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Mémoire de Master 2

Mémoire de Master 2

Mémoire de Master 2 Le SUFCO l’IFCEES de Montpellier Domaine : Sciences Humaines et Sociales. Mention

Le SUFCO

Mémoire de Master 2 Le SUFCO l’IFCEES de Montpellier Domaine : Sciences Humaines et Sociales. Mention

l’IFCEES de Montpellier

Domaine : Sciences Humaines et Sociales. Mention : Sciences de l’Education Spécialité : Responsable

Domaine : Sciences Humaines et Sociales. Mention : Sciences de l’Education Spécialité : Responsable d’Evaluation, de Formation et d’Encadrement (REFE) Formation continue professionnelle en partenariat entre l’IFCEES et l’Université Paul Valéry- Montpellier 3

Contribution des Sciences de l‘Education à l’identification et à la valorisation des compétences en management

Contribution des Sciences de l‘Education à l’identification et à la valorisation des compétences en management et en communication des directeurs d’organismes de formation continue

Soutenu par : Séverine MICHAUD

Soutenu par : Séverine MICHAUD

Sous la direction de Franck GATTO , Maître de Conférences en Sciences de l’E ducation,

Sous la direction de Franck GATTO, Maître de Conférences en Sciences de l’Education, HDR, Université Paul Valéry- Montpellier 3 et Sophie VINCENT, Cadre de santé, Doctorante en Sciences de l’Education, Université Paul Valéry- Montpellier 3

Année universitaire 2012-2013

Année universitaire 2012-2013

Remerciements

J’adresse mes remerciements à toutes les personnes qui m’ont soutenue pendant cette année de formation ainsi que dans la réalisation de ce travail de fin d’année.

Je remercie vivement Madame Sophie Vincent et Monsieur Franck Gatto qui, en tant que directeurs de mémoire, m’ont permis de réaliser l’étude sur le thème de la formation continue qui m’intéressait tout particulièrement.

Tous mes remerciements à Monsieur Eric Pastor pour m’avoir accepté à cette formation, ce qui m’a permis d’élaborer ce mémoire.

A tous les responsables de formation qui ont eu la gentillesse de me consacrer un peu de leur temps pour participer aux entretiens et répondre à toutes mes questions.

Sommaire

1 Le contexte et le thème de recherche

1

1.1 Mon parcours professionnel

1

1.2 Mon projet de formation en master 2

2

1.3 Mon projet professionnel

2

1.4 Le thème de recherche

2

2 L’utilité

sociale

3

3 Etat des lieux de la recherche

3

3.1 L’histoire de la formation continue

3

3.2 Les organismes de formation continue

5

3.3 Profil du responsable de formation

7

3.4 Les modèles du management

9

3.4.1 La définition du management

9

3.4.2 Le

management

directif

10

3.4.3 Le

management

participatif

11

3.4.4 Le management situationnel

13

3.5

Les modèles de la communication

18

3.5.1 La définition de la communication

18

3.5.2 Les principes de la communication

19

3.5.3 La

communication

linéaire

21

3.5.4 La

communication

systémique

22

4 Les matrices théoriques

25

4.1 Le modèle du management

25

4.2 Le

modèle

de la communication

27

5 Question

de

recherche

29

6 Méthode

de

recherche

29

7 La population

29

8 Outil d’enquête théorisé

30

8.1 Introduction de l’entretien

30

8.2 Guide d’entretien

31

9 Protocole de recueil des données

35

10 Traitement des données

35

11 Les résultats

 

36

11.1 Résultats de l’entretien n°1

36

11.2 Résultats de l’entretien n°2

42

11.3 Résultats de l’entretien n°3

50

11.4 Synthèse

des trois entretiens

57

11.5 Résultats globaux répondant à la question de recherche

59

12 Critiques et limites du dispositif de recherche

60

13 Intérêts et limites des résultats obtenus pour la pratique et pour la profession

60

14 Intérêts des résultats par rapport aux modèles convoqués

61

15 Perspectives de recherche par rapport aux résultats obtenus

61

16 Bibliographie

 

63

17 Annexes

65

17.1 Annexe 1: Entretien n°1

65

17.2 Annexe 2: Entretien n°2

79

1

1 Le contexte et le thème de recherche

1.1 Mon parcours professionnel

De filière masseur-kinésithérapeute, MK, diplômée depuis 1998, j’ai exercé dans différents secteurs en pédiatrie, en gériatrie, en chirurgie, en libéral ou en milieu hospitalier.

Après l’obtention de mon diplôme, j’ai travaillé avec des enfants à l’hôpital Debrousse.

Ce premier poste m’a permis d’acquérir une maitrise des soins techniques spécifiques à la pédiatrie et d’être sensibilisée à pratiquer des gestes de drainage bronchique. Lors de ma prise de poste, j’ai été accueillie de façon très professionnelle.

Mes collègues m’ont épaulée la première semaine et ont toujours été à l’écoute de mes remarques. Cet accompagnement m’a beaucoup aidé en ce début de carrière.

Ma deuxième affectation en libéral m’offre de nouvelles perspectives en combinant l’aspect technique et administratif lors de la prise en charge des patients.

Dans cette situation, le professionnel accorde beaucoup d’importance au relationnel ainsi qu’à l’éducation thérapeutique. Le patient était en demande régulière d’explications auxquelles je m’efforçais de répondre de manière la plus pédagogique possible avec plaisir. Malgré tout, le MK est seul face à une prescription et un patient.

Cette expérience m’a incitée à retourner dans un service de soins car le travail en équipe me manquait.

J’ai alors poursuivi ma carrière dans un établissement de soins de suite et de réadaptation.

Le travail en service de traumatologie me convenait parfaitement avec une évolution objective de l’autonomie des patients.

Au-delà des missions qui m’étaient confiées en tant que MK, je me suis penchée sur l’encadrement des stagiaires.

2

J’ai toujours été convaincue que le MK que je suis, a un rôle capital à jouer dans la formation des nouveaux soignants.

J’ai alors rapidement souhaité encadrer des élèves en leur montrant tous mes gestes, en expliquant la position de mes mains et en justifiant la technique choisie.

Je mettais alors les mots sur des mouvements pour qu’ils comprennent ce que je leur demandais de reproduire.

Je transmettais sans problème mes connaissances théoriques et je faisais partager ma pratique en apportant du sens à mes actes de rééducation.

C’est pour cela, j’ai eu envie de poursuivre mes études et devenir cadre de santé.

Cette année de formation m’a permis d’acquérir des connaissances en management, en législation et en gestion.

Je suis alors devenu formatrice dans un institut de formation initiale en masso kinésithérapie. En tant que formatrice, je prodigue des cours magistraux, des travaux pratiques et travaux dirigés. Je corrige également des copies et dirige des mémoires de fin d’année.

1.2 Mon projet de formation en master 2

Ce projet de formation en master 2 est relié autant à ma fonction actuelle de cadre de santé formateur, qu’à une future fonction de responsable de formation continue pour professionnels de santé. Ceci me permettra de développer et d’améliorer mes compétences dans les domaines de la communication, de l‘évaluation, du management, et de la formation.

1.3 Mon projet professionnel

J’aspire à devenir responsable d’un institut de formation continue pour professionnels de santé.

1.4 Le thème de recherche

Le

thème

de

ma

recherche

est

la

formation

continue

des

professionnels

de

santé.

3

2 L’utilité sociale

Cette recherche vise à comprendre et valoriser les pratiques du responsable pédagogique de formation continue.

Cette recherche tente à valoriser et améliorer la qualité des formations continues proposées aux professionnels de santé.

Elle contribue aussi à améliorer de façon indirecte les indicateurs biomédicaux des patients.

De plus, elle permet de promouvoir de façon indirecte les indicateurs éducatifs des patients.

3 Etat des lieux de la recherche

3.1 L’histoire de la formation continue

On peut remonter jusqu’au Moyen Age pour trouver dans le système d’éducation les règles qui définissent le perfectionnement des instructeurs. Le mot formation est introduit dans la langue française au XIIème siècle. Il vient du latin forma qui signifie forme, confection.

Dans la seconde moitié du XVIIIème siècle, il y a éclosion de toute une série d’écoles d’apprentissage plus ou moins soutenues par le Roi.

C’est ainsi qu’en 1792, dans le rapport de Condorcet, l’accent est mis sur l’organisation générale de l’instruction publique, reconnaissant la finalité civique à l’éducation et à la formation des éducateurs. Cependant, les principes de formation des formateurs pour l’instruction publique font partie au même titre que la déclaration des droits de l’homme de l’héritage des lumières et de la Révolution Française.

Avec la loi Guizot de 1833, le concept de formation des maitres est légiféré.

Des écoles d’application se structurent sous la IIIème République pour former à une pratique professionnelle liée à un métier du domaine public.

Les grandes structures, l’Etat et l’Eglise mettent l’accent sur ces dispositifs de formation :

service militaire, Marine.

De cette date à l’heure actuelle, de multiples lois se sont succédées.

4

Un premier accord national et interprofessionnel est signé le 16 juillet 1970, qui servira de base à la loi un an plus tard sur la formation professionnelle qui devient une obligation nationale. Cette loi instaure le Congé Individuel à la Formation (CIF), le financement de la formation continue est imposé aux entreprises de plus de dix salariés, les fonds d’assurance de formation sont créés.

La loi du 4 juillet 1990 met l’accent sur le contrôle et la qualité de formation.

Celle du 17 janvier 2002 introduit une nouvelle voie d’accès pour les diplômes, titres et certificats: la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE).

En septembre 2003, un nouvel accord interprofessionnel est signé: il débouche sur la loi du 4 mai 2004 relative à la formation tout au long de la vie: c’est la création du Droit Individuel à la Formation (DIF), la mise en place d’une période de professionnalisation.

En janvier 2009, un autre accord national et interprofessionnel voit le jour et la loi Bachelot du 21 juillet 2009 instaure l’obligation de Développement Professionnel Continue (DPC). Tout ceci prépare la loi du 24 novembre 2009 relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie: création d’un Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels (FPSPP), destiné à faciliter l’accès à la formation des demandeurs d’emplois et salariés les moins qualifiés et la mise en place d'un passeport « orientation/formation » et d'un « droit à l'orientation », ainsi que la mise en œuvre de la portabilité du DIF.

Le décret n° 2011-2114 du 30 décembre 2011 introduit dès l’an 2012, l’obligation annuelle ou pluriannuelle de participer à un programme de DPC.

Les Ordres nationaux professionnels se voient conférer la mission d’assurer le contrôle de l’obligation. La formation continue permet aux individus et aux établissements de santé de mettre en œuvre les changements nécessaires pour rester opérationnels, sécuritaires et pour s’adapter aux législations en vigueur et aux nouvelles exigences.

Le DPC, quant à lui répond à un double objectif celui d’acquérir, approfondir, réactualiser les connaissances et de permettre l’analyse des pratiques professionnelles. Le 31 janvier 2013, la Haute Autorité de la Santé (HAS) a élaboré une fiche technique sur le DPC afin de décrire la participation aux actions de formation continue des professionnels paramédicaux salariés.

L’arrêté du 31 mai 2013 définit les compétences nécessaires aux professionnels de santé pour dispenser l’éducation thérapeutique au patient en imposant un minimum de 40 heures d’enseignements théoriques et pratiques.

5

Après cette petite parenthèse historique et au vu des différents accords signés, nous précisons les différents types d’organismes de formation continue.

3.2 Les organismes de formation continue

Pour obtenir le titre d’organisme de formation continue, la structure ou la personne qui réalise des prestations de formations continues doit déposer une déclaration d’activité auprès de l’autorité administrative (Article L 6351-1 du Code du Travail). Un numéro d’enregistrement est délivré par la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) de la Préfecture de la région compétente.

Ensuite, l’organisme dépose annuellement un bilan pédagogique et financier retraçant son activité de dispensateur de formation.

Conformément à l’article L 6351-7-1, la liste des organismes est rendue publique depuis 2012. Elle comporte les renseignements relatifs à la raison sociale de l'organisme, à ses effectifs, à la description des actions de formation dispensées et au nombre de salariés et de personnes formées.

En France, 4 500 organismes de formation continue sont répertoriés au niveau de la rubrique Enseignement santé dans la catégorie n° 3 intitulée : services à la personne.

Le département du Rhône compte 232 organismes de formation continue parmi eux plus d’un tiers (35 %) sont des organismes avec une ou deux personnes au niveau de l’effectif.

Le nombre de stagiaires varie d’un organisme à l’autre allant de 3 à 10 000 par an. Ce nombre élevé de personnes formées est atteint par une société de e Learning.

Les champs d’intervention dans le monde de la santé sont très variés: addictologie, psychiatrie, management, école d’ostéopathie, homéopathie…

L’organisme de formation continue, prestataire ou dispensateur de formation peut être:

o

un travailleur indépendant: auto entrepreneur ou entreprise individuelle

o

une association

o

une société

o

une université.

6

Un travailleur indépendant est une personne qui a sa propre activité avec une autonomie complète et une souplesse de travail.

Différentes formes juridiques sont possibles. L’entreprise individuelle est la première forme sans apport de capital ni de frais de structure. Par contre, les biens personnels peuvent être engagés en cas de faillite. L’EURL, Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée est une forme juridique plus complexe qui a besoin de statuts. De plus, les comptes annuels doivent être déposés. La responsabilité financière est égale au capital. La SARL, Société A Responsabilité Limitée, est une entité identique à la précédente avec deux personnes qui s’investissent dans le projet. Deus régimes fiscaux sont alors possibles: la micro entreprise si le chiffre d’affaire n’excède pas 27 000 € avec une seule personne ou le régime réel simplifié dans les autres cas avec récupération de la Taxe Valeur Ajoutée (TVA) et l’obligation de publier les résultats. Un autre régime, l’auto entrepreneur est apparue en France en 2008 afin de faciliter les démarches et le lancement d’une activité.

L’organisme de formation continue peut être une association. L’association loi 1901 est un contrat de droit privé avec des statuts qui consiste à mettre en commun une activité qui exclue la possibilité de faire des bénéfices. Sa déclaration non obligatoire se fait en Préfecture et elle possède une immatriculation. Une association a un dirigeant, des responsables, et a la possibilité d’employer des salariés. Les décisions sont prises par le conseil d’administration. Une association ne distribue pas les bénéfices, si elle en fait, elle les garde en réserves.

Certaines universités ont également un département formation continue qui s’organisent en France sous forme de réseau depuis 40 ans. L’offre de formation continue des universités se compose de diplômes nationaux, de diplômes d’établissements souvent appelés diplômes d’universités et de formations qualifiantes courtes. L’ensemble des établissements forment en moyenne 300 000 stagiaires par an. Un conseil d’administration surveille les décisions prises par cette structure.

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De plus, le dispensateur de formation continue peut s’organiser en société.

La SCOP est une Société COopérative et Participative dont les associés sont majoritairement salariés. C’est une entreprise collective commerciale, à capital variable. Elle est soumise au code du travail comme toute autre entreprise, au code du commerce et aux articles du code civil qui fixent le cadre juridique général des sociétés.

Les associés de la Scop sont majoritairement salariés: le pouvoir dans la Scop appartient aux salariés associés qui sont responsables de la bonne marche de leur entreprise. En fin d’année, ils se partagent une partie des bénéfices.

Au-delà de 20 associés, une Scop doit se doter d'un conseil de surveillance.

Une holding est une société mère qui peut contrôler une multitude de sociétés et permet d’accroitre la participation du dirigeant.

Tous ces organismes de formation continue ont à leur tête un manager, un dirigeant, ou un responsable.

3.3 Profil du responsable de formation

Lors de la recherche dans le référentiel métier de Pôle Emploi, il apparait plusieurs codes au Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) pour le poste de directeur, responsable de formation continue: K2101, K2102 et M1502.

Le premier référentiel, K2101 est nommé Conseil en formation et décrit un métier comme consultant en formation, consultant en ingénierie pédagogique. Les activités sont le développement et la mise en place des dispositifs et des actions de formation, le conseil, l’assistance des entreprises dans l’organisation, l’élaboration la mise en œuvre et le financement des dispositifs de formation. De plus, le consultant peut prospecter des entreprises et des financeurs, et commercialiser et promouvoir les formations.

Le deuxième référentiel, le K2102 est intitulé Coordination pédagogique. Les métiers sont directeur pédagogique, responsable de centre de formation et responsable administratif et

8

technique. Cette personne « pilote le dispositif de formation, développe les moyens pédagogiques, procède à l'organisation et à l'accompagnement de la qualification des personnes en formation. Elle peut également dispenser des actions de formation, concevoir et commercialiser un dispositif pédagogique. De plus, elle coordonne et anime une équipe pédagogique de formateurs ».

La dernière fiche métier est la M1502: Développement des ressources humaines. Un des métiers concernés est responsable formation.

Cette personne « met en œuvre la politique de recrutement ou de formation selon les orientations stratégiques de la structure et les objectifs de développement visés.

Elle participe à l'élaboration de la politique de l'emploi de l'entreprise et peut coordonner une équipe ou diriger un service ».

Ces trois types de poste sont accessibles avec un master dans les secteurs de la formation, des ressources humaines, de la psychologie, de l’enseignement ou des sciences humaines.

Ces fiches métier ne sont pas spécifiques au secteur de la santé mais peuvent être utilisées dans ce domaine de formation.

Le mot « conseil » revient à plusieurs reprises et signifie selon le Larousse: « personne, souvent spécialisée, à qui on s'adresse pour avoir un avis sur une question, dans un domaine précis ».

De plus, le verbe « accompagner » revient aussi dans les fiches métier et signifie « servir de guide, d'accompagnateur à quelqu'un ».

Le directeur guide les établissements de soins, les escorte dans leur choix de formation, et propose des choix de thématiques ou redirige les objectifs ou le cahier des charges.

Alain Savoyant (1995) parle lui de « guidage » au niveau des compétences de chacun dans son ouvrage Guidage de l’activité et développement des compétences.

L’action de coordonner implique une notion de lier, de combiner plusieurs activités, plusieurs personnes afin d’obtenir un ensemble cohérent ou d’atteindre des objectifs. Le directeur ne travaille jamais seul mais toujours en lien avec une équipe ou des partenaires extérieurs.

Il a également un rôle de commercial, de vendeur afin de rentabiliser au mieux sa structure et d’équilibrer son budget.

9

En résumé, le directeur, directeur pédagogique ou le responsable d’un organisme de formation continue a plusieurs activités: suivre le budget de la structure, manager une équipe et des formateurs, concevoir des formations et les faire évoluer, gérer les procédures d’appel d’offre et animer. Des savoirs théoriques sont nécessaires au niveau législatif, comptable, ressources humaines, d’ingénierie de formation commerciale, d’animation de technique d’audit et d’appel d’offre.

Après repérage et analyse du profil du directeur de formation continue, ce dernier est reconnu comme ayant une activité de manager et il recourt à un modèle spécifique de communication avec son équipe et les intervenants extérieurs: les établissements de santé, les financeurs…

3.4 Les modèles du management

3.4.1 La définition du management

Le management est l’ensemble des techniques d’organisation des ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité.

L’art du management consiste à faire coopérer des individus et à les amener à optimiser leur contribution dans le sens attendu par l’organisation. L’objectif est l’amélioration de la productivité et de la performance en s’inscrivant dans un contexte dynamique.

Henri Fayol, ingénieur des mines à la fin du XVIIIème siècle, l'un des pionniers de la gestion d'entreprise, précurseur du concept du management pense qu’un manager efficace doit contrôler, prévoir, organiser et coordonner l’activité. La mise en œuvre de ces principes repose sur l’autorité et la discipline. Cependant l’apport de tous les individus dans le fonctionnement de l’entreprise est nécessaire. Il écrivait p. 44 dans son livre, Administration industrielle et générale, de 1918 « l’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises ».

De nos jours, la fonction de coordination des activités demeure et les mots « piloter » et « anticiper » ont remplacé « administrer » et « prévoir », mais la coordination des individus garde une place de plus en plus importante. Désormais la composante humaine constitue une des missions centrales du responsable. La performance est aujourd’hui basée sur l’individu et

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ses compétences. Le management des compétences est devenu une exigence indissociable du métier de manager.

Aujourd’hui manager signifie savoir décider dans un univers mouvant, peu prévisible où les variables à prendre en compte sont multiples et hétérogènes et où les décisions se sont élargies vers l’extérieur de l’établissement, vers d’autres partenaires. On peut ajouter à ce contexte l’accélération des progrès techniques et la notion de concurrence. De nos jours, il est illusoire de vouloir tout contrôler et prévoir. L’autonomie des acteurs et leur capacité d’adaptation deviennent une nécessité.

Un bon manager devra piloter et animer son équipe, être porteur de sens, savoir maitriser les risques et la qualité et être créatif.

Le leader doit être un visionnaire, capable de communiquer la confiance et l’adhésion de son équipe, il sait déléguer ses pouvoirs et il connait ses forces et ses limites. Pour assurer la qualité de la vie d’équipe, il sait renforcer l’existant, modifier ce qui ne va pas et faire un projet pour ce qui manque.

Plusieurs types de management s’ouvrent à lui.

3.4.2 Le management directif

Ce type de management est issu du Taylorisme et du Fordisme, il s’agit d’une organisation scientifique du travail qui repose sur l’ordre et la discipline.

Dans le style directif, le responsable prend toutes les décisions, il donne des ordres que les assistantes et les formateurs suivent à la lettre. Il organise et structure le travail en donnant beaucoup d’instructions et peu d’explications afin de produire efficacement.

Le directeur est techniquement et hiérarchiquement supérieur, il décide de tout, impose une forte pression, contrôle tout et évalue les résultats sans faire part de ses critères.

Structuré, restrictif et distant, ce manager est centré sur les tâches, les procédures, les techniques et les résultats. Les personnes et leur créativité sont mises au second plan.

Ce style de management favorise le laisser-aller, il étouffe les initiatives et le sens des responsabilités. La personne soumise perd son autonomie, se sent peu responsable de ses actes. L’individu ne se voit plus en position de choix mais d’obligation.

Si l’autorité est synonyme de pouvoir, le pouvoir ne représente pas forcément l’autorité, celle- ci résulte des relations interpersonnelles, au sein d’une équipe, une personne populaire peut

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alors avoir un pouvoir de nuisance important. Avec un management direct, ces notions de pouvoir et d’autorité peuvent provoquer des réactions agressives de rébellion contre le leader pouvant aller jusqu’au sabotage.

Selon Dominique Tissier (2001), « le rôle du manager est ici de structurer l’environnement de travail de ses collaborateurs en définissant par une série de comportements directifs des objectifs et des règles de fonctionnement », il explique dans son livre Management situationnel aussi que « le manager concentre les décisions, répartit les tâches, fixe les priorités ».

Il est le seul décisionnaire, il organise pour les autres et distribue à chacun sa mission.

Avec un management directif, l’équipe ressent un sentiment de frustration, la communication dans le groupe est restreinte.

Le paternalisme est une variante de ce style de management, où les collaborateurs sont assimilés à des enfants. Il prend des décisions pour l’essentiel, il contrôle avec « une main de fer dans un gant de velours ». L’équipe n’a pas de réelles responsabilités et est fortement dépendante de son directeur.

Le mode de management directif est cependant utile en cas de décision à prendre dans l’urgence, pour maitriser certains individus dont le comportement peut nuire à la cohésion de l’équipe ou pour faire appliquer une disposition réglementaire.

Ce management a évolué petit à petit.

3.4.3 Le management participatif

Ce management est né de l’arrivée dans notre système de santé de nouveaux enjeux en termes d’efficience et de qualité.

Lors d’une démarche participative, l’équipe met en forme son expérience et ses compétences individuelles et collectives, en élaborant des protocoles et procédures que l’équipe fera vivre en apportant régulièrement des ajustements ou des modifications.

Le mode participatif allie la gestion par le responsable des hommes et des opérations, avec le partage par l’ensemble de l’équipe des décisions et des responsabilités.

Le directeur favorise la participation des agents à la vie de l’unité afin de créer une réelle dynamique d’équipe où chacun peut s’exprimer sur les projets en cours et s’investir. Il doit développer une grande capacité d’écoute et de conseil.

12

C’est un management par la motivation, l’animation et la créativité, centré sur la responsabilisation, l’autonomie et défini par des objectifs et des buts précis.

La participation nécessite de mettre en discussion certains aspects de l’organisation.

Le manager est considéré comme un animateur, un conseiller, l’ensemble de l’équipe est intégré au projet du service. Des espaces de communication sont mis en place entre l’équipe et le manager et ce qui permet à l’équipe d’être disponible pour favoriser la participation de tous.

Gérard Figari(1994) à la page 41 écrit « Qu’ils

Dans son livre Evaluer quels référentiels ?

soient indicatifs ou impératifs, les objectifs sont construits par des décideurs ou des experts et sollicitent à la fois la compréhension et l’adhésion des acteurs ».

Le management participatif est la clé de la cohésion d’équipe et de la qualité de la formation. Il permet d’aborder en équipe les dysfonctionnements ou les projets de réingénierie afin de trouver les meilleures solutions.

Le management participatif s’il ralentit la prise de décisions, facilite l’exécution.

La confiance accordée à l’équipe lui permettra de devenir autonome. Il appartient toutefois au directeur de déterminer le niveau d’accompagnement et de prise d’initiative de chacun, grâce à une connaissance précise de son équipe et de ses formateurs.

Ce style de management repose sur quelques grands principes:

o

l’égalité de tous

o

la confiance

o

le respect et la reconnaissance des compétences individuelles

o

une communication transparente

o

la formation accessible pour tous

o

l’esprit d’équipe et la reconnaissance des valeurs de l’établissement

o

l’évaluation par les compétences individuelles et collectives

o

des règles du jeu définies

o

une forte cohérence parmi les membres de l’équipe.

Ce type de management favorise la création de cellule qualité et la mise en place des groupes de projets. Lors des réunions, les échanges se font librement.

13

3.4.4 Le management situationnel

Dominique Tissier (2010) propose aux managers d’apprendre à s’adapter aux situations qu’ils rencontrent. L’auteur part du postulat qu’il n’existe pas de bons styles de management, mais que l’efficacité consiste à adapter son style aux situations et aux personnes, à un moment donné. En créant des conditions propices de travail, il affirme que le développement de l’individu assure à terme la réussite collective. Il avoue également que l’évaluation de l’autonomie, qui est constituée par la somme de la motivation et de la compétence de l’individu ou du groupe apporte de l’efficacité au management.

Néanmoins, il établit une systématisation en traçant deux axes: le premier horizontal allant de très organisationnel à peu organisationnel, et le deuxième axe vertical balayant de peu relationnel à très relationnel.

Quatre secteurs sont ainsi définis selon le schéma ci-dessous.

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Très relationnel

Très relationnel

Le manager peut consulter mais décide seul Les collaborateurs participent à tout ou partie du
Le manager peut
consulter mais décide
seul
Les collaborateurs
participent à tout ou
partie du processus de
prise de décision
Peu organisationnel
Le manager décide seul
Les collaborateurs
décident dans le cadre
de leur délégation
Très organisationnel

Peu relationnel

Figure 1: Les 4 styles de management selon Dominique Tissier.

Le style directif (cadran M1)

Il identifie le mode directif dont le rôle est de structurer. Les décisions sont prises par le manager. Il est très organisationnel, peu relationnel.

Ces caractéristiques sont:

15

o

beaucoup d’instructions, peu d’explications

o

plannings, programmes, procédures

o

évaluations prévus à l’avance

o

parle beaucoup, écoute peu

o

utilise l’écrit comme mode de communication

o

il individualise le management, s’intéresse peu aux questions des personnes.

Ce style de management est efficace s’il est temporaire, si les collaborateurs sont peu expérimentés ou nouvellement arrivés, si le manager se trouve dans une situation d’urgence ou de crise.

Le manager utilise en prioritaire le pronom je.

Les mots clés sont organisation, planification, contrôle.

Le style persuasif (cadran M2)

Le manager identifie le mode persuasif dont le rôle est de mobiliser. Les décisions sont prises par le manager. Il est organisationnel et très relationnel.

Ces caractéristiques sont:

o

beaucoup d’explications sur les raisons des choix, la finalité des projets, les enjeux des situations

o

mise en valeur des objectifs, des projets, des activités et des réussites

o

contrôle prévu à l’avance pour suivre l’activité mais aussi pour aider, encourager le collaborateur

o

le manager parle beaucoup, se met en avant

o

il expose ses idées, ses convictions, ses valeurs puis suscite des questions et des échanges

o

il favorise la convivialité entre les personnes.

Le comportement du manager se caractérise par l’utilisation de la persuasion pour gagner l’adhésion, la communication pédagogique pour l’explication, la consultation pour faciliter ses prises de décision.

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Ce type de management est efficace si le manager est authentique et sincère, si le groupe a du mal à s’exprimer, à donner des idées et si les collaborateurs ont besoin d’être valorisés, rassurés, encouragés.

Le manager utilise le je et le vous pour s’exprimer.

Les mots clés employés sont explication, persuasion et conviction.

Le style participatif (cadran M3)

Il identifie le mode participatif dont le rôle est d’associer. Le manager partage les décisions, il est peu organisationnel et très relationnel.

Ces caractéristiques sont:

o

beaucoup d’occasions de travail en commun pour échanger des idées, résoudre des problèmes techniques ou prendre des décisions

o

des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts des collaborateurs et de l’entreprise

o

contrôle portant sur le bon déroulement des activités, prévu à l’avance ou provoqué par le collaborateur

o

le manager écoute, parle peu

o

il aide à analyser des situations, résoudre des problèmes, il travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs

o

il veille à la bonne qualité des relations entre les personnes

o

il arbitre « les hors jeu », dose le négociable et le non négociable.

Ce style de management est efficace si le manager sait se mettre à l’écoute des autres, si les contrats de collaboration sont respectés, si le processus de décisions est effectivement partagé et si les collaborateurs sont expérimentés.

Le manager utilise les trois pronoms je, nous et vous.

Les mots clés sont l’écoute, le conseil et la négociation.

17

Le style délégatif (cadran M4)

Il identifie le mode délégatif dont le rôle est de déléguer. Les décisions sont prises avec le groupe ou la personne. Le comportement du manager est peu organisationnel et peu relationnel.

Ces caractéristiques sont:

o

beaucoup de réflexions collectives ou de projets émanant du manager, d’un collaborateur ou de l’équipe

o

une grande latitude du collaborateur sur le choix des moyens et des méthodes pour parvenir au résultat

o

des rencontres périodiques prévues par le manager pour faire le point ou à l’initiative du collaborateur

o

contrôle portant sur les résultats, le retour d’expérience et les leçons à tirer

o

le manager exprime sa confiance par son absence physique

o

il répond néanmoins à toutes les sollicitations individuelles et collectives

o

il favorise les échanges avec l’environnement interne et externe.

Ce style de management est efficace si le manager sait être à la fois disponible et en retrait, si les collaborateurs font preuve déjà d’un grand savoir-faire tant technique que relationnel et que si les contrats de délégations sont bien « calibrés ». Le vous et le nous sont les pronoms utilisés par le manager. Responsabilité, initiative et délégation sont les mots clés de ce type de management.

C’est l’absence de dominante qui montre une capacité à adapter son style de management aux situations rencontrées. Le management situationnel consiste à obtenir la dominante idéale qui est M1/M2/M3/M4.

Le management situationnel ne privilégie aucun style managérial mais chemine de l’un à l’autre en fonction de la situation ou des individus.

Ce mode de management requiert de la part du directeur d’importantes capacités d’adaptation et une certaine flexibilité. Il convient de souligner que l’efficacité du management situationnel découle de l’aptitude du cadre à user du style de management le plus adapté à la situation.

18

Pour manager, le directeur a besoin de mettre en place des conditions optimum d’efficacité. Des locaux neufs et propres aident à un travail de qualité. De plus, le bureau du responsable représente un espace privé dans un espace public, c’est aussi un lieu où les salariés s’attendent à le trouver. C’est là qu’ils viendront en premier pour communiquer, recevoir ou transmettre des informations. La politique de la porte ouverte pour l’ensemble de l’équipe et tous les collaborateurs est synonyme de compréhension, d’ouverture d’esprit et de disponibilité mais cela favorise le risque d’être interrompu dans ces travaux. La porte fermée exprime le besoin de confidentialité et d’intimité mais c’est aussi un moyen pour prendre du recul lorsque cela est nécessaire. La communication avec l’équipe est l’une des principales fonctions du directeur de formation continue.

3.5 Les modèles de la communication

3.5.1 La définition de la communication

Jean-Claude ABRIC, page 9 de son livre Psychologie de la communication donne la définition suivante:

« La communication est l’ensemble des processus par lesquels s’effectuent les échanges d’informations et de significations entre des personnes dans une situation sociale donné…

La communication est donc bien un acte social, pouvant être délibéré ou involontaire, conscient ou non».

La communication ne repose pas, bien entendu, sur la seule expression orale: elle est un système à canaux multiples. Les gestes, les mimiques, la position corporelle, le silence lui- même sont des actes de communication.

Communiquer c’est:

o

transmettre un message

o

faire partager une connaissance, une expérience

o

faire passer une information, donner des renseignements

o

se mettre en relation avec.

19

3.5.2 Les principes de la communication

Tout processus de communication nécessite un émetteur et un récepteur qui se transmettent un message codé. Pour qu’il y ait compréhension, il faut que chacun des interlocuteurs dispose d’un code commun de façon à ce que l’information transmise ait le même sens pour l’émetteur et le récepteur. Le phénomène de feed-back permet de confirmer ou d’infirmer la réception du message, de demander des précisions, de relancer ou de terminer la discussion. Il permet d’adapter l’émetteur à la compréhension du récepteur. Pour communiquer, il est important d’adapter son langage à son interlocuteur, de veiller à ce que les mots soient la représentation d’une idée commune. L’émetteur est la personne qui produit le message. Le récepteur celle qui reçoit le message, pour optimiser la compréhension, il faut connaitre les caractéristiques du récepteur et avoir la possibilité d’adapter le message.

Le message, c’est l’information que l’on veut transmettre.

Le feed-back ou reformulation, permet de vérifier la compréhension de l’auditoire et de poursuivre ou de corriger l’échange. L’absence de feed-back est un frein à la communication, puisqu’on est incapable de dire si le message a bien été reçu. Lors d’un échange, il faut solliciter son interlocuteur, l’inviter à réagir, à poser des questions ou à exprimer son opinion.

Pour transmettre un message clair, il est nécessaire, d’employer un vocabulaire compréhensible, de sélectionner rigoureusement les informations, énoncer la thématique et les objectifs. Un message qui va à l’essentiel et qui souligne les informations capitales est un message réussi.

L’excès d’informations tue l’information.

Lors d’un échange, laissez réagir l’interlocuteur, il est plus efficace de répondre aux interrogations que de présenter tous les aspects d’un problème. Un échange vivant rend les partenaires plus actifs et plus impliqués.

Chaque fois que nous communiquons, nous développons des stratégies qui servent nos intérêts ou nos intentions. Les croyances, l’environnement socioculturel, la perception de la situation, l’intellect peuvent modifier la réalité. Il ne faut pas négliger ces variables psychologiques, elles interviennent dans la communication et peuvent interférer au niveau de l’émetteur ou du récepteur.

Le langage verbal est la matière première de la communication et le non verbal est la valeur ajoutée. La puissance de la communication réside dans la manière de dire les mots et dans la

20

charge émotionnelle que l’émetteur apporte. Pour inspirer confiance, il faut que le comportement verbal confirme et renforce le contenu de l’expression non verbale.

Les variables psychologiques sont:

o

la personnalité des partenaires avec leur histoire personnelle, leur cadre de référence, leur niveau intellectuel, leur statut social

o

la situation qui a induit l’acte de communiquer

o

les objectifs personnels et collectifs

o

le sens que met chaque personne sur les mots

o

les besoins et les motivations des individus

o

la représentation que l’on se fait de soi-même et la représentation que l’on souhaite avoir devant les autres.

Pour qu’une communication soit effective et de qualité il est nécessaire

o

d’avoir un langage clair, adapté et sans ambiguïté

o

d’avoir une formulation positive

o

d’écouter et de prendre en compte le point de vue de l’autre

o

de créer un climat serein et confortable propice à l’échange

o

d’observer et de s’intéresser à tout ce qui se passe dans une situation donnée

o

d’analyser, pour faire la part de l’explicite et de l’implicite, de l’observable

o

de s’exprimer pour l’Autre, en fonction de l’interlocuteur et de la nature de la communication

o

de contrôler la qualité et la pertinence du message.

Dans tout acte de communication, il faut distinguer les faits avérés et les opinions ou jugements. La communication du directeur de formation continue doit être exempte de toute subjectivité.

Après avoir posé des définitions et des principes, les abordés.

deux styles de communication sont

21

3.5.3 La communication linéaire

C’est le modèle télégraphique de Shannon et Weaver de 1949, centré sur le contenu du message et le transfert d’informations d’un émetteur à un récepteur. Ce modèle repose sur un ensemble d’éléments techniques: une source d’information, un émetteur qui transforme le signal en code, un canal de transmission et un récepteur capable de décoder le signal.

Claude Shannon, ingénieur américain, père de la théorie mathématiques de la communication, travaillait pour la Bell Telephon. Le modèle a été conçu par et pour des ingénieurs dans le but de résoudre un problème mathématique qui consistait à trouver une solution pour transmettre des informations à travers un moyen de communication (le télégraphe et le téléphone).

Puis durant la seconde guerre mondiale, le modèle sera appliqué à des problématiques de transmissions militaires.

La communication se caractérise bien ici par l’information. C’est le modèle de la théorie de l’information. L’objectif visé est que l’information transmise subisse le moins de déformations possibles. Conçu, comme nous l’avons vu, autour d’une dynamique et une problématique mathématique et technique, ce modèle est souvent référencé comme le modèle de la communication par excellence alors qu’il est pourtant réducteur des situations de communication au sens entendu des Sciences Humaines, en dehors de tout problème technique. Sa popularité masque souvent le fait qu’il n’était pas à l’origine destiné à s’appliquer aux relations humaines.

La communication est descendante, elle permet la diffusion d’information, l’explication des projets. Le contrôle et l’adaptation du message ne se fera pas par l’intermédiaire du feed-back. Cette communication vient de la direction, et va en direction des équipes, du haut vers le bas.

Ce discours est non ré-orientable, non discutable.

Le contexte de travail, les émotions personnelles ne sont pas prises en compte. Le mode de formulation est implicite et la personne utilise le « je ».

22

22 Figure 2 : modèle de la communication de Shannon. La communication écrite, permet de diffuser

Figure 2: modèle de la communication de Shannon.

La communication écrite, permet de diffuser une information précise à l’ensemble de l’équipe, elle contribue à valider une information descendante. Le catalogue de formation, document papier est envoyé à tous les établissements de la région afin de recevoir en même temps les indications des formations pour l’année à venir.

3.5.4 La communication systémique

Par la suite, après la seconde guerre mondiale, apparait grâce à Bateson, un autre style de communication. Ce biologiste anglais s’intéresse à la circulation de l’information dans les relations humaines. Il explique alors que le feedback ou rétro action peut être appliqué à la communication humaine. De cette idée, nait un groupe de chercheurs en Californie, école appelée Palo Alto.

« on ne peut pas ne pas

De plus, Paul Watzlawick, rejoint le groupe en 1961 et affirme communiquer ».

Le mot « communiquer » vient du latin « communicare » qui signifie partager. Au sein des services de soins la communication permet de transmettre des valeurs communes, motiver les équipes, transmettre les informations nécessaires, faire partager les compétences ou les évaluer, préparer et accompagner le changement.

23

La communication interne est importante car elle va contribuer à:

o

la motivation du personnel

o

le partage d’un projet en vue d’accompagner un changement

o

la reconnaissance du personnel

o

l’évacuation de certains conflits en formalisant les points sensibles

La communication horizontale: elle permet le partage des connaissances, des compétences, elle peut faire émerger les compétences collectives de l’équipe.

L’objectif de ces différentes communications est de fédérer les salariés autour du projet de l’organisme. La communication peut se faire à l’oral, par l’intermédiaire d’échanges informels, ou lors d’un entretien, ou pendant une réunion.

La communication orale permet une certaine proximité avec les équipes et le message à délivrer peut être adapté au personnel. Elle donne du sens à l’information grâce au dialogue qui s’instaure par la suite.

La réunion d’information ou à thème permet de communiquer des informations à un groupe d’individu, mais elle permet aussi le partage des idées et favorise le sentiment d’appartenance à une communauté. Cependant, elle nécessite un temps de préparation et une rigueur dans le déroulement. Des matinées à thème peuvent être organisées à l’avance afin d’échanger sur une thématique précise et partager les pratiques professionnelles.

L’intérêt de la communication réside donc dans la multiplicité des moyens mis à disposition pour faire passer un message. Cependant, il est important d’utiliser la bonne forme de communication. Un vocabulaire inadéquat, une expression non appropriée ou tout simplement le mauvais choix de diffusion peut entrainer la non compréhension du message et l’échec du projet.

Il ne faut pas oublier que communiquer ne se limite pas à l’action de parler, c’est aussi écouter et surtout entendre. C’est pour ces raisons que la communication nécessite une grande disponibilité.

Le directeur de formation continue est alors dans une posture de consultant, à l’écoute des remarques des établissements de santé, des idées de l’équipe ou des formateurs.

24

Il propose et construit avec eux le catalogue de formation. Pour s’exprimer, il utilise le mode de formulation explicite avec les pronoms « on » ou « nous ».

La communication est essentielle dans le management du directeur de formation continue, mais il a également un rôle à tenir dans le maintien des compétences du personnel. La formation professionnelle permet de conserver les compétences individuelles et collectives de l’équipe.

25

4 Les matrices théoriques

4.1 Le modèle du management

 

CRITERES

INDICATEURS

AUTEURS

     

Il fait les recrutements, et gère les ressources humaines Il prévoit Il est centré sur le catalogue de formation Il est le seul décideur, il donne beaucoup d'ordres, d'instructions, peu d'explications Les consignes sont claires, précises, les règles non équivoques La communication est descendante, unilatérale avec son équipe de formateurs

 

Planification

FAYOL

(1916)

M

Commandement

A

D

N

I

Il ne laisse pas de place à la négociation Les objectifs et missions des assistantes sont définis L’exécution est faite selon les procédures, des protocoles

FORD

A

R

(1910)

G

E

E

C

Organisation du travail

M

T

L'assistante est une personne humaine, un outil Avec un souci d'efficacité et de productivité, l’indicateur est le chiffre d’affaire L'erreur est une faute, elle est sanctionnée si le formateur ne convient pas Il vérifie le travail de l’assistante, il régule, normalise

TAYLOR

E

N

I

(1911)

F

Coordination du travail

 

T

 

Contrôle

Lié à l'évaluation contrôle

 

TISSIER

Relation verticale

Il ne négocie pas avec les formateurs

(2001)

Lié à communication linéaire

Il ne laisse pas de place au questionnement

Tableau 1: critères, indicateurs et auteurs relatifs au modèle du management directif.

26

 

CRITERES

INDICATEURS

AUTEURS

     

Le responsable de formation continue fait participer les associés aux décisions, à l'élaboration du catalogue de formation Il travaille ou collabore avec son équipe de formateurs Il donne de la responsabilité à l’assistante et génère son autonomie Il laisse la place à l'imprévu, à l'innovation, à la création de nouvelles thématiques de formation Il sait déléguer, les décisions sont partagées Il fixe le négociable et le non négociable avec les établissements de soins Il explique les prises de décisions avec son équipe de commerciaux

ARGYRIS

(1995)

Partenariat

CROZIER

(1977)

FOLLET

(1930)

Négociation

FRIEDBERG

 

M

P

Arbitrage Animation

(1977)

A

A

HERZBERG

N

R

(1959)

T

 

A

I

Il aide à la problématisation et pose à plat les situations complexes

LEWIN

G

C

Il corrige les erreurs sans culpabiliser Il analyse pour comprendre pourquoi son appel d’offre n’a pas été validé Il se questionne Il valorise son équipe et motive Il favorise les compétences de chacun Il développe les potentialités des formateurs

(1947)

E

I

Lié à l'évaluation questionnement

M

P

LICKERT

A

Accompagnement

(1961)

E

T

Conseil

N

MAC

I

GREGOR

T

F

Ecoute

Les échanges sont favorisés avec des repas à thèmes, des petits déjeuners Il dynamise son équipe en montrant l’exemple Il considère l'humain comme une richesse Il prend en compte les besoins individuels, les émotions, les valeurs du groupe Facteurs moteurs donnant satisfaction, motivation, reconnaissance et accomplissement Il a de l’empathie Il a une relation transversale avec les formateurs

(1960)

 
 

MASLOW

Dialogue

(1943)

Forte dominante

MAYO

relationnelle

(1945)

TISSIER

Lié à la communication systémique

(2001)

Tableau 2: critères, indicateurs et auteurs relatifs au modèle du management participatif.

27

4.2 Le modèle de la communication

 

CRITERES

INDICATEURS

AUTEURS

     

Le directeur programme à l'avance sa communication avec son équipe de formateurs, discours qui est non ré orientable, non adaptable

GATTO

Relation verticale

(2004)

C

Discours mono référencé

Il ne prend pas en compte le feed back de ses collaborateurs

O

Il ne prend pas en compte les valeurs du groupe, les émotions des assistantes,

LASSWEL

M

Paradigme du Traitement

(1948)

M

Dogmatique de

des contextes législatifs, des référentiels de l’HAS, des demandes, des projets, de l'histoire de l’organisme de formation,

U

L

l'Information(PTDI)

N

I

des savoirs pré requis des formateurs

SHANNON

N

(1975)

I

E

Le mode de formulation est implicite:

C

A

A

T

I

R

E

avec une distanciation du discours, il emploie le "je"

Il élimine les émotions

SKINNER

(1968)

I

 

Management directif

Il donne des injonctions, des ordres

O

Instruction

Il se place en posture d'expert La sanction est considérée comme une faute et est culpabilisante

N

WEAVER

Evaluation contrôle

(1975)

 

Pédagogie traditionnelle

Distanciation ou fusion

WIENER

Behaviorisme

(1950)

Tableau 3: critères, indicateurs et auteurs relatifs au modèle linéaire de la communication.

28

 

CRITERES

INDICATEURS

AUTEURS

   

Relation transversale

Le responsable de formation utilise une communication inventée, conceptualisée dans l'action avec ses formateurs

 

Il prend en compte des interactions. Il a de l’empathie

ABRIC

C

(2003)

Discours multi

Il prend en compte le feed back

O

référencé

M

S

Paradigme du Traitement Non Dogmatique de

Il prend en compte les valeurs, les émotions, le contexte, les référentiels de l’HAS, les demandes des assistantes, les savoirs pré existants des formateurs

BATESON

M

Y

(1951)

U

S

l'Information (PTNDI)

T

Il utilise un mode de formulation explicite: il emploie le "on"

GATTO

N

E

(2004)

I

M

 

C

I

Il a une attitude réflexive

Q

Management

Il propose, il construit, il négocie avec son équipe

A

U

participatif

T

 

VYGOTSKI

E

Il est co auteur

(1934)

I

Questionnement

Posture d'accompagnement, de consultant

O

 
   

WATZLAWICK

N

Affranchissement

(1967)

 

Pédagogie active

L’erreur permet de réorienter, d’analyse des écarts de comprendre

Socio constructivisme Ou le néo socio constructivisme

Il ne sanctionne pas l’écart

Tableau 4: critères, indicateurs et auteurs relatifs au modèle systémique de la communication.

29

5 Question de recherche

Lors de l’état des lieux de la recherche, il a été constaté que management et communication peuvent être liés. A partir des modèles théoriques du management et de la communication convoqués précédemment, il est cherché à identifier, valoriser les compétences managériales des responsables d’organismes de formation continue à destination des professionnels de santé.

6 Méthode de recherche

Il s’agit du paradigme phénoménologique, dans une logique qualitative avec mise en œuvre d’une méthode quasi-clinique.

7 La population

Afin de réaliser mes entretiens, j’ai listé les organismes de formation continue dans la région lyonnaise. J’ai alors consulté leur site Internet en analysant les formations qu’ils proposaient aux professionnels de santé. Après réflexion, j’ai demandé aux cadres de santé du secteur public et privé de mon entourage quels étaient les organismes avec lesquels ils ont l’habitude de travailler.

Trois organismes se sont démarqués parmi de nombreux dans la région. L’organisme A propose des formations essentiellement aux établissements publics. Les deux autres organismes B et C effectuent des formations pour des structures privées en général. Ensuite, ma démarche a été de rentrer en relation avec eux, d’abord par mail puis par téléphone. Par l’intermédiaire de leur site, je connaissais déjà le nom de la personne interviewée: en général le Directeur ou le Responsable ou le Directeur pédagogique.

30

 

Entretien n°1

Entretien n°2

Entretien n°3

Sexe

Femme

Femme

Homme

Titre

Responsable Sud de la France

Directeur pédagogique

Responsable

Tableau 5: intitulé de postes des trois personnes interviewées.

8 Outil d’enquête théorisé

Afin de mener à bien mon enquête, j’ai opté pour des entretiens semi directifs avec un guide d’entretien dont les thèmes abordés sont en corrélation avec le quotidien d’un responsable de formation continue.

Cette méthode permet un contact direct et favorise en quelque sorte l’interaction humaine et laisse l’interviewé libre au niveau de ses réponses.

La souplesse du procédé m’a permis de récolter des informations, des témoignages, très riches. Cet outil parait le plus approprié pour ce qui m’intéresse, les données qualitatives.

Cette conversation commence avec une phrase inaugurale, des questions de relance en lien avec les missions et les fonctions (parcours professionnel, leurs réseaux) des responsables d’organismes de formation continue, des questions de relance sont élaborées en cas de rupture de dialogue.

8.1 Introduction de l’entretien

Bonjour,

Cadre formatrice en Institut de Formation en Masso Kinésithérapie (IFMK), je suis cette année en formation à l’Université de Montpellier 3 en master 2 sciences humaines et sociales:

spécialité: Sciences de l’Education; mention: Responsable d’Evaluation, de Formation et d’Encadrement.

31

Dans le cadre de mon travail de recherche, je cherche à identifier et repérer les compétences des responsables d’institut de formation continue pour professionnels de santé

Cet entretien a pour but de recueillir votre expérience sur le terrain en lien avec le sujet de mon mémoire. Les réponses me permettront d’élargir et d’affiner ma réflexion.

Cette conversation est entièrement anonyme, vous pouvez parler sans retenue, toutes vos réponses me seront utiles.

Je vous remercie de m’accorder environ quarante cinq minutes.

Comme je vous avais précisé lors de notre conversation téléphonique, l’entretien sera enregistré.

8.2 Guide d’entretien

Identité

1. Pouvez-vous me parler brièvement de votre parcours professionnel ?

Thèmes ciblés

o

Filière paramédicale ou autre-diplômes

o

Evolution du parcours professionnel

Questions de relances en lien avec ces thèmes si nécessaires

o

Est-ce que vous pouvez me décrire un peu plus votre parcours initial ?

o

Quel est le dernier diplôme que vous avez obtenu ?

o

Avez-vous suivi une formation universitaire, ou d’autres formations complémentaires ?

o

Quels postes avez-vous occupés avant ce poste actuel?

2. Pourriez-vous m’expliquer ce qui vous a amené à évoluer dans le domaine de la formation professionnelle continue et vous a conduit à être directeur ?

Thèmes ciblés

o

Evolution du parcours professionnel

o

Compétences acquises par les diplômes, par l’expérience

32

Questions de relances en lien avec ces thèmes si nécessaires

o Qu’est ce qui vous a encouragé et motivé à devenir responsable de cette structure?

3. Pouvez-vous me présenter votre structure et les principales missions liées à votre fonction de directeur ?

Thèmes ciblés

o

Statut de l’entreprise et organigramme

o

Fonction et mission du responsable de formation

Questions de relances en lien avec ces thèmes si nécessaires

o

Quel est le statut juridique de l’organisme de formation continue dans lequel vous travaillez ?

o

Combien de consultants, d’employés avez-vous ? Certains consultants ont-ils des missions particulières ?

o

Quel est le volume d’heures en moyenne pour un consultant ?

o

Est ce que vous êtes formateur ?

o

Vos missions sont nombreuses et diversifiée. quel est le temps consacré à l’administratif, à la gestion financière, au niveau législatif, aux ressources humaines (recrutement), et à la conduite de projet ?

Management/Communication

4. Quelles sont, selon vous, les compétences que doivent posséder vos formateurs ?

Thèmes ciblés

o

Profil des formateurs

o

Compétences spécifiques, méta compétences

o

Management directif et participatif

o

Communication linéaire et systémique

Questions de relances en lien avec ces thèmes si nécessaires

o En tant que recruteur, quels sont vos critères de choix et de sélection d’un formateur ?

33

o

Privilégiez-vous un formateur qui poursuit en parallèle une activité professionnelle de terrain ou une personne qui fait de la formation à temps complet ?

o

Privilégiez-vous un formateur diplômé en sciences de l’éducation ?

5. Pouvez-vous m’expliquer comment vous gérez les relations hiérarchiques avec votre équipe de formateurs ?

Thèmes ciblés

o

Communication linéaire et systémique

o

Management directif et participatif

Questions de relances en lien avec ces thèmes si nécessaires

o

Etes-vous ou avez-vous été amené à gérer des conflits au sein de votre structure ?

o

Quelle est la fréquence de vos rencontres ?

o

Où vous rencontrez vous ?

o

Qui organise la rencontre ? A l’initiative de qui ?

o

Qui pilote la réunion ?

o

Avez-vous des réunions programmées régulièrement ?

o

Est-ce que vous déléguez des projets à vos collaborateurs ?

6. Au sujet du catalogue de formation, pouvez-vous me décrire comment vous le construisez et comment vous le distribuez ?

Thèmes ciblés

o

Cahiers des charges de formation

o

Communication linéaire et systémique

o

Management directif et participatif

Questions de relances en lien avec ces thèmes si nécessaires

o Pour faire évoluer le catalogue de formation, est ce que vous réunissez toute votre équipe ou élaborez vous seul ce projet ?

34

o

Avez-vous des difficultés pour apporter du changement dans les thèmes de formation ? Est-ce que vous proposez des formations aux établissements ou répondez vous à des appels d’offres ?

o

Disposer vous d’une stratégie pour distribuer votre catalogue ? Faites vous de la publicité ?

o

Quels sont vos liens avec les établissements hospitaliers publics, privés ? avec les professionnels libéraux ?

o

Quels sont vos liens avec l’Agence Nationale de Santé, le Ministère de la Santé ?

Conclusion

7. L’entretien se termine, avez-vous d’autres observations à formuler ?

Je vous remercie pour vos réponses et le temps que vous m’avez accordé.

35

9 Protocole de recueil des données

Un entretien exploratoire est réalisé avec un ami qui est responsable de formation dans le domaine exclusif de la radiologie. Ceci a permis de montrer que trente minutes n’étaient pas suffisantes. De plus, lors de l’interview, je suis restée plus concentrée sur mon dictaphone et sur la grille d’entretien que sur la discussion. Cette conversation n’a pas été transcrite.

Lors des trois entretiens, j’ai donc utilisé deux moyens d’enregistrement pour me rassurer avec l’accord de la personne interviewée ce qui m’a facilité l’écoute de nos échanges.

Pour satisfaire aux obligations déontologiques relatives à tout travail de recherche, j’ai rappelé les règles d’anonymat des données et de confidentialité lors des trois entretiens.

10 Traitement des données

L’intégralité des propos des trois entretiens a été transcrite (Annexes 1, 2 et 3). Les lignes du verbatim ont été numérotées afin de faciliter le repérage du lecteur.

Après avoir effectué une première lecture flottante pour s’imprégner des discours, j’ai procédé dans un second temps, à l’analyse du contenu des entretiens. En reprenant le fil conducteur du guide théorisé, j’ai porté un regard croisé sur la question de recherche, l’état des lieux de la recherche et les réponses des responsables. Ceci afin de mettre en relief les modèles théoriques convoqués.

Cette analyse a permis de collecter des informations et de repérer les éléments du discours en rapport avec les valeurs portées par les directeurs, les modèles de management et les modes de communication qu’ils utilisent.

Le corpus a fait l’objet d’une indexation thématique et notionnelle.

L’indexation thématique et notionnelle des entretiens a permis de collecter des informations concernant le parcours des interviewés, leurs motivations à devenir directeurs et la description de leur organisme de formation. Des éléments de discours en rapport avec les modèles du management et de la communication ont également été repérés. Pour les différencier du corps du texte, les éléments du discours sont écrits en italique et présentés dans des tableaux synoptiques à plusieurs entrées.

36

11 Les résultats

11.1 Résultats de l’entretien n°1

11.1.1 Eléments en rapport avec le parcours professionnel de Madame B.

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

«

Je suis infirmière »

1

Formation initiale

J’ai une licence et maitrise en sciences de l’éducation »

«

4

« J’ai fait un master 2 en management »

21

 

« Appétence pour la pédagogie »

42

Motivation

« Je me suis laissée pousser gentiment »

49

« L’opportunité »

50

« Je fonctionne au feeling »

83

Caractère

« Curieuse, créative »

83

« avoir envie de choses nouvelles »

84

 

« Société coopérative »

122

« 30 associés »

124

« On se partage les bénéfices »

127

« On est 15 formateurs consultants »

128

Structure

Et « 150 consultants vacataires »

162

Donc on travaille essentiellement dans le secteur sanitaire et médico social »

«

131

la grande majorité de nos clients sont du secteur public »

«

133

Tableau 6: indexation thématique en rapport avec l’identité de l’interviewé n°1.

37

L’analyse de cette première partie révèle que Madame B. a suivi de nombreuses formations universitaires après son diplôme d’état d’infirmière. Elle s’exprime implicitement avec le pronom à la première personne du singulier, « je », comptabilisé 148 fois dans cette partie du discours, afin de raconter son histoire, décrire son parcours professionnel ce qui n’est pas étonnant car c’est une passionnée d’histoire. Elle relate sa carrière de façon rétrospective en employant de nombreux adjectifs numéraux cardinaux « deux ans, 18 mois, 50,6 % » afin de préciser la date, la quantité.

Le mot « formation » revient 35 fois. Elle a depuis son adolescence une « appétence pour la pédagogie » et elle a été reconnue par sa cadre pour ses compétences dans ce domaine.

Madame B. s’est laissée guider en acceptant des « opportunités » ct elle n’avait pas prévue d’occuper ce poste mais « ça lui est tombé dessus». De plus, elle n’avait pas de plan de carrière et elle est désormais directrice régionale dans une structure qui travaille avec beaucoup d« établissements publics sanitaires et médico sociaux ». Le centre de formation dans lequel elle intervient est « une grosse machine », c’est une Scop et l’objectif est vraiment de vendre de la formation, d’appâter le « client ». Ce mot « client » revient 16 fois dans l’interview, le mot « chiffre d’affaire » apparait 14 fois et « entreprise » 9 fois.

11.1.2 Fonctions et missions du directeur régional du Grieps

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

je gère les RH J’ai deux assistantes » … « qui se chargent de tout ce qui

«

153

Fonctions ressources humaines

est logistique »

167

« J’ai 9 formateurs consultants permanents »

161-162

 

« Je gère et recrute 150 formateurs vacataires »

161-208

« je fais trois entretins par semaine »

 

« Je génère 2 millions et demi de chiffre

164-204

Fonction production

d’affaire » et « qui prend le plus de temps »

Fonction commerciale

je fais une quarantaine de visites commerciales par an »

«

159

38

Fonction commerciale Fonction financier Fonction stratégie Fonction Formateur « je fais un plan commercial »

Fonction commerciale

Fonction commerciale Fonction financier Fonction stratégie Fonction Formateur « je fais un plan commercial » «

Fonction financier

Fonction stratégie

Fonction

Formateur

« je fais un plan commercial »

« je fais des tableaux croisés »

« je classe mes clients en gros potentiel, »

« Je suis autonome »

« participation à la stratégie de l’entreprise »

« je fais une quinzaine d’interventions par an »…

« pour tâter le terrain » « ne pas être déconnecté »

317

317

325

212

156

172

175

Tableau 7: indexation thématique en rapport avec les missions et fonctions de l’interviewé

n°1.

L’analyse de l’entretien révèle que le directeur régional au Grieps a de nombreuses missions. Aujourd’hui Madame B. a une activité très prenante (déplacements…): elle a la volonté d’être sur tous les fronts car elle dit elle-même qu’elle continue à donner quelques cours pour « tâter la température et garder une activité clients. »

Elle a une forte « responsabilité » (ce mot est retrouvé 9 fois) tant au niveau production que financier avec une entière liberté dans la société coopérative. Elle se sent « autonome ».

11.1.3 Profil du formateur au Grieps

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

c’est des gens qui sont en poste » « qui utilisent leur RTT pour faire des formations »

«

200-201

Profil du formateur

« ils sont des experts d’une thématique »

225

« avec des compétences pédagogiques »

226

« Je suis attentive aux formations suivies »

229

Moyenne de jours

« ils me font une quinzaine de jours par an »

200

Tableau 8: indexation thématique en rapport avec le profil du formateur dans l’entretien n°1.

39

Madame B. effectue elle-même les recrutements suite à la réception de nombreux CV, plus de 120 par an. Elle est « attentive aux formations suivies » notamment en « pédagogie ». Elle privilégie les personnes « expertes d’une thématique » qui sont généralement en poste dans un établissement de soins. C’est pourquoi, le nombre de jours de formation de chaque formateur est très variable en fonction de son activité professionnelle.

11.1.4 Eléments en rapport avec les modèles du management

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

« je gère pour l’instant tout le sud »

147

« Je dois lui dire on fait ça, on fait ça »

231

« c’est à moi de lui dire ce qu’elle doit faire »

232

Management directif

« Je suis obligée »

235

« Je suis obligée de la titiller »

238

« Je suis beaucoup plus dans le contrôle »

240

« Je contrôle » à une assistante

Management directif

je dois lui envoyer des mails de rappel Ȉ un formateur vacataire

«

255

Avec les formateurs, on organise 4 colloques programmés par an »

«

242

 

Je ne m’en occupe pas parce qu’elle est autonome » à une assistante

«

233

Management

234

participatif

 

«On commence à réfléchir ensemble, à discuter »

285

Tableau 9: indexation thématique en rapport avec les modèles du management dans l’entretien n°1.

Madame B. sait utiliser, quand c’est nécessaire un modèle de management directif avec son assistante et « est obligée de contrôler » son travail quotidiennement (ligne 232) et normaliser les valeurs (ligne 236). Elle se place alors dans une évaluation contrôle. Ce mot « contrôle » est retrouvé 11 fois dans le discours. On voit ici que l’emploi du pronom « je » devant des

40

verbes d’action prédomine « je gère, je fais, je recrute, je génère» et que la personne interviewée est un décideur, un meneur, un « directeur » (comptabilisé 8 fois).

Par contre, avec sa deuxième assistante qui est « autonome », Madame B. adopte un management participatif et du coup, elle la laisse libre et ne vérifie pas ce qu’elle fait.

De même, elle agit de façon différente et « s’adapte » avec les formateurs en fonction de leur caractère et de leur mode de fonctionnement. Elle régule à distance avec la messagerie électronique et le téléphone. Malgré son emploi du temps chargé, elle reste « disponible par téléphone ». Au niveau du catalogue, elle laisse participer les formateurs sur l’élaboration, la rédaction des cahiers des charges mais ensuite c’est elle qui valide en comité de direction.

11.1.5 Eléments en rapport avec les modèles de la communication

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

« les entretiens annuels » avec les vacataires

211

« on fait des communications par mail » « allez

332

Communication

voir sur notre site

»

linéaire

On envoie une news, un texte » « faite par un formateur »

«

337-339

« un texte sort, un truc se profile »

262

 

« On va faire des ateliers sur différents thèmes »

245

« On discute tous autour de ce sujet, nos

247

expériences, nos différentes approches»

Communication

je dialogue beaucoup avec les formateurs permanents au téléphone »

«

252

systémique

je suis toujours disponible par téléphone ou par mail »

«

260

«

on fait des salons » « on donne des cadeaux »

340-341

Tableau 10: indexation thématique en rapport avec les modèles de la communication dans l’entretien n°1.

41

Avec les formateurs, Madame B. impose de façon hiérarchique un entretien annuel et « 4 rencontres programmées ». Pendant ces journées, elle organise « des ateliers sur différents thèmes », des échanges « sur leur expérience » en privilégiant une communication plus systémique. Elle utilise alors le pronom « on »: « on discute, on est ensemble ». Elle organise méthodiquement ces journées « de dialogue » afin d’optimiser le « moment d’échanges » et l’apport de « connaissances ».

Madame B. s’informe des nouveaux textes législatifs, « un texte sort » pour répondre au mieux aux demandes des établissements. Elle envoie des informations, « des news » par mail aux directeurs d’établissements ce qui lui permet par la suite de leur proposer, de construire une formation bien ciblée.

De plus, elle va à la rencontre de nouveaux professionnels de santé en participant à des « salons » spécifiques, elle présente sa structure et répond à toutes les questions et interrogations des futurs clients et leur propose des formations adaptées à leurs besoins.

11.1.6 Eléments en rapport avec le développement professionnel continue

Thème

Bribes de phrases

Lignes

DPC

« avec le DPC, c’est des compétences pédagogiques » qu’ont besoin les formateurs

225

« Un power point qui explique comment on peut collaborer ensemble sur le DPC »

336

337

Tableau 11: indexation thématique en rapport avec le DPC dans l’entretien n°1.

Madame B. aborde un sujet qui n’était pas attendu dans l’entretien, elle mentionne l’arrivée du DPC. Elle privilégie la communication linéaire en envoyant en systématique des informations « par mail » sur ce dispositif à tous les établissements avec lesquels elle travaille mais aussi avec les autres en leur rappelant le texte de loi et les obligations pour les professionnels de santé.

42

11.2 Résultats de l’entretien n°2

11.2.1 Eléments en rapport avec le parcours professionnel de Madame S.

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

« J’étais infirmière »

2

« J’ai fait l’école des cadres, jeune »

2-3

Formation initiale

« j’ai été à l’IFSI »

7

« j’étais élue dans mon village »

23

« au poste de directeur pédagogique »

45

 

« Je n’avais aucune vocation pédagogique»

10

J’avais envie d’avoir, de mener une équipe motivée »

«

53

Motivation

«

être capable aussi de montrer l’exemple pour

34

que les gens aient envie de suivre et de leur donner envie »

«

j’y suis allée par curiosité »

10

 

On est une association qui fait partie de l’ACPPA »

«

106

L’ACPPA « C’est 15 % de notre activité. »

107

«

Et nous, on est locataire » (des locaux)

105

Structure

On a un conseil scientifique qui se réunit deux ou trois par an »

«

110

on forme à peu près entre 3 500 et 4 000 personnes »

«

143

«

On forme dans «le milieu sanitaire et médico

144

social

.privé ou associatif, public »

Tableau 12: indexation thématique en rapport avec l’identité de l’interviewé n°2.

Madame S. a un parcours professionnel très riche, elle a su très tôt qu’elle souhaitait évoluer

dans le monde de l’encadrement en commençant par un service de soins hospitalier où elle a

43

donné des formations auprès des professionnels en poste. Puis, ayant remarquée un manque de sens au niveau des gestes techniques, elle a senti le besoin d’aller former les futurs professionnels dans un IFSI (Institut Formation Soins Infirmiers). Elle évolue aujourd’hui dans une association loi 1901 qui « fait partie d’un groupe national spécialisé en gériatrie» qui dispense des formations initiales et continues pour des « établissements privés et publics ». Dans ces locaux, il est dispensé de nombreuses formations : « 4 000 personnes » par an.

11.2.2 Fonctions et missions du directeur pédagogique à Pôle Formation Santé

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

Fonction ressources humaines

je fais les entretiens annuels avec les formateurs »

«

57

on travaille régulièrement avec 200 -250 vacataires »

«

165

« Je reçois de 2 à 15 CV par semaine»

172

Fonction production

« Je surveille la veille réglementaire »

536

Moi, je reçois actuellement 15 appels d’offre par jour »

«

512

«

Je veille et j’envoie l’appel d offre » puis

518

« réceptionne et analyse pourquoi on a été retenu ou non »

519

« je valide les formateurs »

516

Fonction commerciale

« on explique les produits »

 

Je rencontre de nouveaux établissements privés et publics régulièrement »

«

71

j’ai aussi une partie dans mon job une partie commerciale »

«

69

«

Je rencontre de nouveaux établissements »

72

44

Fonction financier

«

Moi je ne gère pas tout ce qui est budget »

64

Fonction stratégie

Je travaille pour mettre en place notamment des formations pluridisciplinaires »

«

77

Fonction formateur

« Actuellement plus » « je ne forme pas »

231

Fonction pédagogie

« j’ai ma partie soignante et pédagogique »

48

Fonction qualité

moi mon job ici c’est d’être garant de la qualité de la formation »

«

119

« Je m’occupe de l’ingénierie de la formation »

152

Tableau 13: indexation thématique en rapport avec le profil du formateur dans l’entretien n°2.

Madame S. a de nombreuses missions au niveau de sa structure: elle reçoit tous les appels d’offre, les dispatche puis « les valide ». Elle a un rôle important dans la création de nouveaux dispositifs de formation, dans la « réingénierie ». Elle aime chercher, elle est « curieuse ». Elle « veille » à tout car elle est « garante de la qualité » des formations. Le mot « qualité » est employé 7 fois dans son discours. C’est pourquoi, elle tient à recruter elle- même les formateurs après réception de CV ou petites annonces. Madame S. « ne forme plus », mais elle va à la rencontre des établissements de santé. Par contre, elle ne « gère pas le budget » qui est à la charge du directeur. Les missions de chacun sont bien définies. Elle avoue qu’il y a du travail et elle ne compte pas ses heures d’activité. Les mots « directeur » et « responsable » apparaissent une vingtaine de fois dans le discours de Madame S

11.2.3 Profil du formateur à Pôle Formation Santé

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

Profil de formateur

gens qui sont capables d’aller vers les autres c’est leur savoir être »

«

241

d’être capable d’accepter le regard de l’autre grille d observations »

«

207

45

 

Le CV et les diplômes ont évidemment de l’intérêt »

«

242

les diplômes de plus près et l’expérience professionnelle »

«

259

Profil de formateur

Le plus important, c’est l’ouverture d’esprit c’est l’humilité »

«

242

«

c’est un critère négatif », « si la personne au

249

bout d’une minute commence à parler de salaire »

c’est un plus une expérience bien sur dans la formation »

«

261

j’ai une politique de recrutement local: … avoir la culture locale et question économique »

«

185

188

Moyenne de jours

Tout dépend, si ils sont eux-mêmes professionnels ou pas »

«

325

Ca dépend (volume d’heures) de leur (les formateurs) possibilité à eux »

«

330

331

Tableau 14: indexation thématique en rapport avec le profil du formateur dans l’entretien n°2.

Le formateur, pour Madame S. est une personne qui est ouverte aux autres, qui est à l’aise en public. Le formateur doit avoir confiance en lui mais il reste « humble » c'est-à-dire qu’il est modeste. De plus, le formateur « accepte le regard de l’autre », il est à l’écoute du jugement car il est amené à être observé par un autre formateur qui remplit une « grille d’observations » lors d’une de ses interventions. Ces valeurs permettent selon Madame S. à obtenir une formation de qualité. Elle ne néglige pas le « CV » et une « expérience dans la pédagogie est un plus ».

46

11.2.4 Eléments en rapport avec les modèles du management

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

je m’oppose régulièrement aux formations que l’on fait en demi-journée »

«

277

Management directif

« Un matin, il n’y a pas de formateur, je gère »

345

« C’est moi qui tranche »

379

pour travailler correctement, il faut choisir son équipe »

«

382

 

on a des réunions de pôle tous les trois mois le soir où on parle chiffre »

«

66

Pouvoir poser autour de la table des choses, des compétences, pour réfléchir ensemble sur les problématiques »

«

77

Management

participatif

on débat sur des nouveaux produits, des développements possibles »

«

111

moi, je fais du management transversal. Je ne suis pas en management hiérarchique »

«

114

une de mes missions était de fédérer l’équipe et de faire travailler chacun sur nos valeurs pédagogiques »

«

197

On a fait des ateliers pédagogiques avec un coach, des séminaires de travail »

«

208

«on propose de renforcer là où on a repéré des besoins, renforcer leur compétence, leur connaissance»

227

Il y a eu un projet de groupe et on a travaillé ensemble les fondamentaux …spécifiques à la formation »

«

283

284

47

 

on se fait des petits cadeaux, on fait une espèce d’arbre de Noel »

«

296

chaque mois, un déjeuner du pôle où chacun apporte une spécialité »

«

298

Management

299

participatif

« Les assistantes » elles sont très autonomes »

345

« Pour moi, c’est indispensable »

346

« je serai incapable de faire si je n’étais pas avec des gens qui ont envie et qui sont motivés et qui ont des responsabilités »

347

348

« Le contrôle, c’est plutôt comprendre pourquoi »

365

« Il faut réfléchir, l’analyser, comprendre,

366

comment on peut éviter que ça se recommence »

367

on se met autour de la table et on réfléchit de quelle manière on va parler »

«

399

On fait, aussi des petits déjeuner… on invite les directeurs à venir partager »

«

401

On est sans arrêt en train de se remettre en question »

«

428

je suis en management transversal avec mes responsables pédagogiques »

«

56

Tableau 15: indexation thématique en rapport avec les modèles du management dans l’entretien n°2.

Madame S. associe son équipe dans les projets, elle « fédère », elle travaille en collaboration avec eux, « on se met autour de la table », elle anime les réunions, et arbitre, si il y a besoin elle « tranche », Elle aime comprendre, « réfléchir ensemble sur des problématiques », son caractère de curieuse ressort dans ce type de questionnement. Elle aime expliquer les choses par exemple sa prise de décisions avec les commerciaux, comme elle le faisait avec son équipe dans le service en urologie. Elle analyse pourquoi l’appel d’offre n’a pas été retenu.

48

De plus, elle donne de la responsabilité autour d’elle, ses assistantes sont « autonomes » et « c’est indispensable ». Elle a conscience de ne pas pouvoir tout faire donc elle délègue certaines tâches.

Elle a aussi un rôle de fédérateur en organisant des petits déjeuners à thèmes avec les directeurs d’établissement ou des déjeuners avec son équipe du pôle. Les mots « groupe » et « équipe » sont retrouvés respectivement 16 et 14 fois dans le discours.

Dans cette partie du discours, le pronom « on » est utilisé 316 fois ce qui correspond à 40 %.

Elle a recours à un management délégatif et participatif mais de temps en temps elle adopte un autre style plus directif en organisant la procédure pour les appels d’offre, en planifiant et gérant la journée quand il n’y a « pas de formateur ». Le mot « décision » n’est retrouvé que 4 fois dans le discours.

11.2.5 Eléments en rapport avec les modèles de la communication

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

Communication

Je suis dans le contrôle « quelques fois quand il y

366

linéaire

a

besoin »

 

Moi, ça ne m’est jamais arrivé de hurler, jamais »

«

350-351

354

«

De les dire calmement »

Communication

On met autour de la table les gens qui sont concernés et on en parle »

«

374-375

systémique

« Et puis, je suis dans la communication »

359

« On a deux fois par an des séminaires » avec des

290-291

« parties formation, de détente »

295

On a des bonnes relations avec Pole emploi la Région, l’ARS »

«

528

Tableau 16: indexation thématique en rapport avec les modèles de la communication dans l’entretien n°2.

49

Suite à un problème, une difficulté, un conflit, Madame S. convoque « les personnes concernées » et elle en « parle » avec eux. Elle se place donc dans une posture d’accompagnement, de consultant. Avec sa posture réflexive, elle cherche à analyser la situation, à comprendre avec eux ce qui s’est passé. Elle ne sanctionne pas la faute.

De plus, elle se place souvent dans l’écoute avec son équipe, en organisant des moments de convivialité « de détente » pour faciliter le dialogue. Suite à la fusion des trois organismes, elle a « retravaillé » avec eux les valeurs communes en prenant en compte le contexte, les émotions et les idées de chacun. Son discours s’inscrit plutôt dans un mode implicite avec

l’utilisation du « on »: « on fait, on a retravaillé, on se retrouve

énormément son équipe avec ce pronom indéfini neutre qui réfère à plusieurs personnes.

.». Elle implique

Par contre, Madame S. est capable d’adopter une autre posture, celle d’expert, de contrôle « quand il y a besoin » et donne des injonctions.

11.2.6 Eléments en rapport avec le développement professionnel continue

Thème

Bribes de phrases

Lignes

 

Il y a aussi quelque chose de très important, c’est le DPC »

«

72

«

Le DPC, c’est moi qui m’en occupe »

73

Donc, le pôle est enregistré provisoirement jusqu’au 30 juin. pour le DPC »

«

73

DPC

«

Ou création DPC »

397

Dans le DPC le résultat c’est l’évaluation des pratiques professionnelles »

«

435

« Je suis enchantée de voir arriver le DPC »

460

« Pour moi le travail doit être un plaisir »

386

Tableau 17: indexation thématique en rapport avec le DPC dans l’entretien n°2.

50

Tout au long de l’entretien, Madame S. évoque à plusieurs reprises le DPC: nouveau dispositif qui lui prend du temps mais elle est ravie, « enchantée » car elle est curieuse et aime la nouveauté. Pour elle, ces nouvelles formations permettront d’analyser et « d’évaluer les pratiques professionnelles ». De plus, elle est contente pour l’association dans laquelle elle travaille, ce projet permettra d’améliorer le budget et certainement la trésorerie.

11.3 Résultats de l’entretien n°3

11.3.1 Eléments en rapport avec le parcours professionnel de Monsieur D.

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

 

«

Je n’ai pas de base soignante »

6

Formation initiale

un master en management et en ingénierie de formation »

«

5

Motivation

«

c’est plutôt la volonté »

16

 

il y a une holding qui détient les deux autres organismes de formation »

«

22

«

200 vacataires »

25

Structure

On intervient dans « 250 établissements hospitaliers, »

400

C’est une petite entreprise familiale quoi, à taille humaine »

«

151

152

Tableau 18: indexation thématique en rapport avec l’identité de l’interviewé n°3.

Dans son discours, Mr D. précise « ne pas avoir de base soignante ». C’est important pour lui de le dire mais ce n’est pas un obstacle à l’exercice de son métier. Il a eu plusieurs expériences professionnelles dans le domaine du social puis il a eu besoin d’approfondir ses connaissances avec un « master en réingénierie de formation ». Ensuite, il a évolué dans un organisme paritaire collecteur agrée. Maintenant, il est employé d’AGFOR, qui fait partie

51

d’une holding, « petite entreprise » régionale avec peu de personnes permanentes. Par contre, pour dispenser les formations, il fait appel à « 200 formateurs vacataires » en moyenne.

Dans cette partie descriptive, Mr D. emploie le pronom « je » pour raconter son parcours professionnel sans mentionner les années, ni les noms d’entreprise, ni les localisations.

11.3.1 Fonctions et missions du directeur à AGFOR

Thèmes

Bribes de phrases

Lignes

Fonctions RH

«

Ca m’arrive de les recruter »

63

Fonction production

   

Fonction commerciale

Aussi un rôle de prospection commercial auprès des établissements »

«

154

 

Moi je vais rencontrer une bonne partie de nos clients »

«

195

Fonction financier

   
 

«

Et de se repenser, ça veut dire être en veille »

218

Fonction stratégie

D’avoir la possibilité d’étoffer notre offre inter »

«

227

Fonction Formateur

«

Je suis plutôt consultant »

250

Fonction pédagogie

Elle (l’assistante) nous sollicite pour tout ce qui est ingénierie pédagogique »

«

128

Tableau 19: indexation thématique en rapport avec le profil du formateur dans l’entretien n°3.

Le rôle de Monsieur D. est d’être plutôt en contact direct avec les établissements privés de la région en tant que commercial ou de « consultant ». Il accompagne les « managers en difficultés » dans tout ce qui est stratégie.

52

Son envie de nouveauté l’amène aussi dans la réingénierie de la formation et à étoffer ses