GESTO DE PESSOAS- AULA 02

LideranaQual a diferena entre o lder e o chefe?

O lder aquele que consegue influenciar as pessoas para alcanar
objetivos, metas etc. Chefe aquele que exerce poder atravs de um cargo.
Lder
Chefe
Informal
Formal
Confiana
Controle
Pessoas
Tarefas
Contemporneo
Tradicional
Poder na organizao Tiposo Legtimo- o poder do cargo, est vinculado ao cargo. Exercido
pelo lder formal apenas.
o Coercitivo- o poder de punir as pessoas. Exercido pelo lder
formal apenas.
o Recompensa- o poder de reforar a pessoa. Exercido pelo
lder formal apenas.
o Referncia- est ligada ao carisma, ela pode se tornar uma
referencia para as pessoas. Exercido pelo lder formal e
informal.
o Competncia- o poder de capacidade que uma pessoa tem,
conhecimento, habilidades que uma pessoa consegue
demonstrar. Exercido pelo lder formal e informal.
Abordagens da liderana Abordagem dos traos de personalidade- At 1940, considerava-se
que a liderana era algo inato, a pessoa nascia lder. Os estudiosos de
liderana nessa poca tinham como funo determinar as
caractersticas dos bons lderes.
Abordagem comportamental, tambm chamada de estilos de
liderana- Vai de 1940 a 1970, consideravam que a liderana era
aprendida e que existiam estilos de liderana, os lideres tinham
basicamente dois estilos, um mais voltado para tarefas e outro mais
voltado para pessoas/relacionamentos. H nesta abordagem duas
teorias:
o Estilos clssicos (Kurt Lewin)- Diz que existem basicamente 3
estilos dentro das organizaes, so eles:
Lder autocrtico- ele toma as decises, controla tudo,
centraliza as decises tudo na sua figura. Focado nas
tarefas. Foco no lder.
Lder democrtico- ele consulta as pessoas, permite que
as pessoas participem do processo de deciso. Focado
nas pessoas.
Foco no lder e no liderado h um
equilbrio.

Lder liberal, tambm chamado de Laissez-Faire-

aquele que tem pouco ou nenhum controle sobre as
pessoas. Focado no resultado. Foco no liderado.
o Grid gerencial (Blake e Mouton)- Diz que o lder pode ser
focado na tarefa ou no relacionamento em nveis distintos, que
pode ser 1,5 ou 9. O lider que 1 na tarefa e nvel 1 no
relacionamento o lder empobrecida burocrtica; O lider que
nvel 9 em relacionamento e nivel 1 em tarefa chamado de
clube de campo, pois ele se foca s nas pessoas; O lder que
nvel 9 de tarefa e nvel 1 de relacionamento chamado de
lder de tarefa; O lder que nvel 5 em tarefa e nvel 5 em
relacionamento chamado de liderana meio termo; O lder
que tem nvel 9 em tarefa e relacionamento chamado de lider
de equipe.
Abordagem situacional ou contingencial- Vai de 1970 at hoje, a
abordagem que vigora, aqui continua pensando que a liderana
aprendida, mas o diferente que para eles a liderana depende do
contexto em que a pessoa esta inserida. Teorias:
o Teoria de Fiedler- Para uma liderana eficaz necessrio levar
em considerao trs elementos do ambiente, so eles:
A posio do lder
A relao lder e liderado
Estrutura da tarefa
Esses elementos definem se o lder mais ligado tarefa ou ao
relacionamento. Primeira concluso- em situaes favorveis
ou desfavorveis a liderana mais adequada aquela voltada
para a tarefa e em situaes moderadas o melhor estilo o
focado em relacionamento. Segunda concluso- - Como o estilo
do lder no muda, para existir sincronia necessrio mudar o
contexto ou trocar o lder.
Teoria dos recursos cognitivos- em situaes de muito estresse
melhor ter um lder experiente, em situaes de calma e
tranquilidade melhor ter um lder inteligente.

Teoria Situacional ( Hersey e Blanchard)- A liderana depende

da situao, do contexto, para essa teoria o que deve ser
analisado no contexto a maturidade, ela que determina o
estilo de liderana mais adequado, essa maturidade a dos
liderados.
- O que define a maturidade do liderado: a maturidade para
exercer uma funo, e para ter essa maturidade preciso ter
interesse e capacidade.
- Existem basicamente 4 nveis de maturidade:
* Maturidade M1- tem pouco interesse e pouca
capacidade.
* Maturidade M2- tem interesse mais ainda no tem
capacidade plena.

* Maturidade M3- o interesse baixo mais a capacidade

alta.
* Maturidade M4- tem muito interesse e muita
capacidade.
- Existem 4 nveis de liderana, que so diretamente ligados a
maturidade*E1- Chamado de Liderana Determinar, muita tarefa e
pouco relacionamento.
*E2- Chamado de Liderana Persuadir, muita tarefa e
muito relacionamento.
*E3- Chamado de Liderana Compartilhar, pouca tarefa e
muito relacionamento.
*E4- Chamado de Liderana Delegar, pouca tarefa e
pouco relacionamento.

Teoria caminho-meta (House)- diz que existem basicamente 4

estilos de liderana nas empresas:
Estilo diretivo- aquele que deixa claro o que espera das
pessoas, a todo o momento mostra para as pessoas o
que quer delas.
Estilo apoiador- foca no bem estar dos seus liderados.
Estilo participativo- aquele que permite que as pessoas
participem das decises.
Estilo focado em conquistas- estabelece metas com seus
funcionrios e incentiva a todo o momento que eles
alcancem essas metas, ele focado em conquistas.

Liderana Transacional
Liderana baseada na troca, o lder
manipula os liderados oferecendo
recompensas e punies em troca
do resultado. Podem apresentar uma
das 4 caractersticas a seguir:
Laissez-Fairetotalmente
passivo
Gesto por exceo passivas intervir se a fuga da
pessoa do padro for gerar
algum dano a que ser
corrigido.
Gesto por exceo ativasempre que o gestor perceber
que a pessoa saiu do padro
ele ira corrigi-la
Recompensas
contingentesele
troca
recompensa
e
punio a todo o momento,
totalmente ativo.

Liderana Transformacional
O lder esta focado na mudana do
indivduo, ele tem status de heri e
estimula
as
pessoas
a
transcenderem
suas
metas
e
objetivos,
pode
apresentar
4
caractersticas,
juntas
de
preferncia:
Misso e viso idealizadasno uma misso e viso
completa, uma ideia, ex: ser
a melhor empresa.
Inspirao pelo carisma- todo
lder transformacional um
lder
carismtico.
Lder
carismtico tem misso e
viso idealizados, corre risco
pessoal, tem comportamentos
no convencionais e ele
percebe as necessidades do
ambiente e das pessoas.
Ateno pessoal- trabalha
cada indivduo de uma forma.
Desenvolvimento intelectualpense de uma forma diferente
e no somente seguir o que o

lder fala.
Pode sair da liderana transacional, evoluir e ir para a liderana
transformacional.

AULA 03
Cultura e clima OrganizacionalCultura- comportamentos, pensamentos, hbitos, valores e costumes
presentes na organizao e que caracterizam aquela organizao,
diferenciando-a no mercado. enraizada e difcil de mudar e tem
caractersticas descritivas.
Clima organizacional- percepo das pessoas com relao s
caractersticas da organizao mutvel e instantnea e tem
caractersticas descritivas e avaliativas.
Diferena entre clima organizacional e clima psicolgico- Os dois
juntos formam a satisfao no trabalho.
Clima Psicolgico

Clima Organizacional

Afetivo

Cognitivo

Individual

Coletivo

Formao ou criao da cultura organizacional Origem- Fundador da empresa.

Criao e sua manuteno- sero realizadas por trs atividades, so
elas:
o Contratao

o
o

Socializao
Reforo/ incentivo

Elementos da cultura Valores- aquilo que direciona o comportamento.

Smbolos- tem a capacidade de passar valor para as pessoas, uma
atividade pode ser um smbolo. Smbolo tudo que representa a
empresa.
Heris- normalmente o fundador da empresa.
Histrias- so narrativas contadas pelas pessoas e podem ter um
fundo de verdade, essas historias servem para passar para as
pessoas o valor das empresas.
Crenas- que se pensa na organizao.
Ambiente fsico
Normas e regras- podem ser formais e informais.
Ritos e rituais- so os comportamentos padronizados, perpetuados no
dia a dia.
o Rito de passagem- ocorre quando a pessoa contratada ou
quando muda de cargo.
o Rito de degradao- quando vai tirar o poder da pessoa.
o Rito de confirmao- quando refora um comportamento que
acha adequado.
o Rito de reproduo- so treinamentos e capacitaes.
o Rito de gesto do conflito- a forma como a empresa gerencia
o conflito nas organizaes.
o Rito de integrao- so rituais para integrar as pessoas, ex:
aniversariantes do ms, festas de fim de ano.
Obs.: Edgard Schein tentou organizar a cultura da empresa e para ele essa
funcionava como um iceberg, os elementos a maior parte invisvel e
somente alguns elementos so visveis, esses visveis ele chama de
artefatos observveis, os valores compartilhados (misso, viso, etc.)
estariam entre a parte visvel e a no visvel do iceberg, seria aquele ponto
em que se o iceberg mexer um pouco j fica visvel. A parte mais em baixo
do iceberg seriam os pressupostos bsicos, esses pressupostos representam
as crenas e pensamentos.

Gesto por CompetnciaSegundo a corrente americana, para ter competncia preciso trs
caractersticas:
Conhecimento- o saber
Habilidade- o saber fazer
Atitude- querer fazer ou como fazer
CHA
o algo interno
Segundo a corrente francesa, a competncia no aquilo que a pessoa
possui, mas sim o que ela demonstra, segundo Zarifian a competncia a
tomada de responsabilidade por parte de um indivduo diante de situaes
de complexidade , ela deve ter:
Desempenho
o algo externo
Segundo a corrente integradora, a competncia o CHA (Conhecimento,
a Habilidade e a Atitude) expresso na competncia do indivduo.
Classificao das competncias:
Quanto a relevncia na empresa, pode ser caracterizado em 4 tipos:
o Emergentes- so aquelas que ganham importncia ao longo do
tempo, ex: redes sociais.
o Declinantes- so aquelas que perdem importncia ao longo do
tempo, ex: datilografia.
o Estveis so aquelas que se mantm importante por um
longo perodo de tempo, ex: informtica, ingls.
o Transitrias- so as que permanecem importantes por
determinado perodo de tempo, ex: semear sementes, depois
tem que colher.
Quanto ao seu nvel na organizao, pode sero Individual, podem ser classificadas em:
Gerais- todos tem que ter, ex: foco no cliente.
Especficasapenas
algumas
pessoas
precisam
demonstrar ex: apresentar testes psicolgicos.

Adquire por recrutamento e seleo, treinamento e

desenvolvimento.
o De equipe- ex: uma equipe de cirurgia, a competncia
esperada realizar uma cirurgia com sucesso, uma
competncia da equipe, no da para atribuir a uma nica
pessoa.
o Organizacional
(Core
competncias/essenciais)
a
competncia que a organizao precisa ter, a empresa que
demonstra essa competncia, a razo de existncia da
empresa, diferenciam a empresa no mercado e so difceis de
serem copiadas. Ex: a perfurao no pr-sal da Petrobras.

AULA 04
Gesto por CompetnciasPara realizar a gesto por competncias necessrio identificar o
GAP (lacuna) de competncias. Para identificar o GAP de competncias
necessrio realizar o mapeamento de competncias. O mapeamento de
competncias consiste na identificao de competncias necessrias e
competncias disponveis.

Form
as de fechar o GAP:
o Treinamento e desenvolvimento
o Recrutamento e seleo
Se tiver mo de obra qualificada disponvel- utiliza recrutamento e
seleo
Se no tiver mo de obra qualificada disponvel- utiliza treinamento e
desenvolvimento
Ferramentas utilizadas para identificar as competncias necessrias:
o Anlise documental- pode ser analisado: emails, ndices de
reclamaes, relatrios, misso e viso da empresa, dentre
outros.

Observao- observar uma pessoa trabalhando identificvel

todas as competncias necessrias para o cargo daquela
pessoa, isso mais para cargos operacionais.
o Entrevista- para cargos mais complexos, pergunta o que a
pessoa faz e estabelece as competncias necessrias para o
cargo.
o Grupo focal- uma seleo entre um grupo de funcionrios de
um mesmo cargo para que esse grupo seja entrevistado para
se estabelecer as competncias necessrias para o cargo.
o Questionrios- aplicado para um grupo, mas o nico que no
pode ser feito sozinho, preciso outra ferramenta, ele serve
somente para validar as informaes que se tem sobre as
competncias necessrias.
Ferramentas utilizadas para identificar as competncias disponveis:
o Avaliao de desempenho- identifica se o individuo sabe ou
no algo e a sabe se a pessoa dispe ou no da competncia.
o Simulaes- simula a pessoa fazendo algo para identificar se
ela tem o conhecimento, tem de ser o mximo possvel
prximo da realidade, ex: teste de direo.
o Testes psicolgicos- vai identificar traos de personalidade do
indivduo, como aptido verbal numrica, ateno concentrada,
agressividade, capacidade de lidar com conflitos, etc.
Passos para implementar a gesto por competncias em uma
empresa
1- Definir as estratgias da organizao ( Para os Cespe pode
comear aqui)
2- Mapeamento de competncias: ( Para o Cespe tambm
pode comear aqui)
a. Identificar as:
i. Competncias necessrias
ii. Competncias disponveis
b. Assim encontrando o GAP
3- Plano de ao para suprir o GAP
a. Treinamento e desenvolvimento ou
b. Recrutamento e seleo
4- Avaliao de desempenho
a. Para saber se os GAPS foram realmente fechados ou
se surgiram novos GAPS
5- Remunerao
a. Passa a remunerar as pessoas conforme as suas
competncias.
o

Gesto de pessoas
Objetivos1- Ajudar a organizao a alcanar sua misso, viso e objetivos
estratgicos.
2- Aumentar a competitividade da organizao
3- Manter funcionrios treinados e motivados
4- Manter a qualidade de vida no trabalho
5- Liderar o processo de mudana organizacional
6- Disseminar o cdigo de tica e a responsabilidade scio ambiental.

7- Manter o equilbrio organizacional

Caractersticas1- Multidisciplinar
2- Interna e externa (trabalha tanto dentro dela quanto para fora,
trabalha com clientes e ao mesmo tempo com os funcionrios
internamente)
3- uma rea contingencial. (depende da situao, do contexto, no
existe lei universal na gesto de pessoas) (brincadeira do balo).
4- uma rea integrada, tanto verticalmente quanto horizontalmente.
5- uma rea descentralizada. ( uma funo de staff e
responsabilidade de linha) ( As atividades de gesto de pessoa feita
uma parte por funo de staff e outra parte por responsabilidade de
linha, a funo de staff representada pela rea de gesto de
pessoas, e as responsabilidades de linha so os gestores)

Gesto de pessoas:
Tradicional
Operacional
Centralizada
Controla
Tarefa
Estabilidade
Eficincia
Molecular (viso restrita)

Moderna
Estratgica
Descentralizada
Confiana
Pessoas
Instabilidade (mudana)
Eficcia
Molar (viso mais abrangente)

Polticas e prticas de gesto de pessoas:

Poltica uma diretriz, algo que direciona a prtica.
Ambas as polticas esto correlacionadas

Poltica

Prticas

Agregar, tambm chamada de

poltica de provimento ou de
suprimento de pessoas.
Aplicar

Recrutamento e seleo

Desenvolver
Manter
Recompensar
Monitorar

Anlise e descrio de cargos e

avaliao de desempenho
Treinamento e desenvolvimento
Qualidade de vida no trabalho e
sade ocupacional
Remunerao (salrios e benefcios)
Banco de dados, Sistema de
informao gerencial e auditoria.

Planejamento estratgico de gesto de pessoas:

Planejamento deve se basear em polticas e praticas das gesto de
pessoas.
Pode acontecer de trs formas distintas:
o Adaptativa- dessa forma o planejamento estratgico funciona
depois do planejamento da organizao.
o Isolada- independente do momento que vai acontecer o
planejamento da organizao, o planejamento estratgico pode
ser em qualquer momento isolado.
o Integrada- o melhor de todos, o planejamento estratgico
esta dentro do planejamento da organizao.
Base do planejamento pode ser:
o Na estimativa de produtos e servios- a estimativa vai
direcionar a gesto de pessoas, mais operacional.
o Nos cargos e funes da organizao- tambm operacional,
s que aqui h a vinculao a um cargo especfico da empresa.
o Na substituio de postos chave- voltado para carreira, cria um
mapa de substituio dentro da empresa.
o Integrado- olha tudo ao mesmo tempo, tem uma viso
estratgica, olha os cargos, as substituies de postos chaves,
estimativas de produtos e servios.

AULA 05
Recrutamento- a atrao dentro e fora da organizao de potenciais
candidatos para um determinado cargo. O recrutamento inicia-se com a
divulgao da vaga e termina com o envio do currculo ou preenchimento de
proposta de emprego.
Pode ser:
o Interno- dentro da prpria empresa. Pode gerar trs situaes:
Promoo, Transferncia ou Promoo com transferncia.
Vantagens:
Menor custo
Mais rpido
Mais seguro
No necessita de socializao do candidato.
Reduz as chances de rejeio do candidato
Aumenta a fidelidade do funcionrio
Desvantagens:
No muda o capital intelectual da organizao.
Mantm o conservadorismo da organizao
Propicia a ocorrncia do principio de Peter
(quando
a
pessoa

promovida
indiscriminadamente e sem critrios ate alcanar
a sua mais completa incompetncia).
o Externo- fora da empresa
Vantagens:
Traz sangue novo a organizao
Altera o capital intelectual da empresa
Mantm a relao da empresa com o mercado
Tende a mudar a cultura da organizao
Desvantagens
Gera desmotivao nos funcionrios
mais caro, mais demorado e mais inseguro.
Aumentam as chances de rejeio do candidato
Misto- dentro e fora da empresa.
No existe uma vantagem ou desvantagem especfica.
Formas de realizar um processo de recrutamentoo Edital
o Indicaes
o Anncios
o Agncias de emprego
o Banco de currculos
o Sindicatos
o Headhunters- caador de talentos
o

Seleo- escolha do melhor candidato, por meio de tcnicas especficas de

seleo.
Existem 3 tipos de seleo:

o Colocao-um candidato para uma vaga.

o Seleo- vrios candidatos para uma vaga.
o Classificao- vrios candidatos para varias vagas.
Principais formas de seleo
o Provas
o Ttulos
o Testes psicolgicos
o Entrevistas podem ser:
Triagem- para saber algumas informaes bsicas
Seleo
Tcnica
Estrutura da entrevista:
Estruturada- tem uma estrutura estabelecida, faz as
mesmas perguntas para os candidatos.
Semiestruturada- um pouco estruturada e um pouco
no estruturada.
No estruturada- permite que aprofunde mais sobre as
questes pessoais.
o Simulaes- simula uma situao prxima da realidade.
o Dinmicas de grupo
o Grafologia- quando identifica traos da personalidade da
pessoa pela escrita.
o Testes de integridade- so testes para saber qual o grau de
comprometimento tico da pessoa.
Processo seletivo- composto de recrutamento e seleo.
Qualidade de vida no trabalho O indivduo um ser bio-psico-social, tem uma dimenso biolgica,
uma dimenso psicolgica e uma dimenso social.
Produtividade X bem-estar- Se foca muito no bem- estar deixa de lado
a produtividade e assim vale para a produtividade tambm, logo tem
de ter o equilbrio entre os dois.
Modelos
o Assistencialista (hegemnico)- utilizado pela maioria das
empresas, por ser o mais fcil de ser utilizado, ex: trabalha a
qualidade de vida no trabalho, adota a ideia de que o trabalho
gera algum tipo de adoecimento, nesse modelo apenas
remedia o problema criado pelo trabalho, logo ele espera o
funcionrio adoecer para que se criem estratgias para
minimizar esse impacto causado.
o Preventivo (contra- hegemnico)- deve mudar o trabalho e no
apenas os efeitos causados pelo trabalho, ele vai raiz do
trabalho e modifica o que esta causando esse impacto no
trabalho, muda o trabalho da pessoa antes que ela adoea, no
espera ela adoecer.
Conceitoso Nadler e Lawler, nesta teoria precisa desses critrios para
gerar a qualidade de vida:

Participao
dos
funcionrios
nas
decises,
empoderamento.
Reestruturao do trabalho; para que consiga evitar o
trabalho e no apenas remedia-lo.
Inovao no sistema de recompensas
Melhoria do ambiente de trabalho
Walton
8 Dimenses para a qualidade de vida:
1- Compensao justa
2- Segurana e sade
3- Desenvolvimento e utilizao de competncias
4- Oportunidade de crescimento
5- Integrao Social
6- Garantias Constitucionais
7- Trabalho e espao social
8- Relevncia social do trabalho
Oldham e Hackman
Dimenses
Estado Psicolgico

-Variedade da tarefa
-Identidade da
tarefa
-Significado da
tarefa
Autonomia

Feedback

Percepo do
significado do
trabalho
Percepo de
responsabilidade
pelo resultado
Conhecimento real
do resultado

*Absentesmo- so horas perdidas, faltas, atrasos, atestados mdicos, tambm chamado de

ausentsmo
*Rotatividade- tambm chamado de turnouver
* como resultado tambm h a diminuio do presentesmo, o funcionrio esta l s de corpo
presente.

AULA 06
Educao corporativa- uma forma de gerar educao,
desenvolvimento e treinamento para a empresa toda.
Treinamento (capacitao voltada para o desenvolvimento de competncias
para o cargo atual do indivduo) X desenvolvimento (aes de capacitao
para o desenvolvimento de competncias para cargos no futuro) X
educao (aes de formao profissional e pessoal)
Educao
Desenvolvimento
Treinamento

Obs.: As aes de desenvolvimento podem no estar ligadas a carreira

Plano Anual de Treinamento

Diagnostico- conseguir levantar quais as principais necessidades de

treinamento
o Organizao- o que ela precisa
o Tarefa
o Individual
Desenho
o Objetivos de treinamento- transformar as necessidades em
objetivos; deve ser utilizado um verbo observvel em um
contexto, tambm pode ser estabelecido um critrio.
o Definio dos modelos
o Definio da avaliao
o Teste do Desenho
Execuo- fazer, colocar o negcio para funcionar, realizar o
treinamento.
Avaliao tem 4 nveis:
o Reao- para saber se a pessoa gostou ou no do
treinamento
o Aprendizagem- para saber quanto a pessoa aprendeu
o Comportamento- se a pessoa esta aplicando o que aprendeu
no treinamento. feito um tempo depois do treinamento.
o Resultado- saber se o resultado foi ou no alcanado
Retorno do investimento- tambm chamado de ROI
Mudana
o Avaliao de reao no mede resultado, aprendizagem e
comportamento medem resultado.

Princpios da educao corporativa

Competitividade
Conectividade
Parceria
Cidadania
Perpetuidade
Disponibilidade
Sustentabilidade
Obs.: A universidade corporativa diferente da educao corporativa, na
universidade se tem uma estrutura fsica prpria.
Educao distncia
1- Gerao distributiva- como uma educao a distancia feita por cartas
2- Gerao interativa- telecurso 2000, feito pela TV
3- Gerao colaborativa- Questes de concurso e Wikipdia se pode
comentar.
Formas de aprendizagem
Rotao no cargo
Enriquecimento de cargo- aumenta a complexidade do cargo
gradativamente.
Jogos empresariais
Aprendizagem no cargo
Instruo programada- sequncia de aprendizagem
Palestras
Cursos
Workshops
Trilhas de aprendizagem- a pessoa que escolhe o caminho para
chegar ao conhecimento empresa disponibiliza os meios, mas o
individuo escolhe como.

Gesto do conhecimento- ( Nonaka e Takevshi)- a capacidade que

uma empresa tem de gerar o conhecimento, manter o conhecimento na
empresa e disseminar esse conhecimento. Tambm chamado de BAH.

Gesto do Desempenho Precisa se pesquisar o desempenho dos indivduos na empresa. Uma

forma de mensurar, planejar e acompanhar o desempenho das
pessoas
Envolve:
o Planejamento
o Avaliao
o Acompanhamento
Tudo isso com a participao do avaliado.
Objetivoso Fornecer feed back( retorno) aos funcionrios
o Auxiliar nas tomadas de decises gerenciais
o Alocar recompensas
o Identificar necessidades de treinamento
o Validar o processo seletivo

O que no se deve fazer com a gesto do desempenho, mas as

empresas fazem:
o Utilizar avaliao de desempenho para punio
o Avaliar em perodos especficos
o Desconsiderar o contexto de trabalho
o Avaliar apenas subjetivamente ou apenas objetivamente
Formas de avaliao:
Objetiva
Subjetiva
Quantitativa

Qualitativa

Metas

Percepo do
avaliador
Comportamento
das pessoas

Produtividade

Deve se usar tanto o modelo objetivo quanto o subjetivo para a

avaliao de desempenho
Mtodos de avaliao de desempenho:
o Avaliao 360

Tem que ter um representante da autoavaliao e pelo

menos um representante da heteroavaliao, se no
deixa de ser 360.
Avaliao APPO
Chefe se junta com o subordinado e em conjunto criam
objetivos e metas para o prximo perodo, depois se
juntam para saber se aqueles foram cumpridos.
Pode ser usado em conjunto com a de 360