Madurez y rendimiento en gestin de

proyectos de tecnologa de la
informacin
Renato de Oliveira Moraes 1, Fernando Jos Barbin Laurindo 2

Resumen
Este estudio se refiere a la relacin entre el desempeo del proyecto de tecnologa de
la informacin (TI) y la madurez de la gestin de proyectos de una organizacin. La
investigacin se desarroll a partir de una encuesta de 185 encuestados durante 2010.
El rendimiento del proyecto se evalu utilizando las dos primeras dimensiones
propuestas por Shenhar et al (2001) - eficiencia del proyecto e impacto en el cliente. La
madurez de la gestin de proyectos se evalu utilizando el nivel de formalizacin de los
procesos de gestin de proyectos descritos en PMBoK. Los datos fueron analizados por
mtodos estadsticos (anlisis factorial, alfa de Cronbach, anlisis de cluster y anlisis
bivariante) y mostraron que (i) organizaciones con mayor madurez presentan un
desempeo superior en sus proyectos y (ii) diferentes dimensiones de madurez tienen
impactos distintos en el desempeo de los proyectos de TI.

Palabras clave: rendimiento de proyectos; Madurez de la gestin del proyecto; Gestin

de proyectos.

Universidade de So Paulo (USP). Departamento de Engenharia de Produo. Avenida Prof.

Luciano Gualberto, Travessa 3 N380.
E-mail:
1remo@usp.br
2 fjblau@usp.br

Introduccin
En las ltimas dcadas, la virtualizacin de las actividades y los nuevos modelos de
negocio permitieron, adems de la coordinacin mundial de grandes cadenas
productivas, las caractersticas de la llamada "Nueva Economa" (Gereffi, 2001). Segn
Gereffi (2001), otras denominaciones posibles para esta nueva configuracin de las
actividades econmicas son "economa digital", "economa de la innovacin", "economa
de la red" y tambin "economa electrnica" (e-economy).
La tecnologa de la informacin (TI) ha sido el elemento que permite este nuevo
escenario, como el factor ms visible de estas grandes transformaciones, en el que
Castells (1999) utiliza la expresin "sociedad de la informacin". Tapscott (2001) seala
que la visin de las redes y los conocimientos que constituyen la principal fuente de
ventaja competitiva en los negocios es un aspecto distintivo de la "nueva economa".
Por lo tanto, la gran importancia que los productos y servicios de TI presentan para las
actividades econmicas de los mercados globalizados es clara, particularmente para
encontrar innovaciones que permitan a las empresas competir con xito.
La nocin de madurez en la gestin de proyectos ha suscitado gran inters desde finales
de los aos noventa (PAULK, 1994). Bajo la fuerte influencia del Modelo de Madurez de
Capacidad (CMM) de la Universidad Carnegie Mellon, los modelos de madurez de la
gestin de proyectos sugieren la posibilidad de una mejora consistente en la gestin de
proyectos dentro de una organizacin (McGRATH, 1998, Ibbs & Kwak, 1997 y 2000;
Fincher & Levin, 1997, Remy, 1997, Hartman y Skulmoski, 1997, Kalantjakos, 2001,
Schlichter, 2001, Maximiano & Rabechini, 2002). En el estudio de los modelos de
madurez, la hiptesis de que el rendimiento del proyecto mejora con mayor madurez
organizacional en la gestin del proyecto parece razonable.
En este contexto, el objetivo de este trabajo es buscar evidencia emprica de esta
relacin (madurez de gestin de proyectos vs. rendimiento del proyecto) a travs de una
encuesta de proyectos de TI. Los datos fueron recolectados entre noviembre de 2009 y
julio de 2010 de 185 profesionales de TI. Este estudio revis un trabajo anterior de
Moraes (2004) pero con una base conceptual ms amplia para el concepto de madurez
y con un mayor nmero de encuestados.
En este estudio se abordaron dos temas principales: (i) madurez de la gestin del
proyecto y (ii) desempeo del proyecto. La madurez se trat mediante un enfoque
restrictivo: el nivel de formalizacin de los procesos de gestin de proyectos descritos
en PMBoK. Aunque la mayora de los modelos de madurez de gestin de proyectos
populares (como OPM3 y PMMM) conceptualizan la madurez en un sentido ms amplio
que abarca otras cuestiones de organizacin, todos estos modelos utilizan la
formalizacin de los procesos como un componente de la madurez. Los procesos de
gestin de proyectos utilizados en esta investigacin son los descritos en PMBoK,
basndose esta eleccin en la aceptacin generalizada del PMBoK en las
organizaciones brasileas. El anlisis de los datos mostr que los elementos de la
muestra podan clasificarse en tres niveles de madurez: inferior, medio y superior.
Para evaluar el desempeo del proyecto, se adopt una versin simplificada del modelo
multidimensional de Shenhar et al (2001), en la que slo se utilizaron las primeras
dimensiones de este modelo: eficiencia del proyecto e impacto en el cliente. As, el
desempeo del proyecto se trat como un concepto basado en las dimensiones de la
eficiencia del proyecto y el impacto en el cliente. Una vez ms, los elementos de la

bsqueda podran agruparse en tres categoras de rendimiento: rendimiento inferior,

rendimiento medio y rendimiento superior.
La seccin 2 presenta la revisin de la literatura. La seccin 3 describe la metodologa
adoptada y los datos recolectados se presentan en la seccin 4. El anlisis y discusin
de los datos se puede encontrar en la seccin 5 y las consideraciones finales se
presentan en la seccin 6.

Revisin de la literatura
En esta seccin, se discutirn los dos temas principales de este trabajo: el desempeo
del proyecto y la madurez de gestin de proyectos.

Desempeo del proyecto

Baker, Murphy y Fisher (1983) afirmaron que el xito (o fracaso) del proyecto
corresponde a una percepcin de las partes interesadas sobre el proyecto y que los
elementos que afectan la percepcin del xito no son los mismos que afectan la
percepcin del fracaso. Pinto y Slevin (1986) identificaron dos facetas en la gestin de
proyectos. La faceta interna, relacionada con el mantenimiento de las metas en relacin
con los costos, el tiempo y la calidad, est estrechamente vinculada a las acciones del
gerente de proyecto y del equipo de proyecto. La faceta externa est relacionada con el
usuario a travs de indicadores de uso y satisfaccin del producto y la resolucin del
problema que dio origen al proyecto. Esta visin, que sugiere dos dimensiones del
desempeo del proyecto, influy en muchos autores (por ejemplo, LIM y MOHAMED,
1999, COOKEDAVIES, 2000, BACCARINI, 1999 y MUNNS, 1997) para adoptar
enfoques similares: el xito del proyecto y el xito del producto, el xito de micro y xito
macro, el xito del proyecto y el xito de la gestin de proyectos.
Shenhar et al (2001) propusieron una visin multidimensional ms integral de la gestin
de proyectos, considerando aspectos de plazos de ejecucin muy cortos, cortos, largos
y muy largos. Este modelo presenta cuatro dimensiones, como se muestra en la Tabla
1.
Dimensin de rendimiento
Eficiencia del proyecto
Impacto en el cliente

xito en el negocio
Prepararse para el futuro

Medidas / variables utilizadas

Meta del horario
Objetivo del presupuesto
Presentacin funcional
Especificaciones tcnicas
Satisfacer las necesidades de los clientes
Resolver el problema de un cliente
El cliente est usando el producto
La satisfaccin del cliente
xito comercial
Crear una gran cuota de mercado
Crear un nuevo mercado
Creacin de una nueva lnea de productos
Desarrollar una nueva tecnologa

Tabla 1: Dimensiones del xito del proyecto (adaptado de Shenhar et al., 2001)

La importancia relativa de cada dimensin vara con el tiempo (Figura 1). A muy corto
plazo, la eficiencia del proyecto es la dimensin ms importante, as como la nica
dimensin capaz de ser medida con precisin fiable; Aunque en una evaluacin de un
proyecto terminado despus de algunos aos, su importancia tiende a ser menor
(MORAES y Laurindo, 2010).

Ilustracin 1:Dimensiones del xito vs. tiempo (adaptado de Shenhar et al., 2001)

Una diferencia significativa entre las opiniones presentadas depende de la cantidad de

conceptos relacionados con el rendimiento. Mientras que algunos (como LIM y
MOHAMED, 1999, COOKE-DAVIES, 2000, BACCARINI, 1999, MUNNS 1997) se
refieren a dos conceptos distintos: el xito de la gestin de proyectos (centrado en el
proceso de desarrollo) y el xito del proyecto (centrado en el producto resultante del
proyecto ) - otros (como SHENHAR y otros, 2001, BAKER y otros, 1983, PINTO y
SLEVIN, 1988) entienden que hay un elemento nico en la discusin que presenta
caractersticas multidimensionales en las que la relevancia de cada dimensin vara con
el tiempo.
En este artculo se adoptar el segundo enfoque, un concepto de rendimiento nico,
porque ofrece una perspectiva temporal ms interesante en relacin con el rendimiento
del proyecto. Utilizar especficamente las dos primeras dimensiones de Shenhar et al.
(2001) para caracterizar el desempeo del proyecto: eficiencia del proyecto e impacto
en el cliente.

Madurez de Gestin de Proyectos

La nocin de madurez de la gestin de proyectos est fuertemente influenciada por el
CMM (Capability Maturity Model) de la Universidad Carnegie Mellon (PAULK, 1994),
desarrollado con el apoyo del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Este
modelo define cinco niveles de madurez en los procesos de desarrollo de software. En
general, los modelos de madurez propuestos se basan en la estructura CMM, pero
sustituyen los procesos de desarrollo de software para el proceso de gestin de
proyectos descrito por PMBoK (GOLDSMIRH, 1997, Ibid y Kwak, 1997 y 2000, Remy,
1997; Schilichter, 2001).
El concepto de madurez de la gestin de proyectos est vinculado a un desarrollo
continuo de competencias especficas en la gestin de proyectos (KALANTJAKOS,
2001 y SCHLICHTER, 2001), lo que sugiere que sera posible establecer en un sentido
amplio que algn tipo de modelo directivo como PMBoK ha sido usado.
La idea de la madurez del proceso est conectada con el concepto de estabilidad del
proceso. Los procesos estables son aquellos que estn libres de variacin y se ejecutan
de una manera consistentemente homognea. La formalizacin de los procesos refleja
esta estabilidad, as como refleja el lema del modelo ISO 9000: "Haz lo que escribas y
escribe lo que haces" (Antonioni & Rosa, 1995).
En este punto de vista, la calidad de un producto est determinada por la calidad del
proceso que lo gener. Por lo tanto, la calidad del proceso de desarrollo del proyecto de
software determinar la calidad del software generado. Es la misma idea que existe
dentro de los modelos de garanta de calidad como ISO 9.000-3, CMM e ISO 15.504.
En estos modelos, la calidad del proceso se obtiene a travs de la estabilidad del
proceso. Por lo tanto, cuando una organizacin comienza su certificacin, los auditores
buscan verificar si los procesos descritos en estos modelos existen. Adems, tambin
comparan los registros del proceso con sus prcticas (Antonioni & Rosa, 1995).
En este trabajo no se utiliza un modelo de madurez particular porque la eleccin de un
modelo implicara que sera necesario evaluar la madurez de los elementos de la
muestra y la muestra tendra que contener elementos de diferentes niveles de madurez
segn el modelo adoptado.
Por lo tanto, la formalizacin de los procesos de gestin de proyectos de acuerdo con el
PMBoK se adopt como un indicador de la madurez de una organizacin.

Gua de los Fundamentos de Gestin de Proyectos PMBOK

El PMBoK (Project Management Institute, 2004 y 2000) es el resultado de los esfuerzos
del PMI (Project Management Institute) para registrar y documentar un marco para el
conocimiento sobre la gestin de proyectos. La primera versin fue publicada en 1984
y revisada sucesivamente (Cleland & Ireland, 2002). A pesar de esfuerzos similares,
como los realizados en Suiza y Australia, esta parece ser la principal referencia, con
ms de medio milln de copias publicadas. Diferentes modelos de madurez del proyecto
utilizan PMBoK en cierta medida como una base conceptual.
PMBoK (2004) describe un conjunto de procesos agrupados por reas de conocimiento
que estn asociadas con la gestin de proyectos (Figura 2). El conocimiento necesario
para que un gerente de proyecto se desempee bien, como lo destaca PMBoK (2004),
involucra conocimientos relacionados con las siguientes habilidades:
Administracin General
Conocimientos y prcticas especficos relacionados con la naturaleza del
proyecto (ingeniera civil, informtica, farmacologa, etc.)
Gestin de proyectos

Ilustracin 2: Relacin entre la gestin de proyectos y otras disciplinas de gestin (adaptado de PMBoK, 2004)

El PMBoK es una coleccin de estas prcticas y conocimientos generalmente aceptados

de gestin de proyectos. Este conocimiento se ha dividido en 9 reas en el PMBoK como
resultado de la similitud temtica: (i) Gestin de la integracin, (ii) Gestin del alcance,
(iii) Gestin del tiempo, (iv) Gestin del coste, (v) Gestin de la calidad,(vi) Gestin de
recursos humanos, (vii) Gestin de comunicaciones, (viii) Gestin de riesgos y (ix)
Gestin de adquisiciones. La Tabla 2 presenta estas 9 reas y sus respectivos procesos.
reas de conocimiento en PM

Proceso PM

I. Gestin de la integracin de proyectos

Desarrollar la acta del proyecto

Desarrollo del alcance preliminar del proyecto
Elaboracin del plan de gestin del proyecto
Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto
Seguimiento y control del trabajo del proyecto

Integracin de control de cambios

Cierre del proyecto
II. Gestin del alcance del proyecto Planificacin
del alcance

Planificacin del alcance

III.

Definicin del alcance

IV.

Creacin de la EDT

V.

Verificacin del alcance

VI.

Control del alcance

VII. Gestin del tiempo del proyecto

Definicin de las actividades

Secuenciacin de las actividades
Estimacin de recursos para las actividades
Estimacin de la duracin de las actividades
Desarrollar el calendario
Control de la programacin

VIII. Gestin de costes del proyecto

Estimacin de costos

IX.

Presupuesto de costos

X.

Control de costes

XI. Gestin de la calidad del proyecto

Planificacin de la calidad

XII.

Realizacin de un control de calidad

XIII.

Realizacin de control de calidad

XIV. Gestin de recursos humanos del proyecto

Planificacin de recursos humanos

Adquirir el equipo del proyecto
Desarrollo del equipo del proyecto
Gestin del equipo del proyecto

XV. Gestin de comunicaciones de proyectos

Planificacin de las comunicaciones

XVI.

Distribucin de informacin

XVII.

Informes de rendimiento

XVIII.

Gestin de las partes interesadas

XIX. Gestin de riesgos del proyecto

Planificacin de la gestin de riesgos

Identificacin de riesgo
Anlisis de riesgo cualitativo
Anlisis de riesgo cuantitativo
Planificacin de la respuesta al riesgo
Control y seguimiento de riesgos

XX. Gestin de adquisiciones de proyectos

Planifique compras y adquisiciones

Contrato del plan

Solicitar respuestas al vendedor
Seleccione los vendedores
Administracin de contratos
Salidas del contrato
Tabla 2: Procesos de gestin de proyectos (adaptado de PMBoK (2004))

Procesos
Procesos de Iniciacin
Procesos de planificacin

Procesos de ejecucin
Procesos de control

Procesos de cierre

Descripcin
Reconocer que un proceso o fase debe comenzar y
comprometerse a su ejecucin.
Planificar y mantener un plan de trabajo viable
para lograr los objetivos de negocio que
condujeron a la existencia del proyecto.
Coordinar las personas y otros recursos requeridos
por el plan.
Asegrese de que los objetivos del proyecto se
estn alcanzando, mediante el monitoreo y la
evaluacin del progreso, y tome medidas
correctivas, si es necesario.
Formalizar la aceptacin del proyecto o etapa y
cerrarlo de manera ordenada.

Tabla 3: Grupos de procesos de gestin (adaptado de PMBok (2004))

Ilustracin 3: Conexiones entre grupos de procesos (adaptado de: PMBoK (2004))

Metodologa
Con base en la revisin bibliogrfica, se cre un cuestionario en 3 partes:
Identificacin de la persona entrevistada
Identificacin y caracterizacin de la empresa (En esta parte tambin se
determin el nivel de formalizacin de los procesos de gestin de proyectos en
la organizacin).
Caracterizacin de los elementos relacionados con el desarrollo del proyecto y
el nivel de rendimiento considerando la eficiencia del proyecto y el impacto en el
usuario.
El cuestionario fue enviado a aproximadamente 3.500 profesionales de TI que luego
respondieron por correo electrnico (utilizando un formulario adjunto) o visitando un sitio
web que acogi el cuestionario. Se obtuvieron ciento ochenta y cinco cuestionarios
vlidos y el proceso de anlisis incluy los siguientes anlisis:
Anlisis factorial para (a) reducir los indicadores de desempeo a las dos
dimensiones del desempeo del proyecto utilizadas en el modelo Shenhar y Dvir
(2009) y (b) reducir el nivel de formalizacin de los procesos de gestin de
proyectos a las dimensiones de madurez de la gestin del proyecto.
Anlisis bivariado entre los factores generados por el paso anterior para evaluar
la correlacin entre madurez y rendimiento.
Anlisis de cluster para agrupar a los encuestados en los diferentes niveles de
madurez de la gestin de proyectos.
Anlisis de varianza para verificar la existencia de diferencias en el desempeo
(y el patrn de estas diferencias) entre los grupos producidos en el paso anterior.

Resultados
Anlisis Factorial del Rendimiento
Las ocho variables relacionadas con el desempeo del proyecto fueron sometidas a
anlisis factorial y los resultados fueron muy satisfactorios. La medida de Kaiser-MeyerOlkin (KMO) de suficiencia de muestreo fue de 0,871, que puede considerarse excelente
de acuerdo con Hair et al. (2000). Otro aspecto positivo fue que ninguna variable haba
extrado una concordancia de menos de 0,5.
Hubo dos factores extrados que explicaron el 75,5% de la variacin en las variables
originales. El segundo factor, cuyo autovalor menor, pero cercano a 1, se extrajo porque
en este estudio, se adopt el modelo de dos dimensiones de Shenhar et al. (2001). Por
lo tanto, los factores extrados fueron consistentes con el modelo de desempeo
adoptado a partir de la literatura.
Se adopt una rotacin oblicua porque estas dos dimensiones del desempeo del
proyecto tienen cierto grado de correlacin, y la literatura sugiere fuertemente que no
son independientes. Los resultados se presentan a continuacin.

Component
e

Valores
propios
iniciales
Total

Suma de
Suma de
extracci
rotacin
n de
de cargas
cargas al
cuadradas
cuadrado
%
% De la
Acumulad
varianza
o

Total

% De la
varianza

%
Acumulad
o

Total

5.075

63.432

63.432

5.075

63.432

63.432

4.748

0.962

12.021

75.453

0.962

12.021

75.453

3.331

0.605

7.562

83.016

0.145

1.812

100

Tabla 4: Variacin extrada en el anlisis factorial de las variables de desempeo Mtodo de extraccin:
Anlisis de componentes principales

El factor 2 corresponde a la eficiencia del proyecto (la primera dimensin del modelo de
Shenhar et al., 2001), y el factor 1 corresponde al impacto en el usuario (la segunda
dimensin).
Componente
1
0.934
0.933
0.873
0.768
0.69
0.505
-0.076
0.123

Satisfacer las necesidades de los clientes

Resolver el problema de un cliente
El cliente est usando el producto
Especificaciones tcnicas
La satisfaccin del cliente
Presentacin funcional
Meta del horario
Objetivo del presupuesto

2
-0.048
-0.077
-0.082
0.129
0.235
0.441
0.935
0.822

Tabla 5: Matriz de anlisis de factores para variables de rendimiento. Anlisis Factorial de Madurez

Las 44 variables relacionadas con el nivel de formalizacin de los procesos de gestin

de proyectos descritos en el PMBoK fueron sometidas a anlisis factorial. El valor de
KMO fue bastante alto (0,954), as como las correlaciones de las variables (todas por
encima de 0,5), como se observa en las tablas 6 y 7.
Variacin Total Explicada
Suma de
Valores
extracci
propios
Componente
n de
iniciale
cargas al
s
cuadrado

Suma de
rotacin de
cargas
cuadradas

% De la
varianza
64.609
6.043
3.829
2.675
2.355
2.267
1.915

%
Acumulado
64.609
70.652
74.481
77.156
79.511
81.778
83.693

Total
1
2
3
4
5
6
7

28.428
2.659
1.685
1.177
1.036
0.998
0.843

Total
28.42
8
2.659
1.685
1.177
1.036
0.998

% De la
varianza
64.609
6.043
3.829
2.675
2.355
2.267

%
Acumulad
o
64.609
70.652
74.481
77.156
79.511
81.778

Total
16.178
18.352
22.349
15.093
15.581
19.069

0.759

1.726

85.419

44

0.016

0.036

100

Tabla 6: Extracto de variacin del anlisis factorial de las variables de madurez de la gestin del proyecto.
Mtodo de Extraccin: Anlisis de Componentes Principales.

Componente
Realizacin de control de calidad
Distribucin de informacin
Realizacin de un control de calidad
Gestin de las partes interesadas
Planificacin de las comunicaciones
Desarrollo del equipo del proyecto
Planificacin de la calidad
Informes de rendimiento
Adquirir el equipo del proyecto
Seleccione los vendedores
Solicitar respuestas al vendedor
Administracin de contratos
Salidas del contrato
Contrato del plan
Planifique compras y adquisiciones
Anlisis de riesgo cualitativo
Planificacin de la respuesta al riesgo
Identificacin de riesgo
Anlisis de riesgo cuantitativo
Planificacin de la gestin de riesgos
Control y seguimiento de riesgos
Estimacin de costos
Presupuesto de costos
Control de costes

1
0.594
0.555
0.554
0.546
0.534
0.51
0.482
0.454
0.441

-0.404
-0.969
-0.907
-0.895
-0.853
-0.808
-0.804
-0.961
-0.923
-0.915
-0.892
-0.89
-0.87
-0.811
-0.787
-0.725

Tabla 7

El anlisis de las cargas factorial sugiere el significado de los factores extrados. El factor
1 se relaciona con el proceso de gestin de diferentes reas. Debido a que no hay una
concentracin clara de procesos de un rea especfica, este factor ser etiquetado como
"Madurez de la Gestin General del Proyecto". El factor 2 est claramente relacionado
con el vendedor. Por lo tanto, se denominar "Vencimiento de la gestin del vendedor".
La aparicin de cargas factoriales negativas
no es un problema. En el siguiente anlisis, se considera que el valor de estos factores
negativos representa la inmadurez frente a la madurez. El factor 3 est relacionado con
la madurez en la gestin del riesgo, y el factor 4 est relacionado con la gestin de
costes. El Factor 5 abarca la madurez de los procesos de gestin de integracin y
gestin de alcance, por lo que se denominar "Integracin de Madurez y Gestin del
Alcance", y el factor 6 se refiere a la madurez en la gestin del tiempo (tabla 8).

Anlisis bivariante - Correlacin entre rendimiento y madurez

La Tabla 9 muestra la correlacin entre las dimensiones de rendimiento y las
dimensiones de madurez a travs del valor y la significacin de su coeficiente de
correlacin de Pearson. El anlisis de datos debe considerar que ciertas dimensiones
de madurez fueron obtenidas a travs de cargas factoriales negativas. Por lo tanto, la
madurez (en este caso, la inversa de la inmadurez) de la direccin del vendedor est
positivamente correlacionada con el desempeo del proyecto. De hecho, hay evidencia
de correlacin entre todas las dimensiones de la madurez de la gestin de proyectos
con las dimensiones analizadas del desempeo del proyecto. Para verificar el patrn de
esta relacin, se realizaron los anlisis mostrados en las siguientes secciones.

Dimensiones de madurez
(+) Madurez de la Gerencia General
de Proyectos
(-) Vencimiento de la gestin del
vendedor
(-) Vencimiento de la Gestin de
Riesgos
(-) Vencimiento de la Gestin de
Costes
(+) Maturidad Integracin y Gestin
del Alcance
(-) Vencimiento de la gestin del
tiempo

Dimensiones del rendimiento

Eficiencia del
Impacto en el usuario
Proyecto
correlacin de Pearson ,275

,370

Sig. (2 colas)

,000

,000

correlacin de Pearson -,332

-,422

Sig. (2 colas)

,000

,000

correlacin de Pearson -,343

-,448

Sig. (2 colas)

,000

,000

correlacin de Pearson -,336

-,498

Sig. (2 colas)

,000

,000

correlacin de Pearson ,248

,403

Sig. (2 colas)

,000

,001

correlacin de Pearson -,198

-,370

Sig. (2 colas)

,000

,010

Tabla 9: Correlacin entre las dimensiones de rendimiento y las dimensiones de madurez. Fuente: Los
autores

Anlisis de Clusters de Madurez

Inicialmente, se utiliz un mtodo de anlisis de agrupamiento jerrquico para
determinar el nmero de grupos a formar. El anlisis del programa de aglomeracin que
llev a la formacin del grupo y el agrupamiento se realiz por el mtodo de K-medios.
El resultado (mostrado en la Tabla 10) es un conjunto de grupos similares a los de los
modelos de madurez de gestin de proyectos. Hay tres grupos de madurez creciente
(mientras que en general, los modelos de madurez presentan cinco grupos).
Factores utilizados en el
anlisis de conglomerados
(K-means)
Centros de Cluster
1 - Madurez
3 - Madurez
Superior
2 - Madurez Inferior intermedia
(+) Madurez de la
Gerencia General de
Proyectos
0.908532
-0.86611
-0.25138

(-) Vencimiento de la
gestin del vendedor
(-) Vencimiento de la
Gestin de Riesgos
(-) Vencimiento de la
Gestin de Costes
(+) Maturidad Integracin
y Gestin del Alcance
(-) Vencimiento de la
gestin del tiempo

-0.83742

0.912299

0.128415

-0.96844

1.103238

0.104822

-0.7403

0.876622

0.049962

0.55288

-0.96646

0.245226

-0.73572

1.062802

-0.12398

73

58

64

Nmero de elementos de
cada grupo

Tabla 10: Resultados del anlisis de conglomerados. Fuente: Los autores

Anlisis de la variacin entre clusters de madurez

La comparacin de madurez media entre los 3 grupos por anlisis de varianza (ANOVA)
muestra que el desempeo de los proyectos del grupo con madurez inferior es peor que
los de los otros grupos, tanto en lo que respecta a la eficiencia como al impacto en el
usuario. No se encontr evidencia alguna en cuanto a la diferencia de rendimiento entre
los otros dos grupos (madurez intermedia y madurez superior). Este anlisis se ilustra
en la Figura 4 y la Tabla 11.
Suma de
cuadrados
Impacto en Entre
el usuario grupos
Dentro de
los Grupos
Total
Eficiencia
Entre
del
grupos
Proyecto
Dentro de
los
Grupos
Total

df
25.059

Cuadrado
medio
2

F
12.529

136.276

168

0.811

161.334
38.776

170
2

19.388

131.002
169.778

168
170

Sig.
15.446

24.863

0.78

Tabla 11: ANOVA. Fuente: Los autores

Anlisis de los datos

En la muestra, encontramos correlaciones estadsticamente significativas entre la
madurez y el rendimiento en todas las dimensiones de estos dos conceptos. Sin
embargo, aunque estadsticamente significativas, las correlaciones observadas no son
altas. El valor ms alto de los coeficientes de correlacin de Pearson fue de 0.522 entre
la eficiencia del proyecto (dimensin de desempeo) y la madurez interna (excluyendo
los procesos de gestin de adquisiciones), lo que significa que slo el 27% del
comportamiento compartido entre los constructos. Este hallazgo sugiere que hay otros
factores adems de la madurez, no discutidos en este documento, que tambin influyen
en el rendimiento del proyecto. Sin embargo, es importante destacar que a pesar de
presentar un valor bajo, se observ una correlacin entre madurez y rendimiento en la
muestra. En el anlisis de los grupos de madurez de gestin de proyectos, encontramos
una diferencia estadsticamente significativa en el rendimiento. En el grupo de menor
madurez, el rendimiento del proyecto, tanto en eficiencia como en impacto en el usuario,
fue inferior al de los otros dos grupos (madurez intermedia y madurez superior). Este

hallazgo puede sugerir que la contribucin de la madurez al rendimiento del proyecto es

limitada. Por lo tanto, en las organizaciones ms inmaduras, una mejora en la madurez
de la gestin de proyectos resulta en una contribucin ms significativa a la mejora del
rendimiento del proyecto. En las organizaciones ms maduras, esta relacin no se
observ porque en los grupos con madurez intermedia y madurez superior, encontramos
el mismo nivel de desempeo del proyecto.
Por lo tanto, parece que las diferentes organizaciones deben buscar niveles de madurez
que se adapten a sus situaciones especficas, al menos con respecto al nivel de
rendimiento del proyecto. Un nivel de madurez superior a lo que sera adecuado no dara
lugar a una mayor tasa de xito en los proyectos. La identificacin del nivel adecuado
no fue un objetivo de esta investigacin, y los autores no encontraron esta cuestin
abordada en la literatura. Por lo tanto, la alternativa para los profesionales de TI es
utilizar su experiencia y el conocimiento de su organizacin para identificar el nivel
adecuado de inversin para mejorar la madurez de la gestin de proyectos.

Observaciones finales
Este trabajo present un estudio sobre la relacin entre la madurez de la gestin del
proyecto y el desempeo del proyecto de TI. Una encuesta realizada con 185
profesionales de TI mostr que existe una significacin estadstica en la relacin entre
las dimensiones de rendimiento y las dimensiones de madurez de gestin de proyectos
identificadas en el anlisis de datos. Aunque hubo evidencia estadstica, la relevancia
prctica puede considerarse baja, como lo revela el anlisis de los datos (correlacin
bivariada y regresin lineal mltiple). Este hallazgo sugiere fuertemente que otros
elementos condicionantes que afectan el rendimiento no fueron estudiados. En realidad,
la literatura sobre la gestin de proyectos que discute elementos condicionantes para el
rendimiento del proyecto es enorme. Como estos elementos no se abordaron en este
estudio, puede concluirse que el no considerar estos elementos (acondicionadores de
rendimiento del proyecto existentes en la literatura) puede ser la causa de la baja poder
de determinacin que se encuentra en nuestro anlisis de datos.
Tambin puede observarse que existe una diferencia en el desempeo del proyecto
(menor) en las organizaciones con menor madurez en relacin a los otros dos grupos
(madurez intermedia y madurez superior). En este sentido, como consecuencia de este
documento para los profesionales de TI, las organizaciones con un bajo nivel de
formalizacin en sus procesos de gestin de proyectos pueden lograr mayores
ganancias al aumentar la madurez en la gestin de proyectos.
Como seguimiento de este trabajo, nuestra intencin es evaluar cmo la madurez afecta
la relacin (importancia relativa) de los elementos condicionantes del desempeo con el
desempeo del proyecto de TI. Un estudio relacionado con esta cuestin ayudara a
comprender mejor otros posibles beneficios de la madurez de la gestin de proyectos.

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