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LOANDA
2013
LOANDA
2013
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por nunca ter me deixado desistir, mesmo nos momentos
difceis.
Aos meus pais Maria Francisca e Claudecir, pois sempre me ensinarem o que era certo, me
mostrando o melhor caminho, nunca deixando me faltar nada, e tambm no me deixando
desistir nos momentos de fraqueza, vocs so exemplos para se seguir, como pais e como
pessoas amo muito vocs obrigada por tudo.
A minha irm Juliety, por sempre estar do meu lado, me ajudando nas horas que mais precisei
me dando fora para continuar obrigada te amo.
Ao meu noivo Maicon, que sempre que precisei de um ombro amigo estava l para me
acolher nunca me deixando sozinha, que me entendeu quando deixei de ficar ao seu lado para
estudar e conseguir chegar at aqui, te amo muito, obrigada.
As minhas amigas que conheci h pouco tempo mais como se j as conhece-se a vida toda,
mesmo com todas as diferenas sempre estivemos juntas, obrigada Diana, Franciele, Ani e
Naiara por fazerem parte da minha vida nunca vou esquecer vocs.
A todos os professores do curso de Administrao da FACINOR.
Aos proprietrios dos supermercados Castelo e Castelli de Marilena-PR, pela oportunidade
da aplicao da pesquisa para a realizao do trabalho.
E por fim ao meu professor e orientador Paulo Schotten, pela pacincia no decorrer desse
trabalho, me mostrando que eu era capaz nas horas que no tinha mais nenhuma esperana de
conseguir, meu muito obrigado professor, sem o senhor no teria conseguido desenvolver esse
trabalho.
SUMRIO
DEDICATRIA......................................................................................................
AGRADECIMENTOS............................................................................................
EPGRAFE..............................................................................................................
SUMRIO................................................................................................................
LISTA DE TABELAS..............................................................................................
LISTA DE GRFICOS............................................................................................ 8
LISTA DE APNDICES.......................................................................................... 9
RESUMO................................................................................................................... 10
ABSTRACT............................................................................................................... 10
1.
INTRODUO......................................................................................................... 10
2.
REFERENCIAL TERICO...................................................................................
11
2.1
DEFINIO DE LIDERANA................................................................................
11
2.2
TIPOS DE LIDERANA........................................................................................... 11
2.3
TEORIAS DE LIDERANA.....................................................................................
3.
METODOLOGIA..................................................................................................... 15
4.
16
4.1
16
4.2
DADOS COLETADOS............................................................................................
16
13
16
4.3
18
5.
CONSIDERAES FINAIS.................................................................................
18
REFERNCIAS....................................................................................................
19
LISTA DE TABELAS
TABELA 1.
13
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1.
GRFICO 2.
16
17
LISTA DE APNDICES
APNDICE A.
20
APNDICE B.
21
APNDICE C.
23
APENDICE D.
24
Resumo
Esta pesquisa tem como objetivo identificar o perfil de liderana adotado nos supermercados Castelli e Castelo
do Municpio de Marilena PR. Para isto foi estudado, bibliograficamente sobre liderana nos conceitos dos
autores Ribeiro (2005), Maximiano (2004), Robbins (2005), Baldwin, Rubin e Bommer (2008) e Marras (2009).
Metodologicamente esta pesquisa trata-se de uma pesquisa descritiva e, quanto aos seus procedimentos tcnicos,
de um estudo de campo. O levantamento de dados foi efetuado mediante o uso de questionrios. Na anlise
apresentou-se que os estilos de liderana adotados nos supermercados demonstram os resultados. Ressalta-se
que, no Supermercado Castelli, tanto na auto avaliao do gestor quanto na viso dos funcionrios o mesmo
caracterizou-se com o perfil Democrtico. Na anlise do Supermercado Castelo, na auto avaliao, o gestor
classificou-se com caractersticas de Autocrtico e caractersticas de Laissez-faire, enquanto seus funcionrios o
classificaram como Democrtico. Finalizou-se comparando por similaridade os conceitos da pesquisa na viso
de diversos autores.
Palavras Chaves:
Supermercados.
Liderana;
Gestores;
Democrticos;
Autocrticos;
Laissez-faire;
Abstract
This research paper aims to identify the profile of leadership adopted in the Castelli and Castelo supermarkets
in the city of Marilena - PR. With this in mind the concepts of leadership from authors such as Ribeiro (2005),
Maximian (2004), Robbins (2005), Baldwin, Rubin and Bommer (2008) and Marras (2009) were studied.
Methodologically speaking this is a descriptive research and, taking its technical procedures, a field study. The
survey was conducted through the use of questionnaires. The analysis showed that the leadership styles adopted
in these supermarkets yield good results. It is noteworthy that in the Castelli Supermarket, both in the selfevaluation of the manager and in view of its employees, a democratic profile was attained. In the analysis of the
Castelo Supermarket, the manager rated himself as having autocratic features and characteristics of Laissezfaire, while his employees classified him as Democratic. This paper then compares the research concepts by
similarity based on the view of various authors.
Alguns estilos de liderana no trabalho so nomeados por Ribeiro (2005 pg. 66 - 68) como
liderana coercitiva, liderana controladora, liderana orientadora, liderana integradora e
liderana situacional. O autor explica que:
Liderana coercitiva: nesse tipo de liderana o trabalhador visto como mera pea
de engrenagem, sem direito a falar nada, apresentando baixo nvel de produtividade.
Liderana controladora j nesse tipo de liderana as pessoas ficam limitadas s ordens
determinadas pelo lder, cumprindo mecanicamente as funes que lhes so atribudos.
Liderana orientadora tende a incentivar a cooperao, permitindo livre integrao
entre os subordinados, o que facilita a compreenso e a divulgao dos objetivos da
empresa, congregando esforos e reduzindo a competio perniciosa ao bom
desempenho do grupo.
Liderana integradora baseia-se no princpio de que todo indivduo,
independentemente de sua posio na estrutura organizacional, capaz de contribuir
para a viabilizao dos objetivos.
Liderana situacional baseada no princpio de que cada empregado tem seu tempo
prprio no processo de aprendizagem e desenvolvimento profissional.
Para os autores Baldwin, Rubin e Bommer (2008 pg. 202 e 203) existem quatro estilos de
liderana situacional, que so: Diretivo, que quando os lideres define os papis dos
liderados e lhes diz o que, como, quando e onde executar as vrias tarefas. Adestramento, o
lder ainda d muita direo e lidera com suas ideias, mas tambm tenta ouvir a opinio dos
liderados sobre as decises, bem como ideias e sugestes. Apoio, nesse estilo, o controle da
tomada de decises e resoluo de problemas do dia-a-dia passa do lder para o liderado, o
papel do lder prover reconhecimento, ouvir ativamente e facilitar resolues de problemas e
tomada de decises da parte do liderado. Delegao, o lder discute os problemas com os
subordinados at chegar a um acordo conjunto sobre a definio do problema e, ento, o
processo de tomada de deciso totalmente delegado aos liderados.
Os autores falam tambm da liderana transacional que serve para desenvolver esses
importantes componentes da influencia. Comportamento de lder transacional representa uma
permuta, ou uma transao, entre o lder e o liderado. Essa permuta tem como objetivo uma
estratgia de custo/benefcio ou de permuta econmica pela qual o lder troca recompensas e
tratamentos servios desejveis da parte do subordinado.
Outro autor que fala sobre o estilo de liderana autocrtica e democrtica Maximiano (2004
pg. 293 a 296) ele diz esse so dois estilos bsicos de liderana, e que esses dois estilos
bsicos se desdobram em outros e todos podem ser vlidos e eficazes, dependendo da
situao.
12
Para o autor Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para tarefa so os nomes mais
comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no lder. J
democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que
indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe em sua deciso.
A tabela abaixo mostra as caractersticas dos lideres autocrticos e democrticos.
Tabela 1
Toma decises sem consultar sua equipe.
Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o
grupo que a executa.
Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou
grupo, enfatizado o cumprimento de prazos, os padres de
qualidade e a economia de custos.
Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Insiste na necessidade de superar a concorrncia ou um
Lder
rival dentro da mesma organizao, ou o desempenho
Autocrtico
passado.
Define com preciso as responsabilidades individuais e
designa tarefas especificas para pessoas especificas.
D nfase cobrana e avaliao do desempenho de seus
funcionrios.
Mantm, distncia de seus funcionrios ou sua equipe.
funcionrios, a empresa e a tarefa so elementos mais usados para definir a situao, por
autores como Tennenbaum e Schmind, Fiedler e Blanchard.
Maximiano (2004, p. 299-302) apresenta cada um dos modelos:
a) modelo de Tannenbaum e Schmind: prope trs critrios para avaliar a situao:
O lder. O prprio lder um dos principais componentes da situao. A forma como o
lder se comporta influenciada principalmente por sua formao, conhecimento,
valores e experincia. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo,
tende a dar prioridade aos comportamentos democrticos.
Os funcionrios. As caractersticas dos funcionrios influenciam a escolha e a eficcia
do estilo de liderana. Para Tannenbaum e Shimid, o dirigente deveria proporcionar
maior participao e liberdade de escolha para os funcionrios quando estes
apresentassem as seguintes caractersticas, entre outras: capacidade de identificar os
objetivos da organizao desejo de assumir responsabilidade e tomar decises,
experincia para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e
intensa necessidade de independncia.
A organizao. O clima da organizao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a
presso do tempo caracterizam a situao dentro da qual os estilos funcionam com
maior ou menor eficcia.
b) modelo de Fred fiedler: entende que as situaes que os lideres enfrentam podem ser
avaliadas em termos de trs caractersticas:
c) modelo de Hersey-Blanchard quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o
uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. Inversamente,
a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pu nfase no
relacionamento. Segundo Hersey e Blanchard, esta ideia principal divide-se em quatro estilos
ou forma de liderana.
E1: Comando. Este estilo, adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade, prev
alto nvel de comportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase no
relacionamento. Um comportamento especfico nesse caso dar ordens e reduzir o
apoio emocional.
E2: Venda. Este estilo compreende alto nvel de comportamentos orientados
simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada
vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experincia ou conhecimento.
Assim, o lder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que
refora o entusiasmo.
14
E3: Participao. Esse estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca
nfase na tarefa, e ajusta-se com grande competncia, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurana ou motivao.
E4: Delegao. Esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao
relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condies ideais para assumir
responsabilidades competncia e motivao.
Ribeiro (2005 pg. 73 e 74) fala da teoria X e Y de McGregor, que a conduta dos
administradores fortemente influenciada por suas suposies sobre o comportamento
humano. E so os extremos do comportamento humano que so explicados pelas Teorias X e
Y. O autor afirma que para McGregor:
a) Teoria X: via um homem como um ser indolente e preguioso, que procura trabalhar o
mnimo, o funcionrio precisava de constante superviso para executar seu trabalho; no tem
autocontrole, nem autodisciplina, avesso a mudanas, no assume riscos e seus objetivos
no so os mesmo da organizao.
b) Teoria Y: o trabalho uma coisa to natural quanto o lazer e o descanso. Punio e
ameaas no so as nicas formas de obter a cooperao e a participao do indivduo. um
estilo oposto teoria X, o homem no evita o trabalho, ele tem condies no s de assumir
responsabilidades, mas tambm de procurar por mais responsabilidades em seu trabalho, ter
autocontrole e autodisciplina para cumprir suas tarefas sem necessitar de constante
superviso.
3
METODOLOGIA
A presente pesquisa foi classificada como pesquisa descritiva que segundo Gil (2002 pg. 42)
tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. O procedimento tcnico
foi de uma pesquisa de estudo de campo que na viso de Gil (2002 pg. 52 e 53), procura
muito mais o aprofundamento das questes propostas do que a distribuio das caractersticas
da populao segundo determinadas variveis. Em relao ao mtodo de pesquisa, a mesma
caracterizou-se como quantitativa, Gil (2002 pg. 90) fala que aps o tratamento estatstico
dos dados, tm-se, geralmente tabelas que so elaboradas manualmente ou com auxlio de
computadores. Que com base na anlise e interpretaes dessas tabelas so feitas as anlises
de modo similar com o referencial terico.
O questionrio foi elaborado com base no questionrio de MARRAS (2009 pg. 297 e 298)
APNDICES A e B, que foram respondidos pelos gestores e funcionrios dos supermercados
de Marilena PR com equipes entre 10 e 40 funcionrios, e atravs de tabulaes estatsticas
chegou ao resultado do estilo de liderana que foi adotado pelos gestores e em que estilo seus
funcionrios os classificaram com base nos estudos de Marras (2009) e por similaridade nos
conceitos de autores como Ribeiro (2005), Maximiano (2004), Robbins (2005) e outros. Os
dados trabalhados foram dados primrios, pois sua coleta foi especialmente para essa
pesquisa.
Operacionalmente, nos meses de junho e julho de 2013 o pesquisador foi at o local de
trabalho dos entrevistados e atravs do contato direto aplicou os questionrios, para que eles
15
O Sr. Mario Rodrigo Castelli Antnio foi analisado como gestor do Supermercado
Castelli que est no mercado desde 2003 localizado na Av. Paran, N750 MarilenaPR, comeou com uma parceria com o Supermercado e Padaria Castelli que hoje o
Supermercado Castelo, ele conta com uma equipe de 33 funcionrios. Organograma
APNDICE C.
O Supermercado Castelo hoje com a gesto da Sra. Andressa Antnio Roman que foi
a analisada, teve inicio no mercado como Supermercado e Padaria Castelli, com a
ampliao em 2008 passou a se chamar Supermercado Castelo, e se localiza na Av.
Paran, N1171 Marilena-PR, sua equipe composta por 26 funcionrios.
Organograma APNDICE D.
16
50,00%
50,00%
0,00%
0,00%
0,00%
CASTELO
CASTELLI
35,00%
CASTELO
20,00%
Democrtico/LaissezFaire
Democrticos
Autocrticos
Autoc./Democ./Laissezfaire
Autocrticos/Democrt
ico
0,00%
Laissez-Faire
5,00%
Autocrtico/LaissezFaire
Autocrtico/Democrti
co
Democrtico
Autocrtico
Laissez-Faire
20,00% 15,00%
5,00%
CASTELLI
Conforme pode ser observado nos grficos, depois de aplicado o questionrio e tabulados os
resultados, a pesquisa aponta que o estilo do gestor do Supermercado Castelo est entre 50%
Autocrtico e 50% Laissez-faire. J o gestor do Supermercado Castelli se caracterizou 100%
Democrtico. As respostas dos funcionrios foram bem diversificadas em relao aos seus
gestores, no Supermercado Castelo 5% o consideram Autocrtico, enquanto 35%
Democrtico e 20% Laissez-faire, tendo tambm o empate entre Autocrtico e Democrtico
15%, Autocrtico e Laissez-faire de 5%, e Autocrtico, Democrtico e Laissez-Faire 20%,
17
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de identificar os tipos de liderana adotada nos
supermercados de Marilena PR. A relao entre os resultados obtidos e a teoria possibilitou
identificar os diferentes tipos de liderana, as definies e tambm as teorias, podendo ser
explicado os estilos adotados pelos gestores dos supermercados na sua viso e tambm na
viso de seus funcionrios.
Com as respostas dos questionrios pode-se chegar concluso em relao auto avaliao
dos gestores dos dois supermercados que eles trabalham em linhas diferentes, pois o de um se
considera Democrtico e o outro Autocrtico e Laissez-faire, j na viso dos funcionrios
mesmo havendo vrias opinies eles consideraram seus gestores Democrticos.
Findo a anlise na viso proposta, comparou-se por similaridade de conceitos com estudos de
outros pesquisadores apontados no referencial terico encontrando classificaes como
Ribeiro (2005), identificando-os como lideres Autocrticos, Democrticos e Liberais e
tambm Maximiano (2004), que identifica o estilo de liderana como liderana orientada para
tarefas e liderana orientada para pessoas.
Vale ressaltar que a presente pesquisa utilizou um modelo de avaliao proposto por Marras
(2009) e concluiu suas anlises por similaridades de respostas com outros pesquisadores.
Recomenda-se a utilizao de outras ferramentas, propostas por outros autores que possam
complementar ou mesmo confirmar os dados obtidos.
Como recomendao, deixa-se essa pesquisa a disposio como ponto de partida para novos
estudos relacionados ao tema, servindo tanto para utilizao das organizaes que porventura
tenham interesse ou mesmo para outros pesquisadores que podero utilizar desses dados para
complement-los.
REFERNCIAS:
BALDWIN, TIMOTHY T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais / Timothy T.
Boldwin, Willian H. Bommer, Robert S. Rubin; [traduo de Arlete Simille Marques]. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
GIL, ANTNIO CARLOS, 1946 Como elaborar projetos de pesquisa / Antnio Carlos
Gil. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MARRAS, JEAN PIERRE. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico/ Jean Pierre Marras. [13. ed.]. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, ANTNIO CSAR AMARU. Introduo administrao / Antnio Csar
Amaru Maximiano. 6. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004.
NUNES,
PAULO.
Conceito
de
Laissezfaire,
2007.
Disponvel
www.knoow.net/cienceconempr/economia/laissezfaire.htm acessado em 23/09/13
em:
APNDICE A
TESTE ESTILO DE LIDERANA Gestor
O teste a seguir poder revelar-lhe, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos
mtodos de liderana.
Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente; outras requerem um raciocnio
cuidadoso. Responda a todas da maneira mais honesta e acurada possvel.
Em se tratando de uma pergunta qual no possa responder baseado em experincia prpria,
responda o que faria, caso lhe apresentassem a situao descrita.
1
2
5
6
7
10
11
12
Sim
Sim
No
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
Sim
No
No
Sim
No
20
13
14
15
16
17
18
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
APNDICE B
TESTE ESTILO DE LIDERANA Funcionrios
O teste a seguir poder revelar-lhe, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao aos
mtodos de liderana.
Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente; outras requerem um raciocnio
cuidadoso. Responda a todas da maneira mais honesta e acurada possvel.
Em se tratando de uma pergunta qual no possa responder baseado em experincia prpria,
responda o que faria, caso lhe apresentassem a situao descrita.
1
2
3
5
6
7
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
21
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
funcionrios.
Em uma confraternizao seu chefe quer uma data e vocs
querem outra ele abre espao para uma votao.
Voc acha que seu chefe gostaria que todos vocs fossem
como robs para ele no precisar conversar e manter contato
com vocs.
Seu chefe no gosta de demitir ningum.
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Voc acha que quanto mais ser amigo do seu chefe mais fcil
trabalhar.
Seu chefe te da uma tarefa e voc no consegue desenvolve-la
corretamente. Ele fica aborrecido por ver que o problema
ainda no foi resolvido em vez de ficar zangado com voc.
Voc percebe que seu chefe acha fcil aplicar punio todas as
vezes que algum faz alguma coisa errada.
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
Sim
No
22