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Sobre a Cheverly
Desde a sua fundao, em 1985, a Cheverly fez da sua
especializao o foco de excelncia em Consultoria
Empresarial.
Politica da Qualidade:
A preocupao com a qualidade e o retorno ao cliente um item
to importante que faz parte do DNA da CHEVERLY.
Filosofia:
Adota os conceitos da filosofia do Lean Manufacturing, usado,
com sucesso, pela
Toyota, que visa a eliminao das perdas e
o aumento da eficincia.
Negcio:
Desenvolvimento Lean Manufacturing.
Misso:
Desenvolver as empresas atravs do Lean Manufacturing com
sistemas de gesto modernos e robustos em sua cadeia de valor
que possibilite resultados mensurveis e percebidos para
clientes, fornecedores, colaboradores e scios.
Viso:
Estar entre as cinco melhores empresas
de consultoria que desenvolvem o Lean Manufacturing no Brasil
at 2020, nos principais polos industriais do Brasil.
Princpios e Valores:
Principal Valor:
Comprometimento com o Cliente
Mxico
NOTA DE COPYRIGHT
A reproduo, adaptao, modificao ou utilizao do contedo disponibilizado neste documento, parcial ou integralmente, expressamente proibida sem a
permisso prvia por escrito da CHEVERLY Assessoria Industrial Ltda. O Mesmo procedimento aplica-se as imagens, logotipos e fotografias identificando produtos
e servios. Qualquer uso no autorizado de qualquer material includo nesta apresentao, pode constituir uma violao das leis de direitos autorais.
NOTA DE COPYRIGHT
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A Cheverly Apresenta:
Contexto
Metodos Supply
Chain
Contexto Histrico
Imagine o que envolve toda uma organizao...
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Contexto Histrico
As mudanas ao longo do Sculo XX e incio do Sculo XXI
clarearam mais ainda a lgica de qualquer Organizao.
ESTRATGIA
PRODUTO
OPERAO
gil
Eficiente
Flexvel
Robusta
Inovao
Acessibilidade
Preo
CLIENTE
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Empresa Focal
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Contexto
...agora imagine a sua cadeia produtiva e coloque todos
os processos existentes! O que acontece?
...existem vrias representaes de cadeias produtivas e
vrios NEGCIOS em cada parte dela!
...onde est o seu negcio?
...e qual o fator de desempenho dele? Se o seu negcio for
Contexto do Varejo
...imagine novamente o seu negcio e os elementos mais
importantes em termos operacionais!
Voc provavelmente pensar em vrios nveis desde o estratgico,
ttico, operacional, ou pensar em processo como logstica,
fornecedores, vendas, marketing, etc.
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Contexto do Varejo
...pense agora nos principais problemas ou dificuldades
de operacionalizao de seu negcio.
A partir de agora que comeamos a abordagem para lhe ajudar a
desenvolver a sua empresa para que fortalea os pontos frgeis, o
conhecimento, os mtodos e as prticas pra alcanar os objetivos!
Lembre-se que:
- Os Macro objetivos devem ser desdobrados em micros;
- Prioridades devem ser consideradas;
- Antes de implementar alguma tcnica ou ferramenta, bases
so necessrias como conhecimento, procedimentos e sistemas.
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Flutuaes
de demanda
Estoques
Falta de
estoque
Produtos
Obsoletos
Lead
Times
Longos
Falta de
agilidade nas
entregas
Custos
Excessivos
Dificuldade
de Gesto
Programao
de Produo
Suprimento
de Produto
Planejamento
da Necessidade
de Materiais
Planejamento
Das
Instalaes e
Operaes
Previso
Processamento
de Pedido
Fluxo de Informaes
Mercados
Fornecedores
Fluxo de Produto
Transporte
de Entrada
Armazm de
Materiais ou
produtos
Manufatura e
Transferncia
Mercados
Consumidor
Transporte
de Sada
Distribuio
de produtos
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Entendimento
Coordena
Colabora
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Entendimento
Os fenmenos que ocorrem em uma Cadeia:
FENMENO
DESCRIO
Perda
Incerteza
Vulnerabilidade
Congestionamento
Deseconomias de Escala
Interesse-prprio
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Entendimento
Efeito Chicote (Bullwhip)
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Configurao Ideal?
Configurao Ideal?
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Gesto da Cadeia
Dividi-se em 2 focos a Gesto da Cadeia:
Mtodos de Coordenao:
Mtodos que visam a operao sistemtica da Cadeia, ou
seja, a administrao operacional da mesma.
Mtodos de Evoluo:
Mtodos que modificam a estrutura e desempenho da Cadeia.
So divididos em:
Mtodos de Otimizao
Mtodos de Melhoria
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Gesto da Cadeia
Dividi-se em 2 focos a Gesto da Cadeia:
Mtodos de Coordenao:
Estratgico
Ttico
Operacional
Mtodos de Evoluo:
Otimizao
Melhoria
Melhoria Contnua
Melhoria Radical
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CPFR
http://www.vics.org/committees/cpfr/
Fabricante
Analise
Planejamento
de contas
Metricas do
cliente
Avaliacao
desempenho
Monitoramento da
execucao
Varejista
Gestao de
excecoes
Estrategia e
planejamento
Arranjo
colaborativo
Plano
Planejamento
mercado
Gestao de conjunto
de negocio
categorias
Execucao
loja
Consumidor
Atendimento
de
pedido
Logistica e
distribuicao
Execucao
Logistica e
distribuicao
Previsao
PDV
Analise
de dados
mercado
venda
Geracao
de
pedido
Planejamento
de producao
e suprimento
Previsao
e planej.
de
pedido
Planejamento
demanda
Gestao de
demanda e
suprimento
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Gesto da Cadeia
Mtodos de Evoluo so aplicados para maximizar os
ganhos na cadeia e minimizar os custos repartindo os
ganhos;
Existe Diferena entre Otimizao e Melhoria;
Pesquisadores defendem a Integrao dos Processos
para enxugar e otimizar os fluxos, reduzindo os custos e
aumentando os nveis de servio;
A integrao deve comear interna e depois nos elos da
cadeia
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Gesto da Cadeia
Mtodos de Otimizao:
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Gesto da Cadeia
Mtodos de Otimizao:
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Gesto da Cadeia
Mtodos de Melhoria:
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* Super-oferta;
* Sub-oferta;
* Perdas por Esperas;
* Perdas por defeitos;
* Perdas por movimentao;
* Perdas por processamento;
* Perdas P (previso, planejamento, programao, prazo).
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Fornecedores se unem
para aes coletivas
Ex.: Logstica Coletiva
Sua empresa se une
com concerrentes
Ex.: Fabricao nica
Compradores se unem
para aes coletivas
Ex.: Compras Coletivas
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Gesto da Cadeia
At agora abordamos apenas a parte de Operao
da Cadeia, no falamos de Produto nem Estratgia (Parte
Inicial mostrada). Se explorarmos cada parte da
Operao que envolve Cadeias de Suprimentos, este
material ficaria muito extenso. Logo, Apresentaremos
agora uma Metodologia mais simples e especfica focada
na melhoria da cadeia.
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Metodologia
Apresentamos
uma
abordagem
prtica,
ou
seja,
recomendamos comear a implementao sem grandes e excessivos
planejamentos.
1- Configurao da Cadeia
A definio do processo de logstica comea com o
entendimento de cinco grandes premissas:
1. No caso de Varejo, qual o nvel de servio requerido;
2. Aspectos geogrficos (cliente local ou extra-zona);
3. Volumes envolvidos e caractersticas da carga (peso, dimenses, etc.);
4. Processo de ressuprimento exigido (JIT, JIT seqenciado, VMI, Pnto de Pedido,
Estoque Mnimo, Kanban, etc.);
5. De quem ser a responsabilidade pelo gerenciamento e pelos custos
da operao?
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Entrega
Entrega
Entrega
Entrega
Entrega
direta;
com varejista;
com distribuidor e varejista;
com distribuidor e varejista usando milk run; e,
com cross docking e varejista com ou sem uso de milk run.
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Make to Order
(Built to Order)
Design to Order
(Engineering to Order)
Tipologias de Produo
(Make to Order)
Pedido do Cliente
Projeto
Compras
E
Matria
Prima
Manufatura
Montagem
Expedio
MTO
Make to Order
Pedido do Cliente
Tipologias de Produo
(Assembly to Order)
Projeto
Compras
Manufatura
E
Semi
Acabado
Montagem
Expedio
ATO
Assembly to Order
Como atender
demanda?
Como influenciar a
demanda?
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Demanda
Demanda
Demanda
Demanda
Estoques e demanda
t
RESULTADOS
DESENVOLVIMENTO
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SCM
APS
Planejamento
MRP
OMS
CRP
Dem Plan
MPS S&OP
MES
Transportation
Management System CRM
Routing
Systems
WMS
Execuo
transacional
SCEM
Fornecedor
Fabricante
Distribuidor
Varejo
Cliente
VIDEO ANYLOGIC
SOFTWARE DE SIMULAO EM SUPPLY CHAIN
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Caso 1
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Caso 1
Caso 1
Problemas: auto ndice de encalhe, lead time longo, perda
de espao de rea de vendas, falta de produto na loja.
Aps o projeto Lean Supply Chain:
Modelo de abastecimento das lojas
Analise diria das vendas e
feedback do cliente nas
lojas
Obteno da matria
prima e fabricao
em pequeno lotes
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Caso 1
Aps o projeto Lean Supply Chain: Fluxo de pedidos e produtos
Fabrica
Lojas
Departamento
Comercial
Centro de
Distribuio
Devoluo
Ganhos: ndice de encalhe 1,5%, diminui o lead time de 25 dias para 15 dias,
aumentou o tamanho da rea de vendas, diminui custo de operao em 17%
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Caso 1
Ganhos:
ndice de encalhe 1,5%;
Lead time de 25 dias para 15 dias;
rea aumentou a disponibilidade de produtos em 23%;
Custo de operao diminuiu em 17%.
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temos
Metodologia
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Vantagens da Centralizao e
Desvantagens dos Estoques
Vantagens Da Centralizao:
Vantagens Da Descentralizao:
Compartilhamento de Riscos;
Maior visibilidade;
Maior Controle;
Melhor Comunicao;
Customizao.
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1.
2.
3.
4.
Volume envolvido
Valor do SKU
Margem de contribuio
Validade ou vida na prateleira
Mercado
1.
2.
3.
4.
5.
Previsibilidade da demanda
Nvel de servio requerido pelo mercado
Popularidade da demanda
Diversificao requerida
Grau da concorrncia
Fonte
1.
2.
3.
Recursos
1.
2.
3.
4.
Informaes
1.
2.
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Tendncias pesadas
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Tendncias pesadas
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Tendncias pesadas
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Tendncias pesadas
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Tendncias pesadas
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Tendncias pesadas
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includo nesta apresentao, pode constituir uma violao das leis de direitos autorais.
Alta
Fechamento de
um porto
Ruptura de um
link de transporte
Queda do
sistema
Quebra de
equipamento
Mdia vulnerabilidade
Atrasos menores
de entrega
Greve na
alfandega
Virus no
computador
Novo
concorrente
Perda de um
Fornecedor-chave
Problemas com
mo-de-obra
Ataque de
hackers
Alta vulnerabilidade
Recesso
econmica
Falha grave
deTI
Porblemas visveis
de qualidade
Tornado
Adulteracao
de produto
Greve geral
Acidentes no
escritorio
Enchente
Baixa vulnerabilidade
Baixa
Tempo muito
quente ou frio
Epidemia de
gripe
Irregularidades
contbeis
Fechamento
de vrios
portos
Mdia vulnerabilidade
Sabotagem de
funcionrios
Incendio em
armazem
central
Severas
Leves
Conseqncias
Mudanas
tecnolgicas
Prevencao
Prevencao
Probabilidade da ocorrncia
Baixa
Leves
Conseqncias (Impacto)
Severas
Como a GM faz
Probabilidade
Niveis de risco
>7: Risco extremo - Plano de acao
detalhado requerido;
6,7: Alto risco - requer atencao da gestao
superior;
5: Risco menor - especifique o
responsavel;
<5: Baixo risco - gerencie com
procedimentos de rotina
Consequencia
Pessoas
P ro blema de
desempenho restrito a
po uco s recurso s
Reputacao
Revisao interna
Processos e
sistemas
Financeiro
Falta de recurso s
qualificado s
P ro blemas serio s de
desempenho co m
vario s recurso s
Investigacao requerida
Investigacao requerida
po r co mite interno o u
po r co rpo de
audito ria para evitar que
fiscalizacao externo
pro blema escale
P erda de pesso as
chaves
M o rte o u multiplo s
ferimento s graves
Intenso escrutinio
po litico , do publico , da
midia: primeira pagina,
TV, etc
Co missao parlamentar
o u investigacao judicial
o u co bertura negativa
de midia nacio nal
Tendencias mo stram
nivel de servico s
degradando -se
Falha de sistema
critico , nao
atendimento de
po liticas afetando o
nego cio
Um o u mais requisito s
chave nao atendido s.
Inco nveniente mas nao
ameaca o cliente
>5 % do o rcamento o u
> $ 500K
Insignificante
Pequena
Moderada
Grande
Catastrofica
Probabilidade
numerica
Explicacao
> 1 em 10
Esperado ocorrer na
maioria das vezes
Quase
certeza
10
1 em
10-100
Vai provavelmente
ocorrer
Provavel
1 em
100-1.000
Possivel
1 em
1.000-10.000
Improvavel
1 em
10.000-100.000
Raro
Avaliao de Desempenho na SC
Diga-me como sou medido e eu lhe digo
como eu me comporto. Se voc me mede de
forma ilgica... no reclame sobre meu
comportamento ilgico
(Goldratt, originador da Teoria das Restries, citado
em Lockamy e Cox).
Balanced ScoreCard
NOTA DE COPYRIGHT
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Medidores - Custo
Custo e produtividade so caractersticas essencias das redes
de suprimento eficientes e portanto devem estar no centro
dos seus sistemas de avaliao de desempenho competitivo.
Exemplos:
Custo armazengem
Custo financeiro
Custo transporte
Custo varivel de produo
TI na Gesto da Cadeia
(rea Laranja onde a TI atua)
Analtico
Estratgico
SCM
APS
Planejamento
MRP
OMS
CRP
Dem Plan
MPS S&OP
MES
Transportation
Management System CRM
Routing
Systems
WMS
Execuo
transacional
SCEM
Fornecedor
Fabricante
Distribuidor
Varejo
Cliente
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