Respuestas de Ejercicio 1

A continuacin aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en

situaciones de ese tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello:
-Evale cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la
transformacin de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).
1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente
elaborado.
Un memorando no es exactamente la mejor opcin puede llegar a ser muy
agresiva seria de muy poco impacto para el cambio.
2. Imaginarse
exactamente cmo
tendrn
que
cambiar las
actitudes y
el comportamiento de los individuos para hacer que
funcionen los equipos.
El imaginarse no nos llevara a nada hay q tomara acciones poco valor para el
cambio.
3. Analizar quien puede perder algo bajo el nuevo sistema.
Un anlisis minucioso puede mostrarnos con mayor claridad las ventajas y
desventajas de los cambios esta posibilidad es medianamente buena.
4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de
conformidad con los cambios que se produzcan.
Las compensaciones son una gran motivacin pero tambin deben estar de
acorde a la posibilidad de una empresa. Medida con impacto alto.
5. Vender el problema que es la razn del cambio.
Ms que vender convencer a las personas que el cambio es bueno y mostrarles
cual es el problema si no se cambia. Medida con alto impacto.
6.
Traer un conferencista motivacional
empleados acerca del trabajo en colectivo.

para

charlar

con

los

Una medida que de alguna manera podra ayudar pero creo que seria de bajo
impacto
7. Disear sistemas provisionales para detener la confusin entre el
paso de una forma a otra.
Esta es una medida que nos ayudara a mitigar un poco la confusin, medida
con impacto mediano

8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las

formas en las que se prestan los ser vicios por la unidad, y donde sea
conveniente, crear nuevos sistemas.

9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubculos estn

separados solamente por cristales o por divisiones de poca altura.
Esta medida ayudara a la mejor convivencia del personal la har mas cercana
pero considero que es una medida de bajo impacto.
10. Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con
los clientes disgustados, ya sea por telfono o personalmente. Dejar
que sean ellos los que vean el problema en primera instancia.
Esta es una medida muy agresiva pero podra ser de mucho impacto, ya que
ponerse el los zapatos de otro siempre es bueno.
11.Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que
los cambios ocurran sin traumas.
Siempre es bueno tener un lder que se responsable de guiar los cambios con
ejemplo. Medida de mediano impacto
12.Darle a cada uno un solapn o pegatina con un logotipo de
trabajo en equipo.
Si las personas no estn convencidas de nada servir un solapin o logotipo.
Medida de muy bajo impacto.
13. Fraccionar el cambio en pequeas etapas. Agrupar los primeros y
los segundos posteriormente, aadir los terceros.
Un cambio gradual es muy bueno debido a que el impacto en el personal no
ser tan fuerte. Medida con mucho impacto positivo.
14. Conversar con los individuos. Preguntarle qu clase de problemas
tienen con la
agrupacin en equipos.
Esta medida es muy buena ya que las personas se sentirn valoradas por sus
opiniones y se sentirn parte de la empresa. Medida con mucho impacto.
15. Modificar el arreglo espacial de los
convirtindolos en espacios para equipos.

cubculos

individuales

Esta medida nos permitir que las personas interacten entre siy trabajen
juntos en equipo. Medida de mucho impacto
16. Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para
mostrarle a los dems cmo hacerlo.
Esta medida tendra un impacto mediano ya que no es bueno diferenciar entre
mejores y peores puede afectar a los dems miembros del personal ya que no
se sentirn valorados por lo que hacen
17.Darles a todos un seminario de cmo trabajar como un equipo.
Medida que tendra un impacto medio, nuevamente si las personas no
entienden el por que del cambio y no desean cambiar no sirve de mucho.
18. Reorganizar el staff general de direccin como equipo y redisear
el trabajo del gerente general como coordinador.
Una buena opcin si es que todos estaran de acuerdo con los cambios. Medida
con un impacto medio.
19. Enviar
representantes de
los
equipos
a
visitar
otras
organizaciones donde operen exitosamente equipos de servicios.
Sera mejor enviar equipos completos a observar otras instituciones. Medida
con bajo impacto.
20. Revertir toda la cuestin a los participantes individuales como
grupo y pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos.
Buena medida ya que los empleados podrn plantear sus propias soluciones y
se sentirn valorados por sus ideas y aportes. Medida de impacto alto y
favorable.
21. Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo.
Nunca hay que retroceder en las decisiones tomadas. Medida de bajo impacto

22. Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrn

que enfrentar acciones disciplinarias.
Las sanciones disciplinarias son cosa del pasado lo nico que consiguen es que
los empleados se molesten ms se estresen ms y no cumplan con su trabajo.
Medida de bajo impacto
23.Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de
clientes en la nueva forma de organizacin.

Esta medida de incentivo es buena y podra ser de alto impacto.

24. Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo.
Medida que puede ser acertada si todos tuvieran claro los cambios. Medida de
mediano impacto
25. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.
Es una buena opcin ya que tener una coordinacin y seguimiento permanente
permitir mejorar el desarrollo de sus funciones. Medida de impacto mediano
26. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo
y ajustar los bonos para recompensar el desempeo de los equipos.
Est medida puede desarrollar el trabajo en equipo y ser de alto impacto.
27. Conversar acerca de la transicin y lo que ella le ofrece a la gente.
Darles a los coordinadores un seminario sobre como conducir a la
gente en un proceso de transicin.
Medida que puede favorecer a mejorar el trabajo grupal pero sin embargo seria
de mediano impacto.
-Seleccione
las
cinco
que
usted
aplicara
para
adecuadamente esa transicin en orden cronolgico.

manejar

Fraccionar el cambio en pequeas etapas. Agrupar los primeros y los

segundos posteriormente, aadir los terceros
Vender el problema que es la razn del cambio.
Conversar con los individuos. Preguntarle qu clase de problemas tienen
con la
agrupacin en equipos.
Revertir toda la cuestin a los participantes individuales como grupo y
pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos.
Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del
equipo y ajustar los bonos para recompensar el desempeo de
los equipos

Una vez haya terminado de evaluar, compare sus resultados con la tabla al
final de este caso.

CASO 2.- CALIFIQUE SU DISPOSICIN PARA EL CAMBIO

Algunas culturas organizacionales abrazan el cambio; otras tratan de matarlo
-y con frecuencia lo logran-.
Por Thomas A. Stewart. Enunciado
Los ejecutivos dicen que tanto como las dos terceras partes de los esfuerzos de
la Administracin de la Calidad Total (ACT) fracasan. Michael Hammer y James
Champy, autores del libro mejor vendido Reengineering the Corporation
(Reestructurando la Corporacin), estiman que ms de la mitad de los
programas de cambio radical que ellos patrocinan desaparecen en similar
olvido. Haga un recorrido agridulce a travs de los intentos fracasados de su
propia compaa para su desarrollo.
Si le sirve de consuelo, el problema no es nuevo. De acuerdo con el primer
consultor en direccin, Nicols Maquiavelo, No hay nada ms difcil de asumir,
ms peligroso de conducir, o ms incierto de lograr, que tomar la direccin en
la introduccin de un nuevo orden de cosas.
No obstante, algunas compaas s acometen el cambio rpidamente, aunque
no siempre indoloro. Pienso en Motorola, que acogi la ACT con un abrazo
apretado en los primeros aos de los 80 y no la dej ir, elevando
continuamente sus estndares y sus ganancias. O la General Electric que
utiliza un conjunto de herramientas de direccin, mapas de sus procesos, el
estudio de las mejores prcticas de otras compaas y su programa para
subvertir la burocracia para crear una maquinaria que produce el cambio del
mismo modo que una turbina produce electricidad.
Por qu una organizacin prospera con el cambio mientras otra refunfua
como una adolescente? La cuestin no es slo de inters acadmico. Para
Andrera Sedano, consultante en Symmetrix, una firma de Lexington,
Massachusetts, que se especializa en reestructuracin, se irrita cuando ve
cmo algunos trabajos avanzan suavemente mientras otros se atrasan, no
avanzan. Dice su jefe, En algunos lugares, hemos entrado con nuestras
mejores personas y hemos roto lanzas. Eso es un despilfarro de nuestros
recursos y los de nuestros clientes.
Personal y cultura -los sistemas humanos de una compaa- son los que hacen
o destrozan cualquier iniciativa de cambio. Aos atrs, la Compaa Wyatt, una
firma de consultora en recursos humanos y actuariales en Washington, D.C.,
encuest a los ejecutivos de 531 compaas que haban reestructurado sus
operaciones. Hall que las barreras citadas con ms frecuencia para el cambio
eran la resistencia de los empleados y una cultura organizacional
disfuncional. Una cultura disfuncional, plantean, es una cuyos valores

compartidos y su comportamiento estn en desacuerdo con su salud a largo

plazo. Un ejemplo de esta difuncionalidad sera celebrar a ejecutantes estrellas
individuales, inclusive aunque el equipo de trabajo produzca la innovacin
sobre la cual depende su futuro.

Sedano y varios colegas en Symmetrix han estudiado signos de disposicin y

resistencia para el cambio. Buscaron caractersticas que tienden a mantener
las cosas en su lugar y alimentan la resistencia al cambio de comportamiento,
as como los rasgos comunes de las compaas que adoptaron nuevas
prcticas comerciales con xito y esto dio lugar a un cuestionario (mostrado
ms adelante en este caso). Su primer propsito es el de evaluar la versatilidad
de su compaa o unidad comercial. Mientras ms alta sea la puntuacin, ms
preparado est usted cuando se necesite el cambio. A la inversa, dice Bennott,
tratar de reestructurar una compaa que tiene una puntuacin baja, es como
enviar las tropas a la batalla contra fuerzas superiores. La vieja cultura se
alzar y lo vencer.
El cuestionario tiene un segundo o importante propsito: cmo se revelan las
causas probables de fracaso, crear una agenda, una lista de las vas para hacer
una gran reestructuracin o reorganizacin, ms factible de hacer. Dice
Sedano El problema con el lado suave de la administracin es la obtencin
de buena informacin, nmeros que los hombres de negocios estn dispuestos
a aceptar. Esto le da valores especficos. En el pasado, Sedano utiliz el
cuestionario en una compaa qumica inglesa, un cliente potencial. Despus,
la jefa de reestructuracin de la compaa se percat de que necesitaba ms
apoyo pblico de la alta direccin si se quera tener xito en el proyecto, y us
las revelaciones para obtenerlo.

Ejercicio

Ahora, para ver cmo se clasifica usted, tome su pluma o lpiz. Listo?
Empiece.

En la columna de la izquierda aparecen relacionados 17 elementos clave

sobre la disposicin para el cambio. Califique a su organizacin en cada
elemento. Dle 3 puntos a una clasificacin alta (Somos buenos en esto,
confo en nuestras habilidades aqu); 2, a una clasificacin media (Nos
destacamos aqu: podramos mejorar o usar mejor la experiencia) y; 1
punto, a la clasificacin ms baja (Hemos tenido problemas con esto, esto

es nuevo para nuestra organizacin). Sea honesto. No confe slo en su

experiencia; pregunte a otros en la organizacin, en todos los niveles, para
clasificar tambin a la compaa. Los consultantes en Symmetrix opinan -no
se sorprenda- que sera una buena ayuda que un extrao hiciera la
evaluacin con usted.
TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO
Clasificacin de la disposicin. Cmo hacerla:
ALTA = 3 MEDIA = 2 BAJA = 1

1. Patrocinio
El patrocinador del cambio no necesariamente es el lder de todos los das; l o
ella es el visionario, el lder principal de las ideas y pagador de promesas la
persona con poder para ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia.
Dle tres puntos el cambio ser ms fcil si el patrocinio viene de un nivel alto; por
ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe de una unidad comercial autnoma.
Patrocinadores ms dbiles: ejecutivos de niveles medios o funcionarios asesores.
Puntuacin: 2
2. Liderazgo
Esto quiere decir el liderazgo da a da la persona que cita las reuniones,
establece las metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es ms
probable si el liderazgo es de alto nivel, tiene la propiedad (esto es, la
responsabilidad directa por lo que hay que cambiar) y tiene claro en la mente los
resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o el liderazgo que no est bien
conectado a travs de la organizacin (a travs de los de departamentos) o que
viene del staff, es menos probable que tenga xito y debe ser clasificado bajo.
Puntuacin: 2
3. Motivacin
Puntuacin alta para un fuerte sentido de urgencia de la administracin ejecutiva,
el cual es compartido por el resto de la compaa y por una cultura corporativa que
ya enfatiza el mejoramiento continuo. Negativo: administracin y trabajadores
atados a la tradicin, muchos de los cuales han permanecido en sus puestos de
trabajo por ms de 15 aos; una cultura conservadora que desalienta asumir el
riesgo.
Puntuacin: 3
4. Direccin
La administracin ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al
presente?
Con qu claridad ve la administracin el futuro? Puede la administracin
movilizar todos los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para
la accin? Puntuacin alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la
administracin ejecutiva piensa que slo es necesario un cambio pequeo, el
resultado probable ser ningn cambio; puntuacin baja para usted mismo.

Puntuacin: 3

5. Mediciones
Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeo del tipo de las
alentadas por la ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si
expresan la economa del negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero
los sistemas de compensacin y recompensa no las fuerzan explcitamente. Si
usted no tiene mediciones en uso o no sabe de lo que estamos hablando, un
punto.
Puntuacin: 2
6. Contexto organizacional
Cmo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo
en la organizacin? Por ejemplo, encaja con un proceso continuo de ACT?
Ensambla con acciones estratgicas tales como adquisiciones o nuevas lneas
de productos? Las dificultades aparecen ms delante, para un esfuerzo de cambio
que est aislado o si hay mltiples esfuerzos de cambio cuyas relaciones no estn
enlazadas estratgicamente.
Puntuacin: 2
7. Procesos/funciones
Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseo de los
procesos de la empresa que fluyen a travs de funciones tales como: compras,
contabilidad, cuentas por pagar, o mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales
tienen una conciencia rgida, el cambio ser difcil. Pngase ms puntos segn
estn ms dispuestos para cambiar procesos crticos y sacrificar estmulos o
poder por el bienestar del grupo.
Puntuacin: 2
8. Patrn del competidor
Ya sea usted un lder en su industria, o un rezagado, pngase puntos por un
programa continuo, que compare objetivamente el desempeo de su compaa
con la de sus competidores, y que examina sistemticamente los cambios en sus
mercados. Pngase un punto si el conocimiento de las habilidades de los

competidores es fundamentalmente anecdtico lo que dicen los vendedores en el

bar.
Puntuacin: 2
9. Enfocado hacia el cliente
Mientras ms orientados estn todos en la compaa en el conocimiento de los
clientes, ms probable ser que la organizacin est de acuerdo con cambiar,
para servirles mejor. Tres puntos, si cada uno de la fuerza de trabajo conoce
quines son sus clientes, cules son sus necesidades, y ha tenido contacto directo
con ellos. Quite los puntos, si ese conocimiento est confinado a algunos sectores
en la organizacin (ejecutivos principales de ventas y mercadotecnia).
Puntuacin: 3
10. Recompensas
El cambio es ms fcil si los administradores y los empleados son recompensados
por asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las
recompensas basadas en los equipos de trabajo son mejores que las basadas
solamente en logros individuales. Reduzca los puntos si su empresa, como la
mayora, recompensa ms la continuidad de lo que se hace, que el cambio. Si los
administradores se hacen hroes por cumplir el presupuesto, no asumirn riesgos
an si usted les dice que lo hagan. Tambin, si los empleados creen que los
fracasos sern sancionados, reduzca la puntuacin.
Puntuacin: 2
11. Estructura organizacional
La mejor situacin es una organizacin flexible, con pocas sacudidas esto es, las
reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudquese una puntuacin ms
baja, si tiene una estructura rgida, que no ha cambiado por ms de cinco aos, o
ha sufrido varias reorganizaciones poco exitosas; que puede identificar una cultura
tmida, que enfrenta el cambio, esperando que se vaya.
Puntuacin: 2
12. Comunicaciones (interpersonales)
Una compaa se adaptar al cambio, mucho ms rpidamente, si posee muchos
medios de comunicacin en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la
organizacin y que todos los empleados usan y comprenden. Si los medios de
comunicacin son pocos, con frecuencia hojarasca que no se lee, y casi

exclusivamente en una direccin (de arriba hacia abajo), el cambio ser ms

difcil.
Puntuacin: 2
13. Jerarqua organizacional
Mientras menos niveles jerrquicos, ser que un esfuerzo de cambio tenga xito.
Una capa gruesa de administracin a niveles medios y de staf f, no slo retarda la
toma de decisiones sino tambin crea un gran nmero de personas con poder
para bloquear el cambio.
Puntuacin: 2
14. Experiencia anterior con el cambio
Pngase tres puntos, si la organizacin ha implantado cambios importantes
exitosamente en el pasado reciente. Un punto, si no hay experiencias previas con
cambios importantes, o si los esfuerzos de cambio fracasaron o dejaron un legado
de disgusto y resentimiento. La mayora de las compaas tendrn dos puntos,
reconociendo xitos equivocados, en intentos previos de cambio.
Puntuacin: 1
15. Moral
El cambio es ms fcil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y
el nivel de responsabilidad es alto. Seales de poca disposicin para el cambio:
bajo espritu de equipo, pocos esfuer zos voluntarios extra, y desconf ianza.
Busque dos tipos de desconfianza: entre la administracin y los empleados, y
entre departamentos.
Puntuacin: 2
16. Innovacin
La mejor situacin: la compaa est siempre experimentando; las nuevas ideas
se implementan con aparente poco esfuerzo; los empleados trabajan a travs de
las fronteras internas, sin mucha dificultad. Malas seales: mucho papeleo;
mltiples aprobaciones requeridas, antes de que las nuevas ideas se prueben; los
empleados tienen que ir por los canales y son desalentados para trabajar con sus
colegas en otros departamentos o divisiones.
Puntuacin: 2

17. Toma de decisiones

Clasifquese alto, si las decisiones se toman rpidamente, tomando en cuenta una
gran variedad de sugerencias; y est claro donde se toman las decisiones.
Clasifquese bajo, si las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un
equipo misterioso; hay mucho conflicto durante el proceso y sealamientos,
despus que se anuncian las decisiones.
Puntuacin: 2

Tomado de: Thomas Stewar t, Managing Rate Your Readiness To Change.

Revista
Fortune- Februay 1999.

CASO 3.Enunciado
En uno de los hoteles de una cadena, de un alto prestigio y fama mundial
reconocida, que opera en varios pases y especialmente en Amrica Latina, se
vienen realizando ingentes esfuerzos por realizar cambios significativos, que
redunden en un mayor beneficio, a partir de una mayor satisfaccin y fidelizacin
de los clientes.
Incluso existe la disposicin de comenzar a realizar ejercicios estratgicos que
posibiliten esa gestin de transformacin.
Las principales caractersticas y resultados de ese hotel en los ltimos aos de
funcionamiento son los siguientes:
- Es una instalacin cuatro estrellas de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta
con 7 aos de funcionamiento.
Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el
posicionamiento en esa regin especfica.
- La cadena tiene hoteles en 25 pases de tres continentes, pero en esa rea no
tiene un gran historial, ni antecedentes.
- Posee 400 habitaciones y una capacidad mxima de 650 huspedes.
- A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el ndice ocupacional
en los dos ltimos aos es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento.
- Se ha comprobado que existen serias dificultades con la labor que realizan los
turoperadores, los cuales no divulgan y captan con eficiencia los futuros clientes.
- En los perodos anteriores slo ha existido un cociente de repeticin de un 3,1
por ciento.
- Las encuestas de satisfaccin aplicadas sistemticamente a los clientes arrojan
resultados inferiores a 5 puntos (base 10 puntos).
- El 32 por ciento de los trabajadores tiene ttulo universitario o de tcnico medio
para el sector.
- El 100 por ciento de los directivos lo poseen.
- La experiencia promedio en el sector es de 4,2 aos.

- La asistencia al trabajo, se mantiene en los niveles y parmetros admisibles para

este tipo de instalacin turstica, o sea es de casi 98 por ciento.
- Sin embargo, el ndice anual de rotacin de empleados es relativamente alto, de
8,6 por ciento.
- El promedio de edad de los trabajadores es de 29 aos, mientras que el de los
directivos es de 43,1 aos.
- Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo calificada en el territorio
para trabajar en la instalacin.
- El gasto promedio diario por turista se viene reduciendo en los ltimos tres aos.
- Producir una unidad de moneda cuesta 0,58 encontrndose en un nivel inferior a
la mayora de los hoteles de la cadena.
- Aumenta en un 3,8 por ciento con respecto al ao anterior el nmero de quejas,
mientras que en lo que va del presente ao se teme que esa cifra aumente.
- Las reas que ms negativamente se comportan en este sentido son recepcin,
alojamiento, actividades gastronmicas y recreativas.
- Se aprecian serias dificultades en la calidad de la direccin de los jefes, vindose
afectada la gestin participativa, y por ende el nivel de implicacin y compromiso
de los clientes internos (trabajadores).
- Se aprecia que no han existido acciones de superacin en los ltimos tres aos
destinadas al equipo de direccin.
- Las encuestas de clima laboral (base 10 puntos), se encuentran por debajo de 5
puntos.
- En el ao que acaba de terminar solo la cuarta parte de los trabajadores tuvo una
accin de formacin y desarrollo.
- Ms de la mitad de los empleados no domina otro idioma, que no sea el natal.
- No se aprovechan todas las oportunidades que brindan las tcnicas
de informatizacin y comunicacin para la calidad de la gestin.
- No existe con coherencia un sistema de gestin de recursos humanos
implantado que responda a las necesidades de la empresa.
- Los que dirigen hacen poca gestin itinerante, por lo cual solo recepcionan las
quejas formales y no se escucha debidamente a los clientes internos y externos.

- El promedio de trabajadores ha crecido en los dos aos que anteceden a este.

- Se han realizado algunos intentos por realizar algunos cambios, pero no se ha
logrado implementar la direccin estratgica. Estas acciones han sido llevadas a
cabo nicamente por el equipo de gerencia.
- Las autoridades de ese territorio prestan una atencin significativa al desarrollo
del turismo.
- Existe gran tranquilidad ciudadana en esa zona.
- Los servicios de aviacin no se encuentran lo suficientemente diversificados para
garantizar la afluencia de turismo de todas las latitudes.
- Existen intensas presiones externas para que la cadena no siga operando en esa
regin.
- El lugar donde est enclavado el hotel se encuentra sometido a imponderables
acciones de fenmenos atmosfricos. A pesar de ello se considera el clima de
benvolo.
- El paisaje y la belleza de los alrededores de la instalacin turstica adquieren el
calificativo de paradisaco, cuestin reconocida as por la mayora de los turistas
que lo visitan.

Ejercicio

Determine algunas de las etapas del ejercicio estratgico explicado

Anlisis externo de la empresa
El anlisis externo radica en detectar, evaluar y enfrentar los diferentes
acontecimiento y directrices que pueden suceder en el entorno de la empresa,
esto con el fin de conocer la situacin del entorno, detectando as oportunidades y
amenazas.
Para realizar este anlisis se debe evaluar las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como
aspectos que podran existir.

Anlisis interno de la empresa

Este anlisis interno consiste en realizar un estudio de los diferentes aspectos o
elementos que puedan existir dentro de la empresa, con el simple fin de conocer
el estado, capacidad con que sta cuenta detectando sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.