II International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management

XII Congreso de Ingeniera de Organizacin

September 3-5, 2008, Burgos, Spain

Taxonoma de las Herramientas de Gestin de la Innovacin (HGI): una

dicotoma entre las grandes y pequeas empresas
Mario Albaladejo Fernndez-Silgado1, Lourdes Cans Dars1, Jordi Maur Castell1
1

Departamento de Organizacin de Empresas. Universidad Politcnica de Valencia. Camino de Vera s/n 46022.
Valencia. maalfer1@omp.upv.es, loucada@omp.upv.es, jmauri@omp.upv.es

Resumen
La innovacin entendida como un proceso que se puede gestionar estimula a que los agentes
involucrados traten de disear una serie de herramientas catalizadoras de este proceso. La
existencia de diferencias en la innovacin que se produce entre las pequeas y grandes empresas
es un aspecto estudiado y constatado y tambin se hace patente en las herramientas de gestin de
la innovacin (HGI). La potencialidad de las HGI en funcin de variables como el tamao de la
empresa, del sector, del agente, etc. no ha sido abordada de una manera profunda por la
comunidad cientfica. La idea planteada, que se sustenta en la relacin directa entre el uso de las
HGI y la innovacin en la empresa, posibilita que podamos gestionar de manera ms eficiente el
proceso y, por tanto, el resultado.

Palabras clave: Innovacin, Herramientas de Gestin de la Innovacin, Microinnovacin.

1.

Introduccin

La empresa, en el mundo contemporneo, es uno de los pilares fundamentales de la Economa

y la iniciativa privada junto con la libertad de mercado son dos de los determinantes del
progreso del bienestar material de las personas. La competitividad de un pas o regin est
determinada por sus empresas y la competitividad de stas por sus innovaciones, lo que
supone que uno de los factores claves de nuestro modelo econmico sea la innovacin
continua. Adems, debemos tener en cuenta que la empresa es el nico agente econmico que
realiza todo el proceso de innovacin: desde la invencin hasta la difusin. En las tres ltimas
dcadas, hemos sido participes del incremento del nmero de innovaciones y del aumento de
la valoracin de la importancia y utilidad de stas en nuestra vida cotidiana.
El anlisis de la competitividad, ya sea nivel agregado o a nivel de empresa, nos puede
conducir hacia el estudio del origen de la innovacin y sus factores determinantes. Estos
estudios se fundamentan, en su gran mayora, en la obtencin de datos cuantitativos sobre el
gasto en I+D, el gasto en adquisicin de tecnologa, el gastos en formacin de empleados en
innovacin, el nmero de patentes, etc.
Por otra parte, los expertos en este campo han constatado la diferencia en la innovacin en
funcin del agente econmico que las genera e, incluso, de la tipologa de este agente, ms
concretamente cuando hablamos de la empresa. Adems, los indicadores cuantitativos
utilizados slo consiguen describir la actuacin de una parte de los agentes que intervienen en
la innovacin y dejan, por tanto, casi sin estudio real, por ejemplo, a las empresas pequeas y
medianas, ya que su idiosincrasia las hace opacas a este tipo de estudios. Por tanto, la razn

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de la escasa informacin que existe sobre la innovacin en las pymes, principalmente, es por
la falta de indicadores adecuados.
El proceso de innovacin podemos entenderlo desde dos puntos de vista. El primero,
podemos explicarlo (Figura 1), haciendo un paralelismo con la definicin de empresa como
sistema, como la utilizacin de unos inputs de diferente naturaleza que son sometidos a un
proceso de transformacin y dan como resultado unos outputs (nuevos productos, mejora de
procesos, etc.). De esta forma, aproximamos conceptualmente la innovacin en la empresa
como algo planeado.

ENTRADAS

PROCESO DE
INNOVACIN

- I+D.
- Formacin.
- Programas pblicos de apoyo a la
innovacin (subvenciones,
asesoramiento, etc.).
- Compromiso de los empleados en
innovacin.
- Estrategia, estructuras y sistemas que
apoyen la innovacin.

SALIDAS

- Patentes.
- Nuevos productos.
- Nuevos procesos.

Figura 1. El proceso de innovacin: entradas y salidas (adaptacin de Alegre (2004), pg. 64).

La otra concepcin, complementaria de la primera, del proceso de innovacin, descrito por

Dvila (2006), se entiende como un flujo de ideas (Figura 2) que empieza con muchos
elementos y acaba con tan solo unos pocos. Se crean una multitud de grandes ideas, de entre
las cuales se van seleccionando y refinando hasta que solamente quedan las mejores.

Figura 2. El proceso de innovacin como flujo de ideas (Davila (2006), pg. 139).

Tambin se pueden distinguir tres momentos o estados fundamentales en todo proceso de

innovacin (Molina, 1995): la invencin, la innovacin y la difusin.
2.

La innovacin y el tamao de la empresa

La innovacin puede ser estudiada desde diferentes perspectivas y esto genera mltiples
clasificaciones (Barreyre, 1980; Betz, 1987; Mohr, 2005; Sez, 2003; Tidd, 2005). Adems,
una misma innovacin puede clasificarse atendiendo a ms de un criterio:
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Atendiendo a la naturaleza:
a) Innovaciones tecnolgicas.
b) Innovaciones comerciales.
c) Innovaciones organizativas.
d) Innovaciones institucionales.
Atendiendo a su finalidad.
a) Innovacin tecnolgica.
i. Innovacin de producto.
ii. Innovacin de proceso.
b) Innovacin social.
c) Innovacin en mtodos de gestin.
En funcin del grado de originalidad
a) Innovacin radical.
b) Innovacin incremental.
Atendiendo al origen de la innovacin
a) Market pull.
b) Technology push.
Aplicacin que la empresa da a esa innovacin
a) Innovacin vertical.
b) Innovacin horizontal.

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Las siguientes clasificaciones (Figura 3) que se exponen son un compendio o, en algunos

casos, subcategoras de las anteriores.
Manual de Oslo
a) Innovaciones de producto.
b) Innovaciones de proceso.
c) Innovaciones de mercadotecnia:
a. Diseo de productos.
b. Posicionamiento de productos.
c. Promocin de productos.
d. Innovaciones en cuanto a precios
d) Innovaciones de organizacin:
a. En las prcticas empresariales.
b. En la organizacin del lugar de
trabajo.
c. En materia de relaciones exteriores.

Varios autores
a) Segn el objeto de la innovacin:
- Producto.
- Proceso.
b) Segn el impacto de la innovacin:
- Incremental.
- Radical.
c) Segn el efecto de la innovacin:
- Continuistas.
- Rupturistas.
d) Segn la escala en la que se realice el
proceso de innovacin:
- Programa/proyecto/operacin.
- Grupo empresarial/empresa/unidad
de negocio.
- Sector/mercado.
- Regional/nacional/mundial.
e) Segn el origen de la innovacin:
- Dirigida por la tecnologa.
- Impulsada por el mercado.

Figura 3. Otras clasificaciones de la innovacin

Adems de estas clasificaciones, existen algunos autores que distinguen la innovacin que se
produce en las pequeas empresas de las grandes, como por ejemplo:
- Rothwell (1986) presenta las ventajas y desventajas de las innovaciones en las pequeas
y grandes empresas.
- Parker (1978) considera que las grandes empresas presentan una importante ventaja en
cuanto a financiacin necesaria para la innovacin.
- Acs y Audretsch (1990) argumentan que existen dos posiciones contrapuestas: la
doctrina clsica y neoclsica que considera que las pequeas empresas, por motivos
de supervivencia, estn ms orientadas al progreso tecnolgico y el punto de vista
schumpeteriano que aboga porque slo las grandes empresas estn dotadas para
explotar las oportunidades de innovacin.
- Tambin, la Encuesta sobre la Innovacin Tecnolgica en las empresas del Instituto
Nacional de Estadstica de 2005 diferencia entre las empresas de ms de 250
trabajadores y de menos parta realizar las investigaciones.
- Por ltimo, habra que destacar a Goi (2006), que define el trmino microinnovacin,
como la innovacin de la pequea y mediana empresa.
Es decir, se establece una dicotoma en la innovacin de las grandes empresas respecto de las
pequeas. Esta diferencia debe ser correctamente abordada a la hora de disear el sistema de
innovacin, de definir el proceso ms eficiente o de crear indicadores para uso interno de la
empresa. Aunque la innovacin en las pymes es un tema recurrente en la literatura
especializada, no aparece convenientemente, o al menos suficientemente, plasmada en los
estudios empricos, posiblemente porque slo se puede medir mediante tcnicas cualitativas o
porque la mayora de las innovaciones son, en el mejor de los casos, de tipo incremental. Es

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decir, existe cierta carencia de estudios centrados en la innovacin que se produce en las
organizaciones de reducido tamao.
La innovacin, para que pueda convertirse en un factor crtico de la competitividad de una
empresa, debe ser planificada y controlada conscientemente. La gestin de la innovacin debe
estar sometida a la estrategia de la innovacin, convirtindose en el desarrollo de la misma.
As mismo, se presenta como un conjunto de planes donde tienen cabida las herramientas de
gestin como instrumentos catalizadores de la estrategia. Debemos conocer que herramientas
son las adecuadas para desarrollar la estrategia.
3.

Las herramientas de gestin de la innovacin en las pequeas y grandes empresas

Las metodologas y tcnicas que se emplean en las distintas fases del proceso de innovacin
se conocen con el nombre de herramientas de gestin de la innovacin (HGI). Esta lista de
herramientas es extensa, vara segn el autor y no es completa, ya que se crean nuevas
herramientas continuamente. Adems, no son independientes entre s y el debate sobre la
condicin de algunas de stas no est cerrado. En cualquier caso, las herramientas de gestin
de la innovacin tratan de facilitar y dirigir el proceso de innovacin con el objetivo de
maximizar el resultado. A continuacin presentamos las diferentes clasificaciones existentes,
que se basan o tienen una cierta correspondencia con la taxonoma realizada del trmino
innovacin:
La primera clasificacin corresponde a Bakouros (2004) y est realizada en funcin del tipo
de innovacin que se produce.
a) De amplia aplicacin (aplicable a ms de una categora):
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Benchmarking.
Brainstorming.
Reingeniera de procesos.
Gestin del cambio.
Auditora tecnolgica.
Anlisis de valor

b) De proceso:
a)
b)
c)
d)
e)

Ingeniera concurrente.
Mejora continua.
Diseo para la fabricacin y el ensamblaje.
Justo a tiempo.
Pensamiento ajustado.

c) De producto:
a) Diseo para la funcin X.
b) Previsin tecnolgica.
c) Despliegue de la funcin de calidad.
d) De direccin:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Anlisis modal de fallos y efectos.

ISO9000.
Evaluacin por pares.
Creacin de equipo.
Mantenimiento.
Productivo total.

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La segunda clasificacin es de Maa (2000) y se centra en un proceso lineal de innovacin,

donde primero se produce la invencin y luego su desarrollo y difusin.
a) Orientadas a la concepcin y el diseo:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Tcnicas de creatividad.
Teora inventiva de resolucin de problemas.
Realidad virtual.
Despliegue de la funcin de calidad.
Anlisis de valor.
Diseo de experimentos.

b) Orientadas a la ingeniera y el desarrollo:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Ingeniera concurrente.
Diseo e ingeniera asistidos por ordenador.
Diseo para la fabricacin y el ensamblaje.
Anlisis modal de fallos y efectos.
Prototipaje rpido.
Tcnicas 5S.
Tcnicas SMED.

La tercera clasificacin aportada por Cotec (1998), es una ordenacin de las HGI en funcin
de su potencial aplicacin o funcionalidad.
a) Informacin externa:
a)
b)
c)
d)

Anlisis de mercado.
Prospectiva tecnolgica.
Anlisis de patentes.
Benchmarking.

b) Informacin interna:
a) Auditoras.
b) Gestin de los derechos de la propiedad intelectual e industrial.
c) Evaluacin medioambiental.
c) Trabajo y recursos:
a) Gestin de proyectos.
b) Evaluacin de proyectos.
c) Gestin de cartera.
d) Trabajo en grupo:
a) Gestin de interfaces.
b) Trabajo en red.
c) Funcionamiento en equipo.
e) Ideas y resolucin de problemas:
a) Creatividad.
b) Anlisis de valor.
f) Aumentar eficiencia y flexibilidad:
a) Funcionamiento ajustado.
b) Mejora continua.
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c) Gestin del cambio.

g) Tcnicas varias.
Existen otras clasificaciones que compendian las herramientas ms tiles para algn agente en
particular, aunque coinciden en gran parte con las descritas. ste es el caso de Goi (2004)
que se centran en la pequea empresa o de Cotec (2004) que hace referencia a las empresas
del sector servicios. En la Figura 4 presentamos las dos relaciones de herramientas.
Goi (2006)
- Cartera de proyectos de innovacin.
- Dinmica de relacin externa.
- Vigilancia competitiva y
prospectiva.
- Modelo de capital innovacin.
- Panel de ideas, propuestas y
proyectos.
- Equipos para la creatividad.
- Visin estratgica de la innovacin.
- Plan personal de aprendizaje.
- Espacio social de innovacin.
- Aprendizaje cooperativo en equipo.

Cotec (2004)
Anlisis de patentes.
Anlisis de valor.
Asistencia a ferias y exhibiciones.
Auditorias.
Benchmarking.
Business case.
Comits de innovacin.
Contacto formalizado con proveedores y clientes.
Cuestionarios de satisfaccin.
Evaluacin de proyectos.
Evaluacin medioambiental.
Gestin de cartera.
Grupo de creatividad.
Internet.
Intranet.
Investigaciones o estudios de mercado.
Prospectiva tecnolgica.
Servicios especializados de informacin.
Trabajos en red.
Vigilancia tecnolgica.

Figura 4. Herramientas de gestin de la innovacin

En cualquier caso, nos encontramos con que el proceso de innovacin (Figura 5) en la

empresa es complejo y no est normalizado, sin embargo existen algunos autores que intentan
detallar este proceso, aunque slo consiguen describirlo de forma genrica (Alegre, 2004;
Cotec 1998; Davila 2006).

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MERCADOTECNIA

PRODUCTO

ORGANIZACIN

PROCESO

INVENCIN

INNOVACIN

DIFUSIN

CONCEPCIN Y DISEO
INGENIERA Y DESARROLLO

Figura 5. El proceso de innovacin

La escasa capacidad por parte de las empresas para elaborar informacin econmicofinanciera relativa a su actividad innovadora (Snchez, 1998) y la falta de robustez de algunos
de los indicadores que se utilizan para estudiar la innovacin o el proceso de innovacin en la
empresa obliga a la presentacin de las herramientas de gestin de la innovacin como
indicador cualitativo alternativo para el estudio de la actividad innovadora en la empresa. Es
decir, la clasificacin de las herramientas de gestin de la innovacin bajo criterios que
faciliten su aplicabilidad en la empresa aporta beneficios a medio plazo para el estudio del uso
real de las herramientas como impulsoras del proceso de innovacin. Y estos estudios
discriminarn las herramientas segn su utilidad en funcin de alguna variable como el
tamao de la empresa, el sector, el agente, etc.
Adems, el nmero de herramientas utilizadas en la gestin de la innovacin es amplio y su
uso dentro de este proceso, variado. Las distintas clasificaciones, que hemos visto, distinguan
las herramientas segn el tipo de innovacin, segn su funcin dentro del proceso o su
potencial aplicacin. La relacin que existe entre la utilizacin de la HGI y la actividad
innovadora suponemos que es directa (Figura 6), lo que no sabemos es en que medida afecta
cada una de las herramientas, o su combinacin o su uso en el resultado global de la empresa.

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GRADO DE UTILIZACIN DE LAS HGI

Medicin cualitativa del nivel de utilizacin de cada

una de las HGI, en cada empresa:

Factor
determinante de

ACTIVIDAD INNOVADORA
Podemos diferenciar si la actividad innovadora est orientada:
-

a la concepcin y el diseo
a la ingeniera y al desarrollo

al producto
al proceso
a la organizacin
a la mercadotecnia

Figura 6. Las HGI como indicadores de la actividad innovadora

La necesidad de realizar un trabajo de campo que conteste a preguntas como: cul es la

potencialidad de cada una de las HGI y si esa potencialidad est en funcin del tipo de
empresa o de otras variables, hace que este texto sea slo el planteamiento inicial de un
trabajo ms largo que necesita de la colaboracin de las pymes (los grande beneficiados de
estos estudios) y de los restante agentes involucrados en el sistema nacional de innovacin.
Agradecimientos

Parcialmente financiado por el proyecto GV/2007/218 de la Generalitat Valenciana.

Referencias

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