Outsource Quality

| INDICE

CAPTULO I
DEFINICIN
1.1.

Seleccin de proyecto

1.2.

Identificar los CTQs del proyecto

1.2.1. Funcin de despliegue de la calidad
1.2.2. Modelo de Kano
1.2.3. Brainstorming
1.2.4. Matriz causa y efecto

1.3.

Desarrollo del contrato de equipo

1.4.

Definir el mapa de proceso

1.1.

Seleccin de proyecto

Outsource Quality
Uno de los principales problemas del Master Black Belt (MBB) es la
identificacin eficaz de un rea de oportunidad de proyecto SS. El MBB
debe conocer con una profundidad extrema cada uno de los procesos
del men organizativo con el cual se encuentra involucrado. Solo de esta
forma se podr asegurar que el proyecto elegido estar debidamente
evaluado conforme a los elementos del sistema productivo que lo
integran. El MBB debe conocer las capacidades y competencias del
personal que tomar el rol de Green Belt (GB), as mismo, el nivel de
habilidad estadstica del Black Belt (BB). Los involucrados (MBB, BB y GB
s) deben integrarse en un previo con la finalidad de presentar el status
de los procesos que en algn momento volcarn trascendentemente a
SS. De entrada solo debern tratarse aquellos procesos que son
importantes para el mercado del negocio. Es decir, aquellos procesos
que agreguen valor al cliente, sera de mucha ayuda en este momento
contar con el mapa de procesos de la organizacin. En el mapa de
procesos se podrn visualizar los procesos ms importantes, as como
las mtricas e indicadores de los mismos. Vase la figura. 1.1.

Outsource Quality

Procesos
importantes

Fig. 1.1. Mapa de procesos

Posterior a la identificacin de las reas que agregan valor al cliente, el

equipo podr, de manera objetiva, llevar a cabo un proceso de
brainstorming, en donde los problemas debern ser considerados como
reas de oportunidad de mejora. Se recomienda con ello, se aplique la
tcnica de grupo nominal (tabla 1.1.). En esta ltima cada participante,
de manera annima, evaluar el impacto de la mejora en la satisfaccin
del cliente, as como la posibilidad de llevarse a cabo. Se recomienda
utilizar la siguiente escala.

Problema

No es
complicado
resolver

Es complicado
resolver

Bajo impacto

Alto impacto

Ernesto

Rodrigo

Luis

Puntaje
(se recomienda
multiplicar)

Variacin en
el peso del
azcar
Variacin en
el peso de

729

243

Outsource Quality
frijol
Defectos por
sellado
vertical
Defectos por
sellado
horizontal
Incumplimien
to de la meta
de produccin
Tiempos de
setup
elevados

729

81

En el ejemplo, se podra concluir que existen dos proyectos que cumplen

con el grado de complejidad e impacto de un proyecto SS. Para elegir,
de ambos proyectos el ms rentable, determinemos el IPP (Indicador de
prioridad de Pareto) con la siguiente frmula:

Beneficioprobabilidad de llevarse a cabo con xito

Costotiempode terminacin

As para el ejemplo anterior, tenemos

Proyecto

Beneficio
$

Probabilida
d

Costo $

Variacin
en el peso
del azcar
Defectos
por sellado
vertical

250,000

0.8

360,000

0.9

IPP

20,000

Tiempo
aproximad
o de
terminaci
n
2 meses

55,000

3.5 meses

1.68

Outsource Quality
Es importante que el equipo de seleccin de proyecto tenga suficiente
informacin sobre los beneficios y costos asociados a cada uno de los
posibles proyectos SS. El uso de estas herramientas puede servir para
definir los proyectos segn una disposicin presupuestal, para una
prueba piloto de la metodologa, al tener una gran cantidad de reas de
oportunidad por el limitante capital humano de la organizacin.
Es importante recordar que los proyectos SS deben cumplir con las
siguientes caractersticas:
1. Deben vincularse a un problema cuya solucin no sea lgica o de
sentido comn.
2. El tiempo y la metodologa DMAIC deben ser congruentes en
aplicacin.
3. Deben impactar econmicamente al negocio y al cliente.
4. Debe enfocarse a mtricos de proceso, y
5. Debe poderse controlar.

1.2.

Identificacin de los CTQs

En esta etapa inicial de la aplicacin metodolgica el objetivo es

identificar al cliente y sus necesidades. Recordemos que existen dos
tipos de clientes, el interno y el externo. Los clientes internos son los
jefes y encargados de rea, los CEOs algn equipo de trabajo.
Mientras los clientes externos son aquellos que forman parte del
mercado del negocio. Un proyecto SS puede beneficiar a un solo cliente
si as se requiere o enfocarse a un beneficio masivo dirigido al
consumidor.
Comnmente el cliente define sus necesidades en un idioma poco
objetivo, por este motivo es necesario que el equipo de proyecto
traduzca las necesidades del cliente en especificaciones de proceso. En
este apartado la voz del cliente, previamente identificada, se convierte
en voz del proceso, de esta manera se podr entender el enfoque y
significancia del proyecto SS, (vase la fig. 1.2)

EQUIPO SS

CLIENTE
INTERNO

CLIENTE
EXTERNO

Outsource Quality

VOC

LIE

LSE

LSC

LIC

VOP
Cp =
2

1
2
3

Fig. 1.2 Objetivo estadstico de SS enfocado a la satisfaccin del cliente

Las herramientas ms usadas en esta fase son la QFD, el modelo de

Kano, brainstorming y la matriz causa y efecto. A continuacin se
describe cada una.

1.2.1. Funcin de despliegue de la calidad

La QFD como herramienta cualitativa provee gran cantidad de
informacin al equipo SS. Tambin conocida como la casa de la calidad,
una definicin sencilla podra ser.
Es un sistema estructurado que permite la identificacin de las
necesidades y expectativas de los clientes, con el fin de traducirlas en el
lenguaje de la organizacin
El despliegue de la casa se realiza por etapas y es necesario disponer de
informacin de mercado, proceso y producto, por lo que se recomienda
que el equipo SS recurra a las personas indicadas, que por lo general se
relacionan con el mercadeo y la ingeniera de producto, y proceso.

Outsource Quality
La QFD, posterior a la seleccin de proyecto, vislumbrar de inicio la
relacin entre la satisfaccin del cliente y determinadas caractersticas
de producto y proceso. Adems, podra mostrar de un modo preliminar
variables que podran ser tiles a futuro en la aplicacin de la
metodologa DMAIC. Sin embargo, no debe ser esta la finalidad de la
herramienta. Algunos autores proponen la QFD como una herramienta
previa a la matriz de causa y efecto, de manera muy personal cualquier
de las dos, creada eficientemente, podra llevarnos a buenos resultados
respecto a la identificacin y traduccin de las necesidades del cliente.
Si el negocio ya cuenta con una QFD en el proceso y( producto
involucrado en el proyecto, se podra optar nicamente por la matriz
causa y efecto.
Pasos para la creacin de la QFD.
1. Determine los Qu?, es decir, las necesidades y expectativas del
cliente. Tal y como el cliente lo define. Los resultados de las
investigaciones de mercado y mediciones de satisfaccin del
cliente podran ayudar. Es importante que cada Qu? este
priorizado. Se recomienda una escala del 1 al 5.
Qu?

Peso del producto

Sellado del producto
Entrega a tiempo
Entrega en cantidad

Prioridad/import
ancia para el
cliente
5
4
5
3

2. Determine la evaluacin de la compaa y competencia, sino de

todos, de los ms importantes o directos, utilice al cliente. Este
paso puede hacerse al mismo tiempo que el anterior. La
investigacin de mercado o medicin de la satisfaccin del cliente
podra complementarse con una evaluacin de los competidores.
De poderse, se recomienda evaluar algunas caractersticas
importantes del producto y proceso competidor. La evaluacin
podra hacerse en escala del 1 al 10, utilizando el promedio o la
mediana como estimadores puntuales.

Outsource Quality

Qu?

Peso del producto

Sellado del
producto
Entrega a tiempo
Entrega en
cantidad

Prioridad/importa
ncia para el
cliente
5
4

Negoci
o

Competi
dor X

Competi
dor Y

7.8
6.0

8.5
9.5

8.8
9.4

5
3

8.8
9.0

8.5
8.5

7.6
7.5

3. Identifique las propiedades fsicas y/ funcionales, es decir los Cmo?

Son las caractersticas funcionales del producto y/ proceso. A diferencia
de las necesidades del cliente estas deben ser cuantitativas y
expresadas en trminos tcnicos y cientficos. Se recomienda antes de
definir las propiedades, aclarar y comprender el uso de la QFD.
Qu?

Peso
del
produc
to
Sellado
del
produc
to
Entreg
aa
tiempo
Entreg
a en
cantida
d

Prioridad/
importan
cia para
el cliente

Cmo?

Negoc
io

Competi
dor X

Competid
or Y

7.8

8.5

8.8

6.0

9.5

9.4

8.8

8.5

7.6

9.0

8.5

7.5

Tiempo de
almacenami
ento

Provee
dor de
MP

Siste
ma de
medici
n

Mantenimi
ento inicial
maquinas

Paros no
program
ados

4. Relacione los Qu? con los Cmo? Utilice una escala discontinua. Se
recomienda usar 0 si no existe relacin alguna, 1 si la relacin es remota
o pequea, un 3 si existe relacin considerable y un 9 si la relacin
pareciera ser significativa.
Qu
?

Peso
del
produc
to
Sellado
del

Prioridad/
importan
cia para
el cliente

Cmo?
Tiempo de
almacenami
ento

Provee
dor de
MP

Negoc
io

Competi
dor X

Competid
or Y

Siste
ma de
medici
n
9

Mantenimi
ento inicial
maquinas

Paros no
program
ados

7.8

8.5

8.8

6.0

9.5

9.4

Outsource Quality
produc
to
Entreg
aa
tiempo
Entreg
a en
cantida
d

8.8

8.5

7.6

9.0

8.5

7.5

5. Realice una multiplicacin cruzada entre la valuacin de las propiedades

y la importancia de las necesidades del cliente obteniendo con la suma
por columna una calificacin para cada propiedad funcional.
Qu
?

Prioridad/
importan
cia para
el cliente

Peso
5
del
produc
to
Sellado
4
del
produc
to
Entreg
5
aa
tiempo
Entreg
3
a en
cantida
d
Calificacin

Cmo?
Tiempo de
almacenami
ento

Provee
dor de
MP

Negoc
io

Competi
dor X

Competid
or Y

Siste
ma de
medici
n
9

Mantenimi
ento inicial
maquinas

Paros no
program
ados

7.8

8.5

8.8

6.0

9.5

9.4

8.8

8.5

7.6

9.0

8.5

7.5

93

49

89

153

91

6. Provea de direccin de movimiento a las propiedades funcionales.

Coloque un signo de + o segn sea lo mejor para cada una. Es
probable que algunas caractersticas funcionales no provean direccin
alguna. Este paso es uno de los menos usados, su funcin es identificar
el direccionamiento de un probable proyecto de mejora segn la(s)
variable(s) propiedades fsicas y/ funcionales utilizadas.

Qu?

Peso
del
produc
to
Sellado
del
produc
to
Entreg
aa
tiempo
Entreg
a en
cantida
d

Prioridad/
importan
cia para
el cliente

Cmo?

Negoc
io

Competi
dor X

Competid
or Y

(-)
3

7.8

8.5

8.8

6.0

9.5

9.4

8.8

8.5

7.6

9.0

8.5

7.5

Tiempo de
almacenami
ento

Provee
dor de
MP

Siste
ma de
medici
n

Mantenimi
ento inicial
maquinas
(-)

(-)
9

Paros no
program
ados

Outsource Quality
Calificacin

93

49

89

153

91

7. Defina el rango de la meta por propiedades fsicas y funcionales. En

muchos casos esta informacin de la QFD se omite por razones de
conocimiento del equipo que la crea. Sin embargo, ms adelante esta
informacin podra servir para evaluar logros de benchmark funcional o
competitivo.
Qu
?

Prioridad/
importan
cia para
el cliente

Peso
5
del
produc
to
Sellado
4
del
produc
to
Entreg
5
aa
tiempo
Entreg
3
a en
cantida
d
Calificacin
Unidades de
medicin
Nuestra oferta
Competidor X
Competidor Y
Brecha de
benchmark

Cmo?
Tiempo de
almacenami
ento
(-)
9

Provee
dor de
MP

Negoc
io

Competi
dor X

Competid
or Y

Siste
ma de
medici
n
9

Mantenimi
ento inicial
maquinas
(-)
9

Paros no
program
ados
(-)
3

7.8

8.5

8.8

6.0

9.5

9.4

8.8

8.5

7.6

9.0

8.5

7.5

93

49

89

153

91

Das
promedio
5
3
3
-2

Scrap
kg.
400
200
200
- 200

NA

Min/da

Min/da

NA
NA
NA
NA

45
15
20
-25

160
70
45
-115

8. Elabore la matriz de correlacin (techo de la casa). Con ello se

mostrar la relacin existente entre propiedades fsicas y
funcionales. Esta informacin puede servir en la toma de
decisiones respecto a las variables x y y en la etapa de anlisis.
Se recomienda utilizar la
siguiente simbologa:
Relacin significativa
Relacin importante
Relacin moderada
Poca relacin

10

Outsource Quality
Qu
?

Prioridad/
importanc
ia para el
cliente

Peso
5
del
produc
to
Sellado
4
del
produc
to
Entreg
5
aa
tiempo
Entreg
3
a en
cantida
d
Calificacin
Unidades de
medicin
Nuestra oferta
Competidor X
Competidor Y
Brecha de
benchmark

Cmo?

Negoci
o

Competidor
X

Competid
or Y

Sistema
de
medici
n

Mantenimien
to inicial
maquinas

(-)
3

7.8

8.5

8.8

6.0

9.5

9.4

8.8

8.5

7.6

9.0

8.5

7.5

93

49

Das
promedio
5
3
3
-2

Scrap
kg.
400
200
200
- 200

Tiempo de
almacenamie
nto

Provee
dor de
MP

(-)
9

(-)

Paros no
program
ados

89

153

91

NA

Min/da

Min/da

NA
NA
NA
NA

45
15
20
-25

160
70
45
-115

Con este paso se concluye la primera casa de la calidad. Ahora el equipo

tendr que desarrollar la voz del cliente. Este desarrollo consiste en
iterar la casa convirtiendo los Cmos? ms importantes en Qus?
Hasta llegar a un nivel que si no es la solucin, ser el camino para
llegar a ella (vase la fig. 1.2.1) . En el ejemplo podemos ver claramente
que el mantenimiento inicial de mquinas es la propiedad funcional ms
importante para el cumplimiento de las necesidades del cliente. Con
este resultado, en la matriz causa efecto o la etapa de anlisis se
pueden identificar variables controlables que sirvan en el logro de la
mejora. El proceso de la QFD puede llevarse desde la primera casa como
la planeacin del producto, la segunda con la ingeniera del mismo y en
su tercera iteracin la ingeniera de proceso.

Cmo?
Qu?

11

Cmo?
Qu?

Cmo?
Qu?

Outsource Quality
Fig. 1.2.1. Desarrollo de la voz del cliente.

1.2.2. Modelo de Kano

Esta herramienta sirve para clasificar los requerimientos de diferentes
clientes, para determinar cules tienen la ms alta prioridad,
considerando que las necesidades del cliente no son del mismo tipo y
mucho menos, tienen la misma importancia. Por esto ltimo el modelo
de Kano comnmente se utiliza en el rea mercadolgica para identificar
segmentos de mercado, con base en las necesidades de cada uno de
ellos hasta convertirlos en nichos de mercado rentables para los
negocios. Una definicin precisa del modelo es:
Una herramienta de medicin usada para priorizar los requerimientos
de cliente basado sobre su impacto en la satisfaccin del cliente

Lo primero que se tendr que hacer para aplicar efectivamente esta

herramienta ser comprender y determinar las categoras de requisitos
que propone el Dr. Kano. Los requisitos de un cliente pueden ser:
1. Insatisfactores o requisitos bsicos: Guardan estrecha relacin con
las mnimas expectativas de los clientes. Son los requisitos de un
producto que deben estar presentes. El no contar con estos
requisitos implica insatisfaccin total por parte del cliente.
2. Satisfactores o requisitos variables: Son aquellos con los cuales el
cliente da valor real al producto. Tcnicamente son los requisitos
por los que se compite en el mercado. Aquel producto que de mas
mayor nivel a estos, ser el ms vendido y aceptado por el
mercado.
3. Encantadores: Estos atributos son inesperados por el cliente.
Aparecen en un promocional o en un aparador generando gran
atractivo por el producto. Estos requisitos, de cumplirse tal y como
se planearon, excedern las expectativas del cliente, harn
trascender al producto y marca en la mente del consumidor.
Los requisitos propuestos por Kano se encuentran estrechamente
vinculandos con el factor tiempo y relacionados unos con otros, casi

12

Ms y mejor
Se hace muy bien

Outsource Quality

No se hace o se hace muy mal

Calidad que excede

Calidad de cumplimiento

siempre de manera dependiente. Los atributos encantadores al paso del

tiempo y la competencia dejarn de serlo para convertirse en
satisfactores y en algn momento en requisitos bsicos. Pensemos como
ejemplo las funciones de los celulares. Las funciones innovadoras de
hace 5 aos, ahora se han convertido en bsicas y podran, algunas de
ellas a desaparecer o reinventarse. En la figura 1.2.2. se muestra el
Requisitos principales
para la
competitividad, satisfactores
modelo de Kano. Los productos
con
atributos
encantadores suelen
comenzar con defectos y problemas de calidad, conforme los gastos de
investigacin y desarrollo van haciendo su trabajo, estos productos
Wow! incrementarn la satisfaccin del cliente, la competencia y la
encantadoras,
misma Caractersticas
naturaleza
de innovadoras
la innovacin convertirn estos atributos en solo
satisfactores. Los atributos no satisfactores se encuentran al borde de
Requisitos bsicos, insatisfactores
ocasionar insatisfaccin,
en estos no se puede fallar pues son las
caractersticas que de inicio el cliente evala para despus buscar la
ventaja competitiva.

ALTA Satisfaccin del cliente

BAJA Satisfaccin del cliente

Fig. 1.2.2. Modelo de Kano

1.2.3. Brainstorming
El proceso de tormenta de ideas es muy usado cuando no se dispone de
una base de datos formal como una investigacin de mercados o
medicin de la satisfaccin del cliente. Entre las caractersticas ms
importantes de este proceso encontramos:

13

Outsource Quality
1. Debe darse en equipo, integrando a l, personas que conozcan al
cliente, el entorno donde este se desenvuelve y con suficiente
experiencia mercadolgica.
2. El equipo debe abstenerse de realizar crticas preliminares a las
ideas. Todas las ideas deben considerarse como una alternativa
inicial.
3. Si el ambiente laboral no es adecuado, el anonimato en la
generacin de ideas puede ser una salida. En un modelo ideal, las
ideas se expresan libremente y en pleno, aceptndose sin importar
el origen.
4. Todas las ideas deben enlistarse y declararse lo ms especfico y
sencillo posible.
5. En el proceso debe existir un moderador, de preferencia alguien
con liderazgo formal.
6. El proceso debe durar tanto como sea necesario, y no debe haber
interrupciones por ningn motivo. Esto no significa que no se
programe un inicio y final del proceso. En la mayora de los casos
este perodo programado se extiende debido a la fase de
entendimiento.
7. Se recomienda informar sobre el inicio de cada etapa del proceso
de brainstorming. Antes preguntar si la etapa anterior ha quedado
concluida o es necesario extender su tiempo.
8. La asociacin de ideas es una estrategia individual que debe
respetarse por el equipo durante el proceso.
9. Mientras ms ideas, ms calidad en el proceso.
10.
La evaluacin de las ideas puede hacerse de manera
individual o si se dispone de tiempo suficiente por consenso.

El concepto bsico del brainstorming declara:

La tormenta de ideas es un proceso interactivo, dinmico y planificado
cuyo fin es el de proveer un marco de informacin objetiva,
comprensible y til, a partir de la experiencia, conocimiento y habilidad
de una persona o grupo de trabajo especfico

Las etapas del proceso son las siguientes:

1. Comprender el objetivo del brainstorming. El moderador debe
aclarar la razn del brainstorming. Este objetivo debe estar a la

14

Outsource Quality

2.

3.

4.
5.

vista de todo el equipo durante todas las etapas de proceso, con el

fin de mantener el enfoque. Las dudas respecto al objetivo del
proceso deben aclararse al inicio del mismo.
Involucramiento del equipo. Esta etapa servir para romper el
hielo, podr concederse de 30 a 60 seg. a cada participante para
que aporte su experiencia e informacin respecto al tema a
desarrollar. El equipo debe mostrar una alta habilidad de escucha
en esta fase. No debe permitirse comentarios dirigidos a personas
departamentos. La pregunta aqu es Qu conozco del tema a
desarrollar que podra ayudar a generar ideas?
Lluvia de ideas. Podr hacerse en dos modalidades. La primera
respetando el anonimato de las personas, la segunda opcin,
exponer las ideas al pleno. En el primer caso el moderador
solicitara a cada participante anote un nmero mximo de ideas
en un papel (por ejemplo 8). Ahora, el moderador pedir a cada
participante que tome la decisin de eliminar un nmero
determinado de ideas (por ejemplo 5), sealando que deben ser
las menos significativas. De esta manera el participante tendr a
la mano una lista de pocas pero significativas ideas respecto al
tema a tratar.
Entendimiento de ideas. El moderador deber repasar cada una de
las ideas para estar todos en la misma sintona.
Priorizacin evaluacin de ideas. El moderador pedir a cada
participante evale o priorice las ideas. Se recomienda utilizar una
escala discontinua para evitar posibles empates en la evaluacin
(Por ejemplo, la escala utilizada en la QFD).

1.2.4. Matriz causa y efecto

Es una herramienta que complementa de manera efectiva al
brainstorming. No sustituye a la QFD en la funcin de transformar la voz
del cliente en voz del proceso, pero si puede ser til si el objetivo
principal es identificar variables significativas para una o varias variables
de respuesta. La herramienta puede usarse de manera individual o en
grupo. Las variables identificadas al final del proceso pueden
considerarse directamente para el mapeo de proceso y en la etapa de
anlisis. Adems de cumplir con la funcin de identificacin puede servir
como fase inicial en la comprensin del proceso y sus variables. Se
pueden incluir en ella todo tipo de variables, controlables y no

15

Outsource Quality
controlables por ejemplo. A continuacin se presenta una aplicacin de
la matriz:
Importancia del cliente

Resultado de
investigacin

Variables de proceso

Brainstorming

CTQS
Peso

Sellado de
paquetes

Sellado de
bolsas

1. ESTADO DE LA AZUCAR

2 VASOS SUCIOS , CHAROLA.

3.PRESION DE SELLADO DE BOLSAS

4.PRESION DE SELLADO DE PAQUETES

5.ESTABILIDAD DEL ROLLO

6.TIEMPO DE SELLDO EN BOLSAS

7.TIEMPO DE SELLADO EN PAQUETES

8.FALLA DE MAQUINA SELLO VERTICAL

9.FALLA DE MAQUINA SELLO HORIZONTAL

10 DESGASTE DE TORNILLO EN LAS TAPAS DE LOS VASOS

11. DESGASTE DE BALERO DE LAS TAPAS EN LOS VASOS

12. TEFLONES ROTOS

30. TIPO DE AZUCAR

9
9

31. TEMP. DE SELLADO DE PAQUETES

32. CALIBRE DE LA BOLSA

9
9

33. TEMP. DE SELLADO DE LA BOLSA HORIZONTAL

34. PROVEEDOR DE AZUCAR
Calificacin

16

9
9

9
432

9
375

710

Outsource Quality
En el ejemplo anterior la matriz C&E se utiliza para relacionar variables
con los CTQs identificados y valuados previamente.
1.3.

Desarrollo del contrato de equipo

El contrato de equipo sera el anlogo de un protocolo de proyecto. Esta

carta representa la portada del proyecto y el compromiso del equipo y
lderes con la mejora continua. Para poder desarrollar esta herramienta
es necesario recurrir a la historia del proceso, o en su caso crear la
historia del mismo. Los indicadores histricos darn pauta para declarar
correcta y realmente los objetivos, costos y beneficios asociados con el
proyecto. Los objetivos finales del contrato son: la autorizacin del
proyecto por los lderes del negocio, la clarificacin de las expectativas
del equipo respecto al proyecto, mantenimiento del enfoque del equipo
y la alineacin de actividades del equipo con las prioridades de la
organizacin. Este contrato debe contener lo siguiente:

1. Identificacin del proyecto y equipo

a. Ttulo del proyecto: Debe redactarse en funcin de la mejora.
b. rea de aplicacin y/ mejora: Sealar el departamento,
rea o proceso implicado en la mejora.
c. Importancia y/ descripcin del proceso (alcance del
proceso): Puede redactarse en funcin del valor agregado al
producto otorgado por el proceso, o en su caso utilizar el
diagrama de flujo de proceso.
d. Problema del proceso: Descripcin clara y precisa del
problema.
e. Nombre del equipo: Se recomienda para la identificacin del
equipo.
f. Integrantes del equipo: Ser necesario declarar las funciones
de acuerdo a la estructura humana de seis sigma
(Champion, Master Black Belt, Black Belt, Green Belts),
sealando de preferencia su funcin en para el proceso.
2. Indicadores y mtricos a usar (usados)

17

Outsource Quality
a. Variable de respuesta: Es considerada como la variable
dependiente a mejorar. Puede declararse en funcin del
proceso o producto segn la definicin del problema.
b. Indicadores de calidad (mediciones de proceso): Deben
usarse indicadores operativos de la calidad. El nivel sigma es
requisito en el contrato de equipo.
c. Meta estimada en funcin de indicadores de calidad: Se
debe declarar en funcin del diagnstico histrico y por
consenso. La caracterstica principal es que debe ser
alcanzable y significativa.
3. Conversin a mtricas administrativas
a. Costos de calidad asociados al problema del proceso: Debe
responder la pregunta Cunto est costando el problema de
calidad a resolver? Se consideran para ello los costos por
fallas internas, fallas externas, evaluacin y prevencin.
b. Costos asociados al desarrollo del proyecto: Se refiere a la
inversin estimada del proyecto, comnmente es el
elemento ms difcil del contrato de equipo. Se recomienda
usar la experiencia y opinin de los implicados.
c. Ahorros esperados (beneficios) en funcin de la meta
estimada: Si se lograra la meta, qu beneficio econmico
esperaramos?
4. Programacin del proyecto
a. Fecha de inicio: Sealar a partir de la autorizacin del
contrato de equipo.
b. Fecha de terminacin: Sealar considerando un mnimo de
un mes al trmino de un ciclo de la demanda completo,
durante el cual se deber trazar la etapa de control.
c. Programacin segn avance del mtodo: Se refiere a la
programacin de cata etapa de la metodologa DMAIC.
Suelen ser aproximados.

1.4.

18

Definir el mapa de proceso

Outsource Quality
Esta herramienta tiene como funcin principal delimitar el proyecto en
funcin de las actividades relacionadas con el rea de mejora y el valor
agregado que las mismas den al producto y/ servicio del negocio. La
elaboracin del mapa requiere tiempo y apoyo de todas las funciones
vinculadas con el proceso productivo. El mapa no solo muestra la
secuencia o transicin de actividades, sino tambin, las formas en que
estas se dan y el estado actual de las actividades, agreguen o no, valor
al producto. El mapa terminado deber visualizar claramente reas de
oportunidad de mejora (tiempos e indicadores de calidad y eficiencia). El
mapeo de procesos para Seis Sigma, debe llevarse, de lo estratgico a lo
operativo, especificndose en este ltimo enfoque el subproceso
procedimiento al cual hace referencia el contrato de equipo (Vea la
figura 1.4.). Las entradas para el mapeo de procesos pueden darse
mediante lluvia de ideas, caminatas por el piso de la planta, manuales
para los operadores, especificaciones de ingeniera, experiencia de los
operadores, resultados e informes de control de proceso. El recurso
humano es sustancial al mapear un proceso. Debe recurrirse al esfuerzo
en equipo, se trabaja bajo el supuesto: una sola persona no conocer
todo el proceso. Por este motivo, ingenieros, operadores, supervisores y
tcnicos deben contribuir con informacin que se encuentre a su
alcance.
Diagrama de

Proveedores

Negocio

Clientes

Poco detalle

Diagrama de
Entradas y
salidas
Detallado

19

Outsource Quality

Op1

Op1

Op1

Op1

Diagrama de
flujo de
proceso
Gran detalle

Ensamble
Fig. 1.4. Enfoques y diseo del mapeo de procesos
Es importante que en el mapeo de procesos la informacin obtenida de
documentos de control de proceso se corrobore y/ verifique con un
anlisis visual o con resultados de una recoleccin, tratamiento y
anlisis llevado a cabo con esta finalidad exclusiva. Los mapas de
proceso se utilizan cuando las quejas o sealamientos de los clientes se
relacionan con el tiempo de entrega (demoras, procesos innecesarios),
cuando existe una necesidad continua de entrenar al personal, cuando
es necesario establecer indicadores para medir la eficiencia o
efectividad del trabajo, en proyectos seis sigma, cuando se reciben
quejas de calidad, o cuando se tiene que definir el alcance del
proyecto en funcin de las actividades de proceso y reas de
trabajo.
Los pasos para crear un mapa de proceso a gran detalle (como se
muestra en la parte inferior de la figura 1.4.), se describen a
continuacin:
1. Definir el alcance del proceso en el cual se necesita enfocar el
equipo. Una de las caractersticas de los proyectos de mejora es
tener definido el alcance en funcin de las actividades en donde
exista un elevado nivel de posibilidad de accin.
2. Documentar todas las tareas u operaciones necesarias en la
produccin de un buen producto o servicio. Debe incluirse
informacin de defectos, tiempos, costos y otros indicadores
relevantes. Deben considerarse todas las actividades, incluso,
aquellas con cuya naturaleza sea de verificacin.
3. Identificar cada paso, operacin tarea como de valor agregado o
sin valor agregado. Las operaciones que agregan valor son
aquellas que el cliente reconoce, cambian o modifican el producto
tiene alguna implicacin por la ley, regulacin, contrato, o por
consideraciones de salud, seguridad medio ambiente.

20

Outsource Quality
4. Identifique la Ys internas y externas para cada paso del proceso.
Considere
las Ys internas como salidas identificadas como
crticas para la siguiente operacin y las externas como salidas
crticas para el cliente. La pregunta significativa para poder
identificar las Ys es Qu caractersticas debe tener el producto
cuando deje este paso del proceso? La caracterstica es
importante para el siguiente paso del proceso o para el cliente
interno?
5. Identificar Xs internas y externas en cada paso del proceso. Las
entradas externas con caractersticas crticas identificadas a partir
de la materia prima. La entradas internas son variables dentro del
mismo proceso.
6. Clasificar todas las Xs usando una o ms de las siguientes
categoras:
Controlables:
Son
aquellas
que
se
monitorean
continuamente, se pueden ajustar o manipular a
conveniencia de los dueos del proceso.
Estndares de operacin: Puntos de sentido comn que se
debieran ejecutar porque tiene sentido hacerlo. Pueden ser,
estndares recomendados para el uso del equipo, manejo de
materia prima o por poltica del negocio cliente.
Ruido: Variables que no se pueden controlar debido al costo
o a la dificultad de hacerlo.
7. Identificar los lugares actuales y potenciales de recoleccin de
informacin.
El mapa de proceso es una herramienta que permite comprender el
entorno del proyecto seis sigma. Adems es una herramienta flexible,
pues debe actualizarse segn se vaya optimizando el proceso con la
reduccin de actividades que no agregan valor, factores X`s y Y`s, e
indicadores de actividades. Es lgico pensar, que despus de un
proyecto seis sigma, ser necesario algn ajuste en el mapa de proceso.
En la parte superior de la figura 1.4., se encuentra comnmente el
diagrama SIPOC, caracterizado por sus siglas en Ingles Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Customers, Requirements, ayuda a entender de una
manera global el proceso de negocio. El grado de detalle es mnimo en
este diagrama, es til para identificar a los clientes internos y externos,
as como sus requerimientos y CTQs. El SIPOC dirige el esfuerzo del
equipo de trabajo sobre los mtricos correctos, es decir, aquellos que se
relacionan con los requerimientos y CTQs del cliente. En procesos poco

21

Outsource Quality
complejos el SIPOC puede sustituir al diagrama de proceso. Este
diagrama se conoce tambin como mapa de proceso de alto nivel del
proceso. Es recomendable hacer uso de ambos diagramas en la etapa de
definicin.
En la parte media de detalle, encontramos un mapeo de proceso
genrico, con el cual se acostumbra usar simbologa para identificar los
recursos, elementos y flujo de informacin del proceso, as como
indicadores e informacin relevante de cada una de las actividades
productivas y de logstica. En este diagrama se incluyen tanto el SIPOC
como el diagrama de proceso a detalle. La figura 1.1., de la pgina 2,
trata de un mapa de proceso aplicado a una empacadora. En la parte
superior, izquierda y derecha, se encuentran identificados los
proveedores y clientes externos respectivamente. En el anexo A, al final
de este libro, se presenta la nomenclatura necesaria para crear este
mapa de proceso. La recomendacin principal es crear el mapa de
proceso basndose en la informacin proporcionada por los participantes
del proceso, posteriormente corroborar visualmente y con los estudios
pertinentes, la informacin. Este mapa de proceso, puede
complementarse con el diagrama de proceso a detalle. Comnmente en
los proyectos seis sigma se hace uso de mapas de proceso a detalle y de
alto nivel (SIPOC). Los primeros se utilizan para delimitar el proyecto y
comprender el proceso, y el segundo para identificar al cliente y sus
necesidades.

22