LOS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA:

Siguiendo a Hoffer y Schendel (3) que menciona los primeros autores que explcita y
exclusivamente se concentraran en el concepto de estrategia y los procesos por los cuales debe
desarrollarse fueron Kenneth Andrews e Igor Ansoff (4) y es a ellos a los que nos referiremos para
definir el concepto de estrategia (aceptemos Planeacin Estratgica como sinnimo de Estrategia).
Andrews et al en la pag. 17 de su libro define (para la poca y sin que se cuestionara sus ideas
todava por ningun autor) estrategia como el patrn de objetivos, propsitos, o metas y polticas
bsicas y los planes para lograr las metas fijadas, expresadas de tal manera que se defina en que
negocios esta la compaa (corporativo; agregado por mi) o estar y en el tipo de compaa
(corporativo) que es o va a ser. Es evidente que Andrews et al nos mostraban en esta definicin la
gran complejidad de su propuesta: Plantear objetivos, estructurar los planes e implementarlos, si es
que queremos llegar a ser la empresa corporativa que queremos ser.
Esta complejidad y globalidad (comprehensiveness) debera de ser llevada por expertos (es obvio)
que en esas fechas posiblemente eran pocos, por tanto haba que capacitarlos, (en las
universidades y con los libros de Andrews et al) entrenarlos en el concepto y llenarlos de esta
nueva perspectiva. Este personal de alto nivel (analistas) muy cercano de la Direccin recibira de
sta, las grandes lneas (ambiguas o subjetivas) que les guiaran en su labor de prospeccin, de
estructuracin y de sntesis de un cmulo de informacin cuantitativa para entregarle al Director el
reporte Ejecutivo, con el cual podra magnificar la calidad de sus decisiones y garantizar al sistema
(corporativo) su efectividad operacional y su supervivencia.
Los analistas antes de entregar su reporte ejecutivo deberan haber indentificado (segn Andrews
et al):
1. Oportunidades de Mercado.
2. Las capacidades de la Estructura Corporativa y los recursos con que se cuenta.
3. Los valores personales y las aspiraciones (de los directivos en turno, esto lo digo yo), y
4. Las obligaciones con la sociedad. (estipuladas en su Misin, esto lo digo yo).
Antes de regresar a Hoffer y Schendel presentamos la definicin (interpretada) de Ansoff, que muy
curiosamente nunca definio lo que en si era estrictamente estrategia, entonces la definiremos as:
Es el hilo conductor que hace compatibles a la vez, su vocacin y su crecimiento (de la empresa,
aunque suponemos que habla de un corporativo si recordamos el ttulo de su libro), es decir que
haya compatibilidad entre las actividades presentes de la empresa y de los objetivos, que se
persiguen definidos como consecuencia de una necesidad existente en el mercado. (5).
La imprecisin de Ansoff, por la propia inmadurez de su propuesta y por la obvia falta de
retroalimentacin de lo que iniciara en la prctica, como consecuencia de la publicacin de los
libros de Andrews y Ansoff evidentemente. Ansoff acompao la idea de estrategia con cuatro
elementos:
1.Campo de Actividad. El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se situa la empresa
centrando la lnea de accin estratgica sobre de reas bien especificadas y definidas, en donde la
existencia de estadsticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de decisiones (6).
2.Vector de crecimiento: Revela la direccin en la que la firma se orienta y cuyos componentes son;
la penetracin de mercado que indica la progresin actual, la extensin del mercado que
corresponde a la bsqueda de otras misiones, el desarrollo de los productos nuevos que sustituirn
a los productos actuales, y la diversificacin que implica el compromiso de nuevos mercados.
3.Ventaja competitiva: Son aquellos elementos de organizacin (investigacin y desarrollo,
ubicacin, etc.) que hacen que la empresa tenga una posicin privilegiada en su medio ambiente
relativo.

4.Sinergia: La aptitud de la firma para tener xito en una nueva actividad (particularmente en una
estrategia de diversificacin).
De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepcin que la firma tiene
de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participacin de mercado, el campo
de su expansin y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y la utilidad a
realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudar a los directivos a tomar las
decisiones que se implementarn.
Hoffer y Schendel mencionan en el captulo dos de su libro (7) que la visin de estrategia de
Andrews y de Ansoff diferan en tres aspectos principales:
1.La amplitud del concepto. Aqu la cuestin se centra en que si el concepto (definicin)
incluyendo tanto los fines como los medios -metas y objetivos- que una organizacin se ha fijado
como los medios que se emplearn para alcanzarlos.
Refirindonos a la definicin de Andrews es claro que este consideraba tanto el proceso de fijacin
de objetivos como los medios para alcanzarlos (polticas y planes) afirmando de hecho que su
concepto de estrategia es en si la idea de Planeacin Estratgica. Segn Hoffer y Schendel este
es el concepto amplio de estrategia (por incluir fines y medios), y el de Ansoff por el contrario
proponen reconocerlo como el concepto estrecho por no incluir los medios. Nos damos cuenta que
en la definicin de Ansoff no se mencionara explcitamente la planeacin como el instrumento, pero
si queda claro que el proceso de adaptacin es resultado del anlisis estructurado de alguien en
la Empresa o en el Corporativo. No le llamemos planeacin pero la visin que propone Ansoff es
tecnocrtica, estructurada y muy clara: garantizar el xito de la empresa cumpliendo ese proceso
de adaptacin (dinmico) entre la empresa y su medio-ambiente.
Es correcta la apreciacin y diferenciacin que hacen Hofer y Schendel de las definiciones de
Andrews y Ansoff, pero resulta relevante solo en la medida de una mejor comprensin de las ideas
de estos autores, aunque resulte superficial ya que una y otra definicin llevarn indefectiblemente
a la creacin de departamentos de planeacin todo poderosos que por su cercana con la Direccin
y con su valor de los expertos que los integran impactaran para siempre y de forma definitiva el
rumbo de las decisiones que la Direccin tomar para garantizar la trascendencia de su firma, sin
que hasta la fecha sepamos si esto mejor la calidad de la funcin Directiva o solamente la
enmascar
en
un
velo
de
cientificismo,
que
en
realidad
nunca
alcanz.
Henri Mintzberg en su libro ms reciente en que nos habla de manera muy crtica de la Planeacin
Estratgica(8), asienta que el trabajo de la direccin puede ser programado como lo fue a
principios de siglo el trabajo de produccin..