Afaceri de Familie PDF

PwC Family Business Survey 2014/2015
Principalele rezultate pentru Romnia
Afacerile de familie din

Romnia
Primul schimb de generaii
Martie 2015
www.pwc.ro/pcs
Definiii
Metodologia studiului
n cadrul acestui raport, afacerea de familie este

definit ca acea afacere n cadrul creia:
1. Majoritatea aciunilor sau controlul acestora
este deinut/ de persoana care a fondat sau a
achiziionat firma (sau soul/soia, prinii, urmaii
sau motenitorii direci ai urmailor);
2. Cel puin un reprezentant al familiei este implicat
n conducerea sau administrarea firmei;
3. n cazul unei firme listate, persoana care a fondat
sau a achiziionat firma (sau familia acesteia) deine
25% din dreptul de vot prin capitalul de aciuni i
exist, totodat, cel puin un membru al familiei n
cadrul Consiliului de Administraie.
Sondajul PwC din 2014 n rndul afacerilor de

familie a luat n considerare companiile cu o cifr de
afaceri mai mare de 5 milioane de dolari. 2.378 de
interviuri telefonice semi-structurate i chestionare
online cu factori de decizie (proprietari i directori
executivi) din cadrul afacerilor de familie din
peste 4o de ri la nivel global au fost derulate n
trimestrul al treilea din 2014 prin intermediul
Kudos Reasearch din Londra. Interviurile au fost
susinute n limba local de ctre vorbitori nativi
i au durat n medie ntre 20 i 35 de minute.
Rezultatele au fost analizate de ctre Jigsaw
Research. n Romnia, au fost derulate 61 de
interviuri.
2.378
interviuri cu factori de decizie din

cadrul afacerilor de familie
din peste
de ri/regiuni
40
Africa de Sud
Arabia Saudit
Australia
Austria
Belgia
Brazilia
Bulgaria
Canada
China
Danemarca
Elveia
Emiratele Arabe Unite
Germania
Hong Kong
India
Indonezia
Iordania
Irlanda
Italia
Kenia
Letonia
Malaezia
Malta
Marea Britanie
Mexic
Nigeria
Noua Zeeland
Olanda
Oman
Peru
Polonia
Romnia
Rusia
Singapore
Slovacia
Spania
SUA
Suedia
Taiwan
Turcia
Ungaria
Cuprins
2
Cuvnt nainte
Noua economie - provocri multiple, prioriti diferite
Performan
Provocri i preocupri
Ambiii i prioriti
12
Internaionalizarea afacerii
16
Inovaia n afacerile de familie
16
Mega-tendine globale care vor transforma afacerile de familie
18
Afacerile de familie n era digital
22
Implicarea familiei n afacere
22
Preocuparea pentru profesionalizarea afacerii
24
Implicarea membrilor familiei
25
Managementul conflictelor
28
Planificarea succesiunii
34
Rolul afacerilor de familie n economie i societate
Companii prezentate
10
MAVIPROD - IRUM - Afacerea care trage i face
14
Te-Rox Prod - De la o echip de civa oameni la lider de pia
20
ANA Hotels | ANA Pan - Generaia urmtoare
26
DAW Bena - Esena calitii i a tradiiei germane
32
Tudor-Alexandru Socea - Managerul, antreprenorul, investitorul
36
Electro Sistem - Tehnologii avansate, soluii personalizate. Susinerea comunitii
PwC Family Business Survey 2014/2015 - Principalele rezultate pentru Romnia
Cuvnt nainte
Segment stabil al economiei, afacerile de familie
reprezint 70-90% din PIB-ul global i sunt un
barometru al sntii economice i sociale. 35% dintre
companiile din Fortune 500 sunt afaceri de familie.
n ciuda mediului economic dificil, ngreunat de lipsa
de for de munc talentat, de provocrile legate de
inovaie i guvernana corporativ, afacerile de familie
dau dovad de rezisten i capacitate de adaptare.
Pentru a continua s creasc, afacerile de familie trebuie
s inoveze continuu i s-i profesionalizeze modul n
care i desfoar operaiunile. Acestea sunt cteva
dintre concluziile celui de-al aptelea sondaj bienal PwC
pe un eantion global de 2.378 de proprietari i directori
de afaceri de familie din peste 40 de ri, inclusiv
Romnia.
n acest context, cea de-a doua ediie a raportului asupra
principalelor rezultate ale PwC Family Business Survey
pentru Romnia aduce n atenie trei teme majore:
Nevoia de profesionalizare devine din ce n ce
mai mult o preocupare central a afacerilor de
familie. Importana profesionalizrii modului n
care acestea opereaz de la sisteme i proceduri,
pn la conducerea companiei a crescut fa de
ediia anterioar a studiului, n condiiile accenturii
presiunii asupra preurilor, creterii costurilor i
influenei mega-tendinelor care schimb mersul
economiei globale. Profesionalizarea afacerii trebuie
nsoit i de o profesionalizare a familiei i a
raporturilor acesteia cu compania.
Planificarea succesiunii. Exist o dinamic a
factorului familie care poate avea un impact major
asupra companiei, impact care pare s fie ignorat
deocamdat de ctre o parte din afacerile de familie.
Vasile Iuga
Managing Partner
PwC Europa de Sud-Est
Alexandru Medelean
Director, Lider servicii

integrate pentru antreprenori
i afaceri de familie
Unul dintre aspectele principale n ceea ce privete

factorul familie se refer la abordarea succesiunii.
Antreprenoriatul romnesc parcurge una dintre cele
mai importante etape ale evoluiei sale din 1989 pn
n prezent primul schimb de generaii. Aceast
etap se va finaliza fie cu pstrarea afacerii n familie
(transferul ctre noua generaie), fie cu vnzri i, din
pcate, chiar cu dispariia unor companii. Proporiile
acestor transformri sunt greu de anticipat, ns cu
siguran vom vedea poveti de succes dar i drame.
Din aceast perspectiv, att costurile ct i beneficiile
acestui proces se vor regsi n portofelul fondatorului
i, prin urmare, ele trebuie asumate cu mare atenie i
cu toat responsabilitatea.
Importana inovrii. Afacerile de familie din
Romnia consider c le este mai dificil s fie
competitive n actualul context economic i sunt
contiente de nevoia de a ine pasul cu schimbrile
ntr-un mediu din ce n ce mai fluid i disruptiv,
unde inovaia este cheia, ns disponibilitatea
competenelor este limitat iar competiia este tot mai
agresiv.
Cernute de criz, cele mai multe afaceri de familie
din Romnia se afl ntr-un moment de schimbri
importante. Modul n care i vor valorifica avantajele
i vor rspunde provocrilor, att cele interne ct i
cele ale unei piee globale n care viteza schimbrilor
depete orice previziune, va fi decisiv. Dorim s
mulumim tuturor antreprenorilor care au participat
la acest studiu i ne-au mprtit opiniile lor, eseniale
pentru demersul nostru de a oferi o perspectiv realist
asupra afacerilor de familie din Romnia.
Mihai Ania
Partener, Lider servicii de

audit pentru antreprenori
i afaceri de familie
Ionu Simion
Partener, Lider servicii de

consultan fiscal pentru
antreprenori i afaceri de familie
Afacerile de familie din

Romnia
Profesionalizarea
Implicarea familei i
externalizarea deciziei
93%
49%
au membri ai familiei care lucreaz n

companie pe poziii de management
70%
consider nevoia de
profesionalizare a afacerii
drept o provocare major
n urmtorii 5 ani
au i persoane din afara familiei care sunt

n consiliul director sau dein aciuni
Noua generaie
Inovaia
80%
67%
consider necesitatea de a inova continuu

drept una dintre cele mai importante
provocri n urmtorii cinci ani
11
90%
dar
sunt de prere c
organizaia trebuie
s se adapteze la o
lume n care
tehnologia digital
este omniprezent
48%
plnuiesc s transfere att proprietatea ct
i conducerea organizaiei ctre generaia
urmtoare
au membri din cadrul generaiei

urmtoare care lucreaz n cadrul
companiei
31%
i propun s transfere proprietatea ctre

noua generaie dar s angajeze management
profesionist extern
Planicarea succesiunii
30%
consider planicarea
succesiunii drept o
provocare pentru
urmtorii cinci ani
dar
61%
nu au un plan de
succesiune pentru
niciuna din poziiile
cheie de conducere
3 3
Dei trei sferturi dintre afacerile de familie din Romnia au

nregistrat creteri n ultimul an financiar, antreprenorii
din ara noastr sunt mai precaui dect omologii lor la
nivel global n ceea ce privete viitorul, ei fiind preocupai
mai ales de situaia economic general, atragerea forei de
munc nalt calificate i de imperativul inovrii.
Noua economie - provocri

multiple, prioriti diferite
Performan
n general, afacerile de familie din
Romnia sunt n form relativ bun,
circa trei sferturi (74%) dintre ele
declarnd c au nregistrat o cretere a
cifrei de afaceri n ultimul an financiar,
procent puin mai mare fa de cel din
ediia anterioar a studiului (71%). La
nivel global, procentul respondenilor
care au nregistrat o astfel de
performan este mai mic, 65%.
n ceea ce privete perspectivele de

cretere pentru urmtorii cinci ani,
antreprenorii din Romnia sunt ns
mai rezervai dect omologii la nivel
global: 75% dintre cei intervievai
i propun s-i dezvolte afacerea
pe parcursul urmtorilor cinci ani
(versus 85% global).
Evoluia cifrei de afaceri

Perspectivele de cretere - urmtorii cinci ani
Ultimul an financiar
Ediia
2012/2013
16%
71%
Ediia
2012/2013
26% 61%
13%
Ediia
2014/2015
15%
74%
Ediia
2014/2015
25% 62%
13%
Ediia
2012/2013
19%
65%
Ediia
2012/2013
16% 69%
12%
Ediia
2014/2015
18%
65%
Ediia
2014/2015
13% 70%
15%
Scdere
Cretere
Consolidare
Cretere constant
Cretere rapid i agresiv
75% dintre afacerile de familie din Romnia sunt
ncreztoare n perspectivele de cretere pe urmtorii cinci ani
Astfel, 62% dintre respondenii romni

se ateapt la o cretere constant a
afacerii lor n urmtorii cinci ani, iar ali
13% mizeaz pe o cretere rapid i
agresiv. Rezultatele sunt asemntoare
cu cele evideniate n ediia precedent a
sondajului.
Pe plan global, 70% dintre companiile
antreprenoriale sunt de prere c
afacerile lor vor crete constant n
urmtorii cinci ani, iar 15% i propun s
se dezvolte n mod agresiv, comparativ
cu 12% n ediia anterioar a studiului.
Ambiiile de cretere agresiv sunt mai
pronunate n China (57%), Orientul
Mijlociu i India.
Doar 8% dintre antreprenorii din
Europa de Vest i propun un ritm rapid
de dezvoltare, n timp ce n Europa de
Est procentul celor care mizeaz pe o
cretere rapid i agresiv n urmtorii
cinci ani este de 18%. Iar n ansamblu,
84% dintre antreprenorii est-europeni
se ateapt la dezvoltarea afacerii lor.
Dintre antreprenorii din Romnia care
se ateapt la creterea vnzrilor, 93%
sunt ncreztori c o vor i obine (95%
global).
Procentul afacerilor de familie care i propun o cretere rapid i agresiv n

urmtorii cinci ani
China
Orientul Mijlociu
India
Kenia
Rusia
Africa de Sud
Singapore
Australia
Noua Zeeland
Mexic
SUA
Malaezia
Belgia
Spania
Romnia
Hong Kong
Olanda
Turcia
Peru
Irlanda
Taiwan
Canada
Brazilia
Marea Britanie
Italia
Suedia
Elveia
Germania
Malta
Austria
57%
40%
40%
32%
23%
21%
19%
18%
17%
17%
16%
15% Global
16%
14%
14%
13%
13%
12%
11%
11%
10%
10%
10%
Europa de Vest: 8%
9%
Europa de Est: 18%
9%
America de Nord: 14%
8%
America Latin: 13%
8%
Orientul Mijlociu / Africa: 24%
Regiunea Asia Pacific: 22%
6%
rile BRIC: 25%
5%
(Brazilia, Rusia, India, China)
5%
rile MINT: 14%
2%
(Mexic, Indonezia, Nigeria, Turcia)
n Olanda, 39% dintre afacerile de familie au nregistrat

scderi n ultimul an financiar, n timp ce alte 39% au
consemnat creterea cifrei de afaceri. La nivel european,
procentul respondenilor care declar c afacerile lor au
crescut este de 58%, n timp ce n Turcia acesta este de 86%. n SUA,
95% dintre respondeni se ateapt la creterea afacerilor n urmtorii
cinci ani.
Provocri i preocupri
Principalele provocri cu care se

confrunt afacerile de familie din
Romnia sunt similare cu cele resimite de
antreprenorii din ntreaga lume: situaia
economic, recrutarea personalului
cu abiliti cheie i nevoia de inovare
continu.
ntrebai care sunt cele mai importante

trei provocri din interiorul organizaiei
la care se ateapt n urmtoarele 12
luni, respondenii din Romnia afirm
c sunt preocupai n primul rnd, la
fel ca n ediia precedent a studiului,
de atragerea personalului cu abiliti
cheie (49%, n cretere cu 10 puncte
procentuale fa de ediia anterioar).
Antreprenorii romni sunt preocupai de
reorganizarea companiei ntr-o msur
mai mare dect omologii lor la nivel
global (39% versus 28%).
Dac n ediia anterioar a sondajului

niciunul dintre antreprenorii
romni intervievai nu considera
planurile de succesiune la nivel de
management ca fiind una dintre cele
mai importante trei provocri din
interiorul organizaiei, anul acesta
procentul acestora (11%) este relativ
similar celui nregistrat la nivel
global i est-european (10%).
Dezvoltarea afacerii i a portofoliului de

produse reprezint o provocare major
pentru tot mai muli antreprenori. n
Romnia i pe plan global, circa un sfert
dintre respondeni (23% i respectiv
Din interiorul organizaiei

Recrutarea
Dezvoltarea afacerii i a portofoliului de produse

Disponibilitatea finanrii
Cash flow / controlul costurilor
Dac ne referim la cele mai importante

trei provocri din exteriorul
organizaiei n urmtorul an, cei mai
muli antreprenori menioneaz, la
fel ca n ediia anterioar a studiului,
situaia de pe pia (condiiile pieei)
i incertitudinea din Zona Euro, 56%
n Romnia i 63% la nivel global.
Politica guvernului i reglementrile
reprezint o provocare n opinia a 38%
dintre respondenii din ara noastr (n
cretere de la 29% n ediia precedent),
Principalele provocri n urmtoarele 12 luni
Reorganizarea companiei
Recrutarea reprezint
una dintre cele mai
importante provocri
n urmtorul an
pentru 79% dintre respondenii
din Noua Zeeland, 68% din
Canada i 66% din Marea
Britanie (n cretere de la 47%
n ediia precedent a studiului).
Situaia de pe pia este una
dintre provocrile majore pentru
circa trei sferturi din afacerile
de familie din Italia (78%) i
Turcia (76%), n timp ce politicile
guvernamentale i reglementrile
i preocup pe 61% dintre
respondenii din Rusia i 49%
din SUA. Rata de schimb valutar
este menionat de 32% dintre
afacerile de familie din Rusia.
25%) menioneaz acest aspect, n

cretere fa de ediia precedent a
studiului (6% n Romnia, 10% global).
Avansul este i mai accentuat n cazul
antreprenorilor din Europa de Est (de
la 3% la 29%). Acetia din urm sunt
preocupai ntr-o msur apropiat
(27%) i de profitabilitatea afacerii
(doar 8% n Romnia i 11% global).
49%
49%
39% n ediia
2012/2013
39%
28%
23%
25%
20%
15%
11%
10%
10% 19% n ediia 2012/2013
19%
a
Din exteriorul organizaiei
Condiiile pieei / incertitudinea euro

Politicile guvernamentale i reglementrile
Competiia
Disponibilitatea resurselor financiare
Rata de schimb valutar
Exporturile / problemele de pe pieele externe
Regimul fiscal
Preul materiilor prime
56%
63%
38% 29% n ediia 2012/2013
33%
28%
32%
15%
12%
13%
13%
11%
12%
11% 42% n ediia 2012/2013
8%
10%
10%
Romnia
Global
Creterea numrului de angajai, instruirea lor i aprofundarea nelegerii din

partea acestora a sectorului nostru de activitate sunt cteva din preocuprile
noastre n urmtorii ani.
uor peste procentul de 33% la nivel

global dar sub cel est-european de 48%.
Competiia este considerat o provocare
de ctre 28% dintre proprietarii i
directorii afacerilor de familie din
Romnia i circa o treime (32%) la nivel
global.
Principalele provocri n urmtorii cinci ani

67%
Nevoia constant de inovare
64%
Situaia economic general
56%
56%
Atragerea talentelor
Dac schimbm orizontul de timp i

lum n considerare urmtorii cinci ani,
nevoia de inovare continu, contextul
economic general, instabilitatea pieei,
atragerea personalului cu abiliti
cheie, competiia acerb i globalizarea
accentuat sunt menionate ca fiind
principalele provocri pentru afacerile
de familie din Romnia.
Nevoia de inovare rmne o provocare
semnificativ n opinia celor mai muli
antreprenori i importana ei crete.
Inovarea continu este menionat de
67% dintre respondenii din ara noastr
(n cretere de la 55% n ediia
anterioar) i de 64% dintre omologii la
nivel global.
Aproape dou treimi (64%) dintre
antreprenorii din Romnia sunt de
prere c situaia economic general
va reprezenta o provocare important,
opinie exprimat i de 56% dintre
respondenii la nivel global. Iar 58%
dintre afacerile de familie din Romnia
consider c vor avea de nfruntat n
urmtorii cinci ani i instabilitatea
pieei.
Se pare c afacerile de familie au
nvat s navigheze n ape tulburi, din
moment ce nevoia de inovare trece n
fruntea listei preocuprilor lor, dup ce
n ediia anterioar a sondajului cei mai
Doar 11% dintre afacerile de

familie din ara noastr percep
sistemul fiscal drept una dintre
cele mai importante trei provocri
din exteriorul organizaiei, un
procent semnificativ mai mic dect
cel din ediia precedent (42%),
ns 38% dintre antreprenori (n
cretere de la 29%) sunt preocupai
de politicile guvernamentale i
reglementri.
81% n ediia 2012/2013
48% n ediia 2012/2013
61%
56%
Rzboiul preurilor
58%
56%
Mediul de afaceri tot mai internaionalizat
33%
51%
Retenia angajailor cheie
48%
49%
Nevoia de profesionalizare a afacerii
40%
46%
Nevoia de noi tehnologii
41%
41%
Controlul costurilor
44%
38%
Numrul de competitori
42%
38%
Respectarea reglementrilor
42%
30%
36%
28%
Furnizorii
Conflicte ntre membrii familiei
55% n ediia 2012/2013
64%
26%
Romnia
Global
2%
11%
Provocri din interiorul organizaiei

Provocri din exteriorul organizaiei
muli respondeni (81% Romnia, 66%

global) percepeau situaia economic
general drept o ameninare major.
Dup nevoia de inovare, cei mai muli
antreprenori la nivel global (61%)
identific atragerea de talente i
competene ca fiind o provocare major.
Procentul este uor mai mic n Romnia,
56% (dar n cretere de la 48% n ediia
anterioar). Tot atia antreprenori din
ara noastr (56%) consider competiia
prin preuri drept o provocare cu care
se vor confrunta n urmtorii cinci ani,
procent apropiat de cel global (58%).
Principala dificultate este dat de

intensificarea concurenei neloiale din
partea companiilor (romneti sau
multinaionale) ce opereaz pe piaa
noastr.
O provocare important
n urmtorii cinci ani
pentru 74% dintre
participanii la studiu
din Elveia, 72% din Turcia i 71%
din Canada o reprezint atragerea
personalului cu abiliti cheie.
i retenia acestora i preocup
pe 76% dintre respondenii din
Turcia i pe 65% dintre cei din
Germania. Planificarea succesiunii
este menionat de jumtate dintre
afacerile de familie din Brazilia,
45% din SUA i 44% din Canada.
O provocare important o reprezint

mediul de afaceri dificil, afectat de
criza economic i instabilitatea
politic.
Mediul de afaceri din ce n ce mai

internaionalizat reprezint un aspect
important i relativ nou pentru afacerile
de familie din Romnia. 56% dintre
respondeni l includ n lista provocrilor
majore, fa de 41% n Europa de Est.
Omologii la nivel global par a fi mai
familiarizai cu fenomenul globalizrii,
doar o treime dintre ei fiind preocupai
de aceast realitate.
Circa unul din doi respondeni din ara
noastr include n lista provocrilor
instabilitatea politic (53%), retenia
angajailor cheie (51%) sau nevoia de
tehnologie nou (46%). Aproximativ o
treime dintre afacerile de familie (30%
n Romnia, 36% global) consider
planificarea succesiunii drept o
provocare pentru urmtorii cinci ani.
Doar 2% din respondenii din ara
noastr percep conflictele ntre membrii
familiei drept o ameninare (11% la
nivel global).
Nevoia de profesionalizare a afacerii
este menionat de aproape jumtate
(49%) dintre afacerile de familie din
Romnia ca fiind una dintre principalele
provocri n urmtorii cinci ani. n
Europa de Est, aceast necesitate este
perceput i mai intens, 55% dintre
respondeni afirmnd c
profesionalizarea companiei reprezint
o preocupare major. Dei mai mic,
procentul la nivel global este totui
considerabil, dou din cinci companii
fiind preocupate de profesionalizare.
Procentul afacerilor de familie care consider nevoia de profesionalizare a afacerii

drept o provocare major n urmtorii cinci ani
Taiwan
Rusia
China
Peru
Turcia
Belgia
Italia
Orientul Mijlociu
Romnia
Kenia
Mexic
Singapore
Brazilia
Hong Kong
Malaezia
Olanda
Suedia
Elveia
India
Australia
Austria
Marea Britanie
Irlanda
Africa de Sud
Malta
Germania
Spania
Noua Zeeland
SUA
Canada
73%
61%
60%
58%
54%
51%
51%
50%
49%
48%
47%
47%
46%
46%
44%
43%
37%
40% Global
36%
35%
34%
34%
30%
29%
29%
29%
Europa de Vest: 36%
28%
Europa de Est: 55%
27%
23%
America Latin: 49%
20%
19%
rile BRIC: 48%
rile MINT: 49%
Cele mai mari procentaje ale respondenilor care consider

profesionalizarea afacerii ca fiind o provocare major se
nregistreaz n rndul pieelor emergente, iar cele mai sczute sunt
n pieele mature din America de Nord i vestul Europei.
Ambiii i prioriti
Pragmatismul ctig n faa
sentimentelor: succesul companiei pe
termen lung, atragerea talentelor i
creterea profitabilitii reprezint cele
mai importante obiective personale i de
afaceri n urmtorii cinci ani.
Multe afaceri de familie au ieit din criz
mai puternice, ns n acelai timp au
disprut i multe businessuri bune,
care din pcate nu au avut capacitatea
de adaptare sau nu au anticipat
profunzimea i durata crizei.
Recesiunea i mediul de afaceri dificil i
fac pe proprietarii i directorii executivi
ai afacerilor de familie s gndeasc
mai pragmatic. n termeni de obiective
personale i de afaceri pentru urmtorii
cinci ani, prioritile lor principale sunt
enunate clar: continuitatea i succesul
afacerii i, pentru a ajunge la acestea,
un interes sporit fa de capitalul uman,
inovaie i profesionalism.
n general, aspectele comerciale
sunt prioritare. Astfel, cele trei
obiective cheie sunt asigurarea
viitorului companiei pe termen lung
(15,5% n Romnia i 16,2% global),
atragerea personalului competent
(11,4% Romnia, 10,1% global)
i mbuntirea profitabilitii
(11,3% Romnia i 13,7% global).
Aspectele legate de familie (crearea
de posturi pentru membrii familiei),
diversificare (noi produse, sectoare de
afaceri, regiuni geografice i piee) i
comunitatea local sunt plasate mai jos
n ierarhia prioritilor.
1993
1998
1999
2002
2004
2004
2005
2007
2009
2010
2010
2014
Ia natere la Reghin compania MAVIPROD

MAVIPROD achiziioneaz fabrica de utilaje IRUM S.A. Reghin
La IRUM Reghin ncepe un amplu proiect de retehnologizare i investiii n infrastructur
MAVIPROD devine unic distribuitor al motoarelor Perkins n Romnia
Se deschide primul magazin MAVIPROD din ar
IRUM vinde primul utilaj n Germania
MAVIPROD devine unic distribuitor Perkins n Republica Moldova
MAVIPROD continu dezvoltarea i ajunge la patru magazine proprii n ar
n urma investiiilor, IRUM deine una dintre cele mai moderne turntorii de font i oel din ar
MAVIPROD devine unic distribuitor al motoarelor Perkins i al generatoarelor de curent FG WILSON n
Ungaria. Se deschide un sediu la Budapesta.
IRUM produce primul tractor agricol
MAVIPROD ajunge la 14 magazine proprii n Europa de Est
Dr. ing. Andrei Ioan Oltean

La 30 de ani, Andrei Ioan Oltean este
Director Dezvoltare n cadrul Grupului
MAVIPROD - IRUM din Reghin. Este
absolvent al Universitii Tehnice din
Cluj-Napoca, specializarea Tehnologia
Construciilor de Maini (n limba
german), cu o burs de ase luni la
Universitatea Tehnic din Stuttgart.
Urmeaz apoi un master cu
specializarea Procese de Producie
Inovative i Managementul Tehnologic
(n limba german) n cadrul Universitii
Tehnice din Cluj Napoca, iar n 2012
obine titlul de doctor de la aceeai
instituie.
MAVIPROD - IRUM
Afacerea care trage i face
Prinii mei au nfiinat n 1993 compania
MAVIPROD. Numele vine de la Mircea,
Andrei, Violeta iar PROD de la
producie. Chiar dac am nceput cu
activiti comerciale prin vnzarea de
piese de schimb pentru utilaje agricole
i forestiere, visul tatlui meu era ca
MAVIPROD s produc. De aceea, n
1998 prinii mei s-au hotrt s
achiziioneze pachetul majoritar de
aciuni al companiei IRUM, fabrica de
tractoare forestiere cu o tradiie de
peste 40 de ani n acel moment, care
nsa trecea printr-o perioad dificil.
Mi-am dorit s m implic n afacerile
familiei. De la bun nceput am tiut c
asta vreau s fac.
Din punct de vedere personal pot spune
c am crescut mpreun cu cele dou
companii. Chiar dac am fost conectat
mereu cu afacerile familiei, am nceput
s m implic n mod direct din perioada
facultii, atunci cnd timpul mi
permitea.
Am crescut odat cu afacerile familiei,
iar cea mai mare provocare este s
dezvolt n continuare ceea ce prinii
mei au creat. Modelul meu n business
este tatl meu i ncerc s m ghidez pe
ct posibil dup modelul german, care
mi se pare unul dintre cele mai bine
structurate.
10
Momentan nu cred c se poate vorbi

nc despre un schimb de generaii.
Prezena mea n afacerile familiei aduce
un plus de viziune i cunotine care s
ajute la dezvoltarea acestora, pentru a
crea mpreun o echip mult mai
puternic. Totodat, ncerc n
permanen s dobndesc ct mai
multe informaii i cunotine de la tatl
meu. Sunt nc la nceput, mai am foarte
multe de nvat n afaceri. Oricum,
privesc cu optimism orice provocare
pentru c meseria pe care o fac, o fac
cu pasiune i mult suflet.
Procesul decizional a fost unul relativ

simplu i rapid n momentul n care a
fost nevoie de luarea unei decizii
urgente
Consider c afacerile de familie pot fi
mult mai flexibile fa de companiile
multinaionale. Noi ne consultm zilnic
n ceea ce privete deciziile n cadrul
companiei. n schimb, multinaionalele
vin cu procese mult mai bine puse la
punct, uneori cu sisteme de recrutare i
training mult mai performante, genernd
oportuniti de carier pentru tineri i
fiind o bun ramp de lansare.
Grupul MAVIPROD - IRUM
Pentru a ne menine rapiditatea i

flexibilitatea, este important s rmnem
o afacere de familie; astfel putem pune
n practic ceea ce dorim s dezvoltm
n urmtorii ani. Avantajul nostru fa de
competitori, care n general sunt
companii multinaionale, const n
flexibilitatea i rapiditatea n relaia cu
clienii, reuind s le oferim soluii mult
mai personalizate.
De asemenea, consider c n domeniile
n care familia nu poate gestiona
profesionist anumite aspecte ale afacerii
este absolut necesar cooptarea n
cadrul companiei a unui management
profesionist extern.
Corectitudine, cinste, seriozitate acestea sunt lucrurile de baz nvate
de la tatl meu
Transpunerea valorilor familiei n
companie este foarte important. O
familie sntoas are la baza ei respect,
1993
1998
1999
2002
2004
2004
2005
2007
2009
2010
2010
2014
n 1998, MAVIPROD preia IRUM S.A.

Reghin, unicul productor de
tractoare articulate forestiere (TAF),
ncrctoare frontale (IFRON) i alte
utilaje pentru exploatarea i
prelucrarea lemnului, fondat n 1953.
Dup mai mult de 60 de ani, fabrica
de 175.000 m2 din Reghin, judeul
Mure, este locul numit n continuare
acas. Bazndu-se pe rdcinile
adnci i pe vasta experien
acumulat, afacerea s-a extins rapid,
MAVIPROD devenind un furnizor de
top pentru o gam larg de utilaje
forestiere i piese de schimb, pe
pieele din Romnia, Moldova i
Ungaria, cu 500 de angajai.
Operaiunile grupului s-au
concentrat pe dezvoltarea, producia
i serviciile dedicate utilajelor de
exploatare forestier, la care n 2010
seriozitate, comunicare, corectitudine

elemente care trebuie s se
regseasc n orice afacere. Iar
mpreun cu familia suntem implicai n
mai multe proiecte sociale. Consider c
principiile de mai sus au stat la baza
performanelor din ultimii ani ale afacerii
familiei.
Afacerile antreprenoriale sunt un lucru
benefic pentru Romnia
M bucur c auzim tot mai des de
afaceri private romneti de succes.
Guvernul ar putea avea un rol mult mai
important n sprijinirea lor. Probabil c
dac Guvernul s-ar implica n susinerea
acestor afaceri la fel de mult ca n cazul
celor strine Romnia ar fi mult mai
departe. Un element important este
gsirea de soluii concrete pentru
stimularea afacerilor de familie din
domeniile industrial i agricol. ntr-un
cuvnt, stimularea produciei interne din
cele dou segmente.
s-a adugat domeniul utilajelor

agricole. MAVIPROD colaboreaz cu
productori consacrai (Perkins,
MTW Belarus, Sauer-Danfoss,
Eaton, LUK, NAF, Cobo, Bibus etc.)
i dispune de o vast reea de
service i piese de schimb.
Fiecare model nou vine dup ani
ntregi de proiectare virtual, testare
i prototipare, n cadrul procesului
de dezvoltare, iar aproximativ 70%
din componente sunt de producie
proprie. Gama de produse cuprinde
n prezent tractoare articulate
forestiere, tractoare agricole,
funiculare, trolii i piese de schimb,
dar fabrica dispune i de centru de
prelucrri CNC, turntorie, linie de
tratament termic, sculrie, atelier de
sudur, vopsitorie i service.
Educaia formal, dezvoltarea abilitilor

profesionale i managementul
profesionist au un rol foarte important n
succesul unei afaceri de familie
Educaia academic are un rol foarte
important n pregtirea oamenilor de
afaceri. n sectorul industrial este cu att
mai important ntruct te confruni
zilnic cu probleme care, fr o baz
teoretic solid, nu pot fi rezolvate cu
succes. Pregtirea academic temeinic
este punctul de unde trebuie s nceap
o carier de succes. Cel mai important
lucru este ca tot ceea ce vrem s facem
n via s fie fcut cu plcere i mult
pasiune.

PwC Family Business Survey 2014/2015 - Principalele rezultate pentru Romnia 11
Internaionalizarea
afacerii
Afacerile de familie se ateapt la o
internaionalizare mai accentuat a
vnzrilor. Proximitatea geografic
i tradiia parteneriatelor comerciale
sunt eseniale pentru direcionarea
exporturilor.
Procentul exporturilor n totalul
vnzrilor afacerilor de familie din
Romnia rmne mic (16%, fa de
15% n ediia precedent a studiului),
comparativ cu cel nregistrat la nivel
global (25%). ns proprietarii i
directorii executivi din ara noastr se
ateapt la dublarea acestui procent n
urmtorii cinci ani, pn la o valoare
medie de 29%, mai mare dect cea
previzionat n ediia anterioar
(26%). Pe plan global, companiile
anticipeaz creterea procentului
mediu al vnzrilor n strintate pn
la 32% din cifra de afaceri (prognoza
din ediia anterioar pentru vnzrile
internaionale a fost de 30%).
n prezent, 72% dintre afacerile de
familie din Romnia care au rspuns
la sondaj afirm c au activiti de
export, uor peste procentul la nivel
global (68%). Doar 2% se adreseaz
n exclusivitate pieelor externe
(acelai procent la nivel global). n
ceea ce privete apetitul pentru vnzri
internaionale viitoare, respondenii
77%
dintre afacerile de familie din

Romnia se ateapt ca ponderea
exporturilor n totalul vnzrilor
s creasc n urmtorii cinci ani
12
Procentul exporturilor n total vnzri - valoare actual i creterea estimat

pentru urmtorii cinci ani
Singapore
Austria
Taiwan
Hong Kong
Spania
Italia
Olanda
Belgia
Elveia
Turcia
Germania
India
Kenia
Noua Zeeland
Suedia
Malaezia
Irlanda
Romnia
Malta
Peru
Orientul Mijlociu
Africa de Sud
China
Mexic
Marea Britanie
Canada
Rusia
Australia
SUA
Brazilia
57%
54%
50%
54%
38%
9%
5%
6%
0%
12%
39%
9%
7%
38%
37%
39%
7%
4%
10%
31%
32%
6%
30%
25%
6%
10%
25%
9%
28%
4%
9%
5%
21%
25%
16%
14%
21%
6%
16%
10%
11%
13%
9%
15%
16%
6%
10%
12%
15%
6%
13%
8%
11%
10%
6%
25%+7% Global
7%
10%
3%
3%
4%
Europa de Vest: 32% + 6%

Europa de Est: 19% + 11%
America de Nord: 11% + 4%
America Latin: 11% + 8%
Orientul Mijlociu / Africa: 20% + 10%
Regiunea Asia Pacific: 31% + 6%
rile BRIC: 13% + 6%
rile MINT: 24% + 10%
Exporturi curente
Cretere n urmtorii cinci ani
Rectigarea ncrederii clienilor n produsele romneti devine o provocare

major.
din ara noastr sunt mai hotri dect

omologii lor la nivel global: nu mai puin
de 90% dintre afacerile de familie din
ara noastr se ateapt s exporte n
urmtorii cinci ani, fa de 76% la nivel
global. Procentul celor care prognozeaz
s vnd la export ntreaga producie n
urmtorii cinci ani rmne acelai, 2%,
att n Romnia ct i la nivel global.
77% dintre afacerile de familie din
Romnia se ateapt ca ponderea
exporturilor n totalul vnzrilor
s creasc n urmtorii cinci ani,
comparativ cu 53% la nivel global i
64% n Europa de Est.
Se accentueaz tendina afacerilor de
familie din Romnia de a-i concentra
exporturile n special ctre rile
nvecinate sau cele care au o cultur sau
limb asemntoare. Astfel, ntrebai
care sunt rile sau regiunile n care se
ateapt s nregistreze cea mai mare
cretere a vnzrilor n urmtorii cinci
ani, afacerile de familie din Romnia
menioneaz preponderent ri din
Europa (90%, n cretere de la 69%
n ediia precedent a studiului), n
special parteneri comerciali tradiionali:
Ungaria 12%, Germania, Rusia i Italia
cte 10%.
La nivel global, cei mai muli dintre
respondeni (42%) menioneaz Europa
ca fiind regiunea din care ateapt
cea mai mare cretere a exporturilor,
urmat de Asia Pacific 35% (regiune
nominalizat de 7% din afacerile de
familie din Romnia) i Americile 34%
(menionate de 2% dintre respondenii
din ara noastr).
Afacerile de familie din Romnia consider c vor

nregistra cea mai mare cretere a vnzrilor n
urmtorii cinci ani preponderent n ri din Europa
(Ungaria, Germania, Rusia, Italia).
Roxana Cepalis
Absolvent a Academiei de Studii Economice,
Facultatea de Management Economic,
Roxana Cepalis a urmat un program de
masterat cu specializarea Managementul
Resurselor Umane n cadrul aceleiai instituii.
n 2011 s-a alturat echipei Te-Rox Prod, n
calitate de Director Comercial, iar din 2014
deine funcia de Vicepreedinte. De
asemenea, ncepnd din 2013, este CEO i
acionar unic al Duotex Bebe, compania care
deine magazinul online Bebetex.ro.
Te-Rox Prod
De la o echip de civa oameni la lider de pia
Ceea ce urma s fie un eec s-a
transformat ntr-o provocare pentru
mama mea
n anul 2000, mama mea, Doina Cepalis,
a cumprat fosta fabric de in i cnep
Integrata S.A. din Pacani pentru c a
visat mereu s conduc propria fabric.
Cu o tehnologie nvechit, datnd din
anii 50, a nceput s fabrice confecii
textile n sistem lohn, dar i fire de in i
cnep. ase ani mai trziu, odat cu
intrarea chinezilor pe piaa european a
textilelor, fabrica a dat faliment, iar
atunci a fost momentul cnd afacerea a
fost complet redefinit. Mama mea nu a
acceptat pierderea investiiei i
concedierea a 110 angajai i a gsit
aceast ni a producerii scaunelor
auto pentru copii.
Astfel, compania Te-Rox a fost nfiinat
cu un capital de 10.000 de euro i a
nceput s funcioneze din aprilie 2007.
Cifra de afaceri a crescut de la 230.000
de euro n 2007 la peste 27 de milioane
de euro n 2013. n prezent, Te-Rox
produce pentru principalele lanuri de
magazine din Europa, precum Carrefour,
Kaufland, Lidl, Hartford sau Argos, iar
14
scaunele i accesoriile fabricate de noi

ajung n peste 60 de ri.
Cnd eram mic, prinii m luau cu ei
n cltoriile lor de afaceri pentru a
petrece mai mult timp mpreun
nc de atunci mi-au transmis ambiiile
lor, poate fr s i dea seama. Mi-am
dorit s fiu antreprenor i mi doresc n
continuare. Nu simt c a fost o decizie,
ci doar mersul firesc al lucrurilor. Am
decis s urmez cursurile Academiei de
Studii Economice n loc s aleg o
universitate din afara rii tocmai pentru
a fi aproape de mama i pentru a m
pregti s preiau, la un moment dat,
conducerea companiei. Mama mea mi
este o prieten apropiat dar n acelai
timp este i modelul meu pe plan
profesional.
Anul acesta a adus companiei cteva
contracte noi cu clieni importani din
China, precum i oportuniti de
extindere pe noi piee
Anul n curs este pentru Te-Rox un an al
provocrilor, deoarece dorim s ne
extindem piaa de desfacere, iar acest
lucru implic noi investiii i
retehnologizarea parial a produciei.

Noile contracte semnate ne aduc n
portofoliul de clieni companii mari din
China. Acestea sunt diferite de cele pe
care le avem n prezent cu piaa din
Europa, n primul rnd prin prisma
volumelor.
De asemenea, negociem n prezent noi
contracte cu furnizori din Brazilia.
Implicarea angajailor reprezint un
avantaj al afacerilor de familie
Cred c o multinaional nu are aceeai
rspundere n privina angajailor ca o
afacere de familie, mai ales una
condus de dou femei, mam i fiic.
De exemplu, nchiderea unei uniti de
producie ar reprezenta o presiune
enorm prin prisma familiilor care ar
rmne fr venit. Acest lucru ne oblig
s luam deciziile cu mult
responsabilitate.
Te-Rox a crescut de la 50 de angajai n
2007 la peste 1.000 n prezent. Oamenii
care au fost n companie de la nceput
formeaz o comunitate foarte strns,
se simt ca ntr-o familie, iar mama mea
i cu mine suntem apropiate de ei i le
Grupul Te-Rox Prod
cunoatem problemele. Astfel, unul din

lucrurile care ne motiveaz s dezvoltm
afacerea este faptul c n cadrul
companiei noastre lucreaz familii, so i
soie, sau chiar prini i copii n unele
cazuri.
Ne dorim s mrim capacitatea de
producie i, din lider european pe
segmentul de fabricare a scaunelor auto
pentru copii, s devenim lider mondial.
Viziunea noastr este una foarte simpl:
un produs de calitate livrat la timp
clientului este cartea noastr de vizit
pentru ncheierea de noi parteneriate.
Un antreprenor valoros se formeaz n
muli ani
Lucrez n compania mamei mele de
patru ani, iar n ultimii doi ani am condus
i propria mea afacerea. Abia peste 7-8
ani a putea prelua afacerea familiei, dar
acum nu.
ara noastr are nevoie de direcii
generale coerente, susinute de toate
guvernele, pentru ca noi, antreprenorii,
s ne putem construi i dezvolta propria
Grupul Te-Rox Prod, cu sediul central

n Pacani, produce scaune auto
pentru copii, huse, centuri de
siguran i alte accesorii. Produsele
se fabric sub licene Ferrari, Disney,
Fisher-Price, Nania etc., ntr-o gam
variat de modele.
Prod investete n fosta fabric de

mase plastice din Iai, reuind astfel
s produc intern ntregul necesar de
piese din material plastic folosite n
asamblare i s aib capacitatea de
injecie a cocii scaunului auto.
Compania a intrat pe piaa

productorilor de scaune auto n 2007,
ncepnd colaborarea cu cel mai mare
distribuitor de scaune auto din Europa,
grupul francez Team Tex. Cei 147 de
angajai produceau atunci huse pentru
scaunele auto.
n 2012, compania ncepe colaborarea

cu BHS Impex din Botoani i
lanseaz pe piaa scaunelor auto
propria gam de produse, MIGO. La
nceputul anului urmtor, Te-Rox Prod
reorganizeaz liniile de producie a
huselor auto, introducnd tehnologii
noi de imprimare i sublimare.
n 2008, se nfiineaz secia de

producie de centuri de siguran
pentru scaunele auto, iar n 2010
compania deschide puncte de lucru n
Roman i Iai. Anul urmtor, Te-Rox
Parte a Grupului Te-Rox Prod,

magazinul online Bebetex.ro
comercializeaz n Romnia toate
categoriile de scaune auto pentru
copii, precum i alte accesorii.
afacere ntr-un mediu economic stabil.

Businessul de familie romnesc trece
acum la a doua generaie, deci trebuie
promovate susinut modele de succes
care s ajute i s motiveze prin
povestea lor generaiile de tineri
antreprenori.
Ca recomandare pentru tinerii manageri
i antreprenori, cred c este foarte
important s se hotrasc asupra a
ceea ce vor cu adevrat s fac. Nu este
deloc simplu s i gseti calea. Apoi,
trebuie sa cread n ceea ce i-au
propus s realizeze i s munceasc
pentru a ajunge acolo unde se viseaz.
Aceleai sfaturi le-a da oricui vrea s
nceap o afacere.
Am avut curajul de a aborda un domeniu
pe care prinii mei nu l-au vizat pn
acum
O realizare personal de care m simt
mndr este nfiinarea Bebetex, propria
afacere de comer online. ns nu am
renunat la funcia mea din cadrul
Te-Rox. n noua companie sunt unic
acionar i iau singur deciziile. A fost un
pas important pentru mine s-mi asum

ntreaga responsabilitate, chiar dac
aceast decizie a pus o mare presiune
asupra mea, prin frica de eec sau de a
nu m ridica la nivelul ateptrilor
prinilor mei.
Sigurana copiilor este prioritar
n privina activitilor cu impact social n
care sunt implicat, Bebetex a iniiat
chiar n aceast lun campania de
responsabilizare i contientizare
Sigurana copiilor este prioritar.
Astfel, au fost donate 130 de scaune
auto tuturor familiilor din judeul Vrancea
care au copii n plasament i dispun de
un autovehicul. Suntem contieni c
aceste sisteme omologate de transport
pentru copii pot salva viei i, pe lng
suportul direct pe care l-am oferit, dorim
s ajutm tinerii prini s nvee s i
protejeze copiii. Anul acesta avem n
plan extinderea campaniei la nivel
naional.
Ritmul schimbrii se intensific, iar inovaia este vital.

Afacerile de familie neleg c noua ordine economic este
tot mai disruptiv i mai fluid i c trebuie s in pasul cu
schimbarea.
Inovaia n afacerile de familie
Afacerile de familie din Romnia

consider c trei dintre mega-tendinele
globale vor avea un impact major
progresele tehnologice, schimbrile la
nivelul puterii economice globale, precum
i deficitul de resurse i schimbrile
climatice.
Schimbrile
demografice reprezint
una dintre cele mai
importante megatendine pentru 78% dintre
afacerile de familie din Germania,
73% din SUA i 71% din Canada.
16
Mega-tendine globale
care vor transforma
afacerile de familie
n general, afacerile de familie din
Romnia au aceeai concepie asupra
mega-tendinelor globale care vor
transforma n mod semnificativ mediul
de afaceri n urmtorii cinci ani ca
i respondenii de la nivel global,
punnd accent mai mult pe progresele
tehnologice i redefinirea centrelor
puterii economice globale i mai
puin pe schimbrile demografice i
urbanizare.
Principalele rezultate pentru Romnia
din sondajul anual Global CEO Survey
(ediia 2014), realizat de PwC n rndul
directorilor de companii, arat c pentru
aproape toi respondenii din ara
noastr (92%) progresele tehnologice
vor avea un impact major asupra
afacerii. n mod similar, aproape patru
din cinci afaceri de familie din Romnia
(79%, procent identic cu cel global)
identific progresele tehnologice ca
fiind una dintre cele trei mega-tendine
globale care le vor remodela viitorul n
urmtorii cinci ani (65% n Europa de
Est).
Mediul de afaceri tot mai

internaionalizat reprezint o provocare
major n urmtorii cinci ani, iar
afacerile de familie din Romnia
intenioneaz s-i dubleze procentul
de exporturi n cifra de afaceri n
acelai orizont de previziune. n acest
context, peste trei sferturi (77%) dintre
proprietarii i directorii executivi ai
afacerilor de familie din ara noastr
menioneaz schimbarea centrelor
puterii economice globale drept o megatendin cu potenial de transformare
a afacerilor. 60% dintre respondenii
la nivel global i 48% n Europa de Est
declar c vor resimi n viitor influena
acestei tendine.
Deficitul de resurse i schimbrile
climatice reprezint o alt megatendin important, perceput de 56%
dintre respondenii din Romnia i 52%
dintre omologii la nivel global.
Progresele tehnologice i schimbrile
privind procesul de redefinire a
centrelor puterii economice globale
sunt cele mai importante tendine i
n opinia afacerilor de familie la nivel
global. Rspunsurile lor plaseaz pe a
treia poziie schimbrile demografice.
Aceast mega-tendin este menionat

de 56% dintre respondenii la nivel
global, n vreme ce doar 43% dintre
omologii lor din ara noastr o includ pe
lista primelor trei tendine care le vor
transforma afacerile.
Dou din cinci afaceri de familie sunt
de prere c urbanizarea reprezint
una din primele trei mega-tendine cu
impact semnificativ asupra afacerilor.
De remarcat c, dintre toate rile
incluse n sondaj, China, Malta i
Romnia nregistreaz cele mai mari
procente ale respondenilor care
consider progresele tehnologice
drept cea mai important dintre cele
cinci mega-tendine analizate. Astfel,
pentru 67% dintre afacerile de familie
din China, 52% din Malta i 50% din
Romnia, progresele tehnologice
constituie prima opiune atunci cnd
se solicit s se ordoneze tendinele
globale n funcie de importan.
Pentru schimbrile la nivelul puterii
economice globale au optat 42%
dintre respondenii din Taiwan i
31% din Italia, n timp ce schimbrile
demografice sunt plasate pe prima
poziie de ctre 36% dintre afacerile de
familie din Germania.
Principalele mega-tendine care vor

remodela afacerile de familie
Romnia
Global
79%
79%
77%
60%
56%
52%
Progresele tehnologice
Schimbri la nivelul puterii

economice globale
79%

Romnia consider progresele
tehnologice drept una dintre
cele trei mega-tendine globale
care le vor remodela viitorul n
urmtorii cinci ani
Deficitul de resurse i
schimbrile climatice
43%
56%
39%
40%
Schimbrile demografice
Urbanizarea
67%
dintre afacerile de familie din Romnia consider

necesitatea de a inova continuu drept una dintre
cele mai importante provocri n urmtorii cinci ani

Afacerile de familie n
era digital
n majoritatea lor, afacerile de familie

din Romnia sunt pe deplin contiente de
importana tehnologiilor digitale pentru
dezvoltarea companiilor i recunosc
nevoia de adaptare la o lume tot mai
tehnologizat.
Dou treimi (67%) dintre afacerile

de familie din Romnia consider
necesitatea de a inova continuu
drept una dintre cele mai importante
provocri n urmtorii cinci ani.
De asemenea, respondenii sunt
contieni de faptul c disponibilitatea
competenelor este limitat,
jumtate dintre ei (49%) afirmnd
c identificarea i recrutarea forei
de munc nalt calificate reprezint
o provocare major cu care se vor
confrunta n urmtoarele 12 luni.
n acest context, proprietarii i directorii
executivi ai afacerilor de familie neleg
importana tehnologiilor digitale pentru
succesul pe termen lung al companiilor
lor.
Astfel, 90% dintre afacerile de familie
din Romnia (72% la nivel global)
recunosc c vor trebui s adapteze
organizaia pentru a valorifica
oportunitile oferite de tehnologia
digital i pentru a evita s fie depii
de concurenii mai avansai din acest
punct de vedere. Iar pentru a atinge
acest obiectiv, 67% dintre respondeni
sunt de acord c atragerea personalului
competent, care s implementeze
conversia la digital, trebuie s reprezinte
o prioritate pe agenda de afaceri.
Recrutarea angajailor talentai din
domeniul tehnologiei digitale este n
capul listei de prioriti i pentru 43%
dintre proprietarii i directorii executivi
ai afacerilor de familie la nivel global.
18
Afacerile de familie i lumea digital
90%
90%
Romnia
Global
72%
Organizaia trebuie s se adapteze la o

lume n care tehnologia digital este tot
mai prezent
80%
80%
57%
77%
77%
64%
67%
67%
43%
Organizaia nelege beneficiile concrete

pentru afacere ale migrrii spre digital i
are un plan realist de msurare a acestora
Trecerea la digital va sprijini demersul de

promovare i cretere a notorietii
organizaiei
Atragerea personalului competent care s

implementeze conversia la digital este o
prioritate a organizaiei
Una dintre cele mai mari provocri

va fi inovarea constant, pentru a
ctiga un avantaj n faa
concurenilor internaionali.
90% dintre afacerile de familie din Romnia sunt de prere
c organizaia trebuie s se adapteze la o lume n care tehnologia

digital este omniprezent
Dintre toate rile participante la sondaj,

n Romnia se nregistreaz cel mai
ridicat procentaj (80%, cu mult peste cel
global de 57%) al afacerilor de familie
care neleg beneficiile tangibile pentru
organizaie ale migrrii spre digital i au
un plan realist de msurare a acestora.
ara noastr este urmat de alte piee
emergente.
Tot ntr-o proporie ridicat (77%),
respondenii din Romnia sunt de
acord cu afirmaia c trecerea la digital
va sprijini demersul de promovare i
cretere a notorietii organizaiei (64%
la nivel global i 78% n Europa de Est).
ar putea beneficia de faptul c o
bun parte din aplicaiile i soluiile
software care stau la baza tehnologiilor
digitale sunt realizate n cadrul unor
companii antreprenoriale din Romnia,
recunoscut la nivel global pentru
expertiza i potenialul n domeniul IT.
Procentul afacerilor de familie care declar c neleg beneficiile concrete ale

migrrii spre tehnologiile digitale i au un plan realist de msurare a acestora
Romnia
China
Kenia
India
Malaezia
Mexic
Taiwan
Africa de Sud
Noua Zeeland
Singapore
Spania
Orientul Mijlociu
Olanda
Turcia
Australia
Austria
Rusia
Hong Kong
Germania
Suedia
Elveia
Peru
SUA
Italia
Malta
Brazilia
Belgia
Irlanda
Marea Britanie
Canada
80%
77%
69%
69%
69%
67%
67%
63%
62%
60%
59%
59%
59%
58%
57% Global
57%
56%
55%
54%
53%
53%
53%
53%
53%
Europa de Vest: 52%
53%
Europa de Est: 68%
52%
51%
America Latin: 58%
49%
45%
45%
rile BRIC: 59%
rile MINT: 65%
38%
rile MINT: 65%
1998
1999
2002
2004
2004
2005
2007
2009
2010
2010
2014

ANA Hotels | ANA Pan
Alexandra Copos de Prada

Dup o tripl specializare n Economie,
Finane i Economie Politic la Princeton
University, Alexandra Copos de Prada
s-a alturat pentru doi ani firmei de
consultan McKinsey & Company,
lucrnd n Statele Unite, Dubai, Pakistan
i Marea Britanie, la Londra, n cadrul
unor proiecte pentru clieni din diferite
industrii. n 2009, a lucrat n administraia
Primarului Michael Bloomberg n New
York, pe reforma educaional. A preluat
conducerea operaional a programului
de training pentru directorii de coli din
New York City, n cadrul Departamentului
de Educaie. n 2010, a luat decizia de
a-i continua educaia printr-un masterat
dual al Harvard University i Kennedy
School of Government, n administraie
public, i un MBA n antreprenoriat la
Wharton, University of Pennsylvania. n
prezent este CEO & Chairwoman of the
Board, ANA Hotels i ANA Pan.
Generaia urmtoare
Am neles c antreprenoriatul nu este
un job de la 9 la 6, ci unul non-stop
Am crescut ntr-o familie de
antreprenori. Cu toate c prinii mei
munceau foarte mult, am reuit s
petrec destul timp mpreun cu ei
pentru c am fost mereu implicat n
ceea ce fceau, primind sarcini potrivite
vrstei mele. Am nceput s lucrez n
companiile familiei de la 9 ani, iniial
servind la mese i ajutnd n laborator,
n cadrul lanului de brutrii Ana Pan, iar
apoi la ANA Hotels, unde am trecut prin
toate departamentele pe durata a patru
veri. Dup absolvirea liceului, am decis
s plec la studii n strintate. Am dorit
s explorez domenii care m-au atras
att prin prisma impactului pe care l au
asupra societii, ct i prin provocrile
intelectuale: reforma administrativ, n
special n domeniul educaiei, dar i
consultana strategic.
Mi-am dorit mereu o implicare n
afacerile familiei pentru c ele fac parte
din ADN-ul meu. ns i mai mult am
vrut s pot aduce o contribuie
substanial la dezvoltarea lor. Iar acest
lucru s-a ntmplat i datorit pregtirii
i experienei pe care le-am dobndit
lucrnd n America, n diverse industrii,
printre care i cea de ospitalitate, pentru
mari lanuri hoteliere precum Starwood
Hotels sau Hersha Hospitality.
Am neles enorma responsabilitate a
unui antreprenor att fa de clieni i
angajai, dar i fa de societate. Am
reinut c responsabilul final pentru
bunul mers al companiei eti doar tu. C
20
fr organizare i control lucrurile pot

derapa destul de repede. Am nvat s
m nconjor de oameni mai buni dect
mine, pentru c numai o echip de A
players poate s performeze ntr-o
pia din ce n ce mai competitiv.
M simt foarte motivat s lucrez n
Romnia, cu romni, pentru a
demonstra c i n Europa de Est se pot
crea companii competitive, care s
concureze de la egal la egal cu cele din
Vest
Am dorit s preiau mai nti un business
pe care s-l pot dezvolta ntr-o perioad
scurt, cu capital relativ mic. Iar acesta
a fost ANA Pan. Am luat cteva msuri
importante, care au dus la prima
cretere considerabil a companiei din
ultimii ani. Am adus o echip de
management nou, cu experien n
domeniu i dedicat schimbrii. Am
introdus un sistem de management al
calitii i al mbuntirii continue n
producie, precum i controale n
magazine, la care particip majoritatea
echipei de management dar i
personalul din producie, pentru a
cunoate percepia clientului. Am
nfiinat echipe de cercetare-dezvoltare
n toate departamentele de producie,
care lucreaz mpreun cu echipa de
marketing pentru a identifica tendinele
pieei i pentru a crea produse pe
gustul clienilor. Am motivat personalul
prin alinierea salariilor la nivelul pieei i
prin introducerea unui sistem de
bonusuri. Am lansat un nou concept,
ANA Baking Co., un mix ntre cafenea,
patiserie i bistro, de inspiraie
new-yorkez. Obiectivul pentru

urmtorii cinci ani este ca ANA Pan s
devin principalul retailer de produse de
brutrie i cofetrie artizanal, att n
Bucureti ct i n marile centre urbane
din ar, prin brandurile ANA Pan i Ana
Baking Co, la a cror poziionare
difereniat lucrm n prezent. Ne-am
propus s devenim un centru de
excelen operaional, prin
implementarea principiilor Kaizen n
producie, precum i un centru de
excelen n servicii, prin intermediul
Academiei de Training ANA Pan.
n martie 2014, am preluat i
conducerea ANA Hotels, principalul
motor al afacerilor noastre, o companie
matur cu echipe de management
profesioniste. n primul rnd, am dorit s
nelegem mai bine clienii pentru a
Grupul ANA
putea personaliza ofertele. Am continuat

s monitorizm cheltuielile fiecrei
uniti hoteliere. Am iniiat investiii de
peste dou milioane de euro. Am
demarat un proiect de management
hotelier prin care ANA Hotels s poat
oferi astfel de servicii i unitilor din
afara patrimoniului su. Managementul
hotelier ne va da posibilitatea s ne
diversificm operaiunile i s dezvoltm
profesional, n interiorul companiei,
oamenii specializai n industria
hotelier.
M-am implicat n afacerile familiei pentru
c mi doresc mult ca acestea s
creasc frumos i s se dezvolte pe
termen lung. Cred c experiena i
educaia dobndite de mine sunt un atu
pentru a dezvolta ANA Hotels ntr-o
companie internaional n viitorul
apropiat. n ntregul grup, modelul nostru
de business s-a bazat pe crearea pentru
piaa romneasc a unor produse de
calitate superioar, pe care clienii notri
s le aprecieze i s i le poat permite.
Am fost primii care am dezvoltat un lan
hotelier de patru i cinci stele, ANA
Hotels, despre care consider c este n
continuare cel mai bine cotat pe pia, n
mare parte datorit investiiilor de peste
100 milioane de euro i experienei
noastre de 20 de ani.
Un schimb de generaii se face treptat,
n ani, iar soul meu i cu mine suntem
abia la nceput
Valorile familiei noastre, precum lucrul
bine fcut, se regsesc cu siguran n
modul n care ne gestionm businessul.
Sistemul meu de valori este bazat pe
excelen, profesionalism, onestitate,
transparen i respect fa de angajai
i clieni. Apreciez mult inteligena
personalului. mpreun ncercm s
atingem excelena, prin modul n care
lucrm, comunicm, planificm.
ntr-o oarecare msur ne-am pregtit
pentru schimbul de generaii, n sensul
George i Cristiana Copos au

nfiinat Cofetria ANA n 1990, odat
ce ambii s-au vzut nevoii s-i lase
slujbele la stat din vremea
comunismului. Pe vremea aceea,
George se ocupa de achiziii, n timp
ce Cristiana lucra n laborator alturi
de mari maetri cofetari de la Capa,
pe care reuise s-i atrag cu spiritul
su antreprenorial. ntre timp, cei doi
au pus pe picioare un mic business
care importa produse casnice
(televizoare, aparate video,
aspiratoare), pe care nainte de 1990
puin lume le avea sau i le
permitea. Acest business a crescut
rapid devenind cea mai mare afacere
de acest fel din Romnia.
c discutm de mai muli ani despre
implicarea noastr n business. Pentru
decizii importante legate de afaceri m
consult n special cu soul meu, Diego.
El a absolvit economie, a lucrat n cadrul
Ministerului de Finane din Columbia, a
finalizat un MBA la Columbia University,
iar apoi a lucrat apte ani la McKinsey. n
prezent, Diego conduce una dintre
afacerile noastre, unde are mult mai
multe provocri dect mine.
Cele mai importante lecii pe care le-am
nvat din afaceri se refer la
rigurozitate, rbdare, planificare i
control. Pe lng acestea, alte dou
aspecte sunt eseniale pentru business:
s las loc pentru inspiraie i inovaie,
cutnd idei noi, chiar i n sectoare
complet diferite de cele n care activm;
s-mi dedic timp i rbdare pentru a
dezvolta echipa, prin programe de
mentorat.
Referitor la dilema management din
interiorul familiei versus management
profesionist extern, cred c cea mai
pregtit persoan, fie ea din interiorul
familiei sau din afara acesteia, ar trebui
s fie cea care s conduc businessul.
Avem nevoie de o profesionalizare a
micilor ntreprinztori care poate veni
numai printr-o educaie formal solid i
prin aciuni mai eficiente ale
administraiilor publice pentru
combaterea muncii la negru i a
concurenei neloiale
Am descoperit puine afaceri private
conduse la standardele vestice, cu
oameni bine pregtii, care-i cunosc
jobul, industria i fac business corect.
Respect aceste companii i nu am dubii
c se vor dezvolta frumos n anii
urmtori. ns am descoperit mult mai
multe afaceri mici pentru care singurul
scop este supravieuirea de pe o zi pe
alta. Majoritatea lucreaz ntr-o
economie paralel.
n 1995, familia i-a extins afacerile,

intrnd n domeniul hotelier prin
achiziia Hotelului Flora, n prezent
Crowne Plaza, i ulterior a
Complexului Sport din Poiana
Braov, Europa din Eforie Nord i
Athenee Palace Hilton din Bucureti.
Au urmat ANA Imep, fabrica de
motoare electrice de la Piteti, i
ANA Teleferic, operatorul de
transport pe cablu din Braov i
Poiana Braov. Odat cu trecerea
timpului, ANA Hotels a devenit cel
mai important brand hotelier
autohton, iar ANA Pan cea mai
recunoscut marc de brutrie i
cofetrie din Bucureti, cu peste 20
de magazine.
Acum civa ani, Canada era
considerat ca avnd cel mai
antreprenorial ecosistem dintre toate
rile G20. Cteva lucruri pot fi nvate
de la canadieni pentru a defini mai bine
rolul Guvernului n sprijinirea afacerilor
de familie. n primul rnd, este necesar
dezvoltarea unor ecosisteme fertile
prin lansarea unor iniiative regionale de
ncurajare a antreprenorilor, alinierea
programei colare i a trainingurilor
vocaionale la nevoile reale din
economie, parteneriate public-privat
pentru crearea de centre de cercetaredezvoltare, birouri pentru antreprenori
flex-space o infrastructur comun
care s-i aduc laolalt. n al doilea
rnd, se impune simplificarea birocraiei
i crearea unor relaii corecte i
transparente ntre antreprenor i
administraia local. Ideal, ar trebui
nfiinate la nivel local birouri dedicate
care s poat fi consultate de
antreprenori cu privire la paii necesari
lansrii i dezvoltrii unui business.
Apoi, s-ar impune asigurarea unor surse
de finanare prin dezvoltarea unor piee
de capital dedicate ntreprinderilor mici
i mijlocii, precum i msuri de susinere
a antreprenorilor pentru accesul la
pieele de desfacere. i nu n ultimul
rnd, Guvernul trebuie s susin
dezvoltarea la nivel naional a unor
programe de antreprenoriat i s
popularizeze acest concept.
Acord o foarte mare importan
educaiei formale i acumulrii
experienei profesionale. Susin proiectul
Aspire Academy, pe care l-am fondat
acum cinci ani, un program educaional
care are ca scop identificarea,
dezvoltarea i conectarea tinerilor lideri
din Romnia. Aducem laolalt profesori
de la Harvard, Stanford, Wharton,
INSEAD i antreprenori romni de
succes pentru a mprti studenilor
experiene valoroase de leadership i
antreprenoriat.
Succesul pe termen lung al afacerilor de familie nseamn

profesionalizarea organizaiei, dar i a familiei. Se deschid
astfel noi opiuni i oportuniti de dezvoltare.

Preocuparea pentru
profesionalizarea
afacerii
Afacerile de familie intenioneaz s
creasc mai repede, s devin mai
profitabile, s se dezvolte pe plan
internaional, s se diversifice i s intre
pe piee noi, s gestioneze mai bine
riscurile sau s inoveze mai eficient. Ca
s reueasc toate acestea, trebuie s-i
structureze i s-i disciplineze viziunea,
s-i canalizeze energia i s aduc n
organizaie capital uman competent.
ns talentele nu pot fi puse n valoare
n mod optim, la ntregul lor potenial,
dac n interiorul companiei nu sunt
implementate sisteme i proceduri
care s le permit s se desfoare la
capacitate maxim.
Tot mai multe afaceri de familie
apreciaz plusul de valoare adus
de managementul profesionist i
experimentat, dei recunosc c le
este dificil s gseasc i s recruteze
personal cu expertiza necesar, deoarece
afacerile de familie sunt adesea
percepute ca fiind mai problematice
dect alte tipuri de companii.
Atracia i retenia angajailor talentai
continu s fie o provocare, afacerile de
familie concurnd cu carierele oferite
de marile multinaionale. Atragerea
talentelor din afara organizaiei poate
fi realizat mai eficient dac atuurile
22
afacerilor de familie sunt promovate

corespunztor ele ofer o latur uman
i un sentiment al apartenenei care
se regsete din ce n ce mai rar n alte
tipuri de afacere.
Aproape dou treimi (64%) dintre
afacerile de familie din Romnia au n
consiliul director persoane care nu sunt
membri ai familiei, n ncercarea de a
aduce n companie competene noi (55%
n ediia precedent a studiului). La
nivel global, ntr-un procent asemntor
(65%), respondenii afirm c au atras
n consiliul director persoane din afara
familiei.
34% dintre afacerile de familie (n

Romnia i la nivel global) au oferit
aciuni n companie angajailor care nu
fac parte din familie (fa de 47% n
Europa de Est). De asemenea, ali 18%
dintre respondenii din ara noastr
(acelai procent i la nivel global)
intenioneaz ca n urmtorii cinci ani
s ofere aciuni personalului care nu
aparine familiei (procent semnificativ
mai mare dect n ediia anterioar, de
6%).
Externalizarea deciziei
64%
dintre afacerile de familie din Romnia au n consiliul

director persoane care nu sunt membri ai familiei
55% n ediia 2012/2013
34%
au oferit aciuni n companie angajailor care nu fac
parte din familie
18%
intenioneaz ca n urmtorii cinci ani s ofere aciuni

personalului care nu aparine familiei
6% n ediia 2012/2013
O atitudine de deschidere spre

exteriorul familiei este manifestat de
peste un sfert (28%) dintre afacerile
de familie din Romnia (29% la nivel
global), care au n companie att
persoane din afara familiei care fac
parte din consiliul director, ct i
angajai non-membri ai familiei care au
aciuni.
Se observ o orientare mai mare a
afacerilor de familie din Romnia
spre motivarea unor persoane din
afara familiei, comparativ cu ediia
precedent. Astfel, n 70% dintre
afacerile de familie, persoane care nu
aparin familiei sunt n consiliul de
administraie sau dein aciuni (fa
de 55% n ediia precedent), procent
apropiat de cel nregistrat la nivel global
(69% global).
Nevoia de profesionalizare a familiei

Neavnd experiena schimbului de
generaii, o parte din antreprenorii
romni au amnat consolidarea intern
sau restructurarea. Aceasta presupune
un plan de succesiune, implementarea
unor proceduri de gestiune a riscurilor
i contientizarea faptului c protecia
intern a companiei impune sisteme
adecvate i nu se poate baza doar pe
oameni, fie ei chiar i rude apropiate.
Nu toate afacerile de familie au introdus
proceduri de lucru sau sisteme de
guvernan corporativ. Spre deosebire
de corporaii, care au mecanisme de
protecie foarte bine puse la punct,
afacerile de familie sunt mult mai
vulnerabile n faa unor crize ce pot

surveni la un moment dat n cadrul
familiei.
Doar profesionalizarea afacerii n sine
nu mai este suficient i trebuie nsoit
de o abordare la fel de riguroas a
raporturilor de familie, cu scopul de a
proteja interesul familiei i de a garanta
supravieuirea companiei.
Profesionalizarea familiei nseamn
crearea unor proceduri pentru
reglementarea modului n care aceasta
interacioneaz cu afacerea. Sunt
incluse aici stabilirea unei infrastructuri
a procesului decizional i crearea unor
canale de comunicare oficiale care s le
nlocuiasc pe cele informale, demers
esenial mai ales n perioadele dificile,
tensionate sau conflictuale. Uneori
afacerile de familie eueaz din cauza
problemelor de familie.
Factorul familie
Rolul familiei este acela de a asigura cea
mai bun conducere pentru companie,
iar un executiv din cadrul familiei s-ar
putea s nu fie ntotdeauna alegerea cea
mai potrivit. Pe de alt parte, viitorii
proprietari sau conductori ai companiei
trebuie pregtii din timp pentru
preluarea afacerii. Trebuie ntreinute
relaii cu alte afaceri de familie n
vederea schimbului de experien i
mprtirii leciilor nvate. Spiritul
antreprenorial trebuie meninut viu prin
acordarea unui spaiu suficient pentru
inovaie, fie ea venit din interiorul sau
exteriorul familiei.
70%

Romnia au persoane din afara
familiei care sunt n consiliul de
administraie sau dein aciuni,
fa de 55% n ediia 2012/2013
Circa trei sferturi dintre

din Spania, Suedia,
Elveia i Olanda au
n consiliul director persoane din
afara familiei, n timp ce n Canada
i Australia procentul acestora este
mai mic, de 39% i respectiv 40%
(fa de 58% n ediia anterioar).
Mai puin de un sfert din afacerile
de familie din Canada, Germania,
Olanda (23%), Marea Britanie i
Australia (21%) au angajai din
afara familiei care dein aciuni. Pe
de alt parte, 60% dintre afacerile
de familie din Rusia au oferit
aciuni angajailor care nu fac parte
din familie, n timp ce alte 25%
intenioneaz s fac acest lucru n
urmtorii cinci ani. n acelai timp,
procentul afacerilor din aceast
ar care au n consiliul director i
membri din afara familiei a sczut
de la 88% n ediia anterioar la
65%.
Dezvoltarea pe plan intern a competenelor angajailor pentru a prelua posturi

cheie de conducere rmne o preocupare de baz pentru urmtorii ani.
Implicarea membrilor
familiei
93% dintre afacerile de familie din

Romnia au membri ai familiei care
lucreaz n companie pe poziii de
management (n cretere de la 84% n
ediia precedent), un procent similar
cu cel nregistrat la nivel global dar
mult superior celui din Europa de Est
(68%). O treime dintre respondenii din
ara noastr declar c au un numr de
trei membri ai familiei n conducerea
companiei.
Se remarc o scdere important fa
de ediia anterioar a procentului
afacerilor de familie din Romnia n
care membrii familiei care nu lucreaz
n organizaie dein aciuni, deci
beneficiaz de roadele afacerii. Astfel,
doar 18% dintre respondeni afirm c
au membri ai familiei care sunt acionari
dar nu lucreaz n cadrul companiei (n
scdere de la 39% n ediia anterioar),
cu mult sub procentul nregistrat la nivel
global de 48%.
24
84% n ediia 2012/2013
93%
dintre afacerile de familie din Romnia au

membri ai familiei care lucreaz n companie pe poziii de
management
20
71% n ediia 2012/2013
51%
au membri de familie care lucreaz n

companie, n diverse alte roluri
39% n ediia 2012/2013
18%
au membri de familie care sunt acionari, dar

nu lucreaz n companie
48%
7%
au membri de familie care nu lucreaz n

companie i nu sunt acionari, dar care sunt recompensai n
alte moduri
75% dintre afacerile de familie din Turcia, 70% din Spania, 60% din
SUA i 55% din Germania au membri de familie care dein aciuni
fr s lucreze n companie.
Proceduri implementate pentru managementul conflictelor

49%
nelegeri ale acionarilor

Msurarea i evaluarea performanelor
32%
21%
Msuri n caz de incapacitate juridic i deces
11%
Constituie de familie
Managementul
conflictelor
Afacerile de familie din Romnia par s
devin tot mai contiente de necesitatea
implementrii unor proceduri formale
pentru a rezolva conflictele dintre membrii
familiei.
Afacerile de familie se concentreaz mai
mult pe elaborarea unor mecanisme
create s soluioneze eventualele
conflicte din familie, pentru a diminua
efectul perturbator al acestora asupra
bunului mers al companiei. Astfel, 85%
dintre afacerile de familie din Romnia
afirm c au cel puin o procedur n
vigoare pentru a face fa conflictelor n
familie (procent apropiat de cel global
de 83%), o cretere important de la
71% n ediia precedent. Procentul este
semnificativ mai mic n Europa de Est
(67%).
n eventualitatea apariiei conflictelor,
nelegerile ntre acionari devin o
soluie preferat de tot mai muli dintre
respondenii din ara noastr. Astfel,
49% dintre afacerile de familie apeleaz
la aceast procedur, fa de 39% n
ediia anterioar. i pe plan global,
aceste acorduri ale acionarilor sunt
prima opiune ca soluie de rezolvare
a conflictelor, 54% dintre respondeni
menionndu-le.
Msurarea i evaluarea performanelor
(care n ediia anterioar a ocupat
primul loc n funcie de procentul
respondenilor care declarau c au
32% n ediia 2012/2013
43%
20%
Proceduri de intrare/ieire din afacere
Nicio procedur
46%
25%
27%
Mecanisme de soluionare a conflictelor
Mediator ter
39% n ediia 2012/2013
48%
39%
Consiliul de familie
54%
33%
22%
7%
27%
15%
17%
29% n ediia 2012/2013
implementat-o) reprezint o soluie

pentru rezolvarea conflictelor n opinia
a 48% dintre afacerile de familie din
Romnia i 39% la nivel global. Se pare
c, pentru respondenii din ara noastr,
consiliul de familie devine o alternativ
tot mai interesant, acest mecanism
fiind menionat de 46% dintre afacerile
de familie, n cretere de la 32% n
ediia precedent. Consiliul de familie
reprezint o opiune pentru 32% dintre
respondenii pe plan global.
La nivel global, pe locul al treilea
ntre procedurile n vigoare, n funcie
de procentul rspunsurilor, se afl
elaborarea unor msuri pentru cazurile
de incapacitate juridic i deces (43%
dintre respondeni). Metoda nu este la
fel de popular n ara noastr, unde
doar 21% dintre afacerile de familie
afirm c au implementat-o. n Europa
de Est, procentul este nc i mai mic,
doar 14%. i stabilirea clauzelor pentru
intrarea i ieirea din afacere este
utilizat doar de una din cinci afaceri de
familie din Romnia, n timp ce pe plan
global o treime dintre respondeni o
menioneaz.
Doar 11% dintre afacerile de familie
din ara noastr declar c au o
constituie de familie, fa de 22% pe
plan global. Iar medierea de ctre un
ter a conflictelor de familie se pare
c nu-i dovedete utilitatea n cadrul
organizaiilor din ara noastr, din
moment ce procentul celor care o
folosesc a sczut de la 26% n ediia
precedent la 7%, mult sub valoarea
nregistrat la nivel global de 27%.
Romnia
Global
94% dintre afacerile de

familie din Germania
i Austria au proceduri
pentru soluionarea
conflictelor n familie, n timp ce
n Rusia 55% dintre respondeni
afirm c nu au nicio astfel de
procedur. nelegerile acionarilor
sunt menionate de 88% dintre
afacerile de familie din Austria i
83% din Germania, iar msurile
n caz de incapacitate juridic i
deces sunt utilizate de 76% dintre
respondenii din Germania i 75%
din Canada. n Spania, constituia
de familie reprezint o procedur
implementat de 76% dintre
participanii la studiu, iar consiliul
de familie este menionat de 68%
dintre acetia. Medierea de ctre
teri este utilizat de 55% dintre
afacerile de familie din Olanda.
85%

Romnia afirm c au cel puin
o procedur n vigoare pentru a
face fa conflictelor n familie,
fa de 71% n ediia 2012/2013
1993
1998
1999
2002
2004
2004
2005
2007
2009
2010
2010
2014

Remus Aurel Bena

Absolvent al Liceului Unirea din Trgu Mure,
specializarea chimie industrial, i al Facultii
de Drept din cadrul Universitii Lucian Blaga
din Sibiu, Remus Aurel Bena, unul dintre cei mai
cunoscui oameni de afaceri din judeul Mure, este
Director General al companiilor DAW Bena din
Romnia, Bulgaria i Moldova.
De asemenea, este acionar sau administrator
la mai multe companii din diferite sectoare de
activitate: producie de materiale de construcii
i dezvoltare imobiliar, servicii de consultan,
organizare de evenimente i industria alimentar.
DAW Bena
Esena calitii i a tradiiei germane
Am crescut ntr-un mediu n care se
vorbea despre business i management,
ceea ce mi-a strnit curiozitatea i
interesul i a facilitat implicarea mea
Am fost cooptat n afacerea familiei n
1994, n compania de construcii
Contranscom Bena. La ndemnul tatlui
meu, am exersat spiritul antreprenorial
i n 1995 am investit ntr-un laborator
de cofetrie i patiserie. n 2001, am
nfiinat compania joint-venture DAW
Bena Romnia, cu sediul central n
Sncraiu de Mure, din care dein 50%.
DAW Bena este importator, productor,
distribuitor i exportator de materiale
profesionale pentru finisaje n construcii
mrcile Caparol, Capatect, Alpina etc.
La momentul respectiv, compania
inaugura prima fabric de vopsele din
Romnia, la Trgu Mure, aceasta fiind
i cea dinti unitate de producie a
vopselelor deschis de concernul
german DAW n Europa de Est. n
prezent, compania are 251 de angajai,
iar 85% din cifra de afaceri este aferent
produciei obinute n Romnia.
Afacerea s-a dezvoltat rapid n anii care
au urmat, prin lansarea conceptului
Showroom Caparol, deschiderea
centrului de instruire i vnzare i
inaugurarea centrului logistic din Trgu
Mure. Anii 2005 i 2006 au adus
investiii majore DAW Bena s-a mutat
ntr-un sediu nou, pe o platform de
40.000 m2, alturi de centrul logistic i
noua fabric de vopsele, i a deschis
fabrica de adezivi pentru sistemul de
termoizolaie Capatect. Tot n 2006,
ne-am extins pe pieele nvecinate, n
Moldova i Bulgaria.
26
M-am implicat n afacerile familiei, iar n

paralel am dezvoltat afaceri n domenii
conexe, dar i n alte industrii. n 2004
am pus bazele companiei EPS
Thermopor, productor de materiale
termoizolante pe baz de polistiren
expandat ignifug pentru construcii, i
am dezvoltat proiecte imobiliare n
Bucureti i Trgu Mure. Astzi,
compania RCB Development &
Consulting, din care dein 95%, dezvolt
unul dintre cele mai moderne proiecte
de birouri din Romnia, o investiie de
peste 24 de milioane de euro.
Anii de criz financiar i declinul abrupt
din domeniul construciilor au
reprezentat o provocare major ns, n
ciuda condiiilor economice
nefavorabile, DAW Bena a continuat
planurile de dezvoltare. n 2008, am
deschis centrul logistic din Bucureti. n
2013, am inaugurat o nou unitate de
producie a vopselelor Caparol pe
platforma din Sncraiu de Mure un
proiect complex, co-finanat prin fonduri
europene, care a avut ca rezultat
creterea capacitii de producie
vopsele, creterea capacitii de stocare
a materiilor prime i a semifabricatelor,
precum i optimizarea produciei.
Totodat, serviciile oferite prin
intermediul magazinelor Caparol
Center i showroom-urilor partenerilor
au evoluat de-a lungul anilor, de la
colorarea computerizat la asisten
pentru lucrri sau nscrierea
meseriailor n programe de instruire
complex, teoretic i practic,
desfurate la centrele de training din
Trgu Mure i Bucureti, sau n alte
orae, mpreun cu partenerii locali.
A fost nevoie s ne adaptm

comportamentul n business evalund
mai mult riscurile dect oportunitile,
precum bncile
Principala problem pe care am
ntmpinat-o n ultimul an a fost o pia
foarte volatil, la care soluia pentru
companiile care aveau probleme era
intrarea n insolven, antreprenorii
ncercnd astfel s gseasc o soluie
de redresare. Fiind o afacere de familie
ne-a fost mai uor s fim flexibili i s
ne repliem la condiiile de pia. Cred c
avantajul afacerilor de familie const n
procesul decizional mai rapid i mai
flexibil, viziunea pe termen lung, precum
i n faptul c sunt mult mai implicate i
au o altfel de responsabilitate, att
pentru angajai ct i pentru comunitate.
DAW Bena
Din 2001, DAW Bena reprezint n

Romnia concernul german DAW,
lider n Germania pe piaa finisajelor
pentru perei. Gama de produse
fabricate i comercializate acoper
sectorul vopselelor lavabile de
interior i exterior, amorse, tencuieli
structurate, lacuri i lazuri, tapete i
produse decorative speciale,
vopsele pentru pardoseli, sisteme de
nuanare computerizat pentru
vopsele, lacuri i tencuieli.
Compania Deutsche AmphibolinWerke von Robert Murjahn este unul
dintre cei mai mari productori din
Europa n domeniul vopselelor i
materialelor de finisaj n construcii.
Schimbrile sunt o constant a

activitii, iar inovaia este esenial
pentru supravieuirea unei companii
aa nct acetia particip la cursuri de

instruire n scopul mbuntirii
performanei profesionale.
Ne propunem s dezvoltm un vast

portofoliu de produse i mrci pentru a fi
prezeni pe segmentele viabile ale pieei,
att cea a utilizatorilor profesioniti, ct
i cea de retail. Un alt obiectiv este s
consolidm reeaua de parteneri care
beneficiaz de produsele grupului DAW.
Numele Caparol este considerat pe plan
european o garanie a calitii i
competenei, remarcndu-se prin
diversitate i prin adaptarea la cele mai
moderne tehnologii i exigene. Am
ncercat s transferm n Romnia ct
mai mult din experiena de pia a
concernului din Germania. n cei 13 ani
de activitate am reuit s fim
recunoscui n Romnia pentru soluiile
de top i produsele de cea mai bun
calitate.
Am fost nvat de mic s muncesc i

s-i apreciez pe cei care lucreaz
Mizm foarte mult pe importana

factorului uman care alturi de
tehnologie reprezint principalii factori
care stau la baza dezvoltrii afacerilor
noastre
Resursa uman este cel mai puternic
capital. Avem personal cu experien pe
piaa naional i regional i cei mai
buni oameni care lucreaz n cercetare,
dezvoltnd propriile patente, formule,
produse i sisteme. Din 2012, echipa
noastr a pus bazele Comunitii
Profesionitilor Caparol din Romnia,
care aduce laolalt peste 700 de meteri
din toat ara, un parteneriat care
confer garania unei caliti
incontestabile, a unei largi palete de
servicii i a unui suport tehnic
consistent.
Consider c educaia i formarea
profesional sunt factori strategici
pentru succes. Este necesar ca angajaii
notri s fie pregtii pentru provocrile
actuale i viitoare din cadrul companiei,
Exist o compatibilitate ntre cultura

organizaiei pe care o conduc i valorile
mele personale. n gestionarea afacerilor
i n relaiile de familie am ncercat i mi
place s cred c am reuit s gsesc un
echilibru corect. Ne consultm n familie
cu privire la orice decizie strategic de
business. Iar n ceea ce privete dilema
management din interiorul familiei
versus management profesionist extern,
vd soluia ntr-o formul dualist: n
conducere s fie implicai att membri ai
familiei ct i profesioniti din afara
acesteia.
Sistemul de valori i principiile dup care
ne ghidm n gestionarea afacerilor
includ: munc i respect, calitate i
corectitudine. Respect i preuiesc
diversitatea opiniilor celorlali i dreptul
lor la individualitate. Preocuparea pentru
asigurarea unei caliti superioare
reprezint baza activitii noastre zilnice.
Suntem receptivi la ateptrile i nevoile
clienilor, evalum i mbuntim
constant produsele i serviciile. Acionez
etic i corect n activitatea mea de zi cu
zi, iar deciziile mele i relaiile cu colegii,
furnizorii, partenerii, clienii, dar i cu
concurenii sunt ghidate de principii.
Subscriu principiului fundamental de
concuren sntoas i loial ca factor
cheie pentru cretere i dezvoltare.
DAW Germania este o afacere de

familie cu o tradiie de 120 de ani.
Unitatea de producie Caparol din
Ober-Ramstadt este una din cele
mai moderne i inovative fabrici de
producie pentru vopsele
profesionale, utiliznd tehnologii
revoluionare care protejeaz mediul
nconjurtor. Extinderea grupului
DAW n Europa i Asia a demarat la
nceputul anilor 1950, cnd
compania a nceput s selecteze
parteneri de ncredere care s
distribuie i s produc local gama
standard de produse Caparol.
Astzi, produsele sale sunt prezente
n circa 30 de ri.
Aceasta presupune nu doar bani, ci i

implicare personal. Susin proiecte
sociale i educative, de exemplu prin
intermediul Asociaiei Bena care sprijin
integrarea n societate a copiilor fr
prini.
Cred c afacerile private din Romnia
sunt momentan n suferin i resimt o
mare tensiune, dar n acelai timp au
perspectiv de cretere
Una din prioritile Executivului ar trebui
s fie dialogul real cu mediul de afaceri,
tradus n aciuni care s asigure un
climat mai stabil, predictibilitatea
businessului, asigurarea accesului la
finanare.
Recomand tinerilor antreprenori i
manageri s fie consecveni n a-i urma
visul. S-i gestioneze emoiile i s nu
le fie fric s piard.
Succesul unei afaceri are la baz un
cumul de factori, cel mai important fiind
echipa. Se adaug flerul i talentul
ntreprinztorului, educaia i experiena
acestuia, inteligena i carisma,
profesionalismul i capacitatea sa de a
crea, menine i valorifica relaii.
Viaa este prea scurt i trebuie trit

frumos, iar frumos nseamn, n primul
rnd, s te uii la aproapele tu i s faci
bine
Sunt contient de faptul c implicarea n
comunitate i dezvoltarea de
parteneriate cu aceasta sunt necesare,
iar s mprteti cu alii ceea ce ai
nseamn s-i iubeti aproapele.
Planificarea
succesiunii
Mediul antreprenorial din Romnia a
ajuns n cel mai important moment din
istoria de 25 de ani a capitalismului
romnesc - primul schimb de generaii.
Fondatorii trebuie s decid dac
pstreaz businessul n familie sau dac
l vnd. Comparativ cu ri dezvoltate,
n care afacerile de familie se afl,
de exemplu, la al cincilea schimb de
generaii, antreprenorii din ara noastr
dein mai puin experien n a realiza
n mod eficient acest proces. Partea
bun a lucrurilor este c afacerile de
familie din Romnia pot beneficia de
experiena rilor dezvoltate, analiznd
multiple studii de caz i adaptndu-le
la particularitile propriilor afaceri.
Abordarea profesional a succesiunii
este un element vital pentru succesul
viitor al organizaiilor. Afacerile
de familie trebuie s ia n serios
acest aspect, altfel riscnd chiar
supravieuirea companiei. Un atu care
ar putea fi folosit n acest demers este
faptul c exponenii noii generaii
ai familiei sunt deja prezeni n
organizaie, muli dintre ei n funcii de
conducere.
n patru din cinci afaceri de familie din
Romnia membri din cadrul generaiei
urmtoare lucreaz n cadrul companiei,
procent mult peste cel nregistrat la
nivel global (55%) i n Europa de Est
(54%). Circa trei sferturi (77%) dintre
respondenii din Romnia afirm
c membri de familie din generaia
urmtoare dein poziii de management
(43% la nivel global). Dintre acetia,
28% menioneaz c nu mai puin de
trei membri din noua generaie fac parte
din conducerea companiei (6% global).
28
Implicarea noii generaii n afacerea de familie
77%
dintre afacerile de familie din Romnia au

membri ai familiei din generaia urmtoare care lucreaz n
companie pe poziii de management
43%
44%
au membri de familie din noua generaie care

lucreaz n companie, n diverse alte roluri
15%
au membri de familie din noua generaie care

sunt acionari, dar nu lucreaz n companie
5%
au membri de familie din noua generaie care nu

lucreaz n companie i nu sunt acionari, dar care sunt
recompensai n alte moduri
Referindu-se la urmtoarea generaie

de membri ai familiei, respondenii
afirm c exponenii acesteia sunt
evaluai corespunztor chiar dac
aparin familiei, c acetia trebuie
s se strduiasc i mai mult pentru
a-i demonstra competena n cadrul
organizaiei, precum i c noua
generaie a familiei nu a beneficiat de
niciun tratament preferenial datorit
acestui statut. ntr-un mediu economic
extrem de dinamic, puterea de adaptare
80%
n patru din cinci afaceri de

familie din Romnia membri
din cadrul generaiei urmtoare
lucreaz n cadrul companiei,
fa de 55% la nivel global i n
Europa
Succesiunea devine o preocupare tot

mai important pe agenda afacerilor de
familie din Romnia
11%

Romnia consider planurile de
succesiune ca fiind una dintre cele
mai importante trei provocri din
interiorul organizaiei n
urmtoarele 12 luni
30%

Romnia consider planificarea
succesiunii drept o provocare pentru
urmtorii cinci ani
a generaiei tinere poate fi un mare

avantaj pentru succesul pe termen lung
al afacerii, iar viziunea i strategia noii
generaii ar putea constitui o nou
paradigm pentru afacere. Dincolo
de conducerea efectiv a afacerii,
exponenii tinerei generaii trebuie
s nvee continuu i s se dezvolte
profesional i personal, pentru a deveni
lideri inspiraionali precum prinii lor.
Doar 15% dintre afacerile de familie din
ara noastr ofer aciuni membrilor
din noua generaie a familiei care nu
lucreaz n companie, procent mai mic
dect la nivel global (23%), ns mai
mare dect cel nregistrat n Europa de
Est (8%).
Schimbul de generaii
Aproape jumtate (48%) dintre afacerile
de familie din Romnia plnuiesc
s transfere att proprietatea ct i
conducerea organizaiei ctre generaia
urmtoare, procent mai ridicat dect
cel global de 40%, dar n uoar scdere
fa de ediia precedent (52%).
Poate din cauza ngrijorrii c noua
generaie nu va dori s se implice n
management sau c este posibil ca
aceasta s nu fie pregtit la timp pentru
preluarea conducerii, aproape o treime
dintre respondeni (31% n Romnia,

32% global) se gndesc la transmiterea
proprietii ctre noua generaie,
dar la angajarea unui management
profesionist din afara companiei.
Procentele sunt n cretere fa de ediia
anterioar a studiului (19% n Romnia,
25% global). Aceast tendin subliniaz
nevoia unui nou set de competene n
rndul generaiei urmtoare, precum i
necesitatea profesionalizrii modului
de operare a familiei pentru a transfera
cu succes conducerea companiei ctre
managementul extern.
Alegerea uneia dintre aceste opiuni de
transfer al proprietii este influenat
de o serie de factori, cum ar fi: calitatea
succesorului (gradul de pregtire,
att personal ct i profesional),
vrsta succesorului (n multe situaii,
succesorul este prea tnr pentru a
prelua afacerea), opiunea de carier a
succesorului (unii decid s urmeze alte
profesii, nu s preia afacerile familiei)
sau relaia dintre generaii.
Printre rile n
care se nregistreaz
procente mai mici
dect la nivel global
ale afacerilor de familie n care
membri ai familiei din generaia
urmtoare lucreaz n companie
pe poziii de management se
numr Olanda (24%), Australia
(26%), Elveia (29%), Suedia
(33%), SUA (35%) i Germania
(39%). n Statele Unite, n 45%
dintre companii membri de
familie din noua generaie sunt
acionari ns fr s lucreze n
cadrul organizaiei.
Generaia urmtoare trebuie s fie
capabil s se adapteze noilor cerine

ale pieei i s cheltuiasc nelept.
Afacerea i familia - planuri de viitor
Transferul proprietii i managementului

ctre generaia urmtoare
48%
40%
Transferul proprietii ctre noua generaie dar

angajarea unui management profesionist extern
31% 19% n ediia 2012/2013

32% 25% n ediia 2012/2013
11%
Vnzare (ctre un fond de investiii, o alt

companie sau echipa de management) / listare
20%
8%
8%
Nu tiu
Alt opiune
23% n ediia 2012/2013
2%
1%
Romnia
Global
Elementele emoionale ale transferului ctre noua generaie sunt cele

care creeaz semne de ntrebare asupra reuitei demersului i includ
mai multe aspecte:

dorina antreprenorilor de a transfera controlul companiei ctre

copiii lor trebuie s fie nsoit de dorina copiilor de a se implica
n afacere;
procesul de nvare al noii generaii trebuie s aib o solid

fundamentare academic, dar i practic, iar mentorii i
programele de dezvoltare sunt, de asemenea, importante;
este esenial rspunsul companiei fa de transferul controlului

ctre generaia mai tnr pentru a asigura premisele unui proces
sustenabil. n acest sens, o soluie pentru antreprenori ar putea
fi formalizarea succesiunii sub forma unui plan de afacere n
care s fie incluse diferite scenarii, precum i etapele concrete de
realizare a acestui plan.
58% dintre afacerile

de familie din Austria
i 53% din Canada
intenioneaz
s transfere proprietatea i
managementul ctre generaia
urmtoare. n Brazilia, circa
jumtate dintre respondeni
(52%) afirm c vor transfera
proprietatea ctre noua generaie
n paralel cu angajarea unui
management profesionist extern.
n schimb, 53% dintre afacerile de
familie din China, 50% din Rusia
i 38% din Australia opteaz
pentru vnzare/listare.
30
n cazul celor care decid s transfere att

proprietatea ct i managementul ctre
noua generaie, un rol foarte important
l joac pregtirea succesorilor, att cea
academic ct i experiena practic,
de exemplu implicarea direct n
afacere. Noua generaie n afacerile de
familie din Romnia este bine instruit
la nivel academic (de exemplu, prin
absolvirea unor universiti strine de
prestigiu), dar cu siguran are nevoie
de o expunere mai intens la realitatea
mediului de afaceri local. De aceea, este
de recomandat ca prinii, fondatorii
afacerii, s le ofere succesorilor
ocazia de a se implica direct i fr
menajamente, lsndu-i s dobndeasc
propriile experiene, succese i eecuri,
aa cum i ei au fcut-o la rndul lor.
Continuitatea afacerilor de familie dup

exitul complet al fondatorilor depinde
n primul rnd de capacitatea noii
generaii de a duce mai departe povestea
de succes a afacerii. n al doilea rnd,
este important s existe, concomitent, o
viziune de afaceri i o strategie coerent,
o echip de management experimentat,
nchegat i de ncredere, o structur
organizaional flexibil, dublate
de viteza de adaptare la schimbrile
mediului de afaceri. i nu n ultimul
rnd, prosperitatea pe termen lung a
afacerii este condiionat de planificarea
succesiunii ctre a treia generaie un
subiect de mare importan chiar dintr-o
faz incipient.
n acest moment, se pare c afacerile
de familie din Romnia nu mai sunt
aa de interesate s vnd sau s se
listeze. Se remarc o scdere, de la
23% n ediia precedent la 11%, a
procentului afacerilor de familie din
ara noastr care iau n considerare
vnzarea sau listarea companiei, n timp
ce procentul global a crescut uor de la
17% la 20%. Cu toate acestea, nu trebuie
exclus posibilitatea ca antreprenorii
romni s ia n considerare ofertele de
cumprare - total sau parial - dac
preul este unul atractiv sau dac exist
variante interesante de colaborare cu
potenialii investitori. Similar, listarea la
burs poate deveni o alternativ pentru
afacerile de familie din ara noastr n
ncercarea de a se dezvolta i de a face
fa competiiei.
n Europa de Est peste un sfert (26%)
dintre afacerile de familie intenioneaz
s vnd compania sau s o listeze.
61% dintre afacerile de familie din Romnia nu au un plan de
succesiune pentru niciuna din poziiile cheie de conducere
Succesul succesiunii
Un plan de succesiune eficient trebuie
pregtit i implementat cu mai muli
ani nainte de momentul transferului
efectiv. n realizarea acestui plan trebuie
implicai deopotriv proprietarul/
fondatorul afacerii, familia, dar i
managementul companiei.
Printr-o abordare potrivit a succesiunii,
concretizat ntr-un plan coerent de
transfer al afacerii, antreprenorii pot
evita costuri importante, att materiale
ct i pe plan personal, iar afacerea
poate prospera n continuare. 39%
dintre respondenii din ara noastr
afirm c au un plan de succesiune
pentru anumite posturi cheie de
conducere, ns n doar 13% dintre
cazuri aceste planuri sunt solide i
documentate, procent uor mai mare
dect cel nregistrat n Europa de
Est (8%). Pe plan global, puin peste
jumtate (53%) dintre afacerile de
familie au proceduri de planificare
a succesiunii pentru unele funcii de
management. Cu toate acestea, numai
16% dintre proprietarii i directorii
executivi intervievai declar c au
implementat un plan robust i detaliat.
Doar 11% dintre afacerile de familie
din Romnia au pus la punct un plan de
succesiune pentru toate poziiile cheie
din conducere, ns cele mai multe
organizaii (61%) nu au elaborat niciun
astfel de mecanism pentru a face fa
acestei eventualiti.
ntrebai dac i-au ales deja succesorul,
62% dintre respondenii din Romnia i
63% dintre omologii la nivel global au
rspuns c nu.
Planificarea succesiunii rmne o

problem serioas, creia afacerile de
familie trebuie s-i acorde o importan
maxim i de care este recomandat s se
ocupe cu aceeai seriozitate i energie
ca n cazul celorlalte aspecte ale afacerii.
Fr aceste planuri, atent fundamentate
i puse pe hrtie, toat afacerea este
supus riscului.
Fiecare tranziie are caracteristicile ei i
nu exist o reet de succes. Eficiena
unui asemenea transfer const n crearea
unei reete potrivite, prin combinarea i
dozarea inteligent a unor ingrediente
care pot conduce spre succes: implicarea
tinerei generaii n conducerea
companiei i transferul de cunotine
prin activitatea nemijlocit alturi de
prini sau de management n cadrul
diverselor proiecte i iniiative, existena
unei structuri operaionale care s
asigure funcionarea fr deviaii majore
pe durata tranziiei, asigurarea unui
suport consultativ fie de ctre prini
pe o anumit perioad dup retragerea
lor din conducerea executiv, fie de ctre
un mentor sau un grup de persoane de
ncredere. Toate acestea sunt activiti
care necesit planificare, timp i
resurse, att n cadrul organizaiei,
ct i n familie. Pe lng cele de mai
sus, asigurarea unei structuri juridice
i fiscale flexibile pentru un asemenea
transfer este un alt aspect extrem de
important, care ar trebui analizat i
planificat din timp pentru a gestiona n
mod rezonabil interesele tuturor prilor
implicate.
Planul de succesiune
Romnia
Global
39% 53%
dintre afacerile de familie afirm c au un

plan de succesiune pentru anumite
posturi de conducere
13% 16%
dintre afacerile de familie declar c au
un plan de succesiune care este solid i
documentat
76% dintre afacerile

de familie din
Austria, 70% din
Germania i 66%
din SUA au planuri de succesiune
pentru posturile de conducere.
28% dintre respondenii din
Germania afirm c aceste
planuri de succesiune sunt
solide i documentate, procente
apropiate nregistrndu-se n
SUA (27%) i Elveia (25%).
Una dintre provocrile afacerii noastre se refer la stabilirea unor proceduri

interne detaliate n urmtorii ani n ceea ce privete succesiunea.
Tudor-Alexandru Socea
Liceniat al Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor din cadrul Universitii
Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Tudor-Alexandru Socea a absolvit programul MBA al MIP Politecnico di Milano. Apoi a urmat cursuri de pregtire n cadrul unui program executiv de
Project Finance al London Business School.
n 2005, imediat dup terminarea facultii, s-a angajat n cadrul EnergoBit Prod, mai
nti ca asistent comercial i de marketing, iar apoi ca manager al punctului de lucru din
Constana. Ulterior a devenit coordonatorul departamentului comercial al companiei clujene.
Iar ncepnd cu 2011, a preluat conducerea uneia dintre societile grupului, fiind n prezent
Executive Manager al EnergoBit ESCO.
Totodat, este Preedintele Consiliului de Administraie al Polaris Medical, complexul din
apropierea oraului Cluj-Napoca care va asigura servicii complete i integrate de recuperare
medical. De asemenea, este membru al consiliului director al Konsalnet Romnia, prezent
pe piaa de servicii de cash n tranzit, i unul dintre fondatorii Centrului de Resurse pentru
Eficien Energetic (CREE) o iniiativ privat constnd ntr-o platform interdisciplinar
dedicat mbuntirii calitii mediului nconjurtor.
Tudor-Alexandru Socea
Managerul, antreprenorul, investitorul
Am hotrt s ntoarcem n economia
romneasc banii ctigai, chiar dac
oportunitile bune se gseau foarte
greu
Am nceput s lucrez n EnergoBit de
cnd eram n liceu, mai ales pe timpul
verii, cu joburi simple dar care mi-au
dat posibilitatea s neleg compania,
s cunosc oamenii, s m familiarizez
cu produsele i pieele crora li se
adreseaz. Consider experiena n
cadrul EnergoBit o adevrat coal,
iar ansa s lucrez cu cei trei fondatori,
fiecare cu un stil unic de leadership,
a fost i este o mare oportunitate de
a nva foarte multe lucruri. Am ales
s lucrez pentru compania n care
tatl meu este co-proprietar n special
datorit lui, pentru c a fcut un
teasing foarte bun. Nu m-a ncurajat
s m altur companiei, ci m-a lsat
s-mi doresc cu adevrat acest lucru.
Nu s-a implicat n deciziile mele privind
cariera i nici n cele de afaceri, iar eu
am apreciat foarte mult c mi-a dat
libertate total.
32
Afacerile de care m ocup acum

au aprut dup exitul parial din
EnergoBit al familiei. Ne-a trebuit mult
curaj s ieim din zona noastr de
confort i s investim n diferite sectoare
de business, altele dect energia unde
ne simeam acas.
Abordarea pe care o am n business
este mai mult a unui investitor
Trebuie s recunosc faptul c nu am
profilul unui antreprenor, aa cum este
de pild tatl meu, de la care am nvat
foarte multe. n timp ce el are un spirit
mai vizionar, eu consider c sunt mai
priceput n a identifica antreprenori cu
idei foarte bune, afaceri cu potenial de
dezvoltare, n care eu s pot contribui
cu experien i expertiz, anticipnd
perspectivele pe termen lung i
investiiile care sunt necesare pentru a
crete valoarea companiei. n prezent,
multe din provocrile i oportunitile
afacerilor din Romnia sunt de fapt
probleme pe care unii din investitori
ncearc s le transfere altora. Marea
provocare este s poi face diferena
ntre un business cu potenial real de

dezvoltare i unul perdant din start.
Nu am pornit de la ideea s-mi
construiesc un brand propriu, de
afacere sau de antreprenor, ci
mai degrab m-am concentrat s
identific o nevoie de pia, s ncerc
s o servesc, iar rezultatul s fie o
consecin a muncii asidue. Pe de alt
parte, este o experien unic s ncerci
s te descurci singur ntr-un business,
comparativ cu situaia n care lucrezi
mpreun cu ali asociai. Fr discuie,
simi fiecare presiune a afacerii n toate
ncheieturile, dar aceasta este partea
fun n business. Totodat, cred c
n toate afacerile presiunile sunt de
aceeai magnitudine la un moment dat,
diferena fiind fcut de natura lor i de
modul n care liderul le poate face fa.
Cred, poate idealist, c etica n
business nu poate s dispar
Practicnd rugby n perioada liceului,
mi-am nsuit i ncerc s pun n
practic multe din valorile pe care
acest sport le promoveaz. M refer la

fair-play i la respectul fa de angajai
i competitori. M implic n susinerea
rugby-ului clujean pentru a perpetua
valorile foarte puternice ale acestui
sport prin tinerii care l practic. Unul
din principiile dup care m ghidez este
acela de a mprti celorlali, n cadrul
organizaiei dar i n comunitatea de
business, know-how-ul pe care l-am
acumulat i cele mai bune practici
de afaceri. i orientarea ctre client
reprezint unul din elementele care m
preocup. in foarte mult ca fiecare
client sa aib o experien de calitate i
continuu mbuntit.
n fiecare dintre afacerile n care sunt
implicat, experiena pe care o acumulez,
autoperfecionarea i impactul pozitiv
n societate pe care compania l are pe
termen lung reprezint elementele care
mi dau energie. Motivaia mea vine mai
ales din impactul pe care l are afacerea
asupra calitii vieii oamenilor, ntr-un
context durabil i cu efecte vizibile n
ceea ce privete bunstarea semenilor
notri.
n orice business exist perioade dificile
care doar cu o pasiune desvrit i
cu o consecven foarte riguroas pot fi
depite
Capacitatea de inovaie, flexibilitatea i
asumarea de riscuri confer afacerilor de
familie, mai ales celor de ni i celor de
mici dimensiuni, un avantaj competitiv
fa de corporaii. Cunosc ns i
modul n care se desfoar lucrurile n
multinaionale, avnd ocazia s lucrez
n mediul corporatist, prin implicarea n
proiecte n cadrul unor companii precum
Alstom Transport Italia, ABB Italia i
EnergoBit dup preluarea de ctre
fondul de investiii. De pild, unele dintre
marile plusuri pe care le au corporaiile
sunt cele privind modul de bugetare
i planificare, precum i procesul
decizional n investiii. Totui, cei care
fac business tiu c nu exist o reet
ctigtoare, chiar dac urmezi anumii
pai i chiar dac ai fler, experien
sau relaii. Pentru ca un business s
aib succes, cred c este nevoie i de
o conjunctur favorabil, acest lucru
nsemnnd locul, momentul i oamenii
potrivii, dar mai ales este nevoie de
mult pasiune din partea liderului.
Limitele profesionale ale antreprenorului

sunt adesea bariera principal n calea
dezvoltrii unor afaceri
Cu siguran, valorile familiei se
regsesc n toate afacerile noastre. Ne
consultm permanent n cadrul familiei
i ncercm s meninem un echilibru
ntre viaa personal i cea profesional,
mai ales n contextul n care ntre
noi exist diferene mari de vrst,
preocupri sau pasiuni.
Ct privete dilema management din
interiorul familiei versus management
profesionist extern, cred c nu exist
o singur variant corect, ci una
particularizat pe profilul de business
al familiei. ns liderii adevrai las
ego-ul la o parte i au curaj s conduc
afacerile asistai de profesioniti, nu
doar de unii singuri.
n acelai timp, consider c nicio familie
nu este pregtit cu adevrat pentru
schimbul de generaii. Spun asta
deoarece n prezent dinamica mediului
de business este att de mare nct
orict de mult te-ai pregti, ntotdeauna
eti cu un pas n urm. Pentru ca
schimbul de generaii s fie unul reuit,
n primul rnd trebuie ca succesorii s
i doreasc s preia afacerea i, la fel
de important, s munceasc i s se
pregteasc mult ca s poat face acest
lucru.
Mediul de business din Romnia s-a
maturizat mult i a reuit destul de
repede s se adapteze pieelor i
practicilor globale
doar la suprafa de ctre manageri,

comportamentul cultural motenit din
perioada anilor 1990 fiind nc cel care
predomin. Pe de alt parte, observ la
nivelul afacerilor nou nfiinate i a celor
de dimensiuni mici foarte mult iniiativ,
inovaie i curaj, mai ales n zona IT.
Consider c aici exist un potenial
enorm i avem, ca ar, o mare ans
s transformm acest lucru ntr-un
avantaj competitiv, la nivel global. n
schimb, observ o foarte mare pruden
din partea investitorilor cu experien
i cu putere financiar n a susine
noi iniiative care pot crea o valoare
adugat mai mare.
n ceea ce privete Guvernul, cred
c rolul acestuia este de a asigura un
mediu de business stabil i predictibil
pe termen mediu i lung. De asemenea,
scutirea de taxe pe profitul reinvestit
sau facilitile fiscale pentru crearea de
locuri de munc cu siguran ar putea
s impulsioneze foarte mult activitatea
antreprenorial din Romnia.
Am nvat ca atunci cnd greesc s
zmbesc i s extrag ct mai multe
nvminte din fiecare experien
Le-a recomanda tinerilor manageri
i antreprenori s ndrzneasc i s
aib curaj. S i spun c there is no
box i c regulile jocului pot fi oricnd
schimbate. S vsleasc contra vntului
i s nu urmeze direcia n care se
ndreapt toi ceilali. S munceasc
mult, s fie persevereni, iar atunci cnd
nu mai tiu n ce direcie s o apuce, s
fac o pauz i s-i asculte instinctul.
Totui, unele metode i practici de

afaceri sunt deocamdat adaptate
Rolul afacerilor de familie n

economie i societate
Ce difereniaz
Afacerile de familie din Romnia sunt
contiente de rolul important pe care l
joac n economie.
ntrebai ce difereniaz afacerile de
familie de celelalte tipuri de organizaii,
respondenii din Romnia consider c
dein anumite avantaje-cheie, precum
viteza procesului decizional, spiritul
antreprenorial, msurarea succesului
dincolo de cretere i profit, precum i
asumarea riscurilor.
Afacerile de familie din Romnia se
consider mai agile. Marea majoritate
(93%) a celor intervievai declar c
procesul decizional este n general
mai simplu i mai rapid. Procentul
este semnificativ mai mare dect cel
nregistrat la nivel global (69%).
n ediia anterioar a studiului, spiritul

antreprenorial era cel mai des menionat
difereniator al afacerilor de familie. n
aceeai proporie, 77%, respondenii din
Romnia consider n prezent c tipul
de afaceri pe care l conduc d dovad
de un pronunat caracter antreprenorial
(fa de doar 59% la nivel global).
Pentru o afacere de familie, succesul
nu se rezum la ritmul de cretere a
cifrei de afaceri i la rata profitului.
Trei sferturi dintre afacerile de familie
din Romnia afirm c msurarea
succesului n cadrul organizaiei are i
alte faete.
procent n cretere fa de ediia

precedent (52%) i aproape dublu fa
de cel nregistrat la nivel global (38%).
n aceeai idee a adaptrii continue
pentru asigurarea succesului pe
termen lung, dou treimi (67%)
dintre respondenii din Romnia sunt
de prere c afacerile de familie au
capacitatea s se reinventeze cu fiecare
nou generaie.
Marea majoritate a afacerilor de familie
din Romnia (89%, n cretere de la
71% n ediia anterioar) consider c
acestea aduc stabilitate economiei. Rolul
de generator de stabilitate economic
este evideniat ntr-o mai mic msur
n percepia respondenilor la nivel
global (73%). De asemenea, aproape
trei sferturi (72%) dintre cei intervievai
n ara noastr recunosc rolul important
al afacerilor de familie n crearea de noi
locuri de munc.
Contextul actual dificil, suprapus

peste natura intrinsec a acestui tip de
organizaii, face ca afacerile de familie
s-i asume mai multe riscuri dect
celelalte tipuri de companii. 70% dintre
respondenii din ara noastr sunt de
acord cu aceast trstur definitorie,
Difereniatori ai afacerilor de familie

Procesul decizional este mai simplu i mai rapid
69%
Aduc stabilitate economiei

Dau dovad de mai mult spirit antreprenorial
59%
Msoar succesul diferit, i dincolo de profit i cretere

Joac un rol important n crearea de noi locuri de munc
i asum mai multe riscuri
38%
Au capacitatea de a se reinventa
Au o abordare pe termen lung n procesul decizional
Au rezistat bine pe timpul crizei
Beneficiaz mai greu de relansarea economic
(din cauza dificultilor n accesarea capitalului)
Sunt mai puin deschise ctre nou
34%
28%
36%
56%
56%
55%
52%
47%
44%
73%
77%
93%
89%
71% n ediia 2012/2013
75%
71%
72%
78%
70% 52% n ediia 2012/2013
67%
Romnia
Global
92% dintre respondenii din Germania i Olanda sunt de prere c afacerile de familie aduc stabilitate economiei.
86% dintre participanii din Germania consider c afacerile de familie msoar succesul dincolo de profit i cretere.
n majoritatea lor, afacerile de familie din Spania (100%), Germania i Austria (92%) sunt de prere c joac un rol
important n crearea de noi locuri de munc. 88% dintre respondenii din Germania, 85% din Elveia i 84% din Austria
afirm c afacerile de familie au o abordare pe termen lung n procesul decizional.
34
Afacerile de familie i
societatea
continu s aib un puternic sim al
responsabilitii fa de societate.
Avnd ferma convingere c att familia
ct i societatea trebuie s beneficieze
de succesul actual al companiei i de
motenirea acesteia, afacerile de familie
sunt puternic ancorate n mediul social
i contribuie semnificativ la dezvoltarea
general a regiunilor n care activeaz.
Astfel, patru din cinci afaceri de familie
din Romnia depun toate eforturile
de care sunt capabile pentru a-i
pstra angajaii chiar i n perioade
economice mai dificile. De asemenea,
aproape trei sferturi (74%) dintre
respondeni declar c au un sentiment
de responsabilitate fa de creterea
ratei de angajare n zonele n care i
desfoar activitatea.
n ciuda anilor dificili de criz
economic, proprietarii i directorii
executivi ai afacerilor de familie din
Romnia rmn aproape de comunitatea
local, considernd c sunt responsabili
pentru dezvoltarea societii. 72%
dintre respondeni afirm c se implic
i sprijin iniiativele comunitii din
care fac parte. ns la nivel global,
87% dintre
respondenii din
Italia, 85% din
Elveia i 83% din
Germania consider c afacerile de
familie se simt responsabile fa de
creterea ratei de ocupare n zonele
n care i desfoar activitatea.
86% dintre afacerile de familie
din Spania i Elveia i 83% din
Germania sunt de prere c valorile
i cultura organizaional sunt mai
puternice dect n alte tipuri de
afaceri. rile n care se remarc o
scdere semnificativ fa de ediia
anterioar a procentului afacerilor
de familie care afirm c se simt
responsabile s susin iniiativele
comunitii sunt Canada (de la 91%
la 71%), SUA (de la 81% la 66%) i
Marea Britanie (de la 64% la 45%).
se observ o scdere a procentului

respondenilor care declar c susin
iniiativele locale ale comunitii, de la
70% n ediia anterioar a studiului la
59%.
Cultura i valorile afacerilor de familie
sunt mai puternice dect cele ale
altor tipuri de organizaii. Cu aceast
afirmaie sunt de acord 74% dintre
respondenii din Romnia i 73% la
nivel global.
Motenirea afacerii
Etica i valorile reprezint componente
importante ale motenirii lsate de
proprietarii afacerilor de familie din
Romnia. Seriozitatea, corectitudinea,
stabilitatea i respectul sunt valori
eseniale care trebuie s treac din
generaie n generaie, alturi de buna
reputaie a afacerii.
Pentru familie motenirea nseamn
prosperitatea noii generaii, n timp ce
pentru comunitatea local motenirea se
poate traduce printr-o economie local
mai dezvoltat i mai multe locuri de
munc.
n ceea ce privete afacerea n sine,
actuala generaie de proprietari i
directori executivi consider c o bun
motenire nseamn o organizaie
puternic, stabil, cu angajai valoroi
i cu potenial de cretere, n paralel cu
pstrarea principiilor de etic, respectul
pentru munc i mentalitatea de
supravieuitor n orice condiii.
Cea mai important motenire este o

companie puternic, ce recompenseaz
oamenii i comunitatea, care
mbuntete standardele de via
pentru angajai i familiile lor, care
creeaz un model de urmat n industria
n care activeaz i care reprezint un
etalon pentru comunitate.
Responsabilitile afacerilor de familie

n societate i n comunitatea local
Romnia
Global
80%
72%
74%
76%
74%
73%
72%
59%
Depun toate eforturile pentru pstrarea

angajailor, chiar i n perioade mai
dificile
Se simt responsabile fa de creterea

ratei de ocupare n zonele n care i
desfoar activitatea
Consider c valorile i cultura

organizaional sunt mai puternice dect
n alte tipuri de afaceri
Se simt responsabile s susin

iniiativele comunitii din care fac parte
89%
dintre respondenii din Romnia

consider c afacerile de familie
aduc stabilitate economiei
80%

Romnia afirm c fac tot ce le
st n putin pentru a-i pstra
angajaii n perioade dificile
Miklos Blasko
Dup ce a absolvit Facultatea de tiine Economice, secia Managementul Firmei, a Universitii
Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Miklos Blasko a urmat studii aprofundate de Strategii i Politici de
Marketing i Management n cadrul aceleiai instituii, precum i un curs de Management Competitiv
la Codecs (Open University, Marea Britanie). n perioada 2002-2005 a coordonat departamentul de
dezvoltare software al EBS Romnia, iar ntre 2005 i 2007 a fost manager al departamentului de
testare software din cadrul Endava Cluj-Napoca. ncepnd din 2008, este Director Adjunct al Electro
Sistem Grup, coordonator al activitilor de aprovizionare, vnzri i controlling.
Electro Sistem
Tehnologii avansate, soluii personalizate.
Susinerea comunitii
Doresc s construiesc viitorul acestui
business alturi de tatl meu, care va
rmne implicat n afacere ani buni
de acum ncolo, iar ulterior s merg
mai departe pe direcia pe care am
conturat-o mpreun
Afacerile familiei noastre au fost iniiate
i dezvoltate de antreprenorul Stefan
Blasko, tatl meu. Este genul de afacere
ce are ca fundament efortul susinut al
iniiatorilor acesteia, care pentru mult
vreme au fost nu doar proprietari, ci
i manageri, proiectani de produse,
experi financiari i negociatori n
relaia cu partenerii strategici. Astzi,
desigur, afacerea are structuri dedicate
care i permit creterea i adaptarea
la condiiile pieei, ns toate acestea
nu ar fi existat fr implicarea total a
proprietarilor.
Faptul c am crescut ntr-o familie
de antreprenori nu a nsemnat o
educaie diferit de cea primit de
copiii unor prini de alt profesie sau
ocupaie. Am fost inut departe att
de grijile financiare pe care le implic,
fr ndoial, afacerile la nceput de
drum, dar i de rsful stereotipizat
n expresia copil de bani gata. Sper
c am motenit atitudinea pozitiv i
deschiderea fa de schimbare, precum
i responsabilitatea n asumarea
deciziilor, att de necesare n lumea
antreprenoriatului.
Sunt implicat n afacerile familiei din
2008, cnd am hotrt mpreun cu
soia mea s ne ntoarcem la Baia Mare,
oraul natal al amndurora, venind din
Cluj, unde am rmas dup terminarea
36
facultii, n 2000, i unde am avut o

carier de 7 ani n domeniul IT.
Implicarea n afacerile familiei a venit
att pe fondul dorinei mele de a
lucra n cadrul companiei, ct i ca
urmare a asumrii responsabilitii
n ceea ce privete asigurarea
continuitii businessului. ns n cariera
profesional am pornit la drum pe cont
propriu, n afara afacerii familiei, acest
lucru permindu-mi s m dezvolt
profesional ct mai natural, fr salturi
peste anumite etape, lucru care poate
s-ar fi ntmplat dac m-a fi implicat
n businessul familiei imediat dup
finalizarea studiilor. Fratele meu, care
este specialist IT i performeaz ntr-o
companie din Japonia, nu este implicat
n afacere i nici nu ar putea fi de la o
asemenea distan. n puinele ocazii
n care reuesc s m ntlnesc cu el,
discutm despre noi, familiile noastre
i proiectele personale, mai mult dect
despre afacerea familiei.
Cu riscul de a suna a clieu, toate
provocrile pot fi transformate n
oportuniti
Pe de-o parte, este vorba de provocri
din exteriorul companiei, n contextul
prezenei pe o pia dinamic, cu
muli juctori, att n ceea ce privete
concurena, beneficiarii, organismele
de reglementare, ntr-un domeniu n
care progresele tehnologice oblig la o
permanent adaptare. Pe de alt parte,
exist i provocri interne, ce decurg
tocmai din implicarea ntr-un business
de familie, unde produsele, structurile,
procesele decizionale poart amprenta
personalitii tatlui meu. Tot n

aceast categorie a mai putea aduga
provocarea care decurge din pregtirea
mea universitar, de economist,
ntr-o structur managerial format
preponderent din ingineri.
Un factor de succes care a contribuit
semnificativ la dezvoltarea afacerii este
poziionarea companiei pe pia, oferind
soluii flexibile i adaptate cerinelor
clienilor. Am reuit s identificm acea
ni de pia n care avem anumite
atuuri n faa concurenei autohtone i
am devenit mai degrab parteneri dect
concureni n relaia cu marile corporaii.
Cred n etica n afaceri, n crearea
de parteneriate i n rspltirea
performanei
Valorile din cadrul familiei se regsesc,
fr ndoial, i n modul n care ne
gestionm afacerea. Dac ar fi altfel,
probabil c ar fi vorba de nite false
valori. Lucrez alturi de tatl meu de
peste 7 ani. Transferul de experien
are loc n special prin implicarea mea
n ct mai multe domenii ale afacerii,
mai degrab dect prin practica
mentoringului. n acest context, ideile
privind dezvoltarea afacerii sunt
integrate n procesul decizional al unui
stil de management la grania dintre
democratic-consultativ i democraticparticipativ. Mai pe romnete, ideile
sunt analizate i acceptate ori respinse
n cadrul unei relaii de tip ef-subaltern,
dar la nivel de top-management. Cred
c exist premisele pentru ca schimbul
de generaii s nu afecteze continuitatea
i succesul afacerii noastre, ns vom
Electro Sistem Grup

Din 1996, Electro Sistem furnizeaz
soluii integratoare pentru ntregul
sistem de comand i distribuie a
electricitii, acoperind cele mai
variate cerine privind alimentarea cu
energie electric. Compania
bimrean proiecteaz i produce
anvelope (incinte) prefabricate
echipate complet personalizate i
livrate la cheie: posturi de
transformare (circa 600 pe an, n
diverse configuraii i pentru aplicaii
variate), puncte de alimentare,
anvelope pentru invertoare, precum
i anvelope pentru aplicaii speciale.
De asemenea, Electro Sistem
produce o gam larg de celule
putea ti cu siguran abia dup ce

acest schimb va fi avut loc.
O afacere de familie este eminamente o
construcie pe termen lung
Pentru dezvoltarea unei afaceri cred n
construciile pe termen lung, fr ns
ca acest lucru s nsemne neglijarea
oportunitilor care apar n pia. Nu
urmrim realizarea de profituri atractive
pe termen scurt, ci mai degrab
dezvoltarea durabil. n acelai context,
spre deosebire de marea majoritate a
competitorilor notri, n deciziile noastre
nu trebuie s inem cont de dorinele i
ateptrile acionarilor ori ale pieei de
capital.
O afacere de familie vine cu avantajele i
dezavantajele ei. Pe de o parte, trebuie
s te gestionezi din resursele financiare
pe care le ai la dispoziie (surse proprii i
atrase, dar i cele generate i garantate
de afacere), neexistnd (n mod asumat)
posibilitatea atragerii de fonduri externe,
care ar schimba structura capitalului i
deci statutul de afacere de familie. Pe
de alt parte, beneficiezi de avantajele
unui proces decizional mult simplificat i
al implicrii majore a proprietarilor.
Managementul profesionist extern
poate fi o alternativ, mai ales atunci
cnd familia dorete s se detaeze de
conducerea unei companii pentru a-i
diversifica portofoliul de afaceri, pentru a
se implica ntr-o afacere nou. ns este
o provocare n a gsi un management
profesionist de ncredere, n condiiile
n care ntr-o afacere de familie deciziile
strategice sunt de obicei luate de familie.
electrice de medie tensiune, tablouri

electrice de joas tensiune i
echipamente pentru reele electrice
aeriene. Electro Sistem deine cinci
capaciti de producie structurate
pe ateliere specializate, care i
permite s abordeze o producie cu
caracter flexibil, atipic, pentru o
gam variat de repere. Att
componentele ct i produsul final
Probabil afacerile private ar trebui s

urmeze i ele principiul legii Pareto
80% dintre businessurile din Romnia s
reprezinte afaceri private ori de familie,
acoperind 20% din pia. Nu tiu dac
n Romnia sunt atinse aceste cifre.
Investitorii strini vin i pleac, afacerile
private rmn. Guvernul are un rol
important n sprijinirea ntreprinderilor
mici i mijlocii, precum i a start-upurilor, multe afaceri de familie intrnd
n aceste categorii. Sprijinul acordat
poate fi de ordin fiscal, precum i prin
debirocratizare.
Sunt cteva lucruri importante pe care
le-am nvat din afaceri: nevoia de
pregtire continu, schimbarea privit
ca oportunitate i nu ca pericol, precum
i faptul c decizia/aciunea bazat
pe informaii incomplete este adesea
mai important dect ateptarea unor
informaii detaliate. Educaia formal,
dezvoltarea abilitilor profesionale i
managementul profesionist sunt fr
ndoial necesare dezvoltrii i creterii
unei afaceri de familie. ns din pcate,
n Romnia, studiile universitare (cel
puin cele economice) sunt excesiv
de teoretice, cu aplicaii practice
aproape inexistente, motiv pentru care
majoritatea absolvenilor de faculti cu
profil economic nu sunt pregtii pentru
debutul n cariera profesional.
sunt atent testate, iar probele-tip

pentru toate produsele noi sunt
realizate n laboratoare atestate
internaional, precum IPH Berlin sau
laboratoarele Siemens din Frankfurt.
Electro Sistem Grup export n
Ungaria, Slovacia, Cehia, Ucraina,
Germania, Anglia, Frana, precum i
n alte state din Europa, Orientul
Mijlociu i Africa.
ntreaga zon de nord-vest a Romniei.

Albumul din 2014 este o monografie
a colii de pictur de la Baia Mare.
Lansarea s-a fcut n cadrul Zilelor
Electro Sistem i a fost nsoit de o
expoziie de pictur de patrimoniu, iar
a doua zi evenimentul a continuat cu
o sesiune de comunicri tiinifice n
domeniul energetic. nfiinat n 2004,
Clubul Sportiv Electro Sistem, cu secii
de orientare sportiv, atletism i schi,
afiliat Federaiei Romne de Orientare,
domin de civa ani competiiile de
orientare pe schiuri din Romnia.
Electro Sistem susine financiar echipa
bimrean de handbal masculin H.C.
Minaur, precum i Academia de Handbal
Minaur. De asemenea, compania
sprijin diverse aciuni ale colilor i
universitilor bimrene. n timp ce n
cazul corporaiilor responsabilitatea
social este adesea o necesitate, un
element de comunicare n construcia
imaginii, afacerile de familie i asum
implicarea n comunitate ntr-un mod mai
altruist, ncercnd s dea napoi ceva din
ceea ce comunitatea din care provin le-a
oferit n decursul anilor.
Exist o multitudine de proiecte cu

impact social, cultural i sportiv n care
compania Electro Sistem este implicat
Din 2009, compania editeaz anual cte
un album de art fotografic avnd ca
teme tradiia, istoria, cultura i peisajele
remarcabile oferite de Baia Mare i de
Contacte
Key contacts
Alexandru Medelean
Director
Lider Servicii integrate pentru
+4 021 225 3614
alexandru.medelean@ro.pwc.com
Mihai Ania
Partener
Lider Servicii de audit pentru
+4 021 225 3898
mihai.anita@ro.pwc.com
Ionu Simion
Partener
Lider Servicii de consultan fiscal
pentru antreprenori i afaceri de
familie
+4 021 225 3708
ionut.simion@ro.pwc.com
Ionu Sas
Director
Servicii de consultan fiscal pentru
+4 021 225 3403
ionut.sas@ro.pwc.com
Aceast ediie a PwC Family Business Survey pentru Romnia a fost coordonat de:
Cristian Tomescu - Manager marketing i business development
Alexandru Medelean - Lider Servicii integrate pentru antreprenori i afaceri de familie
Daniela Pavlovici - Lider marketing, comunicare i business development
Prezentul material a fost ntocmit exclusiv cu titlul de recomandri generale n probleme de interes i nu constituie consultan profesional. Nu se
recomand s acionai pornind de la informaiile cuprinse n acest text fr a apela n prealabil la consultan profesional de specialitate. Nu se ofer nicio
declaraie sau garanie (explicit sau implicit) cu privire la acurateea sau integralitatea informaiilor incluse n acest document i, n msura permis de
lege, PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) nu accept i nu i asum nicio responsabilitate sau obligaie de diligen pentru niciun fel de
consecin a niciunei hotrri de a aciona sau nu, luate de dumneavoastr sau orice ter, pe baza informaiilor cuprinse n acest document, i pentru nicio
decizie luat pe baza acestora.
2015 PwC. Toate drepturile rezervate. PwC semnific reeaua de firme membre ale PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), sau, dup cum
este cazul, firme individuale membre ale reelei PwC. Fiecare dintre acestea este persoan juridic cu statut independent i nu acioneaz ca agent al PwCIL sau
a oricrei alte firme membre. PwCIL nu furnizeaz niciun fel de servicii clienilor. PwCIL nu este reponsabil pentru actele sau omisiunile niciunei alte firme
membre i nici nu-i poate exercita controlul sau judecata profesional pentru a le obliga n niciun fel. Nicio firm membr nu este responsabil sau rspunztoare
pentru actele sau omisiunile altei firme membre i nici nu-i poate exercita controlul sau judecata profesional pentru a obliga alt firm membr sau PwCIL n
niciun fel.

Afaceri de Familie PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Afaceri de Familie PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PwC Family Business Survey 2014/2015

Principalele rezultate pentru Romnia

Afacerile de familie din

n cadrul acestui raport, afacerea de familie este

Sondajul PwC din 2014 n rndul afacerilor de

interviuri cu factori de decizie din

Noua economie - provocri multiple, prioriti diferite

Inovaia n afacerile de familie

Mega-tendine globale care vor transforma afacerile de familie

Afacerile de familie n era digital

Implicarea familiei n afacere

Preocuparea pentru profesionalizarea afacerii

Implicarea membrilor familiei

Rolul afacerilor de familie n economie i societate

MAVIPROD - IRUM - Afacerea care trage i face

Te-Rox Prod - De la o echip de civa oameni la lider de pia

ANA Hotels | ANA Pan - Generaia urmtoare

DAW Bena - Esena calitii i a tradiiei germane

Tudor-Alexandru Socea - Managerul, antreprenorul, investitorul

Electro Sistem - Tehnologii avansate, soluii personalizate. Susinerea comunitii

PwC Family Business Survey 2014/2015 - Principalele rezultate pentru Romnia

Director, Lider servicii

Unul dintre aspectele principale n ceea ce privete

Partener, Lider servicii de

Partener, Lider servicii de

Afacerile de familie din

au membri ai familiei care lucreaz n

au i persoane din afara familiei care sunt

consider necesitatea de a inova continuu

au membri din cadrul generaiei

i propun s transfere proprietatea ctre

PwC Family Business Survey 2014/2015 - Principalele rezultate pentru Romnia

Dei trei sferturi dintre afacerile de familie din Romnia au

Noua economie - provocri

n ceea ce privete perspectivele de

Evoluia cifrei de afaceri

75% dintre afacerile de familie din Romnia sunt

ncreztoare n perspectivele de cretere pe urmtorii cinci ani

Astfel, 62% dintre respondenii romni

Procentul afacerilor de familie care i propun o cretere rapid i agresiv n

n Olanda, 39% dintre afacerile de familie au nregistrat

PwC Family Business Survey 2014/2015 - Principalele rezultate pentru Romnia

Principalele provocri cu care se

ntrebai care sunt cele mai importante

Dac n ediia anterioar a sondajului

Dezvoltarea afacerii i a portofoliului de

Din interiorul organizaiei

Dezvoltarea afacerii i a portofoliului de produse

Dac ne referim la cele mai importante

Principalele provocri n urmtoarele 12 luni

25%) menioneaz acest aspect, n

Condiiile pieei / incertitudinea euro

Creterea numrului de angajai, instruirea lor i aprofundarea nelegerii din

uor peste procentul de 33% la nivel

Principalele provocri n urmtorii cinci ani

Nevoia constant de inovare

Situaia economic general

Dac schimbm orizontul de timp i

Doar 11% dintre afacerile de

81% n ediia 2012/2013

48% n ediia 2012/2013

Mediul de afaceri tot mai internaionalizat

Retenia angajailor cheie