Pregunta 1: a la vista del diagrama de flujo, qu problema crees t

que podra haber en el proceso de reparacin de averas?; cules

crees que son las consecuencias para la organizacin?

Veo varios problemas que podra haber en el proceso de reparacin de

averas:

No disponer de la pieza a sustituir en almacn (demora).

Pedir piezas sin asegurar la realidad de la avera (quizs no sean
necesarias o sean otras).
No hablar directamente con los especialistas (o derivarles
directamente desde centralita, que debera tener cierto conocimiento
para evitar falsas averas y hacer un primer acercamiento), ya que
alargar el proceso de comunicacin de la avera.
Recogida a partir de las 9:00am del da siguiente (demora)
No tener de un plan de accin predefinido para las averas ms
comunes (no se refleja que haya en el diagrama).
Ausencia de base de datos de clientes/averas (no parece haber).
Sin niveles de gravedad/urgencia de la avera para establecer
prioridades.

Las consecuencias para la organizacin son principalmente:

Sobrecoste en piezas/transporte/servicio si no son necesarias para la

reparacin, si el tcnico por telfono no hizo un buen diagnstico,
Ineficiencia al no haber una forma eficiente de proceder al
diagnstico y reparacin, base de datos con averas comunes y
soluciones,
Tiempo perdido entre llamadas y envios de piezas.
Sensacin de poca profesionalidad/ineficiencia por parte del cliente
ante la demora en la asistencia y resolucin de la avera y falta de
previsin en caso de un diagnstico errneo de la misma.

Pregunta 2: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado

por JCB.

Creo que el razonamiento de partida tiene cierto sentido, pues puede

parecer inicialmente ms efectivo enviar directamente una pieza a casa de

cliente, en vez de a la oficina, recogerla e ir a casa del cliente; pero la

realidad es que poner al cliente como parte del proceso de resolucin del
problema parece un problema en s, pues ni el cliente es consciente (ni creo
que debiera serlo) de la importancia de la recepcin de la pieza, su
almacenamiento (en caso de cierta fragilidad), a parte de la impresin
posible de que est trabajando para encima tener que pagar a HP Espaa
por la solucin/reparacin.
En relacin con lo anterior veo importante comentar la posibilidad de que la
pieza no se reciba por ausencia del cliente, que sea errnea, defectuosa
circunstancias que el cliente no tendra por qu conocer, pues no ayudan y
empeoran la imagen de HP Espaa y su servicio, a parte del tiempo perdido
por estos y otro motivos similares.
Tema a parte sera la responsabilidad del cliente al recibir esa pieza, si hace
un mal uso de la misma, se rompe por motivos ajenos a HP Espaa etc.
Todo apunta a que el Enfoque dado por JBC parece poco acertado a pesar de
las buenas intenciones.

Pregunta 3: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que

nos ocupa.

Ind. cambio

Ind. calidad

Objetivo
cuantificado

Plazo

Proceso
marco

Reducir

Tiempo
de
comunicaci
n telefnica

5 minutos

2
meses

Atencin
inicial
Servicio
tcnico

Reducir el tiempo de comunicacin telefnica por incidencia a 5 minutos en

un plazo de 2 meses, centrndose en las incidencias iniciales, las derivadas
de incidencias previas no entraran en este proceso marco.

Pregunta 4: cul crees que debera ser el siguiente paso del

equipo ICET para comprender la situacin inicial teniendo en
cuenta su objetivo?

Creo que despus de la realizacin de diagrama y preguntar a los ingenieros

y ver sus problemas, el siguiente paso sera comprobar ellos mismos los
problemas comentados por los ingenieros, pudiendo dividir este paso en
dos: uno consultando a los propios clientes (los 10 ltimos por ejemplo)
acerca de sus satisfaccin con el servicio recibido y sus posibles
quejas/sugerencias, y el otro paso comprobando como trabajan los
ingenieros para verificar la falta de comunicacin y entrenamiento. Para con
esta informacin de primera mano poder comprender la situacin inicial
teniendo presente su objetivo.
A continuacin podrn analizar el diagrama de flujo y dar con la forma de
atajar de la manera ms eficiente posible los problemas detectados,
priorizando reducir los que el equipo ICET considere prioritarios.

Pregunta 5: Qu opinas de los diversos pasos que hay que seguir

en la fase de planificacin de la metodologa PDCA? Qu haras
para solucionar el problema identificado por el equipo ICET?

Sobre los pasos a seguir en la fase de planificacin de la metodologa PDCA,

opino que son coherentes respecto al paso siguiente a ejecutar y el objetivo
final que persigue la aplicacin de la metodologa, si bien parece fcil ver la
coherencia de los mismo una vez analizados, entiendo que la concepcin y
definicin de esos pasos son fruto de mucho trabajo y experiencia volcados
en la consecucin de un mtodo vlido y aplicable a mltiples procesos.
Se puede ver en las diferentes fases de la planificacin como pasamos de
escoger aquello que deseamos mejorar, a entender su estado actual de
manera integral, pudiendo apreciar detalles relevantes que influyen
fuertemente en los procesos estudiados y que conduzcan a un anlisis
profundo del mismo para poder realizar las propuestas que corrijan ese
objeto de mejora en la fase siguiente.

Respecto a mi solucin para el problema identificado por el equipo ICET, que

segn el caso era el tiempo que tardaban los ingenieros en salir de la
oficina, realizara un protocolo de actuacin para las salidas de los
ingenieros, donde entre otras directrices, marcar la actuacin y tiempos de
ejecucin mximos para la recogida de material en la oficina, de manera

que entre la entrada del ingeniero en la oficina y su salida para una

incidencia hubiera un tiempo mximo que de no respetarse debiera ser
justificado. Este control podra llevarse a cabo mediante registro a la
entrada y a la salida de la oficina.

Pregunta 6: Cmo llevaras a efecto dicha comprobacin?

Implicara a todos las personas relacionadas en la implantacin de las

acciones correctoras con un sistema de evaluacin continua de cada accin
directamente relacionada con el proceso desde su puesta en marcha, es
decir, cada persona debera medir (de una manera concreta, mediante
ficheros introducidos a una base de datos por ejemplo) por una parte si la
ejecucin del paso previo ha sido correcta o de no ser as que debera
mejorar para ser ms eficiente,as como si la accin a ejecutar debe
modificarse.
Por otra parte la medicin de tiempos de ejecucin directamente
relacionados con la incidencia tcnica a resolver (por entender que son los
ms crticos, si bien pueden extrapolarse al resto de mtricas), siendo estas
medidas usadas para realizar una comparativa con un periodo previo que
permita arrojar una visin clara de las implicaciones de las medidas
correctores aplicadas y si las acciones y su ejecucin son adecuadas y se
ejecutan adecuadamente.

Pregunta 7: Qu ms crees que se puede hacer/debe hacerse en

esta etapa de anlisis de resultados?

Creo que en la etapa de anlisis de resultados, relacionado con la anterior

pregunta, adems de medir tiempos, debe medirse la satisfaccin de los
implicamos en la ejecucin de las medidas correctoras y hacer caso a sus
propuestas de mejora ante las mismas, pues previsiblemente ayuden a
mejorar los tiempo conseguidos en la primera puesta en marcha; sin olvidar
nunca lo ms importante, la satisfaccin del cliente final (externo, el cliente
interno tambin es relevante y se incluye en los agentes implicados en la
ejecucin de las medidas correctoras).

Creo que sera importante transmitir la continuidad del proceso a todos los
implicados en el mismo, para que no se quede en una aplicacin puntual
(mejoramos el proceso y as queda) y que los responsables de la ejecucin
del plan de mejora incorporen con cierta periodicidad las mejoras probadas
y sepan valorar adecuadamente la labor de los implicados.

Pregunta 8: Qu haras para averiguar la(s) causa(s) de este

efecto indeseado?
Lo primero que hara para averiguar el motivo o motivos de este inesperado
incremento de tiempo llamando de manera discrecional (o de manera
representativa en caso de ser muy numerosos) a los clientes atendidos
desde la aplicacin de las acciones correctivas que hubieran sido tambin
atendidos previamente a la entrada en vigor de dichas medidas, de manera
que pudieran dar ciertas pautas diferentes de una intervencin respecto a la
otra.
Procedera de manera similar con los ingenieros implicados en dichas
reparaciones, para as tener 2 visiones diferentes del antes y despus de la
puesta en marcha de las acciones correctivas y poder acotar los motivos
que llevan al incremento inesperado de tiempo.

Pregunta 9: Qu ms crees que el equipo ICET podra/debera

haber hecho antes de disolverse?
Creo que ms all de dejar el procedimiento escrito, recomendar su
ejecucin a nivel nacional y proponer otro PDCA, se debera poner nfasis en
la aplicacin de la mejora continua, pudiendo ser los propios involucrados
en el proceso y sus superiores los que propusieran cambios que permitieran
futuras revisiones del proyecto realizado, pues sera, bajo mi criterio, ms
efectivo que dejar el proyecto como algo permanente que puede no
revisarse en aos, perdiendo la oportunidad de mejora que puedan aportar
los empleados de HPE.
A parte y entiendo que esto depende del enfoque, tiempo, recursos del
equipo ICET, pienso que habra sido oportuno haber evaluado al menos un
segundo plan de accin, para poder comparar al menos 2 propuestas (creo
que es el mnimo si las circunstancias lo permiten) y quedarse con la mejor
en los trminos ms relevantes. Al haber solo una propuesta y habiendo
dando por satisfactorios los resultados ofrecidos por las misma, proponen
extender su aplicacin a nivel nacional sin haber barajado al menos otra

opcin que permita realmente valorar las acciones correctoras como las
ms adecuadas o las que mejor resultado puedan dar.