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I- Notions sur la stratgie

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Stratgie : La stratgie est lensemble des dcisions et actions mises en uvre
par une organisation pour atteindre ses objectifs.
Dcision stratgique : Une dcision stratgique est prise par les dirigeants et
engagent lensemble de lorganisation sur le long terme.
Dcision tactique : Une dcision tactique est prise par les cadres suprieurs pour
mettre en uvre les dcisions stratgiques des dirigeants. Elle nengage quune
partie de lorganisation, sur le moyen terme.
Dcision oprationnelle : Une dcision oprationnelle est prise par les employs
pour mettre en uvre les dcisions tactiques des cadres suprieurs. Elle
nengage quune petite partie du personnel et sur le court terme.
Dcision stratgique : Une dcision stratgique est prise par les dirigeants et
engagent lensemble de lorganisation sur le long terme.
Dmarche stratgique : La dmarche stratgique est un processus de
management fond sur la ralisation dun diagnostic, la fixation dobjectifs, la
prise de dcisions, la mise en uvre des dcisions et ladaptation des dcisions.
Diagnostic stratgique : Le diagnostic stratgique est un outil qui permet
dvaluer la situation actuelle de lorganisation.

II Le processus stratgique
Le processus stratgique est la dmarche retenue par une organisation pour, un
moment donn, sinterroger et dfinir ce quelle fait ou veut faire et les moyens
mettre en uvre pour atteindre les objectifs fixs.
1- Cerner lidentit de lentreprise
A. La mission

Ce quelle sait
faire ?

B. Le mtier
C. Les domaines dactivit stratgique
D. Le potentiel stratgique de lentreprise

Ce quelle veut
faire ?
2- Dfinir les objectifs et les dcisions stratgiques

3- Mettre en uvre les stratgies

Comment veut-elle
le faire ?

4- Ladaptation des dcisions retenues

1- Cerner lidentit de lentreprise


A) La mission
Cest la raison dtre de lorganisation, ce quelle entend tre et la manire dont
elle entend le faire. Lnonc de la mission dlimite lactivit de lorganisation.
La mission de dtermine en se plaant du point de vue de lacheteur.
Par exemple, la mission de Gillette est de proposer aux hommes un rasage
efficace. Son mtier est de fabriquer des rasoirs de qualit.
Les valeurs dune organisation dfinissent la culture qui guide laction
collective. Elles expriment les convictions de lorganisation.
B) Le mtier
Le mtier dune entreprise consiste en un savoir-faire spcifique. Cela impose la
matrise dune ou plusieurs technologies particulires.
Il faut distinguer le savoir-faire du couple march-produit. Par exemple, Bic et
Waterman fabriquent des stylos mais exercent deux mtiers diffrents :
- Bic exerce le mtier dobjets jetables.
- Waterman exerce le mtier dobjet de prestige.
Dans le domaine des services, le savoir faire prend des formes diffrentes, tour
de main dun artisan, comptences intellectuelles dun avocat.

La stratgie de lentreprise aura pour objet de consolider ou de dvelopper


lactivit de lentreprise par rapport son mtier.

C) Les domaines dactivit stratgique


Une entreprise peut exercer diffrents mtiers et il sera difficile alors dlaborer
une stratgie globale pour tous les mtiers.
On va dlimiter les diffrents mtiers en les regroupant :
- selon la mme technologie
- selon un mme type de clientle
- selon les mmes concurrents
Ces regroupements constituent des segments ou domaines dactivit pour
lesquels on adoptera une stratgie particulire.
Les grands groupes possdent des DAS, ou mtiers distincts. Par exemple,
Bouygues intervient dans les domaines du BTP, de limmobilier, des routes, de
la communication (TF1), et des tlcoms.
D) Le potentiel stratgique de lentreprise
Le diagnostic stratgique vise reprer les capacits stratgiques de lentreprise.
Il sagit didentifier ses forces et ses faiblesses afin de dtecter les savoir-faire
qui lui sont propres et qui lui donnent un avantage concurrentiel (ou avantage
comptitif).
2- Dfinir les objectifs et les dcisions stratgiques
Pour rpondre la deuxime question : Que veut-elle faire ? , lentreprise
doit se fixer des objectifs et prendre des dcisions stratgiques.
Une dcision stratgique prsente quatre caractristiques :
- Elle est prise par la Direction gnrale.

- Elle concerne lentreprise dans sa totalit, et lengage dans lavenir.


- Elle sinscrit dans le long terme.
- Elle vise conqurir un avantage concurrentiel durable.
3- Mettre en uvre les stratgies
Une fois que lorganisation sait ce quelle veut faire , il faut rpondre la
troisime question : comment lentreprise veut-elle le faire ? . Les choix
stratgiques seront alors mis en uvre grce des politiques menes par les
diffrentes fonctions de lentreprise : recherche et dveloppement, production,
mercatique, financire, ressources humaines.
Une stratgie implique la formulation dobjectifs quantifiables et le choix de
moyens.
Pour concrtiser les choix stratgiques retenus, lentreprise devra budgtiser et
planifier les investissements raliser.
4- Ladaptation des dcisions retenues
Les dcisions retenues font lobjet dun contrle, qui vise dterminer leur
efficacit. Le contrle porte sur les rsultats obtenus suite la mise en uvre
des dcisions. Si les rsultats ne sont pas conformes aux objectifs fixs, il faudra
prendre des mesures correctrices : modifier les objectifs initiaux, adapter les
dcisions pour tenir compte de ces nouvelles donnes, adapter les plans
dactions, .