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Universit Hassan II de Casablanca

Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Mohammedia

Management de Projet
Niveaux 1 et 2

Cours de master

Programme
1. Le projet
1.1. Au tour du projet
- Qu'est ce qu'un projet ?
- Les caractristiques d'un projet
- Les typologies de projet
- Les phases du projet
1.2. La gestion de projet Le management de projet Le
management par projet
- De la gestion de projet au management de projet
- Le management par projet
1.3. Les acteurs du projet
- Le matre d'ouvrage et le matre d'uvre
- Les contractants et les sous-traitants
- Les experts, etc.
1.4. Les diffrents niveaux d'organisation du projet
Le comit de pilotage
L'quipe projet
Personnes ressources et experts
2

- Les structures du projet

1.5. Les dimensions essentielles du management de projet


Le cot - La qualit - Le dlai

2. Cahier des charges


2.1. Le cahier des charges, un document de rfrence
2.2. Le cahier des charges fonctionnel Le cahier des charges
technique
2.3. Le contenu du cahier des charges
- Le contexte
- Les objectifs, les rsultats et les enjeux
- Dfinition des besoins et des responsabilits
- Clarification du vocabulaire utilis
- L'environnement
- Les contraintes et les risques
- Les contraintes techniques
- Les contraintes conomiques
- Les contraintes organisationnelles
- Les clauses juridiques
2.4. Fiche projet, Cahier des charges et plan de management

3. Organigramme des tches et quipe projet


3.1. Organigramme des tches
- Dcomposition du projet en activits avec les rsultats obtenir

- La fiche des tches


3.2. quipe projet
- Acteurs internes, acteurs externes

- Dfinition des missions et des responsabilits


- Les facteurs de performance endognes et exognes
- Les rgles de fonctionnement
- L'organisation de la communication
- Adhsion de l'quipe au projet
- Entretiens pour le recadrage d'un participant au projet
- Entretiens pour initier un nouveau membre au projet
- Entretiens pour prsenter le projet sa maitrise d'ouvrage

4. Dlgation
4.1. Pourquoi dlguer ?
4.2. Les questions poser avant de dlguer
4.3. Le mcanisme de la dlgation
4.4. Les points cls dune dlgation russie

5. Techniques de runion
5.1.

Types de runions

5.2. Pour chaque type de runion, sa propre conduite


5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.

La participation, facteur essentiel de fcondit de runion


Le nombre
La maturit des membres du groupe
Les conditions matrielles
La qualit de la conduite

6. Ngociation dans le cadre dun projet


6.1. La ngociation
6.2. La prparation dune ngociation
4

6.3. La V.R.A.I.E
6.4. Les diffrentes phases de la ngociation gagnant-gagnant

7. Budget
7.1. Budget initial
- Cots internes

- Cots externes
- Les provisions
7.2. Tableau de pilotage budgtaire
7.3. Tableau de suivi budgtaire

8. Planning
8.1. Les tapes de la planification
8.2. Quantification des tches en termes de dlai, de charge et de
moyens disponibles
8.3. tablir une logique denchanement des activits en se basant
sur l'OT
8.4. Prsentation de la mthode PERT et identification du chemin
critique
8.5. Une bonne planification
8.6. Loptimisation des ressources

9. Risque
9.1. Dfinition et identification des risques
9.2. Quantification du risque
- Probabilit d'occurrence
- Gravit
9.3. Quantification des enjeux
- valuation des enjeux en fonction des objectifs
5

- L'chelle du risque
9.4. Checklist des risques dans un projet de service
9.5. Apprciation et comportement face au risque
9.6. Risque, crise et incertitude
9.7. Tableau de suivi de risque

10. Gestion des conflits


10.1. La dfinition du conflit (comptition, collaboration, conflit)
10.2. Les diffrents types de conflits
10.3. Revenir sur les causes du conflit
10.4. Grer le conflit
10.5. Rsoudre le conflit par la ngociation
10.6. La mthode DESC

11. Suivi et Evaluation


11.1. Les composantes du suivi
- Les dispositifs
- Les outils
- Les indicateurs
11.2. Les champs couverts par le suivi
- Les ressources

- Les activits
- Le budget
- Les rsultats et impact
11.3. Lvaluation

12. Tableau de bord


12.1. Dfinition et objectifs
6

12.2. Le choix des indicateurs


12.3. Un bon tableau de bord
Les rapports sur les situations d'avancement du projet

1. Le projet
1.1. Au tour du projet
- Qu'est ce qu'un projet ?
- Les caractristiques d'un projet
- Les typologies de projet
- Les phases du projet
1.2. La gestion de projet Le management de projet Le
management par projet
- De la gestion de projet au management de projet
- Le management par projet
1.3. Les acteurs du projet
- Le matre d'ouvrage et le matre d'uvre
- Les contractants et les sous-traitants
- Les experts, etc.
1.4. Les diffrents niveaux d'organisation du projet
Le comit de pilotage
L'quipe projet
Personnes ressources et experts
- Les structures du projet
1.5. Les dimensions essentielles du management de projet
Le cot - La qualit - Le dlai

1. Au tour du projet
1.1. Qu'est ce qu'un projet ?
Un projet est un ensemble dactivits qui consiste traduire des
besoins en rsultats quantitatifs. Ces activits sont accomplies par des
spcialistes de disciplines diffrentes qui aspirent aux mmes objectifs,
mme si leurs intrts par rapport au projet peuvent parfois tre diffrents
voire mme opposs, sous la conduite dun responsable. Le projet
implique un objectif, des actions entreprendre avec des ressources
dfinies dans des dlais donns pour obtenir un rsultat bien dfini. La
complexit est quelque chose dinhrent au projet. Elle ncessite des
comptences varies, une coopration efficace au sein de lquipe-projet
et un pilotage assurant les rsultats tout en respectant les trois critres
fondamentaux du projet : cot, qualit et dlai (QCD). Pour sassurer de la
faisabilit du projet, il faut voir si les objectifs sont ralisables. Cette
faisabilit dpend justement des contraintes lies au cot, au dlai et la
qualit exige par le passeur de la commande. Un produit de qualit
obtenu en engageant un minimum de cot dans le plus bref dlai est un
rsultat idal. Mais la question pose reste la possibilit dun tel rsultat et
aussi la pertinence du projet lui-mme. C'est--dire que le sens et les
enjeux du projet doivent tre mis en vidence. Une tude de faisabilit est
donc incontournable avant dentamer un projet.
Pour cela, il faut dabord reprer le contexte, identifier les besoins,
traduire ces besoins en objectifs, voir comment ces objectifs doivent tre
atteints, et pour quel rsultat. Pour ce dernier, il faut dfinir les indicateurs
de mesure de la performance.
Contexte :
Besoin :
Objectifs :
Rsultats :
8

La dfinition des objectifs pour satisfaire un besoin particulier est une


tape cruciale du projet car le but ultime de ce dernier est de rpondre
aux besoins des utilisateurs de la manire la plus efficace et la plus
efficiente. Pour cela, on doit se poser la question sur les besoins. A cette
question sajoute celle concernant les enjeux du projet, cest dire la
valeur ajoute dgage suite la ralisation du projet. Tout projet russi
doit sachever par un rsultat positif qui apporte toute ou une partie de la
solution au problme pos tout au dbut tout en respectant les contraintes
lies au cot, qualit et dlai.
Lensemble des actions est appel uvre. Le maitre duvre dsigne
celui qui ralise le projet. Le rsultat de cet ensemble dactions est appel
ouvrage. Le maitre douvrage est celui qui possdera les rsultats du
projet.

- Les caractristiques d'un projet


Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables. Ce
qui implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi
des ressources nancires et humaines disponibles.
Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent
un dbut et une n et se droulent dans un lieu et un contexte
spciques.
Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel diverses
comptences en matire de montage et de conduite, et impliquer divers
partenaires et acteurs.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise
collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires
et rpondent aux besoins dun public cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils
apportent une rponse spcique un besoin (problme) dans un
contexte spcique. Ils sont innovants.
Le projet est une aventure : chaque projet est diffrent et novateur ; il
implique forcment une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent tre valus : les projets sont planis et organiss
selon des objectifs mesurables qui seront valus.

Les projets sont constitus de plusieurs phases : qui sont distinctes et


identiables.
- Les

typologies de projet

Les projets se distinguent par leur taille, la nature de leurs objectifs


(administratif, organisationnel, commercial, etc.), lappartenance des
clients bnficiaires (Interne ou externe) et leur degr dextension ( tude
et ralisation ou tude et formation).

- Les phases du projet


De manire gnrale, le projet se droule en quatre phases :
Analyse des besoins : Recherche dune adquation entre les besoins
et le ralisable : cahier de charge.
tude de faisabilit : Confrontation entre les contraintes et lexcution
(contraintes : dlais, cots, mode de financement, organisation des
comptences).
Planification : Plan dactio n, rpartition des tches, enchanement
logique des activits, outils de contrle, etc.
Pilotage de projet : analyse des imprvus, actions correctives
(redploiement des ressources, utilisation des marges, rengociation des
objectifs).

1.2. La gestion de projet Le management de projet Le


management par projet
- De la gestion de projet au management de projet
La gestion de projet consiste comparer les prvisions et la situation
un instant donn du projet ; mesurer les carts ; en dterminer les
causes et prendre les mesures ncessaires pour les corriger et les
inflchir pour rejoindre lobjectif initialement prvu (si ces actions ne
donnent pas de rsultat, il faut procder par une rengociation des
objectifs ou un redploiement des ressources, etc.)
Le management de projet consiste dfinir les moyens et les
stratgies pour atteindre les objectifs : dfinition des moyens ; dfinition
des rles ; mobilisation des diffrents acteurs et mise en place dun
systme de communication.
10

Sur ce plan (organisationnel) le management de projet intgre la


gestion de projet. Le management de projet doit intgrer la construction
dtaille de la Rfrence qui servira de base la gestion de projet
-

Sur le plan du pilotage, le management de projet se base sur les


informations recueillies au niveau de la gestion du projet et sur les carts
par rapport la rfrence. Le manager prendra ensuite les dcisions
pour rejoindre les objectifs initiales. La question qui se pose est pourquoi
on est pass de la gestion de projet au management de projet. La
gestion de projet suppose la dfinition des activits et des moyens
ncessaires, une estimation et une matrise des dlais dexcution et
des cots de ralisation et une apprciation de ltat davancement du
projet. Le gestionnaire doit surveiller le droulement et tirer la sonnette
dalarme sil y a un dcalage entre le prvu et le ralis. Le comite de
pilotage, le responsable de projet ou le chef dentreprise interviennent
pour prendre les dcisions. Le management de projet est une fonction
de direction. Il consiste en la fixation des objectifs, la prvention des
risques encourus et lanimation des quipes et coordination des
activits. Le manager a la responsabilit de la bonne marche du projet. Il
a le pouvoir de prendre les dcisions et la responsabilit de grer les
risques. Cette volution est dtermine par lvolution mme du monde
de lentreprise. Plusieurs organisations oprent dans de pays diffrents
et donc ncessitent de mettre la tte de chaque filiale un manager qui
connait le contexte, le march, etc. et en mesure de prendre les
dcisions. Il est valu selon les rsultats atteints.

11

- Le management par projet


Selon lAFNOR (norme X50-115), on parle de management par projet
lorsque des organismes structurent leur organisation et adaptent
leurs rgles de fonctionnement partir et autour de projets
raliser . La prposition par montre que le mode projet
devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation :
le management s'exerce au travers ou encore par l'intermdiaire
des projets.

1.3. Les acteurs du projet


- Le maitre d'ouvrage : dfinit le projet et les grandes lignes de
lorganisation ; contrle la qualit ; assume le budget et planifie le
financement.
- Le maitre duvre : labore la planification du projet et les prvisions
du budget ; gre les contrats ; gre les risques et contrle les activits du
projet.
- Les contractants : exercent leurs activits au sein du projet sous
contrats.
12

- Les sous-traitants : ralisent des lments des activits sous contrats.


- Les experts, les personnes ressources, etc.

1.4. Les diffrents niveaux d'organisation du projet


Le comit de pilotage : prend les dcisions et assure lorientation du
projet. Il dlgue son autorit fonctionnelle au chef de projet.
L'quipe projet : constitue du chef de projet et des acteurs du projet
investis de missions diffrentes.
Personnes ressources et experts : les premires orientent avec leur

connaissances et les seconds orientent sur les techniques de pointes


- Les structures du projet.

1.5. Les dimensions essentielles du management de


projet
Le cot - La qualit - Le dlai

13

2. Cahier des charges


2.1. Le cahier des charges, un document de rfrence

2.2. Le cahier des charges fonctionnel Le cahier des charges


technique
- Le cahier des charges fonctionnel
- le cahier des charges technique
Le contexte
14

Les objectifs, les rsultats et les enjeux


Dfinition des besoins et des responsabilits
Clarification du vocabulaire utilis
L'environnement
Les contraintes et les risques
Les contraintes techniques
Les contraintes conomiques
Les contraintes organisationnelles
Les clauses juridiques
2.3. Fiche projet, Cahier des charges et plan de management

2. Cahier des charges


2.1. Le cahier des charges, un document de rfrence
Un cahier des charges est considr comme un contrat entre maitre
duvre et maitre douvrage. Il prcise lenjeu du projet et le livrable que
le maitre douvrage souhaite obtenir. Loffre doit tre adapte aux
contraintes de cot qualit dlai (utilisation de lchelle). Il mentionne
les risques lis au projet.

2.2. Le cahier des charges fonctionnel Le cahier des


charges technique
- Le cahier des charges fonctionnel
Cest un document o sont exprims les besoins du matre douvrage. Il
doit tre rdig indpendamment des concepts de solutions
envisageables afin de laisser la marge pour des solutions possibles
15

Il se limite numrer les contraintes techniques incontestables


Important : ne pas confondre prfrence et contraintes.

- Le cahier des charges technique


Le cahier des charges technique doit tre labor en
concertation avec le maitre douvrage. Cest un contrat entre
maitre douvrage et maitre duvre.
Son contenu :
- Le contexte
- Les objectifs, les rsultats et les enjeux
- Dfinition des besoins et des responsabilits
- Clarification du vocabulaire utilis
- L'environnement
- Les contraintes et les risques
- Les contraintes techniques
Fonctions et produits raliser
Processus de droulement
Limites de fournitures
Contraintes denvironnement
Contraintes de ralisation
- Les contraintes conomiques
Cot et financement
Faisabilit
Planification
Moyens
- Les contraintes organisationnelles
- Les clauses juridiques

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Le cahier de charge ncessite beaucoup de discussions, dchanges et


de mise au point entre maitre duvre et maitre douvrage.

Attention : en communication, il existe quatre types de clients.

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Quelques principes pour communiquer avec le client :


-

Toujours voir et revoir le client pour discuter, mme des dtails.


Ecouter le client pour savoir exactement ce quil veut. Poser des
questions quand il le faut.
Le client peut ne pas savoir ce quil veut, mais il sait ce quil ne veut
pas.
Aider le client prciser son besoin.
Etudier les solutions envisages, en faire part au client et les
adopter avec sa probation

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2.3. Fiche projet et plan de management


- Fiche du projet
La fiche projet est rdige pour communiquer autour du projet. Elle
peut contenir tous les lments non confidentiels du cahier des charges.
Dans une fiche projet on doit prciser :
Lorigine de la commande
Le livrable
Les rsultats avec indicateurs
Les modalits de pilotage
- chef de projet
- quipe-projet
- comit de pilotage
Les moyens
La stratgie de communication
Les validations
Le calendrier

- Le plan de management doit spcifier :


La composition des groupes dacteurs associs
La dfinition des responsabilits relatives
Le domaine de comptence reconnu
Les rgles de fonctionnement
Lorganisation de la communication
Les procdures de contrle
Ces diffrents points doivent se prsenter sous forme de document
crit.

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2.4. Cadrage pragmatique et synthtique du projet (CPS)


Le quoi ?
1. Projet
- Nom
- Dfinition succincte
- Contexte du projet
2. Les Objectifs
- Techniques (Rsultats et objectifs)
- Objectifs de dlai
- Objectifs de cot

Le comment ?
3. La technique
- La base sur laquelle le projet sappuie (Exprience acquise, tudes de
faisabilit...)
- Les difficults principales de ce projet
- Les solutions de repli en cas de problme
4. Le planning
- Les dates cls
- Les grandes phases du planning
- Les points de rendez- vous (jalons)
5. Les moyens (humains

et matriels)

Lorganisation ?
6. Le management de projet
- Le responsable
- lquipe projet
- le plan management

7. La communication
Lorganisation de la communication
Communication internes (entre les membres de lquipe projet)
Communication externe (autour du projet)

20

2.5. Le Cadre logique


(On intgre cette partie pour les managers appels grer des projets de
dveloppement Organisations internationales organismes publics grandes ONG)

- Dfinition
Le cadre logique peut sapparenter une mthode
d'valuation (ce qui nest pas le cas) dans la mesure o il
incorpore un dispositif de suivi et d'valuation. Cest un outil de
conception et de conduite de projet. Le cadre logique permet de
rpondre
aux
questions
suivantes:

Quel est le but du projet?

Quelles activits vont tre menes pour atteindre ce but?

Quelles sont les ressources ncessaires?

Quels risques pourraient affecter la mise en uvre du projet?

Comment sera mesur l'volution des activits et l'atteinte des


objectifs?

- Les caractristiques du cadre logique :


permet une gestion axe sur les rsultats dans la mesure o la
planification des projets est cible sur les objectifs.

aide dfinir les objectifs, facilite la conception, amliore


l'excution

permet de rsumer un projet

implique une uniformisation des documents

un support de communication entre les parties prenantes:


bnficiaires, bailleurs de fonds, gestionnaires du projet

21

un document dynamique qui s'enrichit chaque tape de la vie


du projet et reflte son volution

- Llaboration dun cadre logique


Llaboration du cadre logique suppose une phase danalyse et
une phase de construction de la matrice.

Phase danalyse

L'analyse des parties prenantes : Qui sont-elles ? leur profil ?


leurs intrts pour le projet ? Les relations entre chaque partie
prenante ? Notre intrts ?
Pour analyser les parties prenantes, on utilise les outils suivants : Analyse
SWOT ; Diagrammes de Venn ; Graphiques en toile d'araigne ; Analyse
systmique.

L'analyse des problmes


L'analyse des problmes suppose ltude des relations de "cause
effet" entre des problmes identifis.
On cherche dfinir les problmes rencontrs et on en dtermine la
cause ou les causes du problme et ensuite les effets. Pour ce travail doit
impliquer l'ensemble des parties prenantes.
22

23

L'analyse des objectifs


Ce travail consiste la recherche de la cohrence entre les
diffrents objectifs, la relation de cause effet, chaque objectif doit
amener la rsolution du problme de niveau suprieur. Cette chaine
logique permet daboutir des objectifs cohrents dans lensemble du
projet et liminer les objectifs irralistes.

Objectif 1

Sous
objectif 1

Rang 1
Rang 2

24

Rang 3
Sous
objectif 2

Rang 1
Rang 2

L'analyse des stratgies


Lanalyse des stratgies consiste confronter lensemble des
solutions envisages au contexte de votre projet pour mesurer le
degr de ralisme des objectifs. On se pose la question sur la
plus-value du projet, les moyens utiliss, sa cohrence globale,
etc. et on adopte ensuite la stratgie qui permet datteindre les
rsultats escompts et doptimiser limpact. Pour dfinir votre
stratgie et donner une cohrence maximale votre projet, il s'agira de
garder en tte l'ensemble des critres dvaluation.

Phase de construction du cadre logique


La construction du cadre logique se fait sur 4 niveaux :
Les objectifs globaux

Les objectifs spcifiques


Les rsultats
Les activits

A chaque niveau correspondent des indicateurs spcifiques et pour le


niveau "activits" des moyens (type de ressources) et des cots.

25

La logique d'intervention : Chaque niveau doit permettre


d'atteindre le niveau suprieur.
Les indicateurs objectivement vrifiables
La pertinence des indicateurs est aussi fondamentale que celle
des objectifs. Ceux-ci doivent tre bien penss, SMART:
Specific (spcifique - un indicateur ne mesure qu'un seul aspect
du projet)
Measurable (mesurable - deux valuateurs trouveraient le mme
rsultat)
Achievable (atteignable)
Reliable (fiable)
Time-bound (temporellement dfini)

Sources de vrification :
Quelles sont les sources
d'information? D'o sont issues les donnes qui vont permettre
de mesurer et dterminer les indicateurs.
Hypothses : Facteurs externes qui peuvent influencer
lvolution du projet. Quels sont les risques qui peuvent tre
fatales pour le projet.
26

Les moyens et les cots :


Les ressources humaines, matrielles et financires requises pour
raliser le projet.

Source : Commission Europenne, Mars 2004

Source : Commission Europenne, Mars 2004

27

Source : IFAD Utiliser le suivi-valuation pour une gestion oriente vers limpact

28

Chaine logique ou modle logique

Inspir librement du modle logique de Ellen Taylor-Powell et Ellen Henert, "Developing a logic model : teaching and training
guide" 2008, p.14
Sur site : http://www.eval.fr/Pages/cadrelogique.aspx

29

3. Organigramme des tches et quipe projet


3.1. Cycle de vie du projet
3.2. Organigramme des tches
- Dcomposition du projet en activits avec les rsultats obtenir

- La fiche des tches


3.3. quipe projet
- Acteurs internes, acteurs externes

- Dfinition des missions et des responsabilits


- Les facteurs de performance endognes et exognes
- Les rgles du fonctionnement
- L'organisation de la communication
- Adhsion de l'quipe au projet
- Entretiens pour le recadrage d'un participant au projet
- Entretiens pour initier un nouveau membre au projet
- Entretiens pour prsenter le projet sa maitrise d'ouvrage

30

3. Organigramme des tches et quipe projet


3.1. Cycle de vie du projet
Tout projet doit suivre un cycle de vie qui peut tre rsum en quatre
phases :

En principe, lorganigramme des tches est la base de la planification


et de lorganisation du projet. Il permet
-

ltablissement de toutes les tches constituantes du projet ;


la rpartition de ces tches ;
dfinition des responsabilits ;
estimation du dlai ;
estimation des ressources et des moyens ;
identification des risques

31

3.2. Organigramme des tches


Dcomposition du projet en activits avec les rsultats obtenir.
Dcoupage du projet en tches accomplir sans ncessairement tablir
une logique denchainement des activits.
WBS : Work Breakdown Structure
Les questions poser sont :
- Quest ce quil faut faire ?
- Qui fait quoi ?

3.3. LEquipe projet


La rpartition des tches peut se faire avec les membres de lquipe
lors dune runion de travail. Cela facilitera limplication et la
responsabilisation des membres dans lexcution de leurs tches. La
dsignation des membres de lquipe doit se faire en concertation avec le
chef de service, le chef de projet et le responsable de tche.

32

La fiche des tches


Chaque membre de lquipe est charg dexcuter une ou plusieurs
tches. La fiche des tches est rdige en principe pour chaque membre
pour pouvoir prendre connaissance de toutes les informations concernant
lexcution de sa tche : donnes dentre, donnes de sortie, budget
allou, dlai respecter, un rsultat avec indicateurs, les limites des
responsabilits et le suivi de lavancement de la tche : tapes cls,
vnements, jalons.

33

Fiche de Tche
Fiche de tche

Edition du :

Projet :

Responsable de Projet :

Tche :

Responsable de la tche

Description de la tche (besoin satisfaire et/ou mode opratoire)

Donnes dentre (matriel, document, contraintes, planning)

Donnes de sortie (matriel, documents)

Travaux exclus :

Dure estime :

Budget (en charge et en achat) :

Evnements cls de lexcution (jalons) :

34

Visas

Responsable de
projet :
Date :

Responsable de service :

Responsable de tche :

Date :

Date :

La matrice RACI

Lots
Tche
A
Tche
B
Tche
C
Tche
D
Tche
E
Tche
F

Parties prenantes du projet


Comit
Chef de M. XXX
M.YYY
de
projet
pilotage
C
C
C
R
C

Mme
XXXX

Mme YYY
I

R : ralise
A : Autorise
C : Consult
I : Inform

35

Structures de management de projet


- Coordination interne : Le responsable de projet fait partie
de lentreprise et souvent dun des services ralisateurs du
projet et qui est gnralement le plus concern par le
projet.

- Coordination fonctionnelle : Le chef de projet est plac


sous lautorit de la Direction Gnrale, ce qui lui donne un
pouvoir suprieur celui du coordinateur interne. Il a sous
sa direction des membres des diffrents services.

36

- Structure matricielle : Le chef de projet a autorit sur les


membres dsigns dans chaque service pour travailler dans
le projet. Ces membres restent attachs leur service
dorigine et effectuent des tches supplmentaires dans le
cadre du projet.

Structure quipe autonome : Les spcialistes sont


dtachs de leur service et mis au service du projet. Ils
dpendent hirarchiquement du chef de projet.

37

Quelle que soit la structure retenue pour grer le projet, il faut


tablir des contrats en interne pour plus dengagement de la part
des membres de lquipe mme si ces contrats nont aucune
valeur juridique en comparaison avec les contrats externes.

38

Charte de lquipe
Quest-ce que vous attendez de votre quipe et de ses
membres ?
- Esprit dquipe
- Implication totale
- Performance
- Ractivit

2. Quelles sont les valeurs que vous privilgiez ?


-

Solidarit
Respect
Ecoute
Rigueur
Confidence

3. Quest ce que vous esprez ne pas voir dans les quipes


(les irritants) ?
-

Jugement de valeur,
Mensonge,
Laxisme
Linsouciance

39

4. Qutes-vous prt apporter votre quipe en tenant


compte de vos qualits personnelles ?
- Rigueur, le suivi mticuleux et lorganisation, lcoute
- Lcoute, dblocage de situations
- La joie, Dynamisme
- Soutien
- srieux
- Le savoir

5. Quels buts lquipe devrait elle se fixer ?


- Atteinte des objectifs
- Lpanouissement professionnel
- Lefficience

6. Quelles rgles de conduite lquipe devrait elle se


donner pour favoriser son dveloppement ?
- Respect de la charte
- Prsence obligatoire
- Communication par mail + runion
-Dcision par majorit
- Paiement de . chaque effraction dune rgle, vot par la majorit. 10
minutes sont tolres pour un retard.

7. Quelles sont les limites personnelles que vous


reconnaissez ?
- Rdaction
- Lanimation
- La patience

Organisation des rencontres


- Des runions hebdomadaires seront organises dans un premier temps pour
lancer le projet,
- ensuite une runion toutes les trois semaines sera planifie.
- Dans chaque runion le rdacteur sera dsign.
40

- Dure des runions


- Horaire des runions

4. La dlgation
4.1. Pourquoi dlguer
4.2. Les questions poser avant de dlguer
4.3. Le mcanisme de la dlgation
4.4. Les points cls dune dlgation russie

41

4. La dlgation
4.1. Pourquoi dlguer
Le manager ne peut pas tout faire tout seul, pour cela, il a besoin de
dlguer certaines tches aux autres membres de son quipe. Il sagit
donc de confier certaines tches de manire temporaire dautres
collaborateurs tout en leur laissant lautonomie dagir (choix de mthodes
pour atteindre les objectifs) ; en les aidant accomplir les tches
dlgues par des informations et des briefings mais sans se substituer
eux ; en effectuant des rvisions priodiquement pour sassurer de la
bonne excution de la tche. En dlgant une tche, on fait agir le
dlgu en lui donnant la possibilit dtre acteur et responsable. Une
marge de pouvoir personnel et de libert sont ncessaires pour que la
dlgation soit motivante.

4.2. Les questions poser avant de dlguer

Que faut-il dlguer ou ne pas dlguer ?

A qui dlguer ?

Comment dlguer ?

Les avantages de la dlgation.

Les niveaux de la dlgation.

Russir une dlgation.

4.3. Le mcanisme de la dlgation

42

Les tches dlgues doivent tre bien exprimes et bien claires pour
viter le malentendu : je pensais que , je ne savais pas , vous
ne maviez rien dit .

Les rsultats doivent tre vrifiables.


Les tches doivent tre effectues avec des chances, cela facilitera le
contrle et les mises au point entre dlgu et dlgataire.

Les tches doivent tre ralisables avec les moyens mis disposition.
4.4. Les points cls dune dlgation russie

Les moyens doivent tre la hauteur de la tche dlgue.


Le dlgu doit tirer une satisfaction personnelle (tangible

ou

intangible) de la dlgation.

La dlgation implique de prciser le champ o le dlgu a un pourvoir


de dcision et une autonomie.

Faire confiance nexclut pas le contrle.


La dlgation doit tre formatrice et motivante

43

5.Techniques de runion
5.1.

Types de runions

5.2. Pour chaque type de runion, sa propre conduite


5.3. La participation, facteur essentiel de fcondit de runion
5.4. Le nombre
5.5. La maturit des membres du groupe
5.6. Les conditions matrielles
5.7. La qualit de la conduite

44

5.1.Types de runions
Information
Etat davancement
Brainstorming
Analyse dun problme et recherche dune solution
Mise en phase
Mise au point
Formation
Runion de confrontation
Concertation et ngociation

5.2. Pour chaque type de runion, sa propre


conduite
Runion dinformation ascendante
Runion dinformation descendante
Runion discussion
Runion dchange et de dcision

5.3. La participation, facteur essentiel de fcondit


de runion
5.4. Le nombre
Daprs la recherche exprimentale moderne : 5 10 personnes.
Optimum 6 8 personnes.

45

Possibilit de raliser lunit, rgler et traiter le problme interne, mener


une rflexion en commun avec la manire la plus rapide et la plus
efficace.
Moins que 5, lindividu ne se sent pas devant un groupe
Plus de 10, le groupe tend se fractionner

5.5. La maturit des membres du groupe


Se dbarrasser du sentiment dinscurit
Se dbarrasser de linhibition
tablir une confiance interpersonnelle (se connatre, faire confiance,
sincrit, authenticit, pas de masques sociaux, spontanit)
Ncessite confiance et spontanit mais aussi connaissance des
objectifs
Le niveau, lintensit et la fcondit des changes dpendent de la
maturit
Cela suppose : Interconnaissance, confiance mutuelle, communication
ajustement des objectifs et des attentes, acceptation de chacun par
chacun, galit de droit de participation.
5.6.

Les conditions matrielles : Convocation, ambiance,


dure, espace, information sur lordre du jour, disposition
des tables, dure de la runion, etc.

5.7.

La qualit de la conduite

La comptence du conducteur de la runion donne vie au groupe et


efficacit au travail. Cela suppose :
Vigilance 100% lgard de ce qui se passe au niveau socio affectif ;
Connaissance de soi ; capter en permanence lattention et dvelopper
les interactions ; changer de rle au moment o il le faut ; souci de faire
progresser le groupe ; conscience permanente de ses attitudes
personnelles ; maintenir le haut degr de participation ; savoir parler un
grand public ; savoir animer un grand groupe ; savoir conduire des
runions de petits groupes ; runion de concertation et de ngociation ;
etc.

46

Runion de lancement du projet


Objectif
Partager une vision commune du projet
Initier la formation de lquipe
Rechercher un consensus de dpart entre les intervenants
Frquence
Une fois en dbut du projet
Participants
Le chef du projet, les responsables des taches et
ventuellement un reprsentant du client en dbut ou en fin de
runion.

Les outils
Le cahier des charges du projet
La lettre de mission (pour le chef de projet)
Ordre du jour
Prsenter le projet
Prsenter le cadre organisationnel
Prsenter le planning simplifi
Prsenter les
responsabilits

membres

de

lquipe

avec

chacun

ses

Les rgles de fonctionnement collectif


Clture de la runion

47

Runion davancement du projet


Objectif
Passer en revue les avancements techniques, de dlai, de cot du
projet avec identification des problmes ou des risques.
Frquence
Rgulirement (selon la dure du projet et des tches) avec des
runions de crise en cas de besoin (problme grave)
Participants
Le chef de projet et les responsables des tches
Outils
Le planning
Le tableau de bord
Le rapport des dpenses
Ordre du jour
Examen de lavancement et des carts
Identification des problmes
Prise de dcision et validation des dcisions

6. Ngociation dans le cadre dun projet


48

6.1. La ngociation
6.2. La prparation dune ngociation
6.3. La V.R.A.I.E
6.4. Les diffrentes phases de la ngociation gagnant-gagnant

49

6. Ngociation dans le cadre dun projet


6.1. La ngociation
Cest trouver un terrain daccord avec lautre ou les autres (acteurs du
projet,) et faire de telle sorte que le projet volue en tenant compte des
contraintes et des impratifs de chacun. Cest aussi dterminer les
caractristiques du projet et les partager avec les autres acteurs du projet.

6.2. La prparation dune ngociation


- Quels sont mes intrts essentiels sur lesquels je ne renoncerai pas ?
- Quels sont mes intrts secondaires ?
- Quels sont nos intrts communs ?
- Quels sont ses intrts essentiels sur lesquels il ne renoncera pas ?
- Quels sont ses intrts secondaires ?
- Quels solutions gagnant-gagnant me paraissant possibles pour nous
satisfaire tous les deux ?
- Quelles concessions suis-je prt faire ?
- Quelle est la contrepartie exige pour faire ces concessions ?
- Quelle est ma ME.SO.RE (Meilleure Solution de Rechange) ?

6.3. La V.R.A.I.E

V : Volont des partenaires parvenir un accord


R : Reconnaissance du point de vue de lautre
A : Analyse des intrts de chacun
I : Innovation
E : Explication de la solution retenue

50

6.4. Les diffrentes phases de la ngociation gagnantgagnant


Phases

Prparation

1. Prendre conscience
de ses besoins
2. Bien
fixer
ses
propres objectifs
3. Sassurer que ces 1.
objectifs
sont
ralistes
et 2.
ralisables
4. Fixer les limites de
ses renoncements et
ses
prises
de
position
5. Sinformer sur les
besoins, les objectifs
et les prises de
position de lautre
6. Ne jamais arriver
une
runion
de
ngociation
avec
des
solutions
prdtermines.
La rencontre pour1. Crer un climat favorable la
la ngociation
ngociation : choix du lieu,
de lhoraire, etc.
2. Clarifier lobjet de la
ngociation

Mthodes/
Outils/Savoir tre

Avant ngociation

Le droulement
la ngociation :
Explication
Confrontation
Ajustement.

1. Exprimer et expliquer
les intrts et les
positions respectifs
2. Montrer les contraintes
et les priorits
3. Evaluer les carts de
positionnement
des
deux parties
4. Proposition
des
solutions pour rduire
ces carts
5. Proposition
des

Enumrer ses besoins et


ses objectifs
Faire une analyse cots /
bnfices

Art de communication
Synchronisation

1. Explication
2. Sens de lcoute et
du compromis
3. La
force
de
largumentation
4. Crativit
5. Laffirmation de soi

51

Clture

contreparties
1. Sassurer que laccord
est bien compris et
accept par les deux
parties
(pas
de
malentendu)
2. Formaliser
laccord

1. Revenir
sur
les
points daccords et
les reformuler
2. Renforcer le lien et
gagner
un
partenaire

Lui

Moi

-Prendre

Bien fixer ses


propres objectifs
Fixer les limites de
ses
renoncements
et ses prises de
position
Formuler
des
propositions
prcises
Prparer
les

connaissance des
objectifs de lautre
-prendre connaissance
de ses intrts et ses
contraintes
- sassurer que vous
avez bien compris ses
positions

Moi et
-Prendre en
considration les
intrts de lautre
-proposer des
contreparties
-Trouver une solution

52

Nou
Reformuler la solution
et trouver les moyens
de la mettre en
pratique

7. Le Budget
7.1. Budget initial
- Cots internes

- Cots externes
- Les provisions

7.2. Tableau de pilotage budgtaire

7.3. Tableau de suivi budgtaire

53

7. Le Budget
7.1. Budget initial
labor au dbut du projet, il peut tre modifi au cours du
droulement du projet et devient un budget rvis qui servira de
rfrence.
- Cots internes : ressources humaines, matriels
- Cots externes : les achats
- Les provisions : pour faire face aux risques et alas survenus au cours de
lexcution du projet.

54

7.2. Tableau de pilotage budgtaire


Projet : xxxxx
Rapport de synthse Budget
Code
1

Dsignatio
n2

Prix
unitaire

Quantit

Budget
Initial 3

Modificatio
n4

Rvis 5

Total

55

7.3. Tableau de suivi budgtaire


Projet :
Situation fin :
Rapport de synthse Budget

Cod
e

Dsignati
on
2

PU

Qt
Initi
al

Budget
Modi Rvis
f

Engag

6
5

%
Avt
7

Reste

engag
7 er
8

Cot
prvisi
onnel
9=
6+8

56

Ecart
9-5

Total

57

8. Le Planning
8.1. Les tapes de la planification

8.2. Quantification des tches en termes de dlai, de charge et de


moyens disponibles

8.3. tablir une logique denchanement des activits en se basant


sur l'OT

8.4. Prsentation de la mthode PERT et identification du chemin


critique

8.5. Une bonne planification

8.6. Loptimisation des ressources

58

8. Le Planning
8.1. Les tapes de la planification
- Identifier les activits et les tches
- Estimer la dur des activits
- Faire lenchainement des activits
- Tracer le diagramme denchainement des activits (PERT..)
- Calculer la dure du projet
- Calculer les marges
- Optimiser la dure du projet
- Tracer le diagramme GANT pour faciliter le suivi
- Mettre jour de manire rgulire le planning
- Analyser les carts par rapport au prvu et apporter des solutions
- Coordonner entre les diffrentes activits

59

8.2. Quantification des tches en termes de dlai, de


charge et de moyens disponibles
- Lestimation et ensuite la fixation des dlais des tches doit se faire
dune manire raliste en tenant compte des moyen disposition. La
concertation avec les membres de lquipe, responsables des tches est
ncessaire.
- Prvoir les risques et les alas pour faciliter la gestion de votre
planning, sa modification au cas de perturbations.

La dure :
1. Le choix de lunit : jours, semaine ou le mois
2. Toutes les tches doivent avoir la mme unit
3. Les dures doivent tre raisonnables
Une approche probabiliste peut tre utilise pour dterminer la
dure :
Dure probable = D pess + 4 D normale + D opt
6
D pess : temps normal + toutes les majorations lies aux alas (grve,
catastrophes naturelles exclues)
D opt : temps normal toutes les minorations dues des circonstances
favorables

60

8.3. tablir une logique denchanement des activits en


se basant sur l'OT

Cod
e

Tch
e

Antcdents

Dure
estime

61

8.4. Prsentation de la mthode PERT et identification du


chemin critique
Projet : La cration dune base de donne et dun applicatif pour les
utilisateurs
La liste des tches est la suivante :
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Achat du matriel pour le


serveur
Acquisition de la licence du
SGBD
Installation du serveur dans
le rseau
Installation du SGBD
Modlisation de la base
des donnes
Cration de la base de
donnes et de sa structure
Dfinition des procdures
stockes
Cration des procdures
stockes
Dveloppement
de
linterface utilisateur
Documentation et formation
des utilisateurs

3 jours
5 jours
2 jours
1 jour
10 jours
3 jours
5 jours
10 jours
15 jours
8 jours

Dates de dbut au plus tt = les dates avant lesquelles les tches ne


peuvent pas commencer, cause des contraintes imposes par les
tches prcdentes
Dates de fin au plus tt = date de dbut au plus tt + dure de la
tche
Ce calcul permettra dobtenir pour la tche de fin de graphe une date
qui indiquera la dure du projet tudi, savoir la dure en dessous de
laquelle il est impossible de descendre
Dates de fin au plus tard : dates auxquelles les tches peuvent finir
sans infliger un retard au projet
Dates de dbut au plus tard : dates de la fin au plus tard dure de
la tche
Marges totales = dbut au plus tard dbut au plus tt

62

Ces marges reprsentent les marges de libert. Quand elles sont


gales 0 cest le chemin critique

8.5. Une bonne planification


1.
2.
3.
4.

Optimiser et instaurer des marges pour faire face aux imprvus


Calculer les dlais (diagramme de Gantt)
Mesure de l'avancement physique des tches
Mesure des carts par rapport au planning et mettre au point des
solutions

Les indicateurs d'une bonne maitrise du projet


Indicateurs de mesure des dlais
Indicateurs de mesure des cots

8.6. Loptimisation des ressources

Un procd dutilisation des marges permettant une mobilisation des

ressources sans dcaler la date de fin du projet (Le lissage)


Quand les ressources manquent pour raliser une tche, on la dcale
jusquau moment o lon dispose de ressources. Ce qui peut reculer la
date de fin du projet (Le nivellement)

63

9. Le risque
9.1. Dfinition et identification des risques
9.2. Quantification du risque
- Probabilit d'occurrence
- Gravit
9.3. Quantification des enjeux
- valuation des enjeux en fonction des objectifs
- L'chelle du risque
9.4. Checklist des risques dans un projet de service
9.5. Apprciation et comportement face au risque
9.6. Risque, crise et incertitude
9.7. Tableau de suivi de risque

64

9. Le risque
9.1. Dfinition et identification des risques
Le risque concerne tout vnement, tout dysfonctionnement
susceptible de provoquer un cart significatif entre un objectif assign
lorganisation et la rponse effectivement mise en uvre par celle-ci Ivan
Boissires.

- Risque et opportunit
Projet :
Risque

Analyses des risques


causes
consquences

gravit

9.2. Quantification du risque


Le risque nest pas apprci de la mme faon et avec les mmes
mesures chez les diffrentes personnes. Pour cela :

Faire appel plusieurs personnes pour lister les vnements qui


reprsentent pour eux un risque

Prendre en considration toutes les apprciations

Privilgier le domaine haut risque

65

Risque = gravit X probabilit doccurrence

Gravit : arrt dune chane de production, cot de la perte dun homme


cl ou dune information stratgique, conformit avec une lgislation,
etc.

Probabilit doccurrence : les possibilits de survenue du risque


Les mthodes de quantification des risques ont certainement un intrt
pour sassurer de ces risques. Toutefois cette mthode amne parfois
ngliger des risques trs improbables mais dont la gravit en cas
doccurrence pourrait tre fatale lorganisation.

9.3. Quantification des enjeux


- Evaluation des enjeux en fonction des objectifs. Mettre en
balance ce que lon risque et ce que lon peut gagner. valuation des
enjeux en fonction des objectifs.
Idem pour les risques, chacun a sa propre chelle
Projet :
Date de projet :
Activit :

Pilote :
Etat :

Description du risque
Estimation
Avant

Aprs

Quantification
:
Cot :
Dlai :
Performance :
Action de prvention :
Action de rduction :

66

9.4. Checklist des risques dans un projet de service


Au savoir
faire

Risques lis
A la ralisation
A la validation
de la prestation du client

Risques lis la
conception des
produits et services
Personnel
dtude et de
conception

Indisponibilit
Incomptence
Dpart
Problme de transfert du
savoir
Difficult de recrutement
Etudes de
conception

Etude insuffisante
67

Etude non reprsentative


Pas de recherche
dantriorit
Inventionsnouveauts

Mauvaise protection
Piratage
Dossiers
dtudes

Diffusion excessive
Contrle imparfait
Fuites
Risques lis la
production des
services
Fournisseurs

Dfaillance
Disparition
Non qualit

Retard
Eloignement
excessif
Personnel
en charge de
la production
des services

Accidents
Maladie
Manque de transferts du
savoir-faire
Mauvaises conditions de
travail
Encadrement mal accept
Risques lis la
commercialisation des
services
Produit ou
service

Inadaptation au march
Ractivit trop faible
Non qualit
Manque dinformation sur
le produit
Changement de
rglementation
Perte de clientle
Perte dimage
March
client

et

Manque de diversification
68

March fluctuants
Rfrencement
contraignant
Client trop important
Concurrence
Dlai de paiement
Structure
de la vente

Inadapte
Lourde
Chre
Mal motive
Infidle
Vente perte
Contrat
Actions
promotionnelles

Risques lis aux


fonctions support
Management
Fruite dinformations
stratgiques
Msententes des
dirigeants
Archives

Dommage
Vol
Falsification
Indpenda
nce financire

Importance excessive des


cranciers
Gestion trop prudente
Personnel
administratif

Inadaptation lemploi
Contrat de travail
Grve
Formation inadapte
Informatique
de gestion

Retard de saisie
Perte dinformations
Systme non volutif

69

9.5. Apprciation et comportement face au risque


- Linsouciance
- La politique de lautruche : a narrive quaux autres
- Lesprit forteresse : tout est prvu et sous contrle
- Excs de confiance : nous sommes naturellement prts affronter
tout imprvu
- Accepter la notion dincertitude
- La prise de risque
- La capacit de sadapter

9.6. Risque, crise et incertitude


La crise est un vnement surprenant les individus et restreignant
leur temps de rponse, et menaant leurs objectifs prioritaires (Charles
Herman. 1963). La crise est un vnement faible probabilit et fort
impact (Ian Mitroff. 1988). Impact d sa faible anticipation induite par
sa faible probabilit. La crise est une dstructuration rapide de tous les
repres, une drgulation des mcanismes et des ractions habituelles.
Cest une dynamique qui salimente par un effet boule de neige
provoquant une incapacit grandissante matriser lincertitude (Institut
des hautes tudes en scurit).

70

9.7. Tableau de suivi de risque

Rf

Date

Description
de risque

Type de
risque

Probabili
t

Impa
ct
QCD

Phase
s
Dates

Actions
prventi
ves

Evoluti
on du
risque

Date
impact
rel

j/m/
A

Indicateur
dapparitio
n du risque
et
consquen
ces
indsirable
s

Contractu
el
-Projet
-produit

-faible (10%)
-moyenne
(50%)
- forte
(90%)

QCD

Date
phase

Diffre
ou
aucune

+,-,=
clos

Apparitio
n du
risque :
date
relle
dappariti
on X
Impact
rel

Projet :
Date de projet :
Activit :

Pilote :
Etat :

Description du risque :

71

Estimation
Avant

Aprs

Quantification :
Cot :
Dlai :
Performance :

Action prventive :

Action de rduction :

72

10. gestion des conflits


Cas pratiques et simulations. Cette partie sera traite dans le cours
Comportement organisationnel

10.1. La dfinition du conflit (comptition, collaboration, conflit)


10.2. Les diffrents types de conflits

10.3. Revenir sur les causes du conflit


10.4. Grer le conflit
10.5. Rsoudre le conflit par la ngociation
10.6. La mthode DESC

73

11. Le suivi et lvaluation

11.1. Les composantes du suivi


- Les dispositifs
- Les outils
- Les indicateurs

11.2. Les champs couverts par le suivi


- Les ressources

- Les activits
- Le budget
- Les rsultats et impact

11.3. Lvaluation

74

11. Le suivi et lvaluation


Le Suivi est un processus de collecte dinformations pour mesurer les
carts et les risques de drives.
Cest une activit systmatique de comparaison de lvolution du projet
aux prvisions, de mesure des carts et de proposition de solutions

11.1. Les composantes du suivi


- Les dispositifs

- Les outils
- Les indicateurs
11.2. Les champs couverts par le suivi
- Les ressources
- Les activits
- Le budget
- Les rsultats et impact

11.3. Lvaluation
Lvaluation se concentre sur les rsultats. Elle utilise les instruments
mis en place pour le suivi des rsultats et de limpact. Lvaluation vise
recadrer et rorienter si besoin est, les activits du projet. Lvaluation
permet des jugements sur les diffrentes actions en cours mais ne porte
aucun jugement de valeur et nest suivi daucune sanction. Cest un outil
daide la dcision.

- Les tapes de lvaluation


Gnralement on compte quatre tapes :
Dfinition des normes sur lesquelles on doit se baser pour
faire lvaluation. Ces normes sont dfinies par les indicateurs
qui se trouvent dans la matrice du cadre logique ;
75

Examen de la performance des activits/processus/produits


choisis pour faire lobjet dune valuation, sur la base de ces
normes. On procde en analysant les indicateurs qualitatifs ou
quantitatifs choisis et le contexte ;
Synthse des rsultats de cette analyse ;
Formulation de recommandations fondes sur lanalyse des
constatations ;

Transmission
des
recommandations
et
des
enseignements dgags dans le programme et les processus
de prise de dcisions.

- Suivi-valuation
Il sagit dune mise en vidence et danalyse des carts. Il permet
dengager une rflexion quant aux choix des outils et des mthodes.

76

12. Le tableau de bord


12.1. Dfinition et objectifs

12.2. Le choix des indicateurs

12.3. Un bon tableau de bord

Les rapports sur les situations d'avancement du projet

77

12.1. Dfinition et objectifs


Le tableau de bord est un outil de pilotage et d'aide la dcision
Le tableau de bord offre tout instant une perception stable de la
progression et de la performance. Il contribue rduire lincertitude et
facilite ainsi la prise de dcision par la mise en cohrence des
informations, leur traitement et analyse et la recherche de solution. Le
tableau de bord couvre les diffrentes activits de l'organisation. Vritable
outil d'anticipation, il intgre aussi bien des donnes financires que des
donnes non financires. Il met en perspective les russites comme les
checs. Le tableau de bord doit tre tabli une frquence suffisante pour
permettre au responsable de ragir temps (frquence ni trop lev ni
trop basse).
Le tableau de bord nest pas un reporting
Le reporting est un document labor priodiquement mais postriori.
Cest un ensemble d'indicateurs de rsultat qui permet d'informer la
hirarchie des performances de l'unit. Le reporting permet le contrle de
toutes les units dans le cadre d'une gestion dcentralise.

12.2. Le choix des indicateurs

- L'avancement du projet
Les Indicateurs dune bonne matrise du projet :
Indicateurs de mesure des dlais
Indicateurs de mesure des cots
Etat davancement : travail ralis par rapport au travail prvu
- Avancement acquis : poids de lactivit X avancement de lactivit-

78

Avancement physique = travail ralis / travail total prvu


Avancement dlai = Dure coule entre la date de dbut rel et la
date de mise jour / dure totale prvue
Avancement cot = Heures dpenses valorises / heures totales
prvues valorises
Avancement physique = travail ralis / travail total prvu
En tout ou rien : (0% : tche non commence, 50% : Tche en
cours, 100% : tches finie)
Les jalons : quand la tche ne peut tre mesure, il faut baliser sa
ralisation par des jalons
Cot prvu = cot prvisionnel
- Cot ralis pour travail effectu = dpenses ralises
- Valeur acquise ( cot budgt du travail effectu) = CT Budgt de
lactivit X lavancement de lactivit
- cart de cot = valeur acquise cot encouru
Constitu dun ensemble dindicateur, il permet de rendre compte de
ltat davancement de lactivit, du projet, etc.

12.3. Un bon tableau de bord


Le TB est un outil de gestion, de pilotage et de dcision dans la mesure
o pour toute anomalie, on doit trouver des actions correctives ou des
solutions.
Il est cibl : conu en fonction du destinataire
Il est utile : rpond au besoin
Il est fiable : rgulier, jour et reflte la ralit
Il permet dengager laction : concret
Il est complet : couvre les trois aspects (CQD)
Il est lisible : visuel
79

Il est dat : permet le suivi


- Dfinition des modalits de reporting
- Les alertes et les traitements de problmes
- La communication autour du projet

Les rapports sur les situations d'avancement du projet

Rapports sur lavancement du projet

Rapport final

Clture du projet

80