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TECNOLGICO PRIVADO
SAN EDUARDO ISE
AUTOR(A)
MERY ELIZABETH VARAS TORRES
LOCALIDAD: Trujillo
PRESIDENTE(A)
SECRETARIO(A)
VOCAL
DEDICATORIA
A mis padres por la semilla de
superacin que han sembrado en m por
haberme brindado su apoyo permanente
e impulsado incansablemente en mi
desarrollo
personal
y
superacin
profesional siendo un ejemplo de tica y
dignidad en mi vida.
AGRADECIMIENTO
PRESENTACIN
Seores miembros del jurado:
Tengo el agrado de dirigirme a ustedes de presentar el siguiente trabajo
monogrfico con la finalidad de poder cumplir con uno de los requisitos
exigidos por el reglamento del curso de titulacin, pongo a la consideracin
de ustedes la presente tesis titulada Principales Causas de los
Conflictos Organizacionales, siendo el objetivo principal de optar por el
ttulo de tcnica en Secretariado Ejecutivo, en calidad de egresada, confo
en que ustedes sabrn disculpar los errores en que pudiera haber
incurrido, dada mi expresin, por cuya compresin les anticipo mi sincera
gratitud.
La Autora
I.
NDICE
GENERALIDADES:.......................................................................................i
Pgina del jurado...........................................................................................ii
Dedicatoria....................................................................................................iii
Agradecimiento.............................................................................................iv
Presentacin..................................................................................................v
ndice.............................................................................................................vi
II. INTRODUCCIN......................................................................................1
II.1. Antecedentes:...........................................................................................2
Internacional..................................................................................................2
Nacional.........................................................................................................2
Regional........................................................................................................2
Local..............................................................................................................2
II.2. Marco terico:...........................................................................................5
II.3. Marco conceptual:....................................................................................62
III. PREGUNTA ORIENTADORA:................................................................65
III.1. Situacin problemtica........................................................................65
III.2. Formulacin del problema:..................................................................65
III.3. Justificacin:........................................................................................65
III.4. Contribucin:........................................................................................66
III.5. Objetivos:.............................................................................................66
General:........................................................................................................66
Especficos:..................................................................................................66
5
IV. RESULTADOS:........................................................................................68
V. CONCLUSIONES:...................................................................................74
VI. SUGERENCIAS:......................................................................................76
VII. REFERENCIAS BILBIOGRFICAS.......................................................77
VIII.ANEXOS..................................................................................................80
II.
INTRODUCCIN:
El Conflicto Organizacional es parte de la naturaleza humana, acompaar al
ser humano durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres
humanos estn consientes por las distintas interrelaciones que se den en la
social y organizacional, puesto que ser comn que tengan que afrontar
situaciones de mayor como de menor gravedad. Sin embargo, se usaran
procedimientos en donde se evidenciar sus propias maneras para resolver
las situaciones que se les presentan.
oportunamente.
Dentro
de
la
categora
de
conflictos
II.1.
Antecedentes:
Nivel Internacional:
Autor : Extremera, N.; Fernandez, P. Malaga
Ao : 2010.
Pas : Espaa
Ttulo : El papel de la gerencia en las medidas correctivas de los
conflictos organizacionales.
Objetivo: Revisar los trabajos ms relevantes sobre la influencia de la
gerencia, evaluada mediante diferentes instrumentos (cuestionarios),
en el funcionamiento personal, social del personal.
Conclusiones:
Los empleados emocionalmente inteligentes, presentan una mayor
calidad y cantidad de redes interpersonales y de apoyo social, son
menos propensos a presentar comportamientos agresivos o violentos,
as como obtener mayor rendimiento escolar al enfrentarse a las
situaciones de estrs con mayor facilidad.
Autor : Bermudez, M.; Alvarez, A.; Sanchez, A.
Ao : 2013
Pas : Espaa
Ttulo : Anlisis de la relacin entre la inteligencia emocional,
estabilidad emocional y bienestar psicolgico en los conflictos sociales.
Objetivo: El objeto de esta investigacin fue evaluar si existe relacin o
no entre la inteligencia emocional, el bienestar psicolgico y la
estabilidad emocional en una muestra de empleados universitarios,
utilizando la Escala de Bienestar Psiocolgico (EBP).
Conclusiones:
Los resultados
de
esta
investigacin
arrojaron
que
existen
Nivel Nacional:
Autor : Gutirrez, S.; Gmez, C.
Ao : 2012
Pas : Piura
Ttulo : Inteligencia emocional y los estilos de abordaje de conflictos
organizacionales adoptados por gerentes exitosos de Piura.
Conclusiones:
Las conclusiones de esta investigacin les permitieron determinar que
a pesar de que los gerentes que formaban parte de la muestra
presentaron un alto ndice de coeficiente emocional no necesariamente
presentaban un alto nivel de estilo de abordaje competitivo, evasivo,
cooperativo o comprometedor ante una determinada situacin de
conflicto; esto de acuerdo a la correlacin no nula pero dbil
evidenciada por el bajo coeficiente de correlacin en el anlisis
estadstico.
Autor : Oliveira, H.
Ao : 2011
Pas : Tacna
Ttulo : La gestin del conocimiento como capacidades de las
organizaciones inteligentes sin conflictos.
Conclusiones:
Las conclusiones de esta investigacin indican que existe una relacin
entre la aplicacin de la inteligencia emocional y los factores cognitivo,
por lo cual sugieren un modelo descriptivo-funcional que representa la
integracin
entre
la
Inteligencia
Emocional
la
gestin
del
conocimiento.
Nivel Regional:
Autor : Hernndez, G.
Ao : 2010
Pas : Vir
Ttulo : La administracin en los conflictos organizacionales
Conclusiones:
4
en
la
interaccin
de
las
personas
dentro
de
las
Nivel Local:
Autor : Mendoza, R.
Ao : 2011
Pas : Trujillo
Ttulo : el conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de
una ptima gestin institucional Trujillo.
Conclusiones:
Las organizaciones son instituciones que representan al mismo tiempo
intereses individuales y colectivos, que acuerdan comportarse de un
modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas,
para alcanzar un propsito.
II.2.
Marco Terico:
Conflictos organizacionales:
El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputacin por causar
discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando as la
productividad. Sin embargo, no siempre es negativo. El conflicto puede
abrir una puerta a la resolucin de problemas de colaboracin y
crecimiento, si se lo utiliza adecuadamente.
La teora del conflicto social tiene sus orgenes en las teoras de Marx,
respecto a que las contradicciones de clases que se producen en el
sistema capitalista entre la burguesa y el proletariado son elementos
generadores del cambio social. De acuerdo con Gilbert (1997, pg. 31), la
teora del conflicto social fue desarrollada en Norteamrica, con algunas
modificaciones a las teoras de Marx pero manteniendo la nocin del caos
social, enfatizando los conflictos entre diferentes grupos sociales que
desarrollan una competencia peridica entre ellos para ganar espacios y
poder dentro de su mbito social, lo que finalmente se traduce en cambio
social.
El concepto de poder como fuente de conflicto se encuentra arraigado
dentro de esta teora y consiste bsicamente en la lucha entre grupos o
individuos para lograr una mayor cuota de poder. De acuerdo con Ralf
6
Dahrendorf, citado por Gilbert (1997, pgs. 31-32) son cuatro los
elementos bsicos contenidos en esta teora:
a su transformacin y cambio
La coercin est siempre presente en la sociedad debido a que ciertos
individuos tienen acceso a una cuota mayor de poder que otros.
Otros autores (De Als-Moner & Martn Artiles, 2009, pgs. 11-12), ponen
de manifiesto que la teora del conflicto se contrapone y crea, de hecho,
una ruptura a la visin funcionalista clsica (Norteamericana sobre todo)
que consideraba al conflicto como un hecho disruptivo en la armona
social, fuente de desintegracin social, disfuncional y corrosiva para el
orden social. Segn estos autores, la teora del conflicto, en cambio,
considera al conflicto como el poseedor de un papel fundamental y central
en una concepcin de la sociedad en la que no hay un orden de
funcionamiento esttico, sino dinmico.
Las teoras del conflicto cognitivo:
La teora del conflicto social expuesta en el apartado anterior trata de
explicar fenmenos sociales en los que existe la interaccin entre dos o
ms personas. Las teoras del conflicto cognitivo son en cambio teoras
que tratan de explicar el comportamiento a travs del anlisis de la psique
interna de cada individuo.
Aunque el nombre de ambas teoras puede resultar parecido (en tanto
ambas utilizan el trmino conflicto) son esencialmente diferentes.
Mientras que en la teora del conflicto social el poder es la fuente principal
del conflicto y el generador del cambio, las teoras del conflicto cognitivo
se enfocan en las propiedades de los estmulos que recibe un individuo y
que segn Mugny & Prez (1988, pg. 79) pueden ser la novedad, la
ambigedad, u otras propiedades que pueden configurar una respuesta
incompatible con la estructura mental del individuo y le provocan una
7
Funciones de mantenimiento:
El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad y las lneas
fronterizas de los grupos sociales. El conflicto con otros grupos contribuye
a establecer y reafirmar la identidad del grupo. Permite el mantenimiento
de las relaciones entre los miembros del grupo, con lo cual se impide la
disolucin y puede servir para eliminar los elementos divisionistas y
restablecer la unidad del grupo
Funciones liberadoras de tensiones:
Los conflictos reales surgen de la frustracin de las demandas, cuando
esta demanda es resuelta se elimina una fuente de tensin, pero de igual
forma cuando no es resuelta el conflicto por s mismo sin llegar a una
resolucin puede liberar una tensin especfica.
Funciones reglamentadoras
El conflicto introduce una necesidad entre los adversarios de someterse al
recurso de normas y reglamentos para gobernar sus actividades o la
propia lucha. No slo el conflicto puede ser til para mantener a un
sistema, sino que tambin puede fomentar su mejor desempeo pues se
evita el pensamiento de grupo o el estado agentico y se fomenta la
participacin. Hall y Watson (1970, pgs. 299- 317), encontraron que los
grupos que afrontan abiertamente el conflicto que resulta de sus
divergencias
interindividuales
tienden
producir
soluciones
intragrupal
del
conflicto
conflicto
organizacional
como
parte
del
comportamiento
organizacional:
El lugar donde la administracin se encuentra de una forma frontal con la
psicologa es en el comportamiento organizacional. De acuerdo con
Robbins (2004, pg. 8), el comportamiento organizacional es un campo
12
Colaboracin o cooperacin:
Al colaborar, segn Robbins (2004, pg. 402) se busca el beneficio mutuo
ya que el inters de las partes es resolver el problema aclarando las
diferencias, en lugar de contraponer varios puntos de vista, puesto que las
partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los
intereses mutuos. Un ejemplo es la elaboracin de un plan donde se
alcancen las metas de todas las partes o en la que se incorporen las
ideas de todos los involucrados.
Evasin:
Una persona puede decidir o aceptar que no le interesa un conflicto y
prefiere retraerse o suprimirlo y esto sera una conducta evasiva a los
conflictos segn Robbins (2004, pg. 402). Se evade, por ejemplo, al
ignorar un conflicto o evitar a las personas con las que no se est de
acuerdo.
Cesin:
De acuerdo con Robbins (2004, pg. 402), la cesin es la disposicin de
una de las partes en conflicto a poner los intereses de su oponente antes
que los suyos, es decir, que con el fin de mantener la relacin, una de las
partes est dispuesta a sacrificarse. El abandonar una meta para
conseguir que la otra parte consiga la suya es un ejemplo de cesin.
De aqu que sea posible llegar a un acuerdo que, segn el mismo autor,
es una situacin en la que cada parte del conflicto est dispuesta a ceder
algo; este tipo de resultados equilibra los intereses, al final no hay un
ganador ni un perdedor, sino la disposicin de hallar la causa del conflicto
y aceptar una solucin que de satisfaccin a los intereses de ambas
partes. Cascn (2002) por el contario, afirma que este tipo de conducta
puede resultar peligroso, pues los individuos podran estar abandonando
sus propios intereses y esto ira acumulando tensin o malestar hasta
17
individuos en conflicto.
Reduccin de la cohesion de los grupos.
Insatisfaccin laboral.
19
Variables
Personales
Como
Fuentes
De
Conflicto
Organizacional:
Las organizaciones estn determinadas por diversos factores, entre los
que se incluyen: el medio externo, (como el lugar del mundo donde se
encuentran); el medio interno, (como el ejercicio del poder o el tipo de
liderazgo); la estructura, (como el hecho de que una organizacin se
estructura formal o informalmente), o por las diversas variables inherentes
a cada individuo y en su interaccin con otros.
Adems, tambin hay un factor humano donde la creatividad, el libre
albedro y la impredictibilidad definen la forma en que se desenvuelven las
organizaciones y, por lo tanto, los conflictos. De hecho, segn Soria
(2002, pg. 20) dadas las diferencias individuales, mientras dos o ms
personas compartan un tiempo y un espacio comunes, persigan objetivos
diferentes, estn sujetas a la competencia por recursos econmicos, as
21
23
Estilos De Liderazgo:
El liderazgo ha sido ampliamente estudiado debido a que en cualquier
grupo humano es una fuente (quiz la ms) importante de influencia. La
estructura de las organizaciones est determinada de tal forma que se
ejerza el liderazgo, mediante un equipo, una divisin de funciones o
responsables de actividad. El liderazgo se puede definir como El proceso
mediante el cual un miembro del grupo (su lder) influye a los otros
miembros hacia el logro de los objetivos grupales G. Yukl citado por
Rodrguez Fernndez (2004, pg. 195).
El estilo de liderazgo impacta directamente en las organizaciones en dos
aspectos (Rodrguez Fernndez, 2004, pg. 193):
1. El proceso en el que los integrantes de un grupo deciden asumir
diferentes roles, en el que uno asume el liderazgo y otros
miembros desempean el papel de los seguidores.
2. La influencia que el lder ejerce sobre los seguidores para dirigir
al grupo para aumentar su rendimiento.
El proceso en el que se define a un lder dentro de un grupo es causa de
conflicto y est estrechamente relacionado con el tema del poder. Por otro
lado, una vez que se ejerce un liderazgo, hay diversos juegos de poder
entre quien sostiene el liderazgo y los seguidores o entre los seguidores,
este tema se desarrolla ms ampliamente en el siguiente captulo; sin
embargo, el proceso en el que se definen los lderes en un grupo as
como el mantenimiento o cambio en el grado de poder que cada uno
ejerce no son las nicas posibles causas del conflicto ya que el estilo de
liderazgo puede jugar un papel muy importante en el proceso del conflicto.
En este sentido, Tannenbaum y Schmidt citados por Rodrguez Fernndez
(2004, pg. 200), elaboraron un continuo de la conducta de liderazgo,
estando en las posiciones extremas el estilo autoritario o centralizado y el
estilo democrtico o participativo. Este continuo es dinmico o situacional,
esto quiere decir que un lder se puede colocar ms cercano a uno u otro
24
c)
Segn Robbins (2004, pg. 397) hay algunos indicios de que un estilo de
liderazgo estricto (observacin estrecha y continua con el control general
del comportamiento de los dems) aumenta la posibilidad de que surjan
conflictos, pero las pruebas no son muy slidas. En el otro extremo, y de
acuerdo con el mismo autor (Robbins, 2004, pg. 398), depender
excesivamente de la participacin tambin estimula los conflictos y que las
investigaciones muestran que la participacin y los conflictos, estn muy
correlacionados, al parecer porque la participacin fomenta las diferencias.
Es importante tomar en cuenta que el liderazgo puede ser situacional, ya
que de ello depende la estrategia que se desarrolle para redirigir un
conflicto.
El Medio Externo:
En este apartado se refieren las condiciones externas, pertenecientes al
medio en el que se desenvuelve la organizacin y que impactan en su
desempeo, las organizaciones son subsistemas de un sistema social
ms amplio que tiene repercusiones en los individuos que las crean. Las
organizaciones, como sistemas abiertos, estn influenciadas por los
valores y temas bajo los cuales llevan a cabo sus actividades, estn
enmarcadas en un tiempo y espacio y los conflictos que se presentan en
ese escenario tienden a reproducirse dentro de ellas.
Conflictos Sistmicos:
Los conflictos que abarcan grandes sistemas afectan a su vez a los
subsistemas, en un pas donde haya conflictos de racismo, inequidad de
gnero, clasismo u homofobia, tendr conflictos espejo, es decir, de la
25
no
son
claramente
identificables,
observables
sistema Toyota que, segn Daft (2007, pg. 399) combina tcnicas como
el inventario justo a tiempo, administracin del ciclo de vida del producto,
la produccin en flujo continuo, la rpida conversin en lneas de montaje,
la frecuente mejora y el mantenimiento preventivo como un sistema de
administracin que fomenta la participacin de los empleados y la
resolucin de problemas.
Variables Personales:
Las organizaciones son una extensin de la actividad humana en la que
las variables inherentes a cada persona tienen injerencia en el desempeo
de la organizacin. Algunas de estas variables pueden estar ya formadas
en el individuo y otras desarrollarse mientras las personas se
desenvuelven en la organizacin o, en muchos casos, una combinacin de
ambas.
La Personalidad:
El desempeo de las personas dentro de las organizaciones est ligado a
su comportamiento, el comportamiento a su vez es un reflejo de su
personalidad. Estudiar la personalidad resulta til en las organizaciones
porque nos permite prever la resistencia al cambio, por ejemplo o los
conflictos que pueden surgir dentro de un grupo o entre grupos.
Algunos tipos de personalidad fomentaran el surgimiento de los conflictos
en sentido positivo o negativo, por ejemplo, un supervisor con poca
amabilidad podra provocar conflictos negativos o un empleado muy
imaginativo, conflictos que podran ser positivos para la organizacin. De
hecho, segn Robbins (2004, pg. 93) ciertas pruebas indican que
algunos tipos de personalidad, como los individuos que son muy
autoritarios y dogmticos, abren la posibilidad de que surjan conflictos.
Cabe destacar que cada organizacin tiene una forma pre establecida de
hacer
las
cosas,
ya
sea
mediante
mtodos
reglamentarios
El Sistema De Valores:
De acuerdo con Robbins (2004, pg. 64), los valores son convicciones
bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la
existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo
opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la conciencia, un
sistema de valores sera a su vez, la jerarqua basada en la escala de
valores de un individuo, en funcin de su intensidad.
Las Actitudes:
Las actitudes son, de acuerdo con Robbins (2004, pg. 71), juicios
evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o
acontecimientos y manifiestan la opinin de quien las tiene acerca de algo
y sus componentes son, de acuerdo con Daft (2004, pg. 482), cognitivos
(pensamientos), afectivos (sentimientos) y conductuales (intenciones de
obrar). Es necesario contemplar las tres aristas de las actitudes para
comprender de mejor forma su relacin con el comportamiento ya que
segn Daft (2004, pg. 482), por lo regular al cambiar uno de los
componentes de la actitud, se facilita el cambio global.
A diferencia de los valores que se trataron en el apartado anterior, las
actitudes son menos estables (Robbins, 2004, pg. 71), de hecho, la
publicidad en los medios puede considerarse como un modificador
constante de actitudes hacia un determinado objeto. Un individuo
desarrolla miles de actitudes, sin embargo, Robbins (2004, pgs. 72-73)
agrupa las siguientes como las ms importantes dentro del mbito laboral:
Satisfaccin laboral. Es la actitud en general que tiene el individuo hacia
su trabajo, una gran satisfaccin deriva en actitudes positivas y una
insatisfaccin, en actitudes negativas.
Participacin en el trabajo. Es el grado en que una persona se identifica,
psicolgicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeo
percibido es importante para sui sentido de vala personal. Compromiso
con la organizacin. Es el estado en que el empleado se identifica con una
organizacin y con sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Una
falta de compromiso con la organizacin podra ser ms grave que una
28
Conflicto
Organizacional
En
Los
Distintos
Enfoques
Administrativos:
El ser humano es un ser social por naturaleza y requiere de otros para
realizar diversas actividades, el trabajo es una de estas facetas. Segn
Alonso Mungua (2006, pg. 17), la organizacin social del trabajo
comenz cuando el hombre primitivo se organizaba para cazar y se ha
desarrollado a travs del tiempo en estructuras ms complejas y con
diversos objetivos; es as como las organizaciones se conformaron (segn
Ramio & Ballart, (1993, pgs. 403-406)) en estructuras sociales con
reglas, normas o valores comunes establecidas con el propsito explcito
de lograr ciertas metas. Una definicin ms amplia la ofrece Alonso
Mungua (2006, pg. 17): En primer lugar, todas las organizaciones son
formaciones sociales de totalidades articuladas, con un nmero preciso de
miembros y una diferencia interna en sus funciones.
En segundo lugar, estn orientadas de manera consciente hacia fines y
objetivos especficos. Y, en tercer lugar, estn configuradas racionalmente
para cumplir con los fines y objetivos previstos.
Un modelo es una representacin simplificada de algn aspecto de la
realidad que se pretende estudiar (Daz-Gimnez, 1999, pg. 38). Segn
este mismo autor, los modelos nos ayudan a comprender la realidad,
estudiarla, manipularla e incluso son tiles para hacer pruebas a menor
escala, de cambios que se pretendan realizar a una mayor escala, es de
esta manera que los modelos permiten hacer las cosas ms simples y
esto permite que sea a travs de ellos como se abordan temas que de otra
forma no sera posible tratar. Los modelos, supuestos, teoras o filosofas
directivas, administrativas u organizacionales son aproximaciones del
hombre al conocimiento de s mismo y su relacin con las organizaciones.
29
31
33
CAUSAS:
Las opiniones
diferentes
frecuentemente
causan
sobre
conflictos
las
responsabilidades
organizacionales.
Otras
laborales
causas
Algunos conflictos
El
conflicto
acelera
el
cambio
en
una
organizacin,
Los
empleados,
departamentos
grupos
son
por
muchas
razones
que
van
desde
diferencias
en
la
interno
de
los
individuos
se
originan
inconformidades,
Conflictos Competitivos:
En este tipo de conflicto una parte saldr ganadora, mientras que la otra
resultara perdedora. Los involucrados tienen intereses y fines totalmente
opuestos. Ambos quieren ganar, no estn enfocados en vencer o derrotar
a su contraparte. Su estrategia apunta a producir el xito deseado, en
consecuencia todo culmina con un ganador y un perdedor.
Conflictos Perturbadores:
Es lo opuesto al anterior; la finalidad de las partes no es vencer al
oponente; sino, causar el mayor dao posible, perjudicar o afectar
negativamente al oponente. En circunstancias poco comunes o de
carcter extremo, las partes usarn comportamientos no ticos, signados
por la violencia o la falta de cordura y racionalidad.
SEGN EL TIPO DE PROBLEMA EXISTENTE
Conflictos Sustantivos:
Suele si el problema que los causa es real. Es decir surge. De los
desacuerdos se dan en polticas y prcticas, competencia por los recursos
limitados y concepciones discrepantes sobre los papeles y funciones, en
este conflicto requiero negociacin y solucin de problemas entre los
protagonistas as como intervenciones conciliadoras.
Conflictos Emocionales:
Implica sentimientos negativos entre las partes como la ira, desconfianza,
desprecio, resentimiento, temor y rechazo. Adems, tienden a crear
desacuerdos que ayudan a los protagonistas a diferenciarse y separarse
uno al otro. Precisa la reestructuracin de las percepciones de la persona
y el examen y tratamiento de los sentimientos de los protagonistas.
Requiere,
al
igual
que
los
conflictos
sustantivos,
intervenciones
3). Desarrolla una lista de pros y contras para cada solucin mencionada.
Discute los temores de cada persona en las soluciones siendo cuidadoso
en ser discreto al respecto y en afrontar esos temores. No permitas que un
miembro domine o presione con sus ideas a los dems miembros del
grupo.
4). Identifica soluciones en las que todos estn de acuerdo. Intenta
encontrar soluciones con un inters comn entre los miembros del equipo,
evitando las que produzcan temores extremos o justificables o las que
promuevan discordias con cualquier miembro.
5). Selecciona una solucin que contemple las necesidades de todos los
miembros de la organizacin. El compromiso ser una parte importante en
esta etapa, pero como administrador, debes permitir a las personas llegar
a tomar una decisin juntos. Debes intervenir solo si es necesario para
lograr un acuerdo.
6). Desarrolla un plan de accin para la solucin seleccionada. Dale
seguimiento junto con los miembros del equipo por una cantidad de tiempo
determinada si la solucin ha tenido xito.
PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Es posible, queridos lectores, que tengan la impresin de que en las
empresas familiares existen ms trifulcas y escaramuzas que historias de
xito. Si as es, seguramente no tendrn la mejor opinin sobre este tipo
de organizaciones. Qu interesante resultara saber si el nivel de conflicto
que experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no
familiares! Desgraciadamente, no tengo clara la respuesta
La organizacin de una empresa familiar puede explicarse grficamente
mediante la unin de dos crculos, donde se observa un rea de
interseccin llamada zona de conflicto. Intentemos separar un poco
ambos crculos. Qu ocurre con el rea de interseccin? Se reduce.
Qu significa esto? Que el potencial de conflicto tambin se reduce. Lo
que hemos aprendido con ayuda de esta grfica que representa un
modelo es muy importante: en la medida que se separen los sistemas
familiares y de empresa, tambin se reducirn los conflictos.
Separar los crculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e
identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a
42
en
el
desempeo
de
actividades fuera
del
subsistema
los
familiares.
Es
importante
saber
cundo
puede
utilizarse
la
48
lo
fueron:
1.
2.
3.
4.
Formulacin de estrategias
Direccin de recursos humanos
Negociacin y solucin de conflictos
Mercadotecnia y ventas
Formulacin de estrategias
Direccin de marketing
Direccin de recursos humanos
Negociacin y solucin de conflictos
de
trabajo,
que
originan
la
integracin
de
equipos
la aplicacin de
50
En su estructura
La especialidad de Informtica se
de
evidenciados son:
Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones
departamentales programadas con antelacin.
Se interpreta esta conducta como evasiva ante el conflicto.
Esto ha
51
en disfuncional.
Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la Jefatura
los dems docentes sobre la falta de colaboracin, cooperacin y
compromiso por parte de los compaeros del rgimen nocturno, hacia
el proceso que cada uno de los coordinadores lleva a cabo.
posibles
intervenciones
en
su
manejo,
observ
analiz
As
Fallas en la distribucin de
autoridad y de responsabilidad.
En este caso, se recomienda la definicin precisa de tareas, autoridad y
responsabilidad del Coordinador. Designar Coordinadores de Pasanta,
Investigacin y Trabajo Comunitario para el rgimen nocturno, con todos
ellos se recomienda el uso del estilo de influencia persuasivo.
52
de
las
situaciones,
desconocimiento
de
la
y la
de negociacin"
Considerar cul ser la actitud de las partes durante la reunin,
pensando en los intereses que motivan las conductas de cada parte y
probables de un problema.
Cmo se utiliza?
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el
modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto?
3. Continuar preguntando Por Qu? al menos cinco veces. Esto reta al
equipo a buscar a fondo y a no conformarse con causas ya probadas y
ciertas.
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces
preguntando Por Qu? para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a
preguntar Quin. Porque es muy importante recordar que los grupos
55
Finalizada la
influir en el
2.3.
MARCO CONCEPTUAL:
CONFLICTO:
Debe ser entendido como el desacuerdo manifestado por uno o ms
individuos, en relacin con el modo de proceder de otro o varios sujetos.
Esto implica que la existencia de una situacin conflictiva supone la
presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el cual no se ha resuelto
o no se supo resolver con un trmino satisfactorio para todas las partes
involucradas.
RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Es el conjunto de conocimientos y habilidades para comprender e
intervenir en la resolucin pacfica y no-violenta de los conflictos.
FALTA DE INFORMACIN:
Segn el sitio web Free Management Library, los conflictos surgen cuando
una parte siente que carece de informacin importante. Cuando los
empleados experimentan cambios continuos de los que no son informados
o si consideran que tendran que haber estado involucrados en decisiones
58
59
60
III.
PREGUNTA ORIENTADORA
III.1. SITUACION PROBLEMTICA:
Las organizaciones son instituciones que representan al mismo tiempo
intereses individuales y colectivos, que acuerdan comportarse de un
modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas,
para alcanzar un propsito. Una organizacin necesita estos tres
elementos funcionando coherentemente. Si vamos a identificar el
conflicto dentro de una organizacin, los tres elementos son
importantes. La estructura se forma de la inter relacin entre los
elementos. Las relaciones estructurales crean tendencias para que
ciertas conductas se instalen y validen y perpeten, conformando la
cultura organizacional.
Las instituciones son organizaciones en las cuales interactan
personas, cada cual con una serie de derechos y deberes. Pero
muchas veces la interaccin se resquebraja y con ello reproducen
efectos desestabilizadores del sistema.
III.2.
III.3.
JUSTIFICACION.
La presente investigacin busca desarrollar un diseo instruccional
sobre los conflictos en la organizacin a base de las causas que
motivan estos, que le aportara tanto las herramientas como las
habilidades necesarias para manejar los conflictos y las negociaciones
que se le presenten de la forma ms efectiva posible y que esto le
permita aportar valor a la empresa en donde se desarrolle, para
consolidar la relacin ganar-ganar que se busca con el manejo
acertado de estas situaciones, lo cual se considera como la aplicacin
prctica de la investigacin.
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CONTRIBUCION:
Nuestra investigacin est enfocada a todas las personas que buscan
un
OBJETIVOS:
General:
Identificar las principales causas de los conflictos organizacionales en
las instituciones pblicas y privadas.
Especficos:
Diagnosticar la
situacin
actual
del
manejo
de
conflictos
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63
IV.
RESULTADOS:
El Estilo para resolver problemas:
Posterior a la aplicacin del instrumento El estilo para resolver problemas
descubra su mtodo general para resolver los problemas, se obtuvieron los
siguientes resultados:
Usted trata de influir en el equipo para que tome una decisin sobre
ciertas medidas a tomar. Es un asunto enormemente emocional y todo el
mundo siente gran pasin. Cmo procedera?
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65
sientan mejor; el resto de los entrevistados el 17,5% declara que separara los
datos objetivos de los sentimientos y celebrara una nueva reunin.
67
68
V.
CONCLUSIONES
La diversidad inherente a la naturaleza humana, su libre albedro y los
resultados de sus interacciones, hacen que surjan conflictos en los
diferentes escenarios sociales, y las organizaciones no son la excepcin.
Aunque el trmino conflicto comnmente se asocia a efectos negativos o
indeseados, en este trabajo se les presenta como un medio de adaptacin
y supervivencia de las organizaciones para enfrentar los cambios del
entorno y tambin como un medio para construir a partir de dos premisas
que se confrontan. Todo esto, basado en el enfoque de la dialctica que
ms tarde dio origen a las teoras del conflicto social. El conflicto en las
organizaciones no debe ser un elemento que las detenga o las dirija hacia
lugares indeseados o distantes de sus objetivos, sino que, por el contrario,
la organizacin pueda obtener una ventaja competitiva al generar nuevas
posiciones a partir de los elementos que se contraponen.
La disonancia cognoscitiva sirve de marco en este trabajo para
conceptualizar el estado en que las personas se encuentran cuando se
enfrentan a dos cogniciones que se contraponen. El individuo buscar salir
del estado disonante, lo cual puede llevarse a cabo de tres formas:
modificando la representacin interna, modificando la condicin externa o
buscando elementos consonantes que compensen los disonantes. Esto
fue utilizado en este trabajo, no slo para explicar el estado disonante en
los individuos sino tambin como base para las estrategias a aplicar en la
administracin del conflicto, sobre todo cuando su fuente est relacionada
con las variables personales.
Al conceptualizar el conflicto se rastre al cambio como su gnesis. Para
que surja un conflicto, se requiere una modificacin en el estado actual de
las cosas. Este cambio puede estar presente en algn elemento del medio
o en la psique de las personas o en ambos. La modificacin de uno de los
elementos requiere de una respuesta por parte de los individuos y de las
estructuras. El cambio es la modificacin de un estado a otro. El conflicto,
en cambio, es el resultado de la requisicin que tienen los individuos para
hacer frente a este cambio y ste es organizacional cuando estos
resultados infieren en el desempeo de la organizacin. Para dejar en
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claro que los conflictos no son siempre negativos, sino que cumplen
algunas funciones y que stos pueden afectar positivamente a la
organizacin, se describe su funcin homeosttica, as como sus
funciones liberadoras de tensiones y reglamentadoras y su empleo como
herramienta para evitar el pensamiento de grupo y hacer frente a los
cambios que presenta el entorno en el que se desenvuelve la
organizacin.
70
VI.
SUGERENCIAS:
Se debe continuar con el desarrollo de una lnea de investigacin y estudio
en el rea de manejo de conflictos en las organizaciones, ya que an
quedan muchas posibilidades de explorar y de esta manera describir las
habilidades emocionales de los mismos.
Trabajar en las oportunidades de mejora sobre la parte emocional, que
presentan los gerentes de las diferentes instituciones para as poder
optimizar
el
desempeo
personal,
la
comunicacin,
disminuir
el
71
VII.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
VII.1. Bibliografas:
Aamodt, M. G. (2010). Psicologa industrial/organizacional.
Mxico: CENGAGE Learning.
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lvarez Medina, M. d. (2005). Historia del pensamiento
administrativo. Mxico: Pearson Educacin.
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http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no
%206/Ciclope3.htm
http://plato.stanford.edu/entries/contradiction/
http://www.minedu.gob.pe/minedu/archivos/a/002/02-bibliografiacomun-a-ebr-eba-y-etp/7-aprendiendo-a-resolver-conflictos-enlas-instituciones-educativas.pdf
http://www.ehowenespanol.com/tipos-conflicto-organizacioneshechos_306159/
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http://www.ehowenespanol.com/resolver-conflictosorganizacionales-como_151802/
http://www.madeira-edu.pt/LinkClick.aspx?fileticket=giyL_zSeh-c
%3D&tabid=2817
VIII.
ANEXOS:
ENCUESTA APLICADO A LAS SECRETARIAS DE LA FACULTAD DE
EDUCACIN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
1. Usted trata de influir en el equipo para que tome una decisin sobre
ciertas medidas a tomar. Es un asunto enormemente emocional y todo el
mundo siente gran pasin. Cmo procedera?
2. Su jefe ha tomado una decisin con la que no est de acuerdo. Cmo
manejara esa situacin?
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