparenta ser
percebida pelos entrevistados.
Por outro lado, a organizao que apresentou maior disperso dos dados
referentes aos fatores do ambiente inovador foi a Gama. Dentre as organizaes
estudadas ela a maior em nmero de empregados. A limitao da amostra pode
estar afetando a percepo dos respondentes e participantes da pesquisa.
importante ressaltar que no se procurou medir o grau do ambiente de
inovao nas organizaes. Os estudos somente indicam a existncia ou no de
fatores que formam um ambiente propcio inovao. No se pretendeu indicar
quanto cada fator deveria estar presente no ambiente. Alm do mais, todas as
organizaes estudadas so consideradas inovadoras em seu ambiente. Esta
afirmao leva em considerao seu espao de mercado, patentes conseguidas,
nvel de exportao, alm de outros indicadores, que no fazem parte do objeto
desta pesquisa, mas que foram considerados na escolha das organizaes.
Sinteticamente, diante dos dados referentes inovao e ao ambiente de
inovao, constatou-se que as questes efetuadas na primeira e segunda etapas da
pesquisa foram respondidas. A inovao est presente nas 3 (trs) organizaes da
etapa de diagnstico, e as mesmas so consideradas organizaes inovadoras
diante dos resultados obtidos sobre ambiente inovador. A segunda etapa,
categorizada como de validao feita em 4 (quatro) organizaes, corrobora os
148
resultados obtidos na primeira etapa e refletem os mesmos fatores. Apesar da
disperso dos dados ser maior na etapa de validao, observou-se a existncia dos
mesmos, estando as 7 (sete) organizaes pesquisadas categorizadas como
organizaes inovadoras.
Diante da constatao da existncia de fatores de ambiente de inovao,
partiu-se para o estudo da cultura. Este levantamento deu-se, em um primeiro
momento, atravs de pesquisa bibliogrfica, principalmente na rea da antropologia,
onde a cultura tem seu conceito fundamental. Optou-se por analisar a cultura atravs
de seus elementos, adotando como base conceitual os estudos de Geertz (1989), e
os elementos concretos de Deal e Kennedy (1982) e Trice e Beyer (1984, 1988). A
possibilidade de gerenciamento da cultura teve como base os estudos de Pettigrew
(1979, 1989) e os processos de socializao de Berger e Luckman (1967).
Delimitados os elementos da cultura existentes na literatura, partiu-se
para a constatao dos mesmos no cotidiano organizacional e sua relao com o
ambiente de inovao. O levantamento inicial levou em considerao todos os
elementos citados na literatura. Verificou-se que alguns elementos no possuam
uma percepo to acentuada quanto outros, nas 3 (trs) organizaes de
diagnstico. Entre eles podemos citar as Normas e os Artefatos e Smbolos.
Os Tabus, que se referem aos aspectos discriminatrios e quilo que no
se quer verbalizar na organizao, foi um dos elementos que indicou a caracterstica
citada por Mitroff e Kilmann (1985), ou seja, a prpria meno do ocorrido era
evitada. As questes do questionrio levaram em considerao o trabalho feminino,
tambm citado por Rosa (1994) no captulo 3 desta pesquisa e minorias raciais.
Apesar da disperso dos dados ter sido baixa, a opo pela resposta foi bastante
significativa.
Nas 3 (trs) organizaes da etapa de diagnstico, as respostas
apontaram para a opo no concordo nem discordo. Esta opo se situava no
centro, indicando que em um continuum, o meio termo ou a situao de no
comprometimento na resposta que era a preferida. Diante desta constatao,
retirou-se o fator e deixou-se somente uma questo de abordagem de tabus que
representa a varivel, mas no a descreve. Isto , a questo aborda somente a
multidisciplinaridade dos componentes do grupo e no as suas diferenas tnicas,
raciais, sociais ou de gnero. Optou-se por deixar o elemento Tabus justamente
para apontar o aspecto de no abordagem por parte dos membros organizacionais.
149
As normas, como elemento da cultura, consideradas as regras escritas
que direcionam os comportamentos dos grupos relativos inovao, ou ao
processo, ou ao ambiente inovador, foram um dos elementos de cultura retirados
totalmente do estudo. Optou-se por utilizar o conceito de Schall (1983) e Kotter e
Heskett (1994), onde as normas so vistas como padronizaes dos modos de agir,
atravs de situaes delimitadas e esperadas, por meio de um documento escrito. O
levantamento na etapa de diagnstico indicou que as pessoas vem nas normas um
engessamento do processo de inovao. Desta forma, os respondentes no
visualizavam as normas como associadas organizao.
Os artefatos e smbolos, considerados os artefatos fsicos da organizao,
designam os aspectos tangveis que possibilitam o sujeito ouvir, ver, sentir,
incorporar a cultura, representados pelas normas e smbolos. Smbolos so os
objetos, ou sinais visveis utilizados para disseminar a comunicao da cultura. Os
smbolos designam objetos, podendo evocar mltiplos significados, servem como um
veculo informativo das concepes organizacionais.
Na etapa de diagnstico, verificou-se que somente uma organizao
utilizava este artefato concreto da cultura, motivo pelo qual o mesmo foi retirado para
averiguao na segunda etapa. A constatao do pouco uso de artefatos e
smbolos, na primeira etapa, e tambm um baixo percentual na etapa de validao,
leva a crer que no se utilizam, nas 7 (sete) organizaes pesquisadas, elementos
concretos da cultura para disseminao da inovao. Estes elementos poderiam ser
mais abordados para criao de uma cultura mais forte de inovao.
Dos elementos estudados, os valores foram os mais representativos. O
menor percentual para este elemento foi de 74% (setenta e quatro por cento) dos
respondentes observando os valores como elementos relacionados a uma cultura de
inovao na organizao. Em segundo lugar, o elemento mais citado foi crenas e
pressupostos. Alguns autores no fazem a diferenciao entre valores, crenas e
pressupostos, afirmando que os valores so as prprias crenas. No contexto deste
trabalho, os valores foram considerados os aspectos centrais que norteiam o
comportamento individual, e as crenas significaram o conjunto de valores do
indivduo.
Como descrito nos captulos 6 e 7, todas as organizaes apresentaram
percentuais superiores a 50% (cinqenta por cento) nos elementos valores, crenas
e pressupostos, ritos, rituais e cerimnias, estrias e mitos, heris e comunicao.
150
Tabus foram deixados na pesquisa como somente uma questo, sendo esta bem
genrica. Mesmo assim, a representao deste elemento ficou com um percentual
mnimo de 56% (cinqenta e seis por cento). Artefatos e Smbolos obtiveram, na
etapa de diagnstico, percentual mnimo de 53,3% (cinqenta e trs vrgula trs por
cento). No entanto, na etapa de validao, este elemento obteve um percentual
mnimo de 26,7% (vinte e seis vrgula sete por cento), caracterizando quase sua
inexistncia.
Avaliando ento os dados referentes etapa de diagnstico e validao,
no que se refere aos elementos da cultura que se relacionam com a inovao, temse que os elementos encontrados na etapa de diagnstico se repetem na etapa de
validao. Encontramos somente uma exceo no que se refere aos artefatos e
smbolos concretos da cultura. Estes, em duas organizaes da etapa de validao,
apresentaram percentuais abaixo de 50% (cinqenta por cento).
A ausncia de um dos elementos da cultura no significa que a
organizao no tenha uma cultura de inovao. Indica somente que aquele
elemento no se faz presente naquela organizao. A falta de um dos elementos
pode ser compensada por outros, com maior intensidade na organizao.
Na observao de todos os elementos pesquisados, a Organizao Delta
se sobressai pela quantidade dos mesmos e pela menor disperso dos dados de
anlise de ambiente inovador. Por outro lado, observou-se que a Organizao Gama
possui a menor indicao de presena de todos os elementos da cultura e tambm a
maior disperso dos dados de levantamento de ambiente inovador. No se procura,
nesta pesquisa, indicar qual organizao ou qual cultura seja mais ou menos
inovadora. O objetivo, como descrito no captulo 1, determinar se elementos de
cultura se repetem em organizaes diferenciadas.
Como concluso, pode-se afirmar que o ambiente inovador foi observado
nas 7 (sete) organizaes pesquisadas atravs da anlise dos fatores do ambiente,
e que podem ser observados na Tabela 27, respondendo desta forma a questo b
das perguntas de pesquisa da etapa de diagnstico. Da mesma forma, por
constatar-se que os elementos se repetem na etapa de validao, pode-se afirmar
que as organizaes tambm so inovadoras, respondendo a questo b tambm
da etapa de validao.
Quanto s concluses acerca dos elementos que formam a cultura da
organizao e sua relao com a inovao, respondendo a questo c da etapa de
151
diagnstico, pode-se afirmar que os mesmos so os valores, as crenas e
pressupostos, os ritos, rituais e cerimnias, as estrias e mitos, os tabus, os heris,
a comunicao e os artefatos e smbolos. Destacam-se, destes elementos, os tabus,
que constituem algo que as pessoas no concordam nem discordam, isto ,
preferem no relacionar. Na etapa de validao, os mesmos elementos foram
encontrados, com menor incidncia dos artefatos e smbolos, o que responde
questo c desta etapa. Desta forma, em resposta ao item d da etapa de
validao, conclui-se que o pressuposto levantado na pesquisa pode ser confirmado,
isto , organizaes que possuem inovao em seu resultado final, possuem
realmente elementos de cultura que podem estar propiciando e incentivando o
desenvolvimento de inovaes.
6.2 Contribuies da Pesquisa
A presente pesquisa no pretendeu esgotar o assunto, mas procurou

contribuir gerando conhecimento sobre os aspectos tericos e prticos da vida
organizacional. A julgar que todas as empresas pesquisadas apresentaram
resultados semelhantes no que se refere ao ambiente da inovao, bem como aos
elementos de uma cultura de inovao, podemos afirmar que estes resultados no
foram obra do mero acaso.
No plano terico, os indicadores de ambiente de inovao, apesar de
terem sido pesquisados nos estudos do MIS (VAN DE VEN, 2000), no tinham ainda
sido aplicados em uma realidade brasileira. Sua aplicao, bem como a lapidao
daqueles fatores considerados mais importantes, foi indita em uma pesquisa desta
envergadura.
A abordagem dos elementos da cultura tambm no se faz presente na
literatura brasileira pesquisada. Os estudos, todos de literatura estrangeira e
abordando culturas externas, enfocam sempre um elemento isoladamente, no o
relacionando com outra varivel, que no caso desta pesquisa, inovao. Os
trabalhos encontrados sobre elementos de cultura eram, em sua maioria, somente
sobre um elemento isolado, no existindo trabalhos que abordassem todos os
elementos conjuntamente.
152
Em uma abordagem prtica, pretende-se que as organizaes estudadas
utilizem os resultados para avaliao de sua cultura, alm da possibilidade de
comparao com culturas semelhantes, mas no iguais, de outras organizaes
estudadas. As organizaes que apresentaram fraca utilizao de elementos
concretos da cultura, por exemplo, podero investir na criao ou reforo a estes
elementos para fortalecer o ambiente, no que se refere inovao. Da mesma
forma, no que diz respeito ao ambiente da inovao, as organizaes que
apresentaram maiores disperses dos dados podero utilizar as questes como
direcionadoras para melhorar o ambiente.
6.3
Recomendaes e Limitaes
importante salientar que a cultura organizacional tambm reflete a

cultura da regio. As organizaes estudadas so de regies diferentes do Brasil,
mas procurou-se destacar a similaridade da cultura nacional, no se atendo ao
especfico da regio. O foco principal da pesquisa foi em Cultura de Inovao, e
todas as questes enfocavam particularidades que envolviam inovao em suas
mais amplas abordagens: em processo, em produto/servio, em negcio ou
tecnolgica.
Neste contexto, no foram destacados os aspectos referentes formao
de subculturas que so desenvolvidas e fortalecidas pelo constante entrosamento
dos grupos organizacionais. Cabe s organizaes utilizarem mecanismos de
defesa, na tentativa de limitar culturas individualistas de grupos diferenciados. Em
alguns casos, as subculturas podem ser mais fortes que a cultura organizacional,
no indo de encontro aos objetivos organizacionais. Os mecanismos de defesa
podem ser criados pela prpria organizao, atravs do diagnstico constante e da
avaliao da cultura.
Recomenda-se um estudo mais amplo, onde mais organizaes possam
vir a ser avaliadas, alm da utilizao de todas as questes efetuadas na fase de
diagnstico. Esta abordagem poderia conduzir a resultados mais abrangentes, bem
como a uma maior quantidade de informaes para compor de um banco de dados.
Apesar de serem utilizadas organizaes com caractersticas to diferentes, as
153
generalizaes s podero ser feitas a partir do momento da existncia de dados em
nmeros significativos para uma abordagem quantitativa mais precisa. Desta forma,
as concluses do estudo no devero ser generalizadas, pois dificilmente outras
organizaes possuiro exatamente o mesmo perfil de comportamento das 7 (sete)
utilizadas neste estudo. Logo, existem restries a se utilizar o resultado de forma
mais generalizada.
CAPTULO 7
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APNDICE
APNDICE I
QUESTIONRIO DE AVALIAO DE CULTURA DA INOVAO APLICADO NA
ETAPA DE DIAGNSTICO
CARTA DE APRESENTAO
Estou aplicando este questionrio para obter dados para a tese de doutorado que
estou desenvolvendo como parte do programa de doutorado em administrao de
empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao
Getlio Vargas EAESP/FGV.
O objetivo pesquisar processos, produtos ou gesto inovadores ocorridos nas
empresas, de forma a identificar os elementos da cultura organizacional que possam
estar influenciando estas inovaes em sua empresa.
Este questionrio especificamente sobre cultura envolvendo a inovao. As questes
devem ser respondidas indicando entre Concordo Totalmente e Discordo
Totalmente em cada questo apresentada. Voc s ter que fazer um X na coluna
que melhor se explique a sua percepo sobre o assunto.
No existem respostas certas ou erradas, somente aquilo que voc vivencia dentro de
sua empresa.
Se alguma questo no se aplica sua realidade, opte pela coluna No concordo
Nem discordo.
Esse questionrio dever ser preenchido individualmente e mostrar a sua percepo
sobre cada uma das questes.
Voc receber um retorno com os resultados da pesquisa. Os dados aqui colhidos
sero somados aos de outros grupos respondentes e nenhum indivduo ser
identificado em qualquer momento.
Agradeo sua cooperao,
Denise Del Pr Netto Machado

Doutoranda em Administrao
EAESP/FGV
Frum de Inovao
161
CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO DA PESQUISA: Identificar os elementos da cultura que estejam direcionando,
habilitando ou inibindo as inovaes ou processos de inovao.
NOME DA EMPRESA:
DATA: __/__/__
CARGO:
TEMPO DE EMPRESA:
1) Classifique:
CONCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
PARCIALMENTE
NO
CONCORDO
NEM
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
DISCORDO
TOTALMENTE
1. Se a empresa inovar, ganho

com isto.
2. Tento ao mximo somar
inovao no meu cotidiano,
pois isto melhora minha
empresa.
3. Tento ao mximo somar
inovao no meu cotidiano,
pois isto melhora minha
posio na empresa.
4. A empresa espera que eu
inove, pois com isto eu
creso, e a empresa cresce
tambm.
5. Eu espero inovar, pois com
isto eu creso e a empresa
cresce tambm.
6. Meus colegas de trabalho
entendem que inovar ajuda
no engrandecimento de suas
atividades e no crescimento
da empresa.
7. Se uma inovao prejudicar
o ambiente onde a empresa
est inserida, no
adotaremos esta inovao. A
empresa no admite
prejuzos sociedade, sejam
sociais ou ambientais.
8. Posso tentar inovar em minha
atividade. Se no der certo,
no corro o risco de perder o
emprego.
9. No tento fazer coisas
diferentes, pois se falhar sei
que serei punido.
10. Entendo que se procurar
fazer coisas inovadoras no
meu trabalho, contribuo para
que a empresa v mais
rpido ao encontro de seus
objetivos, e sei quais so
eles.
11. Conheo os clientes da
empresa, e tento fazer
inovaes e melhorias no
meu trabalho para que eles
162
saiam ganhando.
12. Conheo os fornecedores de
minha empresa, e tento fazer
inovaes e melhorias no
meu trabalho para que eles
saiam ganhando.
13. Sei que meu futuro est
alinhado com a empresa, por
isto no tenho medo de
sugerir inovaes e
modificaes no meu
trabalho.
14. Sei que se me oferecerem
uma promoo que envolva
o desenvolvimento de
inovaes na empresa, no
terei dvidas em aceita-la.
15. Sei que a empresa investe
em mim, por isto no tenho
medo de sugerir inovaes e
modificaes no meu
trabalho.
2) Classifique:
CONCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
PARCIALMENTE
NO CONCORDO
NEM DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
DISCORDO
TOTALMENTE
16. Sei que a empresa a

melhor em seu setor,
pois a que mais inova,
seja em produtos, seja
em processos ou nos
mtodos administrativos.
17. Ajudo meus colegas de
trabalho, porque sei que
se eles conseguirem
inovar em suas
atividades, eu sairei
ganhando tambm.
18. Sei que se algo for feito
de errado em algo
inovador e a empresa
perder com isto, a
pessoa envolvida com a
inovao assumir a
responsabilidade.
19. Sei que se algo for feito
de errado em algo
inovador e a empresa
perder com isto, as
pessoas de fora da
inovao quem iro
indicar o problema.
20. Sei que a empresa inova
tentando melhorar o
ambiente onde est
inserida.
21. Sei que a empresa inova
somente pensando no
lucro, sem pensar no
ambiente onde ela est
inserida.
22. Sei que algumas pessoas
so tratadas
diferentemente na
empresa por estarem
envolvidas com a
inovao, possuem
benefcios com isto.
23. Sei que todos so
tratados igualmente pois
todos se relacionam com
a inovao na empresa.
24. Acredito que minha
empresa seja mais
163
inovadora que a empresa

concorrente.
25. Acredito que as pessoas
que trabalhem na minha
empresa so mais
criativas e inovadoras
que de outras empresas.
26. Acredito que a empresa
seja mais lucrativa e
cresa mais devido s
inovaes que ela faa.
3) Classifique:
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
CONCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
PARCIALMENTE
NO CONCORDO
NEM DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
PARCIALMENTE
NO CONCORDO
NEM DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
DISCORDO
TOTALMENTE
Quando uma inovao d certo,

toda a empresa se rene para
festejar isto.
Quando uma inovao no d
certo, todos se renem para
relembrar porque no deu certo.
Quando um grupo consegue uma
inovao importante, a empresa
lhes entrega um prmio/trofu por
isto.
Quando um grupo no consegue
inovar, a empresa entrega um
prmio/trofu para simbolizar a
falha do grupo.
Quando um membro do grupo
consegue inovar em algo no seu
trabalho, o grupo se rene para
festejar este avano.
erra em suas tentativas de inovar,
o grupo se rene para relembrar o
que no deu certo.
consegue inovar, o grupo lhe
entrega um prmio/trofu para
festejar a inovao.
falha em suas tentativas de inovar,
o grupo lhe entrega um objeto que
signifique o erro.
A empresa possui uma
conveno/festa/encontro para
festejar as inovaes conseguidas
durante o ano.
A empresa possui uma
conveno/festa/encontro para
incentivar as inovaes.
Cada rea da empresa possui uma
forma diferente de festejar o
alcance de uma inovao.
Cada rea da empresa possui uma
forma diferente de simbolizar ao
grupo a falha de inovaes, ou a
falta dela.
A empresa possui encontros para
os que esto iniciando no trabalho
para saberem o que inovao e
como serem inovadores.
4) Classifique:
40. Quando um novo funcionrio vai
comear, ele ouve estrias sobre
inovaes feitas na empresa e que
ajudaram a empresa ir para a
frente.
164

como deve proceder para ser
inovador.
comear, ele ouve estrias de
pessoas que tentaram inovar e no
conseguiram.
inovaes da empresa que no
deram certo.
inovaes da empresa que deram
certo.
chefias que foram inovadoras.
os problemas que outros
funcionrios enfrentaram para
colocar em prtica as inovaes
sugeridas.
47. Geralmente as estrias sobre
inovaes so repetidas
continuamente na empresa, todos
as conhecem.
48. Geralmente so repetidas as
estrias que falam sobre como os
empregados ganham se a empresa
inovar.
49. comum escutarmos estrias
sobre inovaes que deram certo.
50. comum escutarmos estrias de
inovaes que contriburam com a
soluo de problemas aos clientes.
51. comum escutarmos estrias de
inovaes que contriburam com a
soluo de problemas aos
fornecedores.
sobre inovaes que fizeram a
empresa lucrar.
sobre inovaes que fizeram os
empregados lucrarem.
sobre comportamentos que podem
nos levar a seremos inovadores.
sobre comportamentos que podem
nos levar a nos distanciarmos da
inovao.
5) Classifique:
CONCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
PARCIALMENTE
NO CONCORDO
NEM DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
DISCORDO
TOTALMENTE
56. Tenho conscincia que nesta

empresa os grupos mais
inovadores no possuem mulheres
em sua constituio;
inovadores possuem mulheres em
sua constituio;
inovadores possuem negros em
sua constituio.
165
inovadores no possuem negros

em sua constituio.
inovadores possuem asiticos em
sua constituio.
inovadores no possuem asiticos
em sua constituio.
inovadores possuem pessoas de
raas diferentes em sua
constituio.
inovadores no possuem
miscigenao de raas em sua
constituio.
inovadores so constitudos de
formas variadas, no existem
regras nem pessoas especiais,
todos so iguais.
6) Classifique:
CONCORDO
CONCORDO
NO CONCORDO
DISCORDO
DISCORDO
TOTALMENTE PARCIALMENTE NEM DISCORDO PARCIALMENTE TOTALMENTE
NESTA QUESTO, QUANDO CITARMOS LDER ESTAREMOS NOS REFERINDO AO RESPONSVEL PELA MOTIVAO
PARA AS PESSOAS INOVAREM.
PODE SER UM HOMEM OU MULHER, UM CHEFE OU SUBORDINADO, O DONO OU ACIONISTA.
65. Sei que existe um grande lder
motivando a inovao em nossa
empresa.
66. Sei que a empresa sempre teve
um grande lder motivando a
inovao.
67. Todos so lderes da inovao,
no existe um mais importante.
68. O principal responsvel pela
inovao na empresa muitas vezes
tem um gnio muito difcil.
69. Todos os funcionrios citam um
responsvel pelas principais
inovaes na empresa.
70. Em todos os momentos esto
aparecendo lderes da inovao.
71. Existem pessoas que puxam a
inovao na empresa, so
inovadoras natas.
72. Existem pessoas que mesmo sem
ocuparem cargos de chefia, so
muito inovadoras e todos falam
nelas.
73. Sei de pessoas que representam a
inovao na empresa e so citadas
constantemente.
74. Sei de pessoas que j trabalharam
em nossa empresa e que so
citadas por outras pessoas de
outras empresas como sendo
muito inovadoras.
75. Sei de pessoas que inovaram na
empresa e que se seguirmos o
exemplo dela poderemos chegar
aos mesmos resultados (seremos
inovadores).
7) Classifique:
CONCORDO
CONCORDO
NO CONCORDO
DISCORDO
DISCORDO
166
TOTALMENTE
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
PARCIALMENTE
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
PARCIALMENTE
NO CONCORDO
NEM DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
PARCIALMENTE
NO CONCORDO
NEM DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
76. Existem documentos escritos que

nos indicam como ser inovadores
na empresa.
mostram como devemos atuar
para sermos inovadores.
indicam aos grupos o que devem
fazer para serem inovadores.
relacionam os passos de como
inovar.
80. No existem documentos escritos
que indicam como inovar, mas
sabemos implicitamente como
incorporar isto em nosso
cotidiano de trabalho.
81. No existe nada escrito
explicando como inovar, mas as
pessoas repassam aos que esto
ingressando no trabalho alguns
comportamentos que nos auxiliam
a sermos inovadores.
8) Classifique:
82. Existem regras no escritas que
indicam como devemos agir para
sermos inovadores na empresa.
83. Existem regras no escritas que
indicam como no devemos agir
pois isto nos faz sermos no
inovadores.
84. comum existirem fofocas que
indicam como no se deve agir com
relao inovao na empresa.
85. comum no contrariar meu chefe
quando discordo dele em algum
assunto que se relacione com a
inovao.
86. comum eu conversar com meu
chefe quando discordo dele em
algum assunto relacionado com a
inovao.
87. Sei que existem pessoas me
observando quando estou tentando
inovar em algum sentido.
88. Sei que existem pessoas que ficam
comentando atrs de minhas costas
quando estou tentando inovar em
algum sentido.
89. Existem pessoas na empresa em
quem confio quando preciso
discutir sobre inovao.
90. Existem pessoas que se preocupam
em relembrar os bons momentos em
que a empresa foi mais inovadora.
91. Existem pessoas que incentivam
muito os outros a inovarem.
9) Classifique:
DISCORDO
TOTALMENTE
92. comum vermos cartazes na

empresa nos incentivando a sermos
inovadores.
93. Temos continuamente reunies com
nossa equipe sobre inovao.
94. As chefias se renem
continuamente para discutirem
167
inovao.
95.
A empresa rene seus
empregados algumas vezes ao ano
para comemorarmos as inovaes
conseguidas.
96.
Recebemos prmios por
inovaes conseguidas.
97.
Meu chefe rene os
funcionrios para contar fatos sobre
inovaes na empresa.
98.
Os diretores renem todos
os funcionrios para agradecer as
inovaes conseguidas.
99.
Recebemos trofus por
inovaes que fizemos.
100.
Os grupos recebem
bonificaes em dinheiro pelas
inovaes que conseguidas.
168
ANEXO
169
ANEXO I
QUESTIONRIO DE AVALIAO DEAMBIENTE DE INOVAO APLICADO NA
ETAPA DE DIAGNSTICO
CARTA DE APRESENTAO
Estou aplicando este questionrio para obter dados para a tese de doutorado que
estou desenvolvendo como parte do programa de doutorado em administrao de
empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao
Getlio Vargas EAESP/FGV.
O objetivo pesquisar processos, produtos ou gesto inovadores ocorridos nas
empresas, de forma a identificar os elementos da cultura organizacional que possam
estar influenciando estas inovaes em sua empresa.
Grande parte das questes deve ser respondida circulando a alternativa que melhor
se adequar ao seu julgamento; em outros casos, pede-se escrever o nmero mais
adequado dentro da escala proposta. No existem respostas certas ou erradas.
Esse questionrio dever ser preenchido individualmente e mostrar a sua percepo
sobre cada uma das questes.
Voc receber um retorno com os resultados da pesquisa. Os dados aqui colhidos
sero somados aos de outros grupos respondentes e nenhum indivduo ser
identificado em qualquer momento.
Agradeo sua cooperao,
Denise Del Pr Netto Machado

Doutoranda em Administrao
EAESP/FGV
Frum de Inovao
170
QUESTIONRIO PROCESSO DE INOVAO
EMPRESA:
DATA: __/__/__
CARGO:
TEMPO DE EMPRESA:
Antes de iniciar o preenchimento do questionrio a seguir, descreva sucintamente a inovao:
o perodo em que ela ocorreu: ______________________________________

o estgio em que voc participou (concepo, implantao inicial ou operao):
______________________________________________________________
171
INTRODUO
Descreva o seu papel ou sua participao no processo de inovao em estudo,
listando a seguir as principais tarefas que voc executou para desenvolver essa
inovao.
Tarefas do Projeto
% tempo total do aplicado na inovao,

gasto com a tarefa
Por favor, assinale o nmero na escala que melhor reflita sua resposta:
1. Quanto de esforo de trabalho e de recursos esta inovao representou para voc?
1. muito pouco
2. pouco
3. moderado
4. grande
5. muito grande
2. Qual a facilidade em saber com antecedncia os passos corretos e necessrios

para desenvolver esta inovao (passos significam etapas e iniciativas tomadas
que foram fundamentais para o prosseguimento da inovao)?
1. muito fcil
2. fcil
3. moderado
4. difcil
5. muito difcil
3. Do tempo que voc dedicou inovao, qual porcentagem considera que
realmente gerou resultados (clareza sobre os resultados esperados)?
_________%
4. Quantas regras e procedimentos especficos existiam para voc fazer a sua parte
no processo de inovao?
1. nenhuma ou quase nenhuma
2. um pequeno nmero
3. um nmero moderado
4. um grande nmero
5. um nmero excessivo
172
5. Com que preciso essas regras e procedimentos especificaram a forma como seu
trabalho teve de ser executado?
1. com nenhuma preciso ou quase nenhuma
2. de forma bem genrica
3. foram em parte especficas
4. foram especficas
5. foram muito especficas
6. Qual a intensidade da sua carga de trabalho, na fase de inovao em que
participou?
1. geralmente no causou sobrecarga
2. s vezes causou sobrecarga
3. na medida certa de se lidar
4. difcil de dar conta
5. impossvel de dar conta
7. Com que antecedncia voc sabia o tipo de trabalho que seria exigido de voc?
1. aproximadamente 1 hora
2. aproximadamente 1 dia
3. aproximadamente 1 semana
4. aproximadamente 1 ms
5. aproximadamente 6 meses
8. Em mdia, quantas horas por semana voc trabalhou em assuntos relacionados
inovao durante a fase em que participou? _______horas/semana
9. Desse tempo, quantas horas por semana foram gastas em cada uma das
seguintes atividades:
a) Supervisionando indivduos conectados inovao?
b) Trabalhando sobre aspectos tcnicos da inovao?
c) Discutindo a inovao com os potenciais consumidores ou usurios?
d) Obtendo fundos e recursos para a inovao?
e) Coordenando a inovao junto a outros times?
f) Preparando-se para conduzir reavaliaes administrativas da inovao ou
mesmo conduzindo-as diretamente?
g) Trabalho administrativo (planejando a inovao)
h) Treinamento individual ou estudo
173
10. Quanta influncia voc teve sobre cada uma das seguintes decises, que foram
tomadas durante sua participao na inovao?
As decises listadas que no fizeram parte de seu processo devem ser assinaladas com um x. Sobre
as que realmente ocorreram, avalie sua influncia de acordo com uma graduao de 1 a 5, sendo 1=
nenhuma, 2=pouca, 3=alguma, 4=forte, 5 =muito forte.
a) Determinao de objetivos e metas de resultado para o processo:

b) Determinao das atividades necessrias para executar o processo:
c) Determinao de fundos e recursos necessrios para a inovao:
d) Recrutamento de indivduos para trabalhar com a inovao:
11. Na fase de inovao que voc participou, com que freqncia surgiu problemas
difceis de serem resolvidos?
1. mensalmente ou menos
2. quase semanalmente
3. quase diariamente
4. algumas vezes por dia
5. diversas vezes por dia
12. Quo diferentes eram esses problemas cada vez que surgiam?
1. sempre os mesmos
2. quase sempre os mesmos
3. um pouco diferentes entre si
4. bastante diferentes entre si
5. completamente diferentes
13. Descreva a seguir algum problema ou dificuldade significativa que voc enfrentou
ou esteja enfrentando.
14. Durante a fase de inovao em que voc participou, quais das dificuldades
listadas a seguir, foram vivenciadas por voc?
174
O grau de dificuldade segue graduao de 1 a 5, sendo 1= nenhuma, 2=pouca, 3=alguma, 4=forte,

5=muito forte
DIFICULDADES
a) Dificuldade de recrutamento de pessoal adequado e
qualificado para o trabalho
Grau de dificuldade
b) Falta de clareza sobre alguns dos objetivos e planos

desenhados para a inovao
c) Falta de compreenso sobre como implementar alguns dos
objetivos e planos
d) Falta de recursos financeiros e outros necessrios ao
desenvolvimento da inovao
e) Problemas em ligar ou coordenar aspectos do processo de
inovao com outras unidades da organizao
f) Falta de suporte ou resistncia por parte de algumas
pessoas-chave para o sucesso da inovao
COMO A INOVAO FOI ORGANIZADA

Avaliar de acordo com a seguinte escala:
1.
2.
3.
4.
5.
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Neutro
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
AES
AVAL.
15. Lderes da inovao encorajam indivduos a tomarem iniciativas

16. Indivduos relacionados inovao tm clareza sobre suas responsabilidades
individuais
17. Crticas construtivas e novas informaes que questionam o que est sendo
feito para desenvolver a inovao so incentivadas
18. Lderes da inovao conferem grande nfase necessidade de cada um se
comprometer com o resultado da inovao
19. Lderes da inovao apresentam grande preocupao em manter os
relacionamentos entre grupos.
20. Eu s vezes tenho o pressentimento de que os outros possuem srias
dvidas sobre o rumo que escolhemos mas no as tornam pblicas ao grupo
21. Os lderes da inovao possuem um alto grau de confiana no grupo
envolvido com a mesma
22. Freqentemente, sinto-me pressionado a no falar sobre o que penso estar
ocorrendo com o processo de inovao.
Para as questes 23 e 24, utilize os seguintes critrios:
1. nenhuma chance
2. pequena chance
3. 50% de chance
4. bastante provvel
5. quase certo
175
23. Quando as metas de resultado para o processo eram alcanadas, com qual
probabilidade os fatos a seguir aconteciam?
a) O grupo como um todo era reconhecido ou recompensado pelos resultados
atingidos
b) Somente alguns indivduos eram reconhecidos por sua dedicao pessoal
24. Quando as metas de resultado para o processo no eram alcanadas, com qual
probabilidade os fatos a seguir aconteciam? (Utilize a mesma escala proposta na questo
anterior)
a) Todo grupo envolvido era repreendido ou cobrado por uma melhoria em sua
performance
b) Apenas alguns indivduos eram repreendidos ou cobrados pela melhoria em sua
performance individual
25. Qual a facilidade de inter-relao entre os departamentos ou grupos envolvidos com a
inovao?
1.
2.
3.
4.
5.
nenhuma
baixa
mdia
grande
muito grande/surpreendente
26. Durante a fase de inovao em que voc participou, com qual freqncia voc foi
comunicado pessoalmente sobre os problemas da inovao atravs de:
Critrios de freqncia: 1. sem contato; 2. mensalmente ou menos; 3. quase
semanalmente; 4. diariamente; 5. mais de uma vez por dia
a) outros indivduos que estavam trabalhando com a inovao
b) pessoas de outros departamentos da organizao
c) gerentes de nveis superiores na organizao
d) consultores de outras organizaes
e) consumidores potenciais ou existentes (clientes externos e/ou internos)
f)
fornecedores potenciais ou existentes
g) pessoas do governo ou de agncias reguladoras
176
27. Durante esse perodo, com que freqncia ocorreram desentendimentos/conflitos entre as
pessoas relacionadas ao processo de inovao?
1. sem contato
2. mensalmente ou menos
3. quase semanalmente
4. diariamente
5. mais de uma vez por dia
Para as questes 28 a 30, utilize os seguintes critrios:
1. raramente
2. s vezes
3. metade do tempo
4. freqentemente
5. sempre
28. Quando os desentendimentos ou disputas ocorreram, com que freqncia eles foram
abordados das formas listadas a seguir:
MANEIRAS
FREQNCIA
a) Ignorando ou evitando as questes

b) Lidando superficialmente com as questes
c) Trazendo as questes abertamente e trabalhando sobre as mesmas
junto s partes envolvidas
d) Existindo um nvel hierrquico superior para resolver as questes entre
partes envolvidas
29. Quando problemas aconteciam, com que freqncia eles eram confrontados com as
metas originais da inovao? (___)
30. Com que freqncia os indivduos envolvidos na inovao receberam feed-backs

construtivos sobre como melhorar seu trabalho? (___)
31. De uma forma geral, qual seu nvel de satisfao com o progresso ocorrido na inovao,
especificamente na fase que voc participou?
1.
2.
3.
4.
5.
nada satisfeito
pouco satisfeito
parcialmente
bastante satisfeito
muito satisfeito
32. De uma forma geral, como voc avalia a eficcia desta inovao?
1. baixa
2. razovel
3. boa
4. muito boa
5. excelente
33. Com que facilidade as pessoas envolvidas com a inovao antecipavam e solucionavam
problemas?
177
1.
2.
3.
4.
5.
pouca
razovel
boa
muito boa
excelente
34. Como voc avalia seu grau de progresso pessoal obtido com a inovao em relao s
suas expectativas originais?
1. muito abaixo das expectativas
2. um pouco abaixo
3. adequado
4. um pouco acima
5. muito acima
35. Quanto esta inovao contribuiu para alcanar os objetivos gerais da empresa?
1. nada
2. muito pouco
3. em parte
4. bastante
5. muito
36. Quais sugestes especficas voc teria no sentido de melhorar o esforo de promover
essa inovao?
37. Qual sua idade? _______________________

38. Quantas pessoas so dependentes de seu salrio em sua famlia? _______________
39. Liste abaixo seus ltimos cargos nesta organizao (Indique os meses e anos de cada
posio).
a) _________________________________________ de __________ a ___________.
b) _________________________________________ de __________ a ___________.
40. Liste abaixo seus ltimos cargos antes de entrar nesta organizao.
Organizao: ____________________________________________________________
a) _________________________________________ de __________ a ___________.
b) _________________________________________ de __________ a ___________.
41. Quantos anos de educao profissional voc obteve aps a graduao?___________
42. Qual a sua maior titulao?
( ) Graduao
( ) Especializao
( ) mestrado
( ) doutorado
( ) ps-doutorado
178
43. Quantos anos de experincia com o tema da inovao voc possui? _____________
AMBIENTE DE INOVAO
Para as questes 44a 46, utilize os seguintes critrios:
1. discordo totalmente
2. discordo parcialmente
3. neutro
4. concordo parcialmente
5. concordo totalmente
44. Quando uma pessoa tenta uma nova iniciativa e falha, h um srio impacto negativo na
carreira do indivduo na organizao. (___)
45. Esta organizao parece valorizar os riscos, mesmo existindo erros ocasionais. (___)
46. Nesta organizao, uma grande prioridade dada ao aprendizado e experimentao
de novas idias. (___)
47. Qual o nvel de competio entre os projetos de inovao das diversas unidades da
empresa em relao a:
Lembre-se: (nenhum = abundncia de recursos); (muito = escassez de recursos)
RECURSOS
Nenhum
Muito
Pouco
Em parte
Bastante
Muito
a) Recursos financeiros:
b) Materiais, espao e
equipamentos:
c) Ateno do corpo
gerencial:
d) Pessoas:
179
Utilize as pontuaes de 1 a 5 em escala crescente de peso, conforme o desenho a seguir,

assinalando com um x sua avaliao:
48. Como voc caracterizaria o ambiente regulador onde essa inovao foi desenvolvida,
incluindo polticas governamentais, regulaes, incentivos e leis?
A)
1
poucas regulamentaes
3
Moderado
Muito restritivo (muito

regulado)
B)
1
Bastante imprevisvel,
difcil de antecipar a
natureza ou a direo das
mudanas no ambiente
3
Moderadamente previsvel
Muito previsvel, muito fcil

de prever o futuro do
ambiente
C)
1
Hostil, adverso
3
Moderado
Amigvel, encorajador
49. Como voc caracterizaria o ambiente econmico onde essa inovao foi desenvolvida,
incluindo a estrutura de mercado e a concorrncia?
A)
1
Muito dinmico, mudando

rapidamente
3
Moderado
Estvel, quase no muda
B)
1
mudanas no ambiente
3

ambiente
C)
1
Muito simples, poucos
concorrentes
3
Moderado
Muito complexo, muitos

concorrentes
180
50. Como voc caracterizaria o ambiente tecnolgico onde essa inovao foi desenvolvida,
incluindo avanos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, processos e
procedimentos?
A)
1

rapidamente
3
Moderado
B)
1
mudanas no ambiente
3

ambiente
C)
1

esforos de
desenvolvimento
3
Moderado

outros esforos de
desenvolvimento
51. Como voc caracterizaria o ambiente demogrfico, ou seja, os aspectos scioeconmicos e culturais da regio onde se inseriu essa inovao. Inclui tendncias sociais,
nveis de renda e educao, ndices de migraes ou outras alteraes populacionais,
que podem afetar a regio onde se insere essa inovao?
A)

rapidamente
3
Moderado
B)
1
mudanas no ambiente
3

ambiente
C)
1
fatores demogrficos
afetam essa inovao
3
Moderado

fatores demogrficos
afetam essa inovao
181
Parte II
RELACIONAMENTO COM OUTROS GRUPOS
Liste a seguir os grupos (internos ou externos) mais importantes com quem o seu time de
inovao se inter-relacionou durante a implementao da inovao, alm de listar as
principais atividades executadas em conjunto:
Nome de outros "Grupos-Chave"
Quais atividades foram divididas entre o seu e

outro grupo durante a inovao
1.___________________________
___________________________
2.___________________________
___________________________
3.___________________________
___________________________
4.___________________________
_____________________________
5.__________________________
_____________________________
Por favor, escolha dentre os grupos listados na tabela acima, aquele que voc mais
trabalhou durante os ltimos seis meses. Escreva o nome do grupo no espao abaixo e
responda s seguintes questes:
Nome do grupo: ___________________________________________________
182
1. Que tipo de relacionamento seu time teve com esse grupo:

1. so parte da nossa organizao
2. temos uma joint venture com eles
3. vendemos/fornecemos para eles
4. somos um cliente-usurio deles
5. eles so um agente regulador do governo
Para as questes 02 a 15, utilize os seguintes critrios: (marque um x)
1. Nada
2. Muito pouco
3. Em parte
4. Bastante
5. Muito
2.
Em que grau os objetivos deste outro grupo complementaram os objetivos de seu time de
inovao?
1
2
3
4
5
3.
At que ponto os termos da relao entre o seu time de inovao e o outro grupo:
A) Foram explicitamente verbalizados ou discutidos?
1
2
3
4
B) Foram anotados/descritos em detalhes?

1
2
3
4. Em que grau seu time competiu com este outro grupo durante o processo de inovao?
1
2
3
4
5
5. Quanto o seu time necessitou do outro grupo para atingir os objetivos?
1
2
3
4
5
6. Quanto o outro grupo necessitou do seu time para atingir os objetivos?
1
2
3
4
5
7. Quanto do trabalho de seu time foi executado pelo outro grupo no perodo?
1
2
3
4
5
8. Quanto do trabalho do outro grupo, foi executado pelo seu time no perodo?
1
2
3
4
5
9. Quanta confiana existia entre as pessoas dos dois times?
1
2
3
4
5
10. Em geral, em que extenso voc se considera satisfeito com este relacionamento?
1
2
3
4
5
11. Em que extenso o outro grupo cumpriu os compromissos assumidos com o seu time?
1
2
3
4
5
183
12. Em que extenso o seu time cumpriu os compromissos assumidos com o outro grupo?
1
2
3
4
5
13. Durante a fase de inovao que voc participou, quanto esse grupo influenciou ou mudou
em algum aspecto o seu?
1
2
3
4
5
14. Quanto o seu time influenciou ou mudou em algum aspecto o outro grupo?
1
2
3
4
5
15. At que ponto o trabalho realizado em parceria com o outro time poder ser usado em
outros projetos ou metas da organizao?
1
2
3
4
5
Para as questes 16 e 17, utilize os seguintes critrios: (marque um x)

1. Nenhuma
2. Mensalmente ou menos
3. Semanalmente
4. Diariamente
5. Mais de uma vez por dia
16. Durante a fase de inovao que voc participou, com que freqncia as pessoas de seu
time estiveram em contato ou se comunicaram com as pessoas do outro grupo?
1
2
3
4
5
17. Com que freqncia ocorreu conflitos ou discrdias entre os times?
1
2
3
4
5
18. Quanto tempo voc acredita que esse relacionamento durou?
1. terminou com a implantao da inovao
2. at 6 meses aps o trmino da implantao
3. 1 ano aps o trmino da implantao
4. de 2 a 3 anos aps o trmino da implantao
5. ainda est fortemente presente
19. Tendo em vista os esforos e recursos investidos pelo seu time no relacionamento com o
outro grupo, qual a intensidade do retorno percebido?
1. ns recebemos muito menos do que investimos
2. ns recebemos um pouco menos do que investimos
3. equilibrado
4. ns recebemos um pouco mais do que investimos
5. ns recebemos muito mais do que investimos
20. Quais so suas sugestes especficas que poderiam ter melhorado o relacionamento com
o outro grupo?
184
185

Inovação e Cultura Organizacional - Um Estudo Dos Elementos Culturais Que Fazem Parte de Um Ambiente Inovador

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Inovação e Cultura Organizacional - Um Estudo Dos Elementos Culturais Que Fazem Parte de Um Ambiente Inovador

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FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

DENISE DEL PR NETTO MACHADO

INOVAO E CULTURA ORGANIZACIONAL: Um estudo dos elementos

DENISE DEL PR NETTO MACHADO

INOVAO E CULTURA ORGANIZACIONAL: Um estudo dos elementos

Tese apresentada Escola de Administrao

Machado, Denise Del Pr Netto.

DENISE DEL PR NETTO MACHADO

Prof. Dr. Marcos Augusto Vasconcellos

Prof. Dr. Jos Roberto Heloani

Prof. Dr. Seiji Uchida

Prof. Dr. Paulo Loureno

Prof. Dra. Zani Edna Andrade Brei

A autora deseja registrar nestas pginas a gratido e o carinho a todas as

Aos colegas do curso, pelo companheirismo, amizade e troca

Inovao passa a ser considerada, a partir da ltima dcada, um tema estratgico na

In the last decade, innovation started to be considered a strategic theme in

Tabela 01: Freqncia acumulada da varivel valores

Tabela 02: Freqncia acumulada da varivel crenas e

Tabela 03: Freqncia acumulada da varivel ritos, rituais e

Tabela 04: Freqncia acumulada da varivel estrias e mitos

Tabela 05: Freqncia acumulada da varivel tabus

Tabela 06: Freqncia acumulada da varivel heris obtida

Tabela 07: Freqncia acumulada da varivel comunicao

Tabela 08: Freqncia acumulada da varivel artefatos e

Tabela 09: Freqncia acumulada da varivel valores obtida

Tabela 10: Freqncia acumulada da varivel crenas e

Tabela 11: Freqncia acumulada da varivel ritos, rituais e

Tabela 12: Freqncia acumulada da varivel estrias e

Tabela 13: Freqncia acumulada da varivel tabus obtida

Tabela 15: Freqncia acumulada da varivel comunicao

Tabela 16: Freqncia acumulada da varivel artefatos e

Tabela 17: FATORES CONDICIONANTES DO MEIO INOVADOR

Tabela 18: Freqncia acumulada da varivel valores e mdia

Tabela 19: Freqncia acumulada da varivel crenas e

Tabela 20: Freqncia acumulada da varivel ritos, rituais e

Tabela 21: Freqncia acumulada da varivel estrias e mitos

Tabela 22: Freqncia acumulada da varivel tabus e mdia

Tabela 23: Freqncia acumulada da varivel heris e

Tabela 24: Freqncia acumulada da varivel comunicao

Tabela 25: Freqncia acumulada da varivel artefatos e

Tabela 26: Sntese dos elementos culturais obtidos na pesquisa

Tabela 27: Sntese dos dados obtidos na pesquisa

Quadro 01: Resumo dos Fatores Condicionantes do Meio Interno Inovador:

Quadro 02: Fatores condicionantes do meio interno inovador:

Quadro 03: Fatores condicionantes do meio interno inovador:

Quadro 04: Fatores condicionantes do meio interno inovador:

Quadro 05: Fatores condicionantes do meio interno inovador:

Quadro 06: Resumo descritivo das organizaes estudadas

1.1 Tema e Problema de Pesquisa

1.2 Objetivos da Pesquisa

1.3 Justificativa Terica e Prtica

1.4 Organizao da Pesquisa

CAPTULO 2 Inovao Organizacional

2.1 Evoluo do Conceito de Inovao

2.1.1 Enfoques dados Inovao

2.2 - Organizao Inovadora

2.2.1 Caracterizao de Organizao Inovadora

2.2.2 O Frum de Inovao da EAESP/FGV

2.2.3 O Modelo MIS

2.2.4 O Modelo Innovation Premiun

CAPTULO 3 Cultura Organizacional