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Groupe ICN Ecole de management

LEcole du coaching

Sophrologie et Coaching :
le SOPHROCOACHING,
une solution innovante pour aider les
entreprises lutter contre le mal-tre des
salaris au travail
Mmoire ralis dans le cadre
de la certification au mtier de coach

Sous la direction de Sybil PERSSON


Directeur de lEcole du Coaching
Professeur Associ

Catherine FABRI
Octobre 2010

Rsum
Que peut apporter la sophrologie dans un processus de coaching pour lutter contre le
mal-tre au travail ?
Le stress au travail est un phnomne avr qui a un impact sur la sant individuelle et
galement sur la sant conomique des entreprises. Si la sophrologie, mthode de relaxation
dynamique, prsente de nombreux champs dapplication en entreprise, elle est pratique
aujourdhui essentiellement par des particuliers en qute de mieux-tre. Le coaching,
technique co-constructive, permet de prendre conscience de ses ressources pour adapter ses
comportements une situation stressante. Quelle valeur ajoute apporte la sophrologie un
processus de coaching ? Comment ces deux techniques daccompagnement peuvent-elles
sarticuler ? Comment aider les entreprises dvelopper le mieux-tre de leurs collaborateurs
tout en optimisant la production et la rentabilit ?

Mots cls : coaching, sophrologie, sophrocoaching, stress, risques psychosociaux,


management

Remerciements
Je remercie tout particulirement :

Yves THOMAS, consultant et directeur du cabinet Pro-Action RH, qui est lorigine,
sans le savoir, de cette aventure.

Sybil PERSSON qui ma accepte lEcole du Coaching et qui ma efficacement


oriente dans la rdaction de ce mmoire.

Laurent GOLDSTEIN et les intervenants de lEcole de Coaching, pour la richesse de


leurs enseignements et leurs valeurs humaines.

Christa et Sylvie qui mont permis de faire mes premiers pas en coaching.

Valrie, Ornella et Tina pour leurs relectures constructives.

Mon conjoint Franck BLOCAT et mes enfants Corentin et Charline BECQ pour leur
soutien et leur patience tout au long de cette aventure.

Je remercie galement pour leurs richesses et leurs prsences mes compagnons de promotion
Claude, Philippe, David, Rene, les deux Catherine, Caroline, Rachel, Karine, Galle,
Graldine, Ornella, Vronique, Luc, Landry et Adeline.

Jatteste que ce travail est personnel, cite en rfrences toutes les sources utilises et ne
comporte pas de plagiat

Sommaire
RESUME ........................................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. 3
SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... 4
INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 5
PARTIE 1 : CONTEXTE DU MAL-ETRE AU TRAVAIL ............................................................................................. 6
1.
2.
3.
4.

DEFINITION DU MAL-ETRE AU TRAVAIL................................................................................................................. 6


CONTEXTE EVOLUTIF DU MAL-ETRE AU TRAVAIL ..................................................................................................... 7
CADRE LEGISLATIF DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ................................................................................................... 9
ETAT DES LIEUX EN ENTREPRISES....................................................................................................................... 11
En Europe...................................................................................................................................................... 11
En France ...................................................................................................................................................... 12

PARTIE 2 : SOPHROLOGIE ............................................................................................................................... 13


5.

DEFINITION .................................................................................................................................................. 13
Etymologie .................................................................................................................................................... 13
Dfinition ...................................................................................................................................................... 13
6. HISTORIQUE, SOURCES ET ORIGINES DE LA SOPHROLOGIE ...................................................................................... 13
Historique ..................................................................................................................................................... 13
Sources et origines........................................................................................................................................ 15
7. APPORT DE LA SOPHROLOGIE DANS LE MIEUX-ETRE AU TRAVAIL .............................................................................. 16
Thories du stress rfrentes ........................................................................................................................ 18
Concept et application.................................................................................................................................. 20
Diffusion de la sophrologie caycdienne en entreprises ............................................................................... 21
PARTIE 3 : LIAISON ENTRE COACHING ET SOPHROLOGIE ................................................................................ 23
8.

COACHING ................................................................................................................................................... 23
Dfinition ...................................................................................................................................................... 23
La rponse du coaching la gestion du stress au travail ............................................................................. 23
9. ANALYSE CRITIQUE DISSONANCES, COMPLEMENTARITES ET LIMITES ...................................................................... 25
10.
PROPOSITION DE PROCESSUS DINTERVENTION EN SOPHROCOACHING ................................................................. 30
Sophrocoaching individuel............................................................................................................................ 30
Sophrocoaching collectif............................................................................................................................... 32
CONCLUSION .................................................................................................................................................. 39
ANNEXES ........................................................................................................................................................ 40
ANNEXE 1 : CADRE LEGISLATIF DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ...................................................................................... 40
ANNEXE 2 : CIRCULAIRE N6 DRT DU 18 AVRIL 2002 ................................................................................................ 42
ANNEXE 3 : ACCORD NATIONAL INTERPROFESSIONNEL STRESS AU TRAVAIL .................................................................. 56
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 60

Introduction
Le mal-tre au travail, plus communment connu sous la dnomination de risques
psychosociaux (RPS), et le stress au travail en particulier, sont une ralit socitale
dsormais reconnue par lensemble des acteurs conomiques. Limportance du
phnomne et son impact tant sur la sant individuelle que sur la sant conomique
des entreprises, a abouti linstauration dun cadre lgal contraignant les entreprises
mettre en place des mesures de prvention de ces risques psychosociaux.
La sophrologie caycdienne est une technique de relaxation reconnue entre autres pour
son efficacit en matire de gestion du stress. Le coaching est galement recommand
pour accompagner le changement et grer le stress. Chacune ayant ses spcificits
propres en termes de techniques, ces deux modalits daccompagnement prsentent
toutefois certains points communs, que ce soit dans leur finalit ou dans leur posture.
Lobjet de ce mmoire est didentifier comment une approche complmentaire des
deux techniques peut trouver sa place dans les entreprises pour accompagner les
salaris dans le dveloppement de leur mieux-tre au travail tout en rpondant aux
contraintes de performances conomiques.
En premire partie sont prsents lvolution du mal-tre au travail depuis ces
dernires annes, le cadre lgislatif actuel et ltat des lieux de la prise en compte des
risques psychosociaux dans les entreprises franaises. Une prsentation du coaching et
de son apport dans la gestion du mieux-tre en entreprise clture cette partie.
Une seconde partie prsente la sophrologie, sa dfinition, son historique et son apport
dans le mieux-tre au travail.
La troisime partie porte sur lanalyse critique des deux approches, leurs liens et
similitudes, leurs limites et leurs complmentarits dans le champ de la gestion du
stress, pour conclure sur une perspective de technique daccompagnement la
prvention et gestion des risques psychosociaux mixant les deux approches.

Les sources dinformations sont issues douvrages et documents rfrencs, ainsi que
dchanges avec des acteurs menant des actions spcifiques contre le mal-tre au
travail.

Partie 1 : Contexte du mal-tre au travail


1. Dfinition du mal-tre au travail
Le mal-tre au travail regroupe plus globalement les risques psychosociaux (RPS). Ces
derniers tels quils sont dfinis dans le plan durgence pour la prvention du stress au
travail prsent au sminaire gouvernemental en novembre 2009, () recouvrent
des risques professionnels dorigine et de nature varis, qui mettent en jeu lintgrit et
la sant mentale des salaris et ont, par consquent, un impact sur le bon
fonctionnement des entreprises. On les appelle psycho-sociaux car ils sont
linterface de lindividu : le psycho , et de sa situation de travail : le contact avec
les autres (encadrement, collgues, clients,), c'est--dire le social ().
On peut citer le stress au travail, qui nous intresse tout particulirement ici et identifi
comme premier risque psychosocial par Nasse et Legeron (2008). Le harclement
moral, les incivilits et agressions physiques ou verbales, le sentiment de mal-tre et
de souffrance au travail reprsentent dautres risques psychosociaux gnralement
rencontrs.
LAgence europenne pour la scurit et la sant au travail (2009) parle de stress au
travail () lorsquil existe un dsquilibre entre la perception quune personne a des
contraintes que lui impose son environnement professionnel et la perception quelle a
de ses propres ressources pour y faire face. On distingue les situations de stress aigu quand une personne doit faire face un vnement ponctuel - et les situations de stress
chronique, lorsque cette situation est durable. Bien que le processus dvaluation des
contraintes et ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas,
eux, uniquement de mme nature. Ils affectent galement la sant physique, le bientre et la productivit ().
LAccord cadre europen doctobre 2004 dfinit le stress de la faon suivante : le
stress est un tat accompagn de plaintes ou dysfonctionnements physiques,
psychologiques ou sociaux, et qui rsulte du fait que les individus se sentent inaptes
6

combler un cart avec les exigences ou les attentes les concernant. Lindividu est
capable de grer la pression court terme qui peut tre considre comme positive
mais il prouve de grandes difficults face une exposition prolonge des pressions
intenses. En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente des
situations similaires et un mme individu peut-, diffrents moments de sa vie, ragir
diffremment une mme situation. Le stress nest pas une maladie mais une
exposition prolonge au stress peut rduire lefficacit au travail et peut causer des
problmes de sant. Cette dfinition traduit toute la complexit dune approche
prventive et/ou curative qui se voudrait unique et applicable tous les individus.
Plusieurs facteurs sont lorigine de risques psychosociaux. Toujours selon lAgence
europenne pour la scurit et la sant au travail, ils peuvent globalement tre
regroups en quatre grandes catgories :
- Les facteurs lis aux exigences du travail, la nature des tches (surcharge de travail,
environnement bruyant, monotonie, ) ou lorganisation du travail (horaires,
absences dobjectifs clairs, )
- Les facteurs lis aux exigences des salaris vis--vis de leur travail, la politique de
ressources humaines (manque de sens, de reconnaissance, dcalage avec les valeurs
personnelles, rmunration insuffisante, )
- Les facteurs lis aux relations de travail, aux difficults relationnelles avec les
collgues, la hirarchie, les subordonns,
- Les facteurs lis un vcu difficile des changements (concurrence accrue, stratgie
peu claire, incertitude sur lavenir de lentreprise et de lemploi, )

2. Contexte volutif du mal-tre au travail


Depuis plusieurs dcennies, le monde conomique connat une profonde mutation. Le
passage dune conomie essentiellement industrielle, une conomie tertiaire,
lmergence des nouvelles technologies et la globalisation du march complexifient et
rendent incertain lenvironnement dans lequel voluent les entreprises. Les
organisations doivent prendre en compte les variables internes et externes comme la
nature de lenvironnement, la technologie, les pressions des diffrents acteurs de
lentreprise (actionnaires, clients, fournisseurs, salaris, Etat, partenaires sociaux,
etc) et inscrire dsormais lentreprise dans une vision plus systmique avec ses
contraintes. Lincertitude de cet environnement conomique est gnratrice de stress
7

pour les individus. Elle est aussi porteuse dopportunits pour ceux qui aiment
dvelopper leur autonomie.
Laccroissement de la concurrence, la recherche de performance et dexcellence, la
course linformation, lautomatisation placent le salari au cur dune
intensification du travail : toujours plus toujours plus vite. En parallle, la course la
rentabilit place la masse salariale au premier rang des leviers permettant de diminuer
significativement les cots. Les CDD (Contrat dure dtermine), travail temporaire,
tltravail et autres CES (Contrat Emploi Solidarit) se dveloppent fortement depuis
ces vingt dernires annes. Si ces dispositifs accroissent la flexibilit organisationnelle
des entreprises, ils contribuent galement la prcarisation du travail et au stress que
lincertitude de lavenir gnre chez les individus.
La gnralisation des nouvelles technologies voit voluer les repres spatio-temporels
gnrs par : abolissement des frontires entre vie professionnelle et vie personnelle
par une connectivit 24h/24h son travail, travail en urgence en rponse la logique
du juste temps . Le salari voit sa relation son travail modifie, se trouve
confront des problmes de gestion du temps, ce qui nest pas sans incidence sur son
tat psychologique et son bien-tre au travail.
Si les accidents du travail sont en baisse depuis ces dernires dcennies, dautres
formes de souffrance apparaissent, consquences de la complexification du travail et
de sa prcarisation :
- fatigue mentale et puisement psychique lis la pression vers plus de performance
et de productivit et au travail en urgence
- anxit, dpression lies la peur de perdre son emploi, de ne plus tre la hauteur,
lies la surcharge de travail, ou au contraire la peur de ne pas tre reconnu dans
ses comptences, au conflit des valeurs, labsence de soutien
- conflits et violences au travail
- harclement moral
- tentatives de suicide et suicides
- licenciements
De nombreuses tudes internationales (Fondation Dublin, 2006; Agence europenne
de scurit et de sant au travail, 2007) font apparatre le stress comme le plus frquent
des risques psychosociaux. Il npargne plus aucun secteur dactivit. Selon lAgence
8

europenne de scurit et de sant au travail, le stress est le problme de sant le plus


rpandu dans le monde du travail et le nombre de personnes souffrant dun tat de
stress caus ou aggrav par le travail va probablement augmenter.

3. Cadre lgislatif des risques psychosociaux


Protection de la sant physique et mentale du salari (Code du travail)

Ds 2002 avec la Loi de modernisation sociale, le lgislateur prend en compte


limportance croissante du risque psychologique au travail et tend le champ de
responsabilit de lemployeur la sant mentale de ses employs en plus de leur sant
physique1, et rend obligatoire - par circulaire n 6 DRT du 18 avril 20022 - la cration
et la tenue dun document relatif lvaluation des risques pour la sant et la scurit
des travailleurs.
Droit dalerte du dlgu du personnel

En 2008, le lgislateur renforce le droit daction du dlgu du personnel et lui octroie


la possibilit de dclencher une procdure dalerte en cas de prsomption datteinte
aux droits des personnes, leur sant physique et mentale ou aux liberts
individuelles.
Rglement intrieur

En 2008, le lgislateur impose que le rglement intrieur stipule les dispositions


relatives aux droits de la dfense des salaris

Stress

Le 2 juillet 2008, suite lAccord Cadre Europen du 8 octobre 2004, un Accord


National Interprofessionnel3 sur le stress au travail est sign par les partenaires sociaux
ayant pour objet :
1

Annexe 1 : Cadre lgislatif des risques psychosociaux


Annexe 2 : Circulaire n 6 DRT du 18 avril 2002
3
Annexe 3 : Accord National Interprofessionnel
2

- damener la prise de conscience et la comprhension du stress par tous les acteurs


en entreprise
- dattirer lattention sur les signes vocateurs de stress au travail
- de fournir un cadre de prvention et de gestion du stress
Cet Accord a t rendu obligatoire pour tous les employeurs et tous les salaris
compris dans son champ dapplication par arrt du 23 avril 2009, et suggr dtre
tendu aux secteurs de l'conomie sociale et des professions librales par avis du 11
juin 2009.

Le 9 octobre 2009, dans son allocution la Runion du Conseil dOrientation sur les
Conditions de Travail (COCT), Xavier Darcos Ministre du Travail, des Relations
Sociales, de la Famille, de la Solidarit et de la Ville compte tenu du retard pris par
les

entreprises

sur

le

sujet,

acclre

lapplication

de

lAccord

National

Interprofessionnel 2008 et lance un plan daction durgence pour mobiliser les


employeurs des secteurs priv et public sur la prvention des risques psychosociaux :
- Toutes les entreprises de plus de 1000 salaris doivent ouvrir des ngociations sur le
stress avant le 1er fvrier 2010, concrtises par un diagnostic et un plan daction qui
seront prsents au COCT et rendus publics sur http://www.travailler-mieux.gouv.fr .
Les entreprises seront accompagnes dans leur dmarche par les interlocuteurs
publics rgionaux tels les DIRECCTE, ANACT, INRS, CRAM et autres services de
sant au travail.
- Il est demand aux PME (Petites et Moyennes Entreprises) et TPE (Trs Petites
Entreprises) que des actions dinformation sur les risques psychosociaux, des outils
de diagnostic et des indicateurs daction soient mis en place avec laide de
lANACT, de lINRS et des services de sant au travail.
A la demande du Premier Ministre, Lachmann Prsident du conseil de surveillance
de Schneider Electric, Larose Vice-Prsident du Conseil conomique, social et
environnemental, et Penicaud DRH Danone, proposent en fvrier 2010 dix mesures
damlioration des conditions de sant psychologique au travail en entreprises prives.

10

4. Etat des lieux en entreprises


En Europe

La souffrance au travail est un problme qui touche toute lEurope. Selon ltude de
2006 de la fondation de Dublin sur les conditions de travail, 22% des salaris
europens estiment que leur sant est affecte par des problmes de stress au travail.
En 2002, lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail a montr que le
cot du stress dorigine professionnelle reprsentait environ 20 milliard deuros par an
dans lUE.
Une enqute mene en 2009 par lAgence europenne pour la scurit et la sant au
travail4 a montr quen ce qui concerne les risques psychosociaux :
- Le stress li au travail est une proccupation pour 79% des entreprises europennes
interroges en matire de SST (Sant et Scurit au Travail), mais moins d1/3
seulement des entreprises de lUE dclarent avoir mis en place des procdures pour
ragir face au stress au travail.
- Le principal facteur contribuant aux RPS est la pression lie au temps pour 52% des
dirigeants interrogs.
- Pour grer les RPS, les entreprises proposent gnralement des formations (58%) et
apportent des changements dans lorganisation du travail (40%).
- La moiti (53%) seulement des personnes interroges informent le personnel sur les
RPS et leur effet sur la sant.
- Les principaux incitants la mise en place dune gestion de la SST sont le respect
dune obligation lgale (90%), la demande des salaris ou de leurs reprsentants
(76%) et lexigence des clients ou la proccupation lie la rputation de lentreprise
(67%)
- Les principaux freins la mise en place dun dispositif sont le manque de ressources
telles que temps, personnel ou argent (36%), le manque de sensibilisation (26%), le
manque de comptences (24%)
- Les dirigeants reconnaissent que la participation des salaris la gestion des SST est
un facteur cl de russite.

http://osha.europa.eu/fr/publications/reports/fr_esener1-summary.pdf

11

En France

La France ne dispose pas denqute nationale spcifique sur le stress au travail proposition a t faite en mars 2008 par Nasse et Lgeron la demande du Ministre du
Travail de mettre en place un indicateur global national. En revanche, lenqute
priodique conditions de travail 2005 de la DARES5 donne des indications :
- Plus dun travailleur sur 2 travaille dans lurgence
- Plus dun travailleur sur 3 reoit des ordres ou des indications contradictoires
- 1/3 des travailleurs dclare vivre des situations de tension dans leurs rapports avec
leurs collgues ou la hirarchie
Une tude, mene en juin 2010 auprs dentreprises franaises par le cabinet Source
Vive6, corrobore les rsultats europens en identifiant quenviron 1/3 des entreprises
franaises sont actives en matire de management des risques psychosociaux, malgr
la sur mdiatisation du sujet, le renfort des mesures gouvernementales et les accords
interprofessionnels depuis deux ans. La mobilisation nest pas forcment au rendezvous.
Au 25 juillet 2010, 446 entreprises7 de plus de 1000 salaris ont dclar avoir sign un
accord ou engag un plan daction concert dont 245 sur la seule rgion Ile de France ;
19 entreprises sont concernes sur la rgion Alsace Lorraine (10 en Lorraine, 8 dans le
Bas-Rhin, 1 dans le Haut-Rhin).
La crise conomique actuelle ne semble pas trangre au manque de mobilisation
constat. En effet, 33% des Dirigeants/DRH/Dcideurs interrogs estiment que leur
organisation a des problmatiques encore plus urgentes traiter, et 30% disent
manquer de budgets pour linstant. Le manque de savoir-faire alli une culture du
rsultat rend souvent difficile la mise en place dun dispositif.
Ces freins managriaux sont assurment prendre en compte dans une approche
externalise de la gestion des risques psychosociaux et du stress en particulier.

http://www.travail-solidarite.gouv.fr/etudes-recherche-statistiques-de,76/statistiques,78/conditions-detravail,80/enquetes-conditions-de-travail,189/
6
http://www.gds2e.fr/enquete-freins-management-risques-psychosociaux.htm
7
http://www.travailler-mieux.gouv.fr

12

Partie 2 : Sophrologie
5. Dfinition
Etymologie

Le mot sophrologie , cr en 1960 par le Professeur Alfonso Caycedo8, trouve ses


racines dans le grec :
SOS signifiant harmonie, sain, quilibre
PHREN signifiant conscience, esprit
LOGOS signifiant science, tude
dsignant ainsi ltude de la conscience en harmonie.
Dfinition

Si la dfinition de la sophrologie sest modifie tout au long de son histoire, la


dfinition communment admise aujourdhui est la suivante :
La sophrologie caycdienne est une mthode scientifique qui tudie la conscience
humaine et les valeurs de lexistence en partant de nouvelles conceptions (conceptions
phnomnologiques) par des procds qui lui sont propres et dont loriginalit rside
dans leur caractre vivantiel
Fonde sur des techniques prcises, la sophrologie est la fois ltude des phnomnes
de la conscience humaine et des valeurs existentielles, rpondant aux critres
pistmologiques et reconnue ce titre comme discipline scientifique, et une mthode
dentranement de la personnalit permettant - par lentrainement et la rptition des
exercices - de dvelopper les capacits individuelles et de se dployer de faon
harmonieuse dans lexistence.

6. Historique, sources et origines de la sophrologie


Historique

Le Professeur Alfonso Caycedo, Docteur en neuropsychiatrie, cre en 1960 le terme


Sophrologie, alors inspir des techniques dhypnose, et fonde le premier dpartement
8

Professeur Alfonso Caycdo : mdecin neuropsychiatre, n le19/11/1932 Bogota en Colombie au sein dune
famille espagnole dorigine basque, fondateur et crateur de la sophrologie caycdienne, install depuis 1988
en Andorre.

13

de Sophrologie clinique lancien hpital provincial de Madrid devenu aujourdhui le


Muse dArt Moderne. Sa rencontre avec Binswanger, pre de la psychiatrie
phnomnologique, va rsolument dcider Caycedo dmocratiser la phnomnologie
existentielle. Pour cela, il tudie laborer une technique qui soit oprante tant dans
les sciences de la sant que dans les sciences humaines.
De 1965 1968, il voyage en Inde, au Tibet et au Japon pour y tudier les phnomnes
de la conscience. Il sinitie au yoga indien, au bouddhisme tibtain et au zen japonais.
Il en tirera les trois premiers degrs de sa mthode de Relaxation Dynamique et une
vision renouvele du concept de conscience.
De 1968 1982, nomm Professeur lcole de psychiatrie de la facult de mdecine
de Barcelone, Caycedo entrane des groupes sa mthode, la dveloppe, et proclame
les valeurs de lhomme la Dclaration de Rcife le 25 aot 1977.
Jusque l oriente usage mdical - ce qui contribuera dailleurs tablir la crdibilit
de la discipline Caycedo cre en 1982 Bogota en Colombie, son lieu de naissance,
la Sophrologie Sociale. Il sagit daider les tres survivre puis exister dans un
contexte social difficile. La premire sophrologie de masse est exprimente.
Install depuis 1988 en principaut dAndorre, Caycedo dcouvre les multiples drives
que subit la sophrologie en Europe (hypno-sophrologie, astro-sophrologues, ),
comme sil tait besoin de rajouter quelque chose pour la rendre crdible. Caycedo en mme temps quil avance dans ses recherches et tablit les deux grandes branches
mdicale et socio-prophylactique de la sophrologie - dcide alors de rorganiser la
Sophrologie. Il nomme des Directeurs dcoles et met en place le cycle Master afin de
redonner la discipline son unit, sa crdibilit, et former les futurs sophrologues la
spcificit de la sophrologie en tant que nouvelle discipline phnomnologique et
existentielle.
Depuis 2001, la mthode cre par Alfonso Caycedo, compose des douze degrs de
la Relaxation Dynamique Caycdienne et ses techniques spcifiques, connat sa
structuration dfinitive. Le terme Sophrologie Caycdienne a t cr par la suite
et dsigne une nouvelle professionnalit spcialise dans lemploi de la mthode
dans les sciences humaines et dans la socio-prophylaxie, champs daction galement
concerns par la pratique du coaching.

14

Sources et origines

Si la sophrologie est totalement originale autant dans sa smantique que dans sa


mthodologie et ses concepts, multiples ont t les sources dinspiration sa cration,
comme en tmoigne ci-aprs ce tableau :
Figure 1 : Sources et origines de la Sophrologie Caycdienne (CHENE, 2009, p38)

PSYCHIATRIE
PHENOMENOLOGIQUE
EXISTENTIELLE

HYPNOSE
Messmer
Braid
Bernheim
Charcot
Liebaut
Erickson

Binswanger
Minkowski
Lopez Ibor

Hegel
Husserl
Heidegger
Merleau-Ponty
Scheller

Caycedo

RELAXATION

LA SOPHROLOGIE
comme cole scientifique et

Schultz
Jacobson
Yoga
Bouddhisme
Zen

Orient

PHILOSOPHIE
PHENOMENOLOGIQUE

GRECE CLASSIQUE

LA SOPHROLOGIE
CAYCEDIENNE

Platon
Hippocrate
Aristote
Smantique

comme nouvelle
EEG
Vigilance
Tonus
Rflexes
Schma corporel
Syst.rticulaire
Anatomie S.N.C.
Etc .

Dilthey
Jaspers
Freud
Jung

PSYCHOLOGIE

NEUROLOGIE
CONTEMPORAINE

Nous pouvons remarquer linfluence de la psychologie occidentale, et spcialement Jung,


dont les travaux sont exploits sous forme de divers outils de profils de personnalit utiliss
en coaching tels le MBTI, lennagramme, la roue TMS, le Disc Insight,

15

7. Apport de la sophrologie dans le mieux-tre au travail


Les champs daction de la Sophrologie caycdienne en entreprise sont varis et
nombreux : amlioration des relations humaines, rsolution des conflits, adaptation
aux situations nouvelles, restructuration, gestion du temps, gestion du stress et des
motions, communication, management, prise de parole, motivation.
Figure 2 : Sophrologie et entreprise. Domaines daction (CHENE, 2009, p409)
Stress

* Surcharge de travail, en horaire


* Nouveaut
* Poids hirarchique et problmes d'quipe
* Mtiers dlais
* Contact Client

Poste de travail

* Positions difficiles ou dure (mal de dos)


* Travail sur cran
* Espaces troits
* Gestuelle rptitive
* Port de charges

Scurit et
vigilance

* Travail post
* Travail de nuit (gardiens, infirmires)
* Conduite

Management

* Intgration de la dimension physiologique


* Accompagnement de la conduite du
changement

Pense

* Concentration
* Ouverture
* Crativit et rsolution de problmes

Communication

* Expression orale
* Ngociation

Comme lexplique le Dr Luc Audouin (CHENE, 2009, pp408-410) ()

la

sophrologie propose lentreprise de dvelopper un nouveau style de rapport


lindividu bas sur :
- la reconnaissance de la structure, de la nature biologique de lindividu et
lintgration de lindividu dans un environnement sensoriel, spatio-temporel
- le choix dun travail dlaboration et de cration de soi
16

- linvention de linstant par la mise entre parenthses des a priori ()


Ces trois mouvements sont vocateurs des principes fondateurs de la sophrologie que
sont le schma corporel comme une ralit consciemment vcue, le principe daction
positive et lattitude phnomnologique. Cette discipline rpond en ce sens au
programme de prvention secondaire propos par Nasse et Legeron (2008) consistant
() former des individus dvelopper des comptences spcifiques mieux grer
divers types de situations de stress (gestion du temps, gestion des conflits, de
lagressivit, dveloppement de lintelligence motionnelle, restructuration cognitive,
) ou dvelopper des capacits psychologiques (contrle des motions, attitudes
mentales efficaces)().
Les techniques utilises en sophrologie ne requirent aucun pr requis physique ou
intellectuel et sadressent ds lors tous les salaris, quel que soit leur positionnement
hirarchique : dirigeant, cadre, employ, ouvrier. Elles sont galement applicables
tous types dorganisations : entreprises prives ou organismes publics, entreprises
industrielles ou de services, petites entreprises ou multinationales, Elles se
pratiquent en sances individuelles ou en groupes de 6 12 personnes.
Les interventions en entreprises tant gnralement limites dans le temps, le
sophrologue sattache utiliser des outils dans une perspective du rapport de
lindividu lui-mme et aux autres, libre et responsable de ses choix.
Nous allons aborder ici plus spcifiquement les possibilits daction de la Sophrologie
caycdienne sur le stress.
Les techniques spcifiques la sophrologie abordent toutes les composantes du stress,
la tension dtente, mais aussi ce qui touche aux causes, aux signes et la conduite face
aux agents stressants. Elle peut viter une prise en charge psychothrapeutique souvent
longue. Elle permet de se projeter dans lavenir et de construire des projets personnels
face aux contextes stressants. Elle sadresse ce qui se vit au plus profond de nous, et
est donc en prise directe avec le stress qui est vcu avec une grande intensit par les
individus. Elle permet den amortir limpact motionnel et, de par sa composante
existentielle, dagir sur lexistence mme de la personne confronte au stress.

17

Voici la comparaison des effets physiologiques entre le stress et la sophrologie (CHENE


& AUQUIER, 2008, p38) :

Stress
Frquence cardiaque
augmente
Frquence respiratoire
augmente
Adrnaline
augmente
Tension musculaire
augmente
Fatigue
augmente
Concentration psychique diminue
Glycmie
augmente
Dfenses immunitaires
diminue

Sophrologie
diminue
diminue
diminue
diminue
diminue
augmente
diminue
augmente

Thories du stress rfrentes

La sophrologie sappuie sur le principe dadaptation labor par Hans Selye, et sur
celui de linhibition mise en lumire et tudie par Henri Laborit (CHENE, 2009).

Principe dadaptation
Le principe dadaptation consiste dire qu toute demande dadaptation correspond
une rponse non spcifique de lorganisme. Nous sommes donc toujours sous stress
puisquen perptuelle adaptation lenvironnement. Le syndrome gnral dadaptation
se droule en trois phases :
1) Raction d'alarme : Ds la confrontation une situation value comme stressante,
des hormones sont libres par l'organisme via une glande situe au-dessus des
reins, la glande mdullosurrnale : ce sont les catcholamines. Ces hormones ont
pour effet d'augmenter la frquence cardiaque, la tension artrielle, les niveaux de
vigilance, la temprature corporelle et de provoquer une vasodilatation des
vaisseaux des muscles. Toutes ces modifications ont pour but damener loxygne
aux muscles et au cur, et ainsi de prparer l'organisme ragir.
2) Rsistance : Aprs lalarme, un second axe neurohormonal (l'axe corticotrope) est
activ, prparant l'organisme aux dpenses nergtiques que ncessitera la rponse
au stress. De nouvelles hormones, les glucocorticodes, sont scrtes : elles
augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l'nergie ncessaire aux
muscles, au cur et au cerveau. Les glucocorticodes ont la particularit de
pouvoir freiner leur propre scrtion par rtroaction : la quantit dhormones
libres dans le sang est dtecte par des rcepteurs du systme nerveux central qui
18

la rgulent.
3) Epuisement : Si la situation stressante se prolonge encore ou s'intensifie, les
capacits de l'organisme peuvent tre dbordes : cest ltat de stress chronique.
Pour faire face la situation, lorganisme produit toujours plus dhormones. Le
systme de rgulation voqu prcdemment devient inefficient, les rcepteurs du
systme nerveux central deviennent moins sensibles aux glucocorticodes, dont le
taux augmente constamment dans le sang. L'organisme, submerg d'hormones, est
en permanence activ. Il spuise.
Le stress devient donc dangereux lorsque les sollicitations dpassent le niveau
habituel de tolrance de lespce.
Figure 3 : Stress et adaptation (LEGERON, 2009)

Performance
Adaptation
de lindividu

STRESS OPTIMAL

Bien-tre

Souffrance

Inefficacit

Inefficacit

Intensit de la raction de
stress

Thorie de linhibition
Henri Laborit dmontre que toute situation de stress doit engendrer une action : fuite
ou lutte chez lanimal. Chez lhomme, les ractions sont plus diversifies, mais sil ne
peut agir, il sinhibe et l est le danger. Il identifie les voies du stress dans les trois
cerveaux hypothalamique, limbique et associatif. A chaque stress est dclenche
lmission dhormones que sont ladrnaline et les corticodes, programmes pour
laction. Hors, dans notre socit actuelle, ces dcharges hormonales ont toujours lieu
sans quune action physique ne soit sollicite. Lhomme socital est donc en
incohrence avec lhomme biologique.
19

Concept et application

A partir de ces deux ples adaptation et inhibition , agir sur le stress par la
sophrologie va consister, par des exercices spcifiques, :
- limiter latteinte physique et biologique grce la relaxation
- limiter limpact des vnements en prenant le monde sous un autre angle de vue
- renforcer lquilibre personnel par la comprhension de ses structures internes et leur
renforcement.
Un tel projet de formation la gestion du stress sinscrit dans le cadre des programmes
de dveloppement personnel, o lon retrouve dautres sminaires tels que lAnalyse
Transactionnelle (A.T) ou encore la Programmation Neurolinguistique (P.N.L).
Pour que la mthode soit efficace, il est essentiel dobtenir ladhsion et la
participation des stagiaires un programme de sophrologie.
Laction en sophrologie sur deux jours, propose par le Dr Luc Audouin (CHENE,
2009, p411) , et qui a t mise en place auprs de 800 agents de surveillance dune
grande banque, commence gnralement par la mise en place de rflexes de dtente et
de respiration, par un travail sur la rcupration et le sommeil, permettant de diminuer
la fatigue. Un change informel sur lexprience peut se faire lors dune pause.
Le travail sur le stress se fait ensuite partir de lapproche physiologique de Selye et
Laborit.
Les exercices proposs se font assis ou debout au rythme de deux par jour. Le
sophrologue prononce oralement le terpnos logos - guide verbal de relaxation
invitant les participants accder leur niveau de conscience propice lintgration
optimale des effets des exercices proposs. Ces sophronisations ne doivent pas
tre trop profondes et ne pas dpasser 10 minutes. Limportant est que les stagiaires
participent et ne vivent pas de malaise ou dangoisse passagre. A la fin de chaque
exercice, une description crite de lexprience vcue est demande aux participants,
ce qui permet dchanger sur les vcus individuels en matire de sensations et
sentiments. Lentrainement la sophrologie permet rapidement de prendre conscience
et de reconnatre les signes corporels lis au stress.
La formation se finit par la remise de proposition dactions concrtes intgrer au
quotidien.
Dr Michel Debelle (CHENE, 2009, p342) a dmontr par une tude en 1990/1991
lamlioration rapide et en profondeur des symptmes lis une mauvaise gestion de
20

lmotion et du stress grce lenseignement des trois premiers degrs de la mthode


caycdienne. Labsentisme en entreprise a diminu en parallle cette volution
positive et le personnel sest trouv plus productif et cratif.
Le sophrologue est transmetteur dune mthode ; il na rien apprendre aux personnes
qui il sadresse, il na jamais leur savoir-faire, mais est un repre pour leur
progression personnelle. Il adopte en ce sens une posture bienveillante et humble.
Le Dr Luc Audouin (CHENE, 2009, p 413) parle de la sophrologie comme () dun
formidable levier daction contre le stress() de par :
- son approche positive, avec laccent donn sur le projet et lavenir, anti-stress par
excellence
- lapprentissage de la dtente, de la rcupration, lcoute des rythmes internes sont
des scurits dans un monde o tout va toujours plus vite
- lappropriation de soi comme premier espace de dploiement permet de mieux grer
les contraintes extrieures lies au temps et lespace
- le rapport sensoriel lenvironnement, que lon redcouvre comme crateur de notre
propre espace mais aussi gnrateur de plaisir est essentiel de nos jours.
- lapproche phnomnologique apporte un regard neuf salvateur, se mfiant des
reprsentations htives et des strotypes.
Diffusion de la sophrologie caycdienne en entreprises

Parmi la multitude de mthodes de dveloppement personnel et de meilleure


connaissance de soi

proposes aux entreprises et aux Directeurs des Ressources

Humaines dans lobjectif doptimiser leurs ressources humaines , force est de


constater que la Sophrologie Caycdienne est encore trs peu prsente dans le monde
du travail. Selon Mme Isabelle Moller (CHENE, 2009, pp414-417), () cette
situation peut sexpliquer par le fait que le monde conomique manque dinformations
sur cette discipline ; peu de personnes travaillant en entreprises savent ce quest la
sophrologie caycdienne Cette mconnaissance entrane dune part une attitude
lgitime de mfiance et dautre part une absence totale de demande (). Lorsquelle
est intgre, cest par le biais des comits dentreprises, de la mdecine du travail, ou
dactions de formations organises par la Direction. Dans la majorit des autres cas, la
sophrologie caycdienne est utilise comme un outil par les organismes de formation,
et intgre comme tel dans les programmes de formation au management par exemple,

21

sans quelle soit nomme. Cela pose galement la difficult de lacquisition dune
connaissance de soi et du renforcement de la personnalit sur un temps imparti qui
dpasse rarement une deux journes. Si les participants obtiennent une satisfaction
immdiate en fin de stage, sans continuit dans lintgration de la mthode ils
retrouvent bien vite leurs anciens conditionnements. Mme Isabelle Moller se pose
encore la question de savoir si la Sophrologie caycdienne est en mesure de rpondre
aux critres defficacit, de rentabilit et de rapidit des effets escompts exigs par les
entreprises soumises des exigences conomiques. Elle voque la possibilit de se
donner les moyens de trouver dautres solutions, qui permettraient dintroduire les
mthodes caycdiennes en entreprises, tout en respectant les deux lois fondamentales
que sont la vivance phronique9 et la rptition vivantielle10. Une rflexion de fond
nayant encore jamais t mene en ce sens ce jour, la perspective dintgrer les
techniques de la Sophrologie caycdienne un processus de coaching semblerait
trouver

un

sens

et

mrite

dinvestiguer

davantage

sur

la

faisabilit.

Vivance : nologisme signifiant exprience de la vie relle en soi dans lici et maintenant
Vivance phronique: nologisme signifiant la rencontre du corps et de lesprit dans les profondeurs de la
conscience
10
Rptition vivantielle : nologisme et loi de la sophrologie signifiant rptition des vivances, des
entrainements la sophrologie, qui amne la transformation

22

Partie 3 : Liaison entre coaching et sophrologie


8. Coaching
Dfinition

Le coaching en entreprise vise faire progresser les personnes en librant leur


potentiel. Progresser en vue dune meilleure performance certes, mais souvent, tout
autant, pour un mieux-tre avec une dpense dnergie moins forte, moins de stress,
moins de souffrance, plus de relations et plus de plaisir et de joie.
(Gautier & Vervisch, 2000)
La rponse du coaching la gestion du stress au travail

Si le coaching est gnralement utilis pour augmenter la performance, accrotre la


motivation, dvelopper les comptences, les entreprises y font galement appel pour
dvelopper la crativit, amliorer la communication et les relations interpersonnelles.
Comme le soutient Colin (2006), le coaching peut galement tre une rponse adapte
au dveloppement du mieux-tre en entreprises. En tant que technique co-constructive,
il va aider lindividu mobiliser ses ressources pour adapter ses comportements la
situation stressante. Lobjectif ntant pas de supprimer le stress mais bien de mieuxvivre les situations de stress au quotidien, le coach va pouvoir reconsidrer sa propre
organisation du travail, identifier et fixer ses propres limites pour prserver son
quilibre physiologique et psychologique.
Lintervention du coach consiste guider et soutenir la personne dans la prise de
conscience et le traitement de ses croyances et la rduction de ses zones dombre pour
modifier son rapport son environnement.
En dpit dun manque crucial dtudes attestant du lien entre le recours au coaching et
la baisse significative du niveau de stress, Berriman (2007) explique cet effet du
coaching sur la gestion du stress par trois modes daction:

Par le lien social cr entre le coach et le coach


Le rapport de confiance tabli entre le coach et le coach est un facteur cl de succs
du coaching. Les tudes montrent que lenvironnement social dans lequel volue une
personne a un effet considrable sur son apprhension de la situation stressante, et
23

donc sur sa capacit y rpondre. Il a t dmontr galement leffet bnfique de


relations sociales de qualit sur les effets cardiovasculaires consquents au stress.

Par le travail sur les perceptions cognitives


Le phnomne de coping est un processus par lequel lindividu tend minimiser
les motions ngatives rsultantes dune situation stressante. La nature exacte de ces
motions dpend des perceptions cognitives individuelles. Ce phnomne agit en deux
temps. Dans un premier temps lindividu sinterroge sur le danger potentiel. Dans un
second temps, il value les options de rponses possibles : Que puis-je faire pour
minimiser les effets ? , Ai-je les ressources ncessaires pour rpondre de faon
adquate la situation ? . Cest sur cette deuxime partie du processus que le
coaching peut aider rduire le stress, car il aide le coach identifier les agents
stressants, les considrer de faon moins ngative et encourage y rpondre de
manire efficiente. Le coaching tant un travail dans la dure, il permet au coach de
trouver des solutions prennes et de mettre en place des changements de
comportements durables.

Par la dynamique du coaching caractrise par un objectif atteindre


A partir du moment o un objectif est spcifique, mesurable, ralisable, cadr dans le
temps tout en tant atteignable, il a t identifi comme tant un lment essentiel au
dveloppement de comptences et au changement de comportement. Et il est probable
quune des raisons du succs du coaching est quil invite le coach ds la
contractualisation de la dmarche produire un rsultat.
Il semble aussi que le coaching ait un effet positif sur le stress de par sa capacit
faciliter le processus dapprentissage pour atteindre cet objectif et dvelopper ainsi
lefficacit personnelle.
Si le coaching peut potentiellement aider les individus ragir de manire adapte au
stress, Berriman rappelle nanmoins que les facteurs individuels tels que le niveau
dextraversion, louverture desprit, ne peuvent tre ignors.
Sil est dmontr que le coaching est assurment une rponse la gestion du stress au
travail, il nen demeure pas moins et il importe den tre conscient, qu lheure
actuelle les entreprises recourent cette technique daccompagnement plus
gnralement dans un objectif de performance et daccroissement de valeur ajoute
24

court terme de leurs managers et cadres haut potentiel. Cette ralit me semble
importante

prendre

en

considration

dans

une

approche

commerciale

daccompagnement au dveloppement du mieux-tre au travail par la voie du


coaching, et qui plus est dune approche mixant sophrologie et coaching.

Quelle valeur ajoute la sophrologie caycdienne peut elle ds lors apporter une
dmarche de coaching ? Et comment une dmarche associant sophrologie et coaching
peut-elle rpondre aux exigences de rentabilit des entreprises ?

9. Analyse critique dissonances, complmentarits et limites


Similarits

La sophrologie et le coaching prsentent de singulires similarits :


- Ce sont deux techniques daccompagnement praticables en individuel ou en
groupes - dont lefficacit porte sur limplication du sophronisant/coach. En ce
sens, coach et sophrologue sont soumis une obligation de moyens mais pas de
rsultat, dont la responsabilit incombe la personne accompagne.
- Elles sinscrivent toutes deux dans la dure, sur le moyen terme. Un module de
sophrologie porte en moyenne sur 10 sances hebdomadaires dune heure ; un
coaching demande gnralement 6 10 sances de deux heures toutes les deux
semaines.
- La confiance que portent les praticiens au potentiel humain est essentielle et
constitue mon sens la cl de vote toute action. La confiance tablie entre le
coach et le coach est essentielle la russite dun coaching. Le sophrologue
parlera du phnomne dAlliance sophronique. La posture sous-jacente est une
attitude dcoute et de bienveillance.
- Les deux techniques amnent lindividu une meilleure prise de conscience de luimme et au dveloppement de ses capacits. La prise de conscience du coach se
fait par le cheminement intellectuel, la dcouverte des liens de cause effet,
consquents au questionnement maeutique, et la verbalisation de ses dcouvertes
dans un dialogue. Telle la roue de Deming11, chaque dcouverte du coach sur lui11

La roue de Deming PDCA (Plan Do Check Act) est un outil utilis en gestion de la qualit. Son principe
consiste procder une amlioration, vrifier que le rsultat obtenu correspond lattente, quil est stable,
et de recommencer, dfinissant ainsi un processus damlioration continue.

25

mme marque lavance de son cheminement vers son objectif prtabli, vers le
Faire . En sophrologie, lobjectif est le dveloppement de l Etre par la
dcouverte de sa conscience, des valeurs de son existence et la voie de la
transformation intrieure durable. La sophrologie dveloppe cette prise de
conscience par le terpnos logos guidage verbal de sance qui laisse maner chez
lindividu des sensations et des sentiments corporellement intgrs par associations
et sauts phnomnologiques. La verbalisation se fait en fin de sance lors de la
restitution, la fois crite et orale. Lentrainement la technique amne
dvelopper de nouveaux comportements.
- Laccompagnement, quil procde du coaching ou de la sophrologie, sinscrit dans
un cadre de travail, avec un objectif atteindre. Pour se faire, en complment du
travail ralis en sance, il est demand la personne accompagne de raliser des
tches entre les sessions et de sentraner aux techniques. Cette pratique, commune
au coaching et la sophrologie a lavantage de responsabiliser et de rendre la
personne autonome. En faisant elle-mme, elle intgre et conscientise les progrs
raliss.
-

La sophrologie, comme le coaching, proposent des techniques qui permettent de


dvelopper la confiance en soi, lassertivit, la capacit de concentration, la gestion
des motions, la matrise de soi, tous les axes de dveloppement personnel.

Dissonances

La plus grande diffrence mon sens entre le coaching et la sophrologie porte sur
la manire dont lenvironnement est pris en compte dans la dmarche.
La sophrologie prend en considration lindividu avant tout, et son potentiel
sadapter tout environnement quel quil soit par le dveloppement de ses
capacits.
Le coaching, par une approche systmique, va prendre en compte les relations
existantes entre lindividu et le systme dont il fait partie. Lindividu est lui-mme
un systme part entire, et tout systme entretient des liens de dpendance avec
les autres systmes qui constituent son environnement. Les rgles dhomostasie
sont donc variables et sont prises en compte dans un accompagnement la gestion
du stress par le coaching.
Si lon se place du point de vue de la personne, la sophrologie lamne se tourner
vers lintrieur delle-mme, alors que le coaching dveloppe lextriorisation.
26

- Une autre diffrence porte sur lintensit de lintervention du praticien avec


lindividu. A lencontre du coaching qui se veut parfois confrontant pour faire
avancer mieux et plus vite la personne, toujours dans la bienveillance, la
sophrologie nest pas directive du tout. Le sophronisant fait son cheminement
intrieur, son propre rythme. Nous identifions ici un frein potentiel lavance de
la sophrologie dans les entreprises, qui exigent des garanties de retours rapides sur
investissement. Aussi, lapport du coaching dans la dmarche pourrait crdibiliser
la dmarche sophrologique en entreprise.
- Se

pose

encore

la

question

des

bnficiaires

des

accompagnements.

Le coaching, mme sil est actuellement en voie de dmocratisation, reste encore


rserv aux dirigeants et cadres haut potentiel. Les tarifs pratiqus ny sont
certainement pas trangers puisque un coaching individuel cote en moyenne en
Alsace de 4000 6000 HT12 lentreprise (20 heures dintervention).
La sophrologie, quant elle se veut dlibrment dmocratique et ouverte tous. Il
nest pas rare de voir des tarifs horaires en sances individuelles pour des
particuliers 45 TTC. Se pose alors ici le problme de la rentabilit pour le
praticien. Alors que la gestion du stress concerne tous les salaris, il est paradoxal
que leur accompagnement par le coaching soit rserv une lite. Une piste
consisterait laborer une offre de service alliant coaching et sophrologie,
rpondant une politique tarifaire permettant la fois laccs au plus grand nombre
de salaris, et rpondant des critres de rentabilit pour le consultant.

Complmentarits

Plusieurs personnes se sont dj essayes combiner les deux approches.


- Tina Donadieu (communications personnelles, 29 juin, 19 juillet, 2010), coachsophrologue en Belgique, pratique avec succs le sophrocoaching depuis deux ans,
essentiellement auprs de personnes ayant subi un burn out . En total respect des
techniques daccompagnement, elle alterne les sances et les priodes de
sophrologie et de coaching suivant ltat psychologique de la personne. Elle
constate quune sance de sophrologie permet une personne droute par le stress
de se calmer, de poser les choses, et de repartir ensuite de manire plus efficace
dans un coaching co-constructif. De la mme manire, un questionnement
12

Tarifs constats en Alsace en 2010

27

maeutique pralable une sance de sophrologie renforce lefficacit de cette


dernire, permet la mise en mots des maux et ancre davantage les acquis. Les feedback quelle a pu recevoir de ses clients dmontrent une amlioration certaine de
leur capacit de rsilience au stress.
Il serait intressant de mesurer limpact de la dmarche par lintermdiaire dun
questionnaire de perception du stress psychologique avant et aprs le travail
daccompagnement. Un travail pourrait galement tre fait sur cette approche dans
un cadre prventif plutt que curatif.
- Luc Marcelot (communication personnelle, 25 aot, 2010), coach et sophrologue
Paris, form la sophrologie lcole de Luc Audouin, associe depuis plus de
quinze ans les deux mthodologies dans son accompagnement. Il souligne
limportance daider les gens sadapter au monde dans lequel nous vivons, et
leur permettre de prendre conscience de leurs ressources profondes. Lavantage de
la sophrologie, selon Luc Marcelot, est quelle permet la personne de sexercer
seule et de devenir ainsi autonome dans sa qute de mieux-tre. Cette dynamique se
trouve ensuite renforce par laction de coaching. La ncessit pour les entreprises
dobtenir une rapide efficacit des actions menes impose de mettre en uvre des
techniques simples, rapidement assimilables et faciles reproduire par les
individus. Pour Luc Marcelot, il est clair que le processus de transformation
profond de la personnalit que permet la sophrologie nest pas envisageable
mettre en uvre par des actions de formation courtes en entreprises.
- Wright (2007) relate les effets bnfiques de la combinaison dun coaching sur le
management et un coaching du bien-tre dans une entreprise pharmaceutique.
Lintervention tait squence en deux groupes : les managers et le personnel
administratif et technique.
Les premiers ont t forms sur une dure de 12 semaines au dveloppement des
relations interpersonnelles, la dlgation, la cration dun environnement de travail
valorisant. Ils ont bnfici dun coaching individuel raison de deux sances par
mois pour les accompagner dans la mise en pratique des acquis. Ils avaient
galement accs un module de rsilience au stress. Les seconds ont t forms au
dveloppement des relations interpersonnelles, au lcher-prise, et la rsilience au
stress.
Des points taient attribus aux salaris pour leur engagement dans la mise en
28

uvre de nouvelles habitudes. Le cumul de ces points leur donnait droit des
remises tarifaires sur des centres de remise en forme, matriel sportif,
Le bilan ralis six mois plus tard a montr une chute du taux dabsentisme de
25%, ce qui prsuppose une amlioration du mieux-tre au travail.
- Lenhardt (2010, p 63), parle de cohrence du regard entre laccompagnateur
spirituel et le coach qui voit tantt l homme nouveau dans le vieil homme ,
tantt un champion . Il donne en ce sens mes yeux une place entire la
sophrologie dans le processus de coaching. Car pour lui, si la finalit premire reste
le profit et la performance managriale, elle ne prend son sens que dans la finalit
du dveloppement des personnes, trouvant elle-mme sa finalit dans des valeurs
existentielles, objet mme de la sophrologie. () En ce sens, la finalit spirituelle
de lhomme qui passe par laccroissement des richesses et par le dveloppement de
ses talents nest pas un domaine rserv lextrieur de la vie de lentreprise et
sinscrit dans son action quotidienne par laccroissement du sens de son travail,
permettant ainsi au responsable de devenir un vritable porteur de sens.()
La sophrologie et le coaching semblent trouver leur relle complmentarit :
-

La sophrologie fait prendre conscience de la responsabilit individuelle et du libre


choix dtre acteur de son existence. Elle place lindividu dans un tat desprit positif
et constructif, permettant, dans une vision idalise du concept, que les revendications
laissent place la co-construction.

La sophrologie est la fois un pralable laction du coaching, et en particulier dans


le cas de gestion du stress qui fait appel des perceptions individuelles et subjectives.
Elle permet en effet la personne de poser les choses et de retrouver une certaine
objectivit ncessaire pour construire un plan daction. Et elle est la fois un
formidable outil dancrage du travail ralis en accompagnement par le coaching, car
elle offre des possibilits de projection positive dans laction venir.

Lalternance de lintriorisation par la sophrologie, et de lextriorisation par le


coaching permet la personne accompagne davancer en pleine conscience, en
respect de son cologie, vers son objectif. En cela, on peut poser lhypothse qui
reste vrifier - que la sophrologie acclre le processus du coaching et prennise les
volutions comportementales.

29

Si la pratique de la sophrologie relve davantage du dveloppement personnel, elle


trouve en lien avec le coaching une ralit oprationnelle certaine, et mriterait ds
lors de figurer au rang des formations prises en charge par les organismes collecteurs.
Si chaque intervention reste unique de par la ralit subjective de la perception du
stress par chacun, il me semble intressant de modliser une intervention en
sophrocoaching.

10. Proposition de processus dintervention en sophrocoaching


Il me semble important de distinguer les approches, suivant quelles soient
individuelles ou collectives.

Sophrocoaching individuel

Les sances de sophrocoaching individuel voient alterner au sein dune mme sance
- lapplication des techniques de coaching et de sophrologie. Une sance ayant par
exemple pour objectif daider une personne prparer une prsentation en public peut
dmarrer par une sophronisation de base qui va calmer lindividu, lui donner
loccasion de se recentrer sur lui. Un travail en coaching va laider ensuite laborer
son plan daction et identifier ses ressources personnelles. Un travail de futurisation va
finalement lui donner loccasion de programmer positivement le ressenti positif de
lvnement.
Dans un processus de sophrocoaching individuel, orient sur la gestion du stress ou
plutt de rsilience au stress -, jidentifie cette dmarche de dveloppement personnel
ici en approche individuelle - en quatre tapes, suivant bien sr la phase de
contractualisation tripartite (pour une intervention en entreprise) avec dfinition de
lobjectif :
1re tape - Prise de conscience de la situation
Une premire tape consiste tudier les diffrentes causes environnementales
possibles du stress, et analyser les ractions du coach ces situations gnratrices
de stress et danxit. Diffrents questionnaires dvaluation du stress (DELAUNOIS,
2001) prouvs et valids scientifiquement seront utiles lanalyse. Je prconise en
30

particulier le questionnaire MSP (LEMYRE et al., 1990) pour une approche


individuelle, dont la particularit porte sur lexprience phnomnologique de se sentir
stress-e et donc sur la perception individuelle, lexclusion de toute mesure dagents
stressants environnementaux. Le coach sophrologue accompagne la personne dans la
perception de son propre modle de fonctionnement.
2me tape - Prise de conscience du contrle cognitif
Pour lui permettre de reprendre le contrle sur son tat de tension et sur ses motions,
quelques sances de techniques cls de sophrologie, telles la sophronisation de base ou
encore le sophro-dplacement du ngatif, permettent la personne souffrant de stress
de

retrouver

calme

et

srnit

et

den

matriser

la

technique.

Les diffrents outils du coaching permettent lindividu de prendre du recul sur ces
situations stressantes, didentifier les lments dclencheurs des motions, de mieux se
connatre et de prendre conscience de sa capacit de contrle motionnel, et
denvisager

de

nouveaux

comportements

plus

cologiques

pour

lui.

Lalternance de lintriorisation par la sophrologie et de la projection vers lextrieur


par le coaching vite lintellectualisation outrance et place rapidement lindividu
dans laction.
3me tape Phase de changement
Par les techniques sophrologiques de prsentation , la personne apprend
sprouver calme et sereine dans linstant prsent. Les techniques de futurisation lui
apprennent se reprogrammer cognitivement en prvision de situations stressantes
venir. Elle redevient actrice de son projet venir, anti-stress par excellence. Les
techniques de prtrisation lui permettent de percevoir et ressentir positivement des
expriences ngatives passes, tape ncessaire la construction sereine de lavenir.
Elle dveloppe au fur et mesure de son entranement de nouvelles attitudes
intrieures positives face aux agents stressants mais galement face elle-mme et aux
autres.
En phase de coaching, le coach sophrologue accompagne lindividu dans la mise en
uvre de nouveaux comportements lui permettant de ragir de faon positive et
adquate aux sollicitations environnementales, en respect de ses obligations
personnelles et professionnelles mais galement en respect de ses propres besoins et
limites : mettre en place une nouvelle organisation de travail, reconnatre et accepter
31

ses motions, dvelopper un nouveau mode de relation soi et aux autres, tre
lcoute de ses besoins, dvelopper assertivit et confiance en soi, dfinir des objectifs,

4me tape Bilan, ancrage et prennisation de laction


Ultime tape de laccompagnement, coach sophrologue et coach font le bilan du
chemin parcouru, qui peut tre mesur par la diffrence de rsultat entre le
questionnaire de dpart et ce mme questionnaire rempli en fin de parcours.
Une ultime sance de sophrologie permet lindividu de prendre conscience du
lcher-prise sur ses tensions corporelles.
Rendu autonome par laction mme du sophrocoaching, le coach est dsormais apte
se projeter sereinement dans lavenir et construire son propre plan daction.
Un travail dintersession est demand au coach entre chaque sance. Il peut sagir
dentrainement la sophrologie comme de travaux de mise en pratique du coaching.
La force de la mthode du sophrocoaching consiste en lalternance des techniques de
sophrologie qui renforcent la structure intrieure de ltre et permettent lindividu de
reprendre confiance en lui, en son savoir-faire et en ses capacits, et des techniques de
coaching qui permettent de mettre en uvre de nouveaux comportements de faon
efficiente.

Sophrocoaching collectif

Dans une dmarche collective de sophrocoaching en entreprise visant mettre en


place un dispositif de gestion du stress et une nouvelle culture managriale, lapproche
est quelque peu diffrente. Car si la sophrologie est destine tous les salaris, elle ne
peut se pratiquer efficacement quavec laccord des participants ; et le coaching est,
dans

ltat

actuel

des

pratiques,

rserv

principalement

aux

managers.

Je citerai en exemple une proposition dintervention Management par la motivation


et le mieux-tre au travail que jai faite un centre dappels en tlphonie, et qui
vient en soutien dune formation aux techniques de vente.

32

Contexte de lintervention
Lentreprise de tlphonie connait une mutation culturelle depuis plusieurs annes.
Les techniciens ont t amens devenir commerciaux, les usagers sont devenus des
clients. Le changement nayant pas t compris lpoque, le personnel est
aujourdhui en perte de confiance face son employeur, et en perte de sens face la
valeur de son travail. Les changements exigs par lenvironnement conomique pour
rester comptitif, et initis par la direction, sont dsormais vcus comme des
contraintes par le personnel et les incitent limmobilisme plutt qu laction, traduit
par un certain taux dabsentisme. Cette situation cre un profond mal-tre vcu de
faon trs personnelle par chaque collaborateur.
Les managers dquipes sont en interrogation sur la mthodologie appliquer pour
mettre en uvre lvolution de leur mtier et continuer motiver leurs quipes.
Loffre tant de plus en plus complexe, ils se demandent comment permettre aux
vendeurs dacqurir les nouvelles comptences et comment les aider reprendre
confiance en eux, en leur savoir-faire et en leur entreprise.
De septembre dcembre 2010, les tlvendeurs seront forms aux techniques de
vente, et les managers au pilotage des indicateurs. En parallle, un groupe projet
constitu sur base du volontariat travaillera prparer le terrain commercial par la
qualification des prospects.
Afin de russir pleinement les objectifs de croissance et de dveloppement de son
activit, le directeur du centre dappels me sollicite pour:
- dvelopper un tat desprit positif chez lensemble des collaborateurs et aider la
prise de conscience des savoir-faire de chacun
- former les managers la pratique dun mode de management motivationnel sachant
relier exigence, pilotage et qualit des relations interpersonnelles.
Le public tant diffrent pour ces deux attentes, le projet est scind en deux
interventions distinctes, lune prdisposant la russite de la seconde et inversement.
Premire intervention : formation et coaching en management motivationnel
Un parcours de 7 jours de formation au management est propos aux 8 managers,
avec comme point de dpart un sminaire de 2 jours puis un travail rgulier et
33

progressif avec 1 jour toutes les 4 ou 5 semaines. Ce principe permet dintgrer


progressivement lensemble des concepts et des techniques de management. Le dlai
de 4 5 semaines entre chaque session permet dassocier au travail en sminaire un
travail personnel entre les sances et des temps dobservations et dapplications qui
sont ensuite dbriefs et affins collectivement. Nous travaillons ainsi sur des lments
concrets et directement appliqus la ralit du centre dappels. Une assistance
tlphonique est galement mise disposition des participants en intersessions.
Cette premire intervention doit permettre aux managers de progresser sur 5 leviers
permettant lvolution et la prennit des quipes : savoir / savoir-tre / savoir-faire /
faire-savoir / savoir devenir.
En terme de Savoir, ils connaitront leurs rles de manager, auront connaissance des
mcanismes de la motivation, connatront les diffrentes attitudes face au changement
et les diffrents modes de relations interpersonnelles, ils auront connaissance des
techniques

de

communication

positive

et

de

management

motivationnel.

En terme de Savoir-tre, ils auront conscience de leur mode de fonctionnement


interrelationnel, auront augment leur capacit grer leur stress, se dtendre et
dvelopper un tat desprit positif, auront renforc leur capacit saffirmer.
En terme de Savoir-faire, ils seront en mesure de dfinir un objectif professionnel et
personnel motivant, auront augment leur capacit utiliser efficacement diffrents
outils de management motivationnel, auront augment leur capacit donner du sens
leur action et celle de leurs collaborateurs, auront augment leur capacit grer
efficacement les conflits.
En terme de Faire-savoir, ils auront augment leur capacit communiquer des
informations de faon positive leur quipe, auront augment leur capacit faire
progresser

leurs

collaborateurs

sur

leurs

axes

de

progrs.

En terme de Savoir-devenir, ils auront dvelopp leur autonomie mettre en place de


faon prenne un nouveau mode de relation managriale avec leur quipe, auront
dvelopp leur autonomie dvelopper et entretenir un tat desprit positif.
Ils auront ainsi accru leur capacit remplir pleinement leur mission et la russir.
C'est--dire entretenir, cultiver et entraner leur motivation et celle de leur quipe,
garantir le dveloppement de lquipe quils animent, assurer un accompagnement et
un suivi technique des tloprateurs, atteindre les objectifs fixs par lentreprise.

34

Phase prparatoire
Pralablement la formation, il est propos de transmettre chacun des managers un
questionnaire confidentiel dauto-valuation du management actuel. La diffusion et
linformation sur les finalits du questionnaire permet dinitier la rflexion sur la
formation venir et constitue un premier travail. Ce questionnaire, qui est complt
nouveau en fin de parcours de manire confidentielle par les participants, constitue
galement un indicateur de lapprciation des progrs raliss et fait lobjet dune
restitution collective au Directeur.
Chaque session se clture par la mise en uvre dun plan daction individuel mener
en intersession, qui fait lobjet dun dbriefing et partage dexprience en dbut de
session suivante.
Coaching individuel
Afin de tenir compte du niveau de comptences de chacun des participants, et leur
permettre de progresser de manire personnalise dans leurs aptitudes managriales, il
leur est propos de les accompagner de manire individuelle dans la mise en pratique
des concepts et techniques acquises en groupe.
Ces accompagnements font chacun lobjet dun contrat tripartite entre lentreprise, le
manager et le coach, dfinissant les attentes de lentreprise lgard du coach, de
lentreprise lgard du coach et du coach lgard du coach.
Ces accompagnements rpondent aux rgles dontologiques de lICF - International
Coaching Federation- (http://www.coachfederation.fr/content/view/12/4/) auxquelles
je me rfre en tant que coach.
Le

processus

de

coaching

se

droule

de

la

manire

suivante :

Un premier rendez-vous d1h30 a lieu avec chacun des managers et le Directeur avant
la 1re sance de formation afin de clarifier la demande et fixer les objectifs.
5 sances d1h30 se droulent en intersession pour accompagner le manager dans la
mise en uvre de ses plans daction par la prise de conscience de ses capacits et la
mise en place de nouveaux comportements. Une assistance tlphonique de 7 x 15
minutes maximum est sa disposition si besoin.

35

Une dernire sance d1h30 aprs la dernire session de formation fait le bilan du
processus et le formalise par un nouveau remplissage du questionnaire initial dautovaluation des comptences managriales permettant de mesurer le chemin parcouru.
La restitution peut tre individuelle avec accord de la personne coache, ou collective.
Les rsultats attendus de cette premire intervention sont dautant plus prennes et
significatifs que les participants ont pris conscience de leurs capacits et dvelopp
leur mieux-tre en participant aux sessions de sophrologie.
Deuxime intervention : mieux-tre au travail par la sophrologie caycdienne
Lensemble des collaborateurs est concern par cette intervention, soit prs de 100
personnes, sur base du volontariat. Lobjectif consiste amplifier la disponibilit
oprationnelle des tlvendeurs et accrotre le niveau dnergie et le sentiment de
mieux-tre chez les collaborateurs, de manire mieux apprhender le changement de
culture managriale.
A lissue de cette intervention, lensemble des collaborateurs - en terme de Savoir auront connaissance des mcanismes lis au stress, - en terme de Savoir-tre -auront
augment leur capacit se dtendre et grer leur stress, auront dvelopp leur
capacit dvelopper un tat desprit positif, auront dvelopp leur capacit
redevenir responsable de leurs actions professionnelles, - en terme de Savoir-faire sauront reprer leurs signes de stress, maitriseront les techniques de relaxation, - en
terme de Savoir-devenir - auront dvelopp leur autonomie pour grer efficacement les
situations stressantes.
Les indicateurs mesurables de progression porteront sur la baisse du taux
dabsentisme et la baisse du niveau de perception du stress via questionnaire MSP
rempli avant et aprs la formation.
Il est propos lorganisation dateliers dcouverte Initiation la Sophrologie
selon la formule suivante :
- 1 heure d Initiation la Sophrologie par atelier, avec apport thorique sur les
mcanismes du stress et apport de la sophrologie dans la gestion du stress, et
exercices pratiques correspondant aux techniques de base de la sophrologie.
- maximum 12 personnes par atelier
- 5 ateliers par jour suivant planning horaire dfinir - soit potentiellement 60
personnes par jour.
36

Les collaborateurs tant forms pralablement leur mtier, la sophrologie est


complmentaire. Elle leur permet ainsi dune part de prendre conscience de leur
savoir-faire et de leur redonner confiance en leurs capacits ; dautre part elle leur
permet dapprhender plus sereinement les changements lis une nouvelle culture
managriale. En cela elle est galement soutien laction des managers.
Phase prparatoire
En pralable la formation, il est propos dtablir un diagnostic de la perception du
stress psychologique laide du questionnaire MSP. Ce questionnaire, qui est
complt nouveau en fin de parcours de manire anonyme par les participants,
constitue un indicateur de lapprciation de lvolution collective de la perception du
stress et fait lobjet dune restitution collective au Directeur.
Pour les collaborateurs qui souhaiteraient sengager dans une dmarche plus
approfondie dentrainement la sophrologie, il est propos de mettre en place des
sessions collectives dentrainement aux exercices pratiques du 1er degr de la
Relaxation Dynamique Caycdienne (RDC1) dans les locaux de lentreprise suivant
horaires convenir. Les groupes sont composs de 12 personnes maximum et se
runissent 1 heure chaque semaine pendant 8 semaines.
Les participants se voient remplir le Questionnaire MSP la dernire sance.
Il est noter que pour les entreprises de plus de 150 salaris qui souhaitent mettre en
place un plan de prvention du stress, le questionnaire WOCCQ (HANSEZ &
PETERS, 2005) me semble appropri, en complment du questionnaire MSP. Si le
questionnaire MSP prend en compte le stress sous langle de lindividu et de ses
perceptions, le questionnaire WOCCQ permet de prendre en charge le stress sous
langle des conditions de travail. Il offre une chelle du contrle de la situation de
travail par le salari suivant 6 dimensions, sur lesquelles lentreprise peut et doit agir :
-

Le niveau des ressources ncessaires la ralisation dune tche

La connaissance des tches qui incombent la personne et son rle dans


lorganisation

Les risques personnels ou pour autrui, notamment lis aux conditions de travail

La planification du travail et le niveau de matrise de la rpartition de la charge de


travail
37

La gestion du temps et les pressions lies aux chances et cadences de travail

Lavenir en termes de perspective dvolution ou de stabilit de lemploi

Cette intervention globale prsente plusieurs avantages.


La formation par modules permet dancrer et dexprimenter progressivement les
connaissances acquises.
Le coaching individuel des managers permet de passer du savoir au savoir-faire. La
formation trouve un aboutissement concret et mesurable. Il constitue galement un
instant privilgi dexpression, propice pour apprhender sereinement et avec recul les
situations de stress.
Lentrainement sophrologique soutient les managers dans leur action managriale : ils
trouvent progressivement des collaborateurs plus calmes, leur coute, conscients de
leur responsabilit professionnelle. Ce qui, par consquent, rduit considrablement le
niveau de stress des managers eux-mmes.

38

Conclusion
Si le sophrocoaching nen est qu ses balbutiements, les dernires publications
dauteurs de renom en matire de coaching, les essais empiriques, et lanalyse de ses
spcificits laissent penser que la sophrologie en tant que science des valeurs
existentielles - a une place prendre dans les techniques daccompagnement au
dveloppement personnel et professionnel de la personne en entreprises, et en
particulier en matire de gestion du stress.
Il reste un travail important de communication et de promotion de la mthode auprs
des entreprises, mais galement auprs des organismes publics qui accompagnent les
entreprises dans la mise en place de plans de prvention du stress.
Dans une conomie o tout va toujours plus vite, le retour aux valeurs premires de
lexistence constitue un refuge pour lindividu. Tout lenjeu consiste rentabiliser cet
aspect existentiel auprs des entreprises qui exigent le retour sur investissement. En
cela la complmentarit du coaching et de la sophrologie renforce leurs effets
mutuels : la sophrologie dveloppe l Etre - le coaching dveloppe le Faire , et
constitue une modalit dintervention valeur ajoute.
A lincertitude de lenvironnement, et au stress que cela gnre chez lindividu, la
sophrologie rpond par un retour la certitude de soi permettant de prendre en compte
de manire plus cologique les alas du monde conomique et de ragir par la mise en
place de plans dactions via le coaching - plus efficients donc plus rentables.

39

ANNEXES
ANNEXE 1 : Cadre lgislatif des risques psychosociaux
-

Article L4121-1 du 1er mai 2008 consolide le 22 janvier 2010


L'employeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la
sant physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :
1 Des actions de prvention des risques professionnels ;
2 Des actions d'information et de formation ;
3 La mise en place d'une organisation et de moyens adapts.
L'employeur veille l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement
des circonstances et tendre l'amlioration des situations existantes.

Article L4121-2 du 1er mai 2008 consolide le 22 janvier 2010


L'employeur met en oeuvre les mesures prvues l'article L. 4121-1 sur le
fondement des principes gnraux de prvention suivants :
1 Eviter les risques ;
2 Evaluer les risques qui ne peuvent pas tre vits ;
3 Combattre les risques la source ;
4 Adapter le travail l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des
postes de travail ainsi que le choix des quipements de travail et des mthodes de
travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le
travail cadenc et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ;
5 Tenir compte de l'tat d'volution de la technique ;
6 Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est
moins dangereux ;
7 Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique,
l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence
des facteurs ambiants, notamment les risques lis au harclement moral, tel qu'il est
dfini l'article L. 1152-1 ;
8 Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur les
mesures de protection individuelle ;
9 Donner les instructions appropries aux travailleurs.

Article L2313-2 du 1er mai 2008 du 1er mai 2008 consolide le 22 janvier 2010
Si un dlgu du personnel constate, notamment par l'intermdiaire d'un salari,
qu'il existe une atteinte aux droits des personnes, leur sant physique et mentale ou
aux liberts individuelles dans l'entreprise qui ne serait pas justifie par la nature de
la tche accomplir, ni proportionne au but recherch, il en saisit immdiatement
l'employeur. Cette atteinte peut notamment rsulter de toute mesure discriminatoire
40

en matire d'embauche, de rmunration, de formation, de reclassement,


d'affectation, de classification, de qualification, de promotion professionnelle, de
mutation, de renouvellement de contrat, de sanction ou de licenciement.
L'employeur procde sans dlai une enqute avec le dlgu et prend les
dispositions ncessaires pour remdier cette situation.
En cas de carence de l'employeur ou de divergence sur la ralit de cette atteinte, et
dfaut de solution trouve avec l'employeur, le salari, ou le dlgu si le salari
intress averti par crit ne s'y oppose pas, saisit le bureau de jugement du conseil
de prud'hommes qui statue selon la forme des rfrs.
Le juge peut ordonner toutes mesures propres faire cesser cette atteinte et assortir
sa dcision d'une astreinte qui sera liquide au profit du Trsor.
-

Article L1321-2 du 1er mai 2008 du 1er mai 2008 consolide le 22 janvier 2010
Le rglement intrieur rappelle :
1 Les dispositions relatives aux droits de la dfense des salaris dfinis aux articles
L. 1332-1 L. 1332-3 ou par la convention collective applicable ;
2 Les dispositions relatives aux harclements moral et sexuel prvues par le prsent
code.

41

ANNEXE 2 : Circulaire n6 DRT du 18 avril 2002

Bulletin Officiel du Travail, de lEmploi et de la Formation Professionnelle


No 2002/10 du mercredi 5 juin 2002

Conditions de travail
Evaluation
Hygine et scurit
Prvention
Risques professionnels
Direction des relations du travail
Sous-direction des conditions de travail
et de la prvention des risques du travail
Circulaire DRT no 2002-06 du 18 avril 2002 prise pour lapplication du dcret no 20011016 portant cration dun document relatif lvaluation des risques pour la sant et la
scurit des travailleurs, prvue par larticle L. 230-2 du code du travail et modifiant le
code du travail
NOR : MEST0210100C
(Texte non paru au Journal officiel)
Mesdames et Messieurs les prfets de rgion ; Madame et Messieurs les directeurs rgionaux
du travail, de lemploi et de la formation professionnelle ; Mesdames et Messieurs les prfets
de dpartement ; Mesdames et Messieurs les directeurs dpartementaux du travail, de
lemploi et de la formation professionnelle ; Mesdames et Messieurs les inspecteurs et
contrleurs du travail.
Lvaluation a priori des risques constitue un des principaux leviers de progrs de la
dmarche de prvention des risques professionnels au sein de lentreprise. Elle constitue un
moyen essentiel de prserver la sant et la scurit des travailleurs, sous la forme dun
diagnostic en amont - systmatique et exhaustif - des facteurs de risques auxquels ils peuvent
tre exposs.
Lapport des connaissances scientifiques et lvolution des conditions de travail ont mis en
vidence de nouveaux risques professionnels (amiante, risques effet diffr lis aux
substances dangereuses, troubles musculo-squelettiques, risques psycho-sociaux), qui
soulignent la ncessit de renforcer lanalyse prventive des risques.
Dans cette perspective, en reposant sur une approche globale et pluridisciplinaire - cest-dire la fois technique, mdicale et organisationnelle -, la dmarche dvaluation doit
permettre de comprendre et de traiter lensemble des risques professionnels.
Introduite pour la premire fois en droit franais du travail en 1991, lvaluation des risques
connat une nouvelle avance avec la parution du dcret du 5 novembre 2001 portant cration
dun document relatif lvaluation des risques pour la sant et la scurit des travailleurs.
42

Ainsi, les acteurs de la prvention disposent dsormais dune base tangible pour la dfinition
de stratgies daction dans chaque entreprise.7
La prsente circulaire vise fournir lensemble des services des lments de droit et de
mthode utiles pour promouvoir cet outil et en faciliter la comprhension par les acteurs
externes. Ce dispositif cre, en effet, un instrument juridique contraignant, dont la mise en
uvre demeure nanmoins souple puisque les modalits techniques de lvaluation des
risques ne sont pas prcises par le dcret. Elle sappuie sur les enseignements tirs des
expriences en entreprise impulses par les services dconcentrs du ministre depuis 1995,
afin de permettre linspection du travail de remplir ses missions dinformation, de
sensibilisation et de contrle.
Lobligation de transcrire dans un document les rsultats de lvaluation des risques nest
pas quune obligation matrielle. Elle reprsente la premire tape de la dmarche gnrale de
prvention qui incombe lemployeur. Mais cette formalisation doit aussi contribuer au
dialogue social au sein de lentreprise, sur lvaluation elle-mme, et, au-del, sur la
conception et la ralisation des mesures de prvention, qui devront, en tant que de besoin,
faire suite lvaluation des risques.
1. Points de repre : la directive-cadre et sa transposition en droit franais
1.1. La directive
La directive no 89/391/CEE du Conseil des communauts europennes du 12 juin 1989,
dite directive-cadre , dfinit les principes fondamentaux de la protection des travailleurs.
Elle a plac lvaluation des risques professionnels au sommet de la hirarchie des principes
gnraux de prvention, ds lors que les risques nont pas pu tre vits la source.
Alors que la plupart des dispositions de la directive-cadre prexistaient en droit franais, la
dmarche dvaluation a priori des risques, qui doit contribuer fortement lamlioration
globale de la sant et de la scurit et des conditions de travail, constitue la principale
novation de ce texte communautaire, au regard de lapproche franaise classique.
Lvaluation en amont des risques vise connatre, de manire exhaustive et prcise, les
risques traiter auxquels les travailleurs peuvent tre exposs. Elle sattache tenir compte de
lvolution des techniques, avec le souci dassurer la mise en uvre du principe fondamental
dune adaptation du travail lhomme.
1.2. La loi du 31 dcembre 1991
Ds 1991, la loi no 91-1414 du 31 dcembre 1991, a permis de transposer, pour lessentiel,
les dispositions que la directive cadre ajoutait au droit franais. Sagissant de lvaluation des
risques, cest larticle L. 230-2 du code du travail qui traduit le droit communautaire (article 6
de la directive-cadre), au regard de 3 exigences dordre gnral :
- obligation pour lemployeur dassurer la sant et la scurit des travailleurs (I de
larticle L. 230-2) ;
- mise en uvre des principes gnraux de prvention des risques professionnels (II de
larticle L. 230-2) ;
- obligation de procder lvaluation des risques (III de larticle L. 230-2).
A ce titre, il convient de noter les arrts de la cour de cassation du 28 fvrier 2002 relatifs
lamiante, qui imposent lemployeur une obligation de rsultat devant le conduire une
grande vigilance.
Ainsi, lvaluation des risques constitue une obligation la charge de lemployeur,
sinscrivant dans le cadre des principes gnraux de prvention, afin dengager des actions de
prvention des risques professionnels.
43

Cette obligation gnrale a t dcline par des prescriptions lgislatives et rglementaires


spcifiques prises, depuis 1989, en matire dvaluation des risques (voir annexe 1). Elles
correspondent, soit un type de danger, dagents ou produits dangereux (amiante, bruit,
risque biologique, chimique, cancrogne... ), soit un type dactivit (manutention des
charges, btiment-travaux publics, co-activit...).
Le prsent dcret vient, quant lui, concrtiser le dispositif gnral mis en place en 1991,
en compltant la transposition de la directive-cadre sous un angle juridique. Dune part,
conformment larticle 9 paragraphe 1 alina a) de la directive susvise, il rpond
lobligation pour lemployeur de conserver les rsultats de lvaluation des risques quil a
effectue, en liaison avec les acteurs internes et externes lentreprise. Dautre part, il dfinit
les modalits de mise disposition du document transcrivant les rsultats de lvaluation des
risques, aux acteurs externes et internes lentreprise, parmi lesquels figurent les instances
reprsentatives du personnel (article 10 paragraphe 3 alina a) de la directive).
2. Elments juridiques du decret
Ce dcret introduit deux dispositions rglementaires dans le code du travail. La premire article R. 230-1 - prcise le contenu de lobligation pour lemployeur de crer et conserver un
document transcrivant les rsultats de lvaluation des risques laquelle il a procd. A cette
occasion, un chapitre prliminaire, intitul principes de prvention , est insr dans la
partie rglementaire du titre III du livre II du code du travail.
La seconde disposition rglementaire est de grande porte puisquelle introduit un nouvel
article R. 263-1-1, qui porte sur le dispositif de sanctions pnales prvu en cas de non-respect
par lemployeur des diffrentes obligations, auquel celui-ci est dornavant soumis en matire
dvaluation des risques.
2.1. Forme et contenu du document unique
(article R. 230-1, premier alina)
Dans son premier alina, larticle R. 230-1 du code du travail dfinit les modalits de la
transcription des rsultats de lvaluation des risques, tant sur sa forme que sur son contenu.
2.1.1. La forme du document unique
Les rsultats de lvaluation des risques devront tre transcrits sur un document unique, cela
dans le souci de rpondre trois exigences :
- de cohrence, en regroupant, sur un seul support, les donnes issues de lanalyse des
risques professionnels auxquels sont exposs les travailleurs ;
- de commodit, afin de runir sur un mme document les rsultats des diffrentes analyses
des risques ralises sous la responsabilit de lemployeur, facilitant ainsi le suivi de la
dmarche de prvention des risques en entreprise ;
- de traabilit, la notion de transcription signifiant quun report systmatique des
rsultats de lvaluation des risques doit tre effectu, afin que lensemble des lments
analyss figure sur un support. Celui-ci pourra tre crit ou numrique, laissant lemployeur
le soin de choisir le moyen le plus pratique de matrialiser les rsultats de lvaluation des
risques. Dans tous les cas, lexistence de ce support traduit un souci de transparence et de
fiabilit, de nature garantir lauthenticit de lvaluation. Pour tout support comportant des
informations nominatives, lemployeur devra, conformment la loi no 78-17 du
6 janvier 1978 relative linformatique, aux fichiers et aux liberts, procder une
dclaration auprs de la Commission nationale de linformatique et des liberts.

44

2.1.2. Le contenu du document unique


En application des dispositions lgislatives du code du travail (a) du III de larticle L. 230-2),
lemployeur doit : valuer les risques pour la scurit et la sant des travailleurs, y compris
dans le choix des procds de fabrication, des quipements de travail, des substances ou
prparations chimiques, dans lamnagement ou le ramnagement des lieux de travail ou des
installations et dans la dfinition des postes de travail .
Le premier alina de larticle R. 230-1 indique que cette opration consiste pour
lemployeur transcrire les rsultats de lvaluation des risques sur un document unique qui
comporte un inventaire des risques dans chaque unit de travail de lentreprise ou de
ltablissement. Il convient dy apporter deux prcisions.
Premirement, la notion d inventaire conduit dfinir lvaluation des risques, en deux
tapes :
1. Identifier les dangers : le danger est la proprit ou capacit intrinsque dun
quipement, dune substance, dune mthode de travail, de causer un dommage pour la sant
des travailleurs ;
2. Analyser les risques : cest le rsultat de ltude des conditions dexposition des
travailleurs ces dangers.
Il convient de prciser que la combinaison de facteurs lis lorganisation du travail dans
lentreprise est susceptible de porter atteinte la sant et la scurit des travailleurs, bien
quils ne puissent tre ncessairement identifis comme tant des dangers. A titre dexemple,
lassociation du rythme et de la dure du travail peut constituer un risque psychosocial comme notamment le stress - pour le travailleur.
Ainsi, lvaluation des risques se dfinit comme le fait dapprhender les risques crs pour
la sant et la scurit des travailleurs, dans tous les aspects lis au travail.
Par consquent, elle ne se rduit pas un relev brut de donnes, mais constitue un
vritable travail danalyse des modalits dexposition des salaris des dangers ou des
facteurs des risques.
Deuximement, la notion d unit de travail doit tre comprise au sens large, afin de
recouvrir les situations trs diverses dorganisation du travail. Son champ peut stendre dun
poste de travail, plusieurs types de postes occups par les travailleurs ou des situations de
travail prsentant les mmes caractristiques. De mme, dun point de vue gographique,
lunit de travail ne se limite pas forcment une activit fixe, mais peut aussi bien couvrir
des lieux diffrents (manutention, chantiers, transports, etc.).
Le travail dvaluation men par lemployeur est facilit, en ce que les regroupements
oprs permettent de circonscrire son valuation des risques professionnels. Nanmoins, ces
regroupements ne doivent pas occulter les particularits de certaines expositions individuelles.
Ainsi, les documents tablis par le mdecin du travail - la fiche dentreprise -, par le
CHSCT - lanalyse des risques -, par les fabricants de produits - les fiches de donnes de
scurit -, par exemple, ne constituent pas en tant que tels lvaluation des risques. Ils sont
nanmoins des sources dinformations utiles lanalyse des risques ralise par lemployeur
(voir annexe 2).
2.2. Mise jour du document
Conformment la ncessit dinscrire lvaluation des risques dans une dmarche
dynamique et donc, volutive, le dcret prvoit (article R. 230-1, second alina) trois
modalits dactualisation du document unique, prenant en compte les ventuelles
modifications de la situation du travail dans lentreprise :

45

- le dcret assure une garantie de suivi du document, dans la mesure o ce dernier doit faire
lobjet dune mise jour au moins annuelle ;
- le document doit tre actualis lorsque toute dcision damnagement important
modifiant les conditions dhygine et de scurit ou les conditions de travail est prise, au sens
du septime alina de larticle L. 236-2. Ce dernier prvoit la consultation pralable du
CHSCT lorsquune telle dcision est prise, dsignant notamment toute transformation
importante des postes de travail dcoulant de la modification de loutillage, dun changement
de produit ou de lorganisation du travail (et) toute modification des cadences et des normes
de productivit lies ou non la rmunration du travail ;
- le dcret prvoit la mise jour du document unique , lorsquune information
supplmentaire concernant lvaluation dun risque dans une unit de travail est recueillie .
Cette disposition, sur laquelle il convient dinsister, permet de tenir compte de lapparition de
risques dont lexistence peut, notamment, tre tablie par les connaissances scientifiques et
techniques (ex. : troubles musculo-squelettiques, risques biologiques, risques chimiques, etc.),
par la survenue daccidents du travail, de maladies caractre professionnel, ou par
lvolution des rgles relatives la sant, la scurit et aux conditions de travail (risques
psychosociaux).
2.3. Accessibilit du document
Aux quatrime et cinquime alinas de larticle R. 230-1, le dcret indique que le document
ainsi cr et mis jour par lemployeur doit tre tenu la disposition dune srie dacteurs
quil convient de classer en deux catgories.
2.3.1. Les acteurs internes lentreprise
Conformment au quatrime alina de larticle R. 230-1, le document unique relatif
lvaluation des risques est mis la disposition :
- des instances reprsentatives du personnel ;
- des personnes soumises un risque pour leur scurit ou leur sant ( dfaut dinstances
reprsentatives du personnel) ;
- du mdecin du travail.
Cela signifie que lemployeur doit veiller ce que ces personnes puissent accder
directement aux rsultats de lvaluation des risques, aprs les avoir, le cas chant, informes
des moyens de le faire. Ainsi, lemployeur pourra aussi bien assurer la consultation de ce
document par voie numrique que sous la forme dun support papier.
Parmi ces acteurs, figurent, en premier lieu, les instances reprsentatives du personnel
(CHSCT, ou instances qui en tiennent lieu, tels que les instances reprsentatives du personnel
des tablissements publics, et dlgus du personnel). Le document unique constitue une des
sources dinformation permettant ces instances dexercer leurs prrogatives. Il est ainsi
rappel que le CHSCT - et les dlgus du personnel - procdent lanalyse des risques
professionnels, comme le prvoit larticle L. 236-2. Ainsi, la mise disposition du document
dvaluation des risques sinscrit bien dans lexercice par les instances reprsentatives du
personnel de leur droit dobtenir de lemployeur les informations ncessaires pour lexercice
de leurs missions, en application de larticle L. 236-3, alina 1.
Le dcret prvoit aussi, en ce qui concerne les tablissements dpourvus dinstances
reprsentatives du personnel, de rendre le document unique accessible pour les personnes
soumises un risque pour leur scurit ou leur sant . En venant pallier labsence de
reprsentants du personnel, cette disposition participe tant dune dmarche dinformation des

46

travailleurs que dune volont dassocier ces derniers lapprciation des rsultats de
lvaluation des risques.
Enfin, le mdecin du travail est habilit prendre connaissance des rsultats de lvaluation
des risques pratique par lemployeur, puisquil participe la dmarche de prvention, dans
lexercice de ses missions et en qualit de conseiller des salaris et de lemployeur.
2.3.2. Les acteurs externes lentreprise
Le dcret (article R. 230-1, cinquime alina) dsigne linspection du travail, les agents des
services de prvention des organismes de scurit sociale et les organismes mentionns au 4o
de larticle L. 231-2. Ces agents peuvent accder au document unique, ds lors quils en ont
fait la demande auprs de lemployeur.
Les agents de linspection du travail
Ils exercent l leur droit de consultation, tel quil rsulte respectivement des articles L. 6119 et L. 611-12 du code du travail. En effet, il est prvu que les agents de linspection du
travail peuvent se faire prsenter, au cours de leurs visites, lensemble des livres, registres et
documents rendus obligatoires par le code du travail. Cela correspond la mission prcise
linspection du travail en matire dvaluation des risques, par la circulaire no 02 DRT du
23 fvrier 2000 relative au programme dactions coordonnes 2000 pour la prvention des
risques professionnels. Cette mission couvre trois moments distincts :
La sensibilisation en amont des acteurs internes lentreprise
Il sagit :
- de lemployeur, en tant que responsable de lvaluation des risques ;
- des instances reprsentatives du personnel, qui analysent les risques et participent la
dmarche de prvention ;
- des travailleurs, qui apportent leurs connaissances de leur situation de travail ;
- du mdecin du travail, conseiller de lentreprise, sensibilis notamment par laction des
mdecins inspecteurs rgionaux du travail et de la main-duvre.
Cette mission de sensibilisation peut suivre plusieurs modalits. Elle peut consister
rappeler lemployeur les obligations quil doit respecter, conformment au prsent dcret,
savoir :
- transcrire les rsultats de lvaluation des risques dans un document unique ;
- mettre jour cette valuation ;
- tenir ce document disposition des acteurs internes et externes lentreprise ;
- utiliser les rsultats de lvaluation des risques pour la mise en uvre dune dmarche de
prvention.
Cette dmarche vise prsenter lintrt de lvaluation des risques, par rapport la
dmarche gnrale de prvention. Il sagit de situer les enjeux dune approche en amont des
risques, dont lefficacit dpend des actions de prvention que lemployeur mettra en uvre,
suite son valuation des risques.
Les points de repres mthodologiques exposs dans cette circulaire (voir point 3) peuvent
aussi tre rappels, le cas chant, en orientant lemployeur vers les organismes para-publics
de prvention, voire les organismes techniques, les cabinets privs, susceptibles de fournir un
appui la ralisation de lvaluation des risques.
Enfin, le Fonds damlioration des conditions de travail (FACT) peut tre utilis, dans le
cadre dappui aux projets des branches professionnelles ou des entreprises.
47

Laccompagnement de la dmarche de prvention


Sans pour autant aller jusqu une association complte cette dmarche, linspection du
travail peut tirer parti de sa prsence en entreprise (prvue larticle L. 236-7), notamment
lors des runions du comit dhygine, de scurit et des conditions de travail, en apportant
ses connaissances sur les modalits de la mise en uvre du processus de prvention.
Le contrle de lvaluation des risques
Le dcret fixe tout dabord des obligations incombant lemployeur qui sont susceptibles de
faire lobjet de sanctions pnales (contraventions de cinquime classe). Les agents de
linspection du travail peuvent dresser procs-verbal lencontre de lemployeur qui naura
pas :
- transcrit les rsultats de lvaluation des risques sur un document unique ;
- mis jour ces rsultats, selon les modalits dfinies au second alina de larticle R. 230-1
(voir point 2.5.1).
En outre, ils peuvent relever, par procs-verbal, les autres cas dinfractions dj prvus par
le code du travail. Il sagit, en premier lieu, de labsence de mise disposition du document
unique aux instances reprsentatives du personnel et aux agents de linspection du travail
(voir point 2.5.2). En second lieu, linspection du travail peut constater, par procs-verbal, la
violation par lemployeur des prescriptions spcifiques en matire dvaluation des risques
(voir annexe 1).
Lagent de contrle peut aussi adresser des observations, relatives labsence de mise
disposition du document unique, aux :
- personnes soumises un risque pour leur scurit ou leur sant, dans les tablissements
dpourvus dinstances reprsentatives du personnel ;
- mdecin du travail ;
- organismes mentionns au 4o de larticle L. 231-2.
Naturellement, les agents de linspection du travail peuvent toujours constater labsence
dutilisation des rsultats de lvaluation des risques pour ltablissement des documents bilan annuel de la sant et de la scurit au travail et programme annuel de prvention soumis par lemployeur aux instances reprsentatives du personnel.
Les agents des services de prvention des organismes de scurit sociale
Ils bnficient aussi du droit daccs au document unique, dans la mesure o ils jouent un rle
important en matire de prvention, en engageant des moyens, tant dincitation en matire de
prvention que dinjonction lgard des employeurs. En ce qui concerne leur mission
dincitation, les ingnieurs-conseils et contrleurs de scurit des caisses rgionales
dassurance maladie (CRAM) peuvent exploiter les rsultats des tudes (article L. 422-2 du
code de la scurit sociale) et enqutes (article L. 422-3 dudit code), pour sensibiliser les
employeurs lvaluation des risques et lintgration de la prvention dans leur gestion et
lorganisation des lieux de travail. En outre, les agents des CRAM peuvent, par voie
dobservations et, le cas chant, dinjonctions, amener lemployeur raliser des mesures
damlioration (article L. 422-4).
Ce droit daccs au document unique sapplique aussi aux agents des caisses de mutualit
sociale agricole (les mdecins du travail et les conseillers de prvention), en ce qui concerne
les tablissements soumis au rgime agricole de scurit sociale. Cette disposition permettra
aux agents de la mutualit sociale agricole de conforter leurs missions de conseil auprs des
entreprises. Conformment au dcret no 73-892 du 11 septembre 1973 relatif lorganisation
48

et au financement de la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles


des salaris agricoles, les caisses de mutualit sociale agricole peuvent inviter tout employeur
prendre toutes mesures justifies de prvention.
LOPPBTP
LOrganisme professionnel de prvention du btiment et des travaux publics (OPPBTP) est
le seul entrer dans la catgorie des organismes mentionns au 4o de larticle L. 231-2 . Il
exerce une mission de conseil dans les domaines de la scurit, de la protection de la sant et
de lamlioration des conditions de travail dans les entreprises du btiment et de travaux
publics, conformment au dcret no 85-682 du 4 juillet 1985 modifi. Il poursuit 4 axes
dactions (diagnostic scurit entreprise, information, formation et assistance technique), qui
permettent aux dlgus de lOPPBTP de recueillir et diffuser les informations ncessaires
lvaluation des risques et llaboration des diffrents plans de prvention.
Les mdecins inspecteurs du travail et de la main-duvre
Le document unique doit tre aussi tenu disposition des mdecins inspecteurs du travail et
de la main-duvre, en application de larticle L. 612-2 du code du travail. Celui-ci leur
reconnat en effet un droit de consultation identique celui des agents de linspection du
travail. Ce droit de consultation permet aux mdecins inspecteurs du travail et de la mainduvre dexercer leur action permanente, en vue de la protection de la sant des travailleurs
sur leur lieu de travail.
2.4. Mise en uvre dactions de prvention
Lvaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Elle trouve sa raison dtre dans les
actions de prvention quelle va susciter. Sa finalit nest donc nullement de justifier
lexistence dun risque, quel quil soit, mais, bien au contraire, de mettre en uvre des
mesures effectives, visant llimination des risques, conformment aux principes gnraux
de prvention.
Dans cet esprit, le dcret prvoit dutiliser la transcription des rsultats de lvaluation des
risques pour ltablissement des documents qui doivent faire lobjet, par lemployeur et sous
sa responsabilit, dune consultation du CHSCT (article R. 230-1, troisime alina). Cela
dsigne deux types dinstruments :
- le document unique doit dabord contribuer la prsentation du rapport crit traant le
bilan de la situation gnrale dans lentreprise en matire dhygine, de scurit et de
conditions de travail et concernant les actions prises en ce domaine durant lanne coule ;
- mais le document unique doit davantage contribuer llaboration du programme annuel
de prvention des risques professionnels. Ce programme est essentiel dans la mise en uvre
des actions de prvention qui font suite lvaluation des risques. Conformment
larticle L. 236-4, alina 4, lemployeur doit fixer, dans le programme, la liste dtaille des
mesures devant tre prises au cours de lanne venir afin de satisfaire notamment aux
prescriptions figurant dans les principes gnraux de prvention. En application de
larticle L. 236-4, le CHSCT est associ la prparation du programme annuel de prvention
par lutilisation, dune part, de lanalyse des risques laquelle il a procd et, dautre part, par
lavis rendu lemployeur sur le programme que ce dernier lui soumet.
Quant aux dlgus du personnel, ils disposent des mmes prrogatives que les CHSCT, en
labsence de ces derniers dans les tablissements de plus de 50 salaris, conformment la

49

loi no 82-1097 du 23 dcembre 1982 modifie par la loi no 91-1414 du 31 dcembre 1991, au
dcret no 93-449 du 23 mars 1993 et la circulaire no 93-15 du 25 mars 1993.
Par consquent, lemployeur dispose de deux sources - lune issue de sa propre valuation
des risques et lautre rsultant de lanalyse des risques effectue par le CHSCT - lui
permettant de concevoir des actions de prvention, dans le cadre du dialogue social entretenu
avec les instances reprsentatives du personnel (voir infra, point 3.1.1.).
Dans les entreprises dpourvues dinstances reprsentatives du personnel, lemployeur doit
tenir compte de son obligation, prvue larticle L. 230-2.III a), de raliser des actions de
prvention, la suite de lvaluation des risques et en tant que de besoin.
2.5. Les sanctions pnales
2.5.1. Le dispositif fix par le dcret
Afin de renforcer leffectivit de lobligation pour lemployeur de transcrire les rsultats de
lvaluation des risques, le dcret prvoit un dispositif de sanctions pnales de nature
contraventionnelle. Ce dispositif, inscrit larticle R. 263-1-1 du code du travail, prvoit des
peines de contravention de cinquime classe, conformment aux articles 131-12 et suivants du
code pnal. Les peines peuvent tre prononces lencontre de lemployeur, selon deux
motifs possibles.
Il sagit, en premier lieu, de la violation par lemployeur de son obligation de transcrire et
de mettre jour les rsultats de son valuation des risques. Cela concerne, par consquent, le
non-respect par lemployeur des obligations lies la forme du document - existence dun
document unique - et au fond - transcription des rsultats de lvaluation par un inventaire des
risques dans chaque unit de travail de ltablissement (article R. 230-1, premier alina). En
second lieu, sagissant de la mise jour des rsultats de lvaluation des risques, lemployeur
devra aussi veiller au respect des modalits dactualisation du document unique, mentionnes
larticle R. 230-1, second alina.
Il convient dajouter que le juge judiciaire a la possibilit de doubler la peine de
contravention en cas de rcidive intervenue dans le dlai dun an, compter de lexpiration ou
de la prescription de la prcdente peine, ce, conformment larticle 131-13 du code pnal.
Enfin, le dcret indique que ces sanctions ne seront applicables que dans le dlai dun an,
lissue de sa parution. Cette disposition octroie un dlai suffisant permettant aux entreprises
de concevoir et de mettre en place le dispositif dvaluation des risques. De ce fait, le prsent
dcret ayant t publi le 7 novembre 2001, larticle R. 263-1-1 du code du travail entrera en
vigueur le 8 novembre 2002.
Dans chaque situation concrte, il convient de trouver un juste quilibre entre lobligation
qui pse dsormais sur lentreprise et les dlais indispensables qui lui seront ncessaires pour
que lvaluation des risques, ainsi matrialise, sinscrive dans une relle dynamique de
prvention. En effet, il ne serait nullement conforme lesprit mme de cette importante
rforme que les entreprises ne voient dans ce dispositif quune obligation purement formelle
quelles pourraient satisfaire en remplissant des grilles, voire des formulaires pr-tablis, sans
que cela soit men dans le cadre dune dmarche effective de prvention propre lentreprise.
2.5.2. Les autres cas dinfractions dj prvus par le code du travail
Le dcret ne mentionne pas la violation de lobligation de mise du document disposition des
instances reprsentatives du personnel et de linspection du travail. Ces deux infractions sont
dj prvues par le code du travail.
Une telle violation prsente, en ce qui concerne les reprsentants du personnel, un caractre
dlictuel prvu par larticle L. 263-2-2 du code du travail, qui porte sur le dlit dentrave, en
50

ce qui concerne les CHSCT (article L. 482-1 pour les dlgus du personnel). Un tel
manquement porte en effet atteinte au fonctionnement rgulier des instances reprsentatives
du personnel.
Conformment larticle L. 236-3, il entre notamment dans les droits du CHSCT
(article L. 236-1 pour les dlgus du personnel) de recevoir de lemployeur les informations
ncessaires lexercice de leurs missions. Parmi celles-ci, figure lanalyse des risques,
nonce plus haut (article L. 236-2). Lemployeur peut ainsi se rendre coupable de dlit
dentrave.
Sagissant de linspection du travail, larticle L. 611-9 fonde les conditions de linfraction
par lemployeur lencontre de son obligation de tenir le document dvaluation des risques
sa disposition. Larticle R. 631-1 indique, cet gard, que toute infraction cette obligation
sera passible de lamende prvue pour les contraventions de 3e classe. Dans le cas o
llment intentionnel est retenu, cette infraction constitue un dlit dobstacle
laccomplissement des devoirs dun inspecteur ou dun contrleur du travail.
3. Points de repres de mthode
Lobjectif est, ici, dinscrire lvaluation a priori des risques dans la dmarche de prvention
des risques professionnels
Dans cette perspective, lvaluation a priori des risques constitue un pralable la dfinition
des actions de prvention fonde sur la connaissance en amont des risques auxquels sont
exposs les travailleurs. Elle vise accrotre la protection de la sant et de la scurit des
salaris, ainsi qu amliorer les conditions de travail au sein de lentreprise. De ce fait, la
dmarche de prvention contribue aussi lamlioration de la performance gnrale de
lentreprise, du double point de vue social et conomique.
Cette approche de la prvention de la sant et de la scurit au travail doit tre mene en
liaison avec les instances reprsentatives du personnel, de faon favoriser le dialogue social,
en constituant un facteur permanent de progrs au sein de lentreprise.
Lvaluation des risques introduit des principes mthodologiques quil convient de
matriser afin de mieux apprhender les enjeux de la prvention de la sant et de la scurit au
travail.
- la dmarche de prvention est un processus dynamique.
La dmarche de prvention des risques professionnels sinscrit dans un processus
dynamique. Les entreprises ajustent sans cesse leurs outils de production, afin de faire face
aux volutions socio-conomiques. La plupart du temps, ces mutations saccompagnent de
changements organisationnels et techniques qui ont un impact sur les conditions de travail.
En consquence, la prvention des risques professionnels ne peut pas tre envisage de
manire statique et dfinitive. Bien au contraire, elle doit tre apprcie et construite dans le
cadre dun processus itratif tenant compte de lvolution dans lentreprise des facteurs
humains, techniques et organisationnels. Il peut aussi bien sagir de lembauche de nouveaux
salaris, de la modification des installations, de lacquisition dquipements ou de ladoption
de nouvelles mthodes de travail.
Ainsi, la dmarche de prvention peut se drouler en 5 grandes tapes, qui consistent
successivement :
3.1. La prparation de la dmarche
Il est ncessaire que lemployeur prenne, au pralable, connaissance des principes gnraux
de prvention, auxquels il doit se conformer, avant dengager la dmarche de prvention. Il

51

est galement important de dfinir les objectifs, la mthode, le rle des diffrents acteurs
interne et externes lentreprise et les moyens de sa mise en uvre.
a) Les enjeux des principes gnraux de prvention
Ainsi que lindique le I de larticle L. 230-2, lemployeur prend les mesures ncessaires
pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de ltablissement, y compris les
travailleurs temporaires . A cette fin, lemployeur agit selon trois modalits daction :
- des actions de prvention des risques professionnels ;
- des actions dinformation ;
- des actions de formation.
Ainsi, il doit veiller la mise en en place dune organisation et de moyens adapts.
Lvaluation des risques se place au centre du dispositif de prvention. Dune part, elle
dcoule de lobligation premire, pour lemployeur, dviter les risques. Ainsi, le b du II de
larticle L. 230-2 indique bien, la suite de lobligation dviter les risques, que lemployeur
doit valuer les risques qui ne peuvent pas tre vits . Cela suppose donc quune analyse
globale des risques doit tre ralise. Dautre part, cette valuation doit conduire la mise en
uvre dactions de prvention. Le a du III de larticle L. 230-2 prvoit, cet gard, que, la
suite de cette valuation et en tant que de besoin, les actions de prvention ainsi que les
mthodes de travail et de production mises en uvre par lemployeur doivent garantir un
meilleur niveau de protection de la scurit et de la sant des travailleurs et tre intgres dans
lensemble des activits de ltablissement et tous les niveaux de lencadrement .
b) Lintrt dune approche pluridisciplinaire
Dans la mesure o ces actions de prvention doivent tre planifies en y intgrant, dans
un ensemble cohrent, la technique, lorganisation du travail, les conditions de travail, les
relations sociales et linfluence des facteurs ambiants (article L. 230-2-II g), la dmarche de
prvention se fonde sur des connaissances complmentaires dordres mdical, technique et
organisationnel, tant au stade de lvaluation des risques que de celui de llaboration dune
stratgie de prvention.
c) Lassociation des acteurs internes lentreprise
Les acteurs internes lentreprise contribuent la dmarche de prvention. En sappuyant sur
ces apports internes, lemployeur peut assurer la qualit de lvaluation des risques et
dvelopper une culture de la prvention dans son entreprise.
Les instances reprsentatives du personnel (CHSCT et dlgus du personnel) sont
associes au processus de mise en uvre de la dmarche de prvention, tant au regard de
lvaluation des risques que de la prparation des actions de prvention. Il est rappel que ces
instances procdent elles-mmes une analyse de risques qui contribue la ralisation par
lemployeur du programme annuel de prvention, pour lequel les reprsentants du personnel
sont consults (voir supra, point 2.3.1.).
Le mdecin du travail, en qualit de conseiller de lentreprise (salaris et employeur),
apporte sa comptence mdicale (voir supra, point 2.3.1.). Il contribue plus particulirement
la dmarche de prvention en exploitant les donnes recueillies pour ltablissement de la
fiche dentreprise ou lors de la surveillance mdicale particulire des travailleurs (voir
Annexe 2).
Lemployeur peut aussi recourir aux comptences internes lentreprise, dordres

52

technique et organisationnel, lesquelles peuvent se trouver dans les services de scurit, des
mthodes, des ressources humaines...
Enfin, les travailleurs eux-mmes apportent une contribution indispensable, sachant quils
disposent des connaissances et de lexprience de leur propre situation de travail et des
risques quelle engendre. Conformment larticle L. 230-2, I, les travailleurs entrant dans le
champ de lvaluation des risques sont :
- tous les travailleurs de ltablissement, y compris les travailleurs temporaires ;
- les travailleurs de plusieurs entreprises prsents dans un mme lieu de travail ; cela
dsigne aussi bien lintervention dentreprises extrieures que les oprations de btiment et de
gnie civil runissant sur un mme chantier plusieurs entreprises (voir les modalits dfinies
lAnnexe 1).
Ainsi, compte tenu de lvolution croissante des activits de sous-traitance - maintenance,
installation dquipements, manutention... -, les salaris des entreprises extrieures
intervenant sur le site dune entreprise utilisatrice sont galement mis contribution pour la
ralisation de lvaluation des risques.
De ce fait, lassociation des acteurs internes lentreprise prsente un intrt double,
tenant, dune part, la mise en uvre des comptences pouvant contribuer la ralisation de
lvaluation des risques et, dautre part, au dialogue social.
d) La dfinition des moyens de mise en uvre de la dmarche
Outre les ressources internes, lemployeur peut solliciter et mobiliser des ressources externes
tout au long du processus de prvention, en tenant compte des moyens financiers dont il
dispose.
Il peut faire appel des organismes publics de prvention dots des comptences
techniques ou organisationnelles (caisses rgionales dassurance maladie, caisses de mutualit
sociale agricole, organisme professionnel de prvention du btiment et des travaux publics,
Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail et son rseau territorial).
Il peut galement sadresser des experts techniques et des cabinets-conseils privs
susceptibles de fournir une assistance dans les domaines de la prvention.
3.2. Lvaluation des risques
Il convient dapporter quelques prcisions au contenu du document unique dvelopp au
point 2.1.2, au regard du domaine de lvaluation des risques et de la ncessit danalyser le
travail rel.
a) Le domaine de lvaluation des risques
Lvaluation des risques doit sentendre de manire globale et exhaustive. Les textes relatifs
lvaluation des risques viennent prciser le champ et les modalits de sa mise en uvre.
Ces dispositions relvent de la loi qui prcise que lvaluation des risques doit aussi tre
ralise lors du choix :
- des procds de fabrication ;
- des quipements de travail ;
- des substances et prparations chimiques ;
- lors de lamnagement des lieux de travail et de la dfinition des postes de travail
(article L. 230-2, III, a).
En dterminant les modalits de la mise jour du document unique, le prsent dcret
prcise, par renvoi au 7e alina de larticle L. 236-2, que lors de toute transformation
53

importante des postes de travail dcoulant de la modification de loutillage, dun changement


de produit ou de lorganisation du travail (et) toute modification des cadences et des normes
de productivit (lies ou non la rmunration du travail), une valuation des risques doit tre
ralise.
Plusieurs prescriptions spcifiques dterminent les matires et conditions dans lesquelles
une valuation des risques doit tre effectue (voir Annexe 1). Cette rglementation propre
certaines activits ou risques - notamment physiques, chimiques et biologiques - peut
conduire la ralisation de diagnostics fonds sur le respect dindicateurs permettant
destimer les conditions dexposition.
b) Lanalyse du travail rel
La pertinence de lvaluation des risques repose en grande partie sur la prise en compte des
situations concrtes de travail - dit travail rel -, qui se diffrencie des procdures
prescrites par lentreprise. Ainsi, lactivit exerce par le travailleur pour raliser les objectifs
qui lui sont assigns gnre des prises de risques pour grer les alas ou les
dysfonctionnements qui surviennent pendant le travail.
De ce fait, lanalyse des risques a pour objet dtudier les contraintes subies par les
travailleurs et les marges de manuvre dont ceux-ci disposent dans lexercice de leur activit.
Lassociation des travailleurs et lapport de leur connaissance des risques ainsi que de leur
exprience savrent cet gard indispensables.
Pour ces raisons, il est souhaitable que dans le document unique ne figurent pas uniquement
les rsultats de lvaluation des risques, mais aussi une indication des mthodes utilises pour
y parvenir. Cela doit permettre dapprcier la porte de lvaluation des risques au regard des
situations de travail.
3.3 Llaboration du programme dactions
Larticulation entre les rsultats de lvaluation des risques et llaboration du programme
dactions ne sopre pas mcaniquement. La mise au point du programme dactions consiste
rechercher des solutions et effectuer des choix.
Les dcisions devront tre prises dans le respect des principes gnraux de prvention
suivants (article L. 230-2, II) :
- combattre les risques la source ;
- adapter le travail lhomme, en particulier lors de la conception des postes de travail,
du choix des quipements de travail, des mthodes de travail et de production afin de limiter
le travail monotone et cadenc au regard de leurs effets sur la sant ;
- tenir compte de ltat dvolution de la technique ;
- remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou par ce qui est moins
dangereux ;
- prendre les mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur les mesures
de protection individuelle ;
- donner les instructions appropries aux travailleurs .
Sachant que la planification de la prvention consiste intgrer dans un ensemble
cohrent des lments dordres technique, organisationnel et humain, il sagira de tenir
compte de linteraction de ces lments au regard des situations de travail.
Cest sur ces bases que le programme annuel de prvention des risques professionnels (cf.
point 2.4.) est tabli, en associant les instances reprsentatives du personnel. Ce programme
constitue, pour les acteurs internes et externes lentreprise, un outil oprationnel de suivi des
actions mises en uvre.
54

3.4. La mise en uvre des actions de prvention


Suite ladoption du programme annuel de prvention, il est trs souvent fait appel des
tudes complmentaires ncessaires son excution. Dans ce sens, le programme annuel peut
servir doutil de suivi permettant aux instances reprsentatives du personnel daccompagner la
mise en uvre des actions.
Ces actions, qui peuvent consister aussi bien assurer des formations, laborer des
consignes de travail ou encore engager des travaux importants lis aux quipements de
travail ou lamnagement des locaux, requirent des exigences techniques qui leurs sont
propres.
3.5. La rvaluation des risques
Dans la mesure o ces actions peuvent conduire des changements techniques et
organisationnels dans les situations de travail susceptibles de gnrer de nouveaux risques, il
convient, en premier lieu, deffectuer une nouvelle valuation des risques, selon les modalits
fixes par le dcret (voir point 2.2.).
A lissue de ces actions, il sagit denclencher de nouveau le processus de la dmarche de
prvention.
*
* *
Ce dispositif place lvaluation des risques au cur de la dmarche de prvention des
risques professionnels. Sa mise en application effective doit contribuer accrotre la fois, le
niveau de protection de la sant et de la scurit des travailleurs, et le dveloppement des
performances de lentreprise. Dans cette perspective, elle sinscrit bien dans la dmarche
visant assurer des emplois de qualit soutenus par une dynamique de progrs de lentreprise.
Vous voudrez bien me tenir inform des expriences menes, des questions souleves et
des ventuelles difficults que vous rencontrerez dans la mise en uvre de la prsente
circulaire. Ces contributions permettront denrichir les travaux du comit national - constitu
de lensemble des reprsentants des organismes de prvention - qui a en charge llaboration
dun guide mthodologique destin aux entreprises.
Le directeur des relations du travail,
J.-D. Combrexelle

55

ANNEXE 3 : Accord National Interprofessionnel Stress au travail


MINISTRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES, DE LA FAMILLE,
DE LA SOLIDARIT ET DE LA VILLE
CONVENTIONS COLLECTIVES
Accord national interprofessionnel
STRESS AU TRAVAIL
ACCORD DU 2 JUILLET 2008
RELATIF AU STRESS AU TRAVAIL
NOR : ASET0950010M
1. Introduction
Le stress au travail est considr sur le plan international, europen et national comme une
proccupation la fois des employeurs et des travailleurs.
Ayant identifi la ncessit dune action commune spcifique sur cette question et anticipant
une consultation sur le stress par la Commission, les partenaires sociaux europens ont sign,
le 8 octobre 2004, un accord sur le stress au travail dans le cadre de larticle 138 du trait CE.
Le prsent accord a pour objet de transposer laccord europen en droit franais et de prendre
en compte les volutions de la socit sur ce sujet.
Le stress peut affecter potentiellement tout lieu de travail et tout travailleur, quels que soient
la taille de lentreprise, le domaine dactivit, le type de contrat ou de relation demploi. En
pratique, tous les lieux de travail et tous les travailleurs ne sont pas ncessairement affects.
La lutte contre le stress au travail doit conduire une plus grande efficacit et une
amlioration de la sant et de la scurit au travail, avec les bnfices conomiques et sociaux
qui en dcoulent pour les entreprises, les travailleurs et la socit dans son ensemble. Il
importe de tenir compte de la diversit des travailleurs, des situations de travail et de la
responsabilit des employeurs dans la lutte contre les problmes de stress au travail.
2. Objet
Lobjet de laccord est :
- daugmenter la prise de conscience et la comprhension du stress au travail,
par les employeurs, les travailleurs et leurs reprsentants ;
- dattirer leur attention sur les signes susceptibles dindiquer des problmes de
stress au travail, et ce le plus prcocement possible ;
- de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permette de dtecter,
de prvenir, dviter et de faire face aux problmes de stress au travail. Son but
nest pas de culpabiliser lindividu par rapport au stress.
Dans ce cadre, les partenaires sociaux souhaitent concourir la prservation
de la sant des travailleurs par :
- la mise en place dune prvention efficace contre les problmes gnrs par les
facteurs de stress lis au travail ;
- linformation et la formation de lensemble des acteurs de lentreprise ;
- la lutte contre les problmes de stress au travail et la promotion de bonnes
pratiques, notamment de dialogue dans lentreprise et dans les modes
organisationnels pour y faire face ;
- la prise en compte de lquilibre entre vie professionnelle, vie familiale et
personnelle.
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Reconnaissant que le harclement et la violence au travail sont des facteurs de stress, les
partenaires sociaux dcident dengager, dans les 12 mois qui suivent la signature du prsent
accord, une ngociation spcifique sur ces questions dans le cadre de la transposition de
laccord europen sur le harclement et la violence au travail du 26 avril 2007. Le prsent
accord ne traite donc ni de la violence au travail ni du harclement et du stress posttraumatique.
3. Description du stress et du stress au travail
Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des
contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres
ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme mais il
prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions
intenses.
En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente des situations similaires
et un mme individu peut, diffrents moments de sa vie, ragir diffremment des situations
similaires. Le stress nest pas une maladie mais une exposition prolonge au stress peut
rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes de sant.
Le stress dorigine extrieure au milieu du travail peut entraner des changements de
comportement et une rduction de lefficacit au travail. Toute manifestation de stress au
travail ne doit pas tre considre comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre
provoqu par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation du travail,
lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc.
4. Identification des problmes de stress au travail
Compte tenu de la complexit du phnomne de stress, le prsent accord nentend pas fournir
une liste exhaustive des indicateurs potentiels de stress.
Toutefois, un certain nombre dindicateurs peuvent rvler la prsence de stress dans
lentreprise justifiant la prise de mesures adaptes pour lutter contre le phnomne. Par
exemple, un niveau lev dabsentisme, notamment de courte dure, ou de rotation du
personnel en particulier fonde sur des dmissions, des conflits personnels ou des plaintes,
frquents de la part des travailleurs, un taux de frquence des accidents du travail lev, des
passages lacte violents, contre soi-mme ou contre dautres, mme peu nombreux, une
augmentation significative des visites spontanes au service mdical sont quelques-uns des
signes pouvant rvler la prsence de stress au travail.
Lidentification dun problme de stress au travail doit passer par une
analyse de facteurs tels que :
- lorganisation et les processus de travail (amnagement du temps de
travail, dpassement excessifs et systmatiques dhoraires, degr
dautonomie, mauvaise adquation du travail la capacit ou aux
moyens mis disposition des travailleurs, charge de travail relle
manifestement excessive, des objectifs disproportionns ou mal
dfinis, une mise sous pression systmatique qui ne doit pas
constituer un mode de management, etc.) ;
- les conditions et lenvironnement de travail (exposition un
environnement agressif, un comportement abusif, au bruit, une
promiscuit trop importante pouvant nuire lefficacit, la
chaleur, des substances dangereuses, etc.) ;

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la communication (incertitude quant ce qui est attendu au travail,


perspectives demploi, changement venir, une mauvaise
communication concernant les orientations et les objectifs de
lentreprise, une communication difficile entre les acteurs, etc.) ;
- et les facteurs subjectifs (pressions motionnelles et sociales,
impression de ne pouvoir faire face la situation, perception dun
manque de soutien, difficult de conciliation entre vie personnelle
et vie professionnelle, etc.).
Lexistence des facteurs numrs peut constituer des signes rvlant un problme de stress
au travail.
Ds quun problme de stress au travail est identifi, une action doit tre entreprise pour le
prvenir, lliminer ou dfaut le rduire. La responsabilit de dterminer les mesures
appropries incombe lemployeur. Les institutions reprsentatives du personnel, et dfaut
les travailleurs, sont associes la mise en oeuvre de ces mesures.
Lamlioration de la prvention du stress est un facteur positif qui contribue une meilleure
sant des travailleurs et une plus grande efficacit de lentreprise.
Le mdecin du travail est une ressource en termes didentification du stress au travail.
5. Responsabilits des employeurs et des travailleurs
En vertu de la directive-cadre 89/391 concernant la mise en oeuvre des mesures visant
promouvoir lamlioration de la scurit et de la sant des travailleurs au travail, et des
articles L. 4121-1 L. 4121-5 du code du travail, les employeurs prennent les mesures
ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs.
Cette obligation couvre galement les problmes de stress au travail dans la mesure o
ils prsentent un risque pour la sant et la scurit. Tous les travailleurs ont lobligation
gnrale de se conformer aux mesures de protection dtermines par lemployeur.
La lutte contre les causes et les consquences du stress au travail peut tre mene dans le
cadre dune procdure globale dvaluation des risques, par une politique distincte en matire
de stress et/ou par des mesures spcifiques visant les facteurs de stress identifis.
Les mesures sont mises en oeuvre, sous la responsabilit de lemployeur, avec la participation
et la collaboration des travailleurs et/ou de leurs reprsentants.
6. Prvenir, liminer et, dfaut, rduire les problmes de stress au travail
Prvenir, liminer et, dfaut, rduire les problmes de stress au travail inclut diverses
mesures. Ces mesures peuvent tre collectives, individuelles ou concomitantes. Elles peuvent
tre mises en oeuvre sous la forme de mesures spcifiques visant les facteurs de stress
identifis ou dans le cadre dune politique intgre qui implique des actions de prvention et
des actions correctives.
A ce titre, les partenaires sociaux souhaitent raffirmer le rle pivot du mdecin du travail
soumis au secret mdical, ce qui garantit au travailleur de prserver son anonymat, dans un
environnement pluridisciplinaire.
Lorsque lentreprise ne dispose pas de lexpertise requise, elle fait appel une expertise
externe, conformment aux lgislations, aux conventions collectives et aux pratiques
europennes et nationales, sans obrer le rle du CHSCT.
Les mesures de lutte contre le stress sont rgulirement rexamines afin dvaluer leur
efficacit ainsi que leur impact sur le stress tel quil ressort des indicateurs. Dans ce cadre, il
conviendra de dterminer sil a t fait un usage optimal des ressources et si les mesures
dfinies sont encore appropries ou ncessaires.
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Ces mesures incluent par exemple :


- des mesures visant amliorer lorganisation, les processus, les conditions et
lenvironnement de travail, assurer un soutien adquat de la direction aux
personnes et aux quipes, donner tous les acteurs de lentreprise des
possibilits dchanger propos de leur travail, assurer une bonne adquation
entre responsabilit et contrle sur le travail, et des mesures de gestion et de
communication visant clarifier les objectifs de lentreprise et le rle de
chaque travailleur ;
- la formation de lensemble des acteurs de lentreprise et en particulier de
lencadrement et de la direction afin de dvelopper la prise de conscience et la
comprhension du stress, de ses causes possibles et de la manire de le
prvenir et dy faire face ;
- linformation et la consultation des travailleurs et/ou leurs reprsentants,
conformment la lgislation, aux conventions collectives et aux pratiques
europennes et nationales.
7. Mise en oeuvre et suivi
Les organisations professionnelles demployeurs et les organisations syndicales de salaris,
reprsentatives au niveau national et interprofessionnel, invitent lEtat prendre, dans les
meilleurs dlais, les mesures dextension du prsent accord.
Les accords de branche et les accords dentreprise ne peuvent droger aux dispositions du
prsent accord que dans un sens plus favorable aux travailleurs.
Fait Paris, le 2 juillet 2008.
Suivent les signatures des organisations ci-aprs :
Organisations patronales :
MEDEF ;
CGPME ;
UPA.
Syndicats de salaris :
CFDT ;
CFE-CGC ;
CFTC ;
CGT-FO.

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