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Chp8:LadmarchestratgiqueLeblogdecoursdebtsmuc.overblog.com

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Chp8:Ladmarchestratgique
Publile4Avril2010parcoursdebtsmuc.overblog.cominManagementd'entreprise

La dmarche stratgique

I. Les tapes de dmarche stratgique


A. Lapport du modle LCAG
1. Lanalyse LCAG

LCAG: Learned, Christiansen, Andeus, Guth (prof dHarvard)


Ils on mit en place un processus danalyse interne et externe de lentreprise
Ce processus repose sur lanalyse des forces et des faiblesses de lentreprise aussi que sur les
menaces et les opportunits de lenvironnement.

2. Lintrt stratgique du modle LCAG

Ce modle permet lentreprise de se situer par rapport aux concurrents. Une foi les points fort
dcouvert, il va sagir de communiquer dessus, par contre si on dcouvre des points faibles, il sagit de
les faire disparaitre ou les rduire ou les contourner pour en faire un atout

B. Lapport de lanalyse FFOM (Force, Faiblesse, Opportunit, Menace)


1. Prsentation de la matrice FFOM

Elle est directement issue du modle LCAG, elle propose une synthse du diagnostique de lentreprise
(interne) et de sont environnement (externe) en diffrenciant chaque foi les aspects bnfique ou
nfaste.

2. Les apports de lanalyse FFOM

Ce diagnostique permet didentifier les points forts sur lesquels il est possible de sappuyer pour
dvelopper un avantage concurrentiel donnant la possibilit de se diffrencier des concurrents et de
russir sur le march et les faiblesse que lentreprise doit sefforcer de limiter pour ne pas se faire
devancer sur le march.

II. La mise en uvre de stratgie adapte


A. La planification stratgique
1. Le processus de planification

La dmarche de planification stratgique doit tre structure de la faon suivante (cf. Schma)

2. Lintrt de la planification

Une foi la stratgie arrt la planification permet de dterminer les moyens utiliser pour la mettre
en uvre, de dterminer les ressources ncessaire ainsi que les structures devant tre utilis pour
assurer le fonctionnement que les programmes daction sont le plus souvent dfinit par fonction (ex:
on aura une stratgie pour les services commerciaux, ressources humaine, production etc.). Ils sont
labors sur plusieurs annes (des dpenses pluriannuelles)

3. Ltablissement des budgets

Une foi le programme daction tablit sur plusieurs annes, il va falloir fixer le budget ncessaire
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Une foi le programme daction tablit sur plusieurs annes, il va falloir fixer le budget ncessaire
chaque anne pour la mise en place de ces programmes.

B. Le contrle de la stratgie

La planification permet de mettre en place les indicateurs pour suivre les actions, mesurer, contrler
les rsultats et pour recentrer si besoins les orientations initiales. Les performances doivent tre
contrles et analyses chaque anne voir chaque trimestre.
Les carts entre les objectifs et les rsultats vont tre analyss et on va pouvoir envisager des
actions correctives

II. Laspect contingent de la dmarche stratgique

La mise en uvre de la dmarche stratgique varie selon la taille, le type dentreprise, le mtier, la
clientle. Ainsi dans les petites entreprises, la dmarche est souvent globale car elles ont
gnralement quune activit. Contrairement aux grandes entreprises qui ont souvent deux niveaux
stratgiques, un global et un par domaine.

A. La dmarche stratgique en fonction de la taille

Dans les petites entreprises, il y a une seule stratgie qui est mergente, c'est--dire qui va sadapter
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Dans les grandes
est planifi, tude du march, car une
simple erreur peut
avoir des incidences financires importantes.

B. La dmarche stratgique de lentreprise mono-multi activit

Dans le cas dune entreprise multi activit, une dmarche stratgique doit tre envisage au niveau
global et au niveau de chaque domaine stratgique (DAS) sur lesquels lentreprise se positionne.
La dmarche stratgique doit tre cohrente par rapport au mtier sur lesquels lentreprise a dcid
de dployer ces consquences.
Par contre dans une PME le diagnostique par domaine et global sont confondue.

C. La dmarche stratgique en fonction des tapes du cycle de vie de lentreprise

Lentreprise a un cycle de vie qui comprend plusieurs phases (lancement, croissance, maturit, dclin)
Chaque phase du cycle de vie va influencer la stratgie. Exemple en cas de stratgie de pntration, il
va sagir durant la phase de lancement de distribuer le produit dans un maximum de point de vente. En
phase de maturit, il va sagir de rduire les couts pour rester comptitif, quelque soit la phase du
cycle de vie dans lequel elle se trouve, lentreprise doit tenir compte de linfluence de lenvironnement
au niveau de loffre, de la demande et de la technologie.

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Jaime

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03/05/201418:15

Bonjourmerciipourc'estfichestrsbienrdiger!!!jechercheleschma(1.Leprocessusde
planification)pouvezvousmel'envoyersivousplait?

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