Module 05 Maintenance Preventif Corrective Conseil Formation Tmsir Ofppt

Faire voluer votre maintenance
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SOMMAIRE
Dfinitions
o Maintenance
Maintenance corrective
Maintenance prventive
Maintenance programme
Maintenance systmatique
Matriel sous surveillance
o Maintenance conditionnelle
o Maintenance prvisionnelle
o Maintenabilit
o Fiabilit
o Disponibilit
Disponibilit dune ligne dquipements sans stockage intermdiaire
Disponibilit dune ligne dquipements avec stockage intermdiaire
o Objectifs de maintenance
o Equipements critiques
Glossaire Sigles et abrviations
o Les indicateurs
o Le processus travaux
o Les sigles gnraux
o Mthodes et outils de maintenance
o Divers
o Les interventions
o Nouvelle terminologie lie aux quipements sous pression
Les indicateurs
o Exemple dindicateurs techniques
o Les indicateurs financiers et de gestion
Cot de la maintenance
Cot de la maintenance dans le cot ajout du site
Comparaison conomique et sociale
o Tableau de bord
Management Les hommes de la maintenance
o La maintenance dans lorganigramme
o Maintenance dans lorganigramme
o Motivation du personnel
o Mauvaises habitudes
o Management du personnel
Processus Maintenance
o Prparation
o Ordonnancement
o Mthodes
o Les tapes de lintervention de maintenance
Processus tourn vers lamlioration
o La mission de progrs de la maintenance
Les 5 niveaux de la maintenance
o 1 er niveau de maintenance
o 2 me niveau de maintenance
GMAO
o Des questions se poser
o Le plan de maintenance
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Les dmarches pour la mise en place dune GMAO

Ralisation du cahier des charges
Choix du logiciel
Mise en place
Formation du personnel
Utilisation / Exploitation de la GMAO
Les quipements
o DTE : Dossier Technique Equipement
o Comment localiser les quipements critiques ?
Le diagramme de Pareto
Criticit des quipements
o Analyse des dfaillances
Les causes des dfaillances
Les modes de dfaillance
o Plan de fiabilit
Dmarches, mthodes et outils
o Prsentation
o Cas particulier de la TPM
Auto-maintenance
TRS
5S
o Critiques des dmarches et mthodes
Remarques propos des dmarches et mthodes
Cas particulier de la TPM
Problme
Conclusion
o Outils et techniques volues
Fiabilit, comportement du matriel, dfaillance, probabilits
o MTBF
o Taux de dfaillance
o Fiabilit
o Disponibilit
o La matrise de lefficience
o Sret de fonctionnement
Contrats de sous-traitance Externalisation
o Pourquoi sous-traiter ?
o Les diffrentes formes de sous-traitance et leurs rmunrations
Les formes de sous-traitance
Contrat de moyen ou de rsultat ?
Un exemple de rmunration mixte, le cas du cost and fee
o Cas particulier : le contrat de maintenance au forfait
Le contenu du contrat
Eviter certains piges lors de la rdaction
Les tapes de llaboration dun contrat
Planification de la rdaction dun contrat et dmarrage du contrat
Les lacunes dun encadrement par une socit de conseil
o Jusquo sous-traiter lactivit de maintenance ?
o Le dmarrage dun contrat : priode dlicate
Gestion de stock
o Choix dune mthode dapprovisionnement
o Liste des quipements
o Stock minimum / rapprovisionnement
Loi de poisson
Mthode du point de commande
o Choix dun fournisseur
o
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o Cot dun quipement

o Quantit conomique de commande
o Magasin
o Valorisation du stock
o Inventaire
Dossiers DESP / PED Directive europenne 97/23/CE
o Origine
Directive europenne
Transposition en France
o But
o Equipements concerns
o Dtermination de la conformit des quipements
o Ce quil faut savoir aussi
Surcot li la directive
Problmatique
Dossiers
Contenu dun dossier
o Exploitation des appareils pression
Dclaration de mise en service et dossier de suivi
Contrle de mise en service
Inspection priodique des quipements en service
Requalification priodique
Vrification des conditions dinstallation et dexploitation
Interventions
Principes de drogations
o Glossaire et organismes intervenants
Nouvelle terminologie
Organisme de normalisation
Autres organismes
Organismes de contrle
Centre de contrle
Syndicats professionnels
o Principales autres directives europennes pouvant concerner les quipements sous
pression
o Documents tlchargeables
Les quilibres de la maintenance
o Equilibre maintenance prventive / corrective
o Equilibre en matire de prparation des travaux
o Niveau de stock
LCC
o Dfinition
o Programme de maintenance base sur le LCC
o Quelques chiffres
Plan de maintenance
o Dfinition selon la norme NF EN 13306
o Application pratique
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DEFINITIONS
Maintenance
Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant
le cycle de vie d'un bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans
lequel il peut accomplir la fonction requise
L e s t yp e s d e m ain t e n a n c e
(extrait de la norme europenne NF EN 13306 X 60-319 de juin 2001)
Annexe A de la norme NF EN 13306 X 60-319 de juin 2001

Attention, la norme NFX 60-010 n'existe plus puisque la terminologie
est maintenant europenne. Certaines dfinitions, non reprises au
niveau europen, comme les 5 niveaux de maintenance par exemple, se
retrouvent dans la norme FD X60-000 de mai 2002.
I - Maintenance corrective
Maintenance excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans
un tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)
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II - Maintenance prventive
Maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et
destine rduire la probabilit de dfaillance ou la dgradation du fonctionnement d'un
bien
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319) Cette dfinition est gnrale. Lobjectif de la
maintenance prventive demeure de rduire la probabilit de dfaillance.
Attention: trop de maintenance prventive nest souvent pas

conomiquement viable. Chaque industrie doit trouver le niveau
atteindre.
A quel moment pratique-t-on une maintenance prventive ?
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1. La maintenance programme
Maintenance prventive excute selon un calendrier prtabli ou selon un
nombre dfini d'units d'usage

2. La maintenance systmati que
Maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon
un nombre dfini d'units d'usage mais sans contrle pralable de l'tat du bien
3. Le matriel sous surveillance

Par observation visuelle, contact mcanique (vibration, qualit de lhuile, analyse
non destructive) ou par retour dinformat ion lectronique (alarmes, lectronique,
retour dfauts sur rgime de neutre) vous pouvez anticiper une intervention de
maintenance. Vous intervenez afin dviter une intervention. La premire dmarche
majeure consiste exploiter lhistorique des pannes afin de mettre en place la
surveillance.
Maintenance condi tionnelle

Maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du
bien et/ou des paramtres significatifs de ce fonctionnement intgrant les
actions qui en dcoulent

Maintenance prvisionnelle
Maintenance conditionnelle excute en suivant les prvisions extrapoles
de l'analyse et de l'valuation de paramtres signif icatifs de la dgradation du
bien

Problmati que
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Tout le problme est de dterminer T. La priode T doit tre dfinie en

fonction du risque de panne MTBF = Moyenne des temps de bon
fonctionnement.
On a Intervalle de maintenance I(n) I(n-1) = k . MTBF (k tant < 0)
Mise en place
Cest lexprience
prventive
qui
permet
de dfinir
laction
de maintenance
Comment la justifier ?
Cot dfaillance > Cot intervention prventive
Aides la dtermination de T
Simulation conomique
Loi de Weibull et abaque doptimisation
Approche modulaire des quipements
Un quipement est modlis par des modules. Il est ainsi constitu de
plusieurs modules.
On a MTBF (module) = MTBF (composant le plus fragile)
Pour augmenter T, il faut que les MTBF de tous les composants soient
identiques : homognisation des dures de vie (fiabiliser les
composants les plus fragiles) et ventuellement rduire la dure de vie
dautres composants pour faire des conomies). Tous les T on remplace
ainsi le module tout entier et non juste un composant qui possde un
T infrieur . De plus, pour changer un module complet il faut moins de
comptences que pour changer un composant du nodule.
Maintenabilit
Dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un bien tre maintenu ou rtabli
dans un tat o il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est
accomplie dans des conditions donnes, en utilisant des procdures et des moyens
prescrits
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Cest la probabilit que la maintenance dun systme S accomplie dans des conditions
donnes, soit effectu sur lintervalle [0,t] sachant quil est dfaillant linstant t = 0.
M(t) = P {S est rpar sur lintervalle [0,t] }
La maintenabilit est conditionne par la conception de lquipement :
Outils ncessaires au diagnostic de la panne incorpors ou non et la rparation
(dont dispositif de Maintenance conditionnelle)
Contrle du bon fonctionnement (points de mesure, afficheurs, etc.)
Documentation approprie (dont modes opratoires)
Rparation ou mesure en marche (isoler certains circuits, etc.)
Accessibilit,
dmontabilit
(dtrompeur,
reprage,
outils
communs),
interchangeabilit
Manutention simple (potence intgre, rails, etc.)
etc.
Fiabilit
Aptitude d'un bien accomplir une fonction requise, dans des conditions donnes,
durant un intervalle de temps donn

R(t) = P {S non dfaillant sur lintervalle [0,t] }
Disponibilit
Aptitude d'un bien tre en tat d'accomplir une fonction requise dans des conditions
donnes, un instant donn ou durant un intervalle de temps donn, en supposant que
la fourniture des moyens extrieurs ncessaires est assure

A(t) = P {S non dfaillant linstant t }
Disponibilit =
MTBF
MTBF +MTTR
LAMDEC est surement la mthodologie la plus directe pour augmenter la disponibilit

dune ligne dquipements.
1. Disponi bilit dune ligne dqui pements sans stockage intermdiaire

Di tant la disponibilit de chaque quipement constituant la ligne :
Exemple :
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Trois quipements en srie ont les historiques permettant de dterminer les

caractristiques de disponibilit suivantes :
Equipement 1
Equipement 2
Equipement 3
MTBF
210 h
350 h
150 h
MTTR
3h
4h
1h
Le systme compos des trois quipements a une disponibilit :
D = 0,969
Remarque :
Les disponibilits indiv iduelles sont suprieures :
D1 = 0,986
D2 = 0,989
D3 = 0,993
2. Disponi bilit dune ligne dqui pements avec stockage intermdiaire

Di tant la disponibilit de chaque quipement constituant la ligne :
Objectifs de maintenance
Les services de maintenance doivent dfinir leurs objectifs qui doivent correspondre la
politique de leur entreprise. Les objectifs peuvent toucher tous les aspects du
management avec les prcisions dchance :
Financier
Technique
Humain
Equipements critiques
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Pour le bon fonctionnement dun serv ice Maintenance, il est ncessaire de dfinir les
quipements critiques.
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LES INDICATEURS
Il existe un nombre sans fin d'indicateurs. Vous trouverez ici quelques-uns d'entre eux
mais attention ils ne sont pas assurment reprsentatifs des indicateurs primordiaux. Il
n'existe pas d'indicateur tout faire ou encore d'indicateurs miracles. Chaque service
Maintenance doit trouver les indicateurs qui lui conviennent.
Pour qu'un indicateur soit significatif et exploitable, il faut que les v aleurs utilises qui le
composent soient mesurables, dfinies avec prcision, et qu'elles aient des bases
homognes (ex : priodes de rfrence).
Le choix de l'indicateur dpend de l'utilisation que l'on veut faire des informations, et
appartient chaque responsable.
Il doit permettre de contrler et de vrifier :
latteinte des objectifs
le bon f onctionnement du processus
Rien nempche de mettre en place ponctuellement et pour une priode limite des
indicateurs spcifiques destins mesurer un aspect particulier du processus
Maintenance.
Bien souvent on s'aperoit qu'un seul indicateur n'est pas suffisant pour interprter une
situation : il faut qu'il soit complt d'indicateurs complmentaires.
Enfin, bien souvent, plus que la valeur nette de l'indicateur, c'est la variation de celui-ci
au travers du temps qui est intressante.
Ingexpert a diffus une lettre sur la critique d'un indicateur particulier dans le cadre du
benchmarking
ll existe une norme franaise traitant des indicateurs : XP X 60 020.
europenne tarde venir.
A - Exemple d'indicateurs techniques

Voici quelques indicateurs techniques de premier plan.
TRS,
MTBF,
MTTR,
Taux de maintenance prventive
Taux de rupture de stock
Une norme
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B - Les indicateurs financiers et de gestion

Les indicateurs financiers dun service Maintenance sont fonction des objectifs ou
ventuellement destins au benchmark avec dautres sites de la mme socit par
exemple.
Cot de la m aintenance
Le suivi du cot de maintenance peut tre trs utile. La principale difficult tant de
dterminer les cots qui vont constituer le cot global. Aussi, une fois la rgle dfinie, il
est surtout intressant de suivre lv olution du cot de Maintenance moins quil ne soit
surtout destin comparer des maintenances de sites entre eux.
Cot de la m aintenance dans le cot ajout du site

Si lon estime que lanalyse du cot de maintenance seul nest pas assez rvlatrice de
son activit, car par exemple trop variable en fonction de lactivit des quipements
quelle doit maintenir, il peut tre intressant de suivre le cot de la maintenance dans le
cot ajout du site. Cest assurment un bon outil de benchmark, pour des maintenances
comparables.
Com paraison conomique et sociale Il
peut galement tre intressant de suivre

lcart entre les implications conomiques et sociales. Mais attention bien affecter les
dpenses au bon indicateur, comme par exemple, il ne f aut pas comptabiliser les
heures de main duvre traites en cot mais bien en effectif.
C - Tableau de bord
Un tableau de bord reprend les valeurs relles d'indicateurs et les compare des
rfrences. Cet outil est particulirement adapt au travail en groupe. Les carts
mesurs par le tableau de bord seront analyss et sources de la dmarche Amlioration.
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MANAGEMENT
LES HOMMES DE LA MAINTENANCE
A - La maintenance requiert de la polyvalence
Le groupe constituant le service Maintenance a des comptences techniques diverses, la
complmentarit permet de rsoudre des problmes dorigines diverses.
Mtier ingrat : la panne vite par la maintenance ne vaudra pas de remerciements
puisquelle na pas existe, par contre la panne relle vaudra des critiques.
B - Maintenance dans l'organigramme
Il n'y a pas d'organigramme type, toutefois cet organigramme est peut-tre privilgier
par rapport celui qui suit. Il est peut-tre plus adapt aux petites socits (permet
d'avoir une personne forte "gnraliste"), mais ne permet pas de suivre une maintenance
efficace. Production et maintenance ont des intrts totalement diffrents, il faut bien
souvent un arbitre pour sparer les budgets, les ressources humaines (la production et la
maintenance ont deux faons diffrentes de vivre l'entreprise). Mais bien entendu tout
dpend des hommes en place.
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C - Motivation du personnel
Mise en place dun cahier dide latelier
Demander aux intervenants Maintenance de rdiger leurs ides afin de rendre ces
derniers moteurs d'une dmarche de progrs.
Date
Nom
Matriel
Ide
Suite donne
Le responsable Maintenance ou Contrat veillera ce que la colonne Suite donne soit

bien remplie afin que la motivation entoure le cahier.
Motivation par largent

A viter car une prime risque de devenir normale et perd de son effet : le pourquoi
est vite oubli.
D - Mauvaises habitudes
Loprateur de maintenance qui a de lexprience mais manque de mthodologie
tendance faire correspondre un symptme une cause de panne connue.
Cette
association le gnera dans lidentification de nouvelle panne.
E - Management du personnel
Il faut dfinir le profil de chaque intervenant Maintenance. Pour cela, sappuyer sur une
schmatisation du type :
Niveaux
dintervention
Domaine
technique
Mcanique
Electricit
Pneumatique
Automatisme
Rgulation
Le plan de formation sera dduit des objectifs fixs la lecture de cette schmatisation.
Rem. : cette dmarche minimale est obligatoire dans le cadre de lISO.
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PROCESSUS MAINTENANCE
Le processus Maintenance (parfois appel fonction Maintenance) est constitu de
diffrentes fonctions qui peuvent tre :
Prparation
Ralisation travaux maintenance
Ordonnancement
Mthodes
Achats
Gestion de stock - Magasin
Nous abordons certaines fonctions la suite.
A - Prparation
La prparation des travaux ncessite le plus de rigueur possible dans la collecte des
informations pour dfinir le triplet sy mptme, cause et remde de panne . Les
informations peuvent tre collectes par plusieurs intervenants avec pour support la
GMAO mais ncessitent toujours rigueur et objectivit.
Analyse de panne : l'application d'une mthodologie d'analyse de panne est conseille
pour diminuer le temps de rparation : une procdure base ventuellement sur une
mthodologie (5 pourquoi, QQOQCCP) est prconise.
B - Ordonnancement
La fonction d'ordonnancement permet d'organiser le travail raliser :
prvoir la chronologie du droulement des diffrentes tches de maintenance,
optimiser les moyens ncessaires en fonction des dlais,
ajuster la charge,
contrler lav ancement et la fin des travaux,
analyser les carts entre les prvisions et les ralisations,
avoir une vision long terme (plan de charge annuel), moyen terme et court
terme.
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C - Mthodes
Le service mthodes assure la rflexion du fonctionnement du service maintenance
sur la base de ses rsultats de fonctionnement (documents, actions de maintenance).
Le but est dassurer lefficience de la maintenance, son amlioration en prennisant
les outils et les dmarches et en mettant au point des amliorations:
les mesurer
les analyser
les critiquer
les amliorer
D - Les tapes de lintervention de maintenance

Documents jalonnant le processus dintervention de maintenance :
Emis par
Fabrication
Agent de maintenance
Agent de maintenance
Mthodiste / Prparateur
Mthodiste / Prparateur
Glossaire :
DT
OT
BT
DA
BSM
BOP
Type de document
Technique
Technique
Scurit
Magasin
Achat
Noms constats
Avis / DI
OT / DT
AT / BT
BSM
DA
Demande de Travail
Ordre de Travail
Bon de Travail
Demande dAchat
Bon de Sortie Magasin
BOrdereau Point
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PROCESSUS TOURNE VERS

LAMELIORATION
Il est trs important d'orienter le processus vers le progrs. Cette terminologie de
progrs, spcifique la maintenance, revt lobligation damlioration au sens de la
norme ISO 9001.
Il existe un cheminement trs gnral pour assurer le progrs de la maintenance. La
mise jour du processus de maintenance fait d'ailleurs partie de cette mission.
Le but de ce chapitre n'est pas de fournir un processus universel de maintenance, ni
mme dtre exhaustif dans la dfinition des missions.
A - La mission de progrs de la maintenance

Vous trouverez la suite une bonne partie des missions qui doivent jalonner v otre
processus de maintenance. Gnrer une dynamique de progrs, c'est aborder les points
suivants et les remettre en question en permanence.
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Mthodes - Documentation de base
Documentation technique (DTE)

Equipements critiques
Performances requises
Disponibilits requises
Schmas installations
Politique
Plan de maintenance
Gammes, BOP, Prparation
Atelier
Motivation
GMAO
Valeur indicateurs
Actions scurit
Fiches de fonction
Ordonnancement / Prparation
Planning plan de charge Prestataire

Moyens internes, externes et matriels
Diagnostic des pannes
Prparation des travaux
Programmation des arrts
Progrs
Gestion matriel et PdR
Achat
Gestion de stock
Magasin
Outillage
Amliorations
Modifications
Travaux
Lancement travaux
Ralisation travaux curatifs
Ralisation travaux prventifs
Heures supplmentaires - Astreintes
Suivi des contrats de sous- traitance
Pointage / paiement
Comptabilit / gestion
Plan qualit
Rapports techniques
Suivi des dlais
Retour dexprience - Mthodes
Analyse
des
comptes-rendus
d'intervention
Gestion des historiques
Gestion des cots
Prventif
Indicateurs et tableaux de bord
des
bons
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LES 5 NIVEAUX DE LA MAINTENANCE

Les interventions de maintenance peuvent tre
complexit (selon norme X60-000 de 2002) :
classes
par
ordre croissant
de
1er niveau de maintenance

Actions simples ncessaires lexploitation et ralises sur des lments facilement
accessibles en toute scurit laide dquipements de soutien intgrs au bien.
Ce type dopration peut tre effectu par lutilisateur du bien avec, le cas chant, les
quipements de soutien intgrs au bien et laide des instructions dutilisation.
2me niveau de maintenance

Actions qui ncessitent des procdures simples et/ou des quipements de soutien
(intgrs au bien ou extrieurs) dutilisation ou de mise en uvre simple.
Ce type dactions de maintenance est effectu par un personnel qualifi avec les
procdures dtailles et les quipements de soutien dfinis dans les instructions de
maintenance.
Un personnel est qualifi lorsquil a reu une formation lui permettant de travailler en
scurit sur un bien prsentant certains risques potentiels, et est reconnu apte pour
lexcution des travaux qui lui sont confis, compte tenu de ses connaissances et de ses
aptitudes.

Oprations qui ncessitent des procdures complexes et/ou des quipements de soutien
portatifs, dutilisation ou de mise en uvre complexes. Ce type dopration de
maintenance peut tre effectu par un technicien qualif i, laide de procdures dtailles
et des quipements de soutien prvus dans les instructions de maintenance.

Oprations dont les procdures impliquent la matrise dune technique ou technologie
particulire et/ou la mise en uvre dquipements de soutien spcialiss.
Ce type dopration de maintenance est effectu par un technicien ou une quipe
spcialise laide de toutes instructions de maintenance gnrales ou particulires.

Oprations dont les procdures impliquent un savoir-faire, faisant appel des techniques
ou technologies particulires, des processus et/ou des quipements de soutien
industriels. Par dfinition, ce type doprations de maintenance (rnovation,
reconstruction, etc.) est effectu par le constructeur ou par un service ou socit
spcialise avec des quipements de soutien dfinis par le constructeur et donc
proches de la fabrication du bien concern.
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GMAO
La Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur est constitue dune base de
donnes (historique) qui est alimente par le personnel de maintenance via un
formulaire. Des pannes sont mises en mmoire pour certains quipements (date, temps
pass, intervenant, matriel remplac, etc.).
La base de lhistorique est linventaire des quipements : appel dcoupage fonctionnel.
Chaque GMAO est personnalise selon les besoins spcifiques dexploitation de
lhistorique ou le fonctionnement dun site.
A - Des questions se poser :

Avant de faire l'acquisition d'une GMAO, il est ncessaire de se poser toutes les questions
appropries :
Dcoupage fonctionnel : jusque sur quelle plus petite partie d'quipement faut- il
travailler ?
Historiques : jusqu quel niveau de panne faut-il aller ? Par exemple, faut-il
enrichir la GMAO des micros-pannes ? Tous les quipements sont-ils
concerns ?
Etc. Les renseignements fournis la GMAO seront fonction des informations que
lon souhaite exploiter ultrieurement. Il est donc ncessaire de connatre sa politique de
maintenance et plus particulirement le rle du service Mthode.
Des rponses toutes les questions natront la dfinition de la GMAO, qui sera traduite
en cahier des charges destin l'acquisition de l'outil appropri.
B - Le plan de maintenance
Le plan de maintenance regroupe les intentions dintervention de maintenance prventive
(et non corrective au sens de la normalisation). Il est maintenant couramment intgr
la GMAO. Ainsi ce qui est planifi est rappel par la GMAO (alarmes). Aux oprateurs
ensuite dinformer la GMAO de ce qui a t dcouvert sur le terrain et de ce qui a t
rellement fait.
Il existe des outils pour la constitution du plan (mthodologies, arbres de prises de
dcision, abaques) mais la base de sa ralisation est lie lexploitation des historiques
Maintenance et des statistiques.
Il doit tre mis jour ds que le contexte change (taux dengagement, produit fabriqu,
etc.).
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C - Les dmarches pour la mise en place d'une GMAO:

I - Ralisation du cahier des charges (surtout dfinir le besoin)
Volume de l'inventaire Matriels maintenir et documents d'quipement

informatiser
Degr de sophistication du logiciel (plus il est performant plus il est complexe
utiliser)
o Statistiques : calculs raliser, niveau de diagnostic souhait,
exportation du fichier vers Excel par exemple, etc.
o Personnes qui sont appeles l'utiliser : situation gographique, niveau
en informatique, service de rattachement
o Dfinir les ditions que l'on souhaite raliser
o Niveau de complexit de l'environnement industriel: simple ou multisite, un ou plusieurs magasins, etc.
o Mise en rseau souhaite (SQL, SAP, etc.)
Dfinir le budget allouer (hard matriel- et soft logiciel-, formation,
maintenance)
Dfinir le temps allou la mise en place (installation, formation, soutien
extrieur)
Dfinir le prventif suivre (plan de maintenance)
Dfinir le suivi Magasin raliser
Dfinir les documents (et leurs contenus) utiles au droulement du processus
de maintenance (Avis, DT, AT, etc.), y compris scurit (permis de feu,
consignations CO2, etc.)
Recenser les outils en place (GMAO existante, saisie papier ou Excel des
interventions), dfinir s'il faut les exploiter
Dfinir le suivi informat ique pour la bonne exploitation du logiciel (mise en
place, maintenance hard et soft)
Dfinir les moyens de sauvegarde et d'archivage
II - Choix du logiciel
Dveloppement spcifique ou achat d'un logiciel

Orientation vers un logiciel ou un ensemble de logiciels (GMAO, graissage,
gestion stock) avec les interfaces ncessaires
Choisir un prestataire de services informatiques si pas de comptences
informatiques en interne
III - Mise en place
Installation hard et soft

Essais
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IV - Form ation du personnel

Les formations prendre en compte sont les suivantes :
V-
Formation gnrale l'informatique (systme d'exploitation Windows par

exemple)
Formation spcifique au logiciel
Remise d'un cours chaque personne
o Veiller ce que les personnes exploitent leurs nouvelles connaissances
trs rapidement aprs la formation, prvoir priode d'accompagnement
Utilisation / Exploitation de la GMAO
Au pralable:
Saisie de l'inventaire COMPLET du matriel
Utilisation de la GMAO:
Saisie des Demandes d'Intervention et des Ordres de Travaux

Saisie des comptes rendus d'intervention et clture
Saisie des alarmes pour les interventions prventives
Autres saisies
Ralisation / ditions des statistiques (indicateurs, Pareto, etc...)
Archivages/sauvegardes
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LES EQUIPEMENTS
A - DTE : Dossier Technique Equipement
Dossier destin aux intervenants techniques dans le cadre de leur mtier (maintenance,
mthodes, BE, etc.)
Dossier papier qui est toutefois de plus en plus informatis (schmas type PID - Autocad,
dossier constructeur - pdf, plan de maintenance dans la GMAO). On y retrouve
principalement :
Dossier technique (caractristiques de lquipement)

o Dossier constructeur
documents achats dont cahier des charges,
caractristiques techniques,
factures pour la garantie,
coordonnes SAV,
catalogue des pices dtaches
liste des pices critiques avec rfrence et leur cot,
plans de toutes sortes (ensemble, dtail, montage/installation, vues
clates) et schmas (fonctionnels, techniques)
le mode demploi,
les notes dentretien,
matriel de maintenance prconis
quipements dintervention et de mesure
liste des outillages spciaux
listings des programmes
automates
informatiques
o Gammes et modes opratoires
o Check-lists
Dossier historique (carnet de sant de lquipement)
o Dossier interne tenu jour par la maintenance (historique des
modifications, OT, rapports dexpertise, etc)
o Plan de maintenance
Le dossier sera tabli et class selon les procdures en vigueur. Il est tenu jour.
Rappel : il est intressant de faire une approche modulaire des quipements pour monter
le dossier.
B - Comment localiser les quipements critiques ?

La notion d'quipement critique est primordiale dans l'activit de maintenance. C'est un
critre trs puissant qui sera utilis trs souvent, puisqu'une attention toute particulire
sera accorde ces quipements.
Pour dterminer la criticit d'un quipement, un certain nombre doutils sont votre
disposition. Tous partent de lexploitation de lhistorique de maintenance (voir GMAO).
I-
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Le diagram m e de Pareto
Le diagramme de Pareto permet de localiser rapidement les quipements qui

tombent le plus souvent en panne. L'analyse est ralise en exploitant directement
les temps de panne des quipements qui peuvent tre issus de la GMAO.
Le diagramme de Pareto est la courbe du total des temps darrts en fonction du
nombre dinterventions. Les interventions les plus longues sont reprsentes les
premires.
Cela permet de sapercevoir que 6,7% des interventions reprsentent 30% des
heures darrt.
La mthode ABC de Pareto

Exploitez votre historique de maintenance
A : 20% des temps darrts

garnitures
B : 12% des temps darrts

dlectrovannes
C : 7% des temps darrts

dautomates
pour dgager des valeurs du type :

de maintenance sont dus des casses
de maintenance sont dus des arrts
de maintenance sont dus des arrts
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Exemple dhistogramme de Pareto
II -
Criticit des quipem ents
La criticit des quipements peut tre dfinie prcisment par notation. La mthode
est longue puisqu'il faut numrer chaque quipement. Elle peut s'avrer
ncessaire quand les historiques de panne ne sont pas disponibles.
Le groupe de travail charg de la notation doit avoir la mme composition (pour
que la notation demeure homogne) et sera idalement compos de personnes
issues de services diffrents mais concerns par les arrts (maintenance,
production, mthodes, achats, etc.)
Le groupe de travail pourra utiliser la grille de notation suivante :
29 / 68
Poids
2
Rp erc us sio ns
gra ves su r la
qu alit et /o u
lenviron nem en t
Rp erc us sio ns
su r la q ualit
avec
g nratio n d e
reb ut s
Strat gie pa r le
dles ta ge s ur un e
aut re m a chi ne,
pas de s ou straita nc e po ssi ble
Impo rta nt : pa s
de d lest ag e su r
aut re m a chi ne
mais so us traita nc e po ssi ble
A r form er
A r nov er
Ma uv ais
Satu r (10 0% )
Fort
Reto uc he s
pos sible s
Auc u ne
rp erc u ssio n
su r la sc u rit
et q ualit
Prim aire :
dles ta ge
su r aut re
mac hine et
sou s traita nc e
pos sible
Seco n daire
De seco u rs
tat
Bon tat
Ne u f
Mo ye n
Fiable
Tr s fai ble
La criticit CR va se dterminer quipement par quipement en multipliant entre

elles les valeurs de critre :
CR = P x I x E x U
C - Analyse des dfaillances

Aprs localisation des quipements critiques, il peut tre judicieux dentreprendre une
analyse des dfaillances de ses quipements. Cette dmarche nous fait accder une
maintenance proactive : dmarche de progrs, les dfaillances deviennent source de
profit si elles sont correctement exploites. Pour cela on entreprend un diagnostic dont
on dfinit ltendue (quipement tudi). Cette tude se fait au calme loin de la
maintenance journalire. Elle va regrouper les personnes susceptibles dapporter des
informations sur la dfaillance traite (fabricants, BE, oprateurs, experts, etc.) via une
AMDEC par exemple.
La norme X60-011 propose des familles pour regrouper les dfaillances.
1 - Les causes des dfaillances :

Les causes de dfaillance sont intrinsques (inhrentes) ou extrinsques :
Dfaillance de conception
Dfaillance des composants
Dfaillance de fabrication
Dfaillance de montage
Dfaillance lutilisation
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2 - Les m odes de dfaillance

Les modes de dfaillance sont de deux types:
Dfaillance progressive
Le TBF sarrte ds que lon passe en dessous du Seuil de la perte de la fonction

requise .
Exemple : appareil qui rouille.
Maintenance applique : maintenance conditionnelle ou prvisionnelle (surveillance
dun paramtre).
Dfaillance brusque
Exemple : soupape.
Maintenance applique : maintenance systmatique (bien connatre le TBF)
Remarque
Le mode de dfaillance est exploit dans les tudes AMDEC et cette occasion on
utilise les modes de dfaillance suivants :
perte de la fonction
fonctionnement intempestif
refus de s'arrter
refus de dmarrer
fonctionnement dgrad
D - Plan de fiabilit
Ltude des dfaillances doit dboucher sur la mise jour (ou la cration) dun plan de
fiabilit : il se traduira dans le plan de maintenance. Ce plan doit permettre de faire
concider Fiabilit prvisionnelle et Fiabilit oprationnelle .
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On notera que ltre humain est considr comme environ deux fois moins f iable quun
quipement mcanique.
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DEMARCHES, METHODES ET OUTILS

Il est parfois difficile de se mettre d'accord sur le partage des mthodes et outils. Voici
une proposition de classement des mthodes, outils et dmarches pouvant tre utiliss
en maintenance ou ayant un lien direct avec la maintenance.
Dmarche de
Mthodes
management
Outils
TPM
(dont automaintenance)
PDCA (Roue de Deming)
5 M ou arbre des causes

dIshikawa ou artes de
poisson
5S
MBF
QQOQCP
Kaizen
Kanban
Poka Yoke (dtrompeur)
Ingnierie
Pareto ou analyse ABC
Hoshin
5 pourquoi
Benchmarking
AMDEC
Brainstorming
Par exemple la mthode SMED n'est pas aborde ici. C'est notamment parce que son
application est quasiment rserve la gestion de la production.
A Prsentation
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit

MBF : Maintenance Base sur la Fiabilit. Correspond lapplication en France de
la RCM Reliability Centered Maintenance dveloppe aux Etats-Unis.
Benchmarking : Moyen de comparaison quantitatif et/ou qualitatif de
performances avec un rfrentiel (les dfinitions rencontres sont trs variables,
elles se veulent trs restrictives ou trs ouvertes selon les ouvrages). Le but est
clair: le benchmarking permet de mettre en perspective des axes d'amliorations.
PDCA (dite Roue de Deming) : Cest une dmarche danticipation et un moyen de
piloter efficacement des projets importants pour lentreprise.
o Plan/Prvoir
o Do/Faire
o Check/Vrifier
o Act/Ragir
HOSHIN: systme de management qui permet de concentrer tous ses efforts et
toutes ses ressources dans la ralisation rapide dun objectif.
Brainstorming (remue-mninges) a pour but de produire un grand nombre d'ides
sur un thme donn. Il favorise la crativit des participants et permet de faire
surgir des ides nouvelles.
Diagramme de Pareto ou analyse ABC (exploitation des relevs de dfaillance)
permet d'orienter la politique de maintenance mettre en uvre. Le but est de
faire apparatre les priorits, de faire le tour d'un problme ou d'une situation
(rsolution de problme en groupe de travail).
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Diagramme d'Ishikawa (diagramme causes/effets) dont le but est de formuler

collectivement les causes d'un problme, de dterminer avec prcision les
situations problmes, puis de lister toutes les causes pour ensuite les classer en
famille afin de les positionner sur le diagramme. Artes de poisson ou mthodes
des 5 M (Mthodes, Milieu, Matire, Maintenance, Moyens).
QQOQCP (Qui ?, Quoi ?, O ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?). C'est une
technique de recherche des informations, pour faire le tour d'un problme ou
d'une situation.
Kaizen : cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au
quotidien, constamment.
MERIDE : valuation des risques des dfaillances des quipements en termes de
quantit, dlais et qualit des produits, ainsi que leurs consquences sur la
sc urit et l'environnement
TPM (Total Productive Maintenance) : systme de recherche du rendement global
maximum. Deux points sont inclus dans la TPM :
TRS
o 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) se traduit du japonais en
franais par :
Ordonner (ou plus littralement ter l'inutile),
Ranger,
Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies,
Rendre vident,
Etre rigoureux.
Auto-maintenance : maintenance lmentaire (souvent niveau 1)
ralise par les agents de production qui ont disposition les
procdures et les moyens techniques.
B Cas particulier de la TPM

La TPM (Total Productive Maintenance) est un systme global de maintenance industrielle
fond sur le respect des facults humaines et la volont participative de lense mble du
personnel pour rentabiliser au maximum les installations.
1 Auto-maintenance :
Maintenance de premier niveau ralise par les oprateurs.
Avantages :
Gain en efficacit : plus rapide = systme pompier

Maintenance mieux faite car interventions avant la vraie panne
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Inconvnients :
La fabrication ne voit pas les choses de la mme faon

Risque de vouloir en faire trop
REX difficile (de petites pannes rptitives non remontes peuvent gnrer
une grosse panne)
Mal accept par la maintenance qui voit sa profession partir
Les UAP (Units Autonomes de Production) ont ts, pour la maintenance, une
version renforce de la dilution de la maintenance, abandonne par le pass.
Aujourd'hui l'automaintenance revient au devant de la scne mais de f aon plus
mesure.
L'auto-maintenance se dfinie trs bien :
sous forme de logigramme afin de dfinir les rles de chacun
L'auto-maintenance ncessite :
un investissement de la part du responsable de fabrication
2 - TRS :
Analyse de l'efficience.
Somme de 3 coefficients dont 1 concerne directement la maintenance : B / A
Temps douverture
Arrts
programms
A = Temps de charge (temps requis

B = Temps brut de fonctionnement
C = Temps net de fonctionnement
D = Temps utile
de
fonctionnement
Arrts
Ralentissements
Dfauts
TRS = D / A
B / A = taux de disponibilit
C / B = taux de performance
D / C = taux de qualit
3 - 5S:
Usine bien tenue (ordonne, propre). Important pour :
la qualit du travail
l'image de marque Engagement de la Direction qui commence donner
l'exemple mais trs difficile mettre en place car remise en question de
chacun. .
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C Critiques des dmarches et mthodes

1 - Remarques propos des dmarches et mthodes
La clef de vote de bon nombre de dmarches et mthodes imposes par les

managers est l'implication et la participation. Or la participation des acteurs n'est
pas vidente obtenir. Si la participation est formalise (fiches documentes, plan
de progrs), les promesses d'implication ne sont pas assurment respectes. La
participation est assurment dcrte (engagement de la direction) mais il faut
veiller ce que cela ne demeure pas formel. Le formalisme peut engendrer un
excs de contrle, freinant la valorisation -pourtant dcrt galement- des
acteurs. Une rorganisation formelle n'est pas assurment la faon la plus efficace
d'voluer. Dans le cadre de la TPM par exemple, rien n'empche un oprateur de
remonter des informations fausses pour donner l'apparence d'adhrer la
dmarche.
2 - Cas particulier de la TPM
La TPM met en avant l'oprateur qui reprend une partie du trav ail de la
maintenance. La maintenance se trouve ainsi partiellement dpouille au profit de
la production. Par contre dans le cadre de sa maintenance prventive, elle doit
souvent ngocier la disponibilit des installations. Sur ce point la maintenance se
retrouve en position de force : la fabrication doit rendre les installations
disponibles. La dmarche TPM n'a priori de sens que si la maintenance est
rattache la production. Dans le cadre de la mise en place de la dmarche, on
voit que le rle, la rpartition du pouvoir lintrieur de lentreprise se trouve
profondment modifi.
3 - Problme
On remarque que les diffrents mthodes et outils se superposent et/ou se

compltent. Cela complexifie la comprhension.
Sur la figure suivante on retrouve une imbrication des outils et des diffrentes
mthodes de maintenance.
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4 - Conclusion
En vertu du changement, on assiste souvent au dploiement de mthodes qui ne

sont en fait que de fausses images cachant une ralit complexe. La
mconnaissance de certains managers des pratiques concrtes de fonctionnement
est souvent constate.
D - Outils et techniques volues

Les outils informatiques prennent de plus en plus de place dans la gestion de la
maintenance.
GMAO : Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur

Applicatifs pour raliser de la maintenance conditionnelle
Systmes experts
Etc.
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FIABILITE
COMPORTEMENT DU MATERIEL,
DEFAILLANCE, PROBABILITES
A - MTBF
MTBF : moyenne des TBF (temps de bon fonctionnement)
Attention : Mean Time Between Failure (anglais) est diffrent du

MTBF (franais)
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B - Taux de dfaillance
Taux de dfaillance : (t)
Taux de dfaillance : (t)

Unit = pannes / heure
Le taux de dfaillance est fourni par les constructeurs mais vous pouvez le
dfinir par exploitation des historiques de pannes.
Evolution du cycle de vie des quipements :

Zone 1 : priode de rodage, les pannes nombreuses au dbut diminuent
Zone 2 : priode durant laquelle le nombre de pannes est le plus faible
Zone 3 : priode de vieillissement acclr, le nombre de pannes augmente sans
cesse
Cette courbe est appele Courbe en baignoire .

Durant la priode o est constant il est opportun de faire de la maintenance
conditionnelle. On veille ne pas en faire trop .
Diagramme de Weilbull
Permet de savoir dans quelle zone de la courbe du cycle de vie on se trouve: Zone 1, 2
ou 3.
R(t) = e ( (t ) / )
Lutilisation dabaques est ncessaire.
Exemple dapplication :
Les historiques de maintenance de vingt emboutisseuses pour 1.000 heures de
fonctionnement ont rvls 50 pannes.
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Le taux de dfaillance est :

MTBF = 400 heures
C - Fiabilit
Fiabilit : R(t) = e
.t
Exemple de calcul :
Quelle est la probabilit
1 an (8760 heures) ?
de fonctionnement
dune
pompe
donne
durant
Pompe, taux de dfaillance : = 2.10-5 pannes / h

R (8760) = e 2.1 0-5 x 876 0 = 0,84
R = 84 %
Remarque :
MTBF = 1 /
MTTR = 1 /
Ainsi : R(MTBF) = e
( . M T BF)
=e
= 0,37
On a 63 % de chance de tomber en panne avant le MTBF !

Remarque : il est intressant de savoir que lhomme est le maillon le moins fiable
lintrieur du processus maintenance.
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D - Disponibilit
D = MTBF / MTBF + MTTR
Remarque : en fixant la disponibilit on fixe le MTTR et le MTBF.
Les tables de dfaillances sont trs utiles pour faire des calculs.
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E - La matrise de lefficience
Est-ce que mon magasin fonctionne bien, mon quipe est oprationnelle, etc. ?
Que surveiller ?
F - Sret de fonctionnement
La sret de fonctionnement a pour finalit le maintien du bon fonctionnement d'un
systme, tout au long de son cycle de vie et ce, moindre cot.
Ces composants sont :
Fiabilit
Maintenabilit
Disponibilit
Scurit
La sret de fonctionnement concourt la matrise des risques.
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CONTRATS DE SOUS-TRAITANCE,
EXTERNALISATION
A - Pourquoi sous-traiter ?
Les arguments pour passer la sous-traitance peuvent tre de plusieurs ordres (en
dehors du gain financier qui reste dmontrer) :
Attention: le but est de faire un constat de la situation actuelle et

nullement de critiquer les intervenants de maintenance, c'est bien la
conjoncture qui nous amne la situation dcrite.
La sous-traitance de la maintenance est un moyen de contrler les dpenses. Plus

que le Donneur dOrdres, le sous-traitant doit veiller la rentabilit du contrat.
L'image de la maintenance n'est pas bonne. Le rejet f rquent de la fonction
mthodes tend prouver que le personnel Maintenance refuse de progresser.
Quel est le service maintenance qui pratique les probabilits ?
Absence frquente de veille technologique en interne.
La technique n'est souvent pas le problme de fond.
Le service Maintenance a du mal chiffrer son budget et de fait ne sait pas
convaincre sa direction.
Les maintenanciers ne sont pas souvent trs humbles (mais il est vrai souvent
trs comptents).
Les personnels Maintenance prfrent malheureusement le rle de pompier (qu'ils
matrisent mieux que quiconque, et pour cause) aux interventions prventives
Le personnel de maintenance n'est pas renouvel l'issue des dparts (retraite,
mutation, etc.)
B - Les diffrentes formes de sous-traitance et leurs

rmunrations
I-
Les form es de sous-traitance
Les formes de sous-traitance de la maintenance sont nombreuses. Ce n'est pas la

faon d'intervenir qui change, puisque le travail du technicien reste le mme, mais
c'est le cadre juridique de l'intervention qui va df inir la forme de sous-traitance.
Aussi, nous pouvons dissocier les interventions en les classant par modes de
rmunration :
Intervention rmunre au temps pass : mission limite dans le temps
(rgie, travail temporaire). La rmunration pourra tre de type
dpense contrle
Intervention sur devis
Forfait (peut tre partiel : limit un nombre d'heures, le restant tant de la
dpense contrle plafonne ou non)
Intervention rmunre au bordereau point
Bien entendu la relation entre le Donneur dOrdres et le prestataire de maintenance
ne devra jamais entrer dans le cadre d'un dlit de marchandage.
43 / 68
Pour cela il faut que le primtre d'intervention soit dfini et qu'il n'y ait pas
subordination
: les quipes intervenantes doivent donc tre totalement
indpendantes du Donneur dOrdres (donc avoir un responsable dsign) et avoir
une mission parfaitement dfinie l'avance.
II -
Contrat de m oyen ou de rsultat ?
Notion de rsultat :
Contrairement la notion de moyen, la notion de rsultat comporte l'obligation
pour un prestataire de maintenance de raliser sa prestation en respectant un
objectif dfini au pralable (ratio, un nombre d'heures, rsultat technique, etc.). La
relation est plus confortable pour le Donneur dOrdres qui aura su dfinir des
objectifs avant l'intervention : en cas de litige sur l'objectif, c'est au prestataire de
dmontrer qu'il a tout mis en uvre pour atteindre l'objectif et non pas au Donneur
dOrdres de dmontrer la faute.
Nous encourageons vivement les contrats obligation de rsultats, mais il n'est pas
toujours simple de dfinir l'objectif atteindre (dlai imparti, cot, etc.).
III -
Un exemple de rm unration "mixte", le cas du "cost and fee" :
Ce type de rmunration d'une prestation trs labor est destin motiver le

prestataire de maintenance.
Rmunration = Cots fixes + Cots variables + 0,5*
(Valeur Cible - Cots
variables)
Cots fixe = le prestataire est assur de voir ses frais de structure pays.
Cots variables = le prestataire se voit rmunr pour la partie variable de
son intervention (heures) en fonction du temps pass.
Intressement : 0,5* (Valeur Cible - Cots variables) = une cible d'heures a
t dfinie, en cas de dpassement le prestataire ne touchera pas
d'intressement.
* A m o d uler
C - Cas particulier: le contrat de maintenance au forfait

Le contrat de maintenance de type forfait suscite un engouement tout particulier en ce
dbut de 21m e sicle. La mode mondiale de matrise des cots fait de ce type de
rmunration l'outil idal puisque son exploitation permet de dfinir clairement les
budgets de maintenance.
L'application du contrat de type forfait est-elle si simple ? Malheureusement il n'est pas
rare de constater que des prestataires rclament, au-del du forfait, des sommes parfois
consquentes (20% du forfait) au Donneur dOrdres. A qui incombe la faute ? La rponse
n'est pas simple, on constate qu'il arrive souvent que le Donneur dOrdres paye les
sommes rclames en plus du forfait. Le prestataire lui soumet pour cela des lments
de preuves qui justifient ces dpassements.
On comprend donc que la rdaction du contrat et le montant du forfait ne doivent pas
tre labors avec lgret. Pour arriver une valeur chiffre finale (le montant
forfaitaire annuel), un Donneur dOrdres doit traiter/recouper beaucoup de chiffres issus
des :
Primtres gographique et technique
Historiques travaux (nature, type, urgence, dure)
I-
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Le contenu du contrat
Le contenu d'un contrat n'est pas fig, il doit tre adapt la particularit de
chaque service maintenance. Il pourra par exemple tre constitu de 2 parties: une
gnrale et une spcifique dans le cas o plusieurs contrats auraient la mme
partie gnrale.
Sommaire
Gnralits
Etendue de la prestation contractuelle
Moyens
Modalits dexcution
Suivi du contrat
Conditions conomiques
Complments juridiques
Modifications
Annexes
Glossaire
Index
Eviter certains piges lors de la r daction Se poser la question de

savoir si lon est prt passer un contrat de maintenance forfaitis :
si lon a une connaissance suffisante de sa maintenance. La meilleure faon
de le savoir est de se heurter la dtermination prcise du cot de
maintenance pour un primtre dfini. Se poser la question de savoir si lon
est prt sous-traiter :
le processus maintenance est-il adapt la forfaitisation ?
II -
III -
Les tapes de l'laboration d'un contrat
L'laboration d'un contrat de type forfait est des plus contraignantes. Les tapes
ncessaires sa rdaction sont les suivantes :
Etat des lieux
Dfinition* de la stratgie de maintenance
Dfinition* de la politique dexternalisation (externalisation pices de
rechange par exemple, primtres)
Rdaction du plan de communication
Rdaction du cahier des charges
Rdaction*/rassemblement
des
documents
dannexes
(processus
maintenance, plan des arrts, plan prventif (dont graissage), plan des
visites rglementaires, etc.)
Dfinition* spcificits (scurit par exemple)
Rdaction*
de documents spcifiques
soumettre
au prestataire
(fonctionnement informatique par exemple)
Prparation du pr-contrat et des documents achats
Dfinition de la stratgie de consultation
Dfinition des valeurs cibles
Grille de rponse technique
Grille de dcomposition de cots
Dtermination short lists
Consultations
Comparaison des offres, notations
Alignement des offres
45 / 68
Dfinition des axes de ngociation, ngociation

Adaptation du contrat
Signature contrat
Priode de mobilisation
o Dmarrage contrat
* A p arti r de lexi sta nt
IV -
Planification de la rdaction d'un contrat et dm arrage du contrat
Il faut compter environ 2 mois pour passer toutes ces tapes.

Aprs le lancement de la consultation, il faut compter galement 2 mois pour
obtenir les offres des prestataires. La phase de ngociation dure environ 1 mois.
V-
Les lacunes d'un encadrem ent par une socit de conseil
La rdaction d'un contrat de maintenance reprsente un travail ponctuel important

que le Donneur dOrdres, faute de moyens internes suffisants, souhaite soustraiter. Il fait pour cela appel un cabinet de conseil.
La mconnaissance de la maintenance par une socit de conseil peut,
malheureuse ment, tre une ralit. Dans le cadre du montage d'un contrat
forfaitaire, un mauvais choix de conseil peut avoir des consquences humaines et
financires qui se rvleront lors du fonctionnement du contrat. On ne pensera
alors pas forcment ce moment-l que le cabinet de conseil a prpar un
document qui a conditionn les problmes et souvent on recherche la faute du ct
des oprationnels de maintenance.
La mauv aise socit de conseil compte parfois sur le Donneur dOrdres (quelle juge
experte en maintenance !) pour remdier ses propres lacunes : le monde est
alors l'envers. L'un des risques consiste par exemple exploiter sans filtrage, par
dfaut de comptence, des informations brutes collectes en interne (informations
incompltes ou fausses fournies par le service maintenance par exemple) pour
dfinir la valeur cible d'un contrat forfaitaire ou consulter les entreprises.
En maintenance, la connaissance du terrain est indispensable. Le cabinet de conseil
ne doit pas tre exempt de cette qualit.
La socit de conseil devra savoir mener son projet en motivant notamment les
gens de terrain. Elle devra donc tenir compte de leur avis et se mettre leur niveau
et tirer tout le monde vers le haut. Sans la motiv ation du personnel de terrain, le
projet ne peut aboutir.
D - Jusqu "o" sous-traiter l'activit de maintenance ?

La question de savoir jusqu' quel point il faut sous-traiter est peu vidente. La rponse
est fonction du Donneur dOrdres : de son activit, de son histoire, de sa situation
gographique, de ses acquis, de sa situation sociale, de sa situation financire, de sa
politique. Aujourd'hui nous constatons une disparit importante
dans les politiques de
sous-traitance.
N'est-il pas surprenant de constater qu'un site prparant du combustible nuclaire
sous-traite son activit de maintenance, notamment de production, 90% ?
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Nous ne saurions trop conseiller aux donneurs dordres de conserver un minimum de

matrise de leur outil de production critique, pour la scurit et pour la production
essentiellement.
Le Donneur dOrdres doit garder la matrise de la politique maintenance

Le Donneur dOrdres doit avoir une visibilit totale des pratiques de maintenance
en place
Le Donneur dOrdres doit conserver une fonction mthode au moins pour traiter
de lamlioration de la fiabilit.
o Cette fonction mthode sera un lment moteur lors de la mise en place
ventuelle de la TPM ou d'autres dmarches :
o Le Donneur dOrdres garde la matrise des amliorations rentabilit non
immdiate (retour sur investissement suprieur 1 mois par exemple)
o Le Donneur dOrdres garde la matrise de la maintenance prventive
(hormis
le
systmatique
et
conditionnel
type CND,
contrles
radiographique)
o Selon le niveau de la maintenance prventive (si auto-maintenance), le
Donneur dOrdres pourra garder la matrise des interventions de niveau 1
et 2
o Le Donneur dOrdres gardera lentretien de certains quipements, les plus
critiques par exemple
o Si le Donneur dOrdres possde un contrat de rsultat de type forfait, le
prestataire ralisera la prestation mthode afin de se garantir la rentabilit
du contrat sur la dure
Une sous-traitance importante doit OBLIGATOIREMENT saccompagner dune tenue jour

stricte de :
plan de maintenance
DTE (Document Technique des Equipements)
Comptes rendus d'intervention
Tous les historiques doivent tre rcuprables sur les outils appartenant au Donneur
dOrdres (GMAO essentiellement). Le Donneur dOrdres ne doit pas se trouver dmuni
dhistoriques au dpart du Prestataire.
D - Le nombre de contrats de sous-traitance la globalisation
Sans relle politique d'externalisation, il est un fait que le nombre de contrats augmente
sans cesse et que leur suivi est d'autant plus difficile mesure que l'effectif interne
dcrot.
La rduction du nombre de formes de sous-traitance peut tre source de profit pour un
service maintenance ou plus exactement pour le serv ice achats. Ainsi on parle de
maintenance globale: un prestataire ou une poigne de prestataires de maintenance vont
se partager l'ensemble de l'activit de maintenance externalise.
E - Le dmarrage d'un contrat : priode dlicate

Les Donneurs d'Ordres qui ne matrisent pas la mise en route d'un contrat ne sont
malheureusement pas rares. Par exemple, la mise en place des contrats de maintenance
forfaitiss pose dnormes problmes aux Donneurs d'Ordres Franais.
Bien entendu ceci nest pas d au hasard. C'est laboutissement malheureux dun
enchanement de faits qui ont un point commun : le manque de matrise de l'laboration
du projet.
47 / 68
La mise en place d'un contrat de maintenance mrite une attention toute particulire. En
effet la russite du dmarrage conditionne l'avenir du contrat. Il faut prparer la venue
du prestataire :
Expliquer aux fabricants le projet
Remettre en question le processus gnral
Rdiger la procdure de mise en place (+ formation, plans de prvention, etc.)
Aider la prise en main (plan de maintenance)
Dsigner un interlocuteur. Dfinir la forme et le fond des rapports : l'interlocuteur
du prestataire a un rle trs important jouer.
48 / 68
GESTION DE STOCK
Les stocks de maintenance sont constitus de pices de rechanges (pices d'usure,
pices de fonctionnement, pices de structure) qui peuvent tre classes en :
pices d'origine
pices quivalentes (non fournie par le constructeur de l'quipement, mais cahier
des charges identique)
pices interchangeables (peu se substituer une pice d'origine)
pices adaptables (doit tre adapte pour tre monte)
Codification unique des pices de rechange : les articles sont composs d'une dsignation
(libell long et court) et d'un code article. Le code article est constitu de lettre et chiffres
en fonction des caractristiques de l'article (classe d'quipement, diamtre, paisseur,
etc.).
Classes d'articles : les articles peuvent tre regroups par classes, ces classes
constitueront une partie des codes article.
Remarque : la codification fournisseur n'est pas utilise comme codification de magasin
mais on lutilisera comme une information complmentaire.
A - Choix d'une mthode d'approvisionnement :

Selon le type d'article consommer et son utilisation, on utilisera une mthode diffrente
d'approv isionnement.
Quantit
Intervalles
Point de commande
Variables
Variables
Pla n
d'approvisionneme nt
Variables
Fixes
Fixe
Fixe
Programme
B - Liste des quipements

La liste des quipements avoir en stock correspond aux quipements les plus critiques
(voir tude de criticit). En effet, il ne parait pas judicieux daller beaucoup au del.
C - Stock minimum / rapprovisionnement

1. Loi de poisson
S'applique aux phnomnes rares ou alatoires.
Exemple : probabilit que sur un quipement j'ai 10 pannes pour les 6 mois qui
viennent avec un quipement MTBF donn.
Permet notamment de dterminer les niveaux de stock.
n : nb de pannes
t : au temps t
L'abaque de Molina
paramtres.
49 / 68
permet
de dterminer n
quand on
connat
les autres
2. Mthode du point de comm ande

Valable si l'on consomme plus de 20 pices.
Seuil de dclenchement d'une commande = Quantit de commande + K
K = taux de scurit = 1 / rupture de stock
= cart type de consommation
D - Choix d'un fournisseur :

Afin de choisir un fournisseur pour la fourniture d'un quipement donn, il est utile de
hirarchiser ses fournisseurs sur la base du ratio suivant :
Cot de maintenance + Cot de non production
MTBF quipement
Le fournisseur peut tre not, cela sert notamment dans le cadre de l'ISO.
E - Cot d'un quipement

Le cot d'un quipement est constitu de :
Cot d'achat
Cot d'acquisition (cot ligne de commande, etc.)
Cot de possession (financier, magasinage, etc.)
Cot de destruction, recyclage
F - Quantit conomique de commande

Pour dfinir notamment la priodicit de passage d'une commande de matriel, il faut
comparer les cots d'acquisition et les cots de possession.
50 / 68
Q = quantit optimale d'units d'articles commander

Formule de Wilson :
a : prix unitaire de l'article, rendu magasin
b : cot de passation de commande
i : taux de possession (% annuel) - Valeur comprise habituellement entre 20 et 26 %
n : nombre d'articles utiliss pendant 1 anne
T : temps entre 2 commandes
Q = 2 b n / a i
Rem. : il vaut mieux commander un peu plus qu'un peu moins (courbe plus plate vers la
droite)
G - Magasin
Pour assurer un bon rangement, il est envisageable que les aires de circulation d'un
magasin reprsentent 60% de la surface du magasin.
Le plan de stockage doit tre tenu jour : le MTTR sera d'autant plus faible.
Le conditionnement d'origine doit tre conserv.
De faon gnrale les pices doivent tre conserves dans des endroits qui leur
conviennent.
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H - Valorisation du stock :
Lutilisation du PUMP (Prix Unitaire Moyen Pondr) est la plus courante en France (par
opposition au systme anglo-saxon appel FIFO, ou dautres LIFO, Prix standards, MEFO)
Principe : chaque nouvel approvisionnement le prix de la pice est revu.
Exemple :
Entre / Sortie
Prix achat
Stock
Valeur tota le
PUMP
Stock initial = 0 + 10
50
10
500
50
-3
inutile
7 x 50 = 350
50
+5
52
12
7 x 50 + 5 x 52 = 610
610 / 12 = 50,83
I - Inventaire
Un inventaire est obligatoire tous les ans. Il rentre dans le calcul du bnfice de la
socit.
Edition par magasin puis par zone (plan de magasin), liste des numros demplacement.
La feuille suiv ante est complte puis les carts sont valids.
N emplacement
Dsignation
Code article
Quantit
GMAO
Quantit
pointe
Ecart
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Dossiers DESP / PED - Directive

europenne 97/23/CE
(Mise jour 2005)
1. Origine
a. Directive europenne
La directive europenne 97/23/CE Equipement sous pression a t adopte le
29 mai 1997 (JOCE n L 181 du 9/07/97)
La rgle P.V = 80 bar.l et la marque la tte de cheval du Bureau des Mines

sont remplaces par un ensemble de directives rsumes sous le nom de
Pressure European Directives, PED)
b. Transposition en France :
Transposition de la directive europenne 97/23/CE :
dcret du 99-1046, 13 dcembre 1999 (JO du 15 dcembre 99) relatif aux

quipements sous pression. Dfinitivement applicables partir de mai 2002
arrt du 21 dcembre 1999 (JO du 28 dcembre 1999) classification et
valuation de la conformit des quipements sous pression et
habilitation d'organismes pour l'application du dcret 99-1046
arrt du 15 mars 2000, (JO du 22 avril 2000 modifi par l'arrt du
13 octobre 2000) relatif l'exploitation des quipements sous pression.
Dfinitivement applicable partir du 22 avril 2005 (sauf exceptions).
2. But
Garantir la scurit des personnes utilisant des appareils pression (rserv oirs,
gnrateurs et tuyauteries - dont les accessoires de robinetterie et les accessoires
de scurit)
Permettre la libre circulation des quipements sous pression au sein de lUnion
Europenne
3. Equipements concerns
La directive sapplique la conception, la fabrication et lvaluation de la conformit
des quipements sous pression et des ensembles dont la pression maximale admissible
PS (auparav ant appele PMA ) est suprieure 0,5 bar.
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4. Equipements exclus
Produits lists dans larticle 1er, paragraphe 3 de la directive.
Dans un certain nombre de cas, les quipements sous pression - bien que conus pour
une pression maximale admissible suprieure la limite spcifie - sont exclus, par
exemple :
les quipements qui sont dj rglements au niveau de l'UE ;
les quipements prsentant un risque de pression mineure (catgorie 1 de la
DESP) et qui sont viss par des directives relatives aux machines, aux ascenseurs,
au matriel lectrique destin tre employ dans certaines limites de tension,
aux dispositifs mdicaux, aux appareils gaz et aux at mosphres explosibles ;
les quipements qui ne prsentent pas de risque de pression lev, tels que les
rseaux de distribution d'eau, les radiateurs et les tuyaux dans les systmes de
chauffage eau chaude, les rcipients de boissons gazeuses ;
les quipements qui prsentent un risque de pression lev mais dont l'inclusion
n'tait pas ncessaire au regard de la libre circulation et de la scurit, par
exemple les appareillages de connexion haute tension.
Les prototypes des quipements destins tre prsents lors de foires ne doivent pas
tre conformes aux exigences de la directive si tant est que les mesures de scurit
adquates ont t prises.
5. Dtermination de la conformit des quipements

ETAPE 1 - Classification des quipem ents sous pression (article 3)
Afin de dterminer comment la directive s'applique aux diffrents quipements sous
pression, un fabricant doit classer les quipements dans l'une des quatre catgories
utilises pour l'valuation de la conformit, c'est--dire de I IV. I correspond la
catgorie de risque la plus faible et IV la plus forte.
Les quipements de la catgorie I relvent des rgles de l'art en usage (RAU) et ne
sont pas soumis valuation de conformit.
Afin de dfinir la catgorie auquel appartient un quipement, le fabricant doit
identifier les critres suivants :
le type d'quipement - rcipients/gnrateurs de vapeur/tuyauteries,

l'tat physique des fluides concerns - gazeux ou liquide,
le groupe de fluides auquel il est destin - groupe 1 ou groupe 2.
54 / 68
Groupe
Concerns
Fluides dangereux :
explosifs,
extrmement inflammables,
facilement inflammables,
inflammables (lorsque la temprature maximale admissible
atteint une temprature suprieure au point d'clair),
trs toxiques,
toxiques,
comburants.
Tous les autres fluides, y compris l'eau/la vapeur.
Classification des produits et tableaux correspondants

Gnrate ur
de vapeur
Rcipient
Etat
ph ysiq ue
Gro up e
de fl ui de
Table au
Gaz
Dang ereux
1
Liq uide
Aut re
2
Dang ereux
3
Tuyauterie
Gaz
Aut re
4
Dang ereux
6
Liq uid e
Aut re
7
Dang ereux
8
Aut re
9
Exclusion : les quipements sous pression qui reprsentent un risque trs faible
(briquets gaz, tuyauterie faible diamtre, etc.) sont uniquement soumis aux
dispositions du paragraphe 3 de larticle 3. Le fabricant doit simplement respecter
les rgles de lart et fournir si ncessaire, les instructions dutilisation. Aucune
exigence technique nest impose, aucun dossier particulier nest constituer. Pas
de marquage CE.
ETAPE 2 Dtermination de la catgorie de conformit

En fonction des critres noncs ci-dessus, l'un des neuf tableaux de l'annexe II de
la directive dtermine la catgorie applicable de l'valuation de conformit (RAU, I,
II, III ou IV).
Exemple : Tableau 2 (voir la directive pour les 8 autres tableaux)
55 / 68
ETAPE 3 Dtermination des m odules

Catgories
Modules
II
A1, D1, E1
III
B1 + D, B1 + F, B + E, B + C1, H
IV
B+ D, B + F, G, H1
Les modules des produits des catgories II, III et IV ncessitent l'intervention
d'organismes notifis.
56 / 68
Description succ incte des modules dvaluation de la conformit (selon

Afnor)
Module A : contrle interne de la
fabrication
Le fabricant dclare la conformit de lquipement et

tient disposition un dossier justificatif disposition.
Aucune intervention dun organisme notifi
Module A1 : contrle interne de la

fabrication avec surveillance de la
vrification finale
En plus du module A, une supervision de la vrification

finale est effectue par un organisme notifi sous
forme de visites inopines.
Module B : examen CE de type
Module B1 : examen CE de conception
Module C1 : conformit au type
Module D ou D1: assurance qualit

production
Module E ou E1 : assurance qualit

produits
Module F : vrification sur produits
Module G: vrification CE lunit
Module H : assurance qualit

complte
Module H1 : assurance qualit

complte avec contrle de la
conception et surveillance particulire
de lessai final
Ce module concerne uniquement la conception de

lquipement.
Le fabricant soumet un dossier technique de
conception et des exemplaires reprsentatifs de la
production un organisme notifi. Lorganisme
notifi tudie le dossier, ralise des
essais, et dlivre une attestation dexamen CE de type.
Identique au module B, mais lexamen de la conception
par lorganisme notifi est ralise uniquement sur
dossier (voir fiche 19). Lorganisme notifi dlivre une
attestation dexamen
CE de conception.
Ce module concerne uniquement la phase de
fabrication.
Le fabricant dclare la conformit de lquipement au
type approuv.
Une supervision de la vrification finale est effectue
par un organisme notifi sous forme de visites
inopines.
Ces modules concernent uniquement la phase de
fabrication Le fabricant met en place un systme
dassurance de la qualit conforme la norme ISO
9002
Lorganisme notifi value par des audits ladquation
du systme dassurance qualit pour les fabrications
prvues, puis en assure la surveillance (voir fiche 16).
Identique aux modules D ou D1, mais le systme
dassurance qualit peut tre seulement conforme
lISO 9003 (voir fiche 16).
Ce module concerne uniquement la phase de
fabrication. Lorganisme notifi contrle
individuellement chaque quipement pour vrifier la
conformit au type. Il tablit une attestation de
conformit.
Lorganisme notifi contrle individuellement la
conformit de chaque quipement, aussi bien en ce qui
concerne sa conception, que sa fabrication. Il tablit
une attestation de conformit.
Le fabricant met en place un systme dassurance de
la qualit conforme la norme ISO 9001
prvues, puis en assure la surveillance. Pour des
fabrications lunit, il ralise galement lpreuve
finale (voir fiche 15 et fiche 16).
Le fabricant met en place un systme dassurance de
la qualit conforme la norme ISO 9001
prvues, puis en assure la surveillance. Il procde
galement un examen de la conception et supervise
la vrification finale.
57 / 68
ETAPE 4 - Dclaration de conformit - Marquage CE :

Aprs que les tapes prcdentes aient t valides, le fabricant doit apposer son
marquage CE sur chaque quipement ou ensemble.
Le marquage CE exige notamment deux contrles :
matriaux : voir Cetim

module fabriqu par lun des organismes notifis
6. Ce quil faut savoir aussi:

a. Surcot li la directive
En prenant le dossier constructeur comme rfrence, il est possible de dfinir
les surcots suivants :
Equipements relevant du paragraphe 3.3 : pas daugmentation

Catgorie 1 : augmentation de 5%
Catgorie 2 : augmentation de 10%
Catgories 3 ou 4 sont plus difficiles chiffrer : le cot de lorganisme de
contrle est trs variable (variation de 1 3 actuellement constat). On peut
aller jusqu 2500 euros de contrle.
Le cot de validation des quipements a considrablement augment. Si

auparavant le cot tait un peu suprieur environ 100 euros, laccumulation des
intervenants ncessaire peut aboutir une somme de lordre des 2500 euros.
b. Problm atique
Le problme majeur demeure la dsignation du Fabricant (rflexion et analyse
parfois longue).
Le fabricant dun quipement sous pression en est le responsable :
Dfini les conditions dexploitation

Rdiger la notice dexploitation de lAP
Choisi lorganisme de contrle
Raliser le marquage CE
c. Dossiers
Les Fabricants ont lhabitude de raliser les dossiers :
Constructeur
Rparation
58 / 68
Aujourdhui, afin de rdiger de faon complte ces documents, une analyse des
dangers de lquipement vis--vis du risque pression est indispensable.
Une analyse de risque est entreprise. Prvention du risque :
Analyse Elimination SINON Rduction ET Protection contre le risque
Dans le cas o une protection contre le risque est dtermine :
La conception et la construction sera dfinie en connaissance de lanalyse

des risques
Le dossier devra dfinir les mises en garde, les instructions particulires de
service et les procdures de contrle et dinspection.
Pour raliser la notice maintenance et exploitation au sens de la directive, des

complments dinformations sont ncessaire, voire une refonte des documents.
Bien souvent un expert va intervenir dans llaboration du dossier, ce qui va en
augmenter le cot de 5 10%.
d. Contenu dun dossier :
Informations caractrisant lquipement au niveau conception et calcul

Indications ncessaires pour linstallation et la mise en service
Rgles minimales pour le contrle et la maintenance
Rgles de limitation demploi de lquipement
7. Exploitation des appareils pression

Lexploitation des AP est rgie par larrt du 15 mars 2000 (seuls les rcipients
pression simple contenants des fluides de groupe 2 -air ou azote- restent soumis
l'ancienne rglementation).
a - Dclaration de mise en service et dossier de suivi

Sont concerns par la rglementation :
les rcipients sous pression de gaz, de vapeur ou deau surchauffe dont PS
> 4 bar et PS.V > 10 000 bar.l,
tous appareils couvercle amov ible fermeture rapide soumis aux
dispositions de l'arrt du 15 mars 2000 ;
les tuyauteries dont PS > 4 bars et appartenant une des catgories
suivantes :
tuyauteries de gaz du groupe 1 dont la dimension nominale est suprieure
DN 350 ou
dont le produit PS.DN est suprieur 3 500 bar, lexception de celles dont
la
dimension nominale est au plus gale DN 100 ;
tuyauteries de gaz de groupe 2 dont la dimension nominale est suprieure
DN 250, lexception de celles dont le produit PS.DN est au plus gal
5.000 bar ;
Les gnrateurs de vapeur appartenant au moins une des catgories suivantes :
59 / 68
PS > 32 bar ;
V > 2400 l. ;
PS.V > 6000 bar.l.
b - Contrle de mise en service

Sont concerns par la rglementation, les quipeme nts vus aux points prcdents :
les gnrateurs de vapeur

o PS > 32 bar ;
o V > 2400 l. ;
o PS.V > 6000 bar.l.
les appareils couvercle amovible fermeture rapide.
c - Inspection priodique des quipem ents en service

C'est l qu'intervient un rel changement pour le parc des quipements en place :
un certain nombre d'quipements qui n'taient pas soumis inspection le
deviennent compter du 22 avril 2005 (cf. Arrt du 15 mars 2000 Article 34).
Pour les responsables Maintenance, il faut prvoir des budgets supplmentaires
pour la mise en place des items suivants :
recensement des nouveaux quipements soumis ( taler sur 2003 et 2004,

voir dbut 2005)
mise jour de la documentation lie l'inspection ainsi que des plans
d'implantation
augmentation dfinitive du budget inspection partir de 2005
Sont soumis aux inspections priodiques les quipements suivants :
tous les quipements sous pression soumis selon l'Arrt du 15 mars 2000
les accessoires sous pression
les accessoires de scurit
d - Requalification priodique
Sont soumis une requalification priodique :
tous les quipements sous pression soumis selon l'Arrt du 15 mars 2000
les accessoires sous pression
les accessoires de scurit
les tuyauteries soumises la dclaration de mise en service
Sont exempts de requalification, les quipements qui n'taient pas soumis sous les
dcrets du 2/04/1926 et du 18/01/1943.
60 / 68
e - Vrification des conditions d'installation et d'exploitation

Sont soumis les quipements concerns par la dclaration de mise en service.
f - Interventions (rparations, m odifications)

Tous les quipements soumis sont concerns dans le cas de :
rparation (ou modification) notable ou non

modification notable des conditions d'exploitation
g - Principe de drogation :
Certains contrles tant trop onreux ou difficilement applicables (par exemple
dcalorifugeage), la Drire, quand elle est saisie, peu tablir un rapport quelle
prsente devant les autorits comptentes qui vont le juger recevable ou non.
8. Glossaire et organismes intervenants

a. Nouvelle terminologie :
Avec la nouvelle directive, la terminologie lie aux contrles des appareils
pression volue. Retrouvez-l ici.
b. Organism e de Norm alisation :

AFNOR (association franaise de normalisation) tour Europe 92049 Paris la Dfense
tl.: 01.42.91.57.49 - tlcopie : 01.47.17.67.99
UNM (union de la normalisation de la mcanique) 39-41 rue Louis Blanc
92038 Paris la Dfense tl.: 01.47.17.67.67 - tlcopie : 01.47.17.67.99
c. Autres organism es
CLAP Comit de liaison des appareils pression.
Mise en place par le Ministre de l'Industrie (en liaison avec le systme de
normalisation et les professions), il est compos dune vingtaine de membres
reprsentatifs (pouvoirs publics, fournisseurs, donneurs d'ordre, organismes de
contrle, bureaux de normalisation) pour rpondre aux questions et au point de vue
franais li lapplication de la directive europenne.
CCAP (Commission Centrale des Appareils Pression)
Rle :
Epauler l'Administration dans sa tche de transposition des textes europens
Application de la directive (agrment et surveillance des organismes notifis,
surveillance du march)
61 / 68
AQUAP (Association pour la Qualit des Appareils Pression) 191 rue de Vaugirard
75015 Paris tl.:01.45.66.99.44 tlcopie : 01.45.67.90.47
Rle :
Assurer la coordination des organismes notifis franais
Assurer la liaison avec le futur groupe europen correspondant.
d. Organism es de contrle :
GAPAVE (groupement des APAVE) 191 rue de Vaugirard 75015 Paris
tl.: 01.45.66.99.44 tlcopie : 01.45.67.90.47
Bureau Vritas 17 bis place des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44
tl.: 01.42.91.52.91 tlcopie : 01.42.91.53.72
ASAP (association pour la scurit des appareils pression) tour Aurore 18 place
des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44
tl.: 01.47.78.51.01 tlcopie : 01.47.78.61.50
A vrifier : SOCOTEC, AIF
e. Centre de contrle :
CETIM Organisme habilit pour juger du choix des matriaux. Un certain nombre de
matriaux on fait lobjet de qualification pour la ralisation dappareil pression :
T40, TA6V pour les titanes. B66, 52N, URANUS SX (316+Si), grad 91 (chemisage
Titane), G30, PER 3, Inconel 625, 690
Institut de Soudure, ZI Paris Nord II, 90 rue des Vanesses, 93420 VILLEPINTE
Tl : 01 49 90 36 00 Fax : 01 49 90 36 54
f. Syndicats professionnels
FIM (fdration des industries mcaniques) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la
Dfense
tl.: 01.47.17.60.00 tlcopie : 01.47.17.62.77
SNCT (syndicat national de la chaudronnerie et de la tuyauterie industrielles) 39-41
rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense
tl.: 01.49.17.62.72 tlcopie : 01.47.17.62.77)
UNICLIMA (syndicat du matriel frigorifique) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la
Dfense
tl.: 01.47.17.68.92 tlcopie : 01.47.17.64.27
9. Principales autres directives europennes pouvant

concerner les quipements sous pression
Directive 87/404/CEE "rcipients pression simples"

Directive 73/23/CEE "basse tension"
Directive 89/336/CEE "compatibilit lectromagntique"
62 / 68
Directive 89/392/CEE "machines"

Directive 94/9/CEE "appareils destins tre utiliss en atmosphres explosibles"
10. Documents tlchargeables :
Liste des fiches Aquap - Plus de lien disponible

Liste des fiches CLAP
Dcret 99-1046
Arrt du 15 mars 2000
63 / 68
LES EQUILIBRES DE LA MAINTENANCE

Prfrez une maintenance qui accumule des quilibres une maintenance qui accumule
des compromis. Ces simples graphiques sont bien utiles la rflexion.
A - Equilibre maintenance prventive / corrective
Valeurs donnes titre indicatif
B - Equilibre en matire de prparation des travaux.
64 / 68
C - Niveau de stock
65 / 68
LCC
LCC = Cot du cycle de vie
Voici le genre de question qu'il est possible de rsoudre par l'approche du cot du cycle
de vie :
"Je dois optimiser la maintenance d'un point de vue financier. Pour cela on me demande
d'utiliser la mthode LCC, qui est le calcul du cot d'un quipement tout au long de sa
vie. Je dois dterminer, en fonction de son prix, de sa date d'achat, et des actions de
maintenance associes, s'il faut continuer d'investir sur un tel matriel ou s'il est
prfrable de le changer."
A - Dfinition
Le LCC correspond au cot global de possession. Pour le dterminer, il faut tenir compte
des cots suivants:
l'acquisition
l'exploitation
la maintenance (y compris cots indirects)
l'limination du bien
LCC = V + D + C + E
V = investissement initial (frais d'tudes, cot de passation commande, frais de

logistique, cot de l'quipement)
D = dpenses d'exploitation (nergie, consommables, main d'uvre)
C = cots de maintenance y compris cots indirects
E = cot d'limination, prix de revente
Remarque 1 : il faut travailler en euros constants en additionnant les cots sur plusieurs
annes.
Remarque 2 : les cots indirect de maintenance sont constitus de :
Perte de production (main douvre larrt, non-qualit, arrts induits, microarrts, mode dgrad, etc)
Pnalits
66 / 68
B - Programme de maintenance base sur le LCC
C - Quelques chiffres
Il est reconnu couramment que le cot global de maintenance d'un quipement est dfini
60 / 70 % par les dcisions de conception.
En moyenne, le cot global de maintenance dun quipement pour sa dure de vie
reprsente 2 3 fois son cot d'investissement initial.
67 / 68
PLAN DE MAINTENANCE
A - Dfinition selon la norme NF EN 13306
"Ensemble structur de tches qui comprennent les activits, les procdures, les
ressources et la dure ncessaire pour excuter la maintenance."
B - Application pratique
Le plan de maintenance
maintenance prventive.
est compos
minima
du programme
dintervention
de
L'tendue du plan de maintenance dfini la matrise de l'activit de la maintenance. Il

dfini les conditions et les informations ncessaires la bonne ralisation des
maintenances prventive et curative.
68 / 68

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C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

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C e do cum ent est co nu et diffus par w w w .tm sir -o fppt .c.la

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C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

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Les dmarches pour la mise en place dune GMAO

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o Cot dun quipement

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

Annexe A de la norme NF EN 13306 X 60-319 de juin 2001

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

Attention: trop de maintenance prventive nest souvent pas

A quel moment pratique-t-on une maintenance prventive ?

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

3. Le matriel sous surveillance

Maintenance condi tionnelle

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

Tout le problme est de dterminer T. La priode T doit tre dfinie en

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)

LAMDEC est surement la mthodologie la plus directe pour augmenter la disponibilit

1. Disponi bilit dune ligne dqui pements sans stockage intermdiaire

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

Trois quipements en srie ont les historiques permettant de dterminer les

Le systme compos des trois quipements a une disponibilit :

2. Disponi bilit dune ligne dqui pements avec stockage intermdiaire

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

A - Exemple d'indicateurs techniques

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

B - Les indicateurs financiers et de gestion

Cot de la m aintenance dans le cot ajout du site

Com paraison conomique et sociale Il

peut galement tre intressant de suivre

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

Faire voluer votre maintenance

B - Maintenance dans l'organigramme

C e do cu ment est con u et diffus par w w w.t msir -ofppt. c.la

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