Manual Inter No A Color

Integracin de los Sistemas de Gestin
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita del titular propietario de los textos,
Instituto de Investigaciones Ecolgicas (INIECO), bajo las sanciones establecidas en las leyes, la
reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la
reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares con ella mediante alquiler
o prstamo pblicos.
Edicin en espaol 1.0 INIECO. 2012

C/ Alonso de Palencia, 15
29007 Mlaga
ndice
Tema 1. Integracin de los Sistemas de Gestin .................... 05
Tema 2. Gestin en el sector de la construccin ................... 27
Tema 3. Gestin en el sector comercio.................................. 59
Tema 4. Gestin en el sector de la limpieza .......................... 93
Tema 5. Gestin en el sector de la industria qumica ............ 121
Tema 6. Gestin en el sector de la hostelera ........................ 145

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita del titular propietario de los textos, Instituto de
Investigaciones Ecolgicas (INIECO), bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares con ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

29007 Mlaga
ndice
1. Introduccin ............................................................................. 09
2. Norma ISO 19011:2002 ............................................................. 10
3. Relacin entre los sistemas de gestin ...................................... 12
4. Proceso de integracin de los sistemas de gestin ..................... 15
5. Estructura de un sistema integrado de gestin .......................... 20
Temas. Integracin de los Sistemas de Gestin.doc

1. Introduccin
Una vez que la empresa tiene instalados algunos de los sistemas de gestin en
prevencin de riesgos laborales, gestin ambiental o de la calidad se hace
recomendable poder integrar los trabajos realizados en cada uno de ellos para
conseguir una reduccin en el tiempo de mantenimiento de los mismo o en la
aplicacin de un segundo o tercer sistema al que ya tenemos operativo.
Por este motivo cada vez es mas demandada una norma ISO de Sistemas
Integrados. Esta norma no parece probable que integre la seguridad y la salud en
su contenido, no obstante, existen borradores de normas y directrices que tratan
la integracin de dichos sistemas.
La integracin conlleva una serie de ventajas e inconvenientes, unas condiciones

y fases del proceso de integracin y se debe definir la estructrura del sistema de
integracin. Tambin es importante conocer las normas y directrices para su

diseo e implantacin que se han publicado hasta el momento.
La publicacin de la norma ISO 19011 para las auditoras de los Sistemas de

Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente y la implantacin de la especificacin
OHSAS 18001, junto a las Directivas de la OIT en seguridad y salud, hace que el
desarrollo de una norma ISO de integracin de los tres sistemas sea bastante
lgico.
En la prctica las empresas han ido integrando sus sistemas en mayor o menor
medida y en el mercado se disponen de especificaciones y modelos a disposicin
del interesado para poder ayudarle en el diseo, implantacin y mantenimiento del
Sistema Integrado de Gestin.
Estos aspectos sern los que analicemos en el presente tema. Para ello
describiremos las conexiones y enlaces entre los mismos, presentando una serie
de directrices o guas que podr utilizar para la integracin de estos sistemas.

2. La Norma ISO 19011:2002. Directrices para la auditoria de sistemas de
gestin de la calidad y/o ambiental.
Esta norma significa el primer esfuerzo de colaboracin entre la comunidad ISO

de calidad y la de medio ambiente. Se ha preparado conjuntamente por el Comit
Tcnico ISO/TC176/SC3 (Gestin y aseguramiento de la calidad, subcomit de
tecnologas de apoyo) y el Comit Tcnico ISO/TC207/SC2 (Gestin ambiental,
subcomit de Auditorias e investigaciones ambientales relacionadas). El resultado
fue la configuracin del Comit JWG Joint Working Group.
La Norma ISO 19011 proporciona orientacin sobre la gestin de los programas

de auditoria, la realizacin de auditorias internas o externas de sistemas de
gestin de calidad y/o ambiental, as como de la competencia y la evaluacin de
los auditores.
Reemplaza a la serie antigua de normas ISO 10011 para auditoria de sistemas de

gestin de la calidad y brinda directrices para auditora por primera, segunda y
tercera parte de sistemas de gestin tanto ambiental como de calidad. Aunque la
mayor parte de la norma es pertinente para auditoras SGC, no todas sus
clusulas tienen aplicacin directa. La norma contiene opciones relacionadas con
los mtodos de auditora y la competencia del auditor, pero el contenido no es
obligatorio.
Las directrices tienen como propsito ser flexibles y la aplicacin puede diferir
segn el tamao, la naturaleza y la complejidad de la organizacin por auditar.
Depende de cada organismo auditor utilizar las directrices en la medida en que
sean adecuadas a sus necesidades y a la pertinencia a sus prcticas de trabajo.
La norma est dividida en varias secciones incluyendo las siguientes:

o Principios de auditora. El auditor debera estar familiarizado con los cinco
principios de auditoria y aplicarlos al proceso de auditoria.
10
o Manejo del programa de auditora. Por lo general, esto es responsabilidad

de la direccin del organismo auditor y no de un auditor. Es conveniente
que los auditores estn conscientes de que los programas de auditora se
monitorean y revisan a intervalos apropiados. Los auditores deberan
suministrar entradas para la mejora de los programas de auditora.
o Actividades de auditoras. Esta directriz enfatiza la importancia y las
tcnicas para planificar, llevar a cabo y reportar una auditoria y es de
relevancia particular para el auditor. Es recomendable que los auditores
estn familiarizados con la directriz de la seccin 6 de ISO 19011 sobre
estos aspectos.
o Competencia y evaluacin de los auditores. La directriz sobre competencia
y evaluacin de los auditores proporciona nuevo nfasis en la importancia
11
de la competencia del equipo as como la del individuo, lo cual reemplaza

los criterios de calificacin preceptivos establecidos formalmente en ISO
10011-2. La competencia se define ahora como atributos personales
demostrados y capacidad demostrada para aplicar el conocimiento y las
habilidades.
Actualmente se da menos importancia a los niveles prescriptos de educacin,

experiencia en el sitio de trabajo y en auditoria y a la cantidad de auditoras
completadas. stos se utilizan ahora como entradas para el conocimiento y las
habilidades necesarias para la competencia del auditor.
La mayor parte de estas directrices sern utilizadas por los organismos auditores
al establecer sus propios criterios de competencia para los auditores. Sin
embargo, los auditores individualmente deberan ser conscientes del contenido de
esta seccin de forma tal que puedan mantener, mejorar y trabajar dentro de los
lmites de su competencia profesional.
3. Relacin entre los sistemas de gestin
En el caso de producirse un error en una operacin industrial, esta puede tener

efectos sobre la salud de los trabajadores, sobre la calidad del producto final y
sobre el medio ambiente circundante a la industria donde se ha producido el error
o fallo.
Por el contrario, la realizacin de determinadas actividades, permiten aumentar la

actividad productiva de un proceso industrial, permiten el personal trabaje ms
agusto en su puesto de trabajo e incluso pueden llegar a beneficiar el
medioambiente de la empresa.
La tendencia, en los ltimos aos, nos indica que las empresas que tienen
implantados un sistema de calidad o de medio ambiente se muestran ms
receptivas a la aplicacin de sistemas de prevencin de riesgos laborales. Los
principios de una buena gestin empresarial son los mismos en todos los casos
con lo que no debera haber ningn problema para las empresas en adaptar los
distintos sistemas de gestin.
Sin embargo, el desarrollo histrico de cada sistema se ha apoyado en

plantemientos bien distintos. La calidad, tradicionalmente, se ha gestionado por
parte de los departamentos de operaciones, la prevencin de los riesgos laborales
por parte del departamento de recursos humanos y el rea de medio ambiente ha
sido gestionada por reas de ingeniera tcnica.
Si buscamos las fuentes por las cuales empezaron a desarrollarse cada sistema,
observaremos que sus orgenes son distintos. Los sistemas de calidad
comenzaron a impulsarse por la competencia entre empresas. La prevencin de
los riesgos laborales la impulsaron los organismos gubernamentales regionales y
nacionales, as como los sindicatos que operan en los distintos pases donde se
aplican. La presin para la proteccin del medio ambiente ha venido de la propia
12

sociedad y las distintas administraciones pblicas que han legislado protegiendo
los entornos donde se llevan a cabo actividades productivas.
La gestin de la calidad ha tenido una evolucin en el tiempo marcada por

procesos de implantacin bien definidos. En un principio se analizaba el producto
final una vez que sala del proceso productivo, eliminando los productos
defectuosos o con taras ms o menos marcadas. Despus empezaron a
analizarse, mediante control estadstico, las especificaciones que deban cumplir
los operarios y los equipos. Por ltimo, se ha llegado a los sistemas de gestin
participativa en cuanto a la calidad y a los Sistemas de Gestin de la Calidad
Total.
Los tres sistemas de gestin tienen entre si una serie de coincidencias.

Procedemos, a continuacin, a describirlas:
13
1. Debe existir el compromiso y liderazgo de la direccin de la

organizacin. La direccin debe vincularse en todos los aspectos que
supone el establecer un sistema de gestin. No se trata solo de hacer
frente a los problemas tcnicos rutinarios sino que debe existir un
compromiso ineludible por los mximos responsables de cada entidad.
2. Compromiso de mejora continua. Las metas no pueden ser estticas,

deben adaptarse continuamente a un proceso de mejora que involucre a
toda la organizacin.
3. Se basan en acciones preventivas y no correctivas. Se debe actuar antes

de que los fallos se produzcan, en lugar de controlar sus resultados,
aunque estos tambin han de ser considerados.
4. La aplicacin de los sistemas de gestin se debe realizar a todas las fases

del ciclo de vida del producto. Por lo tanto, tenemos que tener especial

cuidado en prevenir fallos tanto en condiciones normales como anormales
que pueden contener.
5. Todos los sistemas deben ser medibles cuantitativamente. La medicin

de la situacin antes y despus de la aplicacin del sistema de gestin
debe realizarse de
forma controlada por equipo encargado del
establecimiento del sistema de gestin.
6. Involucracin de todos los trabajadores de la organizacin. Sin esta

participacin es improbable obtener xitos en calidad, medio ambiente o
seguridad ya que el proceso de mejora continua se vera interrumpido
constantemente.
7. La formacin es una actividad clave para desarrollar cualquier sistema de

gestin.
Los Sistemas de Gestin Integrados tienen una serie de ventajas e

inconvenientes asociadas a su implantacin. Claramente las ventajas superan las
desventajas en cuanto a su aplicacin. Empezaremos detallando las ventajas que
supone realizar una integracin de sistemas de gestin:
o El coste econmico que supone la certificacin de tres sistemas de gestin
de forma conjunta es inferior al que habra que realizar si esta certificacin
se realizara por separado para cada uno de ellos.
o La realizacin de la auditora se realiza de forma conjunta para los tres
sistemas si estos se encuentran integrados. Por lo tanto, se reduce el
tiempo que hay que dedicar para atender a los auditores y preparar la
acreditacin de cada sistema por separado.
14

o El registro, como empresa certificada en los tres sistemas, se consigue de
forma ms rpida ya que solo hay que esperar la recepcin de un nico
documento.
o Al establecer un sistema de gestin la aplicacin de los sistemas
posteriores se realiza con mayor facilidad ya que solo debemos incidir en
los aspectos especficos de los nuevos sistemas que se estn certificando.
Como desventajas ms importantes podemos destacar, fundamentalmente, dos.

Estas son:
o El coste de implantacin de tres sistemas de gestin, aunque estn
integrados, siempre ser mayor que la implantacin de un nico sistema.
Este aspecto es especialmente relevante en organizaciones de poco
tamao o con dificultades econmicas.
15
o La organizacin de los tres sistemas, los cursos de formacin y el cambio

de cultura empresarial siempre ser mayor integrando tres sistemas que
obteniendo la certificacin por uno solo.
4. Proceso de Integracin de los Sistemas de Gestin
El objetivo de la integracin de los sistemas de gestin es conseguir que el

proceso de calidad influya sobre la mejora de productos y servicios que la
empresa facilita a sus clientes, que el medio ambiente est protegido tanto en la
parte relacionada con la contaminacin atmosfrica, la hdrica y la producida por
los residuos slidos y que el trabajador goce de seguridad para el desarrollo de su
actividad productiva.
Estos elementos deben integrarse dentro del sistema general de gestin de una
organizacin.
Para alcanzar este sistema integrado las empresas tendrn que plantearse un
proceso en el que dependiendo de su situacin inicial y del camino elegido para
conseguir la integracin, podr situar la empresa encuadrada en uno de los
siguientes cuatro grupos:
Grupo 1: Integracin nula
En este grupo existen diferentes responsables para los distintos sistemas. En

algunos casos puede ser que ni existan responsables determinados. La estructura
de la empresa debera asumir, en este caso, unos mayores costes.
Adems todos los sistemas tendrn distinta documentacin, producindose un

mayor volumen de la misma. Estos sistemas quedan muy enfocados al control y
poco a la mejora.
Se recomienda, para las organizaciones que se encuentren en este grupo, que
sigan un proceso de integracin metodolgica.
Grupo 2: Integracin organizativa
En este grupo se situan las organizaciones que tienen un solo responsable para la
gestin de distintos sistemas. Dependiendo de la formacin de este profesional
dedicar un mayor tiempo y esfuerzo a un sistema que a otro. La estructura
documental
se
encuentra
mnimamente
integrada,
encontrndose
metodologicamente lejos de la integracin.
Del mismo modo que en el caso anterior se recomienda para el proceso de

integracin la metodolgica.
Grupo 3: Integracin metodolgica
16

En este caso existen varios representantes, pero la integracin es metodolgica.
Se mantienen altos costes de estructura y se favorecen los conflictos entre
disciplinas. En este grupo se encuentran las grandes empresas. Al existir una
integracin documental existe menos cantidad de documentos.
En este caso se aconseja, para el proceso de integracin, la organizativa ya que

existe madurez suficiente por parte de la empresa.
Grupo 4: Integracin total
Existir un solo responsable para los tres sistemas, ejerciendo una funcin staff.
Esta integracin permite reducir al mnimo la documentacin del sistema. Esta
integracin afecta a los procesos operativos crticos, pudiendo extenderse a todos
los dems.
17
La integracin total significa designar a un mximo representante que tenga la

suficiente autoridad para imponer los criterios de gestin a toda la empresa. Este
nombramiento suele ir en detrimento de otros responsables de gestin, por lo que
se pueden realizar reubicaciones de puestos laborales. El organigrama de la
empresa deber modificarse para que todo el personal laboral conozca las
nuevas responsabilidades y obligaciones de cada departamento.
A continuacin indicamos que proceso debe realizarse para establecer el proceso

de integracin:
1. Anlisis de la situacin inicial en las tres reas objeto de estudio

(calidad, seguridad y medio ambiente).
2. Deteccin de las acciones a realizar. Se debe cumplir, en todo caso, la
legislacin vigente y la normativa voluntaria.
3. Definicin del sistema. En este punto se definir el grado de integracin
que se pretende alcanzar, documentacin de soporte, mtodo de gestin y
mantenimiento del sistema.

4. Establecimiento del Programa de Trabajo. Definiendo las tareas a
realizar, orden de precedencia en el tiempo, recursos humanos, materiales
y econmicos necesarios, responsables de la ejecucin de cada tarea y
plazos estimados para ello.
5. Desarrollo e implantacin del sistema. Se ejecutarn las actividades
programadas, realizando el seguimiento y control de las posibles
desviaciones que se produzcan.
6. Difusin y Formacin. Se definirn las actividades a realizar en distintos
momentos del proyecto.
7. Certificacin del sistema de gestin. Se proceder a la solicitud de la
auditora de certificacin por una entidad acreditada.
Los condicionantes que tendrn diferentes influencias en la integracin de

sistemas y que tenemos que tener en cuenta a la hora de realizar esta integracin
son:
La legislacin aplicable en cada caso es distinta. Si analizamos el

marco normativo legal de obligado cumplimiento para la gestin de calidad,
observaremos que es bastante escaso. Sin embargo, la cantidad de
normas tcnicas de las que disponemos si son bastante amplias ofreciendo
soluciones prcticamente a cualquier circunstancia con la que podamos
encontrarnos.
Si analizamos el marco legislativo y normativo aplicable a los sistemas de gestin,

basados en el medio ambiente, observaremos que existe una similitud en cuanto
a la cantidad de ambas normas relacionadas con esta gestin.
Por ltimo, el anlisis relacionado con los sistemas de gestin de prevencin de

riesgos laborales nos mostrar poca normativa tcnica y muchsima normativa
legal de obligado cumplimiento dependiendo del sector en el que estemos
trabajando.
18

-
Organizacin de la gestin de los sistemas. Cada sistema de gestin

actualmente tiene una estructura distinta en cuanto al organigrama por el
cual se rige. Los sistemas de gestin de calidad se caracterizan por existir
un responsable y un departamento de calidad, con un amplio desarrollo
metodolgico y una fuerte actividad verificadora de los productos, apoyada
por una estructura documental amplia.
El medio ambiente est orientado hacia la consultora en instalaciones y

productos, supervisando procesos que pueden originar impactos en el medio
ambiente. Su estructura documental est ms limitada, existiendo un enfoque
estratgico en la gestin.
Por ltimo en Seguridad e Higiene se suele disponer de un servicio de prevencin

ajeno a la organizacin que realiza las tareas de prevencin, con una actividad
centrada en la eliminacin o minimizacin de riesgos, un enfoque ms reactivo
19
que preventivo y ms tctico que estratgico. Su nivel de integracin siempre es

menor.
Elementos especficos que condicionan la gestin empresarial. La

gestin empresarial siempre se caracterizar por organizar recursos
escasos, procurando obtener la mayor rentabilidad posible en sus
actividades.
El ltimo condicionamiento que analizaremos ser el proveniente del

entorno de la empresa. Los ms representativos son los agentes sociales
que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver
reclamaciones y cambios en los suministros que entren en el sistema.
Estos condicionantes funcionan de forma informativa para los sistemas de
calidad y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio ambiente y en
prevencin de riesgos laborales.

Los clientes tambin influyen decisivamente en la empresa. La calidad del
producto condicionar la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que
la empresa ofrece. La poltica medioambiental de la empresa tambin
condicionar la compra por parte del cliente.
Por lo tanto, podemos concluir que la gestin integrada tendra que atender los
tres condicionantes y significara una ventaja competitiva con respecto al cuarto.
Conseguiremos integrar los tres sistemas cuando consigamos gestionar, de forma
global el conjunto de procesos que forman la empresa teniendo en cuenta los
requisitos especficos aplicables en calidad, medio ambiente y prevencin de
riesgos.
5. Estructura de un sistema integrado de gestin
Un sistema integrado de gestin tendr una estructura de arbol, caracterizado por

un tronco comn y tres ramas correspondientes al rea de calidad, medio
ambiente y prevencin de riesgos laborales.
La parte central del sistema, el tronco, contendra el sistema de gestin comn a

las reas especificadas, teniendo en cuanta todos los elementos, desde la poltica
a la asignacin de los recursos, pasando por la planificacin y el control de las
actuaciones para terminar con la auditora y la revisin del sistema.
Las empresas con un sistema ya implantado podran ampliar su sistema de

gestin a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento de la documentacin,
con slo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e
incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos
especficos de los diferentes sistemas.
Podemos identificar una serie de procedimientos comunes para los tres sistemas
y especficos para cada uno de los mismos:
20
Procedimientos especficos de Prevencin de Riesgos Laborales
Procedimientos especficos de Medio Ambiente
Procedimientos especficos de Calidad
Procedimientos comunes Sistema de Gestin Ambiental y Sistema de

Gestin de Prevencin de Riesgos Laborales
Procedimientos comunes para los tres sistemas.
En el cuadro 5.1 mostramos los procedimientos comunes a los tres sistemas de

gestin:
Procedimientos
Actividades Implicadas
Proceso Relacionado
Establecimiento de objetivos, metas e

indicaciones
RESPONSABILIDAD
Establecimiento de Polticas
GESTIN
DE LA DIRECCIN
Revisin de los Sistemas de Gestin
ESTRATGICA
Gestin Estratgica
21
Comunicacin e informacin
Necesidades de clientes
LANZAMIENTO DE
Funciones y prestaciones
NUEVOS PRODUCTOS
Homologacin del producto

Homologacin del proceso
CONTROL DE
Creacin de documentos
DOCUMENTOS Y
Control de los documentos
REGISTROS
Control de los registros
GESTIN
LANZAMIENTO DE
NUEVOS PRODUCTOS
GESTIN CALIDAD
Homologacin de proveedores, transportistas,

etc.
SUBCONTRATISTAS
Homologacin de materias primas y piedero
GESTIN COMPRA
Estudios de fiabilidad
Evaluacin continua
PEDIDOS PROVEEDORES
Planificacin de pedidos
Aseguramiento de requisitos
GESTIN COMPRA
Gamas De control de recepcin

CONTROL DE RECEPCIN
Historiales, registros, etc.
GESTIN DE COMPRA
Procedimiento de delegacin del control

Identificacin
CONTROL FABRICACIN
Trazabilidad
Informes Operativos
GESTIN
FABRICACIN

Mantenimiento correctivo y preventivo
Gestin de la capacidad continuada del
proceso
Distribuciones en planta
Diagramas generales del proceso
CONTROL PROCESO
Hojas de ruta o listado de puestos/modelos

Procesos especiales
GESTIN
FABRICACIN
Instrucciones cambios de modelo

CONTROL DE LOS EQUIPOS
Homologacin de los equipos
DE INSPECCIN,
Calibracin y verificacin
GESTIN CALIDAD
MEDICIN Y ENSAYO
TRATAMIENTO DE LAS NO
Gestin no conformidades
CONFORMIDADES
ESTABLECIMIENTO DE
Gestin acciones correctoras
ACCIONES CORRECTORAS
Gestin acciones preventivas
GESTIN CALIDAD
GESTIN CALIDAD
Y PREVENTIVAS
MANIPULACIN,
Instrucciones de manipulacin
ALMACENAMIENTO,
Instrucciones de almacenamiento y
EMBALAJE,
conservacin
GESTIN COMPRA
CONSERVACIN Y
ENTREGA
Auditorias de Sistema
AUDITORAS
Auditorias Proceso
GESTIN CALIDAD
Auditorias Producto
Identificacin de necesidades
Planificacin y ejecucin de un plan continuo
FORMACIN
de formacin
GESTIN PERSONAS
Matriz flexibilidad
Controles calidad
DESARROLLO PLANES DE
CONTROL
Inspecciones fabricacin y control final

Controles medio ambiente
GESTIN CALIDAD
Controles Seguridad
DESARROLLO DE
Instrucciones de calidad
INSTRUCCIONES DE
Instrucciones de medio ambiente
TRABAJO
Instrucciones de Seguridad
MODIFICACIONES DE
Adquisiciones de equipos productivos
GESTIN
PROCESO
Modificaciones de proceso
FABRICACIN
TCNICAS ESTADSTICAS
Identificacin de necesidades
Procedimientos relacionados
GESTIN
FABRICACIN
GESTIN CALIDAD
22

ndices de efectividad y eficiencia
Cuadro 5.1. Procedimientos comunes a los tres sistemas de gestin
Los procedimientos comunes a los sistemas de gestin ambiental y a los sistemas

de gestin de prevencin de riesgos laborales, podemos quedan clasificados en el
cuadro 5.2:
Procedimientos
Proceso Relacionado
HOMOLOGACIN DE
Homologacin
PRODUCTOS
Caracterizacin
GESTIN PREVENCIN
INDUSTRALES
Clasificacin
RIESGOS LABORALES
PELIGROSOS
Instrucciones de manipulacin
Medio ambiente
LEGISLACIN
Instalaciones sometidas a regulacin especfica

Seguridad Industrial
GESTIN
MEDIOAMBIENTAL
Control de vertidos
Control de emisiones
Control ruido exterior
23
Control inmisiones exterior

Plan control instalaciones sometidas a
regulacin. Ejemplo: instalaciones elctricas de
PLAN DE CONTROL
alta y baja tensin, instalaciones de gas, etc.
GESTIN
OPERACIONAL
Plan de verificacin y/o control de equipos de
MEDIOAMBIENTAL
correccin de la contaminacin.
Ejemplos: Equipos electrostticos, filtros de
mangas, depuradoras, equipos de filtracin,
decantacin, etc.
Control de quipos e instalaciones crticas desde
el punto de vista de la seguridad.
Control de subcontratas
CONTROL DEL
PERSONAL EXTERNO
Control personal subcontratado

Control de visitas
Instrucciones a respetar por las contratas,
GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES
subcontratas, personal subcontratado y visitas

PLANES DE
Identificacin de riesgos
GESTIN PREVENCIN
EMERGENCIA
Redaccin y puesta en marcha del plan
RIESGOS LABORALES
Cuadro 5.2. Procedimientos comunes al Sistema de Gestin Ambiental y PRL
En cuanto a los procedimientos especficos de los tres sistemas de gestin

ambiental, relacionados con la calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos
laborales indicamos en los siguientes cuadros los procesos que los relacionan:
Procedimientos
MODIFICACIONES DE
DISEO
Muestras y preserves
Planificacin de las modificaciones
Revisin y aprobacin
REVISIN CONTRATO
Gestin y planificacin de pedidos de Clientes

Estudios factibilidad
Planificacin de las necesidades y expectativas
GESTIN COMERCIAL
de los clientes
Satisfaccin de los clientes
Proceso Relacionado
GESTIN LANZAMIENTO
NUEVOS PRODUCTOS
GESTIN PEDIDOS
GESTIN COMERCIAL Y
MARKETING
Homologacin de Proveedores, transportistas,

etc.
SUBCONTRATAS
Homologacin de materias primas y piecero
GESTIN COMPRA
Estudios de factibilidad
Evaluacin continua
SERVICIO POSTVENTA
Aseguramiento de contratos
Distribucin y servicio
GESTIN DE CALIDAD
Cuadro 5.3. Procedimientos Especficos del Sistema de Calidad
Procedimientos
IDENTIFICACIN Y
EVALUACIN DE ASPECTOS
Proceso Relacionado
Identificacin, registro y
caracterizacin de los aspectos
GESTIN MEDIO AMBIENTE
Evaluacin de aspectos
Caracterizacin de los residuos
GESTIN DE RESIDUOS
Instrucciones
Almacenamiento
Cesin a gestores autorizados

Gestin de reclamaciones y no
conformidades
COMUNICACIN EXTERNA
Declaracin Medio Ambiental
Informacin, comunicacin partes

relevantes
Cuadro 5.4. Procedimientos Especficos del Sistema de Gestin Ambiental
24

Procedimientos
Proceso Relacionado
EVALUACIN DE
Muestras y preserves
RIESGOS Y
Planificacin de las modificaciones
GESTIN PREVENCIN
HOMOLOGACIN
Revisin y aprobacin
RIESGOS LABORALES
PUESTOS
INVESTIGACIN DE
ACCIDENTES,
INCIDENTES Y SUCESOS
Investigacin de accidentes e incidentes

Enfermedades laborales
GESTIN PREVENCIN
Seguimiento de acciones
RIESGOS LABORALES
Observacin de tareas
SELECCIN Y CONTROL
Gestin de compra y homologacin
GESTIN PREVENCIN
DE EPIS
Instrucciones de dnde, cundo y cmo utilizar
RIESGOS LABORALES
Higiene
VIGILANCIA A LA
SALUD
Salud
Ergonoma
Planes de prevencin
GESTIN PREVENCIN
RIESGOS LABORALES
Gestin de personas especialmente sensibles
Cuadro 5.5. Procedimientos Especficos del Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales
La integracin de los sistemas de gestin se viene realizando, por lo menos hasta
25
la actualidad, aprovechando el sistema de gestin en calidad, medio ambiente o

prevencin de riesgos que la empresa ya tiene establecido y que ahora desea
ampliar. En este sentido es normal comenzar el proceso de integracin partiendo
de una norma como la ISO 9001, la ISO 14001 o la OHSAS 18001. Sin embargo,
esta no es siempre la opcin ms recomendable implantar el sistema de acuerdo
a un estndar que incluya las especificaciones para los tres sistemas de forma
integrada.
La aplicacin de la norma ISO 19011 en la que se integran los sistemas de

calidad y medio ambiente posibilita la integracin con la OHSAS 18001, ya que
esta ltima presenta muchas similitudes con la norma ISO 14001. Si leemos la
especificacin tcnica OHSAS podremos comprobar como nos indica que la
OHSAS 18001 fue desarrollada para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001.
26
Sistema de gestin para el sector de la

construccin
Mdulo. Sistema de gestin para el sector de la construccin

29007 Mlaga
28
ndice
1. Situacin de la Construccin en Espaa .................................... 31
1.1. La Inversin Residencial ......................................................... 31
1.2. El Futuro de la Construccin en Espaa ................................. 37
1.3. Situacin de la Calidad en el Sector de la Construccin .......... 40
2. Gestin de la Calidad en el Sector de la Construccin ................ 43
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
Factores Claves en la Gestin de la Calidad ............................

Liderazgo de la Direccin .......................................................
Orientacin hacia el Cliente ...................................................
Gestin de los Recursos Humanos ..........................................
Estilo de Gestin Participativos ..............................................
Sistemas de Gestin de la Calidad ..........................................
Tecnologa y Gestin de la Informacin ..................................
Recursos y Medios Fsicos ......................................................
Organizacin, Procesos y Mtodos de Trabajo .........................
44
45
46
48
50
50
51
52
53
3. Implantacin de la Gestin de Calidad en la Construccin ......... 53
Sistema de gestin para el sector de la

construccin
Mdulo. Sistema de gestin para el sector de la construccin
30
Temas. Sistema de gestin para el sector de la construccin

1. Situacin de la Construccin en Espaa
El sector de la Construccin en Espaa genera aproximadamente un 10% del

P.I.B. (Producto Interior Bruto), y da trabajo a ms del 10% de la poblacin activa.
Es, sin duda, un sector muy importante para la economa del pas, y numerosos
sectores se encuentran relacionados con l. Algunas de las caractersticas ms
relevantes de este sector son:
Predominio de las pymes, ya que de ms de 100.000 empresas slo alrededor
de un centenar tiene ms de 250 trabajadores.
Distribucin homognea de las empresas constructoras por todo el
territorio nacional, del mismo modo que las plantillas de estas empresas.
31
Esta caracterstica se relaciona con la "movilidad geogrfica" necesaria para llevar

a cabo las obras en los distintos lugares donde se localizan.
En este tema se expondr cul es la situacin del sector a lo largo de las ltimas
dcadas, as como su situacin en relacin con la implantacin de sistemas de la
calidad en sus empresas.
1.1. La Inversin Residencial
La evolucin de la inversin residencial se ha comportado cclicamente, siguiendo

ms o menos el mismo patrn que la economa en su globalidad.
En esta evolucin se diferencia claramente cuatro etapas:

Etapa de 1980 a 1984: etapa en la que se produce una profunda crisis que se
inici a mediados de la dcada de los setenta.
Esta crisis afecta tanto a la demanda como a la oferta. En cuanto a la demanda, al

freno de los movimientos migratorios que antes impulsaban el sector hay que unir
el desempleo y el lento crecimiento econmico. Por su parte, la oferta sufre serias
dificultades en la financiacin, adems de los altos costes y precios de la vivienda.
Etapa de 1985 a 1990: en esta etapa la inversin residencial experimenta una
gran recuperacin, tan grande que supera al crecimiento del conjunto de la
economa.
El motivo se encuentra en el buen momento econmico que vive el pas, ayudado

por la formacin de nuevos ncleos familiares, la mejora de las condiciones de
financiacin (aumento de los plazos de amortizacin y de la cantidad a financiar) y
las ayudas fiscales para la adquisicin de vivienda.
Etapa de 1991 a 1994: de nuevo se produce una cada en la compra de
viviendas debido al aumento de los tipos de inters de las hipotecas y la
supresin de la desgravacin fiscal en la adquisicin de segunda vivienda.
Etapa de 1995 a 2007: en esta etapa se registra una recuperacin espectacular
del gasto en vivienda debido, principalmente, a la aprobacin de ayudas pblicas
o planes de vivienda y concesin de facilidades de financiacin.
Etapa de 2008 a 2013: en esta etapa se registra una cada espectacular de la
inversin dedicada a las obras de infraestructura y viviendas en todo el pas. No
obstante, el sector sigue generando, en trminos del PIB, un gran volumen de la
renta espaola. En muchos casos estas rentas provienen de los proyectos
acometidos fuera del pas.
La poblacin espaola tiene dos motivos fundamentales para comprar un

inmueble o residencia: uno es simplemente como medio para poseer un
alojamiento y el otro es para realizar una inversin, como forma de materializar
32

riqueza y rentabilizarla, por ejemplo alquilando el inmueble (este tipo de inversin
se asemeja bastante a las inversiones de capital fijo). Que se opte por una u otra
de estas alternativas depender de la renta familiar disponible y del precio de los
inmuebles.
En un estudio sobre la inversin residencial, ejecutado por Marchante Mera, A., se

expone cules son los factores determinantes de la inversin residencial:
La evolucin de la familia y las tendencias de los diferentes grupos de
edad en la creacin de hogares: La evolucin del matrimonio en Espaa ha
experimentado ciclos y, en este momento, se encuentra en una situacin que se
caracteriza por el retraso de la edad en que se decide crear un hogar como
consecuencia del retraso de la edad en que se produce el abandono del hogar
familiar.
33
El cambio en las tendencias migratorias en el interior del pas: Antes la

poblacin abandonaba las zonas rurales para trasladarse a la ciudad y,
actualmente, ocurre al contrario, propiciando un crecimiento demogrfico en
aquellas poblaciones de menos de 20.000 habitantes.
El elevado nivel de desempleo existente entre los jvenes de entre 25 y 30
aos y la precariedad laboral de los que s se encuentran empleados.
stas son razones que influyen en el mencionado retraso de la edad en que se

abandona el hogar familiar.
El tipo de construccin que demanda la poblacin ha cambiado: Las
familias se decantan en mayor medida por casas adosadas o pequeos chalets
con jardines y espacios comunes. Por esta razn se demanda mayor suelo
urbanizable.

Las familias tienen una mayor renta disponible o mayor nivel adquisitivo,
con lo que aspiran a comprar residencias de mayor precio y calidad.
Las variaciones en los precios de la vivienda: Es un factor que interviene de
forma directa en la evolucin de la demanda o inversin residencial.
La poltica de vivienda, los incentivos fiscales, las condiciones de financiacin y
los tipos de inters tambin afecta a la demanda de este tipo de bienes.
La rentabilidad de la vivienda, finalmente, es otro de los factores que
determina la evolucin de la inversin residencial, es decir, la revalorizacin o
devaluacin de los bienes inmuebles.
En resumen, los factores determinantes de la inversin residencial pueden actuar

como factores de demanda (renta de la poblacin, tendencias sociales, etc.) o
como factores de oferta (condiciones de financiacin, incentivos fiscales,
evolucin de la economa, rentabilidad de la vivienda, etc.).
El Mercado Inmobiliario espaol
El mercado inmobiliario espaol presenta en la actualidad las siguientes

caractersticas:
La vivienda en propiedad es la base de este mercado.
Se da una escasa oferta de vivienda en rgimen de alquiler, al contrario
que en la mayora de los pases europeos. Este mercado de alquiler no se
presenta como una alternativa a la propiedad, de ah que los jvenes no
abandonen el hogar familiar hasta estar en condiciones de adquirir una
vivienda en propiedad.
Es necesario adecuar la oferta inmobiliaria a las exigencias de la
demanda.
34

El mercado inmobiliario espaol ha pasado por diversas etapas. As, en los aos
sesenta y setenta, el objetivo primordial de este mercado era satisfacer la
demanda de vivienda derivada de la migracin de la poblacin a las grandes
ciudades. Mientras que a finales de los aos setenta, el objetivo era poner a
disposicin de aquellos colectivos de poblacin con dificultades de acceso a una
vivienda a los precios existentes.
Esta ltima circunstancia se refleja en la siguiente afirmacin de L. Rodrguez:
"El problema de la vivienda aparece tratado como un problema de acceso, de

necesidad de aproximar las rentas familiares a los precios de las viviendas, a
travs de actuaciones en las que el peso de lo cualitativo debe acentuarse, frente
al impulso ms primario consistente en estimular la actividad constructora".
En cuanto a los precios de la vivienda, stos reflejan un continuo crecimiento
35
desde el primer trimestre de 1998. Entre dicha fecha y el segundo trimestre de

2002 los precios han experimentado una revalorizacin del 71,91%. Lo que, en
trminos reales, una vez descontada la inflacin, significa un encarecimiento de la
vivienda del 50,82%.
Dicho incremento contrasta con la evolucin de los precios registrada en el ciclo

anterior. Entre el cuarto trimestre de 1991 y el primer trimestre de 1998 los precios
tan slo crecieron un 1,92%, lo que representa una cada real del 19,37 si se
descuenta la inflacin.
El encarecimiento de la vivienda que se produjo entre 1998 a 2002 tan slo es

comparable con lo sucedido entre 1987 y 1991, perodo en el que los precios
crecieron un 135% en pesetas corrientes (un 78,97% en trminos constantes).
Desde el ao 2002 y hasta el 2008 se produce un incremento aun ms

espectacular en el precio de la vivienda. Esta situacin explota en ese ao y a
partir de ese momento los precios no dejan de bajar, por primera vez en la historia

reciente del pas, de una forma espectacular, situndose en 2013 en valores
prximos a los registrados en la dcada de los noventa.
La Poltica de Vivienda
El aumento de los precios descrito en el apartado anterior provoc cambios en la

orientacin de las polticas pblicas de vivienda.
Estas polticas tienen como objetivo proporcionar subvenciones y ayudas para la

compra de primera vivienda, sobre todo a determinados colectivos, o segmentos
de poblacin, cuya situacin econmica le dificulta el acceso a vivienda en
rgimen de propiedad.
La Constitucin Espaola establece, en su artculo 47, que todo individuo tiene

acceso a una vivienda digna. Ahora bien, la compra de dicha vivienda no est al
alcance de todos ya que supone una fuerte inversin inicial.
Por lo tanto, la forma de poder ejercer este derecho es a travs de una serie de
ayudas pblicas que se conceden dependiendo de los ingresos econmicos de la
familia.
La poltica de vivienda se fundamenta en la combinacin adecuada de una serie

de factores de naturaleza muy compleja, como la rentabilidad del inversor, la
oferta diversificada, los precios, la garanta de un nivel subsidiado de vivienda
para los sectores ms desfavorables, la produccin de vivienda, etc.
Para finalizar, mencionar que la poltica de vivienda en Espaa no slo persigue la

construccin de inmuebles, sino que tambin pretende dotarles de un entorno
urbano aceptable y de servicios de calidad (parques, transportes, escuelas,
tiendas, etc.).
36

En los ltimos aos y debido a la situacin de crisis econmica generalizada en
toda la Unin Europea, estas polticas han pasado por la articulacin de medidas
tendentes a una mayor proteccin de los propietarios de las viviendas que se han
encontrado en situacin de penuria econmica no pudiendo afrontar, en muchos
casos, los pagos de hipotecas o alquiler comprometidos.
1.2. El futuro de la Construccin en Espaa
El sector de la construccin, que siempre ha mantenido una evolucin de carcter

cclico, llevaba muchos aos siendo una de las principales fuentes de ingresos del
pas. Al cambiar esta tendencia se hace necesario la articulacin de mecanismos
que permitan que el sector contine con la senda de crecimiento fijadas en
periodos anteriores.
El sector construccin est integrado en Espaa por alrededor de 120.000
37
empresas, unos 275.000 trabajadores autnomos y ms de un milln y medio de

trabajadores, es decir, el 10% de la poblacin. Las tres cuartas partes de la
actividad constructiva se realiza para clientes privados.
La mayora de las empresas del sector son pymes, lo cual hace que este sector
se caracterice por su atomizacin. Tan slo hay unas 50 empresas de gran
envergadura, las cuales ocupan a la cuarta parte de la mano de obra del sector.
Estas empresas se dedican fundamentalmente a edificacin y obra civil, siendo su

clientela mayoritariamente procedente del sector pblico (70%).
El segmento de grandes empresas, adems, cuenta con los recursos necesarios

para dedicar parte de stos a la investigacin en nuevos materiales y tcnicas.
Gracias a esta actividad, cuyo objetivo es introducir mejoras e innovaciones, las
grandes empresas acaparan casi en exclusiva la ejecucin de grandes obras
(infraestructuras, instalaciones complejas, edificios singulares, etc.).

En general, en el sector construccin la obra civil supone aproximadamente un
22% de la produccin total, mientras que el restante 78% se reparte entre la
construccin de vivienda y la rehabilitacin de edificios en proporciones ms o
menos similares.
La construccin en Espaa creci de manera disparatada. A pesar de que el

boom del sector de la construccin se produjo en los aos 1998 y 1999, desde
entonces y hasta 2008 ste no ha dejado de crecer.
Las estadsticas ms recientes indican que la subida experimentada hastas 2008

se ha truncado espectacularmente hasta 2013, lo que puede indicar que puede
estabilizarse de aqu al futuro prximo.
La inversin pblica en infraestructura es una de las partidas que integran el gasto

pblico y una herramienta de la poltica del Estado para dinamizar la economa y
promover el equilibrio regional y la cohesin territorial.
Persigue unos objetivos econmicos y sociales de gran trascendencia. Entre

ellos, la creacin de empleo, favorecer el desarrollo econmico y posibilitar el
equilibrio interterritorial.
Por ejemplo, la construccin de infraestructuras de transporte aumenta la

productividad media de las regiones menos desarrolladas y hace de ella un
poderoso instrumento para eliminar disparidades de renta de un pas. Asimismo,
una adecuada dotacin de infraestructuras de transporte a travs de una
reduccin de costes, estimula la inversin privada y mejora la competitividad de
las economas, haciendo una regin o pas ms atractivo para la inversin.
Desde esta perspectiva, la poltica del Ministerio de Fomento tiene como objetivo
fundamental el desarrollo de proyectos bsicos en materia de infraestructuras que
permitan avanzar en la modernizacin de Espaa, de tal manera que se logre
acabar con el dficit de infraestructuras existente con respecto a Europa.
38
En este sentido, los objetivos de la poltica de infraestructura se centrar en los

prximos aos en:
Completar la red de carreteras.
Modernizar las comunicaciones ferroviarias.
Realizar inversiones en los puertos del Estado, que aumenten la capacidad de
sus instalaciones y mejoren su competitividad.
El objetivo del Plan de Inversin de Infraestructura trata de igualar a Espaa con

el resto de los pases de la Unin Europea, ya que Espaa, en comparacin con
Europa, tiene del orden de la mitad de carreteras y ferrocarriles por km2.
Esta inversin va encaminada principalmente al sector transporte, el resto es para

obras hidrulicas, industria, telecomunicaciones, etc.
39
En cuanto a la red de carreteras se persiguen tres objetivos:

Actuacin en los tramos de cierre de la red de las autopistas y autovas
existentes.
Solucionar los tramos que presentan un volumen mayor de trfico.
Contribuir a la integracin en la red de carreteras transeuropeas.
El programa ferroviario quiere enlazar todos los puntos de la geografa espaola
y conectarla eficazmente a la europea. Adems de complementar con programas
similares para el AVE. Se pretende conseguir una reduccin en los tiempos entre
grandes ciudades con lo que plantear alternativas al transporte en avin y por
carretera.
Otra importante inversin es la desarrollada en obras hidrulicas con el Plan
Hidrolgico Nacional, mediante el cual se tratar de repartir los recursos hdricos
para atenuar en ciertas regiones los posibles problemas de sequa.

1.3. Situacin de la Calidad en el Sector de la Construccin
La mayora de las medianas y grandes empresas constructoras de mbito

nacional estn asociadas a SEOPAN (Sociedad de Empresas de Obras Pblicas
de mbito Nacional), siendo esta organizacin la responsable de la promocin de
la calidad en estas empresas.
Desde que SEOPAN introdujo en 1989 las normas UNE, el ritmo de las
actividades relacionadas con la calidad en las empresas de construccin ha sido
frentico.
Actualmente se trabaja en la implantacin de sistemas de calidad en las obras,

accin que requiere altos recursos tanto humanos como econmicos, y en la
recogida de informacin por parte de los clientes.
En cuanto a las empresas constructoras de mbito local, la situacin es

heterognea.
Hay un amplio rango de ellas que posee una dimensin suficiente como para
integrarse en los planes de gestin de la calidad y otras que, sin embargo, deben
realizar un gran esfuerzo para introducir la calidad en la empresa debido a la
escasez de recursos.
En este sentido, hay que hacer ver a estas empresas que la introduccin de
sistemas de gestin de la calidad permite realizar un seguimiento de la obra que
puede solucionar multitud de problemas, ya que la mayora de los problemas
relacionados con calidad se producen en esta fase.
Por ltimo, hay empresas constructoras especializadas que dedican su actividad a

productos especficos y tienen un proceso productivo repetitivo. Por este motivo,
resulta ms sencillo implantar la calidad en este tipo de empresas.
40

1.3.1. Edificacin Privada
En la edificacin privada intervienen una serie de agentes, los ms habituales

son: el promotor, el proyectista, el constructor y el usuario final.
El promotor contacta con el proyectista y con el constructor y, del trabajo de stos,

depender la relacin con el cliente, ya que ser el destinatario final el que
confirme al promotor si se han cumplido los requisitos y, segn sea as o no, el
promotor contar o no con el proyectista o con la empresa constructora para
sucesivas edificaciones.
Sin embargo, este es un camino ideal que rara vez ocurre como se ha descrito. A
lo largo de esta relacin, se suceden una serie de fallos que enturbian estas
relaciones.
41
Los ms comunes son:

La informacin del usuario no es del todo fiable pues aparece muy mezclada y
contraria.
El promotor contrata al proyectista que desarrollar el proyecto y, a partir de
aqu, todo queda en manos de este ltimo, desvinculando al promotor
prcticamente del proyecto.
La eleccin de la empresa constructora se basa principalmente en factores de
ndole econmica.
La edificacin privada participa con un 70% del total de la construccin. De este

70%, un 40% est en manos de pymes familiares en las que se da la mayora de
las situaciones desfavorables antes expuestas debido a su falta de experiencia
y/o medios.

Una relacin ms profunda entre el proyectista y el constructor, una reduccin en
el precio del suelo, unos planes urbansticos ms realistas mejoraran con creces
la calidad tanto del producto como del servicio.
1.3.2. Edificacin Pblica
En este sector se da una situacin parecida a la anterior, aunque en este caso no

es tan frecuente que se den problemas ni con el proyectista ni con la empresa
constructora.
Con el primero, por tratarse de un funcionario pblico que la mayora de las veces
es el mximo responsable de la edificacin que rinde cuentas directamente a la
administracin pblica.
Con la segunda porque ya no prima el factor econmico en la relacin. Existe un

acuerdo entre ambas partes para llevar a cabo una serie de edificaciones y el
constructor mantiene su tarifa.
1.3.3. Obra Civil Privada
Las compaas elctricas fueron las primeras en acercarse a la calidad mediante

el desarrollo de planes de calidad en unidades de obra y proyectos de ejecucin,
mientras que las empresas constructoras implantaban sistemas de aseguramiento
de la calidad tan solo en algunas reas, departamentos o secciones de la
empresa, no en la totalidad.
Se estima que ser necesario un perodo de dos o tres aos para que estas
empresas constructoras comiencen a igualar su situacin con las empresas
elctricas y con el resto de las empresas europeas de su sector en lo referente a
la calidad.
42

1.3.4. Obra Civil Pblica
Sin duda es el subsector que ms adelantado va en referencia a la implantacin

de sistemas de calidad.
El motivo no es otro que el cliente, la administracin pblica y los organismos

oficiales, ya que stos pueden seleccionar a las empresas que contratarn en
funcin de los resultados obtenidos en obras precedentes, as como debido a las
exigencias de revisin de los proyectos y a las mayores exigencias en los criterios
de adjudicacin de estos proyectos.
Por ejemplo, la Direccin General de Carreteras pide a sus contratistas que

cuenten con planes de calidad.
2. Gestin de la Calidad en el Sector de la Construccin
43
El sector de la construccin en Espaa es uno de los ms implicados en la

calidad, habiendo establecido estndares y normativas de calidad, entre otras
muchas actividades.
Sin embargo, la bsqueda de esta calidad no tiene el sentido que debera tener ya
que simplemente se persigue la obtencin de certificados de aseguramiento de la
calidad con los que poder competir tanto en el mbito nacional como en el
internacional, sin que esto se traduzca en una poltica de calidad consolidada en
el seno de la empresa.
Esta situacin se modificar debido a la creciente complejidad y globalidad de los

mercados, provocando que las empresas acten rpidamente con el fin de
preservar su competitividad a largo plazo.

Es necesaria una labor de sensibilizacin y concienciacin en el mbito de las
empresas con respecto a la calidad, labor que estn intentando desempear las
administraciones pblicas y las grandes organizaciones del sector.
En el presente tema, se har referencia a los factores claves para la gestin de la

calidad y se analizarn los pasos a seguir para la implementacin de dicha
gestin.
2.1. Factores Claves en la Gestin de la Calidad.
Para facilitar el reconocimiento de los factores, stos han sido agrupados en el

siguiente recuadro:
No todos los factores expuestos tienen la misma importancia en el mbito de la

gestin de calidad. De hecho, en un estudio realizado entre las principales
empresas constructoras del pas se averigu la magnitud de cada factor y los
resultados fueron los siguientes:
44
45
2.2. Liderazgo de la Direccin
Entre las caractersticas ms relevantes del sector construccin destaca la

dispersin geogrfica, la importancia del proyecto respecto al resultado final, la
estrechez de mrgenes de beneficio, etc. De ah que la presencia de la direccin
tenga tanto peso en todos los aspectos relacionados con la gestin de la
organizacin.
Adems, si a esto se aade que la direccin en la mayora de las empresas es, a

su vez, accionista o propietaria, el compromiso creado es todava mayor.
Por tanto, el liderazgo de la direccin es el factor que se ha considerado ms

importante dentro de la gestin de la calidad. Entre sus funciones destacan:

Desarrollar una visin a largo plazo.
Extender la calidad a toda la empresa.
Involucrar al personal.
Pero, en numerosas ocasiones, los directivos son precisamente los que ms

impedimentos ponen para el desarrollo del sistema de gestin de calidad. Por
ejemplo debido a:
Resistencia al cambio.
Falta de convencimiento.
Improvisacin.
Excesivo nfasis en el componente tcnico de la empresa.
Para conocer la magnitud que alcanzan las decisiones de la direccin es til

evaluar estas decisiones mediante la medicin, por ejemplo, de los costes de no
calidad.
2.3. Orientacin hacia el Cliente.
La nueva filosofa de la calidad implica tanto al cliente interno como al externo, por
este motivo se estudian por separado:
A. CLIENTES EXTERNOS.
En el mundo de la construccin el producto, es decir la vivienda, es especfico

para cada cliente, motivo por el cual las empresas concretan claramente las
exigencias del cliente. Es ms, muchas veces es el propio cliente quien participa
comprobando si se cumplen sus requisitos.
En el mbito de la construccin puede ocurrir que el cliente no coincida con el

usuario final. Por ejemplo, al contratar el Ministerio de Fomento la construccin de
una carretera no es este organismo el que la disfrutar sino cualquier ciudadano
46

que circule con su vehculo por ella. Por tanto, debe establecerse una estrecha
relacin entre la empresa constructora y el cliente no usuario con el objetivo de
satisfacer al destinatario final.
En la organizacin de una constructora no todas las reas participan de la misma

manera en la gestin de la calidad. En estas empresas se encuentra el rea
tcnica o comercial mucho ms desarrollada que las dems reas (financiera,
administrativas, etc.). De la integracin total de toda la organizacin depender
que se cumplan nuevas exigencias que van surgiendo, como:
Bsqueda de soluciones financieras.
Identificacin de nuevos productos complementarios.
Oferta de proyectos "llave en mano" y soluciones integrales.
Capacidad de coordinacin de los diferentes especialistas.
Capacidad de gestin y explotacin de los propios proyectos.
47
El sector debe mantener la relacin que ya tiene con el cliente, pero tanteando la
posibilidad de abrir nuevas vas de contacto con l, con lo que se conseguira una
mejor comunicacin de necesidades y mejoras. Este novedoso enfoque no se
puede realizar sin la participacin activa de toda la empresa.
B. CLIENTES INTERNOS.
En numerosas ocasiones, las dificultades de entendimiento entre las distintas

reas de la empresa dificultan los objetivos de la gestin de calidad. El objetivo
debe ser conocer las necesidades de la lnea de trabajo e intentar satisfacerlas.
En este sentido, las soluciones pasan por la creacin de grupos de mejora en los
que participen todos los departamentos de la empresa o por la redefinicin de
ciertos procesos, con lo que se conseguir gran avance en la integracin total de
la empresa.

En definitiva, deben asignarse recursos destinados a la mejora de la transmisin
de informacin en la empresa con objeto de conocer las necesidades del cliente
interno.
2.4. Gestin de los Recursos Humanos
Si bien los recursos humanos son el segundo factor en importancia, segn se vio
anteriormente, no es ni mucho menos el ms atendido ya que no se destinan los
recursos necesarios.
En la gestin de los recursos humanos se debe trabajar en los siguientes

aspectos:
Motivacin del personal.
Establecimiento de canales adecuados de comunicacin.
Participacin en la definicin de objetivos.
Necesidad de respuesta a las iniciativas del personal.
Reconocimiento de logros.
Definicin de sistemas de retribucin que contemplen el factor calidad. La
aplicacin de medios a la gestin de los recursos humanos podra solucionar.
La resistencia al cambio.
La falta de convencimiento.
La falta de formacin.
La presin derivada de la necesidad de obtener resultados a corto plazo.
Una eficaz gestin por parte de la direccin acabara con la mayora de estos
problemas, ya que si el liderazgo de la direccin es importante para iniciar el
proceso de implantacin de un sistema de calidad, los recursos humanos lo son
para alcanzar los resultados previstos.
48

En el sector de la construccin los obstculos que frenan la calidad son,
principalmente,
la
falta
de
formacin
la
existencia
de
plantillas
sobredimensionadas.
FLEXIBILIDAD, INNOVACIN Y CAPACIDAD DE ADAPTACIN.
Este factor crea controversia en cuanto a la consideracin de su importancia.

Considerado en solitario se le ha dado muy poca relevancia, pero a la hora de
evaluar la importancia del resto de los factores que intervienen en la gestin de
calidad siempre aparece la falta de flexibilidad, innovacin y capacidad de
adaptacin.
Los factores donde ms se refleja la carencia de estos conceptos son en el

liderazgo y en la gestin de recursos humanos, debido a la resistencia al cambio
49
que suelen presentar.
Las empresas de construccin han mostrado una gran capacidad de adaptacin

al cambio a lo largo de las distintas fases econmicas por las que han pasado en
la reciente historia econmica de Espaa, que incluyen graves crisis y momentos
de auge.
Adems, el sector de la construccin depende en gran medida del cliente y debe

estar preparado para satisfacer los cambios que plantea la demanda.
Por ejemplo, en la actualidad se ha producido un cambio en cuanto al tipo de

vivienda demandada, casas adosadas o chalets con zonas comunes y jardines y
el sector ha tenido que mostrar la flexibilidad suficiente para satisfacer dichas
preferencias.
En cuanto a la innovacin, el sector de la construccin no se ha mostrado muy

competitivo, la falta de integracin de los avances tecnolgicos es la asignatura

pendiente y, si se dan, afectan a obras puntuales y a proyectos que responden a
iniciativas muy concretas (edificios inteligentes, aprovechamiento de recursos
naturales, sistemas de reciclaje de energa natural, etc.).
2.5. Estilo de gestin Participativos
La importancia de este factor se relaciona estrechamente con la gestin de

recursos humanos, en la cual la participacin es un pilar fundamental, sobre todo
en el sector construccin donde frecuentemente se da una coincidencia entre las
figuras de la direccin y el propietario de la empresa que obliga a una presencia
casi continua tanto en la obra como en la relacin con el cliente.
Una herramienta muy til para propiciar esta participacin son los grupos de
mejora, los cuales consiguen potenciar la participacin del personal, una revisin
peridica del sistema y aumentar la seguridad en el puesto de trabajo.
La creacin de los grupos de mejora implica mejorar en los siguientes aspectos:

La integracin de todas las reas de la empresa que permitir la creacin de
grupos de mejora de carcter interdisciplinar.
La formacin de los empleados, imprescindible para el buen funcionamiento del
grupo de mejora.
2.6. Sistemas de Gestin de la Calidad.
La implantacin de un sistema de gestin de la calidad es el resultado de la

conjuncin de dos procesos bsicos:
El establecimiento de un plan estratgico de calidad integrado en el plan
estratgico de la empresa.
El desarrollo de un sistema de valoracin de la calidad.
50

En cuanto al establecimiento de un plan estratgico de calidad, ste deber:
Fijar objetivos a medio y largo plazo.
Establecer requisitos y estndares de calidad.
Asignar responsabilidades El plan de calidad expresa el compromiso de la
empresa en la implantacin de un sistema de gestin de calidad basado en una
poltica de calidad, el logro de unos objetivos, la gestin de los recursos
asignados a tal fin y el cumplimiento de los plazos previamente establecidos.
Los obstculos que se pueden presentar en la implementacin del plan

estratgico de calidad son:
La falta de objetivos intermedios o parciales.
La inadecuada cuantificacin de los objetivos.
El poco inters por los resultados a largo plazo.
51
En cuanto al desarrollo de un sistema de valoracin de la calidad, ste debe ser

capaz de:
Medir la calidad.
Definir indicadores de calidad.
Controlar los costes de calidad y no calidad. La medicin de resultados es una
tarea difcil porque numerosos aspectos no son susceptibles de ser cuantificados.
De todos modos, aunque sea una tarea difcil, es necesario que se realice un
esfuerzo en este sentido ya que permite descubrir que los objetivos se estn
alcanzando efectivamente.
2.7. Tecnologa y Gestin de la Informacin.
En el sector de la construccin, como ocurre en otros sectores econmicos, la

asignacin de recursos a la gestin de la informacin no es suficiente para la
relevancia que sta tiene.
En este sentido, hay que mejorar aspectos como:

La falta de agilidad en la informacin.
La dificultad para obtener informacin.
La existencia de sistemas de informacin no adecuados.
Para ello, la empresa debe partir de los siguientes objetivos:
Desarrollar sistemas de comunicacin.
Facilitar el control del negocio.
Flexibilizar la confeccin de informes.
Permitir la respuesta a los clientes internos.
2.8. Recursos y Medios Fsicos
El motivo por el cual los recursos y medios fsicos no han sido considerados como
un factor relevante se debe a que gran parte de las obras de construccin la
realizan las compaas con sus propios medios.
En este sentido, es muy importante que contratistas y proveedores trabajen en la

mejora de la coordinacin para mejorar, a su vez, la gestin de la calidad. Para
ello, se deberan establecer las siguientes metas:
Transmitir la cultura de la calidad.
Establecer estndares de calidad comunes.
Fortalecer la colaboracin entre proveedores y subcontratistas.
Las relaciones entre la empresa constructora y la subcontrata deben estrecharse

da a da y no basarse nicamente en criterios de ndole comercial. El objetivo a
largo plazo debe ser el establecimiento de unos estndares de calidad comunes a
ambas partes ya que, si bien es la subcontrata la que ejecuta la obra, quien
responde por su calidad es la empresa constructora. De ah la relevancia de una
comunicacin fluida y eficaz entre ambas.
52
2.9. Organizacin, Procesos y Mtodos de Trabajo.
La optimizacin de los procesos es uno de los objetivos de un sistema de gestin

de la calidad, aportando soluciones a problemas tales como:
Exceso de burocracia.
Grandes estructuras que dificultan la comunicacin.
Falta de definicin de funciones.
Ausencia de trabajo en equipo.
Complejidad creciente de las empresas.
Dispersin de los centros de trabajo.
Como respuesta a esta serie de inconvenientes, se plantean dos criterios de

actuacin:
53
En el mbito de la normativa interna:

Definicin de procesos.
Establecimiento de procesos.
Mantenimiento de la estructura documental de la empresa.
Control de su cumplimiento (auditora interna).
En cuanto a la reingeniera de procesos:
Adaptar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes.
Redefinir los procesos clave de la gestin.
3. Implantacin de la Gestin de Calidad en la Construccin
La implementacin de un sistema de gestin de la calidad en una empresa

constructora puede dividirse en las siguientes etapas:
DEFINICIN DEL ALCANCE Y COMPROMISO DE LA EMPRESA.

Una empresa constructora debe cumplir los requisitos que se recogen en el
expediente tcnico o proyecto (planos, especificaciones tcnicas, plazos de
ejecucin, etc.).
Las especificaciones recogidas en este expediente deben considerarse objetivos

a cumplir para todo el personal de la obra.
DEFINICIN DEL PRODUCTO FINAL Y ORGANIZACIN DEL EQUIPO.
Los trabajadores que integran el equipo asignado a cada proyecto de

construccin deben estar informados con respecto al compromiso adquirido por
parte de la empresa.
Cada trabajador asumir una responsabilidad o funcin (jefe de obra, capataz,

planeamiento, compras, almacenes, etc.) que debe quedar claramente definida en
la documentacin de calidad de la empresa.
MAPA DE PROCESOS.
Un mapa de procesos no es otra cosa que una secuencia lgica, ordenada y

consensuada para elaborar cada uno de los productos intermedios o finales.
La finalidad de establecer una representacin de los procesos que se desarrollan

en la empresa, tanto de los procesos generales como de los microprocesos, es
dar a conocer qu, cmo, para qu y cundo se ha de entregar el producto al
cliente interno o, en su caso, al cliente externo.
54

REQUISITOS DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y DE LAS FUNCIONES
DE LAS ENTIDADES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO.
Una vez establecidos los procesos y los trabajadores responsables de verificar

que stos se estn desarrollando segn los requisitos establecidos, slo resta
exponer los requisitos de calidad para productos intermedios y finales.
Esta fase es muy importante porque, a partir de ella, se obtendr un nivel de

calidad del producto y servicio que logre satisfacer la demanda de loc clientes y,
con ello, lograr aumentar la competitividad de la empresa.
GESTIN POR COSTES DE CALIDAD.
Es necesario analizar el coste de las actividades descritas, tanto el coste de

calidad como el de no calidad, con objeto de alcanzar la eficacia y eficiencia del
55
sistema.
56
Sistema de Gestin en el sector comercio


29007 Mlaga
58
ndice
1. Situacin Actual del Comercio en Espaa .................................. 61
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Tipos de Comercio ..................................................................

Evolucin del Comercio en Espaa .........................................
El Comercio en Europa ...........................................................
Factores que afectan al Comercio ...........................................
61
64
65
67
2. Gestin de la Calidad en el mbito del Comercio ....................... 71

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Gestin de la Calidad Total en el Comercio .............................

Criterios del Cliente respecto a la Calidad en el comercio .......
Componentes de la Calidad Total en el Comercio ....................
Implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad .................
El Modelo EFQM para empresas de Comercio ..........................
Ayudas a la Implantacin del Sistema de Calidad ....................
72
73
76
79
80
81
3. Visin Prctica de la Calidad ..................................................... 82

3.1. Procedimiento de Control de la Documentacin ..................... 82
3.2. Procedimiento de Control de las No Conformidades ................ 89
Sistema de Gestin en el sector comercio
60
Temas. Sistema de Gestin en el sector comercio

1. Situacin Actual del Comercio en Espaa.
El sector comercio agrupa aquellas empresas cuya actividad, principal o

exclusiva, consiste en la venta de cualquier tipo de producto, bien sea al detalle o
al por mayor, en nombre propio o de terceros, y que no estn sujetas a ningn
ciclo de produccin.
Los
canales
de
distribucin
en
el
comercio
responden,
con
algunas
modificaciones, al siguiente esquema:
Fabricante
Mayorista
Detallista
Consumidor
El mayorista es el intermediario comercial que est ms prximo al fabricante y

sumisin es llevar el producto al detallista. Por su parte, la funcin del detallista es
61
acercar el producto al consumidor final.
Sin embargo, la informacin fluye a la inversa: el consumidor comunica sus

necesidades y expectativas en el momento de la compra al detallista y este ltimo
las comunica al fabricante, el cual producir de acuerdo con estos requisitos.
Por tanto, la figura ms relevante de esta cadena es el detallista, que est en

contacto directo con el consumidor final.
El antiguo enfoque hacia el producto ha evolucionado a un enfoque hacia el

consumidor, provocando que el canal de distribucin no sea dominado por el
sector industrial sino por el sector comercial, sector que maneja.
1.1. Tipos de Comercio
La evolucin sufrida desde los aos 50 en las estructuras comerciales ha ido

definiendo los siguientes tipos de comercio:
Comercio independiente o tradicional: de estructura familiar, acta en

inmediata proximidad con el consumidor final.
Comercio concentrado o integrado: debido a su poder de venta, la empresa
desempea funciones de mayorista y de minorista al mismo tiempo.
Por ejemplo, cadenas sucursalistas, grandes almacenes, almacenes populares,

grandes superficies, cooperativas de consumo, empresas de venta directa, etc.
Comercio asociado o en cooperacin: es un comercio independiente pero que
para afrontar las exigencias del mercado se asocia con otros, ganando en
competitividad pero sin perder su independencia. Por ejemplo, cadena voluntaria
o unin de mayoristas y minoristas, cooperativa de detallistas, franquicias,
sucursalismos y concesiones.
La empresa comercial incluye todas aquellas empresas que desarrollan

actividades de intercambio y/o distribucin de productos o servicios. Sin embargo,
se distingue entre comercio al por menor y comercio al por mayor segn se trate
de empresas cuyo destinatario final es el consumidor final o el proveedor,
respectivamente.
La siguiente tabla presenta la distribucin de los comercios minoristas en Espaa

segn su actividad:
62
63
Fuente: "Evolucin y Actualizacin de la estructura del comercio minorista en Espaa en el 2000".

Secretaria de Estado de Comercio y Turismo.
En Espaa, el ltimo estudio de la Secretara de Estado de Comercio y Turismo

del comercio minorista es del ao 2000. En este ao, el nmero de
establecimientos de comercio minorista era de 602.608 (-2,8% respecto al 1999),
con una superficie de venta total ligeramente inferior a los 56 millones de metros
cuadrados, un volumen de ocupacin superior a 1,6 millones de personas y una
facturacin bruta total de 122.051 millones de euros.
En la actualidad en los centros comerciales se rene una gran porcentaje de los

comercios minoristas que ocupan la mayor parte de la superficie de los mismos.

1.2. Evolucin del Comercio en Espaa.
A continuacin se presenta una breve descripcin de las caractersticas de las

empresas de comercio en Espaa:
Aos 50: el sector comercial en esta poca estaba muy fragmentado,
predominaban las empresas pequeas, denominadas tiendas de barrio, respecto
a las grandes
compaas. En estas tiendas haba una escasa oferta de productos.
Aos 60: nace el comercio integrado, el cual lleva aparejados cambios tanto en
los mtodos comerciales como en su estructura. El abanico de oferta de
productos aumenta.
Aos 70: el cambio que se viene produciendo se acelera, se crean los primeros
establecimientos minoristas que operan en grandes cadenas, como los
hipermercados. Aparece el comercio asociado o en cooperacin, donde
fabricantes y detallistas se asocian.
Aos 80: los fabricantes crean redes de ventas y distribucin, donde se
sustituye a los mayoristas por un gran nmero de minoristas. En esta etapa es de
vital importancia la aparicin de las nuevas tecnologas de informacin
(informtica, cdigo de barras, escner, etc.).
Aos 90: poca en la que se tiende a crear organizaciones planas, con un
menor nmero de niveles jerrquicos. Los directivos buscan mayor colaboracin,
se fomenta el trabajo en equipo, la involucracin del personal. Surge una nueva
cultura organizacional, con sistemas de informacin ms rpidos, tcnicas de
gestin empresarial, formacin de trabajadores, etc.
64

Ao 2000 en adelante: poca de auge de las nuevas tecnologas en el
comercio, cobra fuerza el uso de internet como medio de venta (comercio
electrnico) y la publicidad en este medio se hace imprescindible.
1.3. El Comercio en Europa.
"El peso de los servicios en los pases ms avanzados sugiere estar relacionado
con la capacidad competitiva de las economas" (Rubalcaba y Gago, 1999).
En efecto, el comercio en Europa es un sector esencial de la economa, con un

gran nmero de empresas y de personas ocupadas en cada uno de los pases,
aunque con diferencias notables entre ellos.
En concreto, la importancia de la distribucin comercial en el contexto europeo

comunitario se refleja en la del 15% que representa con respecto al total del
65
empleo y el porcentaje del 13% del valor aadido total.
Asimismo, la participacin del valor aadido del sector en el total de la economa

es menor en los pases ms desarrollados (desde el 10 % de Alemania hasta el
17 % de Portugal), debido a la tendencia a la sustitucin de empresas pequeas
por grandes firmas de distribucin que trabajan con menores mrgenes sobre
ventas.
An con diferencias entre pases, en los ltimos aos el comercio en toda Europa
ha experimentado importantes cambios, tanto en su estructura del comercio como
en sus mtodos comerciales. Uno de los cambios ms relevantes es el proceso
de concentracin, el cual ha ido acompaado de un "proceso de integracin
vertical".
La caracterstica determinante de la distribucin comercial en los ltimos aos es

el fuerte proceso de integracin empresarial y la modernizacin de las estructuras
comerciales para adaptarlas a las nuevas demandas de los consumidores.
Por otra parte, las empresas comerciales tienen cada vez ms la necesidad de
ampliar su mbito de actuacin a otros pases al verse saturado su propio
mercado interior.
Adems, las empresas europeas se enfrentan tambin a la competencia de las

grandes distribuidoras americanas dentro del nuevo marco global del mercado.
En Europa se puede establecer la siguiente clasificacin de pases segn su
estructura comercial, atendiendo al grado de concentracin de las empresas y al
nmero de empleados por firma:
Portugal, Grecia, Irlanda, Italia y Espaa: en estos pases hay una alta densidad
de empresas, las cuales tienen pocos empleados por negocio.
Noruega, Finlandia e Islandia: se diferencian del grupo anterior por tener menor
densidad de empresas.
Dinamarca, Luxemburgo, Suecia e Irlanda: son pases con un moderno sistema
de distribucin caracterizado por la supervivencia de un gran nmero de
empresas.
Francia, Suiza y Holanda: se distinguen del grupo anterior en que tienen un
mayor nmero de ocupados por empresa, si bien existe en estos pases un gran
nmero de empresas.
Alemania, Austria y Reino Unido: poseen un mercado muy concentrado en
pocas empresas con un gran nmero de ocupados por empresa.
Actualmente, en la Unin Europea, la media de empresas minoristas por habitante

se encuentra en algo ms de 9 por cada 1000 habitantes. Destacan por encima
de la media los pases mediterrneos, Grecia, Espaa, Italia y Portugal, mientras
que el menor nmero de empresas por habitante corresponde en los ltimos aos
66

a Alemania y Reino Unido. Austria, Finlandia y Suecia tienen similares
caractersticas.
1.4. Factores que afectan al Comercio.
Los factores que afectan a la situacin del sector comercio se pueden dividir en
dos:
factores endgenos y factores de tipo exgeno.
FACTORES ENDGENOS
Son factores que se derivan de las caractersticas estructurales del sector, sobre
todo la presencia de pymes y la gran diversidad de ramas dentro del sector
comercio.
67
La existencia de un gran nmero de empresas que cuentan con un reducido

nmero de asalariados provoca gran inestabilidad en el empleo, aunque
actualmente los niveles de empleo en este sector han aumentado.
El siguiente grfico refleja el tamao habitual de las empresas comerciales. Se

observa que la mayora de los comercios cuenta con menos de cuatro
trabajadores:
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
FACTORES EXGENOS
El sector comercio tambin se ve afectado por factores externos, como las nuevas
demandas de los fabricantes, el entorno legislativo, la competencia, el mbito
internacional, los cambios en las exigencias de los clientes, etc.
En el mbito de la Unin Europea, la actividad comercial espaola junto a la

portuguesa son las ms importantes, como se puede observar a partir de los
datos que recoge la siguiente tabla:
68
Uno de los factores exgenos ms destacados es la dependencia del sector

comercio de los dems sectores, principalmente los sectores de transporte,
construccin y turismo:
69
El sector de la construccin: el gran auge de la construccin provoca
incrementos en la demanda de locales comerciales.
El sector turstico: es el ms importante de los sectores relacionados con el
comercio, ya que es el principal demandante de los productos que comercializan
las empresas de este sector.
El sector del transporte: aunque no afecta de forma directa al sector comercio,
su influencia se deriva de su relacin con los sectores de la construccin y los
servicios.
En las ltimas dcadas, sin lugar a dudas, uno de los factores exgenos ms
relevantes ha sido la unin econmica y monetaria europea. Al pertenecer a un
mercado ms amplio han aparecido nuevos competidores para las empresas
comerciales espaolas y ha implicado una adaptacin en cuanto, por ejemplo, a la

sustitucin de equipos obsoletos, modificacin de las polticas de precios,
adaptacin de los sistemas de contabilidad, mejora de la formacin del personal,
etc.
Asimismo, el incremento de la renta per capita, el cambio en los hbitos de

consumo, o la incorporacin de la mujer al mercado laboral han tenido como
consecuencia profundos cambios en el comercio, como:
Disminucin del tiempo dedicado a la compra.
Aumento de la demanda de servicios relacionados con el ocio.
Se concede similar importancia tanto al producto como al servicio.
Transformacin del espacio comercial en un espacio ocio-comercio.
Diferenciacin en el tipo de consumidor (joven, nio, jubilado, etc.).
La evolucin econmica y social ha provocado la adaptacin de los

establecimientos
comerciales, dando lugar a una gran variedad de tipos:
Establecimientos tradicionales: situados en los ncleos urbanos y con una
superficie variable, su mayor caracterstica es la atencin directa al cliente y un
surtido de productos acorde con su especializacin.
Autoservicios: con superficies menores a 120 m2 donde el cliente se sirve el
producto pagando su importe a la salida.
Supermercados: similar al autoservicio pero con una superficie entre los 120 y
los 2500 m2.
Hipermercados: situados normalmente en las periferias de las ciudades, su
superficie es mayor a 2500 m2, y un sistema de ventas de autoservicio.
Grandes almacenes: grandes superficies situadas en los centros urbanos. Se
caracterizan por disponer de una gran variedad de productos.
70
Son establecimientos organizados en departamentos que utilizan sistemas de

ventas mixtos (autoservicio y atencin de vendedor). Poseen otros servicios
complementarios a la venta como son el reparto a domicilio, asistencia tcnica,
informacin al cliente y servicios de atencin a reclamaciones.
Almacenes populares: establecimientos muy parecidos a los grandes
almacenes, aunque tienen un menor tamao y menos variedad de productos,
siendo stos de menor calidad y menor precio. Adems, no cuentan con los
servicios complementarios que tiene un gran almacn.
Tiendas de descuento: su principal caracterstica es su poltica de precios
agresiva y el hecho de que concedan mucha importancia a sus propias marcas
Centros comerciales: Aglutina un gran numero de pequeos y grandes
71
comercios de todo tipo.
2. Gestin de la Calidad en el mbito del Comercio
El incremento de la competencia en Espaa debido, entre otros aspectos, a la

internacionalizacin de los intercambios comerciales, ha hecho que las empresas
comerciales adopten, como estrategia de supervivencia, la implantacin de
sistemas de gestin de la calidad, con el objetivo de satisfacer las necesidades de
sus clientes.
El tejido empresarial espaol quiere estar representado por empresas que

implanten sistemas de calidad eficaces, que den como fruto una serie de ventajas
competitivas como: estabilidad de resultados, optimizacin de recursos, mejora de
la calidad de servicios, prevencin de riesgos y reduccin de costes.
En este tema se exponen y desarrollan ideas clave para la correcta implantacin

de los sistemas de gestin de la calidad, as como los resultados de la aplicacin

del modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) enfocado al
sector comercio.
2.1. Gestin de la Calidad Total en el Comercio.
Hasta la dcada de los aos 1980 el enfoque de calidad total no era aplicado a
empresas de servicios, tan slo a empresas que elaboraban productos tangibles.
En los aos 80, cuando el concepto de calidad total se introduce en Occidente,
aparece por primera vez el concepto de calidad total en los servicios y, por tanto,
en el mbito de las empresas comerciales.
En la actualidad, el servicio que presta una empresa de comercio se enfoca

directamente a la satisfaccin del consumidor, sobre todo el comercio detallista
por estar directamente expuesto a su cliente.
En efecto, el detallista obtiene informacin de primera mano, con lo cual tiene ms

fcil el cumplimiento de los requisitos que impone el cliente, buscando como
objetivo su satisfaccin.
Para implantar un sistema de gestin de la calidad es necesario:

Encontrar parmetros tiles para evaluar la calidad en las empresas
comerciales.
Definir e implantar procesos contando con la implicacin de todas las personas
que integran la empresa, guiadas por una direccin lder y teniendo en cuenta el
entorno, con el objetivo final de satisfacer al cliente.
Ambos aspectos se amplan en los siguientes apartados.
72

2.2. Criterios del Cliente respecto a la Calidad en el Comercio.
Los autores Parasuraman, Zeithmal y Berry realizaron un estudio sobre los

criterios que influyen en el consumidor a la hora de efectuar su compra y
revelaron diez criterios que deben tener muy en cuenta los comerciantes:
Credibilidad: se debe hacer ver al cliente que se tiene en cuenta su inters.
Comunicacin: mantener informado al cliente.
Compresin: esfuerzo por comprender las necesidades del cliente.
Fiabilidad: consiste en "hacerlo bien a la primera".
Seguridad: carencia de peligro, riesgo o duda.
Cortesa: atencin y trato correctos al cliente.
Tangibilidad: evidencia fsica del servicio que se est comercializando.
Reactividad: deseo de servir.
Competencia: muestra de poseer la destreza y conocimiento necesarios.
73
Accesibilidad: el cliente debe tener posibilidad de acceso al establecimiento

con facilidad.
Estos criterios deben ser adoptados como parmetros susceptibles de ser

medidos y evaluados. Para ello, la empresa debe elaborar una serie de
indicadores que le permita medir el grado en que se est cumpliendo cada uno de
los criterios y, de este modo, obtendr una evaluacin de la calidad del servicio
que presta a sus clientes:
Las encuestas a los clientes son una herramienta vlida y til para conocer la
opinin del cliente respecto al producto/servicio de la empresa.
Prestigio: el prestigio se puede medir indirectamente a partir de la cuota de
mercado de la empresa, la obtencin de premios dentro del sector, la historia de
la empresa y el nivel de participacin en actos pblicos.

Confianza: igualmente se puede medir a travs de la realizacin de encuestas
de opinin sobre la empresa, a partir del volumen de o la existencia de clientes
que repiten compra.
Experiencia: indicador que se mide a travs del anlisis del curriculum de la
empresa o de sus aos de experiencia.
Competencia: tambin se puede medir mediante encuestas al cliente o a travs
de indicadores como el nmero de errores tcnicos cometido, el grado de
conocimiento existente del producto, el nmero de quejas solucionadas
correctamente sobre el nmero de quejas totales, las referencias presentes en
revistas especializadas, los resultados de auditoras externas, etc.
Garanta: se puede medir a travs de datos como clusulas de penalizacin,
perodo de garanta, tipo de respuesta ante la no satisfaccin de servicio
(reposicin, devolucin de dinero, etc.).
Fiabilidad: el nmero de reclamaciones sobre el total de entregas, el nmero de
retrasos sobre el total de pedidos, el grado de cumplimiento de los compromisos,
el etiquetaje, etc. son indicadores de este parmetro.
Capacidad de respuesta: medida por la ratio de consultas resueltas del total de
consultas, el tiempo medio de respuesta a consultas o el tiempo que se tarda en
finalizar el servicio.
Accesibilidad: se puede conocer a partir de datos como la existencia de medios
de transporte pblico cercanos al establecimiento comercial, sealizaciones de
localizacin y acceso, nmero de plazas de aparcamiento, ubicacin, horario,
encuestas al cliente sobre la dificultad de contactar telefnicamente, existencia de
contestador, nmero de llamadas perdidas, tiempo de espera medio, nmero de
llamadas en espera, etc.
74

Cortesa: se mide a travs de encuestas o de auditoras externas.
Compresin: se mide a travs del nmero de ofertas que terminan en pedido
efectivo sobre el total de ofertas, nmero de muestras que acaban en pedido
sobre el total de muestras enviadas o capacidad de personalizacin del servicio.
Instalaciones: se evalan a partir de la valoracin del grado de higiene del
establecimiento, de la presencia y uso de tecnologa, etc.
Personal: la auditora externa permite evaluar la competencia y la imagen o
presencia del personal.
Por tanto, en la evaluacin de la calidad por parte del cliente interviene todo
aquello que rodea a la organizacin.
Todos los indicadores expuestos permiten conocer la satisfaccin del cliente ya
75
que alcanzar sta es la meta principal de cualquier establecimiento comercial.
Esto se debe a que en el mbito del comercio, adems de los productos que se
venden, es muy importante el servicio que presta, se puede decir incluso que es
lo ms importante. Pero el servicio es intangible y se caracteriza por su:
Intangibilidad: cualidad que se deriva de no poder ser percibido por sentidos
como la vista, el odo, el tacto, el gusto o el olfato.
Inseparabilidad: el servicio se produce y se consume simultneamente.
Imperdurabilidad: el servicio no puede almacenarse y utilizarse posteriormente.
Heterogeneidad: los servicios presentan un nmero mucho mayor de
caractersticas que los productos y stas resultan ms visibles. Por tanto, cuantos
ms elementos incluye la prestacin de un servicio, mayor ser el riesgo de error
y, en consecuencia, mayor el riesgo de insatisfaccin del cliente.

2.3. Componentes de la Calidad Total en el Comercio.
El enfoque de Calidad Total se basa en la consideracin de cinco aspectos:

Liderazgo.
Personas.
Procesos.
Entorno.
Satisfaccin del cliente.
A continuacin se ampla cada uno de ellos:
El liderazgo de la direccin de la empresa debe ser la base del sistema de

calidad.
Sus caractersticas son:

Implicacin clara.
Promocin activa de la Calidad Total dentro de la organizacin.
Reconocimiento y valoracin del esfuerzo y los mritos de las personas que
componen la organizacin.
Ofrecer los recursos necesarios para la implantacin de la Calidad Total.
Implicacin con clientes y proveedores.
Una de las misiones ms importantes de la direccin en el proceso de

implantacin de un sistema de gestin de la calidad es la definicin de la poltica
de calidad de la empresa, la cual debe responder a qu se quiere alcanzar y
cmo.
La poltica de calidad de la empresa debe ser comunicada por la direccin a todo

el personal de la organizacin, siendo revisada y mejorada cada determinado
intervalo de tiempo.
76
La marcha diaria de una empresa comercial depende, en gran medida, de las

personas que la integran. Por tanto, el personal es uno de los pilares
fundamentales en los que se sustenta la gestin de la Calidad Total.
En este sentido, la poltica de calidad debe:

Mantener o, en su caso, mejorar las capacidades de las personas por
medio de la contratacin, formacin y promocin.
Consensuar los objetivos de calidad y las actividades necesarias para
alcanzarlos.
Promover la participacin de todo el personal en la mejora continua, y
facultarlo para tomar iniciativas adecuadas.
77
Establecer cauces de comunicacin ascendente, descendente y lateral

efectivos.
La prestacin de un servicio es un proceso integrado por tareas o actividades.

La poltica de calidad pretende proporcionar un valor aadido al cliente y para ello
deber:
Identificar los procesos crticos, comunicarlos, y evaluar su impacto en el
negocio.
Gestionar los procesos sistemticamente, asignndo un coordinador y
midiendo sus resultados.
Revisar y propiciar la mejora continua de los mismos, utilizando
informacin de los proveedores, empleados, clientes, competidores, etc.

Estimular la innovacin y creatividad en la mejora de los procesos,
aplicando nuevas tecnologas y fomentando el aprendizaje continuo.
Implantar cambios en procesos y evaluar los beneficios.
El entorno de una empresa se puede describir como el lugar donde se encuentra

ubicada en una visin concreta y limitada al entorno ms cercano, pero el entorno
tambin abarca el contexto econmico, poltico, social, etc. que influye en la
dinmica de la empresa. En relacin con el entorno, la poltica de calidad de la
empresa debe:
Evaluar su impacto en la sociedad, consultando a sus clientes mediante,
por ejemplo, encuestas.
Potenciar actividades que fomenten la participacin en actividades
sociales.
Reducir ruidos, contaminacin, residuos, etc.
Implicacin en organizaciones civiles.
Finalmente, la satisfaccin del cliente es el principal objetivo de la poltica de

calidad de cualquier empresa comercial. Para alcanzarla, y mantenerla, la
empresa analizar cul es su clientela clave y qu hacer para fidelizarla. Ser
necesario:
Analizar sus necesidades y expectativas.
Disear el servicio en funcin de las necesidades y expectativas
detectadas.
Prestar el servicio de acuerdo con dichos requerimientos, estableciendo
los procesos necesarios para ello.
Analizar la calidad del servicio mediante indicadores de calidad.
Gestionar de forma inmediata las quejas de los clientes, para no caer en
el riesgo de perder clientes insatisfechos.
78

Para resumir todo lo expuesto, este esquema refleja la relacin existente entre los
elementos que integran el enfoque de gestin de la calidad total.
2.4. Implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad.
La implantacin de un sistema de gestin de calidad en una empresa comercial

se desarrolla siguiendo una serie de pasos, es decir, debe seguir un proceso
sistemtico que partir del compromiso de la direccin, la creacin de una
estructura de pilotaje, la informacin y motivacin del personal, la elaboracin de
un plan de accin y la implementacin de este plan.
A continuacin se presentan los pasos iniciales de este proceso:

Conocer el significado de la implantacin de un sistema de gestin de calidad y
cules son sus requisitos.
79
Identificar qu norma o modelo de implantacin hay que seguir y analizar sus

requisitos.
Estimar los recursos necesarios, tanto de tiempo como de personal, para
implantar el sistema de calidad. Si no hay recursos suficientes se puede optar por
una implantacin gradual.
Establecer un orden de actuacin para llevar a cabo los requisitos,
preferentemente los ms beneficiosos para la empresa.
Una vez hecho esto, los pasos restantes son:

El compromiso de la direccin: debe ser visible y activo. La direccin debe
transmitir claramente los objetivos de calidad que se marcar la empresa para un
determinado perodo de tiempo.
Creacin de una estructura de pilotaje: se formar un grupo de personas
encargadas de dirigir e impulsar la implantacin del sistema de calidad. En la
mayora de las empresas comerciales este grupo deber ser reducido.

Sensibilizacin y motivacin del personal: el personal no debe ver la calidad
como una imposicin sino como una facilidad. La direccin debe lograr que se
difunda esta percepcin.
Elaboracin de un plan de accin: hay que planificar las actividades
necesarias para desarrollar el sistema de gestin de calidad, tanto las que
dependern de entidades externas como las que se realicen por parte del
personal interno.
2.5. El Modelo EFQM para empresas de Comercio.
Adems de las normas ISO 9000, un modelo muy extendido en la implantacin de

sistemas de gestin de calidad es el modelo EFQM de Excelencia, el cual se
enfoca a la Calidad Total, manteniendo sus criterios en clara coherencia con los
requisitos ISO 9000.
La aplicacin de este modelo conlleva una serie de ventajas e inconvenientes:

VENTAJAS:
o Facilita la fijacin de objetivos y la implicacin de todo el personal si existe un
liderazgo fuerte.
o Permite definir estrategias claras y planes concretos.
o Tiene gran impacto tanto en la motivacin propia del personal, como en la
satisfaccin de los clientes.
o Introduce un sistema de aseguramiento de la calidad.
o Se optimizan las interrelaciones en el seno de la empresa.
INCONVENIENTES:
o Es un modelo ms apropiado para una gran corporacin que para una PYME.
Para una PYME es difcil obtener informacin de referencia.
80

o La falta de recursos humanos disponibles en exclusividad para las actividades
de implantacin del sistema de calidad aumenta el tiempo necesario para dar
por finalizada la implantacin.
o El impacto social de un pequeo comercio suele ser local, el modelo es
demasiado general en este punto.
o En la empresa existe miedo a perder flexibilidad debido al rigor que puede
representar un sistema de calidad inspirado en los principios de la EFQM.
La gran atomizacin empresarial y el pequeo tamao de los establecimientos del
sector comercio provoca serias dificultades en la obtencin de recursos que se
puedan poner a disposicin de la implantacin de un sistema de calidad.
En el caso de las grandes superficies, aunque pudiese parecer que su poder
organizativo les puede conferir ventajas en relacin con la implantacin de
sistemas de calidad, ms del 50% de las existentes en Espaa no cuentan con
dichos sistemas.
2.6. Ayudas a la Implantacin de Sistemas de Calidad.
81
Las ayudas institucionales, tanto de mbito europeo como nacional, que se

concede a las empresas del sector comercio interesadas en implantar sistemas
de gestin de la calidad estn potenciando en gran medida la certificacin de
empresas del sector.
Teniendo en cuenta la importancia de este sector en cuanto a su capacidad de

creacin de empleo y a su participacin en el PIB, es importante que desde
instancias pblicas se concedan ayudas que faciliten el proceso de implantacin
de sistemas de calidad.
Este es el caso de numerosas Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin

provinciales que estn obteniendo acreditacin como entidades certificadoras y
prestan servicios de asesoramiento y auditora a sus empresas asociadas.

3. Visin Prctica de la Calidad
A la hora de implantar un sistema de calidad en una empresa, una de las tareas

ms importantes es la elaboracin de la documentacin del sistema. Por este
motivo, en este tema se presenta un caso prctico acerca de cmo se elaboran
dos de los procedimientos ms relevantes del sistema documental:
Procedimiento de control de la documentacin
Procedimiento de control de no conformidades
Ambos procedimientos tienen carcter obligatorio, segn establece la nueva

norma ISO 9000:2000.
3.1. Procedimiento de Control de la Documentacin
El presente procedimiento consiste en definir el sistema que emplea la empresa

LANZOR, S.L. para asegurar que los documentos y datos relacionados con el Sis
tema de Aseguramiento de la Calidad en todas sus actividades, son los
adecuados, estn controlados, actualizados y disponibles para el personal que los
requiera.
Alcance
Este procedimiento es aplicable a toda la documentacin relacionada con el

Sistema de Aseguramiento de la Calidad incluyendo los documentos utilizados en
la prestacin de los servicios establecidos dentro del sistema de calidad.
Actividades generales.
Las actividades que se deben llevar a cabo para el control de la documentacin

del Sistema de Aseguramiento de la Calidad son las siguientes:
82
A. Identificacin.
Los documentos generales del Sistema de Aseguramiento de la Calidad se deben
identificar con el siguiente cdigo:
DLANZORaa_nn
donde:
D Tipo de documento:
M (Manual de Calidad de LANZOR).
P (Procedimiento General de Calidad en LANZOR).
E (Especificacin de servicio).
F (Formato de calidad).
83
aa Unicamente en el caso de procedimientos, especificaciones de servicios y

formatos, n correlativo (desde 00 - hasta 99) que indica el orden secuencial de
preparacin del documento en cuestin.
nn n de revisin del documento (desde 00 - hasta 99).
Los ndices de los documentos del sistema de Aseguramiento de la Calidad se

identificarn con el siguiente cdigo:
ID_nn
I Indicativo de ndice
D Tipo de documento: M Manual de Calidad, P Procedimiento General, E

Especificacin del servicio, F Formato, nn Nmero de revisin del ndice.

B. Elaboracin.
El responsable de decidir sobre la emisin/revisin del documento (apartado C)

debe designar a la persona u organizacin responsable de preparar un borrador
del mismo.
Una vez que el documento haya sido elaborado, se har constar la palabra
Elaborado y la fecha, firmando el Responsable.
C. Revisin.
El responsable de la revisin del documento deber comprobar que ste est

completo y de acuerdo con los requisitos fijados por el Sistema de Aseguramiento
de la Calidad.
En cualquier caso, el responsable de la revisin del documento debe ser una

persona distinta a la que la elabor.
El responsable de la revisin del documento podr solicitar la colaboracin del

personal que estime necesario para dicha revisin.
El Manual de Calidad se actualiza por captulos. Cada vez que se modifique un

captulo del MC se actualiza el ndice del mismo. As, en dicho ndice debe
aparecer el estado de actualizacin (vigente) de cada captulo del MC.
Los procedimientos y especificaciones se actualizan independientemente cada

uno de ellos, variando tambin el ndice de los mismos.
84

D. Aprobacin.
Una vez que el documento ha sido elaborado y revisado, la persona autorizada

para su aprobacin proceder a firmarlo en el campo Aprobado haciendo constar
tambin la fecha y firma.
El responsable de la aprobacin del documento podr solicitar la colaboracin del

personal que estime necesario para dicha aprobacin.
E. Distribucin y Control.
Es responsabilidad del Responsable de Calidad y/o Direccin de LANZOR, la

comunicacin (va correo electrnico o correo interno) de la aprobacin de nuevos
documentos o nuevas ediciones de documentos que se produzcan al personal
involucrado. En aquellos casos en que, por causa de diversa ndole, la
85
comunicacin y distribucin de los documentos se realice en formato papel, la

Direccin y/o Responsable de Calidad dejarn constancia con una lista de
distribucin o evidencia de la comunicacin.
F. Control de las revisiones de la documentacin.
El Responsable de Calidad debe mantener un ndice por cada tipo de documento

del Sistema de Aseguramiento de la Calidad que estn en vigor. Cada vez que los
documentos
sean
modificados,
los
ndices
correspondientes
deben
ser
actualizados cambiando su revisin segn se indica en el apartado A.
Adems, dichos ndices estn a disposicin del personal de LANZOR, en la

carpeta informtica "Documentacin del sistema de calidad", al objeto de que
puedan verificar en un momento determinado si son poseedores de la ltima
edicin en vigor.

G. Identificacin de las modificaciones.
Las modificaciones realizadas con respeto a ediciones anteriores se indican en el

ltimo apartado del documento "Histrico de cambios". Los prrafos modificados
se escriben en letra de color rojo (en formato electrnico).
H. Mantenimiento y archivo de documentos.
El Responsable de Calidad debe mantener copia de todas las revisiones de los

documentos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de los ltimos tres aos.
El Responsable de calidad archiva los documentos obsoletos en formato papel en

una carpeta debidamente identificada. Cada documento obsoleto se identificar
con la palabra OBSOLETO apuntada sobre la portada.
Los documentos en formato electrnico se archivarn en la sub-carpeta

"Obsoleto" de la carpeta de "Documentacin del sistema de calidad".
Todos los documentos que afectan al Sistema de Aseguramiento de la Calidad

deben ser convenientemente archivados y almacenados.
Los documentos se guardarn en habitaciones donde estn protegidos de las

influencias medio ambientales, daos, prdidas y accesos no autorizados. Su
localizacin debe ser fcil y debern estar accesibles para que puedan ser
utilizados en caso de dudas, consulta y aprendizaje.
I. Notas y comunicados internos.
Son todas aquellas notas, circulares, comunicados internos que se utilizan para
transmitir o comunicar aquellos aspectos importantes y/o decisiones que cambian
la operativa diaria, as como los cambios producidos en la documentacin del
sistema.
86
Son elaborados por el responsable que detecte su necesidad, entregando copia

informtica a la Direccin y/o Responsable de Calidad, que actuar como sigue:
se comunica por correo interno al personal las modificaciones o cambios en la
operativa mediante dicho documento, y se guarda copia del documento en una
sub-carpeta informtica de la carpeta de "Documentacin del sistema de calidad",
llamada "Comunicados internos".
Las notas internas y comunicados se identificarn as:
CXX-YY
Donde:
C identifica que es una nota interna, circular o comunicad XX identifica el ao en

que se emiten (ejemplo: "01" identifica al ao 2001) YY nmero ordinal correlativo
87
comunicado.
XX identifica el ao en que se emiten (ejemplo: "01"identifica al ao 2001).
YY nmero ordinal correlativo.
Gestin de la documentacin externa.
La documentacin externa (por ejemplo, DOCE, BOE, BOP, etc.) se controla a

travs del formato F0401 de Lista de Registros que recoge la Identificacin, Tipo
Ubicacin/Responsable, Sistema de Archivo y el Tiempo de Archivo. La primera
hoja del documento se sellar con la indicacin de entrada, n de registro y
versin.
La recepcin de esta documentacin externa recae en la direccin, quien tras

revisarla la pasar segn el siguiente esquema:
ADMINISTRACCIN
DIRECCIN
ADMINISTRACCIN
ARCHIVO
Cuadro de responsabilidades.
En el siguiente cuadro se indican los responsables de llevar a cabo cada una de

las actividades del control de la documentacin de acuerdo al tipo de documento
que se trate:
PS: Personal de servicios de LANZOR, RC: Responsable de calidad, DI: Direccin.
88

Referencias
F0401: Lista de Registros; F0402: Registro de Documentacin Externa.
HISTRICO DE CAMBIOS.
N DE EDICIN FECHA NATURALEZA DE LA REVISIN

0 22/07/04 EMISIN INICIAL
3.2. Procedimiento de Control de las No Conformidades. Objeto
Definir el mtodo establecido en LANZOR, S.L. para la identificacin y tratamiento

de servicios con incidencias (aqullos que no cumplen con los requisitos
especificados).
89
Alcance
Este procedimiento es de aplicacin a todos los servicios detectados con

incidencias en cualquier fase de la prestacin de los mismos.
Descripcin
Un servicio con incidencia es aqul que no se ajusta a una correcta prestacin del
mismo y que, por lo tanto, requiere una evaluacin para evitar que dicha
incidencia se vuelva a repetir en prximos servicios.
Deteccin
Cualquier persona de la empresa LANZOR que intervenga en la prestacin de los

servicios puede detectar en el transcurso de la misma una incidencia, al menos en
alguna de las siguientes actividades:
Verificacin de pedido.
Desembalaje de pedido.
Ordenacin del pedido en almacn.
Coordinacin de la tienda.
Venta.
Caja.
Control de stock.
Realizacin del pedido.
Envo de pedido.
Identificacin
La persona que haya detectado el servicio con incidencia procede a identificarlo.

La identificacin se lleva a cabo documentalmente a travs del formato de no
conformidades y acciones correctivas F0803 o comunicndolo directamente al
responsable de calidad. A travs de dicha informacin se aportarn todos los
datos referentes a la incidencia.
Decisiones a tomar
Dado el tipo de servicios ofrecido por LANZOR durante su realizacin pueden

surgir incidencias que habr que ir subsanando en cada momento hasta la
finalizacin correcta de dichos servicios.
Una vez terminado cada uno de ellos, y habiendo evaluado las incidencias
ocurridas, habr que decidir aqullas que requieren un tratamiento y una accin
correctora para evitar que vuelva a producirse en los siguientes servicios.
90

Registro de la incidencia
Las Incidencias se registrarn en el F0803 por el responsable de calidad, quien

peridicamente har un anlisis para efectuar acciones correctoras que eviten las
incidencias repetitivas.
Seguimiento y cierre de la incidencia
Cualquiera que sea la decisin que se tome, el Responsable de Calidad verifica

que la persona asignada para la resolucin, efectivamente la lleva a cabo y en
caso afirmativo firma en el apartado correspondiente al cierre del informe de
acciones correctoras y preventivas.
Archivo
91
El departamento de calidad es responsable del archivo de los Informes de

Incidencias.
Cuando las incidencias detectadas puedan dar lugar a la toma de acciones

correctoras (bien por tratarse de una no conformidad de pequeo alcance pero
repetitiva, o de gran alcance) la Direccin junto con el responsable de Calidad
procede a definir y registrar la misma (tal y como se indica en el procedimiento
P04 Esta circunstancia se anota en formato de no conformidades y acciones
correctivas F0803.
Como resumen del estado de todas las acciones correctivas se utilizar el formato
F0804 de Hoja Resumen de Incidencias y Acciones Correctivas dnde se refleja
el estado de todas ellas, con el responsable y la fecha de implantacin de la
accin.

REFERENCIAS
F0803 Formato no conformidades y acciones correctivas. F0804 Hoja de resumen

de Incidencias y acciones correctivas.
HISTRICO DE CAMBIOS
N DE EDICIN
FECHA
NATURALEZA DE LA REVISIN
22/07/12
EMISIN INICIAL
92
Gestin en el sector de la limpieza


29007 Mlaga
94
ndice
1. Situacin Actual del Sector Limpieza ........................................ 97
1.1. Demografa Empresarial del Sector Limpieza .......................... 102
1.2. Oferta de Servicios de Limpieza .............................................. 105
2. La Calidad en el Sector Limpieza ............................................... 109
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Sistemas de Calidad en el Sector Limpieza .............................

Prevencin de Riesgos Laborales en el Sector Limpieza ..........
Implicaciones Ambientales del Sector Limpieza ......................
Sistemas Integrados de Gestin ..............................................
Gestin en el sector de la limpieza
111
112
114
117
96
Temas. Gestin en el sector de la limpieza

1. Situacin Actual del Sector Limpieza
El sector Limpieza se encuentra en auge tanto en Espaa como en el resto de la

Unin Europea, debido a que cada vez es mayor la demanda de los servicios de
este tipo de empresas por parte de particulares y de otras empresas.
En este sentido, la mayor parte de las empresas poseen externalizado este

servicio debido a las ventajas que aporta, como ser una buena forma de reducir
costes, producir un mejor tratamiento fiscal de los gastos, no tener que hacer
frente a bajas y sustituciones.
Adems, debido a la fuerte competencia que existe actualmente en este sector,

est garantizada la contencin de los precios con incluso una ligera tendencia a la
baja a corto y medio plazo.
97
Las empresas de Limpieza, segn la clasificacin nacional de actividades

econmicas, estn incluidas en el sector servicios. Estas empresas desarrollan
una actividad horizontal, es decir, prestan sus servicios a empresas tanto privadas
como pblicas que pertenecen a otros sectores econmicos, como pueden ser:
Oficinas y Despachos.
Establecimientos comerciales.
Centros Sanitarios/Residencias.
Superficies industriales.
Organismos pblicos.
Comunidades de Vecinos.
Otros.
Siendo el porcentaje de demanda en estos servicios para las anteriores

empresas, el siguiente:
Por esta razn las empresas de limpieza se incluyen dentro del subgrupo
"Servicios a Otras Empresas", que est integrado por empresas que tienen como
actividad principal (actividad que ms contribuye al valor aadido del sector)
alguna de las incluidas en el grupo 74.7 de la Clasificacin Nacional de
Actividades Econmicas 1993 (CNAE-93), denominado "Actividades Industriales
de Limpieza", que comprende las siguientes actividades principales:
Limpieza interior de todo tipo de edificios, incluidas oficinas, fbricas, comercios,
edificios de organismos oficiales y otros establecimientos empresariales y
profesionales, as como bloques residenciales.
Limpieza de cristales.
Limpieza de chimeneas, hogares de chimeneas, hornos, incineradores, calderas,
conductos de ventilacin y extractores de aire.
Servicios de desinfeccin, desratizacin y desinsectizacin de edificios, barcos,
trenes, etc.
Quedando excluidas:
Lucha contra plagas agropecuarias.
Limpiezas con vapor, chorro de arena y otras actividades similares para
saneamiento de fachadas.
Limpieza de edificios recin construidos.
Lavado de alfombras y tapices y limpieza de colgaduras y cortinas.
Servicio domstico.
Seleccin colocacin del personal.
98
De forma paralela a su actividad principal, las empresas desarrollan otras

actividades secundarias que, en algunos casos, pueden realizarse de forma
independiente e incluso en un local diferente de los destinados a la actividad
principal.
Estas
actividades
secundarias
relacionadas
con
los
servicios
industriales de limpieza son:

Servicios de seguridad.
Limpiezas a fin de obra de edificios.
Limpieza de fachadas.
Jardinera.
Servicio domstico.
Mantenimiento de instalaciones (fontanera y electricidad, etc.).
Alquiler/venta de maquinaria y/o productos para la limpieza industrial.
Otros servicios no especificados anteriormente.
99
El mbito de la limpieza se caracteriza por su alto grado de complejidad, ya que la

diversidad de la demanda ha provocado la existencia de una gran variedad en la
oferta de servicios. Por otra parte, existe un claro predominio de la pequea
empresa con menos de veinticinco trabajadores, seguida a corta distancia de las
pymes con menos de cincuenta.
Analizando la situacin actual de las empresas de limpieza, se pueden destacar

algunos rasgos importantes:
Existe un porcentaje muy alto de empresas que no se encuentran en posicin de
afrontar las dificultades provocadas por los cambios producidos en las exigencias
del mercado de consumo, pudiendo ser desbancadas por empresas de la
competencia.
Las empresas son en su mayora pequeas y medianas empresas. No obstante,
sigue existiendo una creencia equvoca de que los conocimientos de gestin

empresarial estn reservados o son de aplicacin exclusiva en el mbito de las
grandes empresas.
En general, existe una escasa oferta formativa. Se detecta este vaco
especialmente, en temas importantes, como tcnicas de limpieza, la seguridad e
higiene en el trabajo o manipulacin de productos y materiales de limpieza.
Se est concediendo una importancia e inters creciente a los riesgos
medioambientales que trae consigo el uso de determinados productos de limpieza
y a los desechos que generan la gran variedad y cantidad de productos de
limpieza que se emplean.
Existe un alto nivel de riesgo laboral.
Se trata de un mbito con una gran necesidad de optimizar y adaptar los niveles
de calidad en el servicio al cliente a las exigencias del mercado de consumo.
En cuanto a los trabajadores, stos se caracterizan principalmente por:
Baja cualificacin.
Mayor presencia de la mujer que del hombre.
Presencia significativa de trabajadores discapacitados y de otros
colectivos con riesgos de exclusin social.
Es una realidad contrastada que el sector de Limpieza presenta muchas

debilidades, aunque subsanables en gran medida, ya que el futuro depende de la
cualificacin de su poblacin activa (tanto trabajadores como empresarios),
especialmente en las pequeas y medianas empresas. Por ello, una formacin
profesional continua de calidad, constituye una verdadera inversin y una apuesta
para las empresas limpiadoras.
100

El nivel de complejidad organizativa de estas empresas y de sus procesos, el
grado de especializacin en tcnicas y maquinaria de limpieza, e incluso el grado
de cualificacin de los trabajadores, permiten una clasificacin de las empresas
en funcin de la complejidad de los clientes a los que atienden y, por tanto, de la
sofisticacin de las instalaciones y otros elementos tcnicos. As se pueden
diferenciar tres grupos de empresas:
Gama alta de especializacin. Se encargan de limpiar instalaciones muy
complejas en cuanto a la calidad exigida y a la complejidad de las tcnicas de
limpieza. En este rea se incluyen los hospitales e industrias.
Gama media de especializacin. En este segmento se pueden incluir las reas
urbanizadas. Por ejemplo, recintos privados de comunidades de propietarios,
parques temticos, parques empresariales, fachadas de edificios histricos y de
materiales delicados, esculturas urbanas de gran valor, etc.
101
Gama baja de especializacin. Atienden a clientes con necesidades ms

sencillas, como los centros de trabajo (oficinas, colegios, etc.) y edificios.
Con la evolucin del mercado y de la concienciacin ambiental, los clientes se van

haciendo ms complejos y demandan niveles de calidad ms elevados. Se hace
necesario a las empresas estar a la altura para satisfacer esta demanda. En
muchas ocasiones, la maquinaria especializada es de fabricacin extranjera, por
lo que se debe estar al corriente de los ltimos "inventos" y de las ventajas que
ofrecen. Esto puede significar una ventaja competitiva fundamental, ya que
permite ofrecer productos innovadores a los clientes, e incluso atiende
necesidades que stos no se han planteado, por lo que puede impulsar la
apertura de nuevos mercados y la expansin de la actividad. Esto requiere,
disponer de personas altamente cualificadas para hacer estos trabajos.
Respecto a las condiciones de trabajo, la Limpieza se sigue caracterizando por

los salarios bajos y las precarias condiciones de trabajo, ya que los trabajadores

estn expuestos a productos peligrosos y a mtodos de trabajo que hacen que su
permanencia en los puestos que ocupan sea reducida, en parte debido a
cadencias de trabajo desmedidas y, en parte, debido al trabajo montono y
repetitivo. Por consiguiente, resulta interesante sealar la tendencia a la afiliacin
a sindicatos que permite organizar a los empleados del ramo de la limpieza, con
el fin de reforzar la labor de mejorar sus condiciones de trabajo.
Se debe prestar especial atencin a los siguientes aspectos:

Mayor formacin en materia de mtodos de trabajo y de conocimiento de los
mtodos de limpieza.
La prohibicin o reduccin en el uso de productos de limpieza peligrosos.
Mayor esfuerzo contra el trabajo montono y repetitivo, mediante el desarrollo y
el enriquecimiento de los puestos de trabajo y la rotacin de tareas y progresin a
travs de los itinerarios ocupacionales.
Reducir las cadencias de trabajo, y organizar las tareas basndose en criterios
ms cientficos y profesionales.
Por lo tanto, las empresas dedicadas a la Limpieza, necesitan actualmente contar

con procedimientos absolutamente claros y precisos para alcanzar niveles
importantes de produccin y calidad.
1.1. Demografa Empresarial del Sector Limpieza.
POBLACIN OCUPADA
La cifra de trabajadores empleados durante el 2001 en el sector "Empleados

domsticos y otro personal limpieza interior edificios" (no incluye personal
limpieza cristales) fue de 761.500 personas (cuarto trimestre 2001).
Restando las personas que figuran como empleadas domsticas, y que se cifra
en un total de 245.000 regularizadas, se puede concluir que en el sector de la
102

limpieza interior de edificios hay un total de 516.500 personas ms los cristaleros
(cifra hasta ahora indefinida) y los 7.413 autnomos (cifras oficiales que no
incluyen la economa sumergida).
Comparando los datos del primer y del cuarto trimestre del 2001 se observa una
paradjica reduccin de empleados, ya que se inici el ao con una cifra mayor.
Con relacin al tipo de personal que forma este tipo de empresas, su mayor parte
es femenino, representado aproximadamente el 77.7 %.
En cuanto a la modalidad de contratacin, aproximadamente el 50% de los

trabajadores son fijos frente al 46% que cuenta con contratos eventuales. El resto
son trabajadores no remunerados, propietarios y socios. Adems, no se
encuentran diferencias apreciables entre hombres y mujeres.
103
Sin embargo, s se aprecian diferencias entre hombres y mujeres en cuanto al tipo

de jornada laboral, trabajando aproximadamente el 40% de las mujeres a tiempo
completo, mientras que este porcentaje para los hombres es del 73%.
Para finalizar, tambin se encuentran diferencias en las funciones que realizan
hombres y mujeres en la empresa. Para tener una idea aproximada, la siguiente
tabla recoge los datos de hombres y mujeres en funcin de su categora
profesional en la empresa:
ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y VOLUMEN DE NEGOCIO
En cuanto al nmero de empresas, el sector de servicios Profesionales de

limpieza cont en Espaa durante el ao 2001 con un total de 14.825 licencias de

actividad, de las cuales 8.802 tenan personal asalariado, 4641 eran autnomos o
tienen otras frmulas jurdicas distintas de la SL y SA y 1.206 son sociedades que
sin embargo no cuentan con ningn asalariado (segundas empresas o empresas
inactivas). El 21% del total de las licencias tiene ms de 10 empleados. La
penetracin global de estos servicios en las restantes empresas se establece en
el 60% del total de los dos millones y medio de empresas con las que cuenta el
pas.
La distribucin de este tipo de empresas en Espaa no es homognea,

centrndose en cuatro comunidades autnomas el mayor nmero: Madrid,
Catalua, Andaluca y
Valencia, no superando el resto de las comunidades autnomas ms de 1000
empresas.
Los datos de volumen de personas empleadas y de facturacin, unidos a la

relevancia de la aportacin que supone la higiene, configuran sin duda alguna a
ste sector como uno de los ms relevantes y estratgicos, aunque
lamentablemente de momento que se le tenga en la consideracin social que
merece.
Las empresas de limpieza registraron un volumen de negocio de 3.290 millones

de euros en el ejercicio 2002, lo que supone un aumento del 2,5 por ciento
respecto al pasado ao, en el que la facturacin creci un 4,6 por ciento.
Esta ralentizacin del crecimiento se debe al menor desarrollo de la economa, a

la dificultad de acceso a nuevos clientes y a la creciente rivalidad en precios. La
evolucin prevista para los ejercicios siguientes podra mostrar una trayectoria
ms favorable, situndose en un crecimiento del 3-4 por ciento en 2003 y
ligeramente superior en 2004.
Por segmentos de actividad, la prestacin de servicios de limpieza interior de

edificios gener el 80 por ciento de la cifra de negocio, seguida de las actividades
104

de limpieza de cristales y limpieza industrial, que aportaron el 5 por ciento cada
una. La desinfeccin, desratizacin y desinsectacin y la limpieza de medios de
transporte generaron menos del 5 por ciento de los ingresos totales.
A pesar del proceso de concentracin de los ltimos aos, el sector de empresas

de limpieza sigue presentando un "elevado" grado de atomizacin. En 2001
existan alrededor de 8.500 operadores que generaban unos 246.000 empleos.
Cerca del 37 por ciento de las empresas empleaba a menos de tres trabajadores,
porcentaje que se eleva al 80 por ciento al considerar las sociedades con menos
de veinte trabajadores. De esta forma, la mayor parte de las compaas son de
pequeo tamao y presentan un marcado carcter regional.
ATOMIZACIN EMPRESARIAL
105
Las cinco primeras empresas del sector -Eulen, Clece, nica Limpiezas, ISS y
Eurolimpacapararon en 2001 un 22,1 por ciento de los ingresos agregados del
sector, porcentaje que se elev al 30 por ciento al considerar a las diez primeras.
La entrada de nuevas empresas durante los prximos aos agudizar la
intensidad de la competencia, si bien las compaas de mayor dimensin
integradas en grandes grupos empresariales tendern a consolidar su posicin en
el sector mediante operaciones de compra de empresas de menor tamao. La
estrategia de concentracin permitir la penetracin en nuevos mercados
geogrficos y el refuerzo de la presencia en aquellos segmentos de actividad en
los que los operadores mantienen una menor presencia.
1.2. Oferta de Servicios de Limpieza
El esquema que se presenta a continuacin describe los procedimientos que

desarrollan los trabajadores del sector Limpieza en el caso de tres servicios
concretos: limpieza general, limpieza de cristales y superficies de madera y
abrillantado de suelos.
El esquema comienza con una Evaluacin de Necesidades de Recursos y hace

referencia a la evaluacin del volumen de personal y horas de trabajo que hacen
falta para llevar a cabo la limpieza del local o edificio, basndose en las
caractersticas del lugar, mobiliario, etc.
106

Una ver realizada esta evaluacin comienza el proceso de limpieza en s, el cual
se puede dividir en tres procedimientos:
Limpieza general: Es llevada a cabo por limpiadores con la regularidad
temporal acordada con el cliente. Esta tarea es llevada a cabo en el siguiente
orden:
Recoger la basura y reponer lo que falte.
Limpiar las superficies y el mobiliario.
Aspirar o barrer los suelos.
Fregar los suelos.
Limpieza de cristales: La limpieza de cristales se realiza con menos frecuencia
que la limpieza general.
107
Por ejemplo, en una oficina la limpieza de cristales se realizara una vez al mes.
Los limpiadores de cristales tambin limpian las superficies de madera y reponen
material.
Abrillantado de suelos: Esta funcin corresponde a los pulidores, que tendrn
que pulirlos en caso de que se encuentren en mal estado antes de abrillantarlos.
En caso de no ser necesario el pulimentado, el abrillantado se podr realizar por
los cristaleros.
Esta es la actividad de limpieza que se realiza con menos frecuencia en un

edificio. Antes del abrillantado, es necesario decapar el suelo, para poder eliminar
las capas de barnices y ceras que pudieran existir anteriormente.
Tambin hay que tener en cuenta que el abrillantado del suelo es un proceso que
vara en funcin del suelo sobre el que se trabaja:
Suelos Calcreos: Si es necesario se cristalizan antes del pulido.

Mrmoles: Se vitrifican y posteriormente se abrillantan.
Suelos porosos: Se les aplican ceras autobrillantes.
Suelos de madera: Son vitrificados.
Suelos de corcho: Son encerados.
Suelos de Plsticos o PVC: Se enceran.
LA CALIDAD EN EL SECTOR LIMPIEZA
La calidad se utiliza como una herramienta de competitividad y progreso que se

aplica a productos y servicios.
Por tanto, la implantacin de una poltica de calidad en las empresas del sector
Limpieza es un instrumento para establecer los criterios que deber cumplir un
buen servicio.
El certificado o sello de calidad, que otorgan las entidades acreditadas en funcin

de los requisitos que establecen las normas ISO 9000:2000, forma parte de una
estrategia comercial til para diferenciar entre s a las empresas de este sector.
De ah que las empresas certificadas presenten el sello de calidad en sus
catlogos para marcar dicha "diferencia competitiva".
La certificacin genera confianza hacia el servicio que presta la empresa y

garanta de un trabajo bien hecho ya que, en definitiva, la empresa establece un
compromiso formal asegurando que cumple las especificaciones exigidas por la
norma ISO 9000.
Aunque en un principio, la implantacin de un sistema de calidad pueda suponer

costes para la empresa, es indudable que un sistema de gestin de calidad
certificado servir para abrir mayores oportunidades de negocio, una mejor
frmula de autocontrol y de gestin.
108

Por tanto, uno de los objetivos prioritarios de las empresas del sector Limpieza
debera ser la certificacin de su sistema de gestin de calidad segn la norma
ISO 9000:2000.
La disposicin de un Sistema de Calidad certificado proporciona a la empresa un

sistema organizativo y mtodos de trabajo que servirn para controlar las
actividades que se desarrollan alcanzado altas cotas de satisfaccin entre sus
clientes.
Los principales beneficios para las empresas de limpieza son:

Aumento de la rentabilidad, debido a la mejor utilizacin de recursos,
reduciendo costes de material y de personal.
Mejora de la competitividad, al proporcionar situaciones ventajosas frente a la
109
competencia.
Mejora de la imagen del sector limpieza en general, en el mercado, lo que
aumenta la confianza de los clientes.
2. La calidad en el Sector Limpieza.
El sistema de calidad genrico que establece la normativa es perfectamente

adaptable a las caractersticas de las empresas del sector limpieza.
No obstante, la realidad es que la mayor parte de las empresas de limpieza que

implantan hoy en da sistemas de calidad, lo hacen obligadas al estar sujetas a
concursos pblicos y licitaciones, para poder optar a prestar sus servicios en
empresas privadas (por ejemplo, laboratorios) o entidades pblicas (como
hospitales).

Adems, los clientes ms prsperos son los que mayores niveles de calidad
exigen. Cuando una empresa de limpieza oferta mayor calidad, esto no quiere
decir que su servicio sea ms caro, sino todo lo contrario. Significa una reduccin
de costes para el cliente, lo cual redundar en una mejora de la oferta de servicios
frente a sus competidores en el mercado.
Una empresa de limpieza ofrece servicio de calidad cuando:

Ofrece resultados de calidad (limpieza e higiene) en sus servicios.
Eliminan al cliente problemas de gestin del personal de limpieza.
En caso de servicios especiales, que necesitan de recursos extraordinarios, la
empresa de limpieza reacciona con rapidez y soluciona los problemas sin causar
molestias al cliente.
El cliente no tiene que preocuparse de roturas o anomalas en las mquinas o
materiales de limpieza, ya que la empresa de limpieza es la que se encarga de su
sustitucin o reparacin.
Todos estos factores son motivo de ahorro de costes, y deben deducirse del
precio de venta del servicio en la comparacin con otras empresas que no ofrecen
calidad.
Entonces, si una limpieza de calidad resulta ms barata, por qu los clientes

intentan que las empresas de limpieza disminuyan sus tarifas y, con ello, su
calidad?. Esto ocurre por la falta de concienciacin que existe an sobre las
ventajas que aporta un servicio de limpieza de calidad.
Por tanto, es necesario potenciar la habilidad comercial de las empresas de

limpieza para transmitir, demostrar y justificar por qu el servicio de limpieza con
calidad en realidad es, a largo plazo, ms barato.
110

2.1. Sistemas de Calidad en el Sector Limpieza.
Como ya se ha visto en puntos anteriores, la norma internacional UNE-EN-ISO

9000 es aplicable a empresas de distintos tamaos y sectores. En ella queda
especificado en qu consiste un sistema de gestin de calidad, pero no establece
cmo implantarlo ya que eso depender de la situacin de partida de cada
empresa en particular.
Sin embargo, gracias a la generalidad de esta norma, puede ser aplicada a

cualquier tipo de empresa perteneciente a sectores de actividad totalmente
diferentes, proporcionando la flexibilidad suficiente para que estas empresas
adapten el contenido de la norma a sus propias caractersticas.
Un sistema de calidad, necesita de la siguiente documentacin:
111
Manual de Calidad.
Manual de Procedimientos.
Instrucciones o especificaciones Tcnicas.
Registros de Calidad.
El documento ms importante es el Manual de Calidad.
En l debe establecerse formalmente el compromiso de la direccin con la poltica

de calidad de la empresa y sus objetivos. Adems, debe describirse en lneas
generales la organizacin del sistema de calidad.
En concreto, este manual debe describir:

Objeto y alcance del Manual de Calidad.
Poltica de la Calidad de la empresa.
Organigrama de la empresa.
Responsabilidades de los distintos miembros.

Descripcin del sistema de calidad en general.
Disposiciones tomadas para revisar, actualizar y controlar el manual.
Requerimientos de un sistema de gestin de la Calidad.
Responsabilidades de la direccin.
Gestin de los recursos.
Realizacin de los productos o de los servicios.
Medicin, anlisis y mejora.
2.2.
Prevencin de Riesgos Laborales en el Sector Limpieza
En el sector Limpieza la normativa en materia de Prevencin de Riesgos

Laborales ha tenido una notable incidencia ya que, como se ha mencionado
anteriormente, la actividad en este sector presenta riesgos particulares que
afectan a la seguridad y la salud de los trabajadores.
Por tanto, todos los principios, exigencias, obligaciones y responsabilidades que

establece la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (1995), se han proyectado
sobre
el sector de las empresas de limpieza en mayor medida que en otras actividades
productivas debido a:
La normal externalizacin de los servicios de las empresas en lo que hace
a la limpieza: lo que significa que las empresas de limpieza especializadas deben
realizar normalmente sus tareas en instalaciones ajenas, en un medio del que no
se tiene la informacin completa y sobre el que la empresa de limpieza carece de
control.
La variedad de las actividades a las que se dedican las empresas
receptoras del servicio; lo que provoca que la actividad de limpieza haya de
realizarse en contextos productivos y de seguridad muy variados, desde la oficina
a la limpieza industrial, desde las zonas pblicas a los espacios hospitalarios o de
industrias peligrosas.
112
La estructura del empleo, normalmente deficitario en cuanto a la formacin

personal, con una articulacin funcional y competencial no adaptada a las nuevas
exigencias y fuertemente temporalizado, ya sea de forma directa o indirecta
(empresas de trabajo temporal).
La dispersin del trabajo y la reducida dimensin de las empresas, lo que
significa un obstculo muy fuerte para el ejercicio de las funciones representativas
o para el control mismo de la actividad.
La reducida cultura preventiva, expresada en una falta de valoracin de la
relevancia de la seguridad, tanto desde el punto d vista empresarial como de los
propios trabajadores, en la habituacin al riesgo, en la escasa predisposicin a
inversiones en materia preventiva slo rentables de forma difusa y a medio plazo,
en la frecuente monetizacin de la salud.
113
Frente a estas circunstancias, las medidas a adoptar, al margen del cumplimiento

de las exigencias generales, pueden orientarse hacia la bsqueda de un estndar
mayor de seguridad y salud laborales en la siguiente lnea:
Una intensificacin de las obligaciones de coordinacin empresarial, de
transmisin de la informacin y de las responsabilidades compartidas.
Una especial atencin a la dimensin formativa de empresarios y trabajadores,
acompaando a un proceso de revisin de estructuras funcionales y de
cometidos, competencias, y habilidades para las tareas encomendadas,
incluyendo la dimensin de la seguridad y no slo la meramente profesional.
Un fomento de la participacin de los trabajadores, de su responsabilizacin
colectiva en el tema de la seguridad y de la bsqueda de formas representativas
adaptadas a la dimensin y a la dispersin de la empresa.

Un abanico de medidas de apoyo a la empresa tanto en lo que hace a los
costes, al asesoramiento tcnico, al diseo preventivo o a las polticas internas de
seguridad.
Medidas de creacin de un clima cultural preventivo, de difusin de la necesidad,
la posibilidad y la conveniencia de la seguridad.
2.3. Implicaciones Ambientales del Sector Limpieza
La actividad del sector Limpieza genera importantes cantidades de residuos y

productos que implican riesgos para el medio ambiente. Para reducirlos se
pueden adoptar dos actitudes:
Sustituir las materias primas usadas o modificar los equipos utilizados.
Suele ser una opcin vlida, pero costosa desde el punto de vista econmico y
tcnico, ya que implica cambio de equipos completos, formacin de personal para
los nuevos sistemas, etc.
Trabajar con los mismos equipos, pero cambiando la sistemtica de
trabajo, es decir, aplicando buenas prcticas medioambientales. Es un
proyecto comn en el que tendr que participar todo el personal, pero que resulta
muy til por varias razones:
Las buenas prcticas medioambientales son muy sencillas de llevar a cabo. Por
ejemplo, cerrar bien un grifo para no gotear es una forma de ahorrar agua y, por lo
tanto, una reduccin de costes para la empresa.
La mayora de estas prcticas consisten en una serie de recomendaciones con
un bajo coste implcito, o incluso nulo. Y esta mnima inversin implicar una alta
rentabilidad.
Sus resultados son rpidos y sorprendentes.
114

Una vez adquiridas estas buenas prcticas medioambientales la empresa
conseguir:
o Reducir los consumos de agua, electricidad, calor, etc. Los recursos se
utilizarn de forma ms racional y su aprovechamiento ser mayor.
o Disminuir el volumen de residuos generados. Si se hace una primera
clasificacin de residuos, se facilitar su posterior reciclado en las plantas
adecuadas para ello. Utilizando materias primas con menos embalajes o ms
condensadas, se reducir considerablemente el volumen de residuos.
o Minimizar la contaminacin atmosfrica, acstica y tambin los vertidos.
o Formar no slo a los trabajadores, sino tambin a los clientes y proveedores,
con lo que se contribuir a la integracin de las prcticas medioambientales
en el entorno de trabajo, consiguiendo su difusin a la vista de los resultados
obtenidos.
o Aumentar la competitividad de la empresa, ya que la racionalizacin del
consumo de materias primas y recursos supone un descenso de costes.
Y lo que es ms importante, se consigue mejorar la imagen social de la empresa
ante el pblico en general, y ante los clientes, trabajadores y proveedores, en
particular.
115
Las empresas del sector Limpieza pueden contribuir de muchas formas a la
proteccin y mejora del medio ambiente. Algunas de las medidas que contribuyen
a ello son:
Realizar inversiones que logren evitar la contaminacin del entorno que rodea a
la instalacin, tales como agua, aire o suelo.
Informar a la poblacin sobre la poltica medioambiental de la empresa, y as se
lograr aumentar la credibilidad de la empresa frente al pblico.
Proveerse de productos menos nocivos con el medio ambiente, trabajando con
proveedores "verdes".
Convertir los problemas medioambientales en retos a salvar, creando nuevas
lneas de gestin, invirtiendo en I+D (investigacin y desarrollo), etc.
Incluir en plantilla a especialistas en gestin medioambiental, mejorando as la
cualificacin de los recursos humanos en este aspecto.

Se pueden diferenciar las buenas prcticas medioambientales en el sector
Limpieza en funcin de su aplicacin a las propias instalaciones o bien su
aplicacin en los servicios que ofrecen estas empresas:
En funcin de su aplicacin a las propias instalaciones:
o Es conveniente mantener siempre el orden y limpieza de las instalaciones. El
punto de partida ser tratar de "no ensuciar". Optimizndose las operaciones
de limpieza, se reducir la contaminacin.
o Tambin se deben intentar reducir las causas que generan suciedad en las
instalaciones de la empresa, ya que as disminuir la intensidad de la
operacin de limpieza y los gastos de productos.
o Los envases que han contenido productos de limpieza son residuos
peligrosos, por lo que deben gestionarse como tales.
o Una pronta limpieza de equipos al terminar su uso, impide la formacin de
depsitos endurecidos, que exigirn grandes cantidades de limpiador para su
eliminacin. Adems, si los equipos se usan en un solo proceso, se evitan
limpiezas intermedias.
En funcin de su aplicacin en los servicios que ofrecen estas empresas:
El uso abusivo e incorrecto de productos de limpieza no asegura,
necesariamente, los mejores resultados. Lo que si es seguro es que propicia una
mayor contaminacin del medio. La falta de control en las operaciones de
limpieza puede representar uno de los aspectos ms contaminantes de la
empresa.
Debe comprobarse que la cantidad de agua empleada en la limpieza es la
adecuada. De esta forma, limpiar las zonas comunes asfaltadas mediante
barredoras mecnicas, en lugar de mangueras, puede suponer una disminucin
considerable del consumo de agua.
Debe tenderse a utilizar productos qumicos poco agresivos para el medio
ambiente en la limpieza de las instalaciones. Es conveniente que la limpieza de
zonas comunes se haga con detergentes libres de fosfatos y de cloro.
116

El empleo de las cantidades recomendadas por los fabricantes de productos o
equipos de limpieza, ayudarn a la minimizacin del gasto de productos, con el
consecuente menor impacto medioambiental.
Es importante separar los residuos slidos para evitar su eliminacin junto con
el agua de limpieza.
Lo adecuado seria que el mtodo de limpieza escogido tenga el menor nmero
de etapas posibles, que no utilice productos txicos y que genere el menor
volumen posible de residuos y emisiones. La meta es conseguir el mayor nivel de
limpieza con el menor impacto ambiental posible.
Las tarjetas y hojas de instrucciones de los equipos deben incluir las
instrucciones de limpieza, as como su frecuencia; estas indicaciones deben
seguirse adecuadamente, ya que de esta forma se minimizaran las operaciones
117
de limpieza y se disminuir su impacto ambiental.

Los contenedores y bidones deben ser vaciados completamente antes de
proceder a su limpieza o eliminacin: as las operaciones de limpieza sern ms
sencillas y menos costosas.
Si se desarrollan mtodos de limpieza sencillos, se establecen instrucciones

breves y claras, y se transmiten de forma adecuada a los trabajadores, se puede
reducir la cantidad de agua y productos qumicos necesarios en las operaciones
de limpieza, con el consiguiente ahorro econmico y el beneficio medioambiental.
2.4. Sistemas integrados de Gestin.
La optimizacin de la gestin por procesos a travs de la integracin de Sistemas

de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales se considera un
factor estratgico para la competitividad empresarial y para aquellas empresas
que quieran afrontar con xito los retos que les depara el futuro.
An queda bastante camino por recorrer pero actualmente los esquemas de

Aseguramiento de la Calidad basados en Normativas tipo ISO-9000 empiezan a
ser un fenmeno generalizado en el entorno industrial.
Si bien en un principio se desarrollaron en sectores industriales concretos,

posteriormente se ha acentuado y generalizado este inters en el resto de los
sectores.
Ms recientemente y con gran fuerza, se han introducido en la gestin de las

empresas las consideraciones medioambientales, impulsada por la legislacin
europea y por el aumento del nivel de concienciacin ambiental de la sociedad.
De este modo las empresas estn empezando a interpretar la variable

medioambiental como un factor bsico en el desarrollo de sus estrategias.
En cuanto al concepto de seguridad, as como el de su gestin, tambin se ha

sufrido una notable evolucin a lo largo de los ltimos aos debido,
principalmente, a factores legales, sociales y tecnolgicos y especialmente a partir
de 1995 con la transposicin de la Directiva EU 89/391.
Estas tres lneas de actuacin, aparentemente diferentes, en la prctica presentan

aspectos comunes especialmente en lo referente al sistema de implantacin y a la
metodologa utilizados.
Actualmente las empresas se ven obligadas a disponer de un Sistema de Gestin

en el que se consideren factores como la calidad del producto o servicio que
satisfaga las necesidades del cliente, considere la repercusin medioambiental de
las actividades de la empresa en la sociedad y garantice las condiciones de
trabajo de sus empleados.
118

Para responder a estas exigencias, las empresas estn implantando Sistemas de
Gestin basados en la normativa vigente, bien sea en materia de aseguramiento
de la calidad (ISO-9000/94), de gestin medioambiental (ISO 14001/96) o de
prevencin de riesgos laborales UNE 81900 Ex y Directiva EU 89/391.
Las empresas estn siguiendo diferentes caminos a la hora de abordar la

implantacin de los tres Sistemas de Gestin de calidad, medio ambiente y
seguridad, aunque todos ellos presenten algunos puntos en comn.
El factor crtico a la hora de apostar por una u otra va, radica en la situacin de
partida de cada empresa. Generalmente se parte de los Sistemas de Gestin ya
existentes, o por lo menos dos de ellos, por lo general Medio Ambiente y Calidad.
La bsqueda de puntos en comn y la incorporacin del Sistema de Gestin no

implantado an en la empresa son los aspectos ms importantes.
119
Tomando como punto de partida los requisitos de las normas UNE-EN-ISO 9000
de gestin de calidad, UNE-EN-ISO 14001 de gestin medioambiental y UNE
81900 Ex de gestin de la prevencin de riesgos laborales, se realiza un listado
de los elementos que formarn parte de la documentacin del Sistema Integrado
de Gestin, se analiza la documentacin existente en la empresa y se clasifica
cada uno de los elementos en alguno de los siguientes apartados:
Documentacin vlida.
Documentacin que precisa ligeras modificaciones.
Documentacin que precisa grandes modificaciones.
La integracin de sistemas de gestin aportar a la empresa las siguientes

ventajas:
Simplificacin de los sistemas documentales.
Mayor participacin de todos los empleados.

Establece sistemas de trabajo uniformes que contemplan tanto la seguridad,
como la calidad o el medio ambiente ayudando a trabajar con hechos y datos a
todos los niveles.
Favorece que toda la empresa "hable" un nico lenguaje de gestin.
Mayor confianza a clientes y proveedores.
Mejora del control sobre actividades y procesos.
Optimizacin del funcionamiento de la empresa.
No obstante, tambin se pueden enumerar algunas dificultades:

Problemas en las Auditoras, debido a que el Sistema de Gestin Integrada an
no est pblicamente reconocido.
Falta de tiempo y de recursos humanos asignados para el desarrollo del sistema
en las pymes.
Dificultad para la actualizacin y puesta al da de los requisitos legales.
Gestin del conocimiento: la falta de comunicacin y transmisin del
conocimiento ocasiona la paralizacin de la implantacin del sistema integrado en
caso de ausencia de la persona responsable.
Falta de concienciacin del personal en materia de Prevencin de Riesgos
Laborales y proteccin del Medio Ambiente.
Problemas en la definicin de responsabilidades, sobre todo en el rea de
Seguridad.
Indecisin en el rea de Seguridad, por la inexistencia de normas definitivas.
120
Gestin en el sector de la industria qumica

Investigaciones Ecolgicas (INIECO), bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial
de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la
distribucin de ejemplares con ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

29007 Mlaga
122
ndice
1. Situacin Actual de la Industria Qumica en Espaa .................. 125
2. Estructura y ramas de la produccin qumica espaola .............. 128
3. Datos del Sector Qumico espaol ............................................. 131
4. Evolucin de la calidad en la Industria Qumica......................... 132
5. Implantacin del Sistema de Calidad en la Industria Qumica .... 134
6. Sistemas de Gestin Integrada de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad ...................................................................................... 135
7. Iniciativas relacionadas con la gestin integrada en la industria
Qumica ........................................................................................ 138
Gestin en el sector de la industria qumica
124
Temas. Gestin en el sector de la industria qumica

1. Situacin Actual de la Industria Qumica en Espaa
El proceso de formacin de las regiones industriales qumicas en Espaa se

desarrolla gracias a las industrias del jabn, textil, papelera y agrcola. Sin
embargo, estas industrias mantienen una gran dependencia respecto al exterior,
debido a que las patentes eran extranjeras y el capital tambin lo era en su mayor
parte.
Entre los antecedentes ms remotos de la Industria Qumica espaola se

encuentra, en 1872, la constitucin de la Sociedad Espaola de Dinamita en
Bilbao y, en 1899, la instalacin en Gerona de la fbrica de Cementos "La
Esperanza", que produca el conocido cemento Portland.
Desde entonces, la industria qumica espaola ha evolucionado notablemente,

dando lugar a su consolidacin, debido en gran parte a la gran capacidad
125
exportadora que presenta en la actualidad.
En este sentido, entre las tendencias generales ms destacables, cabe mencionar

el
gran esfuerzo inversor que est realizando la Industria Qumica espaola
actualmente para adaptarse a la normativa vigente en materia de seguridad,
prevencin, proteccin del medio ambiente, etc. Tambin es destacable el retraso
que Espaa sufre respecto al factor "I+D+I" (Investigacin- DesarrolloInnovacin) con respecto a la Industria Qumica de otros pases.
Hoy en da, la Industria Qumica Espaola es un sector que est formado por
3500 empresas. Ocupa el sptimo lugar en el ranking de la produccin mundial,
generando el 9% del Producto Industrial Bruto (PIB) y da empleo a ms de medio
milln de trabajadores.
El sector qumico espaol mantiene una gran dependencia con respecto a otros
sectores industriales ya que, en trminos generales, cualquier rama de la industria

comprende alguna etapa de produccin o de transformacin qumica, es el caso
de la industria metalrgica o del sector textil, por citar alguno.
Una de las caractersticas ms relevantes de la Industria Qumica espaola es la

heterogeneidad existente entre las distintas actividades que integra, es decir, se
compone de diferentes subsectores que presentan enormes diferencias entre s.
En cuanto al consumo de productos qumicos en Espaa, ste supera la cifra de

51.350 millones de euros frente a los 28.828 millones de euros de la produccin
propia (teniendo en cuenta la exportacin). Estas cifras ponen de relieve el buen
estado del sector y la gran demanda existente de productos qumicos.
Esto es as porque la aportacin del sector qumico es muy importante: cubre

desde las necesidades ms bsicas hasta aqullas relacionadas con el bienestar
y la calidad de vida. La industria qumica ha colaborado en el aumento de la
esperanza de vida de la poblacin y en la proteccin de la salud, as como en el
desarrollo de otros tipos de industria.
En 2001 se mantuvo un ligero nivel de crecimiento, algo superior al 1%, que situ
el valor de la produccin en 30.394 millones de euros, cifra que representa el 9%
del Producto Industrial Bruto de la Economa Espaola.
Espaa ocupa la sptima posicin con respecto al resto de los pases

productores. En concreto, el orden es el siguiente:
EEUU
Japn
Alemania
Francia
Reino Unido
Italia
Espaa
126
En el mbito nacional, el primer puesto lo ocupa Tarragona ya que, por ejemplo,

el 44% de los plsticos producidos en Espaa se realiza en fbricas de esta
ciudad.
Otra zona destacable es el polo qumico de Huelva y el Campo de Gibraltar,

aunque estas zonas presentan situaciones preocupantes debido a su deterioro
medioambiental.
Con referencia a esto, cabe mencionar que existen informes tranquilizadores que
indican que no existen parmetros que superen los niveles permitidos por la
legislacin.
En este sentido, sin duda, la tendencia actual en la homologacin de la calidad de

los productos contribuir a evitar este tipo de problemas a travs de la aplicacin
127
de los requisitos de la serie de Normas ISO 9000, de aseguramiento de la calidad,

y de las Normas ISO 14000, de gestin medioambiental.
De hecho, la Federacin Empresarial de la Industria Qumica Espaola (FEIQUE)
se est encargando de gestionar el "Programa de Compromiso de Progreso" que
persigue la proteccin continua de:

2. Estructuracin y ramas de la Produccin Qumica espaola.
La produccin qumica espaola est estructurada en las siguientes ramas:

Qumica Bsica (39,4%):
Gases industriales.
Qumica inorgnica.
Qumica orgnica.
Abonos.
Colorantes y pigmentos.
Primeras materias plsticas y caucho.
Fibras qumicas.
Qumica de la Salud Humana, Animal y Vegetal (28,4%) que a su vez se
divide en:
Industria agroqumica.
- Fertilizantes.
- Fitosanitarios.
Industria farmaqumica.
- Materias primas de farmacia.
- Especialidades farmacuticas.
- Especialidades zoosanitarias.
Qumica para la Industria y el Consumo Final (32,2%), tambin llamada
Industria Qumica Transformadora.
Pinturas.
Tintas.
Esmaltes.
128

Barnices.
Detergentes.
Jabones.
Productos de limpieza.
Perfumera y Cosmtica.
Otros productos.
Los focos geogrficos principales del sector estn situados en:
Tarragona y Huelva.
Campo de Gibraltar.
Puertollano.
Cartagena.
Asturias y Vizcaya.
129
Qumica Bsica:
Es la gran industria.
Grandes inversiones.
Grandes instalaciones.
Gran produccin.
Existe un cuadro de mandos donde se controla la produccin.
Ha evolucionado favorablemente con respecto al comercio exterior.
Consumo aparente ha crecido de forma positiva.
Absorbe la mayor parte de las importaciones del sector (34,8%).
Representa un 28,7% de las exportaciones qumicas.
Sector agroqumico:
Experiment las influencias de las condiciones climticas, siendo 1999 el ao
que se caracteriz por las grandes sequas.
El Comercio Exterior evoluciona favorablemente.

Las exportaciones han crecido de forma favorable frente a las importaciones
que han disminuido.
Sector de farmaqumica:
Con respecto al Comercio exterior, la importacin es algo superior a la
exportacin, debido a la tendencia de importar productos terminados.
Sector Qumica Transformadora:
Su peso es muy similar a la de la Qumica Bsica.
Existe menor diferencia entre la importacin y la exportacin.
130

3. Datos del Sector Qumico espaol.
La siguiente tabla recoge la evolucin de algunas de las magnitudes econmicas

ms importantes:
En Espaa, la distribucin geogrfica de la industria qumica es la siguiente:
131
Los focos geogrficos principales del sector estn situados en:

Tarragona y Huelva.
Campo de Gibraltar.
Puertollano.
Cartagena.
Asturias y Vizcaya.
En el siguiente cuadro se pueden observar los datos econmicos de la rama de

Industria Qumica Bsica en Espaa:
Los resultados econmicos del sector Qumica de la Salud Humana, Animal y

Vegetal se muestran en el siguiente cuadro:
Los siguientes datos muestran los resultados obtenidos en los aos 2000 y 2001
en el sector Qumica para la Industria y Consumo Final:
132

4. Evolucin de la Calidad en la Industria Qumica.
La calidad de los productos que suministra la Industria Qumica no consiste

nicamente en el cumplimiento de unas especificaciones finales, sino que es
necesario asegurar el control del proceso completo.
Tradicionalmente, el control de calidad en la Industria Qumica se basaba en dos

aspectos:
La entrega "llave en mano" del proceso completo por parte del licenciatario.
El control en funcin de unas especificaciones solicitadas al producto final.
Por ejemplo, en el ao 1999 se realizaron inspecciones a algunos productos para

verificar el cumplimiento de las disposiciones reglamentarias que eran de
aplicacin.
133
En el caso de los productos qumicos, se verific el grado de cumplimiento de las

normas vigentes con respecto a seguridad y proteccin para el consumidor.
Tambin se realizaron 603 inspecciones visuales, y se sometieron a ensayo 45
productos.
A travs de la inspeccin final se pensaba que se aseguraba la calidad a lo largo

de todo el proceso de fabricacin de los productos finales. Sin embargo, era
necesario extender este control desde los ensayos finales hacia todo el proceso,
empezando desde el momento en que se recepcionan las materias primas y
finalizando en el momento de la entrega del producto al cliente final.
La aplicacin de este nuevo enfoque global en una empresa tiene como

resultados ms destacables los que se enumeran a continuacin:
Un sistema documentado en el que se recogen y describen todas las
operaciones que integran el proceso y todas las responsabilidades.

Una importante fuente de informacin que recoger todos los datos relativos al
funcionamiento de la planta qumica. Estos datos pueden ser utilizados
posteriormente en estudios tcnicos de mejora o para la investigacin de
anomalas.
Ahorro de costes derivados de la no-calidad como consecuencia de la
identificacin de disfunciones, duplicidades o empleo intil de recursos.
Un marco en el que innovar y mejorar la rentabilidad de la empresa.
Y, finalmente, un mayor control de todo el proceso.
5. Implantacin de Sistemas de Calidad en la Industria Qumica.
En Espaa, se ha detectado un aumento considerable en cuanto a la implantacin

de sistemas de calidad en las empresas del sector qumico. As, en base a los
requisitos de la norma ISO 9000, a finales de 1999 el nmero de empresas
certificadas colocaba a Espaa entre los pases que contaba con el mayor
nmero de certificados de este tipo.
Los datos se muestran en la siguiente tabla:
Como se ha expuesto en anteriormente, uno de los aspectos ms destacados de

la implantacin de sistemas de gestin de la calidad en las empresas es que
134

permite orientar y organizar la documentacin que plasma las responsabilidades y
el funcionamiento del sistema.
La implantacin de un sistema de gestin de calidad permite realizar las

siguientes tareas:
Elaboracin, Revisin y Aprobacin de la documentacin.
Divulgacin.
Control, Distribucin y Sustitucin.
Validez de documentos.
Control de cambios.
En este sentido, cabe recordar que segn la norma ISO 9001:2000 son
obligatorios los siguientes documentos:
Control de documentacin.
135
Control de registros.
Auditora interna.
Control del producto no conforme.
Acciones correctivas y preventivas.
Asimismo, la implantacin de un sistema de gestin de calidad permite identificar

la relacin existente entre los distintos procesos que se llevan a cabo en la
empresa (la realizacin de un diagrama de flujo permite representar los procesos
de forma ordenada, as como las relaciones existentes entre ellos).
6. Sistemas de Gestin Integrada de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad.
La optimizacin de la gestin por procesos a travs de la integracin de Sistemas

de
Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales se considera un
factor estratgico para la competitividad empresarial y para aquellas empresas
que quieran afrontar con xito los retos que les depara el siglo XXI.
An queda bastante camino por recorrer pero actualmente los esquemas de

Aseguramiento de la Calidad basados en Normativas tipo ISO-9000 empiezan a
ser un fenmeno generalizado en el entorno industrial.
Si bien en un principio se desarrollaron en sectores industriales concretos,

posteriormente se ha acentuado y generalizado este inters en el resto de los
sectores.
Ms recientemente y con gran fuerza, se han introducido en la gestin de las

empresas las consideraciones medioambientales, impulsada por la legislacin
europea y por el aumento del nivel de concienciacin ambiental de la sociedad.
De este modo las empresas estn empezando a interpretar la variable

medioambiental como un factor bsico en el desarrollo de sus estrategias.
En cuanto al concepto de seguridad, as como el de su gestin, tambin se ha

sufrido una notable evolucin a lo largo de los ltimos aos debido,
principalmente, a factores legales, sociales y tecnolgicos y especialmente a partir
de 1995 con la transposicin de la Directiva EU 89/391.
Estas tres lneas de actuacin, aparentemente diferentes, en la prctica presentan

aspectos comunes especialmente en lo referente al sistema de implantacin y a la
metodologa utilizados.
Actualmente las empresas se ven obligadas a disponer de un Sistema de Gestin

en el que se consideren factores como la calidad del producto o servicio que
satisfaga las necesidades del cliente, considere la repercusin medioambiental de
las actividades de la empresa en la sociedad y garantice las condiciones de
trabajo de sus empleados.
136

Para responder a estas exigencias, las empresas estn implantando Sistemas de
Gestin basados en la normativa vigente, bien sea en materia de aseguramiento
de la calidad (ISO-9000/00), de gestin medioambiental (ISO 14001/04) o de
prevencin de riesgos laborales UNE 81900 Ex y Directiva EU 89/391.
Las empresas estn siguiendo diferentes caminos a la hora de abordar la

implantacin de los tres Sistemas de Gestin de calidad, medio ambiente y
seguridad, aunque todos ellos presenten algunos puntos en comn.
El factor crtico a la hora de apostar por una u otra va, radica en la situacin de
partida de cada empresa. Generalmente se parte de los Sistemas de Gestin ya
existentes, o por lo menos dos de ellos, por lo general Medio Ambiente y Calidad.
La bsqueda de puntos en comn y la incorporacin del Sistema de Gestin no

implantado an en la empresa son los aspectos ms importantes.
137
Tomando como punto de partida los requisitos de las normas UNE-EN-ISO 9000
de gestin de calidad, UNE-EN-ISO 14001 de gestin medioambiental y UNE
81900 Ex de gestin de la prevencin de riesgos laborales, se realiza un listado
de los elementos que formarn parte de la documentacin del Sistema Integrado
de Gestin, se analiza la documentacin existente en la empresa y se clasifica
cada uno de los elementos en alguno de los siguientes apartados:
Documentacin vlida.
Documentacin que precisa ligeras modificaciones.
Documentacin que precisa grandes modificaciones.
Documentacin de nueva creacin.
La integracin de sistemas de gestin aportar a la empresa las siguientes

ventajas:
Simplificacin de los sistemas documentales.

Mayor participacin de todos los empleados.
Establece sistemas de trabajo uniformes que contemplan tanto la seguridad,
como la calidad o el medio ambiente ayudando a trabajar con hechos y datos a
todos los niveles.
Favorece que toda la empresa "hable" un nico lenguaje de gestin.
Mayor confianza a clientes y proveedores.
Mejora del control sobre actividades y procesos.
Optimizacin del funcionamiento de la empresa.
No obstante, tambin se pueden enumerar algunas dificultades:

Problemas en las Auditoras, debido a que el Sistema de Gestin Integrada an
no est pblicamente reconocido.
Falta de tiempo y de recursos humanos asignados para el desarrollo del sistema
en las pymes.
Dificultad para la actualizacin y puesta al da de los requisitos legales.
Gestin del conocimiento: la falta de comunicacin y transmisin del
conocimiento ocasiona la paralizacin de la implantacin del sistema integrado en
caso de ausencia de la persona responsable.
Falta de concienciacin del personal en materia de Prevencin de Riesgos
Laborales y proteccin del Medio Ambiente.
Problemas en la definicin de responsabilidades, sobre todo en el rea de
Seguridad.
Indecisin en el rea de Seguridad, por la inexistencia de normas definitivas.
7. Iniciativas relacionadas con la gestin integrada en la industria qumica.
La Federacin Empresarial de la Industria Qumica Espaola (FEIQUE) es la

entidad responsable de la gestin y desarrollo del Programa denominado
"Compromiso de Progreso" y conocido internacionalmente como "Responsible
Care".
138

Este programa es una iniciativa voluntaria, pblica y activa de las compaas
qumicas cuyo objetivo es lograr que las empresas adheridas, en el desarrollo de
sus actividades, logren alcanzar mejoras continuas en relacin con la Seguridad,
la Proteccin de la Salud y del Medio Ambiente de acuerdo con los principios del
Desarrollo Sostenible.
Se trata de un programa de carcter global que se aplica en 46 pases de todo el

mundo.
En el mbito nacional, ms del 60% del sector qumico espaol est ya adherido
al programa Compromiso de Progreso, y desde su implantacin en Espaa en
1993, las compaas que lo aplican han experimentado importantes avances
cualitativos y cuantificables en la gestin de la Seguridad, y en la Proteccin de la
Salud y del Medio Ambiente.
139
Para describir detalladamente las caractersticas, objetivos y funcionamiento del

Programa Compromiso de Progreso, se ha tomado como referencia la
informacin publicada por FEIQUE:
OBJETIVOS.
Promover y conseguir una mejora continua de las empresas en materia de
Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
Establecer metas cualitativas y cuantitativas de mejora para hacer visibles los
progresos alcanzados.
Demostrar a la sociedad el adecuado comportamiento individual y colectivo del
sector.
Mejorar la credibilidad de la industria e incrementar la confianza de la sociedad
mediante la presentacin pblica de los resultados conseguidos.
Proporcionar a las empresas una herramienta de gestin para que puedan
mejorar continuamente la Seguridad y la Proteccin de la Salud y del Medio
Ambiente en el desarrollo de sus actividades.
RASGOS FUNDAMENTALES.
Compromiso de Progreso viene definido por los siguientes elementos,
aprobados por el Consejo Internacional de la Industria Qumica (ICCA):
Los Principios-Gua, que, rubricados por el primer ejecutivo de cada compaa
adherida, reflejan las lneas maestras del programa, y comprometen a la empresa
a adoptar una conducta para la mejora constante de la Seguridad y la Proteccin
de la Salud y del Medio Ambiente, implicando tanto a los directivos como al resto
de los trabajadores.
La adopcin de un logotipo y una denominacin que identifiquen claramente al
programa.
El desarrollo de seis diferentes Cdigos de Prcticas de Gestin, cada uno de
los cuales plantea unos objetivos determinados para lograr avances especficos
en las reas en las que se aplican.
Los Indicadores de Actuacin, que plasman cuantitativamente los logros del
conjunto de las empresas adheridas al programa, los cuales son publicados en el
Informe de Realizaciones que bienalmente edita FEIQUE.
Promover la implantacin del programa, as como su adecuado desarrollo, entre
todas las empresas del sector.
La total Transparencia en la Comunicacin de las actividades y logros de
Compromiso de Progreso.
Compromiso de Progreso se instituye como un foro donde las empresas
pueden intercambiar sus experiencias y mejores prcticas en la gestin de la
Seguridad y en la Proteccin de la Salud y del Medio Ambiente.
140
Unos procedimientos para verificar la implantacin de los elementos

cuantificables del Compromiso de Progreso.
GESTIN Y ORGANIZACIN DEL PROGRAMA.
Cada empresa adherida al programa tiene un Coordinador del mismo, el cual es

designado directamente por el primer ejecutivo de la compaa, que le otorga la
autoridad necesaria para desarrollar adecuadamente el Compromiso de Progreso.
Con la finalidad de supervisar y orientar a las empresas adheridas en la adecuada

aplicacin e implantacin del programa, FEIQUE rene peridicamente a los
Coordinadores de las compaas, organizando Seminarios y Jornadas de Trabajo
que permiten eliminar las barreras que pudieran surgir en la implantacin del
mismo. FEIQUE adems, elabora herramientas especficas y contrae acuerdos
141
con la Administracin y Organismos Pblicos que permiten crear un marco idneo

para que las compaas adheridas puedan desarrollar adecuadamente el
Compromiso de Progreso.
CDIGOS DE PRCTICAS DE GESTIN DEL PROGRAMA.
Existen seis Cdigos que permiten desarrollar el programa en seis reas

diferentes.
Este desarrollo precisa de la implicacin de todos los trabajadores de la

compaa:
Proteccin del Medio Ambiente:
Este cdigo est diseado para conseguir la reduccin permanente del volumen
de contaminantes emitidos y de residuos generados en las instalaciones de las
compaas. Para lograr este objetivo se ha dividido el mismo en un conjunto de

prcticas de gestin que siguen un modelo lgico secuencial para completar un
proyecto de reduccin. En la secuencia de reduccin de residuos y emisiones se
da preferencia, en primer lugar a la reduccin en origen, en segundo al reciclado
y/o reutilizacin, y finalmente al tratamiento para recuperacin energtica o
eliminacin.
El Cdigo de Proteccin del Medio Ambiente constituye un Sistema de Gestin

anlogo a los sistemas EMAS e ISO 14001, los cuales pueden ser instrumentos
de apoyo para el desarrollo del Compromiso de Progreso.
Seguridad y Salud en el Trabajo:
El objetivo del Cdigo consiste en proteger y salvaguardar la salud y seguridad de

las personas presentes en las instalaciones de la empresa, sean o no
trabajadores.
Para lograrlo, el cdigo presenta unas prcticas de gestin destinadas a mejorar

las condiciones de salud y seguridad en la empresa, las cuales facilitan una serie
de medidas multidisciplinares para evaluar, identificar y controlar los riesgos,
evitar condiciones y manipulaciones inseguras, mantener y mejorar la salud de los
empleados, y suministrar una mayor formacin e informacin en las materias
descritas.
Seguridad en los Procesos y Respuesta ante Emergencias:
El Cdigo de Seguridad en los Procesos permite a las empresas adheridas al

programa establecer adecuados sistemas de prevencin y control de riesgos
derivados de la fabricacin, almacenamiento y manipulacin.
Su finalidad es evitar cualquier tipo de incidente en estas fases (incendios,

vertidos o emisiones accidentales), logrando con ello operaciones seguras, y
protegiendo as a los empleados, la poblacin y el medio ambiente.
142
Asimismo este cdigo promueve que cada instalacin disponga de un plan de

emergencia para responder rpida y eficientemente ante cualquier incidente.
143
144
Gestin en el sector de la Hostelera

Investigaciones Ecolgicas (INIECO), bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial
de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la
distribucin de ejemplares con ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

29007 Mlaga
146
ndice
1. Introduccin ............................................................................. 149
2. El mbito hostelero en Espaa .................................................. 147
3. El empleo en el sector hostelero ................................................ 151
4. El mbito de la restauracin ...................................................... 152
5. La calidad en el mbito de la restauracin ................................. 154
6. Los requisitos ISO 9000 en la empresa hostelera ....................... 157
7. Beneficio de la Implantacin de los modelos ISO 9000 .............. 162
8. Implantacin de un sistema de calidad en hostelera ................. 162
9. La calidad como estrategia competitiva en el sector turstico .... 164
10. El Instituto para la calidad turstica espaola (ICTE) ............... 170
Gestin en el sector de la Hostelera
148
Temas. Gestin en el sector de la Hostelera

1. Introduccin
Por hostelera se entiende aquella actividad encargada de proporcionar a viajeros

y residentes servicios de alojamiento, comida y bebida.
El sector hostelero est integrado por los siguientes subsectores: Restauracin,

Alojamiento y Oferta Complementaria.
A continuacin se presenta esquemticamente la estructura de cada uno de estos

subsectores:
Restauracin: este subsector est integrado por empresas dedicadas al
suministro de bebidas y comidas, como:
Restaurantes.
Bares.
145
Bares-Restaurantes.
Empresas de servicio de comidas a domicilio.
Empresas de servicio de catering.
Alojamiento: las empresas que integran este sector se catalogan en dos tipos:
Hoteles: cuya categora viene determinada por el nmero de estrellas.
Otros alojamientos:
- Segundas residencias.
- Apartamentos.
- Bungalows.
- Campings.
- Albergues juveniles.

Oferta Complementaria: integrada por una serie de establecimientos muy
dispar, tanto por la actividad que realizan (salas de fiesta, discotecas, salas de
juegos de azar, recreativos y salas de ocio, etc.) como por el volumen de negocio
que manejan.
El sector Hostelera, en su conjunto, se caracteriza por los siguientes aspectos:

Est formado integrado por empresas que prestan servicios.
Posee una marcada estacionalidad y temporalidad, incrementndose la
demanda de sus servicios en periodos vacacionales. Por tanto, se trata de una
demanda de corta duracin.
Localizacin a escala internacional de las instalaciones hosteleras, caracterstica
muy acentuada en Espaa ya que se trata de un destino turstico frecuente para
ciudadanos extranjeros.
Altos niveles de competencia entre los distintos destinos tursticos, como
consecuencia del aumento de las exigencias de los usuarios.
Tendencia a disear ofertas tursticas cada vez ms especializadas y
diferenciadas, con objeto de diversificar las ofertas que se basan en el tpico
destino de "sol y playa".
En cuanto a la evolucin de este sector, este milenio trae consigo numerosos

cambios para el sector Hostelera como consecuencia del aumento de la
competencia que se deriva de la importancia econmica que tiene el turismo en
relacin con el resto de la economa.
Los principales cambios observados en los ltimos aos en el mercado hostelero

se han debido a:
Globalizacin y cambios econmicos: las empresas van a ser ms valoradas
por sus perspectivas de futuro que por su rendimiento actual, ya que as revelan
su capacidad para anticiparse a los cambios seleccionando y diseando
estrategias competitivas.
146
Nuevas formas de transmisin de informacin: los avances en el terreno de

la informtica y las telecomunicaciones estn provocando cambios tanto en la
forma de trabajar como en la forma de relacionarse con proveedores y
consumidores.
Aumenta el sentimiento de responsabilidad social, sobre todo en cuanto a la
sensibilizacin respecto a los problemas medioambientales y a la amenaza de
agotamiento de los recursos naturales como:
Disminucin de las reservas acuferas.
Aumento de la contaminacin atmosfrica.
Agotamiento de suelo disponible.
Aumenta la preocupacin por la proteccin de la salud, incrementando el
nmero de controles que se realiza a los alimentos y asegurando al cliente la
147
calidad de los productos que consume.
2. El mbito Hostelero en Espaa.
El sector hotelero es, por sus inversiones, por el empleo directo que genera, por la
infraestructura que oferta y por el impacto econmico que produce, un sector
fundamental en la economa espaola.
En todo el estado espaol se registran 14.692 empresas de hospedaje,

englobando como tales a todos los hoteles, hostales y pensiones de distintas
categoras. Estos datos sitan a Espaa en el tercer lugar en cuanto a la oferta
turstica hotelera mundial.
El lder mundial en establecimientos hoteleros es los Estados Unidos, seguido a

gran distancia de Japn y Espaa, en segundo y tercer lugar respectivamente.
Espaa presenta el 6,6% de la capacidad hotelera mundial.
En cuanto a los clientes internacionales, Francia es el destino ms visitado en

todo el mundo con 70 millones de turistas, ocupando de nuevo Espaa el tercer
lugar con 48,2 millones de turistas.
En lo referente a ingresos por turismo, Espaa se sita igualmente en el tercer

lugar, por detrs de Estados Unidos e Italia, aunque con un crecimiento interanual
superior al de estos pases.
Como se ha mencionado anteriormente, una de las caractersticas ms

significativas del sector hotelero espaol es su estacionalidad y la fuerte
concentracin de la actividad durante los meses de verano.
No obstante, si el anlisis se realiza por Comunidades Autnomas, se puede

comprobar que la estacionalidad es diferente segn las regiones.
Mientras que en Canarias las altas temporadas se registran en los meses de

invierno, en las grandes ciudades de la pennsula la demanda crece en las
estaciones de primavera y otoo.
Adems de la estacionalidad, la oferta hotelera espaola se caracteriza por:

Casi el 56% de las empresas de hospedaje son hostales y pensiones, con
tendencia a desaparecer. Prueba de ello son los 633 establecimientos de esta
categora que han cerrado o se han reclasificado en hotel. El segmento que
caracteriza al sector hotelero espaol y le da importancia econmica son los
6.476 hoteles, 453 ms que el ao anterior.
Es muy numerosa, con cerca de 15.000 establecimientos, aunque ms de la
mitad sean de pequea dimensin.
Tiene una gran capacidad de acogida, puesto que la inmensa mayora de los
municipios espaoles disponen de algn tipo de establecimiento.
148

Es un subsector mayoritariamente formado por pequeas y medianas empresas,
muchas de ellas de tipo familiar.
Asimismo, el sector hotelero est formado por establecimientos individuales, con
una muy escasa concentracin empresarial, aunque las cadenas hoteleras
aumentan cada ao en un alto porcentaje.
La distribucin de la hotelera espaola por Comunidades Autnomas es muy

desigual y acorde al peso del turismo en cada una de ellas.
La suma de las Comunidades Autnomas de Andaluca, Islas Baleares y

Catalua, concentran casi el 57% de la oferta existente. Si, adems, se suman las
plazas de las Islas Canarias y la Comunidad Valenciana, las 12 Comunidades
restantes alcanzan el 25% de la capacidad hotelera total.
Esta concentracin se debe, sobre todo, al desarrollo turstico que ha generado

asentamientos hoteleros en las reas costeras y en las islas, influidos por la
149
demanda de sol y playa, adaptando la oferta del sector hotelero a las necesidades
de la clientela.
De hecho, en los ltimos aos, se nota una evolucin hacia la descentralizacin

geogrfica, con un ligero descenso del porcentaje en Comunidades como
Catalua y la Comunidad Valenciana, estancndose la demanda de sol y playa,
mientras crece la oferta en las ciudades, las zonas industriales y el interior, que
incita a la nueva oferta a desarrollarse en otras Comunidades Autnomas distintas
de las tradicionales.
En este proceso est teniendo una notable influencia el Turismo Rural,

especialmente en el nmero de establecimientos, aunque sean de pequea
dimensin.
1. Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia y Zaragoza y Bilbao

2. Se excluyen Barcelona y Valencia
3. Se incluye montaa
Como se puede observar, el mayor nmero de establecimientos se concentra en
toda la costa mediterrnea y los archipilagos Canario y Balear, por la alta
demanda que contina existiendo de sol y playa. Por su parte, la Cornisa
Cantbrica tiene un gran nmero de establecimientos, aunque de pequea
dimensin.
Las grandes ciudades estn teniendo un crecimiento muy alto durante los ltimos
aos, promovido especialmente por el turismo de negocios.
En cuanto al nmero de clientes que se alojaron en los establecimientos hoteleros

espaoles durante el pasado ao, ste ascendi a ms de 54,8 millones, sin tener
en cuenta los aproximadamente 4,5 millones de personas que se alojan en los
hostales de una estrella, pensiones y casas de huspedes y que no estn
reflejados en las estadsticas. Esta cifra significa un aumento del 1,65% respecto
al ao anterior.
Respecto al tipo de establecimiento elegido, contina siendo el segmento de las 3

estrellas el ms importante, pero existe una tendencia al alza tanto en el nmero
como en el porcentaje de las 4 estrellas, lo que demuestra el aumento de clientes
que demandan una mayor calidad de establecimientos en sus viajes.
Los principales clientes de los hoteles son los propios ciudadanos espaoles. Este
dato choca con la idea que existe tanto en la sociedad como en los medios de
150

comunicacin, que habitualmente magnifican el peso de los turistas extranjeros en
el sector.
No obstante, hay que indicar que dicha clientela espaola se compone

principalmente de viajeros desplazados fuera de su lugar de residencia por
motivos de trabajo, salud, negocios o familia y en estancias de una duracin
menor que la de los extranjeros, que son bsicamente de turismo vacacional.
Respecto al turismo extranjero, los principales clientes son los ciudadanos

alemanes, con una cuota de pernoctaciones del 21%, superando a los britnicos
que, con un 17,39%, son el segundo colectivo ms importante.
Por tanto, el 75% de las pernoctaciones que se realizan en los hoteles espaoles
son hechas por espaoles, alemanes y britnicos, repartindose el otro 25% el
resto del mundo.
151
3. El Empleo en el sector Hostelero.
El sector hotelero ocupa el 1,2% de la poblacin activa ocupada espaola. Este

dato significa que el empleo turstico directo representa aproximadamente el
12,5% del empleo total, es decir, alrededor de 1,5 millones de trabajadores.
Las caractersticas especficas de la actividad hotelera en determinadas

Comunidades Autnomas y el alto peso del turismo de sol y playa en el sector, no
permiten la apertura de determinados hoteles a lo largo de todo el ao y, por
tanto, el mantenimiento estable del empleo. La estacionalidad de la demanda
genera perodos de alta ocupacin y otros de baja.
La mxima ocupacin se produce en el mes de agosto, con la mayora de los

cerca de 180.000 empleados del sector trabajando, mientras que el mes ms
desfavorable para el empleo es el de enero, donde apenas estn en activo
106.000 trabajadores.
El ndice de empleo medio anual es del 79,21%, esto es, estn ocupados
permanentemente una media de 139.000 empleados.
En cuanto a la distribucin por sexo del empleo, en el sector hotelero espaol

trabajan ms de 92.328 mujeres, lo cual representa el 52,5% del volumen de
empleo del sector.
Los varones ocupan normalmente los puestos de mayor responsabilidad o de

direccin, que suelen ser los que tienen un mayor porcentaje de trabajadores fijos.
Mientras que en los empleos eventuales esta proporcin se invierte y es la mujer
la que cuenta con un mayor nmero de representantes.
El peso que representa la mujer en el empleo dentro del sector hotelero espaol
es muy significativo, y est creciendo continuamente, especialmente en
departamentos como recepcin y restaurante, puestos que normalmente han
estado ocupados por varones.
Tambin cabe destacar el incremento de las mujeres en puestos directivos que, si

bien todava es una cantidad mnima, est aumentando considerablemente.
4. El Ambito de la Restauracin
El mbito de la restauracin abarca los siguientes tipos de empresas:

Restaurantes tradicionales.
152

Establecimientos de comida rpida.
Empresas de comida para llevar.
La gran mayora de estas empresas son independientes. Sin embargo, es muy

frecuente encontrarlas integradas en otros sectores como el hotelero, los parques
de atracciones, aeropuertos etc.
La restauracin est ntimamente relacionada con la oferta-demanda vacacional,

observndose un gran nmero de dichos negocios en lugares de destino turstico.
El continuo crecimiento de la demanda en este sector, tiene como causas
principales la mayor renta disponible por parte de la poblacin y los cambios en
los hbitos de consumo.
En este sentido, cabe destacar que la mayor parte de los ingresos de este sector
proceda en un pasado no muy lejano de clientes extranjeros, mientras que
actualmente el turismo nacional se ha convertido en un segmento de clientela
153
creciente debido a la mayor renta de las familias espaolas.
La oferta del sector de la restauracin viene registrando en los ltimos aos un

profundo cambio. La disminucin de empresas familiares de reducido tamao y la
consolidacin de grandes unidades empresariales con modernos mtodos de
gestin marcan la tendencia actual. Las fusiones y absorciones de grandes
compaas y la entrada en los capitales de sociedades de inversin han
favorecido el crecimiento de
establecimientos de los segmentos de quick service restaurant (QSR) y casual
dinning, segn revela el estudio "Cadenas de Restaurantes" realizado por la
consultora DBK.
La restauracin tradicional gener en el 2001 el 79% del valor del mercado, nueve
puntos menos que en 1994. El segmento de QSR, despus de contabilizar creci
mientos superiores del 20% entre 1996 y 1998, ha pasado a experimentar un
aumento del 5,9% en el 2001. Este leve crecimiento se debe al estancamiento de

las ventas de las pizzeras y el menor incremento en las hamburgueseras tras la
psicosis social generada con la aparicin de sucesivos casos del denominado
"mal de las vacas locas".
El segmento del casual dinnnig ha registrado un considerable aumento del 15,1%

en el 2001, alcanzando el 5,1% del valor del mercado del sector. La gran
aceptacin de los restaurantes temticos ha favorecido este incremento.
El segmento de las cafeteras, tradicionalmente compuesto por empresas de

pequeo tamao, se ha visto impulsado por la entrada de cadenas y franquicias
que han apostado por los salones de caf/t y por complementar la oferta
sirviendo comidas.
La facturacin de este segmento alcanz los 1.280 millones de euros en el 2001,

casi el 9% ms que en el ao anterior.
A pesar de estas tendencias, existe todava un reducido grado de concentracin

de la oferta. Las veinte principales empresas y grupos del sector controlan
nicamente el 8% del volumen del negocio. La atomizacin es, por lo tanto, la
caracterstica principal que define a la restauracin espaola. En los ltimos 20
aos, el nmero de locales se ha duplicado. En el 2001 se registraban un total de
52.257
negocios
de
restauracin
que
explotaban
un
total
de
56.669
establecimientos.
5. La calidad en el mbito de la restauracin.
La calidad en el sector de la restauracin ha tenido gran auge en los ltimos aos,

si bien este control no tiene porqu coincidir con el control y la inspeccin a que
se somete a los productos tangibles.
154

El
carcter
intangible
de
los
servicios
dificulta
el
establecimiento
de
especificaciones que permitan la estandarizacin de la calidad, por ello es

importante para alcanzar un alto nivel de calidad la actitud decidida e innovadora
de las empresas del sector, que garantizar la competitividad de la empresa.
Hoy en da el anlisis de la calidad que se realiza a los establecimientos de

restauracin est relacionado con los siguientes aspectos:
Realizacin del servicio.
Rapidez en el servicio.
Atencin y trato al cliente: atencin personalizada y amabilidad del trabajador.
Limpieza e Higiene del personal y del establecimiento.
Conocimientos de los trabajadores.
La Organizacin Mundial de Turismo (OMT) declara que el turismo produce

numerosos efectos positivos sobre la economa:
155
El turismo internacional es la actividad exportadora que ms ingresos produce
en las economas nacionales y es tambin un importante factor de equilibrio en
las balanzas de pagos de numerosos pases.
El turismo es un sector generador de un gran volumen de empleo: se estima que
100 millones de personas estn ocupadas en actividades relacionadas con el
turismo en todo el mundo.
El turismo es una actividad capaz de crear oportunidades de negocio en reas
rurales, por lo que es un factor equilibrador del territorio que ayuda a mantener
pobladas reas geogrficas que, de lo contrario, se despoblaran.
Favorece la creacin y renovacin de infraestructuras.
En Espaa la actividad turstica supuso, el pasado ao, un 10,4% del PIB y un

9,3% del empleo. Es decir, gracias al turismo se realizaron en Espaa
transacciones superiores a 60.000 millones y se emple a 1,4 millones de
personas.
La apuesta del sector por la calidad y por la competitividad estn haciendo que
Espaa se erija en el segundo pas del mundo en cuanto al peso de la actividad
turstica (Espaa mantiene una cuota de mercado de casi el 8% del turismo
mundial), siendo sta la primera actividad econmica en el mbito nacional.
De hecho, el sector turstico espaol es pionero en el mbito internacional en el

desarrollo de una metodologa que le permita medir el nivel de calidad de los
servicios tursticos, as como en la aplicacin de estndares en dicha medicin,
con el objeto de consolidarse como uno de los pases ms atractivos en el
panorama turstico internacional.
Los avances en calidad del sector turstico espaol pueden analizarse atendiendo
a los siguientes indicadores:
Nmero de banderas azules.
Paradores nacionales.
Diversificacin de la oferta turstica.
Formacin continua en hostelera
Denominaciones de origen
Medio ambiente
Diversin
Fidelidad
Seguridad
Servicios sanitarios
Etc.
Para finalizar, mencionar que en los ltimos aos se ha incrementado la demanda

de servicios tursticos, en los que no slo se ofrece un lugar para descansar, sino
que se proporciona tambin otro tipo de actividades complementarias en lugares
diferentes de los tradicionales y en fechas distintas del ao.
156

Espaa est aprovechando esta tendencia y se estn desarrollando actividades
tursticas alternativas que tienen un gran valor aadido y que cada vez son ms
demandadas en el contexto turstico nacional e internacional, como el ecoturismo,
el turismo rural, las actividades relacionadas con la aventura y una serie de
actividades complementarias (gastronoma, diversin), que hacen atractivo en su
conjunto a un destino turstico.
Por tanto, el turismo en Espaa sigue siendo una de las actividades ms

dinmicas de la economa espaola y con perspectiva de mantenerse en el futuro
ocupando los primeros puestos en el escalafn internacional.
Las normas internacionales ISO 9000 son utilizadas como instrumento para
lograr, de forma sistemtica, la mejora de la calidad en los productos/servicios as
como para, a travs de ellas, conocer las necesidades y expectativas de los
clientes.
157
Sin embargo, las empresas de hostelera no se han incorporado a estas

tendencias en la gestin de la calidad hasta recientemente debido, en parte, a la
carencia de informacin sobre calidad en este sector y debido, en mayor medida,
a la necesidad de adaptar dichas normas a las caractersticas de las empresas
hosteleras y del tipo de servicios que ofrecen al cliente.
Las empresas hosteleras prestan servicios de media-alta calidad, por tanto cada
uno de los fundamentos de las normas ISO 9000 son perfectamente compatibles
y aplicables a este tipo de organizaciones empresariales. Si bien la aplicacin de
esta norma no significa tener que eliminar otras formas de gestin de calidad
utilizadas por la empresa.
Las normas ISO 9000 clarifican la meta a conseguir en trminos de calidad

mediante la identificacin de elementos esenciales de un sistema de calidad,
como son la documentacin, la definicin y desarrollo de procedimientos, as

como otros mecanismos que pueden ayudar a disear un sistema que tenga en
cuenta las necesidades y expectativas del cliente.
Desde los aos 90, en el sector turstico espaol se han desarrollado numerosas
iniciativas para la aplicacin de la calidad a su actividad. Tanto el sector privado
como el pblico propusieron en el Congreso Nacional de Turismo, celebrado en
Noviembre de 1997, el compromiso de implantar la Marca de Calidad Turstica
Espaola.
La finalidad ltima de estos Planes de Calidad es la creacin de sellos de calidad

que, una vez generalizados entre las empresas del sector turstico, permitan
ofrecer una buena imagen de la Calidad Turstica Espaola, adems de favorecer
a los consumidores con una mejor gestin.
Este Plan de Calidad se extiende a los siguientes sectores: Hoteles y

apartamentos tursticos, agencias de viaje, restaurantes, campings, alojamientos
de turismo rural y estaciones de montaa, y pretende unificar unos criterios de
calidad que permita la promocin internacional de Espaa como destino turstico
de calidad.
En este sentido, hay que destacar que este Plan de Calidad no es una normativa
impuesta desde instancias pblicas, sino que consiste en una peticin inicial del
sector privado, en cuyo desarrollo participan ambos. Las instancias pblicas
prestando apoyo institucional, tcnico y econmico y el sector privado, por su
parte, poniendo en marcha las mejoras que contempla dicho Plan.
158

6. Los requisitos ISO 9000 en la empresa hostelera.
Algunos de los requisitos que plantean las normas ISO 9000 aplicables al mbito
del sector Hostelera son los siguientes:
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN
La direccin de la empresa debe establecer la Poltica de Calidad que se va a

implantar, comprometerse en su cumplimiento y fijarla por escrito. Asimismo, debe
aportar los recursos materiales y de personal necesarios para cumplirla.
Por tanto, la aplicacin de la Poltica de Calidad requiere la actuacin conjunta de

todo el personal de la empresa, ya que todos contribuyen desde su parcela de
trabajo en el logro de los objetivos de calidad: director gerente, director comercial,
jefe de compras, gobernanta, jefe de cocina, camareros, personal de limpieza,
recepcionistas, etc.
159
SISTEMA DE CALIDAD
La empresa debe documentar su sistema de calidad. Para ello, cuenta con los
siguientes niveles de documentacin:
Manual de calidad: documento donde se define la poltica, los objetivos y el
sistema de calidad que se ha implantado en la empresa. Por tanto, este
documento sirve para hacer llegar a los empleados y a la clientela la filosofa y
estrategias de la empresa en materia de calidad.
Manual de procedimientos: documento donde queda reflejado cmo se lleva a
cabo lo dictado en el manual de calidad. Aunque estos procedimientos muestren
cmo realizar las tareas para prestar un servicio de calidad al cliente, deben ser lo
suficientemente flexibles para acomodarse a todas las situaciones que puedan
darse en la relacin con el cliente.
Instrucciones de trabajo: estas instrucciones hacen referencia a normas o

especificaciones para realizar distintas actividades. El grado de desarrollo de
dichas instrucciones depender de la preparacin del personal.
REVISIN DEL CONTRATO
La empresa debe implantar un sistema donde quede reflejado por escrito cada
uno de los requisitos que implica una peticin de prestacin de servicio: reservas
de alojamiento, salones o restauracin, excursiones programadas, etc. y
encontrarse en condiciones de satisfacerlos.
CONTROL DEL DISEO
Este requisito slo es aplicable para aquellas empresas que cuenten entre sus
actividades con el diseo y desarrollo de nuevos productos o servicios.
Por ejemplo, es el caso de un hotel de turismo de invierno que quiere acceder al

mercado de verano. Necesariamente ha de modificar los elementos que
intervienen en su oferta de servicios, diseando aqullos que pueden satisfacer al
nuevo segmento de mercado al que quiere acceder.
CONTROL DE LA DOCUMENTACIN Y DE LOS DATOS
La documentacin es un factor clave en los sistemas de gestin de calidad. Por

esta razn, esta documentacin debe estar controlada en todas las fases por las
que puede pasar: redaccin, aprobacin, distribucin e incluso en las posibles
modificaciones que puedan surgir.
160

COMPRAS
Todos los productos o servicios que puedan ejercer una repercusin en los
niveles de calidad de la empresa deben contar con unas especificaciones previas,
claras, concretas y escritas.
En este sentido, el control de calidad a los proveedores se puede realizar

mediante auditoras a sus instalaciones, revisando certificados expandidos por
terceros o analizando la documentacin que pruebe su trayectoria de calidad.
IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO.
Este requisito es muy importante en la industria hostelera debido a los requisitos

de seguridad e higiene que deben cumplir las empresas de este sector.
La direccin de la empresa debe identificar en cualquier momento:
161
Las fuentes utilizadas para la elaboracin de un producto o servicio.
Las personas que realizaron el producto o servicio.
Las personas responsables de la comprobacin de los requisitos.
Esta identificacin puede, en muchos casos, impedir que se registre una queja o
una no conformidad que se ha producido como consecuencia de equivocaciones
por parte del cliente.
ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS.
Estas acciones son la base para la mejora continua en la calidad. Para dicha
consecucin hay que tener en cuenta cuatro pasos fundamentales:
Identificacin del problema.
Investigacin de las causas.

Adoptar medidas para la solucin del problema.
Verificar que las medidas adoptadas se han hecho efectivas.
7. Beneficios de la Implatacin de los modelos ISO 9000.
Son numerosos los indicadores que muestran los beneficios de la implantacin de

un sistema de calidad en una empresa hostelera. Los ms destacables son:
La probabilidad de producir productos o servicios de baja calidad disminuye
notablemente.
Permite un mayor control sobre los suministradores/proveedores.
Mejora tanto la forma como el resultado del trabajo de cada empleado.
Mejora el clima laboral y la motivacin del personal.
Implica una mejor y mayor planificacin.
Permite detectar problemas, fallos o errores antes de que el producto/servicio se
entregue al cliente.
Aumenta la comunicacin entre los integrantes de la empresa.
8. Implantacin de un sistema de calidad en hostelera.
Cada empresa vive una situacin diferente, tiene caractersticas diferentes y

dispone de mtodos de trabajo propios. Por estas razones, no se puede afirmar
que exista una nica manera de implantar un sistema de calidad, depende de
cada empresa.
No obstante, en trminos generales, es necesario desarrollar las siguientes fases

para la implantacin de un sistema de gestin de calidad basado en las normas
ISO 9000:
Fase I: Auditoras de diagnostico inicial, formacin y planificacin.
Fase II: Elaboracin de la documentacin.
Fase III: Implantacin y Monitorizacin.
162

Fase IV: Auditora previa a la certificacin.
Fase V: Certificacin.
Adems, tambin es til tener en cuenta los siguientes aspectos para asegurar el
xito del proceso de implantacin de un sistema de calidad:
Definir objetivos: hay que tener claro cules son las metas que se desea
alcanzar. Estas metas, entre otras, pueden consistir en ocupar una mejor posicin
en el mercado, disminuir costes y reclamaciones, pero la principal debe ser
conseguir una mayor satisfaccin por parte de los clientes.
Establecer el papel de la direccin: sin el compromiso de la direccin no es
posible el xito. La direccin debe liderar el proceso de implantacin del sistema
de calidad, motivando y entusiasmando al resto del personal de la empresa.
Formacin del personal: la implantacin de un sistema de calidad basado en
163
las Normas ISO 9000 lleva consigo otorgar un papel relevante a la formacin
permanente y continua de todos los miembros de la empresa.
Involucracin del personal: la mejor manera de alcanzar este fin es
consiguiendo que el personal participe en la creacin y mantenimiento posterior
del sistema de calidad.
Persistencia y rigor: hay que mantener la disciplina y perseverancia con las
que se cuenta al inicio del proceso para no volver en ningn momento al punto de
partida, lo cual pondra en peligro la certificacin en caso de haberla obtenido.

9. La calidad como estrategia competitiva en el sector turstico.
La finalidad del sector servicios, no es el producto ni el servicio que recibe el

cliente, sino el cliente en s mismo ya que es l quien percibe, en ocasiones en su
propia persona, cualquier fallo o error que se pueda cometer.
Para que una empresa sea competitiva en este sector tiene que prestar una gran
atencin al cliente, el cual slo ser fiel al servicio que le aporte plena
satisfaccin.
La empresa debe establecer medidas para conocer ms y mejor al cliente, sus

caractersticas, sus necesidades y expectativas.
En este sentido, las fuentes principales de insatisfaccin con respecto un

producto/servicio en el sector turstico son:
Falta de adecuacin entre las caractersticas del producto y las
necesidades del cliente: Para conseguir que el producto o servicio sea acorde
con las necesidades del cliente, es necesario realizar una adaptacin constante
debido al carcter cambiante y en permanente evolucin de las exigencias del
cliente en el mbito de la hostelera.
Incumplimiento de los requisitos pactados por parte de alguna de las
partes que intervienen en la prestacin del servicio. Asimismo, para la
empresa ser de utilidad conocer las caractersticas diferenciales del sector
turstico:
El sector turstico es muy heterogneo, est integrado por empresas
pertenecientes a diferentes subsectores como, hoteles, restaurantes, ocio y
diversin, transporte, etc., que interactan entre s y se aprecian por el cliente de
forma conjunta ya que integran el servicio que consume, en el caso de los
paquetes tursticos por ejemplo.
164
Por tanto, es necesario actuar sobre todos los componentes del servicio, para que
el resultado global que se ofrezca al cliente sea satisfactorio.
Las empresas son normalmente de pequeas dimensiones. Esto hace que
exista una reducida cultura organizativa y de gestin.
En estas empresas existe una carencia de modelos y de estrategias
eficaces, lo cual provoca el desarrollo de estrategias que responden a la
espontaneidad y la improvisacin.
Teniendo en cuenta que la competitividad no se basa nicamente en ofrecer

menores precios, sino que la calidad del servicio tiene una repercusin muy
importante, las empresas del sector turstico deben prestar atencin a qu y cmo
hacer para satisfacer al cliente.
Para conseguir dicho objetivo es necesario establecer dos enfoques en el sistema
165
de calidad de la empresa:
1. Implantancin de un sistema de gestin de la calidad.
Para que la implantacin de un sistema de calidad pueda aportar una ventaja

competitiva a la empresa, este sistema debe adaptarse a los objetivos de mejora
que la empresa desea alcanzar, es decir debe considerar qu y cmo se
desarrollarn los procedimientos de trabajo en la empresa para satisfacer las
expectativas del cliente.
La norma ISO 9000 especifica que es necesario implantar un sistema de calidad

pero no especifica cmo hacerlo, por lo que en cada empresa ser necesario
disear aquel sistema que resulte ms eficaz para la consecucin de los
resultados previstos en materia de calidad.

2. Calidad Total.
El enfoque de calidad total se sustenta en que tanto el personal como la direccin

estn plenamente convencidos de que la calidad es lo primordial para poder
alcanzar la satisfaccin del cliente. Por tanto, si la meta es conseguir la
satisfaccin del cliente se deber prestar una especial atencin a cmo hacerlo.
Slo de esta forma, tratando cada empresa como un caso individualizado, el
modelo de implantacin de la calidad total tendr xito.
Fundamentos de un Sistema de Calidad en Hostelera.
El xito de un sistema de calidad depende de una correcta definicin de las

Normas de Calidad, que deben responder a los requisitos de los clientes y a la
mejora de gestin y funcionamiento de los establecimientos.
El siguiente grfico muestra cules deben ser las caractersticas de las normas:
166
Un sistema de calidad se sustenta en los siguientes pilares: normas, sistemas de

certificacin y ente gestor:
Normas de calidad: especifican los estndares que deben cumplir las empresas
que deseen obtener la certificacin de su sistema de gestin de la calidad.
En el mbito del sector turstico, las normas de calidad incluyen dos tipos de
requisitos, unos relativos al resultado (prestacin) de los diferentes servicios y
otros relacionados con los sistemas y mtodos (procesos) necesarios para
asegurar el nivel de calidad de los servicios. Estas Normas han sido creadas por
grupos representativos de empresarios a partir de diagnsticos de oferta y
demanda.
Las Normas de Calidad de Servicio son documentos mediante los cuales se

establecen requisitos para los distintos servicios ofrecidos por entidades pblicas
167
o privadas, cuyo cumplimiento es una condicin para la certificacin mediante la

Marca de Calidad Turstica Espaola.
Estas normas son de carcter voluntario, pero de obligado cumplimiento para

todas aquellas entidades tursticas que quieran ser certificadas mediante la Marca
de Calidad Turstica Espaola, la cual es gestionada por el ICTE.
Por su parte, las Normas Tursticas se sitan en un nivel intermedio entre la ISO
9000 y el Modelo de Excelencia Empresarial (EFQM). Estas normas suponen una
filosofa de gestin de la calidad y de mejora continua ms amplia que la ofrecida
por la serie de normas ISO 9000.
Hasta el momento se han desarrollado Normas de Calidad adaptadas a las

caractersticas y necesidades de 6 subsectores tursticos integrantes del ICTE:

Normas de Calidad de Alojamientos Tursticos.
Normas de Calidad de Agencias de Viajes.
Normas de Calidad de Restaurantes.
Normas de Calidad de Campings.
Normas de Calidad de Estaciones de Esqu y Montaa.
Normas de Calidad de Alojamiento de Turismo Rural.
Sistemas de certificacin: recogen las normas que regulan el proceso de
auditora y certificacin de una empresa.
El Sistema de Calidad Turstica Espaola (SCTE) desarrollado por iniciativa del

sector empresarial y apoyado desde sus comienzos por la Administracin
Turstica del Estado, est orientado a facilitar a las empresas del sector turstico
espaol una herramienta metodologa que les permita mantener y mejorar su
posicin competitiva.
Este Sistema aporta el desarrollo de una metodologa comn para todos los
subsectores tursticos que estn implicados en la mejora de la calidad de sus
productos y servicios, y el respaldo institucional a la implantacin de la Marca de
Calidad Turstica Espaola.
Ente gestor: en el sector turstico el ente gestor que vela por los objetivos de
este mbito sectorial y proporciona la Marca de Calidad Turstica Espaola a los
establecimientos que la solicitan es el Instituto de Calidad Turstica Espaola
(ICTE), constituido el 14 de abril de 2000.
168
169
La
Marca
de
Calidad
Turstica
Espaola
(asignada
todos
aquellos
establecimientos tursticos que cumplen con unos niveles de calidad exigidos y

que aseguran estar trabajando en la mejora continua de los mismos a fin de
complacer las exigencias de sus clientes) cumple las siguientes caractersticas:
Prestigiosa: demuestra el compromiso de la empresa por lograr la plena
satisfaccin del cliente ofreciendole un buen servicio.
Diferenciadora: porque slo la poseeran las organizaciones que posean unos
niveles mnimos de calidad.
Fiable: por la seguridad que ofrece el hecho de la evaluacin del cumplimiento,
o no, de los requisitos sea independiente del sector y diseada conforme a
normativa intersectorial.

Rigurosa: para obtener esta Marca es necesario superar determinadas pruebas
establecidas en reglamentos y normas.
10. El Instituto para la calidad turstica espaola (ICTE).
El sector turstico espaol ha apostado por la creacin de la Marca de Calidad

Turstica Espaola. Un distintivo que acta como elemento diferenciador que
permitir a las empresas tursticas que lo posean competir en el mercado tanto
nacional como internacional.
Esta iniciativa cuenta con el apoyo institucional de la Secretara General de

Turismo y se ha materializado en un programa estratgico denominado Plan
Integral de Calidad del Turismo Espaol (PICTE, 2000-2006).
Los programas que integran este Plan de Calidad del Turismo EspaoI son los
siguientes:
Calidad de los destinos tursticos.
Calidad en los productos tursticos.
Calidad en sectores empresariales.
Formacin de calidad.
Desarrollo e Innovacin Tecnolgica.
Internacionalizacin de la empresa turstica.
Cooperacin internacional.
Informacin estadstica y anlisis econmico.
Promocin.
Apoyo a la comercializacin exterior.
Todos estos programas persiguen, en trminos generales, los siguientes

objetivos:
170

Consolidacin de la posicin de liderazgo del turismo espaol a medio y largo
plazo.
Incremento de la rentabilidad.
Sostenibilidad sociocultural y medioambiental de la actividad turstica.
Diversificacin de la oferta y la demanda.
Mayor distribucin territorial de los flujos tursticos.
Aumento de la calidad del empleo en el sector.
Aumento de la presencia internacional de la empresa turstica espaola.
Consecucin de indicadores completos de la actividad turstica.
Reconocimiento del sector turstico por el resto de los sectores econmicos e
integracin del mismo en los esquemas de financiacin, exportacin, etc. Por
tanto, como resultado del apoyo de la Administracin Turstica del Estado se ha
desarrollado el Sistema de Calidad Turstica Espaola que ha permitido, entre
otros aspectos, desarrollar sistemas de calidad especficos para los diferentes
subsectores tursticos.
171
El SCTE establece las siguientes actuaciones para consolidar esta estrategia

conjunta:
Apoyo a la creacin de sistemas de calidad en diversos subsectores tursticos.
Apoyo a la creacin de una marca nica (Marca de Calidad Turstica Espaola).
Apoyo a la creacin de un ente gestor nico (Instituto para la Calidad Turstica
Espaola).
Apoyo a la participacin de las organizaciones empresariales espaolas en los
organismos internacionales de normalizacin (Grupos de trabajo en CEN e ISO).
El Instituto de Calidad Turstica Espaola es un organismo espaol, privado y sin

nimo de lucro, creado en el ao 2000 gracias al apoyo ofrecido por la Secretara
de Estado de Comercio y Turismo y a la unin de distintos Institutos sectoriales
que se haban creado previamente para promocionar sistemas de aseguramiento
de la calidad en empresas tursticas.

Las actividades principales del ICTE son:
Normalizacin: Crea, desarrolla, actualiza y revisa las Normas de Calidad
Turstica.
Certificacin:
Concede
el
Sello
de
Calidad
Turstica
Espaola
en
reconocimiento de la labor realizada en una empresa para implantar un sistema

de calidad.
Implantacin: Apoya a empresas tursticas en el proceso de implantacin de un
sistema de aseguramiento de la calidad, ofreciendo a la empresa formacin y
asistencia tcnica.
Promocin: Desarrolla acciones de promocin y publicidad de la Marca de
Calidad Turstica Espaola en ferias, congresos, exposiciones, etc. relacionados
con el sector.
El ICTE est constituido por organizaciones empresariales que agrupan empresas

dedicadas a las siguientes actividades en el mbito del sector turstico:
Alojamiento: hoteles y alojamientos tursticos.
Agencias de viajes.
Restauracin.
Campings.
Alojamientos rurales.
Estaciones de esqu y montaa.
172
La estructura organizativa del ICTE se recoge en el siguiente organigrama:
173
En cuanto a los objetivos del ICTE, hay que distinguir entre los objetivos que
persigue en lneas generales para el sector turstico y los que persigue para
empresas certificadas:

Para sector turstico:
Impulsar la mejora del servicio turstico ofrecido a los clientes y,
consecuentemente, su nivel de satisfaccin.
Implantar la Cultura de la Calidad y la Cultura de la Mejora en el sector,
impulsando el desarrollo de un modelo de gestin de la calidad, flexible y
accesible a todos los empresarios y a las Administraciones Pblicas.
Mejorar y dar a conocer la imagen del producto turstico a travs del
establecimiento de un sistema reconocido (nacional e internacionalmente)
que ofrezca un elevado nivel de garanta al cliente.
Desarrollar e implantar un sistema autorregulado que se pueda integrar o
vincular con otros colectivos o subsectores del sector turstico, en general,
para el desarrollo de la calidad turstica como estrategia competitiva.
Para empresas que estn certificadas:
Garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrecen.
Incrementar los clientes y lograr su fidelizacin.
Motivar al personal.
Optimizar los recursos.
Prevenir los riesgos.
Disminuir los costes.
Promocionar el establecimiento.
Antecedentes del ICTE.
Previamente a la constitucin del ICTE, seis sectores ya haban desarrollado su

propio sistema de calidad y en todos exista un rgano gestor del sistema, que
tena como objetivo trabajar en la mejora de la calidad de su propio sector.
174

Estos rganos sectoriales creyeron en la conveniencia de la creacin de un ente
gestor nico, con carcter intersectorial, que velara por la adecuacin de los
objetivos comunes, permitiendo un ahorro considerable de esfuerzos y reforzando
la coherencia del sistema, facilitando finalmente la credibilidad y la promocin de
la Marca de Calidad Turstica Espaola.
De esta forma naci el ICTE que, como se ha mencionado anteriormente, fue

definitivamente constituido el 14 de abril del ao 2000, integrado por:
El Instituto para la Calidad Hotelera Espaola (ICHE): Fue creado por FEH (la
Federacin Espaola de Hoteles) y ZONTUR (la Agrupacin Hotelera de las
Zonas Tursticas de Espaa) en 1997 gracias a una experiencia realizada en
Tenerife que cont con la participacin de 25 hoteles (1994- 1996).
Como resultado, se elabor el borrador de la actual Norma de Calidad de Hoteles

y Apartamentos Tursticos. Se realizaron auditoras y certificaciones, dando lugar
175
a la creacin de la Norma de Calidad Turstica, la cual fue asumida por los

restantes sectores y finalmente cedida al ICTE.
El ICHE se incorpor al ICTE con 168 hoteles ya certificados y 1540 en fase de

implantacin.
La Asociacin Turstica de Estaciones de Esqu y Montaa (ATUDEM),
tambin comenz a trabajar en la creacin de las bases de un sistema de calidad
adaptado a las caractersticas y necesidades de las estaciones de esqu y de
montaa, utilizando la metodologa del ICHE. La experiencia cont con la
participacin de 14 estaciones de esqu (1997-1998).
La incorporacin al ICTE de esta asociacin se realiz con 9 estaciones

certificadas y 11 en proceso de implantacin.

El Instituto para la Calidad de Agencias de Viajes Espaolas (INCAVE), se
fund en 1998, como resultado de experiencias, como la celebracin de jornadas
de concienciacin, cuyos objetivos eran el desarrollo de sistemas de calidad para
las agencias de viaje.
La incorporacin del INCAVE al ICTE se realiz con 85 empresas en proceso de

implantacin de sistemas de calidad.
El Instituto para la Calidad de la Restauracin Espaola (ICRE), constituido
por la Federacin Espaola de Hostelera en 1999, ao en el que public la
primera edicin de su Norma de Calidad (la norma IR0700 de hostelera).
Entre 1997 y 1998 comienza la implantacin en 100 empresas. Su incorporacin

al ICTE se hizo con 500 empresas en fase de implantacin de sistemas de
calidad.
El Instituto para la Calidad de los Campings Espaoles (ICCE): Se
constituy en 1999 gracias a la iniciativa de la Federacin Espaola de Campings
y Ciudades de Vacaciones. Su correspondiente sistema de calidad tiene como
antecedente la Marca de Calidad Confort y Gran Confort que desarroll esta
Federacin en 1995.
El ICCE se incorpora al ICTE con 167 Campings en fase de implantacin de

sistemas de calidad y 69 certificados con base a la antigua norma que debern
actualizar su certificacin.
La Asociacin para la Calidad del Turismo Rural (ACTR): Se constituy en
1998 gracias al acuerdo al que llegaron las distintas asociaciones territoriales de
casas rurales.
176

En 1999 se elabor la Norma de Calidad para las empresas de este subsector,
acogindose al proyecto de certificacin 900 casas rurales. Fue en este momento
cuando la ACTR se incorpor al ICTE.
177
La marca "Q" de calidad turstica espaola
El elemento ms visible del Sistema de Calidad Turstica Espaola (SCTE) es la

Marca de "Calidad Turstica Espaola" que se otorga a todos los productos
tursticos que cumplen unos niveles de Calidad, exigidos y recogidos en las
Normas de Calidad de Servicios, y que aseguran estar trabajando en la mejora
continua de los mismos con el objetivo de satisfacer las exigencias de sus
clientes.
Esta imagen de la Marca de Calidad Turstica Espaola ya empieza a ser

reconocida
internacionalmente
en
la
medida
que
existen
unos
3.000

establecimientos adheridos, estando 281 de ellos certificados y con el sello de
Calidad Turstica Espaola correspondiente.
Ventajas de la Marca.
Beneficios para el cliente:

Adecuacin de los servicios a sus expectativas y necesidades.
Disminucin de la incertidumbre ante la eleccin del establecimiento.
Confianza en la capacidad de respuesta del personal.
Garanta de servicio.
Ventajas para las empresas:

La implantacin de sistemas de calidad es en s un beneficio pues mejora el
producto y por tanto la competitividad.
Fortalece la posicin negociadora de la empresa frente al resto de los
componentes de la cadena de valor.
Permite conocer las expectativas de los clientes y su evolucin.
Refuerza la motivacin del personal y su integracin.
Constituye un instrumento complementario de promocin y comercializacin.
Proceso de Adhesin y Certificacin
El sistema desarrollado por el ICTE para la Certificacin de las entidades

tursticas mediante la Marca de Calidad se rige, del mismo modo que en el caso
de la certificacin en funcin de los requisitos de las normas ISO 9000, por un
proceso secuencial de actividades.
Estas actividades se describen en los diferentes reglamentos y procesos

desarrollados para la certificacin de entidades tursticas.
178

No obstante, en lneas generales, el proceso de auditora y certificacin se puede
esquematizar as:
A continuacin, se describe cada una de estas etapas:

La adhesin de las agrupaciones y empresas al sistema se realiza a travs de:
Asociaciones de empresas.
179
El ICTE.
Formalizando la solicitud correspondiente.
Formacin inicial con el objetivo de:
Familiarizar a la empresa con las Normas.
Proporcionar conocimientos para que la empresa realice su propia
autoevaluacin.
Disear el Plan de Actuacin para la adecuada adaptacin de la empresa
al sistema de calidad.
Autoevaluacin del establecimiento turstico basado en el Modelo Europeo de la
EFQM que permitir a los responsables:
Evaluar la adecuacin de los diferentes procesos gestionados y de los
servicios prestados con respecto a los requisitos establecidos en las
Normas y a sus propios requisitos internos.

Determinar acciones y mejoras de calidad necesarias para adecuar el
servicio a los requisitos de las Normas y para la consecucin de su
certificacin.
Identificar los puntos fuertes y las reas y oportunidades de mejora de un
establecimiento que persigue la Excelencia en su gestin y en sus
resultados.
Formacin en herramientas de Calidad dirigida a las personas con
responsabilidades en la implantacin del sistema y en su auditora con el objetivo
de:
Localizar la empresa en el Sistema de Calidad especfico de su sector.
Proporcionar a la empresa los principios que aseguran la calidad.
Capacitar a la empresa participante para asesorar, formar o implantar el
Sistema de Calidad correspondiente a su sector.
Planes de mejora para adaptar el Sistema a los requisitos de las normas:
Documentacin, implantacin y herramientas de calidad. La empresa recibe
formacin y asesoramiento para determinar cul es la mejor actuacin para la
implantacin del sistema.
Solicitud de certificacin: La cual ser asignada por el ICTE central a una
empresa auditora externa reconocida por este instituto.
Para que la solicitud sea vlida, la empresa turstica deber demostrar ante la
Delegacin Territorial del ICTE correspondiente o al propio ICTE haber realizado
previamente una autoevaluacin, en la que se ponga de manifiesto la adecuacin
de sus servicios a los requisitos de las normas.
Asignacin del equipo auditor: Una vez que el ICTE o su Delegacin
Territorial recibe de la entidad turstica la autorizacin para continuar el proceso
180

de certificacin, el ICTE designa la empresa y el auditor perteneciente a la misma
que va a realizar la auditora en la entidad turstica.
En cualquier caso, las entidades auditoras debern estar reconocidas y los

auditores calificados, segn procedimientos del ICTE. Los criterios para el
reconocimiento de empresas auditoras y la calificacin de sus tcnicos auditores
se encuentran recogidos en el Procedimiento de Reconocimiento de Empresas
Auditoras y en el Procedimiento de Calificacin de Auditores de entidades
tursticas, respectivamente.
Auditora para la certificacin: Como resultado de la auditora, el auditor emite
el correspondiente Informe que, adems de su valoracin de diferentes servicios,
incluir las posibles desviaciones significativas con respecto a los requisitos de las
Normas de Calidad de Servicio que se hubieran encontrado durante la visita de
auditora.
181
El Informe de Auditora ser enviado por el auditor al ICTE y a la entidad

turstica auditada. En el caso de que se encuentren desviaciones leves, la
direccin de la entidad turstica debe preparar y enviar al ICTE, en un plazo no
superior de 30 das, un Plan de Accin conteniendo las actividades a realizar por
la entidad para corregir dichas desviaciones y adecuar los servicios a los
requisitos de las Normas.
Comit de Certificacin: El Comit de Certificacin constituido por expertos en
Calidad y/o Turismo, comprueba mediante la valoracin de los informes de
auditora y de los Planes de Accin, la conformidad de los establecimientos o
empresas con los requisitos y estndares y, en su caso, otorga o deniega el sello
de calidad.
Seguimiento del nivel de Calidad para su aseguramiento: Para ello se
realizan las siguientes actividades:

Auditoras internas.
Sistemas de Indicadores.
Condiciones adversas a la calidad.
Acciones correctoras y preventivas.
Encuestas a los clientes.
Estos
mecanismos
permiten
la
empresa
turstica
certificada
estar
constantemente preparada para la renovacin de la concesin del sello de

calidad, ya sea en el momento de la auditora de seguimiento o, en su caso, de
renovacin de la certificacin.
El objetivo principal de la auditora de seguimiento, o de renovacin de la

certificacin, es garantizar que los niveles de calidad ofrecidos por los
establecimientos adheridos al sistema son uniformes a lo largo del tiempo.
La certificacin de una entidad turstica tiene un periodo de validez de dos aos,

periodo durante el cual se realiza una auditora de seguimiento anual del sistema.
El proceso descrito cuenta con la seguridad de la independencia y la objetividad y,

para ello, se rige por los requisitos establecidos en los siguientes documentos:
Reglamento General de Gestin y Certificacin de la Marca.
Reglamento
de
Funcionamiento
Interno
del
Comit
de
Certificacin
Intersectorial.
Procedimiento de Reconocimiento de Entidades Auditoras.
Procedimiento de Calificacin de Auditores.
Procedimiento de Auditora de Entidades y Empresas Tursticas.
182
183
184

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Integracin de los Sistemas de Gestin

Edicin en espaol 1.0 INIECO. 2012

Tema 2. Gestin en el sector de la construccin ................... 27

Tema 3. Gestin en el sector comercio.................................. 59

Tema 4. Gestin en el sector de la limpieza .......................... 93

Tema 5. Gestin en el sector de la industria qumica ............ 121

Tema 6. Gestin en el sector de la hostelera ........................ 145

Integracin de los Sistemas de Gestin

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

Edicin en espaol 1.0 INIECO. 2012

Integracin de los Sistemas de Gestin

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

Temas. Integracin de los Sistemas de Gestin.doc

La integracin conlleva una serie de ventajas e inconvenientes, unas condiciones

integracin. Tambin es importante conocer las normas y directrices para su

La publicacin de la norma ISO 19011 para las auditoras de los Sistemas de

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

Esta norma significa el primer esfuerzo de colaboracin entre la comunidad ISO

La Norma ISO 19011 proporciona orientacin sobre la gestin de los programas

Reemplaza a la serie antigua de normas ISO 10011 para auditoria de sistemas de

La norma est dividida en varias secciones incluyendo las siguientes:

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

Temas. Integracin de los Sistemas de Gestin.doc

o Manejo del programa de auditora. Por lo general, esto es responsabilidad

de la competencia del equipo as como la del individuo, lo cual reemplaza

Actualmente se da menos importancia a los niveles prescriptos de educacin,

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

3. Relacin entre los sistemas de gestin

En el caso de producirse un error en una operacin industrial, esta puede tener

Por el contrario, la realizacin de determinadas actividades, permiten aumentar la

Sin embargo, el desarrollo histrico de cada sistema se ha apoyado en

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

Temas. Integracin de los Sistemas de Gestin.doc

La gestin de la calidad ha tenido una evolucin en el tiempo marcada por

Los tres sistemas de gestin tienen entre si una serie de coincidencias.

1. Debe existir el compromiso y liderazgo de la direccin de la

2. Compromiso de mejora continua. Las metas no pueden ser estticas,

3. Se basan en acciones preventivas y no correctivas. Se debe actuar antes

4. La aplicacin de los sistemas de gestin se debe realizar a todas las fases

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

5. Todos los sistemas deben ser medibles cuantitativamente. La medicin

forma controlada por equipo encargado del

establecimiento del sistema de gestin.

6. Involucracin de todos los trabajadores de la organizacin. Sin esta

7. La formacin es una actividad clave para desarrollar cualquier sistema de

Los Sistemas de Gestin Integrados tienen una serie de ventajas e

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Temas. Integracin de los Sistemas de Gestin.doc

Como desventajas ms importantes podemos destacar, fundamentalmente, dos.

o La organizacin de los tres sistemas, los cursos de formacin y el cambio

4. Proceso de Integracin de los Sistemas de Gestin

El objetivo de la integracin de los sistemas de gestin es conseguir que el

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

Grupo 1: Integracin nula

En este grupo existen diferentes responsables para los distintos sistemas. En

Adems todos los sistemas tendrn distinta documentacin, producindose un

Grupo 2: Integracin organizativa

metodologicamente lejos de la integracin.

Del mismo modo que en el caso anterior se recomienda para el proceso de

Grupo 3: Integracin metodolgica

Mdulo. Integracin de los Sistemas de Gestin

Temas. Integracin de los Sistemas de Gestin.doc

En este caso se aconseja, para el proceso de integracin, la organizativa ya que