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Rutinas
creativas
Rutinas creativas
Dinmica en Equipos
de Alto Rendimiento
Equipo de proyecto:
Equipo DINCOMPE MIK S. Coop.
ngel Arbones
Jon Aldazabal
Begoa Arregi
Igor Calzada
Javier Fnez
Ion Lizaso
MIK, S.Coop.
Edita:
Mik, S.Coop.
Urribarri Etorbidea, 3
20500 Arrasate, Gipuzkoa
Tel.: 943 719191
Fax: 943 793999
E-mail: mik@mik.es
www.mik.net
ndice
.
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Prembulo
Introduccin
Reuniones .
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52
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Rutinas creativas
Prembulo
Proyecto DINCOMPE
Dinmica Compleja en Equipos
de Alto Rendimiento
entro de su programa de especializacin, MIK S.Coop. ha desarrollado el proyecto DINCOMPE
con nimo de aportar un nuevo punto de
vista a la gestin de los equipos de alto
rendimiento, tales como los equipos de
desarrollo de producto, los comits de
innovacin, etc.
Rutinas operacionales.
Rutinas de mejora.
Rutinas creativas.
Pues bien, la gestin de equipos de alto
rendimiento en el caso de equipos para la
innovacin debe ser la gestin de rutinas
creativas, donde las variables que entran en
CUADRO 1.
Conduccin de equipos
Rutinas creativas
Rutinas de mejora
Rutinas
operacionales
Comunidades de prctica
Rutinas creativas
ngel L. Arbones
Introduccin
Rutinas creativas
Ser creativo es un trabajo a tiempo completo con sus rutinas especficas en el da a da. Los
escritores, por ejemplo, establecen sus propias rutinas, se proponen retos personales escribir quince
pginas al da, por ejemplo, y el secreto reside precisamente en que cada da ejecutan estas rutinas.
La rutina forma parte del proceso creativo, slo que son rutinas diferentes a las que usamos para
otras actividades. Y estas rutinas estn disponibles con sus propias herramientas, son accesibles a
todo el mundo. La creatividad es un hbito, y la buena creatividad depende de los buenos hbitos.
Adaptado de Twayla Tharp.
Rutinas creativas
Rutinas creativas
Rutinas creativas
CUADRO 2.
Modelos de gestin
Procedimientos
Incertidumbre alta
Incertidumbre baja
Complejidad
matemtica
Procesos EFQM
Posicionamiento
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Heurstica
Complejidad social
Anlisis sistmico
Rutinas creativas
4. Las personas han aprendido a estructurar sus interacciones para crear un cierto orden en este contexto de incertidumbre. De hecho, las personas saben
moverse bien entre el orden y el desorden, y son capaces de construir andamiajes que les permiten tener un cierto orden en el flujo de los acontecimientos.
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Trabajo en equipo
y deporte
no de los trabajos ms fascinantes de la gestin y organizacin
de empresas es analizar y conocer cmo el rendimiento individual se
transforma en rendimiento colectivo. Lo
mismo sucede en los deportes de equipo.
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Equipos de alto
rendimiento
Paco Seirul.lo, preparador fsico del
F.C. Barcelona, en su conferencia Preparacin Fsica en Deportes de Equipo
(Jornadas sobre Mejora del Rendimiento Deportivo, en Cheste, 15 de junio de 2002), nos
ilustra sobre la dialctica individuo-equipo en el mbito deportivo, que nosotros
utilizamos como metfora para trasladarla al mbito empresarial y de las organizaciones en general.
Dice este entrenador que, para muchos,
el atletismo es la esencia del deporte, donde se sublima la lucha por la superacin
individual. Es una lucha ciertamente encomiable que hoy gracias a la ciencia y a los
avances tcnicos est ms cerca de ser una
lucha controlable. Es el paraso de los
entrenadores que hacen que alguien mejore con la herramienta de medicin y las curvas de progresin en la mano. ste progresa y, adems, ellos lo pueden medir. Sin
embargo, enfrentarse al rendimiento de un
colectivo, de un equipo, cambia las reglas
de juego, aparece algn ingrediente incontrolable y esta supuesta relacin causa-efecto, mejor rendimiento individual-mejor
rendimiento colectivo, salta por los aires.
En el saltador de vallas, existe una
linealidad, en la medida en que las vallas
se colocan a una distancia regular, de
Rutinas creativas
modo que es posible desde unas capacidades dadas repetir gestos, pulir la tcnica y la forma de abordar los perodos de
carrera con obstculos y sin obstculos, y
parametrizar, medir movimientos parciales, etc. En el deporte de equipo, el entrenamiento fsico y el de destrezas tcnicas
y tcticas son condiciones necesarias, pero
no suficientes.
La relacin entre rendimiento individual
y rendimiento de equipo no es lineal. La
optimizacin del rendimiento de un equipo no ser la simple suma de ptimos individuales. Existe algo propio, una o varias
caractersticas intrnsecas que acompaan al
equipo. Hay una esencia que existe o se
construye, y que se manifiesta, sobre todo,
en la accin. Si olvidamos esta esencia,
invertiremos grandes esfuerzos en mejorar
el rendimiento individual sin atender y
entender el rendimiento colectivo.
Sin embargo, a pesar de esta evidencia,
seguimos trabajando desde la esfera individual para mejorar la motivacin, la actitud, la tcnica, etc., evaluando parmetros
independientes, no relacionados entre s,
y siguiendo una regla: ms es mejor. No
obstante, el ptimo de estas variables
independientes no conduce necesariamente
al ptimo global.
Estamos ante la necesidad de separar
capacidad, competencia y desempeo bajo
un nuevo enfoque de trabajo para la productividad de los equipos. Para nosotros,
capacidad es el sustrato, el molde, la habilidad parte innata, parte adquirida para
desarrollar una actividad. El desarrollo de
esa capacidad (llenado del molde) ser la
competencia profesional, en la medida en
que sta se llena de contenido en forma
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Rutinas creativas
Un experimento: nuestra
experiencia con el equipo
femenino de la Real
Sociedad
Cuando un amigo como Iigo
Domnguez se convirti en el responsable
de poner en marcha un equipo nuevo y singular, el equipo femenino de la Real
Sociedad, a todos, tanto a la Real Sociedad
como a MIK, nos pareci un buen campo
de experimentacin sobre la dinmica de
equipos que pretenden convertirse en equipos de alto rendimiento.
La hiptesis de trabajo sobre la que se
articul el proyecto fue la de trabajar con
el equipo desde la ptica de un sistema
relacional ampliado donde las jugadoras
interactuaban con otros agentes protagonistas, con un entorno externo y con un
entorno de equipo profesional como es la
Real Sociedad.
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Capacidad y competencia
Desde luego, todo empieza por la capacidad y competencia individual. Las personas tienen capacidades, competencias (habilidad y destreza). La capacidad es la habilidad parte innata, parte adquirida para
comprender bien las cosas Es una facultad
interpretativa para dar significado a las
informaciones y a las situaciones. Para algunas actividades existe talento natural innato que facilita la adquisicin de la capacidad. La capacidad puede entrenarse, pero
siempre ser una aptitud en estado potencial que espera el momento del desempeo.
La competencia es la capacidad desplegada en un contexto determinado. La competencia es el resultado acumulado de
poner la capacidad en accin. La capacidad
en general se puede entrenar fuera de contexto, pero la competencia se obtiene con
la prctica. Jugar un partido de entrenamiento, un partido amistoso o un partido
de competicin genera competencia en
distinto grado.
Rutinas creativas
CUADRO 3.
Implicados
Jugadores
Cuerpo tcnico
Aficin
Adversarios
Etc.
Intervencin
Dar un pase
Sacar una falta
Defender un crner
Etc.
Contexto
Jugada de riesgo
Momento del partido
Importancia de la competicin
Etc.
Agentes implicados
EQUIPO
Contexto
Intervencin
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Reuniones
a reunin es la forma fsica en la
que se manifiesta el trabajo en
equipo. Las reuniones son en
general hitos en los que el trabajo desarrollado colectivamente trata de integrarse, donde se planifican nuevas actividades y donde se adquieren nuevos compromisos. En las reuniones existe tambin un trabajo de supervisin de las desviaciones de presupuesto y plazos.
trabajo. Una reunin de xito es una reunin bien conducida. Ante la creencia de
que el fracaso de una reunin es una cuestin de direccin, han surgido muchos
mtodos que tratan de mostrar cmo ser
un buen conductor de reuniones.
Un juicio inicial rpido nos dira que
para conducir bien una reunin se necesita un amplio abanico de habilidades, de
manera que el conductor diez de una
reunin es una suerte de Robocop. Lo que se
hace es descargar en una persona una excesiva responsabilidad.
Sobre el director de una reunin recae
la responsabilidad de gestionar un importante conjunto de factores, entre los que se
encuentran los siguientes:
Trabajar con tiempo limitado.
Afrontar la posible falta de apoyo por
parte de la direccin.
Cumplir los compromisos.
Fomentar la implicacin.
Generar confianza entre los miembros.
Superar miedos y ansiedades de los
participantes.
Responder a la reaccin de los escpticos.
Asegurarse de que los objetivos estn
claros.
Todo ello y mucho ms, porque, adems, a este conductor de la reunin se le
exige ser puntual y educado, facilitar que
todas las personas aporten lo que tienen y,
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Reuniones
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Qu hace aburridas
las reuniones?
Lo primero es reconocer un efecto
Pigmalin en las reuniones: de entrada, la
gente espera que sean improductivas, aburridas... una prdida de tiempo, al fin y al
cabo. Es lgico pensar que, cuando un
equipo se pone alrededor de una mesa con
esta actitud, provoca consciente o inconscientemente que su expectativa se cumpla.
Las reuniones son un espejo de la organizacin, suceden en un contexto, en una
cultura, y se contagian de un cierto estilo
de direccin y de las dinmicas del grupo.
Por esta razn, en la conduccin de una
reunin, estos elementos contextuales son
clave en el desarrollo de sta y, en algunos
casos, pueden llegar a convertirse en una
losa para su buen funcionamiento.
Desde una perspectiva de observacin de
acontecimientos, las reuniones en general
sugieren una frecuente falta de estructura y
una duracin excesiva que desencadenan al
mismo tiempo constantes entradas y salidas
de los asistentes para tratar otros temas o
para atender llamadas de telfono, lo que a
su vez provoca que la gente se pierda parte de la conversacin, desconecte, pida
explicaciones, etc. hasta conseguir, en efecto, una reunin poco intensa y demasiado
prolongada en el tiempo.
Rutinas creativas
Otra rama a la hoguera de las reuniones la ponen las frecuentes reuniones sin
motivo. Prctica habitual en la mayora
de las empresas, no slo no suelen conseguir resultados, sino que muchas veces son
el lugar perfecto para que surjan reproches
y asuntos personales disfrazados de crtica constructiva. Obviamente, estas reuniones pasan factura a reuniones venideras,
tengan o no motivo para ser convocadas.
Reuniones
3. Composicin.
4. Motivacin.
Tipos de reuniones
Parece lgico que las reuniones se clasifiquen de acuerdo con distintos criterios.
Si vamos a diferentes referencias bibliogrficas en reuniones, es ms que probable
que encontremos las ms variadas clasificaciones e incluso que las propias reuniones se denominen de diversas maneras,
como consejos o comits. Para nosotros, dentro del contexto de esta investigacin, estas designaciones son prcticamente intercambiables.
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1. Tamao.
2. Frecuencia.
Rutinas creativas
Reuniones
Esta forma de clasificacin puede extenderse a voluntad porque incluye todo tipo de
eventos en los que las personas se renen,
pero no profundiza en la motivacin.
Nuestra hiptesis de trabajo parte de un conjunto de motivaciones ms reducido, pero
que a nuestro entender ya plantea caminos
radicalmente alternativos en la manera de
formar-gestionar y conducir las reuniones.
Estos motivos ms intrnsecos, que desarrollamos ms adelante, son los siguientes:
Reuniones de coordinacin, en las que la
esencia es la coordinacin de actividades.
Una reunin para establecer una poltica de empresa persigue la coordinacin
de reas y departamentos, mientras que
las reuniones operativas de cada da
(logstica y produccin) buscan la coordinacin y sincronizacin de actividades
donde lo que se busca el ajuste mutuo.
Reuniones de resolucin de problemas
cuando existe un asunto identificado
como problemtico y se trata de poner a
pensar en su solucin a varios especialistas. Aqu pueden utilizarse tcnicas de
creatividad, pero eso no quiere decir que
su utilizacin signifique necesariamente
que forman parte del siguiente grupo.
Reuniones creativas son aqullas en las
que el motivo de la reunin no existe en
sentido estricto. Queremos decir que lo
que se hace en estas reuniones es plantear nuevos retos. No hay un motivo
para convocar la reunin, sino que lo
que se busca es ser creativo en esencia,
conjeturar sobre oportunidades. Es lo
que llamaremos rutinas organizativas o
de segundo orden que tratan de potenciar nuevas actividades.
Si atendemos al coste de las reuniones,
nuestra hiptesis de trabajo nos lleva a
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El lder y la direccin
de reuniones
Ya hemos mencionado en secciones
precedentes la gran importancia que se
concede al lder carismtico. Estos lderes
tienen su escenario natural en las reuniones, en las que actan desplegando sus
habilidades. Los manuales clsicos plantean
que la principal responsabilidad del xito
de las reuniones est en el trabajo y las
habilidades del lder de la reunin dirigiendo a las personas asistentes.
De acuerdo o no con este planteamiento, la mayora de los manuales viene
a presentar que las funciones de un lder en
una reunin deben ser las siguientes:
Mantener el control.
Fomentar el debate.
Reducir su influencia en el grupo.
Promover la armona.
Conseguir los objetivos.
Veamos qu proponen los manuales
clsicos de direccin de reuniones, que
agrupan las recomendaciones en tres grandes bloques:
a) Preparar la reunin
Todos los manuales consultados insisten en que las buenas reuniones no suelen
Rutinas creativas
Reuniones
b) Liderar la reunin
He aqu una serie de recomendaciones
para liderar una reunin de xito:
Empezar a la hora. Slo hay una manera de que una reunin empiece a la hora,
y es empezar a la hora. No vamos a profundizar ahora en el mensaje que esto
produce en los asistentes, pero es tan
infrecuente, a pesar de ser una recomendacin por todos sabida, que no puede
obviarse en los manuales de reuniones.
Dnde debe sentarse la gente. Los
expertos afirman que sentarse uno frente a otro fomenta el debate y la discu-
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Rutinas creativas
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Reuniones
La Teora de Roles
Los antecedentes de la Teora de Roles
se encuentran en las disciplinas de la
Psicologa y la Sociologa. Autores como
Rommetveit (1955) consideran el concepto de rol como el punto terico de articulacin entre la Psicologa y la Sociologa. Es muy posible que siguiendo esta
apreciacin comprendamos por qu la
Teora de Roles se ha visto enriquecida por
aportaciones de muy diversos orgenes y
ello explique una aparente falta de congruencia.
La clave de la Teora de Roles es que las
personas en su trabajo organizativo adoptan un rol que merece conocer y potenciar.
Es difcil realizar una definicin del
concepto de rol sin aludir a las expectativas. Morton Deutsch, en su libro Teoras en
Psicologa Social (1970), refleja tres de las
definiciones ms usadas para este concepto de rol:
El rol consiste en el sistema de expectativas existentes en el mundo social
que rodean al ocupante de una posicin,
expectativas referentes a su comportamiento hacia los ocupantes de otras
posiciones. Se podra hablar en este
caso de rol prescrito.
El rol consiste en aquellas expectativas
especficas que el ocupante de una posicin percibe como aplicables a su propio
comportamiento cuando interacta con
los ocupantes de otra posicin. Se podra
hablar en este caso de rol subjetivo.
El rol consiste en los comportamientos
manifiestos especficos del ocupante
de una posicin cuando interacta con
los ocupantes de alguna otra posicin.
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Rutinas creativas
CUADRO 4.
Rol de equipo
Cerebro
CE
Coordinador
CO
Monitor evaluador
ME
Implementador
ID
Finalizador
FI
Investigador de
recursos
IR
Impulsor
IM
Cohesionador
CO
Especialista
ES
Contribucin
Debilidad permitida
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Reuniones
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Rutinas creativas
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Reuniones
Rutinas creativas
su carcter nico, dentro del cual pueden suceder cosas dinmicas e irrepetibles, pero existen tambin cosas predecibles y fcilmente utilizables por el
facilitador para comprender los procesos grupales y facilitar mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos. Reconocer las dinmicas tpicas
del grupo permite al facilitador lograr
un mayor alineamiento dentro de l y
crear un buen clima interno que facilite la comunicacin de emociones y
sentimientos. El manejo de los conflictos intragrupales tambin es parte
de la dinmica grupal, entendido como
algo productivo, normal y necesario
que debe ocurrir para su crecimiento.
Conclusiones
Aunque los factores limitativos que se
identifican figuren por separado o independientes entre s, es ms oportuno contemplarlos como un todo en s mismo,
teniendo en cuenta que la interrelacin
entre ellos se hace ms patente a medida
que ahondamos en la problemtica de los
grupos y equipos de trabajo. La enorme
diversidad y riqueza de las relaciones
humanas personas con distintos roles,
actuando de distinta manera en funcin de
las circunstancias hace que el nmero de
factores se eleve a infinito si tenemos en
cuenta sus combinaciones.
La forma de afrontar la riqueza de
estas relaciones ser tratar de que stas
sucedan de manera que la labor de conduccin de reuniones se inscriba no en el
control de los actos, sino en la gestin de
contextos para que estos actos sumen en
la misma direccin.
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Reuniones
Rutinas creativas
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ngel L. Arbones
Fundamentos
acadmicos: rutinas y
rutinas organizacionales
n este captulo hacemos una
retrospectiva, damos unos pasos
atrs en los fundamentos de la
teora organizacional relacionada con las
rutinas, las rutinas organizacionales y las
capacidades dinmicas para formular
nuestra hiptesis de trabajo.
Introduccin
La esencia de la estrategia segn el punto de vista de la teora de los recursos es la
capacidad de una empresa de ajustar sus
capacidades al entorno, que cambia constantemente. El cambiante entorno desgasta las capacidades de las empresas y stas
deben renovarlas a lo largo del tiempo; si no
lo hacen, corren el riesgo de perder competitividad. Algunos autores, como Penrose
(1959), Cyert y March (1963), Barney
(1991), Teece (1982 y 1994) y, sobre todo,
Nelson y Winter (1982), han incidido en
este planteamiento bsico creando una
escuela particular que los diferencia de
otros economistas contemporneos en la
medida en que observan la empresa como
algo ms que su funcin de produccin.
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Rutinas creativas
La contribucin de Cyert
y March
Cyert y March plantean la idea de las
organizaciones como heterogneas, en la
medida en que manejan diferentes procedimientos, lo que despus dar lugar al
concepto de rutina y posteriormente el
concepto de las capacidades dinmicas. Su
concepcin de la empresa supone una
ruptura frente a los modelos de la economa clsica, que predicen el mismo comportamiento para la empresa en funcin
de condiciones externas: bsicamente,
precio, costes y reacciones de los competidores.
La teora econmica clsica conceptualiza la empresa como un ente que maximiza el beneficio actuando como una unidad que responde a las seales del entorno, precios y costes, de forma monoltica,
sin entrar nunca a analizar el problema de
las capacidades o la asignacin de recursos.
Sus estrategias y respuestas son predecibles
y se integran en la conocida teora clsica
de precios y produccin.
Esta teora clsica, luego neo-clsica, no
reconoce la heterogeneidad de las empresas, su comportamiento estratgico y su
diferente respuesta y resultados. Por ello,
Cyert y March (1963), capitalizando en los
trabajos sociolgicos y psicolgicos referidos a la eficiencia de los individuos y los
grupos, desarrollaron una teora que toma
como unidad de anlisis la empresa y establecieron un lenguaje propio que lleg a
convertirse en la llamada Teora de la
Firma. Para Cyert y March, el comportamiento de una empresa se basa en los
objetivos organizativos, las expectativas, las
elecciones que hace y la forma en la que
ejerce el control.
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CUADRO 5.
Objetivos
Control
Comportamiento
de la empresa
Expectativas
Elecciones
Rutinas creativas
competidores, que no pueden ser explicados a nivel sectorial, sino a nivel individual. Incluso Rumelt (1991) encontr que
la heterogeneidad de resultados era mayor
dentro de un sector que comparando beneficios entre empresas de distintos sectores,
sugiriendo la importancia del conocimiento interno, habilidades y recursos
propios. La importancia del trabajo de
Cyert y March se debe a que abre una
escuela de trabajo estratgico y a que
muchas teoras de la estrategia son descendientes de este hallazgo.
La contribucin de
Nelson y Winter (1982)
Han pasado ms de veinte aos desde
que Nelson y Winter (1982) propusieran
las rutinas como unidad de anlisis en la
teora del cambio econmico desde una
perspectiva evolutiva. Desde entonces, el
concepto de rutinas ha sido profusamente
utilizado en la literatura e investigacin de
gestin empresarial. An as, presenta
algunas ambigedades y, sobre todo, diferentes interpretaciones. Este concepto no
es un concepto cerrado y se mantiene vivo
un debate y reflexin acerca de lo que son
las rutinas, de lo que significan para las
organizaciones y para la economa. Aqu
rescatamos la idea de las rutinas como un
elemento central de anlisis de cambio en
las empresas en la medida en que la tesis
central es que cambio es bsicamente el cambio en las rutinas de la organizacin.
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CUADRO 6.
Teora evolutiva
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Rutinas creativas
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Rutinas creativas
Clases de rutinas
El uso de este concepto todava permanece en el campo de los conceptos que
podemos considerar imprecisos, segn
Jones y Craven. Siguiendo a Becker
(2002), presentaremos una caracterizacin
de las rutinas.
Las rutinas en general presentan algunas caractersticas que las hacen ser tales:
Son modelos de comportamiento.
Son repetitivas y persistentes.
Son colectivas (frente a rutinas individuales, o hbitos).
No estn sujetas a deliberacin, de
manera que se ejecutan de una manera
casi automtica. El hecho de no estar
sujetas a deliberacin las hace proclives
a ser persistentes.
Tienen naturaleza procesal. Especialmente hacen que sean de naturaleza
procesal la frecuencia y la repeticin,
que pueden explicar el impacto, el
decaimiento de la rutina o cmo se
mantienen. Existen otras implicaciones,
como la fiabilidad de la rutina, la
adquisicin externa de rutinas y la
importancia de la presin del tiempo
para su mantenimiento.
Son dependientes del contexto, embebidas y especficas porque se ejercen en
una prctica que siempre se da en un
determinado contexto, lo que en alguna medida dificulta la transferencia.
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3. Rutinas de alto nivel: este tercer grupo se refiere a aquellas rutinas que
alteran deliberadamente ciertos aspectos de las rutinas operacionales.
Capacidades dinmicas
Existen, por tanto, unas rutinas de alto
nivel que actan para alterar las rutinas de
bajo nivel, que son las operacionales. ste
es un punto importante de avance en el
desarrollo de la teora del comportamiento organizacional. Aunque el rango de
mutaciones y evolucin est constreido,
existe una posibilidad de cambiar las rutinas adquiridas.
Aparece entonces una capacidad de
evolucionar que puede ser restrictiva en s
misma, pero que puede ser mejorada.
Nelson y Winter introducen el determinismo en la teora del comportamiento
organizacional. La habilidad de una empresa para identificar oportunidades y cambiar
sus rutinas operacionales estar determinada por las rutinas de alto nivel.
Un aspecto crtico de la aportacin de
Nelson y Winter es que las empresas tienen capacidad de seleccionar alternativas
de accin, evaluando el potencial de beneficio de cada una de ellas. Aun admitiendo la racionalidad limitada de los individuos (Simon [1987]), las empresas no son
coaliciones de intereses, sino que tienen
algn propsito comn. De esta manera,
para estos autores, las empresas se enfrentan a diferentes estrategias posibles y
deben analizar la viabilidad y el potencial
beneficio de cada una de ellas.
En el mismo sentido aparece la capacidad de aprendizaje y su relacin con los
Rutinas creativas
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Las empresas estn atadas parcialmente a lo que ahora son frente a un tericamente infinito conjunto de tecnologas y
mercados. No obstante, Teece (1988) afirma que las empresas aprendern ms rpidamente aquello que est prximo a sus
actividades actuales, porque tiene un coste marginal menor que innovar en campos
de actividad no familiares, tal como sealan Cohen y Levinthal (1990).
Las actividades pasadas y actuales determinan el posible camino de desarrollo e
innovacin. Por eso la investigacin actual
se centra en determinar cmo la empresa
se adapta a innovaciones externas y define
los avances a los que puede sumarse. De
esta manera, la habilidad de la direccin
para darse cuenta de estos avances, elegir
y explotar las oportunidades determina la
capacidad de la empresa para adaptarse.
Las rutinas que sirven para hacer eficaces la bsqueda, el aprendizaje y la explotacin son las que determinan finalmente
la capacidad de cambiar. Las rutinas se
refieren a la forma en la que se relaciona con
clientes, proveedores, etc., a la forma en la
que se captura y procesa la informacin, y
constituyen genricamente las rutinas de
alto nivel que juntas dan lugar al nombre
de capacidades dinmicas. La eficacia de
estas rutinas determina la capacidad de
aprender y la integracin de dichas rutinas
establecer la habilidad para dar respuesta
a las necesidades del mercado.
ste es un punto de partida de nuestro
modelo y base de una parte de nuestro trabajo de campo, donde tratamos de observar si existen en las empresas rutinas y grupos de rutinas para procesar informacin y
crear conocimiento.
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Rutinas y capacidades
Winter propone centrar el concepto
de capacidad dinmica como un conjunto de rutinas (generalmente varias) de
carcter organizacional. La define de la
siguiente manera:
Una capacidad dinmica es una
rutina de alto nivel (o conjunto de
rutinas) que, junto con sus flujos de
implementacin, confiere a una organizacin (y a sus gestores) un conjunto de opciones de decisin para producir outputs significativos dentro de
un campo determinado.
En alguna medida, las capacidades
dinmicas (y las rutinas asociadas) se disponen para ampliar el espacio de posibilidades de una empresa.
Rutina significa para Winter:
comportamiento aprendido, repetitivo, basado parcialmente en conocimiento tcito;
con objetivos especificados.
Una brillante improvisacin no es una
rutina, y no hay nada parecido a rutinas
Rutinas creativas
47
do el personal involucrado), por lo que tiene un carcter acumulativo. Hay que buscar un equilibrio entre el ejercicio de esa
capacidad, para hacerla rentable, y la necesaria adaptacin de sta. El mayor problema de las capacidades dinmicas suele ser
el uso de personal que tambin mantiene
una actividad en el desarrollo de rutinas
operacionales y, por tanto, plantea un coste de oportunidad asociado. En todo caso,
el mantenimiento de una rutina exige su
ejercicio en el tiempo y en el caso de las
capacidades dinmicas sucede lo mismo.
En la prctica, las capacidades dinmicas
exigen personas dedicadas a su rol de ser
agentes de cambio, seala Winter.
CUADRO 7.
Resolucin de problemas
Nivel de rendimiento
Normal
Desviacin
Obtenido
Tiempo
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Rutinas creativas
Conclusiones
La teora de Cyert y March nos da la base
de trabajo para establecer como unidad de
anlisis las rutinas como forma de entender
el comportamiento de las organizaciones, en
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CUADRO 8.
Tipos de rutinas
Economa
neoclsica
No
Las empresas tienen
comportamientos
nicos
y diferenciados
No
Rutinas
y procedimientos
Cambian?
Evolucin ciega
Oportunismo
Herosmo
Evolucin deliberada
Rutinas organizacionales
Rutinas creativas
Rutinas de mejora
Rutinas de mejora
Rutinas
y procedimientos
Rutinas
operacionales
Economa evolutiva
nfasis en capacidades
y capacidades dinmicas
Bibliografa
Barney, J. (1991): Firm resources and
sustained competitive advantage, Journal
of Management, vol. 17, n. 1, pp. 99-120.
Becker, M. (2002): RoutinesA Brief
History of the Concept, en Ioannides, S.
y Nielsen, K. (eds.), Economics and Social
Sciences: Complements, competitors, accomplices?,
Edward Elgar, Cheltenham.
50
Rutinas creativas
Pentland, B (1992): Organizing moves in software support hot lines, Administrative Science Quarterly, 37, pp. 257-548.
Penrose, E. (1959): Biological analogies in the theory of the firm, American
Economic Review, 42, pp. 804-849.
Rumelt, R.P. (1991): How much industry matter?, Strategic Management Journal, vol. 2, n. 3, pp. 167-185.
Simon, H.A. (1987): Bounded rationality, en Eatwell, J.; Millgate, M. y
Newman, P. (eds.), The New Palgrave: A
Dictionary of Economics, London and Basingstoke, McMillan.
Teece, D. y Pisano, G. (1994): The
dynamic capabilities of firms: An introduction, Industrial and Corporate Change,
3, pp. 537-556.
Teece, D.; Pisano, G. y Shuen, A.
(1997): The Dynamic Capabilities and
Strategic Management, Strategic Management Journal, 18, pp. 509-534.
Winter, S. (2001): DRUIDs Nelson
and Winter Conference, Aalborg, 12-15 de
junio.
Desarrollan
las organizaciones
rutinas creativas?
os principios clsicos de direccin
nos hablan de directivos que realizan
el diseo de rutinas operativas y la
gestin de rutinas de mejora, y que desarrollan personalmente las rutinas creativas.
Creacin de conocimiento:
Explotacin de conocimiento:
- Mejora.
- Aprendizaje.
- Innovacin.
- Internamente.
- En colaboracin.
Introduccin
Siguiendo con el trabajo desarrollado en
la seccin anterior, decidimos realizar un trabajo de campo que completara la investigacin previa realizada bajo el ttulo de
K>>Facts1. El trabajo que aqu presentamos
es una continuacin de K>>Facts y utiliza
el mismo modelo de partida y la misma
hiptesis. Sin embargo, la muestra que se
utiliza, a diferencia del proyecto K>>Facts,
fueron empresas no calificadas como empresas avanzadas en gestin. En este caso, las
entrevistas se desplegaron a travs de correo
electrnico. Fueron 50 los cuestionarios
aceptados como vlidos frente a las 21
empresas analizadas en K>>Facts. Sin
embargo, hiptesis y modelo permanecen.
52
Rutinas creativas
Presupuestos de partida
alrededor de la
investigacin e hiptesis
de trabajo
En K>>Facts decamos:
La clsica funcin de dirigir una
organizacin, es decir, la teora de la
direccin, parte de la narrativa organizativa racionalista en la que la organizacin se basa en un sistema de autoridad y administracin personificada
en la figura de los directivos encargados de integrar los esfuerzos de todos
los miembros de la organizacin con el
fin de alcanzar unos determinados
objetivos. Este tipo de narrativa tiene
sus orgenes en los trabajos de Henri
Fayol, que en 1916 introdujo para las
tareas de la direccin los dos siguientes supuestos:
a) El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico.
b) El directivo es el encargado de procesar informacin, mientras que el
resto slo ejecuta las decisiones
emanadas de la direccin.
Esta forma de contemplar la gestin de
las organizaciones plantea que es nicamente la direccin la encargada de disear
las rutinas operacionales, de promover las
mejoras y de ejecutar las rutinas creativas.
En definitiva, el modelo clsico de gestin otorga al directivo la capacidad de procesar informacin y crear conocimiento casi
en exclusiva. Sin embargo, nuestra hiptesis es que, para hacer frente a grandes dosis
de informacin e incertidumbre, las empresas tienen que establecer rutinas organizacionales para procesar informacin y crear
conocimiento. Estas rutinas ya no son dominio exclusivo de los equipos directivos, sino
que incluyen un nmero creciente de personas que pueden en ellas desplegar su capacidad de creacin de conocimiento.
Esta participacin socializada de todas
las personas responde, ms que a razones
ticas, a la necesidad de tratar informacin
abundante, dispersa, emergente y de rpida circulacin. Una empresa avanzada en
gestin debe gestionar operaciones, gestionar la mejora de estas operaciones, pero
sobre todo debe aadir rutinas que le ayuden en la gestin de oportunidades.
Nuestra hiptesis es que, tratando de
hacer frente a una creciente entrada de
informacin, las empresas desarrollan formas de organizacin basadas en el conocimiento y entre ellas establecen rutinas
creativas alrededor de la captacin, creacin y explotacin de conocimiento.
El modelo de partida es el que aparece
reflejado en el cuadro 9.
53
CUADRO 9.
Modelo de la investigacin
Captacin
Creacin
Explotacin
Memoria organizativa
Captado
del exterior
Creado
con red externa
Explotado
con red externa
CoP
CoP
CoP
Captado en el interior
Creado internamente
Explotacin interna
Cultura de la organizacin
El modelo es una plasmacin de la hiptesis central que indica que dichas actividades estaran soportadas en comunidades
de prctica. Dentro de ellas se desarrollan
las rutinas creativas de procesamiento de
informacin y captacin de conocimiento.
Para realizar el trabajo de campo se utiliz la base del cuestionario que se utiliz
en las entrevistas de K>>Facts (vase el
cuadro 10), para despus adaptarlo a un
cuestionario que pudiera ser administrado
por Internet.
Rutinas creativas
CUADRO 10.
Actos
de transferencia
Rutinas
Comunidades
Qu actividades realiza la
empresa para dar respuesta a
las seales de mercado en
sentido amplio?
Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?
Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?
Qu actividades de mejora
realiza la empresa?
Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?
Qu actividades de
innovacin realiza la empresa?
Qu actos de transferencia
de conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?
Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?
Cmo es la memoria
organizativa de la empresa?
Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?
Cmo es la cultura de
colaboracin en la
organizacin?
Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?
Actividades
55
CUADRO 11.
Est. interna
Explicitar
Individuos
Individuos
Est. externa
Captar
Dar sentido
Aplicar
Individuos
Compartir
Resultados
de la investigacin
Los resultados de la investigacin los
compararemos con los resultados de
K>>Facts para establecer conclusiones
acerca de si las organizaciones, en un caso
empresas avanzadas en gestin y en otro
caso organizaciones no destacadas en este
sentido, estn desarrollando rutinas creativas para hacer frente a la creciente entra-
CUADRO 12.
Captan
Comparten para
darle sentido
Se memoriza
Se acta para
innovar y crear
conocimiento
Mucha informacin
Muy poco
Muy poco
Poco
56
Rutinas creativas
De este resultado final podemos interpretar que el comportamiento generalizado responde a una empresa obsesionada por
captar informacin, pero poco organizada
para darle sentido y convertirla en valor.
Diramos, siendo sintticos, que la informacin no est canalizada. Es una tipologa de empresa que aprende forzada por las
circunstancias y no explota lo que ha
aprendido. En general, son empresas orientadas a actuar sobre tecnologas y mercados que les son conocidos.
La gestin, desde el punto de vista del
desempeo directivo, no ha resuelto el
problema de combinar la gestin de la eficacia de las actividades actuales y la gestin de las innovaciones. Los directivos,
por lo que podemos deducir de este trabajo, se centran en gestionar el conjunto de
competencias actuales y a partir de ah
mejorar. En este sentido, s es verdad que
las empresas presentan muchas actividades
y comunidades dedicadas a la mejora.
Para tener una visin ms amplia,
merece la pena mencionar las grandes conclusiones de K>>Facts:
Las empresas presentan un buen grado
de captacin de informacin externa.
Existen muchas fuentes de informacin
que suministran muchas seales de mercado, tecnolgicas, etc., pero stas no
estn registradas y memorizadas; apenas
se comparten dado que esta actividad es
todava un dominio casi exclusivo de
departamentos comerciales. En algunos
casos, con evidente peligro, algunas
empresas slo tienen como fuente de
informacin a sus grandes clientes.
Las empresas avanzadas tienen establecidas numerosas e importantes rutinas
Captacin de conocimiento
Captacin de seales. Las empresas de
la muestra dedican importantes esfuerzos, aunque espordicos, a captar informacin de mercados, competidores,
nuevos procesos y nuevas tecnologas.
Estas actividades espordicas representan en total el 54% de los casos, frente al 38% de actividades sistematizadas
para la captacin de seales. Las actividades ms sistematizadas se relacionan con la captacin de seales que provienen de clientes.
Respuesta a las seales. La respuesta sistemtica a las seales slo se
da de forma significativa en el caso de
los clientes. En general se responde
sistemticamente a seales en el 37%
57
58
Creacin de conocimiento
Mejora en general de procesos. La
mejora de la cartera, la gestin de reclamaciones, las no conformidades y la
mejora de procesos, productos, etc. son
el punto fuerte de las organizaciones
analizadas, hasta tal punto que suponen
como actividad sistemtica un 50%, el
porcentaje ms alto de actividades sistematizadas de todo el cuestionario.
Slo el 9% declara no realizar nunca
actividades de mejora (igual que en la
captura de seales) y el 41% de las actividades se realiza de forma espordica.
Mejora de capacidades y competencias. Sorprende el alto nmero de respuestas que indican que el 25% no realiza nunca actividades en este campo. En
todo caso y dentro de estas respuestas,
hay que significar que todas realizan
alguna formacin tcnica del personal. La
lectura que hacemos es que se realizan
pocas actividades de mejora de capacidades, la mayora de forma espordica (el
62%), pero la formacin tcnica rompe radicalmente esta regla y se realiza
generalmente de forma sistematizada.
Innovacin. Con respecto a la innovacin, las respuestas presentan un perfil convencional en la encuesta. El 49%
seala actividades espordicas y el 34%
es sistemtico. Sin embargo, sorprende
el alto porcentaje (el 17%) de respuestas en el apartado de nunca realizamos
actividades para innovar. Cuando
hablamos de actividades espordicas, las
innovaciones ms relevantes se refieren
a los nuevos procesos, nuevas tecnologas y nuevos productos, en ese
orden. Si pasamos a las sistemticas, los
Rutinas creativas
Explotacin de conocimiento
Transferencia interna. Aqu la sistematizacin de estas actividades baja
hasta el 29%, siendo consideradas actividades espordicas en un 52% de los
casos y nulas en el 18%. Destaca el dato
de que un nmero alto relativamente
hablando (8%) nunca ejecuta transferencia de conocimiento entre plantas.
Espordicamente se realizan transferencias entre personas y entre departamentos, y en general la transferencia
sigue un esquema de arriba abajo.
Explotacin del conocimiento.
Espordicamente se realizan actividades
en el 48% de los casos y de forma sistemtica en el 25%. El 27% no realiza nunca actividades para explotar el
conocimiento. De todas maneras, esta
explotacin se realiza bsicamente con
personal interno en primer lugar y despus le siguen la explotacin conjunta
con clientes, la explotacin conjunta
con proveedores y algn caso de explotacin conjunta con competidores.
59
CUADRO 13.
60
Rutinas creativas
61
CUADRO 14.
62
Rutinas creativas
CUADRO 15.
A travs de nuestro centro de documentacin, que cuenta con una comisin de trabajo.
Igual que la respuesta anterior.
Quiz sea la funcin principal de la ayuda (becario) de la persona liberada.
Grupos de trabajo especficos para cada materia en concreto.
Departamento de mrketing y comunicacin, gestin del CRM, benchmarking y direccin general
de EFQM.
Comit de innovacin.
Los departamentos responsables: recursos humanos, ventas, innovacin...
Comit de proyecto y comit de direccin.
Comit de auditora.
Batez ere gure bezeroei zuzenduriko informazio bilketa; komunikazio sailak.
Todo el personal.
Departamento de personal.
Ms que una base de datos, se recoge la informacin para luego canalizarla a travs de la
intermediacin con las empresas.
dem anterior.
Cmara en general.
Pongo espordicamente porque se guardan en los discos duros de red, pero entiendo que no es
una base de datos consistentes que permite generar informes, etc.
Por cada rea de actuacin se realizan una serie de documentos.
La herramienta de soporte a los grupos de trabajo est en proceso de definicin.
Los mismos que los anteriores.
Los mismos.
La direccin del centro y el departamento de innovacin, conocimiento y aprendizaje.
En los de antes.
Comit de calidad, junto con cada departamento.
Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.
Personas individuales
Informacin en el CRM de la empresa, bases de datos en Access, archivos sobre competencia,
seguimiento de procesos y servicios.
Comit de calidad, equipo directivo y departamento de comunicacin.
63
CUADRO 16.
64
Rutinas creativas
CUADRO 17.
65
CUADRO 18.
Plan de formacin.
Meramente se realizan por aquello de que no hacerlas est mal visto.
Existe una dinmica excesivamente informal en este mbito.
Existe un plan de formacin, as como un seguimiento peridico de todas las actividades por el
comit de auditora.
Uno de los dos contratados tiene formacin en el puesto de trabajo.
An pensamos a corto plazo y damos ms importancia a trabajar que a prepararnos para trabajar.
Departamento de personal.
Tratamos de formarnos en el da a da.
Estamos en proceso de elaboracin del plan de competencia de las personas de la empresa.
66
Rutinas creativas
CUADRO 19.
67
CUADRO 20.
CUADRO 21.
68
Rutinas creativas
Estamos diseando un proceso de desarrollo territorial que se puede asemejar a la franquicia sin
serlo.
Asesoramiento a proveedores y a la competencia.
Desarrollo de nuevas lneas de actuacin.
Se estn emprendiendo actividades de implantacin de gestin del conocimiento.
Pertenecemos a asociaciones como el Cluster del Conocimiento, la Cmara de Comercio de
Alicante o Aenor.
Se estn emprendiendo actividades de implantacin de gestin del conocimiento.
Conclusiones
La encuesta ratifica los resultados bsicos obtenidos en K>>Facts acerca de un
modelo de embudo en el procesamiento de
informacin y creacin de conocimiento.
La entrada de informacin en forma de
seales de distinto tipo (especialmente las
que emiten los clientes) est bien gestionada y en general se produce un importante
flujo de entrada de seales. Posteriormente,
parece que stas se comparten de forma
tcita, pero apenas se registran de forma
explcita, lo que sugiere una importante
atencin a las seales, pero una falta de sistemtica en su tratamiento.
Las actividades de respuesta, aprendizaje, mejora e innovacin se van sistematizando significativamente en todo tipo de
empresas. Las actividades de mejora son
con mucho las de mayor importancia, le
siguen a distancia las actividades de inno-
69
CUADRO 22.
Cuestionario suministrado
por Internet
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
A1.3. Realiza su organizacin actividades para memorizar las seales que capta del exterior y del
interior?
De los mercados
De los clientes
De los competidores
De nuevos productos
De nuevos procesos
De nuevas tecnologas
De personal interno
Otros:
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
70
Rutinas creativas
A1.4. Realiza su organizacin actividades que le permiten compartir las seales que capta del
exterior y del interior?
De los mercados
De los clientes
De los competidores
De nuevos productos
De nuevos procesos
De nuevas tecnologas
De personal interno
Otros:
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Comentario:
71
A2.3 Realiza su organizacin actividades para innovar en mercados, en la cartera de clientes, etc.?
En mercados
En la cartera de clientes
En nuevos productos
En nuevos procesos
En nuevas tecnologas
Otros:
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Comentario:
A3.2. Realiza su organizacin actividades para explotar y rentabilizar el conocimiento?
Con clientes
Con proveedores
Con competidores
Con personal interno
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Comentario:
A3.3. Qu actividades realiza su organizacin para explotar y rentabilizar el conocimiento?
Intraemprendizaje
Explotacin de licencias
Franquicias
Creacin de empresas
Otros:
Comentario:
72
Nunca
Espordicamente
Sistemticamente
Rutinas creativas
Datos de la empresa
Empresa/organizacin:
Direccin:
Actividad principal:
Pgina web:
Nmero de empleados:
Facturacin (M):
Persona que responde:
Departamento:
Mail de contacto:
Enviar encuesta
Caracterizacin
de la muestra
El universo de empresas abordado
siguiendo la base de datos de empresas de
MIK S.Coop. ha sido de 300 empresas, la
mayora de la Comunidad Autnoma del
Pas Vasco. Se ha intentado que la muestra abarque la mxima diversidad de sectores, sin tener en cuenta el tamao (medido en nmero de empleados o en cifras de
facturacin)
Finalmente, el nmero de cuestionarios
aceptados ha sido de 50:
Aita, S.L., Consultores de Innovacin
Tecnolgica y Empresa (Alicante).
Albizu, Vidal y Uria, S.L. (Pas Vasco).
ngel Iglesias Ikusi, S.A. (Pas Vasco).
Asesora Industrial Zabala, S.A.
(Navarra).
Asociacin Espaola de Fabricantes de
Mquina Herramienta (Pas Vasco).
73
74
Rutinas creativas
CUADRO 23.
Caracterizacin de la muestra
por nmero de empleados
De 0 a 50
De 50 a 200
De 200 a 500
Ms de 500
CUADRO 24.
43%
29%
14%
14%
De 0 a 50
De 50 a 200
De 200 a 500
Ms de 500
40%
11%
11%
38%
75
Caracterizacin de la muestra
segn sectores de actividad
CUADRO 25.
19%
37%
11%
15%
15%
4%
13%
Resultados
de las encuestas
Captacin de conocimiento
CUADRO 26.
Lleva a cabo su organizacin actividades que le permiten captar seales del exterior
y del interior (movimientos de mercado, competidores, tecnologas, etc.?
50
40
Nunca
Espordicamente
30
Sistemticamente
20
76
Otros
De personal interno
De nuevas tecnologas
De nuevos procesos
De nuevos productos
De los competidores
De los clientes
De los mercados
10
Rutinas creativas
CUADRO 27.
30
Sistemticamente
20
Otros
De personal
interno
De nuevas
tecnologas
De nuevos
procesos
De nuevos
productos
De los
competidores
De los
clientes
De los
mercados
10
CUADRO 28.
30
Espordicamente
25
Sistemticamente
20
15
10
Otros
De personal
interno
De nuevas
tecnologas
De nuevos
procesos
De nuevos
productos
De los
competidores
De los
clientes
De los
mercados
77
CUADRO 29.
30
Sistemticamente
20
10
Otros
De personal
interno
De nuevas
tecnologas
De nuevos
procesos
De nuevos
productos
De los
competidores
De los
clientes
De los
mercados
CUADRO 30.
30
Sistemticamente
20
78
Las reclamaciones
internas
Los procesos
de produccin
Las no
conformidades
La cartera
de clientes
10
Rutinas creativas
CUADRO 31.
30
Sistemticamente
20
10
Otros
Foros de
aprendizaje
Plan de acogida
Rotaciones
Formacin tcnica
Formacin
de actitudes
CUADRO 32.
30
Sistemticamente
20
Otros
En nuevas
tecnologas
En nuevos
procesos
En nuevos
productos
En la cartera
de clientes
En mercados
10
79
Explotacin de conocimiento
CUADRO 33.
30
Sistemticamente
20
Otros
De abajo arriba
(en el organigrama)
De arriba abajo
(en el organigrama)
Entre personas
Entre plantas
Entre
departamentos
10
CUADRO 34.
30
Sistemticamente
20
80
Con personal
interno
Con
competidores
Con
proveedores
Con clientes
10
Rutinas creativas
CUADRO 35.
Espordicamente
Sistemticamente
30
20
Otros
Creacin
de empresas
Franquicias
Explotacin
de licencias
Intraemprendizaje
10
81
Comunidades
de prctica como espacio
para el desarrollo
de rutinas creativas
n tiempos de alta turbulencia y
cambio, las organizaciones avanzadas deben invertir en capacidades dinmicas como un conjunto de rutinas de segundo orden que promueven el
cambio de las rutinas de primer orden.
Entre estas rutinas podemos incluir el
proceso completo para procesar informacin y crear conocimiento, que llamaremos, siguiendo a Nonaka y Toyama,
rutinas creativas.
82
Rutinas creativas
Creacin de
conocimiento
Cmo se crea conocimiento? No es
algo sencillo de explicar. La mayora de los
autores no acierta a entender la esencia de
este proceso de creacin de conocimiento,
afirman Nonaka y Toyama (2004). Nonaka
y Toyama ven la creacin de conocimiento como un proceso dialctico. Sealan
que, en este proceso, las personas se envuelven en relaciones dinmicas y resuelven las
contradicciones sintetizndolas y en el
mismo sentido otros autores, como
Snowden (2002), afirman que son estas
contradicciones o paradojas las que crean
nuevo conocimiento. Stacy (2001) refuerza la idea de que el conocimiento no es tanto un contenido como una actividad que
se desarrolla en un intercambio entre individuos y, junto con Sveiby (2001), seala
que el conocimiento es un acto relacional.
En la misma lnea, McElroy (2001) indica que las personas en cualquier actividad
ejecutan lo que podramos llamar reclamaciones con respecto a esta actividad.
Ofrecen por naturaleza, sin que nadie se lo
pida, soluciones y mejoras sobre su actividad. Seely y Duguid (2000) llevan estas
afirmaciones al espacio social de las comunidades de prctica donde se producen
estas interacciones.
En estos espacios sociales se producen
relaciones complejas que combinan conceptos antitticos, el todo y las partes,
orden y caos, visiones a nivel microeconmico, y macroeconmico, inters individual e inters colectivo, que en forma dialctica se sintetizan, sealan Nonaka y
Toyama (2004). Pero esta sntesis no es un
compromiso o consenso sino la creacin de
algo nuevo, que nace de diferentes pers-
83
hace trascender los lmites de una organizacin, creando algo nuevo. Es una coexistencia con el entorno que ofrece nuevas
condiciones, mientras que la organizacin
ofrece nuevas respuestas que, a su vez,
cambian las condiciones de partida.
La interdependencia se recoge bien en
las nuevas aproximaciones tericas de las
capacidades dinmicas de la economa
evolutiva, mientras que, por el contrario,
todas aqullas que observan la organizacin
como algo esttico difcilmente pueden
digerir este proceso dinmico.
El punto central de sta es interpretar
la creacin de conocimiento como un proceso para alcanzar una sntesis en el que
una organizacin interacta con los individuos y con el entorno para trascender las
paradojas que constantemente emergen.
Cmo se producen la sntesis de paradojas, el acto complejo de creacin de
conocimiento y el acto de intercambio y
creacin de conocimiento? Cmo se da
significado a la informacin para actuar?
Aprender haciendo
es el mejor mtodo
para convertir
conocimiento explcito
en tcito, testando,
modificando, matizando
el conocimiento explcito
La respuesta debemos encontrarla en las
modernas teoras de la organizacin, recuperando la visin de la organizacin como
algo que se construye y abandonando el
determinismo del management cientfico y
la organizacin como un ente que slo procesa informacin. La corriente estructura84
Rutinas creativas
Rutinas creativas
87
Rutinas creativas
John Seely Brown y Paul Duguid: Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified View
of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n. 1, pp. 40-57.
90
Rutinas creativas
CUADRO 36.
Las CoP presentan dos grandes ventajas para acoger rutinas creativas:
1. Existe poco coste de transmisin entre
sus miembros.
2. Las interpretaciones de la informacin
parten de un mismo punto de vista cultural.
Una prctica comn continuada permite una ms fluida creacin de significados comunes y de forma ms rpida. Esto
es muy evidente en el caso de contenidos
abstractos o tcnicos donde existen conceptos, lenguaje y prctica diferenciada. El
coste de transaccin de algunos contenidos
tiende a cero si me lo digo a m mismo,
mientras que fuera de la CoP el coste de
transaccin tiende a infinito porque el
receptor no comparte ni lenguaje ni prctica (vase el cuadro 36).
Coste de transaccin
de la informacin
CoP
Fuente: elaborado a partir de Boissot y el modelo I-Space, y Snowden: Level of acceptable abstraction.
92
Rutinas creativas
nas operacionales, las personas se coordinan sobre la base de un procedimiento preestablecido. Las rutinas creativas son sofisticaciones organizativas en el sentido de
que no tienen ms misin que discernir si
es necesario cambiar alguna de las rutinas
operacionales. En tiempos de turbulencia
y cambio acelerado, sta parece una actividad imprescindible para sobrevivir.
Si recordamos los trabajos de Cyert y
March del captulo anterior, las organizaciones pueden ser descritas sobre la base de
estas rutinas, de manera que podemos formular la hiptesis de que las empresas avanzadas en gestin y se supone que atentas al
cambio presentarn un conjunto de rutinas
creativas, relacionadas con la captura, interpretacin de informacin y creacin de nuevo conocimiento para innovar. Por el contrario, las empresas de niveles evolutivos ms
bajos apenas presentarn rutinas creativas.
Establecer vigilancia sobre el entorno,
dar respuesta, aprender a innovar y explotar la innovacin no parecen tareas accesorias, sino aspectos clave relacionados
con la supervivencia de las organizaciones
y su sostenibilidad. Estas rutinas creativas
deben ser acogidas en grupos especficos
que presenten caractersticas oportunas
para que en ellos sea posible el trabajo de
creacin de conocimiento.
La forma de cultivar comunidades de
prctica, en expresin de Wenger, es hacer
el trabajo del jardinero y, adems, de tratar
de promover CoP en campos determinados
y de revitalizar las CoP naturales que sin
duda existen en todas las organizaciones,
pero que muchas veces estn infrautilizadas.
La idea bsica es encontrar (o promover)
grupos con capital social intrnseco, que
93
Los individuos aprenden y transforman capacidad potencial en competencia real sobre la prctica en la que
estn inmersos.
CUADRO 37.
Las CoP en realidad son consustanciales a las rutinas creativas, tal como se
muestra en el cuadro 37.
Capital social
Comunidad
Intercambio
Creacin
Conocimiento
Mejora
Operatividad
Rutinas creativas
Rutinas de mejora
y aprendizaje
Rutinas
operativas
No hay
rutinas
94
Rutinas creativas
Conclusiones
Una CoP, en el sentido que hemos descrito en esta seccin, es un grupo social
articulado alrededor de una prctica, en el
desarrollo de la cual genera un sentido
comunitario y de identidad, donde se
comparte y crea conocimiento.
La CoP es un espacio en el que se da
una serie de circunstancias que hacen que
se cree y fluya el conocimiento. Estas
caractersticas se alimentan entre s y producen el caldo de cultivo adecuado para
instalar rutinas creativas:
Poco coste de transmisin de conocimiento entre sus miembros.
Lenguaje, herramientas y mtodos
similares.
Esquemas y modelos mentales compartidos.
Las CoP que acogen rutinas creativas de
procesamiento de informacin y de creacin de conocimiento son el dispositivo
organizacional que garantiza la adaptabilidad de las organizaciones. Entre estas
comunidades podemos mencionar las relacionadas con la captacin de conocimiento (rutinas de captura y respuesta a seales de cambio), creacin de conocimiento
(rutinas de mejora, aprendizaje e innovacin) y explotacin de conocimiento (rutinas de distribucin de conocimiento internas y generacin de alianzas y colaboraciones).
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Organizational Learning and Communities
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based Theory of the Firm to Guide Strategy
Formulation, Journal of Intellectual Capital,
vol. 2, n. 4.
Wenger, E. (1998): Communities of
Practice: Learning, Meaning and Identity,
CUP.
95
Javier Fnez
Conectividad
para el despliegue
de las comunidades
de prctica
virtuales
ara la aplicacin y el adecuado desarrollo de las CoP en la realidad
organizacional que nos rodea, caracterizada por organizaciones extendidas
hacia clientes y proveedores, y dispersas
geogrficamente por efecto de la globalizacin, las TIC ofrecen un enfoque facilitador y prctico.
Rutinas creativas
Propsito, composicin
y localizacin de las
reuniones virtuales
Las reuniones virtuales hacen referencia
a personas que utilizan sistemas de comunicacin para interaccionar, emulando en
cierta manera la celebracin de las tradicionales reuniones presenciales.
- Difusin web: es una nueva tecnologa, menos interactiva que la videoconferencia, que permite seguir
eventos relevantes para la comunidad o para el grupo de personas
que desean interactuar en tiempo
real a travs de Internet, de manera
muy similar a la televisin.
Herramientas cuya funcionalidad principal es la creacin, gestin y personalizacin del espacio virtual, y que abarcan por lo general las siguientes funcionalidades:
- Creacin y personalizacin: permite personalizar una interfaz pblica
compartida con el resto de la comunidad (business cards con sus caractersticas personales, intereses, CV,
listado whos on-line, pizarra interactiva, conversaciones de inters, etc.)
y de uso privado (apariencia, colores,
ventanas, etc.).
- Compartir/organizar la informacin:
permite organizar el conocimiento
segn taxonomas, relaciones entre
los temas, lexicn de la comunidad,
frequently asked questions (FAQ), generacin automtica de informes, etc.
- Establecimiento de roles: designar
un lder, determinar los roles de
cada uno de los miembros de la
comunidad, sealar temas de inters
que hay que tratar, etc.
Independientemente de la importancia
que se d a los roles en un equipo (algo
que ya se ha tratado en captulos precedentes), es necesaria la existencia de al
menos un individuo que gestione las
herramientas de interaccin, asegure la
participacin en igualdad de todos los
98
Rutinas creativas
comunicacin en s (herramientas de
interaccin) permita la libre comunicacin como si de reuniones face-to-face
se tratara, sin convertirse en obstculo
o medio de segregacin de los miembros de la CoP virtual.
Evitar los problemas de ambigedad a
los que puede conducir la interaccin
virtual de la comunidad. Para ello debe
consensuar una mayor estructuracin
del orden del da de las reuniones, una
manera unvoca de identificar a cada
uno de los miembros, mtodos de pedir
turno de participacin, etc., que en
general son ms estrictos que los que
tradicionalmente se requieren en las
CoP al uso.
El rol del facilitador
en una CoP virtual
implica actuar como
nodo de comunicacin
y regulacin de la
dinmica del equipo,
gestionando
y moderando los foros
de discusin
que se produzcan
en la comunidad
Mantener la atencin de los miembros
es ms difcil que en las reuniones al
uso, por lo que otra de las misiones del
facilitador debe ser repensar la frecuencia, duracin, ritmo, dinmica, etc. de
los encuentros virtuales. Un reciente
estudio de la Open and Distance
Learning School (2004) de Estados
Unidos indica que la duracin mxima
recomendada para una videoconferencia
o conferencia web es de dos horas.
99
Rutinas creativas
102
Rutinas creativas
compartir y experimentar con sus homnimos la pasin por el rea que los une
(Calzada, 2005), sino que lo que se trata de
medir es cmo influye la virtualidad y cul
es la efectividad de las tecnologas como
vehculo de articulacin de las relaciones
entre los miembros de la comunidad.
Asimismo, hay que destacar que, si ya
de por s es escasa la documentacin sobre
mtodos de medida de la efectividad de
las CoP al uso, mediciones que vayan ms
all de una mera revisin descriptiva, entusiasta y benvola, tanto ms difcil es medir
cmo influye la variable virtualidad en
ellas. De la revisin bibliogrfica realizada
para el presente trabajo, destacamos el
mtodo de la Triple P, que en su origen est
ms relacionado con la medicin de la
efectividad en comunidades de aprendizaje, pero que pensamos que puede ser apto
para las CoP virtuales que estamos trabajando en este documento.
Rutinas creativas
Resultados/productos: resultados
objetivos logrados en el proceso de
interaccin desarrollado por los miembros de la CoP.
CUADRO 38.
Percepciones
Entorno
de aprendizaje
reflexivo
Interactiva
socialmente
Resultados/
productos
Procesos
Comunidad
de prctica
105
CUADRO 39.
Etapa 1
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Desarrollo
Construccin
del conocimiento
Intercambio
de informacin
Socializacin
on-line
Acceso y
motivacin
106
Rutinas creativas
Percepciones
Procesos
Resultados/productos
Produccin de documentos
y espacios conjuntos on-line.
Anlisis narrativo de su
papel.
Autoafirmacin dentro de la
CoP on-line.
Investigacin reflexiva.
Evaluacin y feeedback
grupal.
Participan activamente
mediante la formulacin de
sus propias ideas o
construyendo sus propios
conceptos, teoras,
conocimientos y prcticas?
Anlisis cuantitativo de
contenido que confirma una
creciente profundidad de
proceso y construccin de
conocimiento en el tiempo.
Anlisis de las
contribuciones electrnicas
para extraer indicadores de
intercambio de informacin.
Lista de recursos.
Diagramas, modelos y
documentos son
intercambiados como
attachments.
Formacin de subgrupos de
trabajo/relacin ms ntima.
Mensajes de bienvenida.
Muestras de nimo e inters.
107
108
Rutinas creativas
Caractersticas de SiteScape
La importacin de documentos en la
CoP se realiza de manera intuitiva y sencilla. Despus pueden ser visualizados y
editados en formato HTML. Cuando existe abundante documentacin en el repositorio, hay un motor de bsqueda que
permite realizar bsquedas por autor, palabras clave, fecha y tipo de contenido.
Finalmente, tambin posee una herramienta de workflow para trabajar colaborativamente sobre los documentos. Posee
una interfaz grfica para estructurar etapas,
indicadores, triggers, etc. En general, se
puede decir que existe un equilibrio aceptable entre la funcionalidad y la usabilidad
ofrecida.
Caractersticas de Vignette
Desde el punto de vista tecnolgico las
caractersticas ms reseables de Vignette
(http://vignette.com) son su integracin con
e-mail, LDAP (protocolo que permite la
bsqueda y acceso de servicios de directorio,
servicios web, etc.) y WebDAV (gestin de
autor y versin distribuida por Internet) lo
que la hace, al igual que SiteScape, muy flexible para amoldarse a las necesidades de
cualquier CoP virtual. Sin embargo, desde
el punto de vista del administrador del sistema, resulta difcil de entender y gestionar.
Con respecto a las funcionalidades ofrecidas por la herramienta, los miembros de
la comunidad colaboran en comunidades
o espacios de trabajo que se establecen de
modo sencillo sobre la base de patrones
preinstalados y settings por defecto. Estos
patrones quiz no sean tan detallados como
110
Rutinas creativas
Bibliografa
Artculos
Links
Http://cyber.law.harvard.edu/fallsem98/fin
al_papers/Carpenter.html.
Http://www.brenowitzconsulting.com/pub/a
rticle_2.html.
Http://www.ale.org/archive/ale/ale-200107/msg00883.html.
Http://www.infopeople.org/partners/vidnet/going_virtual.html.
Http://www.sheppardmoscow.com/sh519x3
273.html.
Http://www.inc.com/magazine/19970915/
1428.html.
Open and Distance Learning for Secondary Art Schools (2004): Good Practice
in Virtual Meeting Management. MultimediART Project.
Ryba, K.; Selby, L. y Mentis, M. (2002):
Analysing the effectiveness of on-line
learning communities.
Salmon, G. (2000): E-Moderating: The
key to teaching and learning online, London, Kogan Page.
111
Nuestras herramientas
para facilitar
rutinas creativas
en comunidades
de prctica
na vez realizado el trabajo de
investigacin, que concluye que
las empresas apenas presentan
espacio y tiempo para la ejecucin de
rutinas creativas, parece oportuno comprometerse en la elaboracin de herramientas que faciliten la gestin de estas
comunidades y, dentro de ellas, las rutinas creativas, de las que al parecer las
empresas estn necesitadas.
Rutinas creativas
Rutinas creativas
CUADRO 40.
Compartir el
conocimiento
tcito
Externalizacin
Crear conceptos
Combinacin
Justificar los
conceptos
Construir un
arquetipo
Distribuir el
conocimiento
Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales
Soft System
Methodology
Seis sombreros
para pensar
Tcnicas
narrativas:
Storytelling
Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)
Bazar de ideas
Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)
Buzn
de novedades
Semforo
del consenso
Pensar en planos
116
Rutinas creativas
Tcnicas
para compartir
el conocimiento tcito
Conocimiento tcito en la organizacin
Socializacin
Compartir el
conocimiento
tcito
Externalizacin
Crear conceptos
Justificar los
conceptos
Combinacin
Construir un
arquetipo
Distribuir el
conocimiento
Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales
Soft System
Methodology
Seis sombreros
para pensar
Tcnicas
narrativas:
Storytelling
Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)
Bazar de ideas
Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)
Buzn
de novedades
Semforo
del consenso
Pensar en planos
119
I. Anlisis de redes
sociales (ARS)
118
Rutinas creativas
CUADRO 41.
2
Recogida
de informacin
Entrevistas
o cuestionarios
Anlisis
de redes
sociales
3
Anlisis
y conclusiones
Introduccin
de datos
Preparar cuidadosamente los cuestionarios y entrevistas para que la informacin obtenida pueda introducirse
en las matrices de UCINET.
Tener en cuenta que la informacin
relativa a relaciones personales, vnculos entre personas, confianza entre compaeros, etc. es muy sensible y puede
provocar reacciones adversas a la investigacin en las organizaciones en las
que se implanten.
- Es fundamental explicar claramente qu se pretende y garantizar la
confidencialidad de las informaciones obtenidas.
CUADRO 42.
Redes sociales
NGEL
NATALIA
FELIPE
JESS
JORGE
SUSANA
JUAN
JOS
MARA
PEDRO
1. Concepto de tcnicas
narrativas: Storytelling
Qu son las narrativas?
Narrativa = contar historias.
Las narrativas consisten en la construccin colectiva y posterior exposicin y debate de narraciones detalladas de situaciones de la operativa
cotidiana de las personas de la organizacin.
Las narrativas son una tcnica para
posibilitar la creacin e intercambio de
120
Rutinas creativas
- Redaccin de la narrativa.
Exposicin y debate
Lectura y exposicin de la narrativa
al resto de los grupos.
Debate colectivo sobre la narrativa
expuesta.
- Relacin y revisin del debate
inicial sobre los factores de xito.
CUADRO 43.
2
Factores
de xito
Construccin
de narrativas
Aprendizaje
organizacional
colectivo
3
Exposicin
y debate
121
3. Organizacin, contenido
y calendario de las sesiones.
Contenido
Actividades
1 hora
1. Presentacin general
de la formacin del taller
de narrativas.
1-2 horas
2. Factores de xito en el
trabajo.
Tiempo
Manual de formacin.
Ejemplo de alguna
narrativa
Pizarra, proyector, etc.
Contenido
Actividades
1. Presentacin general
del contenido de esta fase
de formacin (vase la
nota abajo).
122
Material
Manual de formacin.
Ejemplo de alguna
narrativa.
Pizarra, proyector, etc.
Rutinas creativas
Tiempo
Contenido
Actividades
Material
30 minutos
3. Flashes
Nota: es recomendable
hacer dos sesiones de
flashes, una colectiva
antes de la creacin de
grupos de narrativas y
otra despus dentro de
cada grupo.
Manual de formacin.
Supervisin del trabajo dentro de
Pizarra, proyector, etc.
cada grupo.
Seleccin de un nombre para el
grupo de narrativas.
Asignacin de un
secretario/coordinador responsable
de la redaccin de la narrativa final.
Flashes:
- Ronda rpida de intercambio de
ideas, ancdotas, experiencias
personales, etc., base para la
narrativa final que se va a
construir.
1-2 horas
4. Construccin de la
narrativa.
Manual de formacin.
Supervisin del trabajo dentro de
Pizarra, proyector, etc.
cada grupo.
Seleccin de la mejor narrativa (una
por grupo).
Construccin de la historia:
detalles, estilo literario, etc.
Redaccin literaria de la narrativa y
ttulo de sta.
Contenido
1. Presentacin general
del contenido de esta fase
de la formacin.
Actividades
Breve explicacin de los objetivos,
contenido y organizacin de esta
fase.
Material
Manual de formacin.
Pizarra, proyector, etc.
Manual de formacin.
Las narrativas se pueden
2. Lectura/exposicin de
10 minutos
Narrativas.
simplemente leer o proyectar
(por narrativa) la narrativa de cada grupo
(mediante transparencias), o incluso Pizarra, proyector, etc.
al resto de los grupos.
se pueden emplear otras tcnicas de
escenificacin.
3. Debate.
30 minutos
(por narrativa)
Manual de formacin.
Narrativas.
Pizarra, proyector, etc.
123
1. Concepto de la tcnica de
expresiones positivas y negativas
De dnde surge la
herramienta?
La herramienta surge de las investigaciones del profesor Losada con respecto a la dinmica de grupos.
El anlisis de las expresiones verbales
de los miembros de un grupo de trabajo y, sobre todo, su concatenacin
determinan la dinmica de la reunin y la llevan a espirales crecientes
de creatividad o a su deterioro o ensimismamiento.
Las expresiones se dividen en tres
categoras:
1. Negativas-positivas.
2. Afirmativas-interrogativas.
3. Yo-otros (hablo de m-hablo de
otros).
Cul es su objetivo?
Conseguir que en la reunin no haya
ms de tres expresiones seguidas negativas o afirmativas, o que utilicen el
yo. Tampoco se permitir que existan
cinco expresiones seguidas entre negativas, afirmativas o del yo.
Rutinas creativas
Caractersticas de la tcnica
ExPoNe
Los estudios del profesor Losada sugieren que lograremos espirales de creatividad en una reunin si conseguimos
cortar las posibles cadenas de expresiones verbales negativas que se vayan
sucediendo en ella.
Aunque los trabajos del profesor Losada
se basan en un modelo ms sofisticado,
aqu simplemente hacemos una aplicacin sencilla de sus hallazgos. El faci-
Contenido
Actividades
Material
125
Tcnicas
para la creacin
de conceptos
Conocimiento tcito en la organizacin
Socializacin
Compartir el
conocimiento
tcito
Externalizacin
Crear conceptos
Justificar los
conceptos
Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales
Soft System
Methodology
Seis sombreros
para pensar
Tcnicas
narrativas:
Storytelling
Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)
Bazar de ideas
Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)
Buzn
de novedades
Pensar en planos
Semforo
del consenso
Combinacin
Construir un
arquetipo
Distribuir el
conocimiento
Rutinas creativas
I. Soft System
Methodology (SSM)
Cul es su objetivo?
SSM es una metodologa que aspira a
causar mejoras en reas de inters social
activando en la gente implicada en la
situacin un ciclo de aprendizaje que
nunca termina.
Caractersticas de la tcnica
La metodologa Soft System considera el
qu hacer y el cmo hacerlo como
parte misma del problema. Tiene en
cuenta que la realidad es mucho ms
complicada que los simples modelos y
utiliza stos para estructurar un debate en el que los diferentes objetivos,
necesidades, propsitos, intereses, valores, etc. pueden ser discutidos. En ese
debate, se intenta aunar los diferentes
puntos de vista y/o las posiciones conflictivas, para facilitar la implementacin de los cambios y las mejoras. Esto
quiere decir que la SSM es un sistema
de aprendizaje participativo; por tanto,
no debera ser considerada como la
habilidad de un experto, sino como
una metodologa en la que todos los
involucrados tienen algo que decir.
127
1. Identificar la
situacin
problemtica
7. Implementar
los cambios
6. Identificar cambios
deseables y
factibles
Mundo
real
2. Expresar la
situacin
problemtica
5. Comparar modelos
conceptuales con la
situacin percibida
3. Formular definiciones
bsicas (RD) de sistemas
relevantes
4. Desarrollar modelos
conceptuales de los
sistemas relevantes
Pensamiento
sistmico
sobre el
mundo real
128
Rutinas creativas
3. Organizacin, contenido y
calendario de las sesiones.
El esquema del proceso Soft System
Methodology (SSM) representado ante-
Contenido
Actividades
Material
Pizarra.
1. En esta etapa, los
Esto puede hacerse mediante
investigadores tratan de
entrevistas, cuestionarios,
entender, en un sentido
observaciones, workshops, etc. en los
amplio y holstico, el
cuales los actores participantes
contexto y contenido de
describen su trabajo y los problemas
la situacin problemtica.
que encuentran en l.
Un amplio nmero de personas
implicadas describen la
problemtica a la que se enfrentan,
narrndola desde su punto de vista.
Las personas describen lo que hacen
2. Expresar la situacin.
y por qu hacen lo que hacen.
Esta etapa consiste en comunicar y Fotos en collage.
Dibujos del sistema
validar la situacin problemtica.
social.
Para ello se requiere incluir la
Software especfico.
mayor cantidad posible de
informacin para obtener una foto
completa de cmo y en qu
entorno opera nuestro sistema. Se
trata de comprender los roles,
normas y valores que sustentan el
problema y descubrir actividades
manuales del sistema que parecen
relevantes para mejorar la situacin.
- Clientes, problem solvers, problem
owners.
- Sistema social: normas, valores.
- Disposicin de poder.
1 hora
Contenido
3. En esta etapa se realizan
definiciones bsicas de los
constituyentes del sistema
y que nos ayudan a
construir el modelo
sugerido en la siguiente
etapa.
Actividades
Clientes: beneficiarios de la
actividad.
Actores: quienes participan.
Contenido: cul es la actividad?
Input-output.
Proceso e interacciones.
Propietarios: quin marca
criterios?
Factores ambientales y de entorno.
Material
Ordenador.
129
Tiempo
1 hora
Contenido
Actividades
Material
Fotos en collage.
Dibujos del sistema
social.
Software especfico.
Contenido
Actividades
Material
Semforo del consenso.
30 minutos
5. Comparar el modelo
sugerido con las
percepciones de la
situacin.
30 minutos
6. Resumir la esencia de
los cambios propuestos
en:
estructura;
procesos;
actitudes.
1 hora
7. Planificar la
implementacin. Ahora
se trata de matizar y
articular el sistema de
control y de
monitorizacin, que son
subsistemas definidos en
el modelo sugerido
(etapa 4).
130
Rutinas creativas
II. Tcnicas de
pensamiento lateral
(CREATEC)1
1. Concepto de tcnicas
de pensamiento lateral
Qu son las tcnicas de pensamiento
lateral?
El trmino de pensamiento lateral cubre
una variedad de mtodos especficos
que nos llevan fuera de nuestra lnea
cotidiana de pensamiento, ayudndonos en la creacin de ideas, as como en
la resolucin de problemas especficos.
Cul es su objetivo?
La palabra clave que utiliza Edward de
Bono en la elaboracin y desarrollo de
las tcnicas de creatividad es la provocacin deliberada.
La provocacin deliberada es un mtodo sistemtico para el fomento de la
creatividad y las nuevas ideas. Debido
a que gran parte de las innovaciones
acaecidas en el transcurso de la historia
han surgido por casualidades o actos no
planificados, las herramientas parten de
la hiptesis de que podemos ser temporalmente locos, slo durante treinta segundos cada vez, y controlar la
situacin. La finalidad de la provocacin es desviarnos del recorrido habitual
del pensamiento y a partir de ah avanzar hasta encontrar un nuevo punto
que, retrospectivamente, parezca ven-
131
132
Rutinas creativas
3. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior de tcnicas de pensamiento lateral (Createc) se puede organizar orientativamente con el siguiente esquema de trabajo:
Actividades
Contenido
Material
30 minutos-1
hora
1.Presentacin general
de las tcnicas.
Manual de formacin.
Ejemplo de utilizacin
de las tcnicas.
Pizarra, proyector, etc.
1-2 horas
2.Aplicacin de las
tcnicas en una sesin
presencial.
133
Extrado del libro Arbones, A. (2006): Conocimiento para innovar, Daz de Santos, Madrid.
134
Rutinas creativas
Una nueva idea todava no tiene armada su defensa, le faltan datos y apoyos,
y adolece de una incertidumbre que la
hace muy vulnerable. De hecho, lo que
sucede es que las nuevas ideas apenas
ganan espacio para su debate.
Cul es su objetivo?
El objetivo es que las nuevas ideas y propuestas se planteen al principio de la reunin, de forma que el facilitador destine
tiempo a su tratamiento y garantice, a
quien las presenta, unas mnimas condiciones de atencin y debate.
Caractersticas de la tcnica
La tcnica de forma sencilla recoge
estas ideas y propone que una persona establezca un buzn de ideas nuevas antes de comenzar cualquier reunin.
Se trata de proteger las nuevas ideas
discriminndolas positivamente.
2. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior se puede organizar
orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:
Contenido
Actividades
Material
10 minutos
Cartulinas.
Como alternativa a la lectura de
Post-it.
acta, se trabaja sobre lo nuevo:
- El responsable de la reunin exige
al principio de sta que las
personas presenten algo nuevo
con respecto a la reunin anterior.
- El responsable de la reunin
recoge al inicio de sta en una
cartulina por escrito el catlogo
de aportaciones nuevas
presentadas.
20 minutos
2.Valoracin de las
novedades.
Pizarra/proyector.
Las novedades se leen sin
Matriz de impactointerrupcin, al principio, con un
urgencia.
tiempo estipulado de lectura igual
para todas las novedades.
Las novedades se valoran entre los
participantes en funcin del impacto
y de la urgencia de ocurrencia.
Los participantes en la reunin
deciden si alguna de estas novedades
merece un tratamiento especfico en
la reunin, ampliando el tiempo de
debate.
Generalmente se seleccionarn
aportaciones de alto impacto,
mientras que otras novedades
quedarn como puntos de orden del
da en prximas reuniones.
Urgencia
Impacto
135
1. Concepto de la tcnica de
pensar en planos
De dnde surge la herramienta?
El modelo de pensamiento mental occidental, segn Kodama (1995), tiende a
no tener la paciencia necesaria para
colaborar, tensiona mucho las reuniones
buscando resultados de cada uno de los
encuentros y mide con detalle el grado
de avance sobre el anterior. Una especie de esquizofrenia innecesaria. Desde
el pensamiento secuencial, lo que
implica es que cada reunin debe permitir un avance determinado, como si
nos moviramos de izquierda a derecha
sobre un eje temporal. Sin embargo, los
orientales, dice Kodama, utilizan otro
tipo de pensamiento ms acumulativo,
como si se trabajara en planos.
Cada reunin es un plano del problema,
similar a la construccin de un mapa
geogrfico.
En la primera reunin tratamos los
ros y las montaas; en la segunda se
colocan las ciudades y los pueblos; en
la tercera, las carreteras; en la cuarta,
los monumentos y lugares reseables;
en la quinta todo es ms fcil, se ve el
Extrado del libro Arbones, A. (2006): Conocimiento para innovar, Daz de Santos, Madrid.
136
Rutinas creativas
2. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior se puede organizar
orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:
Contenido
Actividades
30 minutos
Grficos en la pizarra.
Semforo del consenso.
2. Se dialoga dentro de
un plano utilizando otras
tcnicas de rutinas
creativas.
Tiempo
Contenido
Valoracin
Actividades
Material
137
138
Rutinas creativas
Tcnicas
para la justificacin
de conceptos
Conocimiento tcito en la organizacin
Socializacin
Compartir el
conocimiento
tcito
Externalizacin
Crear conceptos
Justificar los
conceptos
Combinacin
Construir un
arquetipo
Distribuir el
conocimiento
Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales
Soft System
Methodology
Seis sombreros
para pensar
Tcnicas
narrativas:
Storytelling
Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)
Bazar de ideas
Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)
Buzn
de novedades
Semforo
del consenso
Pensar en planos
139
140
Qu caractersticas tiene?
La operativa de la tcnica de los seis
sombreros se define en la adopcin
secuencial de conductas de pensamiento (representadas por sombreros de
colores) en una nica sesin.
Rutinas creativas
representa la cautela y la visin negativa lgica (esto no hace falta entrenarlo; lo tenemos todos muy desarrollado).
2. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior se puede organizar
orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:
Contenido
Actividades
Material
Manual de formacin.
Ejemplo de utilizacin
de la tcnica.
Pizarra, proyector, etc.
30 minutos-1
hora
1. Presentacin general
de la tcnica.
1-2 horas
2. Aplicacin de la
tcnica en una sesin
presencial.
141
142
Rutinas creativas
Cul es su objetivo?
Servir a la creacin, seleccin y asignacin colectiva de proyectos innovadores.
Creatividad individual
Existe un catlogo de tcnicas de creatividad individual (Createc):
Preparar la defensa:
CUADRO 45.
2
Creatividad
individual
Defensa
de las ideas
Aprendizaje
organizacional
colectivo
3
Votacin
143
3. Organizacin, contenido y
calendario de las sesiones
El esquema anterior del bazar de ideas se
puede organizar orientativamente con
el siguiente esquema de trabajo:
Votacin
Ponderacin:
- Se pondera el valor de los votos en
funcin de la participacin de los
asistentes.
Sesin: Creatividad individual
Tiempo
Material
Contenido
Actividades
_ horas
1 Presentacin general de
la dinmica por parte del
facilitador.
Manual de formacin.
Post-it, hojas, etc.
Pizarra, proyector, etc.
_ horas
2 Sesin de creatividad
individual.
Manual de formacin.
Post-it, hojas, etc.
Pizarra, proyector, etc.
Contenido
Actividades
Material
_ horas
1. Reparto y preparacin
de las ideas.
Manual de formacin.
Reparto:
Post-it, hojas, etc.
- El dinamizador se encarga de
Pizarra, proyector, etc.
darles el mismo formato y
meterlas en una urna o similar.
- Cada participante saca una idea al
azar.
Preparar la defensa:
- Cada participante prepara la
defensa de la idea que le ha
tocado.
1 hora
2. Presentacin de la
defensa y ronda de
aportaciones
constructivas.
Presentacin:
- Cada participante presenta su
defensa.
Ronda de aportaciones
constructivas:
- Todos deben aportar algo
positivo a la idea defendida.
144
Manual de formacin.
Post-it, hojas, etc.
Pizarra, proyector, etc.
Rutinas creativas
Sesin: Votacin
Tiempo
Contenido
Actividades
Material
1/8 hora
1/8 hora
_ horas
3. Debate.
Qu es el formador
El formador es ante todo un facilitador:
Qu no es el formador
El formador no sabe ms que el resto de
los participantes; debe ser uno ms
entre ellos.
145
Discusin
Decisin
Consenso
(ROJO)
(AMARILLO)
(VERDE)
hacia todos los miembros. Sus principales tareas son las siguientes:
Rutinas creativas
Verde
Aportar opiniones.
Realizar preguntas.
Proponer otro enfoque.
Amarillo
Rojo
Verde
Amarillo
Rojo
-
147