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Management de la

Qualit dans un Service


Achat en Grande
Distribution
Mmoire dIntelligence Mthodologique
Master de Qualit et Performance
dans les Organisations
Promotion 2016
Ppinot Ruohan JIN
02/05/2016
Contact : pepinot.jin@gmail.com

Tuteur entreprise : M. Marc MURRAY


Tuteur UTC : M. Pascal CHAMPENOIS
www.utc.fr/master-qualite, puis Travaux Qualit-Management , rf 359, juin 2016

Ppinot Ruohan JIN

Qualit et Performance dans les Organisations

Promotion 2016

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

REMERCIEMENTS

Avant de commencer ce mmoire, je voudrais prsenter mes remerciements toutes les


personnes qui mont aid tout au long de ce stage ainsi que lors de la rdaction de ce mmoire.
Je tiens remercier M. Franck Hervet : Directeur de la Direction des Achats NonMarchands, qui ma accueilli dans son quipe.
Je tiens particulirement remercier mon tuteur de stage, M. Marc Murray : Responsable
qualit de la Direction des Achats Non-Marchands, pour tout le temps et lattention quil a
consacr pour le succs de mon stage, je lui suis reconnaissant pour mavoir fait profiter de
son savoir et de ses expriences. Je le remercie de m'avoir donn toute la confiance, de
mavoir guid pour raliser mes projets.
Je tiens remercier galement M. Herv Duclos : Responsable dachat nergie et Mme.
Virginie Giblain : Directrice de pool dachat Marketing, pour le soutien quils mont accord
pour mener mes travaux.
Je tiens remercier tous mes enseignants, notamment mon tuteur M. Pascal Champenois,
mon responsable de formation M. Gilbert Farges pour mavoir accompagn tout au long de
mon parcours.
Enfin, je tiens adresser un grand merci tous mes amis qui mont aid pendant la rdaction
de ce document.

Ppinot Ruohan JIN

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Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Sommaire
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 2
RESUME .................................................................................................................................... 4
ABSTRACT ............................................................................................................................... 4
LISTE DES SIGLES ET DES GLOSSAIRES .......................................................................... 5
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 6
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... 7
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 8
CHAPITRE I : Secteur dactivit, problmatique et enjeux ...................................................... 9
I. Prsentation du secteur dactivit .................................................................................... 9
1.
Domaine de la grande distribution ........................................................................... 9
2.
Grande distribution en France .................................................................................. 9
3.
Prsentation du service de rattachement .................................................................. 9
II.
Contexte, problmatique et enjeux ............................................................................ 11
1.
Contexte & objectifs .............................................................................................. 11
2.
Le systme de management de la qualit au sein de la direction ........................... 13
3.
QQOQCP ............................................................................................................... 14
4.
Enjeux : Analyse SWOT ........................................................................................ 15
CHAPITRE II : Amlioration du SMQ dans la DANM .......................................................... 16
I. Prsentation ISO 9001 version 2008 VS version 2015 [4] [5] ...................................... 16
II.
Choix de la norme et justification.............................................................................. 17
III. Etendre le systme de management de la qualit aux deux autres pools .................. 20
1.
Le cycle PDCA ...................................................................................................... 20
2.
Dmarches.............................................................................................................. 21
3.
Indicateurs de performance et tableau de bord ...................................................... 27
IV. Gestion des non-conformits ..................................................................................... 30
1.
Contexte et problmatique ..................................................................................... 30
2.
Mthodologie ......................................................................................................... 31
3.
Application en cas rel ........................................................................................... 32
CHAPITRE III : Rsultats et perspectives ............................................................................... 33
I. Rsultats ........................................................................................................................ 33
1.
Certification ISO 9001 ........................................................................................... 33
2.
La reforme de tableau de bord ............................................................................... 33
3.
Gestion des rclamations ....................................................................................... 37
II.
Conclusions et Perspectives....................................................................................... 39
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 41
ANNEXE ................................................................................................................................. 42
I. ANNEXE 0 Evolution des comptences qualit ........................................................... 42
II.
ANNEXE 1 ................................................................................................................ 43

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RESUME
Le systme de management de la qualit est trs important pour une organisation, quelle soit
une entreprise, un service, ou une usine. Parce quil permet de mesurer la performance par
rapport aux objectifs fixs, ainsi que lengagement dans une dmarche damlioration
continue.
Lapplication dun systme de management de la qualit peut varier selon la structure de
domaine appliqu, cela peut ventuellement tre compliqu notamment sur le choix des
facteurs dimpact sur les rsultats attendus. Dans un service achat, qui est le cas de ce
mmoire, il est important de bien dfinir le primtre dapplication et la responsabilit de
chaque partie prenante.
Etant un modle approuv et reconnu linternational, la norme ISO 9001 est un outil idal
pour garantir la qualit et la performance dans une organisation, cest pourquoi ce dernier a
t choisi comme le guide dans la dmarche qualit au sein de la Direction des Achats NonMarchands.
En 2015, parmi ses 4 pools dachat, il y a un qui a obtenu la certification ISO 9001 version
2008. Mais le systme reste un systme jeune avec des amliorations mener, notamment sur
les indicateurs de performance et la gestion des non-conformits.
La premire mission du stage a t dintgrer deux pools achat au primtre de certification,
en commenant par un audit blanc de ces deux pools puis en apportant des actions
correctives. La deuxime a t de renforcer le systme qualit, en apportant des amliorations
partir des observations de laudit de certification de 2015 et partir des volonts dvolution
de la direction.

ABSTRACT
Quality Management System is always very important for all kinds of organizations, be it a
company, a service or a factory. It allows measuring the performance according to the goals
fixed; meanwhile, it establishes a progress of continuous improvement.
Quality Management System is often built in various forms in order to adapt to different
organization. The application can be sometime complicated, especially in the definition of the
key impacting facts to the expected results. In a purchasing service, which is the case of this
project, its important to identify the field of application and the responsibility of each
stakeholder.
Being an internationally recognized and approved model, the norm ISO 9001 is an ideal tool
to guaranty the quality and the performance in an organization. Thats why its been chosen as
a guideline in the progress of quality management in the Direction of Non-Merchandise
Purchase.
In 2015, one of its 4 purchasing pools has been certificated of ISO 9001 version 2008, but the
system is still young and needs to be improved. Especially on the aspect of key performance
indicator and the management of non-compliance.
In order to improve and strengthen the quality management system, an objective of engaging
2 other purchasing pools has been fixed.
Ppinot Ruohan JIN

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LISTE DES SIGLES ET DES GLOSSAIRES


QQOQCP : Qui Quoi O Quand Comment Pourquoi
DANM : Direction des Achats Non-Marchands
PSE : Prestations de Services et Emballages
PME: Petite moyenne entreprise
Clients Internes : les enseignes de lentreprise : les magasins, les entrepts, les siges etc.
Prescripteurs : Les collaborateurs de lentreprise qui expriment le besoin la Direction des
Achats Non-Marchands
SMQ : Systme de management de la qualit
BU : Business Unit

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LISTE DES FIGURES


Figure 1: Les relations entre la DANM et les autres services [3] ............................................ 10
Figure 2 : Organigramme de la Direction des Achats Non-Marchands [3] ............................. 10
Figure 3 : Objectif 2016 pour la certification ISO 9001. [3].................................................... 12
Figure 4 : Cartographie des processus DANM - Source : Manuel de Management DANM ... 13
Figure 5 : QQOQCP [3] ........................................................................................................... 14
Figure 6 : Analyse SWOT [3] .................................................................................................. 15
Figure 7 : Domaine d'application [7] ....................................................................................... 17
Figure 8 : Mesure, analyse et amlioration [7]......................................................................... 18
Figure 9 : Cycle d'amlioration continue 1 [3] ....................................................................... 20
Figure 10 : Cycle d'amlioration continue 2 [3] ..................................................................... 21
Figure 11 : Cycle d'amlioration continue 3[3] ...................................................................... 24
Figure 12 : Cycle d'amlioration continue 4 [3] ..................................................................... 26
Figure 13 : Rpartition des observations par processus [3] ..................................................... 26
Figure 14 : Cycle d'amlioration continue 5 [3] ..................................................................... 27
Figure 15 : Relations entre DANM et les parties prenantes [3] ............................................... 27
Figure 16: Co-cration de valeur [3] ........................................................................................ 28
Figure 17 : Problmatique de non-conformit PDCA [3] ........................................................ 30
Figure 18 : Exemple de suivi d'un indicateur de performance [3] ........................................... 36
Figure 19 : Suivi indicateurs de performance laide de RADAR [3] .................................... 36
Figure 20 : Suivi de la qualit de la distribution des catalogues [3] ........................................ 37
Figure 21 : Frquence d'occurrence des dysfonctionnements [3] ............................................ 38

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LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1: Plan d'action [3] ...................................................................................................... 22
Tableau 2 : Facteurs de risque .................................................................................................. 23
Tableau 3: Programme d'audit [3] ............................................................................................ 25
Tableau 4 : Exemple d'une action corrective [3] ...................................................................... 25
Tableau 5 : Liste des non-conformits [3] ............................................................................... 26
Tableau 6 : Tableau crois KANO ........................................................................................... 31
Tableau 7 : Liste des indicateurs transversaux [3] ................................................................... 34
Tableau 8 : Liste des indicateurs pools achats [3] ................................................................... 35
Tableau 9 : Rsultats KANO [3] .............................................................................................. 38

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INTRODUCTION
Etudiant en deuxime anne de master. Il sagit dun programme de double diplme, trois ans
en Chine lUniversit de Shanghai en diplme dingnieur spcialis en gnie biologique,
puis deux ans en France lUniversit de Technologie de Compigne en diplme de master
spcialis en Qualit et Performance Dans Les Organisations.
Pour la validation de ma deuxime anne de formation en France, jai intgr le service achat
dans une entreprise franaise du secteur de grande distribution pendant 22 semaines.
Il sagit de mon deuxime stage en France. Jai eu diverses expriences professionnelles en
Chine, mais le contexte et la culture sont tellement diffrents entre la Chine et la France, tant
un tudiant tranger, la difficult dintgration dans une entreprise se trouve non seulement
dans la transformation de la vie tudiante la vie professionnelle, mais galement dans
linter-culturalit du milieu professionnel.
Souhaitant orienter mon projet professionnel en France, il est donc impratif pour moi de bien
connatre le monde professionnel en France. La formation en qualit me permet davoir un
large choix de domaine dactivit, tant donn que le management de la qualit peut
sappliquer dans tous les domaines. Cest ce qui mattire dans le mtier de qualiticien.
Les raisons pour lesquelles jai choisi ce secteur dactivit et le service achat peuvent tre
expliques comme suit :
- Lors de mon prcdent stage qui sest droul dans le domaine de lindustrie du luxe, jai
travaill avec les clients les plus exclusifs, ce qui est notamment trs diffrent des clients dans
la grande distribution, souhaitant avoir une exprience dans ce domaine et avec une catgorie
diffrente de client, la curiosit et lesprit dexploitation ma attir vers le grand public.
- Jai t accueilli au sein dune entreprise de grande distribution, leader dans son domaine,
qui fonctionne avec une structure mature et performant, ce qui ma permis dapprendre et de
progresser. Surtout comme qualiticien, cest important de voir dabord quoi ressemble un
systme de management mature et complet, avant de commencer en construire dans ma vie
professionnelle future. Les relations entre lentreprise et ses nombreux prestataires et
fournisseurs moffrent aussi une vritable opportunit de dvelopper mon rseau
professionnel.
- Quant au service au quel jai t rattach, qui est la direction des Achats Non-Marchands ,
attach directement au responsable qualit. Le poste du stage est en communication directe
avec les clients internes, c'est--dire les collaborateurs du sige ainsi que ceux qui travaillent
dans les magasins. Loccasion dchanger avec les interlocuteurs qui ont des profils varis
tait la fois une bonne opportunit et un challenge pour moi.

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CHAPITRE I : Secteur dactivit, problmatique et enjeux


I. Prsentation du secteur dactivit
1. Domaine de la grande distribution
Dans tous les domaines dactivit, soit alimentaire, gnraliste ou spcialise, en
proposant leurs clients des divers produits en libre service, la grande distribution domine
gnralement le secteur du commerce en dtail de biens de consommation. Se prsentant sous
forme de suprette, supermarch ou hypermarch, les gants de la grande distribution
proposent des points de ventes varis pour rpondre aux besoins du march.
Offrant des centaines de milliers demplois, le secteur de la grande distribution joue un
rle assez important dans lconomie franaise. [1]

2. Grande distribution en France


Le premier magasin de libre service franais a t cr par Edouard Leclerc en lanne 1957,
cela fut le dbut de la construction du secteur de la grande distribution en France. La priode
des Trente Glorieuses a galement boost progressivement linstallation de ce nouveau
modle dconomie dans les pays europens industrialiss, cela dfinit ainsi un nouveau mode
de consommation.
En France, le secteur de la grande distribution est domin actuellement par certains grands
groupes, ainsi quun nombre rduit des centrales dachats, qui sont les intermdiaires entre les
distributeurs et les producteurs. Au nombre de cinq, elles constituent 90% des achats des
grandes surfaces. [2]
Possdes par des grandes enseignes et regroupes au sein de socits mres, ces centrales
dachats sont susceptibles de renforcer la tendance doligopole du march.
Nanmoins il sagit galement dun secteur la fois oligopolistique et concurrentiel selon les
opinions des experts. Le contexte conomique
), le
dveloppement du hard discou
rorganiser. [2]

3. Prsentation du service de rattachement


Pendant six mois au sein dun grand groupe de grande distribution, le stage sest droul dans
un service achats ; La Direction des Achats Non Marchands (DANM) a t cre en 2012.
Cette entit participe la matrise des frais gnraux. Elle englobe tous les achats ncessaires
au fonctionnement des magasins et des sites de lentreprise (entrepts, siges sociaux, galeries
commerciales, etc.). Ses relations avec les autres services du Groupe peuvent illustres
comme suit :

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Figure 1: Les relations entre la DANM et les autres services [3]

La DANM est organise comme illustr ci-dessous :

Direction
Responsable
qualit
Pools Achats

Support
Contrats

Support
Achats

Figure 2 : Organigramme de la Direction des Achats Non-Marchands [3]

Il y a quatre Pools achat, spars par familles dachat :

Energie : lectricit, gaz, fuel, etc


IT, Telecoms et Honoraires : matriel et maintenance informatique et tlcom,
honoraires et redevances IT, prestations intellectuelles, interim, formation, etc.
Marketing et Communication : publicit et animations locales et nationales,
catalogues promotionnels, sponsoring, digital, etc.
Prestations de Services et Emballages : transport de fonds, fournitures de bureau,
valorisation des dchets, location et entretien des vhicules, scurit et gardiennage,
emballages tenues du personnel, etc.

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Les missions de la DANM sont :

Ngocier et contractualiser pour le compte des Business Units lachat de matriels


et de prestations de services ;
Proposer des solutions innovantes pour mieux consommer .
Co-crer la valeur avec les parties prenantes afin de mieux satisfaire les besoins des
clients finaux de lentreprise.

Les finalits de la DAMN sont :

Satisfaire les besoins des clients internes dans un cadre budgtaire matris
Contribuer aux rsultats de la France par la recherche defficacit et dconomie.

II. Contexte, problmatique et enjeux


1. Contexte & objectifs
Dans un environnement complexe, le service achat fait face plusieurs contraintes :

Mesurer la performance
Assurer la qualit au sein du Groupe afin de rpondre aux besoins internes
Application de la dmarche damlioration continue, dans le but de livrer un service
satisfaisant au sein de lentreprise
Grer les risques, afin dassurer le bon droulement des activits dachat tout en
respectant les exigences internes et rglementaires.

En 2015, la Direction des Achats Non-Marchands sest engage dans la dmarche de


certification ISO 9001 version 2008, pour un de ses 4 pools dachat : le pool dachat
Prestations de Services et Emballages ; suite cette dmarche, un systme de management de
la qualit ISO 9001 a t construit selon la norme internationale, toutefois, ce systme reste
perfectible.
Malgr lobtention de la certification lors de laudit, plusieurs points damlioration avaient
t identifis.
Ainsi, pour assurer lensemble des activits de la DANM, il faut tendre le primtre de ce
systme aux trois pools restants tout en mettant en place un plan damlioration.
Lentreprise a fix donc un nouvel objectif : intgrer le pool dachat nergie et pool dachat
marketing en 2016, le pool dachat IT sera intgr en 2017.

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Figure 3 : Objectif 2016 pour la certification ISO 9001. [3]

En mme temps, 3 axes initiaux damlioration de du systme de management de la qualit


ont t dfinis :
Mise en place des indicateurs de performance et amlioration du tableau de bord
Gestion des non-conformits et des rclamations des clients internes
Le passage vers la norme ISO 9001 version 2015

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2. Le systme de management de la qualit au sein de la direction


Suite au projet damlioration mis en place lan dernier au sein du service, une cartographie
du systme de management de la qualit a t rdige et construite suivant 4 processus :
Pilotage (processus de pilotage pour la direction), Moyen disposition (Moyen mis en
disposition), Ralisation (rponses aux attentes) et finalement surveillance et amlioration :

Figure 4 : Cartographie des processus DANM - Source : Manuel de Management DANM

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3. QQOQCP
Afin de mieux comprendre la problmatique, un QQOQCP a t mise en place, il rpond aux
questions de Qui, quoi, o, quand, comment et pourquoi .

Problmatique : Comment amliorer le systme de


management de qualit dans un service achat?
Donnes d'entre : Le systme de management de qualit
incomplet au sein de la DANM

Qui

Emetteurs : Service Qualit DANM


Rcepteur : DANM
Systme de management de qualit appliqu sur
qu'un seul pool du service .
Amlioration de gestion des non-conformits
mettre en place

Quoi
O

Au sein de la DANM
Au sein des clients internes

Quand
Comment
Pourquoi

Tout au long du cycle d'activit de la DANM


Appliquer le systme de management de
qualit aux autres pool de la DANM
Ameliorer le systme de management de la qualit
Gestion des la non-conformits et des risques
Assurer l'ensemble des activits de la DANM

Donnes de sortie : Systme de management de qualit


selon le rfrentiel ISO 9001 sur trois pools de la DANM
Figure 5 : QQOQCP [3]

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4. Enjeux : Analyse SWOT


Analyse SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat), en franais, forces, faiblesses,
opportunits et menaces est une mthode danalyse pour mieux cerner la problmatique au
sein du service.

Faiblesses

Forces
- Bonne reconnaissance du travail des
acheteurs par les prescripteurs

- Systme de management de qualit


jeune
- Le dose de travail des acheteurs
important avec les exigences
administratifs et nombreux outils
informatiques

- Le systme documentaire est tabli


depuis longtemps permettant une
traabilit des dossiers en place

- Le suivi de performance des


fournisseurs est en cours de
reformalisation et dharmonisation
entre acheteurs

- Un chantier de simplification des


procdures est lanc
- Une quipe achats exprimente et
performante

- Manque d'un systme de remonte


des rclamations formel

SWOT
Menaces
- La rduction du nombre daudits
Groupe permise par lISO9001
- La finalisation du SRM devrait faciliter
le suivi de la performance des
fournisseurs

Opportunits
- Nombreux outils qui constituent le
systme dinformation pourraient tre
contreproductifs

- Lintgration de stagiaires apporte de


nouvelles comptences
Figure 6 : Analyse SWOT [3]

Issue de la revue de la direction de la DANM 2015, cette analyse SWOT permet de


positionner la DANM.

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CHAPITRE II : Amlioration du SMQ dans la DANM


I. Prsentation ISO 9001 version 2008 VS version 2015 [4] [5]
Les normes ISO ont t cres en 1987 pour rpondre aux besoins du march. Ces normes ont
t modifies en 1994 puis en 2000 afin de mieux rpondre aux demandes des consommateurs
notamment la famille des normes ISO 9000.
La norme ISO 9001 a suivi le mme parcours mais son volution est plus marque. Au
dbut, la norme ISO 9001 concernait un produit ou un service. Aujourd'hui elle porte sur le
processus qui permet de produire le produit ou le service commercialis. [4]
Certifier le systme de management de la Qualit daprs la norme ISO 9001 permet
dattester lengagement en matire de Qualit et permet de mesurer les progrs dans
lamlioration continue des performances.
NF EN ISO 9001 (octobre 2015) [5]
Ladoption dun systme de management de la qualit relve dune dcision stratgique de
lorganisme qui peut laider amliorer ses performances globales et fournir une base solide
des initiatives permettant dassurer sa prennit.
En mettant en uvre un systme de management de la qualit fond sur la prsente Norme
internationale, les avantages potentiels pour un organisme sont les suivants :

aptitude fournir en permanence des produits et des services conformes aux exigences
du client et aux exigences lgales et rglementaires applicables ;
plus grandes opportunits damlioration de la satisfaction du client ;
prise en compte des risques et opportunits associs au contexte et aux objectifs de
lorganisme ;
aptitude dmontrer la conformit aux exigences spcifies du systme de
management de la qualit.

La prsente Norme internationale peut tre utilise aussi bien par lorganisme en interne que
par des parties externes.
La prsente Norme internationale ne vise pas imposer:

une uniformit de structure des diffrents systmes de management de la qualit;


un alignement de la documentation pour se conformer la structure de la prsente
Norme internationale [5]

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II. Choix de la norme et justification


Afin dassurer la performance de la Direction des Achats Non-Marchands ainsi que la
performance de ses fournisseurs, la norme ISO 9001 version 2008 : Systme de management
de la qualit, a t prise comme modle dorganisation en 2015.
Ce choix peut tre expliqu comme suit :
1. Volont de la DANM
La norme ISO 9001 est la norme la plus connue linternational de management de la qualit.
Il sagit dun choix de la DANM pour faire connatre son organisation et utiliser lISO 9001
comme un modle dorganisation pour asseoir sa performance. Ce nest pas une volont de la
Direction Gnrale, mais une initiative de la DANM. A ce jour, la DANM est la seule
direction certifie ISO 9001 en France dans le Groupe.
2. Choix de la norme
La norme ISO 9001 a t revue en 2015. Pour dcider entre passer la version 2015 et
rester sur cela de 2008. Une tude sur les diffrences entre les deux versions a t
ralise.
1 Domaine dapplication :
Le domaine dapplication de la version 2015 est invariable. Lexpression produit est
tendue aux produits et services . C'est--dire que la norme sadapte mieux aux entreprises
ou organisation Axs service .
L

f
j x
f

x
ff

ter
[7]

Figure 7 : Domaine d'application [7]

Ce changement est tout fait intressant pour la DANM car il sagit dun service, elle fournit
un service dachat ses clients internes. Il est donc possible que la version 2015 soit mieux
adapte pour la DANM.

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2 Mesure, analyse et amlioration :


La rorganisation est la plus visible dans ce chapitre, il appelle 4 chapitres de la version 2015:
valuation des performances, amlioration, ralisation des activits oprationnelles et
planification.
Une amlioration plus gnrale est insiste par cette nouvelle version, pas forcment
continue et qui peut mme ncessiter une rupture. [7]
Ce changement peut ventuellement tre la fois une opportunit et un vrai challenge pour la
DANM, car la continuit joue un rle important dans les activits au sein du service. Un
grand nombre des clients internes et une structure assez lourde du Groupe ncessite la stabilit
du service fournit par la DANM. Les risques potentiels derrire une rupture peuvent mener
des consquences graves.

Figure 8 : Mesure, analyse et amlioration [7]

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3 : Chapitre 6 : planification :
Un des changements les plus significatifs se trouve dans le chapitre 6 Planification . La
notion de risques et opportunits a t dveloppe, ce dernier oblige que la mise en uvre de
la norme soit plus agile.
he base sur les risques doit tre gnralise tous les
,
f
. [7]

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III. Etendre le systme de management de la qualit aux deux


autres pools
1. Le cycle PDCA

Plan

Do

Act

Check

Figure 9 : Cycle d'amlioration continue 1 [3]

Le cycle PDCA est essentiel dans une dmarche qualit. Il sagit dun processus
damlioration continue dfinit par William Edwards Deming (1900 1993), un statisticien,
professeur, auteur, et consultant amricain. Il composte de 4 tapes : Plan, planifier ; Do,
raliser ; Check, vrifier ; Act, ragir. Le cycle peut dbuter par nimporte quelle tape selon
la situation dapplication. Chacune tape entranant la prochaine, cela tablit un cercle
vertueux sans cesse de la poursuite dune meilleure performance.
La norme ISO 9001 est construite dans lesprit de ce cycle damlioration.
Les tapes de ce cycle peuvent tre expliques comme suit :
Planifier :
Il sagit de la premire tape dans une dmarche classique. Sachant que le PDCA peut
commencer par toutes les 4 tapes selon la situation applique, mais en gnral, il dbute par
la phase planification dans laquelle les objectifs du projet, les risques, les actions mener, les
dlais etc. sont dfinis.
Pendant la phase de la planification, il est important de dfinir lacteur de chaque action ainsi
que la finalit mesurable de chaque action avec un dlai spcifique.
Raliser:
Une fois les actions mener clairement dfinies, il faut passer la phase de ralisation.
Gnralement dans un projet dans le but de rsoudre une problmatique, les actions mener
en premier sont souvent des actions correctives, c'est--dire la mise en uvre des mesures afin
davoir des rsultats dans les plus courts dlais. Ces actions peuvent ventuellement faire
leurs effets pendant un court terme, mais sans les tapes suivantes qui compltent le cycle, les
problmatiques ont toujours tendance rapparatre.

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20

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Vrifier:
Il sagit dune phase de mesure et de rflexion sur les actions menes en phase prcdente et
leurs rsultats. Cela est trs important car cest exactement pendant cette phase l que les
expriences se capitalisent dans lorganisation. Une valuation de la phase Ralisation
complte permet davoir une vision beaucoup plus profonde et complte de la problmatique,
dans le but de mener des actions pertinentes.
Ragir :
Cest la dernire phase avant de recommencer le cycle PDCA. Issue de lanalyse de la phase
prcdente, les actions pertinentes, souvent appeles les actions curatives, sont mises en place.
Ces actions permettent de rsoudre la problmatique en profondeur. Elles sont gnralement
plus compliques ou bien plus long mettre en place mais elles ont un effet sur long terme.

2. Dmarches
a) Plan daction
Un plan daction est une mthode classique dans le management de projet. Pour bien mener
chaque action damlioration
Cette partie entre dans ltape Plan, planifier du cycle PDCA.

Plan
Act

Do
Check

Figure 10 : Cycle d'amlioration continue 2 [3]

Action

Acteur

Dlai

Analyse des risques

Service qualit
DANM

31/04/16 Identifier les risques relis au


projet et prvoir les
alternatives

Audit interne de pool


Marketing & Pool Energie

Service qualit
DANM

31/04/16 Un rapport daudit sur les deux


pools intgrer

Dfinition et ralisation des


actions correctives

DANM

20/05/16 Mise en place des actions au


sein de la DANM

Mise jour du systme


documentaire

Service qualit
DANM

10/05/16 Adapter le systme


documentaire nouvelle
structure de la DANM

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Objectif & finalit

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21

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Audit blanc

Cabinet de
conseil externe

10/05/16 Evaluation des actions mises


en place et prparation pour
laudit de ISO

Dfinition de plan daction


damlioration

Service qualit
DANM

20/05/16 Rdiger un plan dactions


selon le rapport daudit 2

Ralisation des actions


curatives

DANM

17/06/16 Mise en place des actions


curatives

Audit ISO 9001

Auditeur,
DANM

23/06/16 Le passage des auditeurs ISO

Tableau 1: Plan d'action [3]

b) Analyse des risques


NF EN ISO 9001 (octobre 2015) [5]

ff

Pour appliquer aux rgles internes du Groupe, et assurer un meilleur pilotage, la DANM a
repris les facteurs de risque dfinis par le Groupe et les a adapt dans sa propre stratgie.
Environnement politique et social
Environnement conomique et volatilit des marchs
Environneme Environnement, pression et volution rglementaires
nt des
affaires
volution du secteur et environnement concurrentiel
Catastrophes naturelles et changement climatique
Terrorisme et criminalit
Dfinition, adaptation et mise en uvre de la stratgie
Conformit et loyaut des pratiques
Stratgie et
Responsabilit socitale
gouvernance
Environnement
Contentieux et litiges

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Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Pertinence et performance des modles conomiques et commerciaux


Matrise oprationnelle et financire du dveloppement et de lexpansion
Partenariats et franchise
Matrise de la chane dapprovisionnement
Oprations

Qualit, conformit et scurit des produits


Scurit des personnes et des biens
Gestion des ressources humaines
Continuit, intgrit, confidentialit des systmes dinformations
Matrise et valorisation des actifs
Risque de liquidit
Risque de taux dintrt

Risques
financiers de Risque de change
march
Risque actions
Qualit de la gestion financire, des budgets et des reportings
Services
financiers

Risque de crdit
Tableau 2 : Facteurs de risque

Action mise en place : lors de la revue de direction 2015, la DANM a dcid dintgrer
lanalyse des risques dans la stratgie dachat de chaque acheteur. Selon les facteurs de risque
identifis par le Groupe, les acheteurs doivent identifier les risques qui les concernent et
prvoir les actions prventives.

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23

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

c) Audit interne
Cette partie entre dans ltape Do, raliser du cycle PDCA.

Plan
Act

Do
Check

Figure 11 : Cycle d'amlioration continue 3[3]

Avant de commencer le projet de certification, pour bien connatre ltat initial de chaque
pool, une srie daudits blanc doit tre ralis.
Laudit blanc permet davoir une valuation de la situation actuelle et une vision provisoire
sur le travail faire. Laudit aide mieux planifier le projet de certification, ainsi qu prendre
une dcision dfinitive sur le primtre des pools certifier.
Programme daudit :
NF EN ISO 19011:2012
3.13 : P
:
(3.1) planifis pour une dure spcifique et dirig dans un but spcifique. [6]

audits

Afin de mieux organiser un audit, il est important de mettre en place un planning de


droulement daudit. Il peut tre dtaill comme suit, avec des modifications selon
lorganisme audit :
Les informations requises

Critre

Numro daudit

RAS

Organisme audit

Il faut prciser le primtre daudit

Lquipe dauditeur

Y compris le responsable dquipe et les membres dquipe

Date de dbut

RAS

Date de fin

RAS

Lieu daudit

Il faut prvoir des dplacements avec les audits si ncessaire

Ressource

Identifier les matriels ncessaires pour laudit

Objectif(s) daudit

Un audit peut baser sur une norme, une ligne directrice ou bien des
rgles internes de lentreprise. Il faut bien dfinir les objectifs
mesurables de laudit.

Action raliser

Y compris lauditeur(s) / laudit(s), le lieu, lheure, et la dure de


chaque action

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24

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Risques relis

Il faut identifier les risques qui peuvent ventuellement perturber la


ralisation de chaque action pendant laudit.

Alternatives

Pour chaque risque identifi, prvoir des alternatives pour minimiser


les risques.
Tableau 3: programme d'audit [3]

Pendant le droulement de laudit, une grille de revue documentaire est ncessaire. La


prparation pralable de cette grille permet de mieux organiser laudit et de gagner
normment du temps.
Il sagit dune liste des questions issues de chaque document rfrentiel. Lvaluation de 4
niveaux doit tre faite selon la rponse de laudit : Conformit, Non-conformit Majeur,
Non-conformit Mineure, Observation. Une colonne de remarque est fortement conseille
pour conserver les dtailles afin de mieux rdiger le rapport daudit.
Voir Annexe I. b) Grille de Revue Documentaire Audit Blanc 1
Suite laudit blanc 1, une liste des actions mener selon les rsultats de laudit a t
tablie. Les actions sont organises en fonction de chaque processus de la Direction des
Achats Non-Marchands. Cette approche processus permet de renforcer le systme de
management de la qualit ainsi dassurer une homognit dans le travail dans tous les 3
pools dans le primtre. Voici un exemple daction :
Processus (Figure 4, P 13)

4.2 - Matrise des non-conformits

Ce qui doit tre fait / analyse de la cause

Remonte / traitement des rclamations Pool Marketing

Dlai

15/05/2016

Commentaire

Identifier les types de rclamations / catgories qui


entranent des rclamations.
Dcrire la faon dont elles sont gres.
Comment les rclamations sont intgres dans la boucle de
l'amlioration continue.

Acteur

Service qualit DANM

Statut

Termin
Tableau 4 : Exemple d'une action corrective [3]

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d) Audit blanc par cabinet externe


Cette partie entre dans ltape Check, vrifier du cycle PDCA.

Plan

Do

Act
Check

Figure 12 : Cycle d'amlioration continue 4 [3]

Audit annuel fait partie des exigences de lISO 9001. Cet appel daudit par un cabinet externe
permet davoir un point de vue et une valuation externe sur les rsultats des phases
prcdentes Plan et Do.
Afin de vrifier le bon droulement de la dmarche de certification ainsi que mieux prparer
laudit de ISO, un cabinet externe est convoqu au sein de la DANM pour deux jours daudit.
Ce deuxime audit est un moyen dvaluer les actions correctives qui sont dj mises en
place, ainsi que les actions curatives mener dans la suite du projet.
Lors de cet audit, 2 non-conformits mineures et 9 observations ont t identifies par
lauditeur. Un plan daction damlioration a t mis en place.
Processus

Non-conformit

2 Mise en uvre des ressources :


Moyens dispositions - 2.1 Systme
documentaire.

Les rgles de classement, de sauvegarde et darchivage


doivent tre clairement dfinies et appliques.

4. Processus surveillance et amlioration


- 4.2 Matrise des non-conformits

Le systme de remonte des problmes nest pas


compltement oprationnel ce jour.

Tableau 5 : Liste des non-conformits [3]

Nombre d'observations
2
3
1
3
1. Gouvernance : Processus de Pilotage
2. Mise en uvre des ressources : Processus des Moyens Disposition
3. Processus de Ralisation
4. Processus surveillance et amlioration
Figure 13 : Rpartition des observations par processus [3]

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3. Indicateurs de performance et tableau de bord


Cette partie entre dans ltape Act, ragir du cycle PDCA.

Plan
Act

Do
Check

Figure 14 : Cycle d'amlioration continue 5 [3]

4.4.1
:

c) dterminer et appliquer les critres et les mthodes (y compris la surveillance, les mesures
et les indicateurs de performance associs) ncessaires pour assurer le fonctionnement et la
matrise efficaces de ces processus; [5]
En 2016, il y a eu des changements dans lorganisation DANM, notamment la cration de
lquipe Support Contrats. Ainsi, lintgration des deux pools dachats ncessite la reforme du
tableau de bord et de la cration/amlioration des indicateurs de performance.
Dans le but dassurer la performance que ce soit des fournisseurs, des services en interne ; il
faut tablir un suivi de la performance travers des indicateurs, leur nombre dpend du suivi
faire et des objectifs souhaits. Les relations entre les parties prenantes peuvent expliques
comme dans la figure ci-dessous :

Figure 15 : Relations entre DANM et les parties prenantes [3]

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Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

27

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Les indicateurs de performance nomms KPI Key Performance Indicator peuvent tre mis
en place suivant par exemple chaque pool dachat.
Il est essentiel que lindicateur soit dfinit par lensemble des parties prenantes, afin dassurer
quil peut rflchir ltat rel de lactivit concerne.
Selon une des missions de la DANM Co-crer la valeur avec les parties prenantes afin de
mieux rpondre aux besoins des clients finaux de lentreprise. Les indicateurs de
performance doivent tre tudis et tablis par lensemble de la DANM, ses prescripteurs, ses
clients internes, ainsi que ses fournisseurs et/ou ses prestataires.
La difficult de la mise en place des indicateurs est de choisir les lments qui impactent le
plus sur lensemble des activits de la DANM ainsi que chaque pool dans le primtre de la
certification. Il existe beaucoup de catgories dachat notamment dans le pool achats
Marketing. En plus, chaque catgorie est compltement diffrente des autres. Afin dassurer le
la performance de lensemble de pool, une dmarche de Co-cration de lindicateurs a t
mise en place.

Figure 16: Co-cration de valeur [3]

Co-cration de valeur :
1 : Service qualit VS pools dachats
Cas rel : pool Marketing. La directrice de pool marketing a identifi deux catgories qui
reprsentent plus que 65 % de leurs activits. Avec le service qualit, le primtre des
indicateurs a t dfini.
2 : DANM & Prescripteurs
Les prescripteurs sont des metteurs du besoin, il faut donc fixer les objectifs et les cibles de
performance avec eux.

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3 : Clients internes & DANM


Les clients internes sont des metteurs de demande dachat. Ils sont directement exposs la
performance des fournisseurs / prestataires. Leurs opinions jouent un rle trs important.
4 : DANM & Fournisseurs / Prestataires
La performance de la DANM est celle de ses fournisseurs / prestataires. La force de
proposition est requise par la DANM.

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IV. Gestion des non-conformits


1. Contexte et problmatique
Au sein des entreprises de grande distribution la gestion des non-conformits est primordiale
que ce soit en interne ou en externe, cela permet de diminuer le cot de la Non-Qualit et de
permettre une meilleure satisfaction et une fidlisation des clients internes et/ou externes.
Pour mieux rpondre aux besoins dans le cas des clients internes et ragir en cas de
dysfonctionnement de prestation ou problme de qualit de matriel, il faut mettre en place un
systme qui permet une remonte dinformation rapide et efficace et qui permet une
traabilit, donc le mieux est de mettre en place un outil informatique qui aide grer les
rclamations remontes par les clients internes et larchivage de lhistorique des rclamations.
A ce jour, la DANM permet la remont des rclamations par mail ou par tlphone, ce qui
nest pas trs efficace parce que a ne permet de remonter la totalit des rclamations, et a ne
permet pas une traabilit sur les dysfonctionnements, ce qui fait perdre du pouvoir de
ngociation avec les fournisseurs. En mme temps, la gestion manuelle des rclamations
prend normment de temps, il sagit dune perte de lefficacit de travaille, et une nonconformit par rapport dexigence de ISO 9001.
Sans la remonte des dysfonctionnements, la phase C, Check du cycle PDCA est donc absente.
Il sagit dune non-conformit par rapport aux exigences ISO 9001.

Plan
Act

Do
Check

Figure 17 : Problmatique de non-conformit PDCA [3]

Outil de remonte des rclamations :


Afin de rsoudre cette problmatique, la mise en place dun outil informatique pour la
remonte des rclamations est lune des meilleures solutions. Dans la phase de conception
doutil. Il est aussi essentiel de comprendre leurs besoins et leurs attentes de cet outil. Un outil
qualit Enqute KANO a t donc mis en place, a permet de connatre les besoins rels
des clients internes et agir efficacement derrire.

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30

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2. Mthodologie
a) Enqute KANO, source : Qualit de service Arnaud Derath
Lenqute KANO permet une analyse qualitative des attentes des clients, il est ralis sous
forme de questionnaire :
- Le questionnaire de KANO permet tudier sparment les diffrents facteurs de
satisfaction des clients, il peut identifier :

Les fonctions obligatoires et les facteurs basiques associs


Les fonctions proportionnelles et les facteurs moteurs associs
f
f
x
associs

Le questionnaire de KANO compose d'une liste de questions. Chaque question corresponde


une fonction de service propose aux clients. Chacune a deux parties qui port sur la prsence
de fonction et labsence de fonction comme suit :

quelle serait votre raction si telle fonction existait ?


quelle serait votre raction si telle fonction tait absente ?

Les rponses possibles ces deux questions sont :

Ca me plat
C
C
J
C

Les rponses aux questions peuvent tre tudies avec le tableau crois ci-dessous :
Attentes des clients

Absence de la fonction
Ca me plat

Prsence de
la fonction

Cest normal
ainsi

Ca mest
gal

Je men
contente

Ca me
dplait

Ca me plat

Cest normal
ainsi

Ca mest gal

Je men
contente

Ca me dplait

Tableau 6 : tableau crois KANO

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Les rsultats de ce tableau crois permettent de catgoriser les fonctions proposes aux clients.
La catgorie qui a eu le plus deffectif est donc la catgorie dominante. Il existe 6 diffrentes
catgories :
- Proportionnelle (P), Obligatoire (O), Attractive (A)
- Lindiffrence

, les contradictions C , les rsultats douteux (D)

3. Application en cas rel


En suivant les tapes dtablissement de lenqute KANO, ce dernier t appliqu afin de
comprendre les besoins rels des clients internes quant aux rclamations.
Il faut identifier une liste de magasins visiter et les personnes interroger, et tablir un
tableau de contact ainsi quun planning pour mieux organiser le sondage.
Communication lors des visites dans les magasins :
Explication du contexte de la visite, et son objectif
Valorisation des changements qui vont tre mis en place au prt des clients interne
Ralisation de lenqute
Un questionnaire KANO a t ralis et valide au sein de la direction DANM, 3 questions
dehors de KANO sont ajoutes :
1 : Quelle est la ncessit de cet outil sur 10 selon les clients internes ?
2 : Quelle est la catgorie le plus rcurrentes des rclamations ?
3 : Quelle est la frquence de la rcurrence des dysfonctionnements ?
Et les fonctions de service proposes par cet outil sont listes comme suit :
1 : Loutil permet aux utilisateurs dajouter des pices jointes.
2 : Loutil permet aux utilisateurs davoir les coordonnes fournisseurs
3 : Loutil permet aux utilisateurs de saisir la rclamation par des menus droulants
4 : Loutil permet aux utilisateurs de se communiquer dans un forum
5 : Loutil permet aux utilisateurs davoir une traabilit et historique des rclamations.
Un test pralable de ce questionnaire a t ralis au sein de la DANM. Certaines
modifications ont t faites selon les conseils des participants du test.
En suite, le sondage sest droul dans plusieurs BU de lentreprise.

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32

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CHAPITRE III : Rsultats et perspectives


I. Rsultats
1. Certification ISO 9001
Suite lanalyse de la situation actuelle de la DANM, la dcision a t prise de rester sur la
version 2008 tout en gardant la perspective daller vers la version 2015 dans le futur pour les
raisons suivantes :
A date au sein de DANM, la notion de risque a t intgre dans la stratgie mais elle
nest pas encore trs bien dveloppe.
La notion dopportunit nest pas encore mise en place dans le systme de
management de la DANM
Le Pool PSE a dj t certifi pour la version 2008, cela permet davoir une
exprience dans la dmarche de la certification.
Laudit de certification se droulera le 23 juin 2016. Lors de la rdaction du document
prsent, toutes les actions damlioration ont t ralises.
Bilan :
- Le tableau de bord a t remis en forme. (Voir Annexe I Tableau de Bord)
- Le systme documentaire a t mis jour pour lintgration de Support Contrats
- Deux pools dachat ont t intgrs dans le primtre de certification.
- La gestion des non-conformits et des rclamations a t amliore.

2. La reforme de tableau de bord


Suite ltude ralise, 16 indicateurs de performance ont t mis en place au sein de la
DANM. (Voir Annexe I. a Tableau de Bord DANM 2016)
Parmi ces indicateurs, il y a 7 qui concernent lensemble de la DANM, puis 9 indicateurs
concernant les pools dachat, cest dire 3 pour chaque pool dans le primtre de la
certification ISO 9001.
Les indicateurs mis en place portent galement sur le processus du systme de management
de la qualit de la DANM qui compose de 4 processus :
1.
2.
3.
4.

Gouvernance : Processus de Pilotage


Mise en uvre des ressources : Processus des Moyens Disposition
Processus de Ralisation
Processus surveillance et amlioration

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33

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Les 4 processus du systme sont maintenant complets et engags dans une boucle
damlioration continue.
Voici les indicateurs transversaux mis en place, ils appliquent sur lensemble de la DANM :
Indicateurs transversaux

Frquence

Processus concern

Taux de gains achats brut

Annuel

3. Processus de Ralisation

Taux de satisfaction des prescripteurs

Annuel

1. Gouvernance : Processus
de Pilotage

Taux de conformit documentaire

Annuel

2. Mise en uvre des


ressources : Processus des
Moyens Disposition

Taux de fiches de synthse valides

Mensuel

3. Processus de Ralisation

Nombre de ralisation audits sociaux

Mensuel

2. Mise en uvre des


ressources : Processus des
Moyens Disposition

Nombre d'entrants intgrs / entrants

Mensuel

2. Mise en uvre des


ressources : Processus des
Moyens Disposition

Nombre de crises

Mensuel

4. Processus surveillance et
amlioration

Tableau 7 : Liste des indicateurs transversaux [3]

Ainsi, 3 indicateurs ont t mis en place dans chaque pool achat :


Pools
achats

Indicateurs de pools achats

Pool
Marketing

Evaluation de performance
prestataire achats espace
mdias par les clients internes

Semestriel 3. Processus de Ralisation

Suivi de cots d'achats espace


mdias

Annuel

3. Processus de Ralisation

Qualit de la distribution de
catalogues

10

Mensuel

3. Processus de Ralisation

Taux de valorisation des


dchets

11

Mensuel

3. Processus de Ralisation

Pool PSE

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Frquence

Processus concern

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Pool
Energie

Taux de satisfaction de
prestation nettoyage
Hypermarchs

12

Mensuel

3. Processus de Ralisation

Taux de satisfaction de
prestation nettoyage
Supermarchs

13

Mensuel

3. Processus de Ralisation

Ecart la cible de
consommation lectrique
Supermarchs

14

Mensuel

3. Processus de Ralisation

Ecart la cible de
consommation lectrique
Hypermarchs

15

Mensuel

3. Processus de Ralisation

Rduction de la consommation
lectricit

16

Annuel

3. Processus de Ralisation

Tableau 8 : Liste des indicateurs pools achats [3]

Exemple des indicateurs de performance pour le Pool Marketing :


Pool Marketing :
Au sein de ce pool et aprs runion et accord entre les diffrentes personnes du service : 3
indicateurs ont t mis en place sur les deux catgories reprsentant 65% dactivit en terme
de chiffre daffaire du pool.
1. Achats espace mdia.
Indicateur 1 : valuation de fournisseurs par les clients internes
Lvaluation des fournisseurs est ncessaire pour amlioration du groupe, elle permet de
mettre en place des plans que a soit prventif ou correctives.
Une note de performance de l'agence tablie semestriellement par les clients internes sur la
base de plusieurs critres.
Les rsultats sont mesurs sparment pour les mdias Offline (TV, Presse, Radio, Affichage)
et mdias Online (digital).
Selon le contrat, le prestataire doit avoir une note globale suprieure 2,6/4 pour obtenir un
bonus.
Chaque organisme met en place un objectif atteindre pour chaque indicateur de
performance qui sera mesurable et ainsi lui permettra de se situer par rapport aux
objectifs.

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Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

35

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Les rsultats peuvent tre visualis de la faon suivant suivant un graphe :

Figure 18 : Exemple de suivi d'un indicateur de performance [3]

Indicateur 2 : Suivi de cots


Le suivi des cots est trs primordial pour tout organisme. Toutes entreprises cherchent
atteindre les objectifs souhaits avec une bonne maitrise de budget :
Chaque anne, les prescripteurs fixent un objectif en termes de cot de dpenses, pour
atteindre cet objectif, un suivi annuel est ralis.
Suivi des carts laide dun RADAR :
Un radar permet de visualiser lcart entre les rsultats un temps T et un temps T+1 en se
basant sur un objectif et les mesures en temps rel.

Figure 19 : S

RADAR [3]

Indicateur 3 : Qualit de distribution des catalogues.

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36

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

La distribution des catalogues des grandes distributions permet daccroitre la vente et dattirer
plus de clientle, toute fois il faut mettre en place un suivi de la qualit de cette distribution
afin de sassurer de sa rentabilit.
Rsultats acquis par une enqute mene auprs des clients finaux par un prestataire spcialis
par rapport la rception de catalogues.
valuation par vague de campagne, sil y a plusieurs campagnes par mois, calculer la
moyenne du mois. Rsultats acquis par une enqute envoye aux clients directs par le
prestataire par rapport la rception de catalogues.
Evaluation par vague de campagne, sil y a plusieurs campagnes par mois, calculer la
moyenne du mois.
Rsultat :

Figure 20 : Suivi de la qualit de la distribution des catalogues [3]

3. Gestion des rclamations


Lors dun projet de la DANM et autres directions de lentreprise de mettre disposition des
BU un outil de remonte des rclamations concernant les matriels et les prestations
rfrences, un sondage KANO a t ralis auprs des collaborateurs dans 9 magasins, plus
que 20 personnes ont ts interroges. Loutil sera mis en place dbut de lanne 2017. Le
sondage ralis permet davoir une vision des besoins rels des clients interne, cela aidera
pendant la conception de loutil.
Les rsultats du sondage peuvent illustrs comme suit :
Catgorisation des fonctions de service proposes :
Fonction

Catgorie dominante

1 : Loutil permet aux utilisateurs dajouter des Attractive (A)


pices jointes.
2 : Loutil permet aux utilisateurs davoir les Obligatoire (O)

Ppinot Ruohan JIN

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37

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

coordonnes fournisseurs
3 : Loutil permet aux utilisateurs de saisir la Proportionnelle (P)
rclamation par des menus droulants
4 : Loutil permet aux utilisateurs de se Les contradictions (C)
communiquer dans un forum
5 : Loutil permet aux utilisateurs davoir une Obligatoire (O)
traabilit et historique des rclamations.
Tableau 9 : Rsultats KANO [3]

Daprs les personnes interroges, valuation moyenne de la ncessit de loutil


est 8 / 10
La plupart des collaborateurs dans les magasins jugent que cest ncessaire davoir un moyen
de remonte des rclamations. Loutil permettra destimer les cots de la non-qualit gnrs
par les dysfonctionnements, il permettra galement davoir une traabilit des
dysfonctionnements et une gestion oprationnelle. Cela corresponde la fois la volont de la
DANM damliorer son service auprs de ses clients internes ainsi que lexigence de la norme
ISO 9001.
La frquence doccurrence des dysfonctionnements selon les personnes
interroges est illustre comme suit :
La frquence doccurrence des
disfonctionnement

25%

17%

1 fois/jour
1 fois/semaine

8%
50%

2 fois/mois
1 fois/mois

Figure 21 : Frquence d'occurrence des dysfonctionnements [3]

Presque 70 % des personnes interroges jugent quil y a au moins un dysfonctionnement par


semaine, cela fait en preuve de la ncessit de la mise en place de cet outil.

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38

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II. Conclusions et Perspectives


Bilan professionnel :

Perspectives professionnelles :

- Le tableau de bord a t reform, 16 indicateurs


ont t mis en place et/ou amliors.

- Le passage vers la version 2015


tant prvu, un audit pour tablir
un plan daction va tre men en
juillet.

- De nombreuses actions damlioration ont t


mises en place.
- Une enqute auprs des clients internes a permis
de mieux orienter le projet doutil de remonte des
rclamations
- Un audit interne des deux pools achat intgrer a
la certification t ralis. Un plan daction
damlioration a t tabli et ralis, dans loptique
de certification du 23 juin 2016

- Les changes avec La Direction


du
Systme
dInformation
continuent pour la mise en place
dun outil de gestion des nonconformits et des rclamations.

- La DANM est prte pour laudit de certification.

Bilan personnel :
- Au dbut, avoir de nombreux interlocuteurs de ce stage a t une contrainte, notamment
pour un tranger. Mais cela a t galement une bonne opportunit pour dvelopper les
comptences de communication, ce qui est de plus en plus important dans le monde
professionnel.
- La structure lourde et complique de lentreprise a t aussi une difficult, pour
comprendre le fonctionnement de lentreprise et puis simpliquer dans le systme permet
dapprendre profondment le mtier dun qualiticien.
- La dcouverte du mtier de qualiticien ainsi que le SMQ a t significatif. La qualit,
toutefois est un outil de cration de valeur, de rentabilit. Pendant le stage, en tmoignant
lapplication relle dans le domaine et les profits quil peut amener pour lentreprise a
renforc la passion pour ce mtier.
- La DANM est comme une PME, elle a ses propres clients, ses fournisseurs, ses relations
avec les parties prenantes. Le cycle complet dun systme de management qualit est
construit entirement lintrieur de ce service. Ce qui permet de voir de A Z le cycle
damlioration continue dans une organisation.

Ppinot Ruohan JIN

Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

39

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

Perspectives personnelles :
- En arrivant la fin du stage, je suis ravi que mes comptences de qualiticien aient t
renforces, jai beaucoup appris et je connais mieux mes qualits et mes dfauts.
- Ce qui mintresse de plus en plus dans le mtier de qualiticien cest quil se situe
toujours dans un environnement multiculturel, et les relations inter personnelles et la
communication font partie de mes points forts.
- Etant un tranger, mon projet professionnel date est de travailler en France pendant
quelques annes en gardant la possibilit de rentrer au pays un jour, cela mencourage
continuer ma carrire dans les entreprises implantes linternational, pour me permettre
de valoriser mes expriences et de mouvrir des perspectives
- Dici la fin de mon stage, je dveloppe un projet professionnel pour rester dans
lentreprise, dans les dpartements qualit, projet ou audit interne.

Ppinot Ruohan JIN

Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

40

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

BIBLIOGRAPHIE
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https://recrute.carrefour.fr/zoom/qu-est-ce-que-la-grande-distribution [Consult le : 05-2016].
[2] La Grande Distribution en France . [En ligne]. Disponible sur :
http://www.economie.gouv.fr/files/files/directions_services/dgccrf/documentation/dgccrf_eco
/dgccrf_eco11.pdf [Consult le : 05-2016].
[3] JIN Ruohan, Universit de Technologie de Compigne, Master Qualit et Performance
dans les Organisations (QPO), Mmoire d'Intelligence Mthodologique du stage professionnel
de fin d'tudes, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualit-Management", rf n359,
juin 2016
[4] Certification norme ISO 9001 . [En ligne]. Disponible sur :
https://qualite.ooreka.fr/comprendre/certification-norme-iso-9001 [Consult le : 05-2016].
[5] NF EN ISO 9001 (octobre 2015) . [En ligne]. Disponible sur :
http://www.iso.org/iso/fr/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=62085
[Consult le : 05-2016].
[6] NF EN ISO 19011 (2012-01-01) . [En ligne]. Disponible sur :
http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail?csnumber=50675 [Consult le : 05-2016].
[7] ISO 9001:2015 comparaison avec la version 2008 . [En ligne]. Disponible sur :
http://www.qualitiso.com/comparaison-iso-9001-2015-vs-2008/ [Consult le : 05-2016].

Ppinot Ruohan JIN

Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

41

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

ANNEXE
I. ANNEXE 0 Evolution des comptences qualit
tier
Comprendre son environnement de travail

trise

mobiliser
1a) Connaissance des fondamentaux sur l'humain, la
s.

0%---20%---40%---60%---80%---100%

0%---20%---40%---60%---80%---100%

trise d'une l
taux et les interactions entre
connaissances, informations, technologies et organisations.

re.
0%---20%---40%---60%---80%---100%

l'aspect humain est central.

0%---20%---40%---60%---80%---100%

us.

mes innovants, technologiques ou


organisationnels.

l'acq
la performance durable.

thique et de

0%---20%---40%---60%---80%---100%

0%---20%---40%---60%---80%---100%

conomiques ou organisationnels.
Manager une

rer un projet

0%---20%---40%---60%---80%---100%

e.

rer
cision et communiquer autant au niveau

0%---20%---40%---60%---80%---100%

velopper des co
.
mes

0%---20%---40%---60%---80%---100%

rationnels et internationaux.

seaux sociaux.
4a) Connaissance des fondamentaux e
Communiquer
sultats innovants

0%---20%---40%---60%---80%---100%
veloppement et innovation.
re
0%---20%---40%---60%---80%---100%

4) Contribuer au dveloppement continu des connaissances et


des pratiqu
l'innovation technologique et
veloppement durable.

innover dans un environnement complexe en


transformation rapide.
tence
0%---20%---40%---60%---80%---100%
tales.

Dbut de stage :
Entretien mi-stage :
A date :

Ppinot Ruohan JIN

Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

42

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

II. ANNEXE 1
a) Tableau de Bord DANM 2016

Ppinot Ruohan JIN

Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

43

Mmoire dIntelligence Mthodologique Systme de management de qualit dans un service achats

b) Grille de Revue Documentaire Audit Blanc 1


GRILLE DE REVUE DOCUMENTAIRE ISO 9001 DANM
Organisme audit : Carrefour France DANM
Date :
Processus
1,5 Relations
acheteurs /
prscripteurs

Pool audit : Achat nergie Herv Duclos


Lieu :

Rfrentiel Manuel Qualit

2015_02_Enquete_satisfaction_2014

Question :

ANM_2_1_P_Ind_03_Gestion_des_dossie
rs_atcontrats
ANM_2.1_P_Ind_01_Maitrise_des_docu
ments_et_des_enregistrements_2
ANM_2.1_P_Ind_01_Veille
_reglementaire_2

Non-conformit mineure envoy aux acheteurs Y a pas de suivi


Non-conformit mineure
Conformit

O cherchez-vous les documents type fiche fournisseur / ? (Formulaire chercher sur


POL)
Comment la veille rglementaire est-elle ralise?
Comment la ralisation de la veille rglementaire est-elle enregistres?

ANM_2.2_P_Ind_01_Gestion_des_compe Comment la phase d'intgration est-elle enregistre?


tences_2
Comment le dveloppement des comptences du personnel est-il suivi?

Existe-il une rotation des acheteurs? Comment se passe cette rotation?

ANM_3.1_MO_Ind_01_Strategie_etude_ Comment tablissez-vous la stratgie des achats?


de_marche
Pouvez-vous me montrer le documents des masses?
3,1 Dfinition des
stratgies achats
Une fois dfinie, comment est-elle valide?
ANM_3.1_P_Ind_01_Definition_et_valida
tion_des_strategies_achats_2
Comment les enjeux dans TB Gains sont-ils dfinis?
ANM_3.1_F_Ind_01_Fiche_de_synthese_ Comment la stratgie des achats est-elle enregistre?
de_Strategie
Pouvez-vous me donner un exemple?

3,2 Expression du
besoin

Non-conformit mineure

Conformit

3,3 Gestion des


Appels d'Offres

Conformit

Conformit
Conformit

ANM_3_3_P_Ind_03_Negociations_et_Ac
hats
ANM_3_3_F_Ind_02_Choix_du_Mode_de
_negociation
12ANM_33_F_Ind_01_Validation_du_pan
el_de_fournisseurs_gre_a_gre
ANM_3_3_F_Ind_03_Validation_du_pane
l_de_fournisseurs_AO

Conformit
Conformit
Conformit

Conformit

Comment dtaillez-vous le besoin des prscripteurs?

Conformit

Y-a-il des exemples de ngociation avec des CDC?

Conformit

Comment communiquez-vous avec les fournisseurs en cas de lancement de AO


fournisseurs rfrencs / lancement de AO fournisseurs non rfrencs / fournisseur
retenu / fournisseurs non retenus rfrencs / fournisseurs non retenus non
rfrencs?

Conformit

Comment les dossiers sont-ils saisis dans les outils informatique?

Conformit

Vrifier page 3 de "ANM_3_3_P_Ind_03_Negociations_et_Achats".

Conformit

Comment garantissez-vous l'quit de traitement entre les fournisseurs lors d'un AO?
Tous les AOs et les Gr gr sont grs par Synertrade?
Attestation de l'indpendance d'acheteur est-elle signe tous les ans?
Comment les objectifs dans TB Gains sont-ils dfinis?
Comformit de processus de gestion de projet RFI dans Synertrade.
ANM_3_4_F_Ind_02_Dossier_de_restitut
3,4 Ngociation
ion_AO
Une fois la ngociation est termine, comment rstituez-vous les rsultats?
attribution des
ANM_3_4_F_Ind_02_Dossier_de_restitut Le bon formulaire (Version) et mise dans le Synertrade.
marchs
ion_gre_a_gre

Conformit
Non-conformit mineure
Conformit
Conformit
Conformit
Non concern

Comment suivez-vous la performance des fournisseurs (Tous fournisseurs, indicateurs)?


3,9 Suivi de
performance

Existe-il des indicateurs de qualit sur la prestation que vous rfrencez?


Sinon, quel genre d'indicateurs pensez-vous de metter en place?

Ppinot Ruohan JIN

POL

Marc en charge
Pas de stage magasin mais envisag
pour l'avenir
Tous les ans, formation attribue,
Carrefour formation
Non. Prise en charge par Marc
Une fois par an. Deux dans le futur.
Gr par l'outil Cap carrire

Dir. Pool. Franc, Prescripteur


Valid par Franc herv, rent par les
acheteurs, valid par Dir. Pool.
Oui mais il faut Mise a jour de
formulaire
1: Dir de marketing et leur quipe.
Commit achat tous les mois,
discussion. Runion. AO
Massy et Boulogne
En runion, prescripteur, acheteur,
dir pool.
Mise en relation de fournisseur et
prescripteur. Communication de
dcision.

Discut commission d'achat.


Comte rendu de commision d'achat
1, 5,6 NON 9 peut etre
Une semaine mini
Oui, une clause flexibilit

Tout petit peu

Conformit

Tous pareil pour tout le monde


Non-conformit mineure Gr gr gr par les mail
Conformit
Conformit

Conformit

Quel type de contrat utilisez-vous TYPE / Ad Hoc?


ANM_3_5_P_Ind_02_Gestion_contrats_e
Comment crez-vous un contrat / avenant sans AO?
t_accords
3,5 Gestion
Comment un contrat est-il valid dans le workflow?
contrats et
Comment un contrat est-il rsili?
accords
3.5_F_Ind03_Matrice_Fiche_navette
Comment est-il sign un contrat suprieur 12 mois et/ou suprieur 3 millions
3.5_F_Ind02_Fiche_renseignement_cont
d'euro?
rat_3M
3.5_F_Ind03_Fiche_fournisseur
Comment un fournisseur est-il enregistr dans la BDD?
3,6 Budgtisation ANM_36_P_Ind_02_Budgetisation_et_Tr
Comment intervenez-vous sur la gestion des RCS?
& Traitement des aitement_des_litiges_2
3,7 Gestion des ANM_37_P_Ind_02_Gestion_des_referen
Comment intervenez-vous sur la gestion des rfrentiels?
rfrentiels
tiels_2
3,8
ANM_3_8_MO_Ind_1_Communication_o Une fois ngociation termine, comment la communication interne est-elle dfinie? EstCommunication
perationnelle
elle enregistre? A qui avez-vous besoin de communiquer?
oprationnelle

Dossier de Mouna n'est pas conforme

Oui selon les opportunit. Prise de


Non-conformit mineure nouvelles familles ou ceux des autres
acheteuse.
Cycle annuel, analyse masse par cat,
veille march, besoin client interne,
sourcing, dtermination de stradgie,
Conformit
identification d'enjeux financieres,
identifier les leviers pour les enjeux.
Oui document des masses

Qui sont vos prescripteurs et comment travaillez-vous avec eux?

Comment faites-vous le choix de mode de ngociation?


Comment ce choix est-il justifi? Comment est-il enregistr?
Quels sont les documents enregristrs pour la ngociation dans le Synertrande?
PAGE 5 IMPORTANT
La priode d'application des prix est-elle dfinie dans la ngociation?
C'est quoi le dlai de rponse des fournisseurs pour les AO pour le premier tour?
Entre AO et contrat, y-a-il des risques que les informations soient modifies?
En terme de prestation ou de parc?
Faites-vous les enchres? Durant l'enchre, commment contactez-vous les
fournisseurs?

Pas de suivi

Non-conformit mineure
Non-conformit mineure

Juste pour comprendre

ANM 3.3 F 01 Courrier lancement AO


fourn. dj rfrenc
ANM 3.3 F 01 Courrier lancement AO
fournisseur non rfrenc
ANM 3.3 F 01 Courrier fournisseur retenu
a l'AO
ANM 3.3 F01 Courrier non retenu a l'AO
Fourn. dj rfrenc
ANM 3.3 F 01 Courrier non retenu a l'AO
Fourn. non rfrenc

Remarque

Avez-vous des enregistrements de la communication avec les prscripteurs?


Comment un contrat d'achat est-il nomm? Pourriez-vous me montrer un exemple?

Quand il y a un nouveau arrivant dans le pool, comment est-il intgr?


A-t-il eu un stage magasin?
Un besoin de formation particulire a-t-il t identifi pour Yoann?
2,2 Ressources
humaines

Evaluation

Page 4 Comment exploitez-vous les rsultats de l'quete de satisfaction prscripteurs?

ANM_2.1_P_Ind_02_Convention_de_no
mmage_des_contrats_et_des_RFx
Comment un projet RFx est-il nomm? Pourriez-vous me montrer un exemple?
2,1 Systme
documentaire,
veille
rglementaire

Auditeur : Ppinot JIN


Dure

Ad hoc
remettre jour les lements. Dure,
livrable
Conformit
Conformit

Courrier type pravis suffisant

Conformit
Conformit
Conformit
Conformit
Conformit

Brief assistante, budget mensuel.


Assez peu, des choses valider.
Suppresion article. Pas trs explicite
Commission d'achat, runion ad hoc.
Non enregistr. Une prsentation
faite par Pool marketing.
Revue de performance tous les ans,
tous les semestre; tous les trimestres.
KPI. Subjectif. Grille de mesure,
ractif ou pas, l'coute, proposition.
Le traffic sur le site, post, un test
apres une diffusion. Taux d'ouverture
de mail.
Mesure de cot de dispositif qu'on
mets pour convaincre mes clients.
Subjectif.

Qualit et Performance dans les Organisations Promotion 2016

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