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Los 1.000 Innovadores Globales

Logrando que
las ideas rindan
Afrontar las fases tempranas de la innovacin puede ser todo un reto. Pero el estudio
anual de gasto en I+D de Booz & Company revela que los innovadores con ms xito
aportan claridad a un proceso que a menudo se describe como vago y poco definido
Barry Jaruzelski

Socio snior de Booz & Company en Florham Park, New Jersey,


y lder global del negocio de productos y servicios de ingeniera

John Loehr

Socio de Booz & Company en Chicago y lder global


para esta compaa en prcticas de innovacin

Richard Holman

Socio de Booz & Company en Florham Park, New Jersey

ada vez que hay una recesin econmica,


omos decir que el mundo est perdiendo
su capacidad creativa y que tal factor pone
en entredicho que se produzca una pronta
recuperacin. Sin embargo, cuando surge esta pesadumbre por la falta de innovacin, inevitablemente
aparece una compaa con un nuevo producto o servicio o una renovada tecnologa que cuestiona a los
agoreros. Con demasiada frecuencia, los observadores
obvian el gran nmero de empresas que han integrado la innovacin exitosa en sus prcticas habituales.
De hecho, es una idea que ya forma parte de su modelo operativo, as que tal vez se convierta en una realidad que pasa un tanto desapercibida.
Estos negocios son las estrellas de nuestro estudio
anual de gasto en I+D, 1.000 Innovadores globales. Tal

como ha demostrado este anlisis durante los ltimos


ocho aos, no existe ninguna correlacin a largo plazo
entre el importe que una empresa invierte en sus esfuerzos de innovacin y sus rendimientos econmicos globales. En cambio, lo que s cuenta es cmo usan tales
compaas ese dinero y otros recursos, as como la
calidad de la plantilla, los procesos y la toma de decisiones. Son factores que determinan la capacidad de la
firma para llevar a cabo sus programas de innovacin.
En 2011, el gasto de los negocios entre los 1.000
innovadores globales aument un 9,6% frente al ao
anterior, un poco ms que el incremento del 9,3 % de
2010. Sin embargo, dado que los ingresos de las compaas crecieron un 13% en 2011 (una proporcin
mayor que en 2010), la intensidad de la I+D (es decir,
el porcentaje de ventas que las organizaciones gastan

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en innovacin) disminuy, de hecho, hasta
los niveles tradicionales previos a la crisis.
Por supuesto, la inversin en innovacin es mucho
ms rentable para unos que para otros. En este sentido, durante los ltimos aos hemos analizado minuciosamente las estrategias de I+D, las capacidades y
los determinantes culturales que permiten que algunas empresas obtengan resultados econmicos que
son muy superiores. En 2012, para arrojar ms luz
sobre qu factores impulsan los resultados, estudiamos casi 700 empresas y entrevistamos a 12 ejecutivos
responsables del rea de Innovacin de sus respectivas firmas, as como a directores tecnolgicos de compaas destacadas. Nuestro objetivo era comprender
mejor las fases tempranas de la I+D, que es el perodo
en el que las empresas generan ideas, y tambin en el
que deciden cules desarrollar.
Desvelando el proceso inicial
Tal vez el resultado ms sorprendente de nuestro estudio sobre la primera etapa vinculada a la innovacin
es que muchas organizaciones afirman que no se les
da bien. Slo un 43% de los participantes en el anlisis
sentenci que sus esfuerzos por generar nuevas ideas
fueron altamente efectivos, mientras que un 36% valor de una manera muy positiva sus trabajos para convertir tales ideas en proyectos de desarrollo de producto.
En conjunto, slo una cuarta parte de quienes nos
respondieron indic que ambos procesos fueron muy
eficaces (ver figura 1).

Figura 1. Midiendo la efectividad de las fases tempranas

Ligeramente efectiva Altamente efectiva

Conversin de ideas

Cuando se les pidi que evaluaran su grado de xito en la generacin y la


conversin de ideas, slo una cuarta parte de los participantes afirmaron ser
altamente efectivos en ambos procesos.

11%

25%

46%

18%

Ligeramente efectiva Altamente efectiva

Generacin de ideas
Fuente: Booz & Company

Segn Matthew Ganz, vicepresidente y director


general de Investigacin y Tecnologa de Boeing Company: Si tienes una idea creativa, pero no genera valor,
no es tecnologa. Es arte. Pero si te centras slo en la
creacin de valor sin creatividad, entonces los contables sern los que manden. Hay que arrancar el proceso con ideas creativas, y despus poner en marcha
mtodos rigurosos para convertirlas en dlares.
El segundo hecho que hemos descubierto cuestiona
una premisa frecuente acerca de la innovacin. A
menudo se afirma que los medios por los que una
empresa busca y encuentra buenas ideas tienden a ser
vagos, poco definidos o muy variables de una compaa
a otra. Sin embargo, segn nuestro estudio, los negocios innovadores con ms xito en todos los sectores
han desarrollado una gama de prcticas slidas y gestionables que encajan bien en sus estrategias de I+D.
Cuando las ideas llegan a la fase de desarrollo, tales
organizaciones tambin recurren a un conjunto establecido de mtodos y principios. De hecho, toda
empresa, con independencia del sector al que pertenece, puede beneficiarse de estas herramientas y procesos con tal de obtener los mximos resultados a
partir de las inversiones que realiza en innovacin.
No obstante, la clase de tcnicas y mecanismos que
una corporacin utilice en este sentido depender
mucho de la estrategia innovadora que haya seleccionado cada empresa (tales distinciones se hacen
ms evidentes en la fase destinada a generar ideas).
Precisamente, una gran parte del trabajo que hemos
llevado a cabo en los sucesivos estudios sobre los 1.000
innovadores globales durante los ltimos aos se ha
centrado en lograr averiguar de qu manera cada una
de las firmas aborda la innovacin y qu implicaciones
tienen los distintos procedimientos adoptados.
En 2007, nuestro anlisis mostraba que casi todas
las compaas seguan una de las tres estrategias fundamentales de innovacin que hemos identificado, y
que pasamos a detallar. Adems, percibimos que cada
empresa tena su propia manera de gestionar el proceso y la relacin con los clientes y los mercados. En
esta lnea, categorizamos los negocios como averiguadores de necesidades, analistas del mercado o
impulsores de tecnologas.
w Los averiguadores de necesidades, como Apple o
Procter & Gamble, dan importancia a implicar a sus
clientes directamente en el proceso de generacin
de ideas. Son firmas que desarrollan nuevos productos y servicios a partir de su excelente conocimiento
del usuario final. Tienen como objetivo averiguar
necesidades, tanto las que son expresadas como las

Logrando que las ideas rindan

En el pasado, las grandes empresas solan recurrir a un modelo de innovacin con un alto grado
de integracin vertical, en el que la mayor parte de sus nuevas ideas nacan de fuentes internas.
Actualmente, muchos negocios recurren a una mayor gama de fuentes: proveedores, clientes, etc.
que no, y entonces lograr que sus artculos sean los
primeros que estn al alcance de los consumidores.
w Los analistas del mercado, como Hyundai o Caterpillar Inc., usan varios medios para generar ideas a
partir de estudiar con mucha atencin sus mercados, a los clientes y a los competidores, adems de
centrarse en la creacin de valor a travs de innovaciones incrementales aplicadas a sus productos. Es
una visin que apunta a una estrategia ms cauta y
que exige ser un seguidor rpido del mercado.
w Los impulsores de tecnologas, como es el caso de
Google o de la firma Bosch, dependen mucho de sus
competencias tecnolgicas para desarrollar nuevos
productos y servicios. Su inversin en I+D tiene que
dar lugar tanto a innovaciones rompedoras como a
cambios progresivos, con la intencin de satisfacer
las necesidades (conocidas o no) de sus clientes a
travs del progreso tcnico.
Igual que en ediciones pasadas, los resultados en
2012 revelaron que seguir una estrategia de averiguadores de necesidades, aunque es difcil, presenta el
mayor potencial para tener el mejor rendimiento a
largo plazo. En este sentido, el 50% de quienes definieron sus negocios como averiguadores de necesidades consideraba que tanto la fase de ideacin como la
de conversin eran efectivas, muy por encima del 12%
que tena la misma percepcin de entre quienes se
decantaron por que sus firmas fueran analistas del
mercado, o del 20% que valor ambos procesos entre
las organizaciones impulsoras de tecnologas.
Sin embargo, es vital recordar que las compaas
pueden conseguir unos nmeros superiores a sus
iguales usando cualquiera de las tres opciones catalogadas. Un factor mucho ms crtico ser determinar
hasta qu punto tales organizaciones siguen realmente la estrategia de innovacin que han seleccionado.
Est bien alineada con su estrategia global de empresa? La firma ha puesto en marcha las capacidades de
innovacin necesarias para apoyar dicha estrategia?
Existe, en la compaa en cuestin, la cultura adecuada para que pueda funcionar la lnea propuesta?

Se emplean las herramientas y los procesos que generarn las mejores ideas y nuevos proyectos de desarrollo a partir del modelo de innovacin elegido? Las
empresas que son capaces de alinear de un modo
coherente todos estos aspectos del proceso de I+D y
de ejecutarlos con xito disfrutan de una ventaja
importante, considerable, en la carrera por crear nuevas ideas, productos y servicios.

El momento de la bombilla
De dnde vienen las ideas? Esta pregunta aparentemente simple se sita en el corazn de la fase inicial
del proceso innovador, en el que las empresas intentan
concebir artculos y servicios novedosos que puedan
transformar su posicin en el mercado. En esta misma
etapa, las compaas tratan de aportar mejoras a su
cartera actual de productos con tal de revitalizar marcas que han perdido la frescura.
Pocas organizaciones tienen xito desde el punto
de vista de la innovacin sin garantizar que han establecido los procesos necesarios para generar nuevas
ideas y que esos procedimientos siguen una disciplina determinada. Por supuesto, la casualidad siempre
tendr un papel en esta clase de esfuerzos. A lo largo
de los aos hemos odo muchas ancdotas acerca de
cmo ideas originales surgieron de encuentros imprevistos, de inspiraciones repentinas y hasta de pura
suerte. Pero las empresas en maysculas no pueden
estar a la merced del azar, y las que tienen ms xito
deben tener muy clara esta premisa.
En el pasado, las grandes organizaciones solan
recurrir a un modelo de innovacin con un alto grado
de integracin vertical, en el que la mayor parte de sus
nuevas ideas nacan de fuentes internas. Un ejemplo
arquetpico es la antigua AT&T, cuyos Bell Labs llevaron a cabo investigaciones pioneras y desarrollaron,
junto con Western Electric, muchas de las ideas y productos que en la actualidad definen nuestro mundo
conectado en red (ver el cuadro Innovacin en Bell
Labs, de Edward H. Baker).
Ms recientemente, numerosos negocios han recurrido a una mayor gama de fuentes, que van desde los
proveedores y los clientes hasta la adquisicin de
empresas con buenas ideas en el proceso de

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Innovacin en Bell Labs, por Edward H. Baker


Hoy en da pensamos que la innovacin es lo que sucede en Silicon Valley, donde
jvenes ambiciosos crean ingeniosas nuevas empresas basadas en las ms recientes tecnologas de Internet. Pero este modelo es bastante reciente. Durante buena
parte del siglo xx, innovacin fue casi sinnimo de Bell Telephone Laboratories, la
subsidiaria de investigacin de AT&T, en la que iniciaron su andadura muchas de
las tecnologas que definen el mundo actual. Jon Gertner ha publicado recientemente una historia fascinante de esa institucin, titulada The Idea Factory: Bell
Labs and the Great Age of American Innovation (La fbrica de las ideas: Bell Labs y
la gran era de la innovacin americana. Penguin Press, 2012). Habl con la revista
Strategy + Business en septiembre pasado acerca de cmo Bell Labs haba dado
lugar a toda una generacin de ideas y sobre el papel que tuvo en el xito comercial
de AT&T. Ambos se alineaban sobre un sistema de negocios y una estrategia de
innovacin coherentes, creando el mayor impulsor de tecnologas de su era.
S + B: Cul fue el origen del programa de investigacin de Bell Labs?
Gertner: Fue esencialmente una decisin empresarial. AT&T saba que al gestionar
un negocio complejo como el de las telecomunicaciones, que deba ir mejorando
constantemente en calidad y reduciendo sus costes, la investigacin sera un componente esencial. Ellos conceban la I+D como una iniciativa que ahorrara mucho
dinero y generara beneficios si se haca de un modo correcto.
Los profesionales que gestionaban los laboratorios en esos primeros aos eran
cientficos, as que invertir dlares en investigacin resultaba algo muy lgico
para ellos. La idea de que un da crearan una tecnologa que ahorrara cientos de
millones de dlares en servicios telefnicos estaba muy presente en la mente de
algunos de esos investigadores e ingenieros.
S + B: Sin embargo, en la actualidad vemos Bell Labs como una organizacin casi
exclusivamente dedicada a la investigacin.
Gertner: S, pero todo parta tambin de una lgica empresarial. Los profesionales
que gestionaban los laboratorios pensaron a fondo qu pasara si el trfico telefnico o los sistema de conmutacin se hacan ms complejos, y se preguntaban
peridicamente si tenan la capacidad o la habilidad para gestionar una situacin
as. Resultaba esencial para la supervivencia de AT&T ir mirando constantemente
hacia delante y detectar las tendencias tecnolgicas, sabiendo que necesitara
algo tan revolucionario como el transistor para seguir gestionando la complejidad
del sistema. Por tanto, podemos decir que el transistor fue un proyecto de investigacin bsica, o bien aplicada? Es difcil de decidir. Lo crucial fue el hecho de que
Bell Labs estuviera conectada con la compaa telefnica y que se diera por sentado que esta ltima iba a encontrarse con un problema tras otro, con dificultades
tanto tecnolgicas como econmicas que requeriran soluciones.
De alguna manera, es lo mismo que hacen todas las empresas de xito hoy en da.
Miran hacia delante y se preguntan qu pasar cuando ya no puedan fabricar transistores y chips de silicio ms pequeos, o si un da stos consumirn tanta energa
que resultar increblemente caro para las empresas costearlos.
S + B: A menudo pensamos en la competencia como un elemento crtico de la
innovacin. La historia de Bell Labs, qu nos dice sobre tal idea?
Gertner: No cabe duda de que la competencia estimula la innovacin incremental
a medida que las empresas luchan por ganar en el mercado. Pero esa misma
competencia fomenta tambin la innovacin disruptiva? La respuesta es que slo
a veces. En un sentido global, la idea de que los grandes saltos en la ciencia y la
tecnologa proceden de la competencia es errnea, y la historia nos lo demuestra.
En general, las grandes transformaciones las impulsan cientficos o tecnlogos
a quienes mueve la curiosidad, que trabajan en un entorno creativo con un rico
intercambio de ideas, y a menudo con el supuesto de que aquello que estudian podr tener aplicaciones prcticas un da. Aunque Bell Labs se situaba en un tiempo
anterior al de las oficinas sin paredes, todas las puertas estaban all abiertas.

desarrollo. Todos estos loables esfuerzos han


llevado a que muchas compaas afirmen, al menos
de un modo anecdtico, que no es tan grande el problema de producir nuevas ideas como el de seleccionarlas y convertirlas en proyectos tangibles.
Los resultados de nuestro estudio y de las entrevistas que hemos realizado validan esta hiptesis. Darlene Solomon, directora general de Tecnologa de la
firma Agilent Technologies, as como el director general Bill Sullivan, emplea el trmino nube de innovacin para referirse al gran nmero de ideas que se
encuentran en fases tempranas y tienen el potencial
para ser investigadas. Buena parte de tales ideas, dice
Solomon, no han cobrado an la forma suficiente
como para que una empresa pueda decidir si las convierte en un producto. Siendo realistas, iempre hay
ms ideas de las que podremos llegar a desarrollar,
pero aunque tengan una apariencia frgil, pueden ser
las semillas de futuros artculos revolucionarios.
Aun as, si consideramos que el 57% de quienes respondieron afirm que su empresa resultaba slo algo
efectiva en el empeo de generar ideas (y que una proporcin similar asegur que la cultura de su compaa
no favoreca el xito de las iniciativas concebidas en
este sentido), est claro que muchas organizaciones
tienen bastante que aprender acerca de tales procedimientos. Adems, la efectividad de una empresa en
los estadios tempranos de la innovacin resulta un
predictor potente de su rendimiento econmico.
De hecho, el 25% de los participantes en el estudio
que sostenan que su compaa era muy eficaz al generar ideas y convertirlas tambin informaban de resultados que estaban por encima de la media en su
sector en tres medidas econmicas importantes,
como el crecimiento de los ingresos, el aumento de su
valor en bolsa y el de los beneficios como porcentaje
de ingresos. Esta misma particularidad se daba, de
igual modo, en las organizaciones cuyos empleados
aseguraban que la cultura empresarial apoyaba los
esfuerzos de innovacin en las primeras fases (ver
figura 2). Pero nuestro estudio ha puesto de relieve
que no existe ninguna correlacin entre el rendimiento econmico y los procesos concretos que usan las
empresas en las fases de generacin y conversin.
En conjunto, las compaas persisten en depender
de mtodos muy establecidos y que consideran fiables
para crear nuevas ideas. El procedimiento ms comn,
por un margen importante, fue el de la observacin
directa de los clientes, valorado como nmero uno
por el 42% de los participantes. Los estudios de mercado tradicionales quedaron en segundo lugar, a
mucha distancia, con un 31%. Tambin analizamos
las redes externas a las que recurren las orga-

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Los analistas del mercado suelen centrarse en desarrollar


productos que ya han sido introducidos con anterioridad
por la competencia, y las empresas son las que se valen,
en mayor grado, de los estudios tradicionales
Figura 2. Las fases iniciales y los resultados econmicos
La mayor parte de las empresas que se definieron como altamente efectivas en los
estadios tempranos de la innovacin afirmaron que rendan por encima de la media en
crecimiento de ingresos, aumento de la cotizacin y beneficios como porcentaje de
ingresos. Estos resultados tambin indican que ser muy eficaces en la conversin de
ideas es ms importante para el xito econmico que tener habilidad al generarlas.
Generacin de ideas

Altamente
efectiva
Ligeramente
efectiva

65%
60%
50%

52%

54%

50%

56%

58%
49%

42%

Ligeramente efectiva

46% 45%

Altamente efectiva

Rendimiento
normalizado
de cada
sector = 50%

Conversin de ideas

crecimiento
de ingresos
TAMI de 5 aos

EBITDA
como % de
ingresos
(media de
5 aos)

aumento de la
capitalizacin
de mercado
TAMI de 5 aos

crecimiento EBITDA como aumento de la


de ingresos % de ingre- capitalizacin
TAMI de
sos (media
de mercado
5 aos
de 5 aos)
TAMI de 5 aos

Fuente: Booz & Company

nizaciones en la fase de ideacin. Una vez


ms, lo ms habitual era hablar con los clientes, seguido por los distribuidores. Finalmente, en cuanto a la
pregunta sobre los mecanismos internos que utilizaban en su empresa, la mayor parte de los encuestados
apunt a los defensores de la innovacin, es decir, a
personas asignadas para coordinar la captura, el desarrollo y la promocin interna de nuevas ideas, seguido
de la colaboracin, en diferentes funciones, entre distintas unidades de negocio.
Otro hallazgo destacable del estudio es haber
determinado el uso restringido de la llamada innovacin abierta en la generacin de ideas. Durante la
ltima dcada, aproximadamente, este concepto ha
despertado mucho inters, y, en la actualidad, un
nmero limitado, pero creciente, de empresas buscan
nuevas ideas en diversas fuentes, que siempre estn
fuera de sus terrenos convencionales, incluyendo los

concursos de innovacin o las redes sociales. Sin


embargo, menos del 15% de todas las compaas valor como algo importante la bsqueda de ideas a travs de las comunidades virtuales, as como el uso de
la innovacin abierta. Hemos identificado ciertos
indicios que explican por qu algunas empresas ven
inters en estas tcnicas, mientras que otras no. Las
organizaciones que forman parte de sectores ms
orientados al consumidor, incluyendo el software e
Internet, la informtica y la electrnica, el consumo,
las telecomunicaciones y algunos mbitos relacionados con la salud, utilizan el doble las redes sociales
para buscar nuevas ideas que aquellas que pertenecen
a sectores que tienen productos y servicios asociados
a un mayor componente de ingeniera. Por ejemplo,
el de la automocin, el industrial, el aeroespacial y
qumico o el de la energa, en los que estos mtodos
parecen tener menos eficacia.

Distintas estrategias, varias herramientas


En nuestro estudio, as como en las entrevistas de
seguimiento, preguntamos acerca de los mecanismos
y los procesos que utilizan las empresas, y tambin
sobre el grado en que dependen de las redes internas
o externas. Queda claro que hay varias tcnicas de
ideacin que son comunes a todos los innovadores,
pero, en conjunto, las organizaciones parecen centrarse en las herramientas y los procedimientos que
mejor se alinean con la estrategia de I+D que han
seleccionado. Constatamos una variabilidad importante en cada una de las reas crticas en las primeras fases de la innovacin, la captacin inicial de
ideas y el proceso por el que las empresas deciden
trasladar sus mejores ocurrencias a la etapa de desarrollo (ver figura 3).
w Los averiguadores de necesidades. Estas compaas han comprendido la importancia que tiene
disponer de una relacin slida con sus clientes
(recurren a la observacin de los consumidores ms
que las empresas que usan las otras dos estrategias,
y menos a los estudios de mercado puros). De hecho,
el recurso de los averiguadores de necesidades de
utilizar mecanismos que ofrecen un anlisis profundo de los usuarios finales de sus productos va
ms all de estar dispuestos a observar directamente al cliente. Son firmas que tambin dependen, en
mayor grado que los analistas del mercado o los
impulsores de tecnologas, de los grupos focales y
de las sesiones de exploracin de ideas. Aparte, es
ms probable que aprovechen las redes sociales (un
10% afirma usarlas), as como el estudio profundo
de los datos sobre los clientes.

Logrando que las ideas rindan


Segn este anlisis, los averiguadores de necesidades tambin son vidos usuarios de las redes internas.
En especial, de las que implican la existencia de
defensores de la innovacin designados. De hecho,
es mucho ms probable en una empresa averiguadora de necesidades (comparado, de una forma indexada, con otras que sigan las dos estrategias restantes)
que se asigne a un empleado ese papel, y an resulta
ms factible que se perciba a tales defensores como
un elemento efectivo del proceso de ideacin. En estas
empresas tambin es frecuente recurrir a personal de
unidades distintas, a las reuniones formales de generacin de ideas y a las comunidades de prctica. Los
negocios clasificados como averiguadores de necesidades emplean todas las estructuras internas con una
mayor frecuencia y las consideran ms eficaces.
Externamente, los averiguadores de necesidades
tienden a valerse de las redes de clientes, seguidas
por sus distribuidores y proveedores. Una vez ms,
los averiguadores de necesidades hacen uso de esas
herramientas de una manera ms consistente que los
otros dos grupos, y tambin las consideran ms efectivas. Segn Tom Kavassalis, vicepresidente de Estrategia y Alianzas de Xerox Corporation: Llamamos a
lo que hacemos innovacin guiada por el cliente, y su
nico propsito es garantizar que nuestros procesos

innovadores sern realmente relevantes para los consumidores. A menudo invitamos a clientes a visitar
nuestros centros de I+D y les hacemos comentar qu
les preocupa y cmo la tecnologa les podra ayudar.
Buscamos a aquellos consumidores que asumen riesgos y estn dispuestos a servir como conejillos de
Indias en el despliegue de una nueva solucin. A cambio de compartir con nosotros informacin sobre sus
necesidades, les ofrecemos la oportunidad de ser pioneros en algo realmente novedoso.
En su bsqueda de renovadas ideas, a menudo, los
averiguadores de necesidades salen del terreno conocido. Douglas Smith, director general de Tecnologa
de Timken Company, seala que, durante los primeros
100 aos, este fabricante de componentes de maquinaria industrial fue una empresa de innovacin
cerrada. Smith comenta: La investigacin slo poda
llevarse a cabo entre nuestras cuatro paredes, ni en
nuestras fbricas ni en las zonas de ingeniera. A lo
largo de la ltima dcada nos hemos dado cuenta de
que hay muchas compaas con buenas ideas y mucho
talento excepcional por ah. As que estamos desarrollando nuevas maneras de aprovechar otras fuentes
de conocimiento, desde los clientes y proveedores
hasta las universidades u otras empresas. Vemos que
podemos crear el mximo valor cuando com-

Figura 3. Las herramientas de generacin de ideas segn la estrategia


En las fases ms iniciales de la innovacin, los negocios suelen centrarse en usar, en mayor grado, las herramientas que encajan mejor con la
estrategia que han seleccionado, sean averiguadores de necesidades, analistas del mercado o impulsores de tecnologas.

Averiguadores de necesidades
Analistas del mercado
Impulsores de tecnologas

Las herramientas de
estudio de usuarios

Las herramientas de
estudio de mercado

Sesiones de
generacin de ideas
Anlisis de datos procedentes de redes sociales
Grupos focales con
clientes y usuarios finales
Observacin directa del
cliente

Opiniones de comerciales
y soporte al cliente
Estudios de mercado
tradicionales
Financiacin inicial para investigaciones exploratorias

Fuente: Booz & Company

R
 euniones peridicas
con la comunidad tcnica
P
 lanificacin unificada
del desarrollo tecnolgico
B
 squeda externa
de ideas y tecnologas
C
 omunidades de
prctica mixtas
1.21

1.16
0.96

Impulsores de tecnologas

0.92

Analistas del mercado

Media indexada
de todas las
respuestas a
la valoracin de
las herramientas
de generacin
de ideas en esta
categora = 1.00

Averiguadores de necesidades

1.17

Las herramientas de
prediccin tecnolgica

0.91

0.91

0.85

0.90

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Analizando los 1.000 innovadores globales


En todo el mundo, el gasto en I+D entre los 1.000 innovadores globales
aument un 9,6 por ciento en 2011 y alcanz los 603.000 millones
de dlares americanos. Dado que la cifra sigue el incremento ya
constatado en el ao anterior, queda claro que hemos emergido de
la reciente crisis financiera con un compromiso de invertir en innovacion an ms fuerte que el que vimos tras la crisis de las empresas
tecnolgicas de 2000. En los primeros tres aos posteriores a aquel
Figura A. I+D y ventas
El gasto aument un 9,6% en 2011, un
dato que supone dos aos consecutivos de un fuerte crecimiento.
Ao de referencia, 1997 = 1.0
3.0

Gasto en
I+D

2.5
2.0

Ventas

1.5
1.0

Gasto en I+D como


porcentaje de ventas

0.5
2000

2005

2010

Fuente: Bloomberg data y Booz & Company

A
B

hecho, el gasto en innovacin creci a un ritmo


anual del 3,5%, frente al 9,5% observado entre 2009
y 2011. A pesar de este aumento significativo, la
intensidad media de I+D (el gasto en innovacin
como porcentaje de ventas) disminuy un 0,1% en
2011, porque los 1.000 innovadores globales generaron unas asombrosas ventas de 17,6 billones de
dlares (ver figura A).
Un 50% del crecimiento del gasto en I+D correspondi a las 100 empresas ms grandes, que acumularon un 62% de la inversin total en innovacin
y desarrollo entre los 1.000 innovadores globales.
En conjunto, tres cuartas partes de los negocios
aumentaron su gasto en 2011, lo que supuso un
incremento frente al 68% de 2010, mientras que
slo un 19% invirti menos. Las 20 compaas que
ms gastaron incrementaron sus inversiones en
innovacin en 5.000 millones de dlares, una cifra
que, por otro lado, representa algo menos del 13%
del aumento global (ver figura B).
Juntos, los sectores de la informtica, la electrnica, la salud y la automocin volvieron a aportar
la mayor parte del gasto total, con un 65% en
2011 (ver figura C). Las empresas de informtica y
electrnica mantuvieron el reinado como mximos
inversores en I+D, ya que coparon el 28% del
gasto global (167.200 millones de dlares) y el

mayor aumento del gasto durante 2011. Este sector increment sus
inversiones en 13.400 millones de dlares dicho ao (ver figura D). Tal
cifra implica una subida del 7,1%. Con un incremento de slo un 3,5%
en ingresos, la intensidad de la I+D en este sector creci desde el 6,1
al 6,5%. Samsung lider la tendencia, ya que aument su inversin de
I+D en casi un 14%, lleg a los 9.000 millones de dlares y avanz en
la clasificacin de mayor gasto global hasta el sexto puesto.
A medida que la potencia de la informtica se traslada a la nube y los
consumidores se pasan a dispositivos menos caros, las ventas de
productos electrnicos tradicionales, como ordenadores personales
o cmaras digitales, se ralentizan. De este modo, no resulta sorprendente que grandes empresas muy establecidas, como Sony, HewlettPackard o Texas Instruments, hayan incrementado su apuesta por la
I+D con la esperanza de conservar la relevancia en el mercado.
Por su parte, gracias a la fuerte recuperacin de la industria automovilstica, el gasto en I+D de este sector creci en un 15%, hasta
alcanzar un total de 96.500 millones de dlares, un dato que deja muy
atrs el recorte del 14% visto en 2009. La intensidad de la I+D aument desde el 3,7% de 2010 al 3,8%, en 2011. Tras haber cado hasta el
sexto lugar en la clasificacin global en 2010, Toyota increment su
gasto en un 16,5% y se adjudic el primer puesto. Todas las empresas
automovilsticas de entre las 20 que ms invirtieron en I+D durante
2010 conservaron su posicin en la tabla o escalaron peldaos en
2011, mientras que Daimler entr en el top 20 por primera vez. La
Figura B. El top 20 de la innovacin

Toyota retom el primer puesto entre las 20 empresas que ms gastan en I+D, un indicativo que
refleja la buena recuperacin de la industria automovilstica. De las ocho compaas del sector
sanitario de la lista de 2010, todas menos Novartis y Sanofi han bajado escalones en la tabla.
Puesto

Empresa

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

6
3
1
2
4
7
5
11
9
8
14
10
16
12
17
13
15
19
26
18

Gasto en I+D

Sede central

Sector

Japn
Europa
Europa
Norteamrica
Norteamrica
Asia
Norteamrica
Norteamrica
Norteamrica
Europa
Europa
Norteamrica
Europa
Japn
Japn
Europa
Norteamrica
Norteamrica
Europa
Europa

Automocin
Sanidad
Sanidad
Sanidad
Software e internet
Informtica y electrnica
Sanidad
Informtica y electrnica
Automocin
Informtica y electrnica
Automocin
Sanidad
Sanidad
Informtica y electrnica
Automocin
Sanidad
Informtica y electrnica
Informtica y electrnica
Automocin
Sanidad

Como %
2011, $US Variacin
(en billones) frente a 2010 de ventas

2011 2010

Toyota
Novartis
Roche Holding
Pfizer
Microsoft
Samsung
Merck
Intel
General Motors
Nokia
Volkswagen
Johnson & Johnson
Sanofi
Panasonic
Honda
GlaxoSmithKline
IBM
Cisco Systems
Daimler
AstraZeneca
Total para el top 20

$9.9
$9.6
$9.4
$9.1
$9.0
$9.0
$8.5
$8.4
$8.1
$7.8
$7.7
$7.5
$6.7
$6.6
$6.6
$6.3
$6.3
$5.8
$5.8
$5.5
$153.6

Fuente: Bloomberg data y Booz & Company

16.5%
5.5%
-2.1%
-3.2%
3.4%
13.9%
-1.2%
27.3%
15.7%
0%
26.2%
10.3%
15.5%
6.5%
15.8%
3.3%
5.0%
9.4%
26.1%
3.8%
9.9%
media
(de media)

4.2%
16.4%
19.6%
13.5%
12.9%
6.0%
17.6%
15.5%
5.4%
14.5%
3.5%
11.6%
14.4%
6.6%
6.5%
14.3%
5.9%
13.5%
3.9%
16.4%
8.3%
(demedia
media)

Logrando que las ideas rindan

el camino hasta la comercializacin no se define mejor.


Por otra parte, todas las regiones en las que se encuentran sedes
centrales de empresas que aparecen en el estudio aumentaron el
gasto en innovacin y desarrollo durante 2011, aunque los resultados fueron bastante diversos (ver figura E). El mayor incremento en
trminos absolutos se dio en Norteamrica, donde las inversiones de
las compaas en este terreno crecieron un 9,7%, un dato que estuvo
bastante por encima de la media de los ltimos cinco aos, que fue
del 7%. Igualmente, el gasto de I+D en Japn aument en un 2,4%, una
cifra que sobrepasa de largo la media del ltimo quinquenio, que fue
del 0,2%. En cambio, Europa increment su gasto en slo un 5,4%, algo
menos de la media previa del 6,8%, probablemente como resultado de
los problemas econmicos de la regin.

Figura C. El Gasto por sector en 2011


Las empresas de informtica y electrnica son las que ms
invierten en I+D, ya que aportan un 28% del gasto global.

Informtica y electrnica 28%


Otros 2%
Telecomunicaciones 2%
Consumo 3%
Aeroespacial y defensa 4%
Software e Internet 7%
Qumico y energa 7%
Industria 10%
Automovilstico 16%
Sanitario 21%

Fuente: Bloomberg data y Booz & Company

innovacin contina siendo de vital importancia para las compaas


automovilsticas a medida que intentan afrontar normativas medioambientales que son cada vez ms estrictas, y en tanto en cuanto potencian el uso de la electrnica en los coches, desarrollan plataformas
comunes a nivel global y atraen a clientes jvenes.
Mientras, el crecimiento del gasto absoluto fue ms lento en 2011
en el sector sanitario, y la intensidad de la I+D disminuy en tres
dcimas, hasta llegar al 12,2%, aunque mantiene la inversin de importantes cantidades (126.000 millones de dlares en 2011). Entre las
ocho empresas del sector sanitario que se sitan en la clasificacin
de las 20 que ms gastaron en 2010, todas menos Novartis y Sanofi
perdieron puestos. Dada la reciente escasez de lanzamientos importantes de productos farmacuticos, muchas compaas sanitarias
son reticentes a seguir invirtiendo en innovacin, y optan, en cambio,
por priorizar los dividendos de los accionistas. La incertidumbre
regulatoria tambin tuvo una repercusin negativa, puesto que las
empresas farmacuticas ms grandes no ven claro invertir en I+D si
Figura D. El cambio del gasto en I+D por sector, 2010-11

Cifras expresadas
en billones de
dlares americanos

Fuente: Bloomberg data


y Booz & Company

Informtica y
electrnica $13,4
Automocin $13,2
Industria $7,9
Software e
Internet $6,2

Sanitario $6
Qumico y energa $3,6
Otros $1,7
Consumo $1,7
Telecomunicaciones $0,4
Aeroespacial y defensa (-$1,5)

Aumento neto del gasto $52,6

Los sectores de la informtica,


la electrnica, la automocin
y la industria lideraron el
aumento de la inversin, que
en 2011 fue de casi
53 billones de dlares.

China y la India (aqu agrupadas) aumentaron su gasto en un 27,2%


en 2011, hasta alcanzar un total de 16.300 millones de dlares. Sin
duda fue la mayor subida de la inversin en I+D de todas las regiones,
Figura E. El cambio del gasto en I+D por regiones, 2010-11
La inversin en Norteamrica aument un 9,7%, un dato que se sita
bastante por encima de la media de los cinco aos previos, pero China
y la India, una vez ms, tuvieron la tasa de crecimiento ms alta.

27.2%

Media
ponderada
9,6%

12.2%
9.7%
5.4%

2.4%

China/ Resto
Norte- Europa Japn
India del mundo amrica

Fuente: Bloomberg data y Booz & Company

aunque los dos territorios partan de un valor inicial modesto. Dado que
la economa de China es mucho ms grande que la de la India, y el pas
tiene un mayor nmero de empresas en el grupo de los 1.000 innovadores globales (47 firmas frente a las 9 de la India), ms de un 90% del
gasto combinado de ambos pases corresponde, de hecho, a China. Sin
embargo, vale la pena sealar que su tasa de crecimiento combinada
cay desde el 38,5% de 2010, un indicativo que puede reflejar un enfriamiento de la economa del pas asitico durante 2011.
En resumen, con aumentos del gasto en casi todos los sectores y
mercados geogrficos, la inversin en I+D entre los 1.000 innovadores
globales se encontraba, en 2011, en un mximo histrico. Pocos aos
despus de que la crisis financiera atenazara la economa mundial, hoy
podemos afirmar, confiados, que la inversin global en innovacin se
ha recuperado del todo y est a un nivel ms alto que nunca.

71

72

Harvard Deusto Business Review

Las 10 empresas ms innovadoras


Por tercer ao consecutivo, pedimos a los participantes en nuestro estudio
que nombraran a las empresas ms innovadoras del mundo. En la presente
edicin del informe, Apple no slo ha ocupado el primer puesto (como ya haba
hecho en los dos aos anteriores), sino que adems ha aumentado de una forma importante su ventaja. Esta compaa, que en agosto de 2012 se convirti
en la de mxima cotizacin de la historia, fue considerada por casi un 80% de
los participantes como una de las tres ms innovadoras del mundo, y super
el 70% que logr en el estudio presentado en 2011. Google se mantuvo en el
segundo lugar. Un 43% situ la empresa entre las tres primeras, un dato que
no supone un cambio significativo en relacin al anlisis publicado en 2011.
Mientras que 3M ha conservado su puesto gracias a la alta estima que los
participantes han demostrado tener sobre la firma. No la vemos a menudo en
los titulares, pero esta compaa volvi a ocupar la tercera posicin, captando
los votos de algo ms del 15% (ver figura F).
Apple mantuvo su primer puesto en un ao marcado por la muerte del fundador y presidente Steve Jobs y por la ausencia de lanzamientos de productos
realmente nuevos. Aunque la inversin de esta empresa en I+D casi se ha
doblado en trminos absolutos desde 2009, alcanzando los 2.400 millones de
dlares, sigue gastando slo el 2,2% de sus ventas en innovacin, una cifra
que queda muy por debajo del 6,5% de media que existe en el mundo de la
informtica y la electrnica. A pesar de que fue uno de los lderes de ventas en
su sector en 2011, con unos ingresos de 108.000 millones de dlares, el gasto
absoluto en I+D de Apple sita esta empresa en el puesto 16 en su industria y
en el lugar 53 entre los 1.000 innovadores globales. En cambio, el rival histrico
de la firma de Cupertino, Microsoft, fue el que ms invirti en el sector del
software e Internet, y los participantes colocaron la marca en la sexta posicin
de entre las compaas que les parecan ms innovadoras.
La nica novedad en la lista publicada en 2011 correspondi a Facebook. Pero
eso era cuando la empresa vea crecer rpidamente su nmero de usuarios y
antes de su desafortunada oferta inicial pblica. Es posible que la que fuera la
marca favorita entre las compaas de redes sociales se est marchitando ya.
Y es que Amazon ha tomado el puesto 10 que tuvo Facebook en la clasificacin
de las empresas ms innovadoras. Ya era hora de que apareciera el especialista en venta en lnea. A pesar de que Amazon comercializa pocos productos
propios, viene desarrollando estrategias innovadoras de venta al por menor y
servicios. El Kindle fue el primer libro electrnico que logr abrir un mercado,
pero lo que hizo realmente innovador al artculo fue la decisin de Amazon de
vincularlo de una manera tan estrecha a su negocio de venta de libros electrnicos, bloqueando, en la prctica, a la competencia. La incursin de Amazon
en la informtica en la nube, aunque sufri algunos traspis, sigue atrayendo a
clientes y aumenta los ingresos de la compaa.

Figura F. Las empresas ms innovadoras


Apple retuvo el primer puesto en 2011, segn la valoracin de los
ejecutivos participantes, y Amazon se situ por primera vez entre las
10 compaas mejor puntuadas, en lugar de Facebook.
Empresa

B. J., J. L. y R. H.

Como %
de ventas

(intensidad)

Apple

$2.4

53

2.2%

Google

$5.2

26

13.6%

3M

$1.6

86

5.3%

Samsung

$9.0

6.0%

GE

$4.6

30

3.2%

Microsoft

$9.0

12.9%

Toyota

$9.9

4.2%

P&G

$2.0

72

2.4%

IBM

$6.3

17

5.9%

Amazon

$2.9

48

6.1%

10

Fuente: Bloomberg data y Booz & Company

Figura G. Los 10 mximos innovadores contra


los 10 primeros por gasto en I+D
Los innovadores quedaron por delante en las tres medidas econmicas, y, de hecho, las empresas con mayores inversiones en
innovacin se situaron por debajo de la media de sus sectores tanto
en capitalizacin como en crecimiento de ingresos.
Mxima puntuacin
posible = 100

Resultados
normalizados de
empresas del
mismo sector = 50

Las 10 empresas ms innovadoras aventajaron por un buen margen, en varios


indicadores econmicos, a la decena de negocios que ms gastaron en I+D.
En concreto, en el aumento de la cotizacin, el crecimiento de los ingresos y
los beneficios como porcentaje de ingresos normalizado para variaciones de
cada sector (ver figura G). Las 10 empresas que ms gastaron quedaron por
debajo de las medias de sus respectivos sectores tanto en cotizacin como
en crecimiento de ingresos. Si no hubiera sido por los mrgenes escasos de la
recin llegada Amazon, los innovadores ms destacados habran dejado muy
atrs a sus competidores en beneficios como porcentaje de ingresos. Este factor reafirma la conclusin de que el rendimiento econmico de una empresa
y su carcter innovador no se correlacionan con cunto se gasta en I+D, sino
con lo bien que se ejecuta la estrategia de innovacin.

Gasto en I+D
2011,
Puesto
billones de
dlares

Mnima puntuacin
posible = 0

68

65

62

54
45

40

crecimiento
de ingresos
TAMI de
5 aos

Fuente: Bloomberg data y Booz & Company

EBITDA como %
de ingresos
(media de 5 aos)

aumento de la
capitalizacin
de mercado
TAMI de 5 aos

Logrando que las ideas rindan


plementamos nuestras competencias cientficas internas con perspectivas y enfoques externos.
Tener un modelo operativo que conjuga un buen acceso a nuevas ideas a un precio correcto, con el riesgo
adecuado, crea una situacin que no puede ser sino
beneficiosa para todas las partes implicadas.
w Los analistas del mercado. Estas empresas afrontan un tipo de reto estratgico distinto. Su objetivo
es hallar ideas que se siten en el mbito de su competencia de negocio, y puedan entonces convertir en
productos que presenten alguna mejora y tengan la
opcin de su comercializacin rpida y eficientemente. As que suelen centrarse en desarrollar artculos que ya han sido introducidos por la competencia. De los tres grupos de empresas, las analistas del
mercado son las que recurren, en una mayor medida,
a los estudios tradicionales para comprender qu es
lo que ya est funcionando en el sector. Y es bastante ms probable que acudan a sus equipos de atencin al cliente y de ventas en busca de ideas acerca
de cmo pueden mejorar los productos que ya tienen.

busca de ideas, es ms probable (comparado con los


impulsores de tecnologas) que recurran a sus redes
de clientes y proveedores, pero menos que se nutran
de nuevos conceptos procedentes de universidades o
agencias gubernamentales (comparado con las
empresas que siguen los otros dos modelos de innovacin). En este sentido, Tana Utley, directora general
de Tecnologa de Caterpillar Inc., destaca el motivo
por el que considera que la implicacin de los consumidores es crucial: He visto cmo empresas permiten
a sus ingenieros presentar ideas para nuevas tecnologas y desarrollar algunas de ellas, pero la innovacin resultante, a menudo, no se orienta a solucionar
las trabas que los clientes creen que son prioritarias.
Si no atacan aquello que un consumidor concibe como
un problema, entonces no hay motivos de peso para
arrastrar la innovacin por todo el proceso de desarrollo hasta alcanzar la produccin. Nosotros, a medida que llevamos a cabo proyectos, especialmente en
el rea de Nuevas tecnologas, implicamos a los clientes. Cuando, finalmente, les podemos ofrecer un producto, pueden usarlo en su empresa.

La etapa de conversin es aquella en que las compaas utilizan el conjunto de procedimientos


del que disponen y las herramientas que tienen al alcance para decidir si
una determinada idea pasa o no a la fase que puede desembocar en un nuevo artculo
Este bucle de retroalimentacin entre ventas e I+D
es vital para los analistas del mercado, pero las
empresas que dependan en exceso de l pueden
encontrarse con una cartera de productos en que
las pequeas mejoras incrementales ostenten un
peso excesivo. Es una estrategia que tal vez funcione,
aunque tiene que ver, en gran medida, con la capacidad que tenga esa compaa para ejecutarla de la
forma ms eficiente posible.
Los analistas del mercado dependen menos de
redes de cualquier tipo que los averiguadores de necesidades o los impulsores de tecnologas, una realidad
que puede ser otro de los efectos de la retroalimentacin que establecen entre ventas e I+D. Para generar
ideas, suelen encontrar efectivas las comunidades de
prctica y las redes de innovacin especializadas, un
factor que resulta sintomtico de su compromiso con
la gil generacin de nuevos productos para comercializar. Cuando salen del mbito de la empresa en

wL
 os impulsores de tecnologas. Estas organizaciones suelen recurrir a un enfoque ms autosuficiente
y centrado en s mismas, impulsadas, en gran medida, por su deseo de desarrollar nuevos productos
basados en los ltimos avances tcnicos. Se trata de
adquirir una comprensin amplia de lo que es posible para utilizarla como motor de I+D.
Las incursiones en el mercado de estas empresas
pueden incluir la bsqueda de ideas o tecnologas
externas. Tambin son compaas que dependen ms
de mecanismos internos (como reuniones peridicas
de sus propios expertos, comunidades de prctica que
abarquen diversas unidades de la misma empresa y
la planificacin unificada del desarrollo tecnolgico).
Todo para concebir ideas muy ambiciosas que puedan
ir mucho ms all de lo que el mercado sera capaz de
sugerir en la actualidad.
Los consumidores no siempre saben lo que es posible, afirma Girish Nair, vicepresidente snior

73

74

Harvard Deusto Business Review


de Estrategia y Alianzas empresariales de
Hewlett-Packard. Pueden describir lo que desean,
pero no saben qu puede lograr la tecnologa, sobre
todo porque es un mbito que cambia con mucha rapidez. Tienes que crearlo, mostrar qu puede hacerse, y
entonces ir desarrollando las sucesivas versiones.
El riesgo para estas empresas es que sus ideas y productos, que reflejan un imperativo muy tecnolgico,
no puedan sintonizar con el mercado y los clientes.
Segn este estudio, muchas organizaciones no hacen
gran cosa para mitigar este peligro al emplear herramientas de ideacin. De hecho, al igual que los averiguadores de necesidades, valoran a los defensores de
la innovacin como el mecanismo ms frecuente y
efectivo para coordinar a nivel interno. Pero los impulsores de tecnologas usan a estos defensores en una
proporcin bastante menor. Tambin recurren menos
a las redes externas ms frecuentes (los clientes, distribuidores y proveedores) que los averiguadores de
necesidades o los analistas del mercado.
Desde la idea hasta el producto
El proceso de seleccionar qu ideas pasan a la fase de
desarrollo del producto completo es, tal vez, an ms
vital para el xito innovador de una empresa que el
perodo de ideacin en s mismo. La etapa de conversin resulta el punto en que las organizaciones ponen
en marcha todos los procedimientos y las herramientas de los que disponen para decidir o no dar luz verde
a una idea. Desde la ptica de muchos expertos en
innovacin, es la fase en que se obtiene un mayor valor
aadido. Segn afirma John Evans, vicepresidente
corporativo y responsable de Tecnologa e Innovacin
de Lockheed Martin Corporation: Las medidas econmicas habituales parecen indicar que se crea ms
valor en los ltimos pasos de un proyecto, en el desarrollo y la comercializacin. Pero sas son las etapas
ms caras y con mayor riesgo. Pienso que es en la fase
intermedia de conversin, en la investigacin, cuando
el valor puede multiplicarse por 10.

Muchas empresas afirman emplear nicamente como


mecanismo exterior la revisin por parte de clientes,
procedimiento que implica ofrecer a los consumidores
de mayor rango la oportunidad de asomarse
a las fases tempranas del proceso de desarrollo

La mayor parte de las compaas recogen datos de


sus tasas de conversin y del grado con que los productos en desarrollo alcanzan la comercializacin.
En conjunto, un 43% de los participantes afirmaron
que su empresa converta menos de un 20% de sus
ideas en proyectos de desarrollo, y tan slo un 12% de
las organizaciones informaban de que haban llevado
a la prctica ms de un 60% de las ideas.
Sin embargo, estas cifras no reflejan, en realidad,
las actitudes de los innovadores acerca del nmero
de ideas que tendran que generarse ni del porcentaje
de proyectos que no deben continuar su desarrollo.
En este aspecto, el tamao de la empresa resulta un
factor importante. Nuestro estudio revela que las
organizaciones ms pequeas entre los 1.000 innovadores globales (las empresas que se encuentran entre
los puestos 101 y 1.000) aseguran que son el doble de
efectivas en la fase de conversin que las compaas
mayores (las primeras 100). Sin duda, se debe a que
las cuestiones organizativas resultan menos complejas y burocrticas.
Comparado con los procesos y las herramientas
empleados en la fase de ideacin, los mecanismos que
entran en juego en la etapa de conversin no varan
mucho entre las tres estrategias. El 75% de todas las
empresas, por ejemplo, depende de redes internas al
aprobar ideas para su desarrollo ulterior. Es un resultado nada sorprendente, dado que la mayor parte de
los negocios, incluso los averiguadores de necesidades,
no se alejan mucho entre s a la hora de convertir sus
ideas, y algunos pueden considerar que la actividad
externa en esta fase podra suponer un riesgo. El nico
mecanismo exterior que muchas empresas afirman
utilizar es la revisin por parte de clientes, un procedimiento que implica ofrecer a los consumidores de
mayor rango la oportunidad de asomarse a las fases
tempranas del proceso de desarrollo. Esta herramienta goza de la mxima popularidad entre los analistas
del mercado debido, casi seguro, a la cautela que les
empuja a verificar y reverificar si sus productos tendrn xito al competir con las alternativas existentes.
Sin embargo, la cuestin fundamental para que la
fase de conversin llegue a buen puerto no son las
herramientas ni los mecanismos concretos utilizados
(al fin y al cabo, las empresas informan de que todas
usan, a grandes rasgos, procedimientos similares). La
clave del xito es que las compaas empleen a las
personas correctas para gestionar este proceso.
Son profesionales que debern aplicar su experiencia
y sus criterios a fin de tomar con rigor las decisiones
necesarias. Segn afirma Solomon, de Agilent Technologies: La finalidad de nuestra etapa de desarrollo
es ver hasta qu punto podemos crear valor para los

75

clientes, y, en general, no es posible dirimir la cuestin


a partir de unas cifras, cuando lo que evaluamos es
una tecnologa revolucionaria. Resulta fcil hacer que
algo presente un buen aspecto, pero la base es tener
en cuenta el criterio de personas que sean expertas
en liderar investigaciones, y nosotros, por suerte, disponemos de profesionales que son muy inteligentes y
que combinan a la perfeccin tanto el sentido de la
tecnologa como el de los negocios.
Esta simbiosis es de vital importancia cuando se
decide qu ideas eliminar y cules desarrollar hasta la
comercializacin. A medida que tales ideas y proyectos
avanzan en este proceso, las consideraciones empresariales ganan peso. Segn afirma la propia Solomon:
Al gestionar la cartera de investigaciones que en nues-

Alcanzar el xito en I+D


Est claro que incluso la mejor gestin empresarial
no puede subsanar decisiones desafortunadas acerca
de qu ideas desarrollar, ni aadir valor a una idea
que en s misma no tiene fuerza. Por tanto, la calidad
de esas primeras ideas y de las que superan el proceso
de conversin tiene una importancia vital. Con todo,
para garantizar un buen procedimiento en la toma de
decisiones, los ejecutivos necesitan emplear los mtodos ms adecuados en la estrategia de innovacin que
han seleccionado, a la vez que designar a las personas
correctas para ejecutarlos.
Dado que el clima empresarial gana en competitividad, la necesidad de innovar con xito se hace cada
vez ms acuciante. Afirma Utley, de Caterpillar Inc.:

tro laboratorio tenemos en curso, con mucha frecuencia debemos hacernos preguntas como: qu sabemos
ahora de esta tecnologa que la haga ms o menos atractiva de lo que resultaba hace seis meses?; qu hemos
aprendido acerca del mercado y de las tecnologas competidoras?; qu est pasando en el mundo que pueda
ayudarnos a decidir si la tcnica por la que apostamos
es ahora todava ms valiosa o si, por el contrario, se
est convirtiendo en una ms entre tantas?; o qu ha
cambiado en Agilent Technologies que afecte a nuestras
prioridades como empresa? Todas estas perspectivas
varan en el curso de nuestros proyectos de investigacin a largo plazo y tienen influencia al decidir si invertimos o no en un proyecto concreto.

No hay nada como una buena presin externa del


mercado para impulsar con fuerza un entorno de
innovacin intensa, ni nada que genere ms energa
creativa que esa sensacin en el estmago que se tiene
cuando hay que alcanzar un objetivo y ves que est
realmente lejos. Aprovechen esa misma energa para
avanzar en sus iniciativas de innovacin, y sirva de
consuelo que, tal vez, su rendimiento en esta decisiva
primera etapa puede ser mucho ms solido y gestionable de lo que caba imaginar.
Los 1.000 innovadores globales. Logrando que las ideas rindan.
Booz & Company. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Strategy +
Business con el ttulo The global innovation 1000. Making Ideas Work.