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Gestion de projet

Gestion de projet

Sommaire
I - Clarification...........................................................................5
A - Analyse de la demande............................................................6
Outil 1 : Lettre de mission.............................................................................6
Outil 2 : Cahier des charges.........................................................................8

B - Traduction de la demande.....................................................11
Outil 1 : Note de clarification......................................................................12
Outil 2 : Processus projet...........................................................................15

C - Analyse de l'environnement humain....................................17


Outil 1 : Sociogramme des types de relations...........................................18
Outil 2 : Sociogramme des niveaux d'alliances et d'oppositions...............19
Outil 3 : Grille d'analyse stratgique..........................................................20

D - Formalisation du besoin........................................................22
Outil 1 : Organigramme Produit.................................................................22

II - Organisation......................................................................25
A - Caractrisation des tches....................................................26
Outil 1 : Organigramme des tches...........................................................26
Outil 2 : Fiche de tche..............................................................................28

B - Constitution de l'quipe projet..............................................31


Outil 1 : Organigramme projet....................................................................32
Outil 2 : Tableau des ressources...............................................................33

C - Planification............................................................................34
Outil 1 : Diagramme de Gantt....................................................................35

D - Elaboration du budget prvisionnel......................................38

Gestion de projet

Outil 1 : Budget Prvisionnel......................................................................38

E - Analyse des risques...............................................................40


Outil 1 : Mthode AMDEC..........................................................................40

F - Organisation de la communication.......................................43
Outil 1 : Plan de communication................................................................43

III - Ralisation........................................................................46
A - Suivi de l'avancement de projet............................................47
Outil 1 : Tableau de suivi d'avancement....................................................47
Outil 2 : Tableau de contrle budgtaire....................................................50
Outil 3 : Planning de suivi...........................................................................52

B - Management de l'quipe projet.............................................53


Outil 1 : Plan de ngociation......................................................................53
Outil 2 : Ordre du jour.................................................................................56
Outil 3 : Runion de suivi de projet............................................................57
Outil 4 : Compte-rendu de runion.............................................................58

C - Communication autour du projet..........................................60


Outil 1 : Tableau de bord............................................................................60
Outil 2 : Organisation d'une revue de projet..............................................62

D - Gestion des modifications.....................................................64


Outil 1 : Fiche de suivi de modification......................................................65

IV - Clture.............................................................................67
A - Animation de la runion de fin de projet..............................68
Outil 1 : Plan de runion de fin de projet....................................................68
Outil 2 : Compte-rendu de runion de fin de projet....................................70

B - Promotion du projet...............................................................72
Outil 1 : Prsentation finale........................................................................72

C - Archivage de la communication............................................74
Outil 1 : Note d'archivage...........................................................................74

Gestion de projet

V - Glossaire...........................................................................76

Gestion de projet

I Clarification
En amont de la "Phase de Clarification" le projet a dj une histoire (tude de
faisabilit10 , etc.). Cette phase d'avant projet a t mene par le matre d'ouvrage15 ,
qui dlgue prsent la responsabilit de la mise en oeuvre de ce projet au matre
d'oeuvre14 . Il convient alors, pour ce matre d'oeuvre, plus couramment appel chef
de projet4 , de dfinir la partie oprationnelle de ce projet.
Objectifs
Clarifier le produit du projet23 et les grandes lignes organisationnelles de son
laboration par :

une analyse dtaille de la demande,

une traduction des objectifs en termes plus oprationnels.


Intrt

Cerner l'tendue du projet en formalisant un certain nombre de documents,

Valider avec le matre d'ouvrage une dfinition claire et commune du produit


du projet,

Mettre en place les bases qui permettront d'organiser la ralisation de ce


produit.

Gestion de projet

A - Analyse de la demande
La dcision de raliser le projet a t prise suite une tude
faisabilit10 . Le matre d'ouvrage15 vous a confi la responsabilit de ce projet

de

Objectifs
Analyser la demande du client5 en formalisant ou en compltant le cahier des
charges2 .
Remarque :
Le matre d'ouvrage, initiateur du projet, reprsente le client de ce projet. Ce client
peut tre interne ou externe votre entreprise.
Conseil :
Une lettre de mission doit officialiser votre nomination en tant que chef de projet4 .
Ce document n'est pas ncessairement d'usage courant au sein de votre
organisme. Si tel est le cas, vous pourrez soumettre le modle que nous vous
proposons au matre d'ouvrage.

Actions
Rceptionner la lettre de mission
Pour disposer d'un document qui dtermine les rsultats attendus et le primtre
d'action du chef de projet4 .
Vrifier la cohrence, l'exhaustivit, la pertinence et la validit du cahier des
charges
Pour s'assurer que ce document pourra servir de base une ralisation sans
encombre.
Effectuer, en collaboration avec le client, les modifications qui s'imposent
Pour s'assurer que la dfinition du projet est partage par les deux parties
(matrise d'ouvrage/ matrise d'oeuvre).
Valider le nouveau cahier des charges avec le matre d'ouvrage
Pour contractualiser la demande.

Outils

Outil 1 : Lettre de mission


Explication :
La lettre de mission sert dfinir la nature du projet, ses interlocuteurs principaux,
prciser les responsabilits confies au chef de projet4 , les rsultats attendus et
les moyens mis sa disposition.

Gestion de projet

Attention :
Il est important que le chef de projet prenne connaissance du type de pouvoir
dont il dispose pour mener bien le projet.
Attention :
La lettre de mission est normalement mise par le matre d'ouvrage15 ds le
lancement du projet. Si tel n'est pas le cas, le chef de projet peut en rdiger une
et la proposer.

Lettre de mission
A. Organisme client
1. Identification
Dcrire et localiser l'organisme (nom, raison sociale, adresse, etc.)

2. Interlocuteurs
Identifier les acteurs principaux de l'organisme client (matre d'ouvrage,
responsable projet, etc.), leurs fonctions au sein du projet et les
moyens permettant de communiquer avec eux (tlphone, fax, mail,
etc.)

B. Nature du projet
1. Type de projet
Indiquer le type gnrique du produit raliser dans le cadre du projet.
Exemple :
Site internet, organisation d'une confrence, etc.

2. Origine et objectif du projet


Dfinir en quelques lignes les raisons qui ont amen le client lancer
le projet ainsi que l'objectif gnral de ce dernier.

3. Dlais
Donner la date prvisionnelle de fin de projet.

C. Moyens mis disposition


1. Budget
Indiquer le budget allou pour la ralisation du projet.

2. Rserve budgtaire pour alas


Penser ngocier, ds le lancement du projet, des provisions de dlais

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et de cots pour faire face aux alas (ordre de grandeur : entre 5 et 10


% du rfrentiel en gnral, 30 % pour un projet trs novateur).

3. Intervenants affects au projet


Identifier les acteurs principaux qui interviendront dans le cadre du
projet.

4. Moyens matriels
Indiquer les moyens matriels mis disposition (locaux, moyens
informatiques, etc.)

D. Responsabilit - autonomie
Indiquer de qui dpend le chef de projet et qui il doit rapporter.
Indiquer quels types de dcisions peuvent tre prises de faon
autonome par le chef de projet et spcifier pour quels types de
dcisions il doit rfrer la hirarchie.
Indiquer sous quelle forme et quelle frquence le chef de projet doit
rapporter aux personnes mentionnes.
Indiquer quel est le pouvoir du chef de projet sur les autres
intervenants qui vont tre affects au projet.
Remarque :
Dans une organisation de type matricielle, le chef de projet est
responsable de l'atteinte des objectifs du projet mais n'a pas de pouvoir
hirarchique sur les membres de l'quipe projet.

E. Authentification
Date et signature du chef de projet et du matre d'ouvrage.

Outil 2 : Cahier des charges


Explication :
Un cahier des charges est un document contractuel, produit par le client, qui
engage le chef de projet (prestataire) vis--vis du client (interne ou externe).
Intrt

Exprimer le besoin du client.

Prciser les objectifs atteindre.

Expliciter les contraintes.

Constituer un document de rfrence.


Attention :
Il est indispensable de disposer d'un cahier des charges complet avant d'entamer
la ralisation.

Gestion de projet

Attention :
Le cahier des charges doit tre valid et sign par les deux parties.

Cahier des charges


A. Introduction
1. Contexte
Dcrire brivement l'environnement dans lequel s'inscrit le projet
(stratgie, enjeux, domaine, etc.)

2. Historique
Il est possible de donner un bref historique du contexte dans lequel
s'inscrit le projet si cela est pertinent.

B. Description de la demande
1. Les objectifs
Dfinir les rsultats que le projet doit atteindre.
Mthode :
Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action l'infinitif et un
objet.
Exemple :
Diffuser un corpus de connaissance assimilable par toute personne de
niveau Bac + 4.

2. Produit du projet
Proposer une description gnrale de ce produit.

3. Les fonctions du produit


Lister et justifier les principales fonctionnalits du produit.

4. Critres d'acceptabilit et de rception


Formuler des indicateurs prcis qui permettent de mesurer si les
objectifs de performance du produit sont atteints.
Exemple :
Le produit doit rpondre la norme XX0.

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Gestion de projet

C. Contraintes
1. Contraintes de cots
Spcifier le budget allou au projet.

2. Contrainte de dlais
Spcifier la date de livraison du produit et les ventuelles chances8
intermdiaires.

3. Autres contraintes
Spcifier les ventuelles autres contraintes prendre en compte dans
le cadre du projet (normes techniques, clauses juridiques, etc.)

D. Droulement du projet
1. Planification
Reprsenter l'articulation des grandes phases du projet et des
principaux jalons11 .

2. Ressources
Lister les ressources humaines et matrielles que le client peut mettre
la disposition du prestataire.

E. Authentification
Date et signature du chef de projet et du matre d'ouvrage.

F. Annexes
Lister et joindre au cahier des charges les ventuels documents que le
client peut mettre disposition.

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Gestion de projet

B - Traduction de la demande
Vous venez d'officialiser votre dsignation et d'analyser la demande du client
formalise par le cahier des charges. Il vous faut dsormais traduire cette demande
en termes oprationnels.
Objectifs
Traduire la demande du client en formalisant une note de clarification16 .
Attention :
Par opposition au cahier des charges, la note de clarification est un document
usage purement interne.
Conseil :
Elle peut comporter en annexe une prsentation des grandes phases de la
ralisation du projet.

Actions
Dfinir les objectifs du projet
Pour traduire les objectifs indiqus dans le cahier des charges en objectifs
oprationnels17 , plus concrets.
Spcifier les rles et responsabilits des acteurs impliqus
Pour viter les ambiguts ds le lancement du projet.
Dcrire les produits du projet
Pour vrifier l'adquation entre la demande et la proposition de rponse.
Dcrire l'environnement du projet
Pour prciser dans quel contexte il s'inscrit et mettre en vidence les principaux
risques encourus.
Spcifier les contraintes
Pour clarifier l'ensemble des contraintes de dlais, cots et performances, et
mettre en vidence leur poids respectif.
Elaborer un macro-planning sous la forme d'un processus projet
Pour donner une reprsentation de l'articulation des grandes phases du projet.

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Gestion de projet

Outils

Outil 1 : Note de clarification


Explication :
La note de clarification est un document de rfrence pour l'quipe
projet. Elle prcise les caractristiques du projet en termes d'objectifs atteindre,
de contraintes de dlais, de cots et de performance. Elle est diffuse en interne
toutes les personnes impliques dans le projet.
Intrt

Traduire le cahier des charges en termes oprationnels

Mettre disposition de l'ensemble des acteurs1 du projet un document


synthtique de ses caractristiques

Valider une premire reprsentation commune entre les diffrents acteurs du


projet

Disposer d'un document de rfrence qui permet de prparer le lancement du


projet en informant les diffrents acteurs
Attention :
Le vocabulaire employ dans la note de clarification doit tre simple pour pouvoir
tre compris par les diffrents acteurs. Il faut donc viter d'employer des termes
trop techniques ou trop spcifiques la gestion de projet ou aux diffrents
"mtiers" impliqus dans le projet.
Remarque :
La note de clarification peut tre dcline en plusieurs versions : une version
l'usage personnel du chef de projet, une version destination de son quipe, et
enfin une version de communication plus large.
Explication :
Ce document est avant tout un outil de rflexion pour le chef de projet. Ce dernier
ne doit donc faire preuve d'aucune autocensure lors de sa rdaction de faon
avoir une vision la plus claire possible du contexte global.

Note de clarification
A. Contexte
Prsenter brivement l'organisme client et les origines du projet.
Il peut tre utile de donner aux acteurs du projet des informations
relatives son environnement pour en faciliter la comprhension.

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Gestion de projet

B. Dfinition du projet
1. Problmatique
Dcrire en quelques phrases la problmatique projet : quel problme
identifi entend-il rpondre ?
Explication :
Tout projet a pour objectif la rsolution d'un problme. La dfinition de
l'objectif passe donc par l'identification du problme rsoudre.

2. Objectifs viss
Traduire la dfinition du projet en objectifs oprationnels17 .
Mthode :
Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action l'infinitif et un
objet. Il indique galement ses propres modalits d'valuation.

3. Dbut du projet
Indiquer la date de lancement officiel du projet.

4. Fin du projet
Indiquer quelle date le produit du projet doit tre livr.

5. Budget du projet
Indiquer quel est le budget allou au projet.

C. Acteurs du projet
Expliciter les rles et responsabilits des principaux acteurs impliqus.

1. Matre d'ouvrage
Indiquer les noms et fonction des personnes appartenant l'entit
matre d'ouvrage.
Attention :
L'entit matre d'ouvrage n'est pas obligatoirement une personne
physique (exemple : le comit de pilotage6 ).
Attention :
L'entit matre d'ouvrage peut tre interne ou externe.

2. Matre d'oeuvre
Indiquer les noms et fonctions du matre d'oeuvre : le chef de projet.

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Gestion de projet

3. Comptences ncessaires
Elaborer la liste des comptences identifies comme ncessaires la
ralisation du projet.
Localiser ces comptences dans l'entreprise.
Comptence
Lister les
comptences
ncessaires

Service

Responsable

Identifier le
Donner le nom du
service au
responsable de
sein duquel
ce service
on pourra
trouver chacune de ces
comptences

Personne pressentie

Remarque

Donner le nom de la
(des) personne(s) ayant
cette comptence et susceptible(s) de rejoindre
l'quipe projet

Ajouter des
commentaires
si
ncessaire

4. Partenaires/prestataires
Indiquer les noms et rles des entits partenaires et/ou prestataires.

D. Produit du projet
Dcrire brivement le ou les produit(s) du projet.
Attention :
Le produit du projet peut aussi bien prendre la forme d'une entit
matrielle que d'un service ou d'une organisation. Il peut lui-mme se
composer de livrables12 de diffrentes natures (matriel, service,
organisation, etc.)

E. Risques
Signaler les risques auxquels le projet peut tre expos.
Explication :
Il s'agit d'une premire numration des risques pressentis. Une
analyse des risques plus pousse sera mene ultrieurement l'aide
de la mthode AMDEC.

F. Contraintes respecter
1. Contraintes de dlais
Indiquer la date de livraison des produits, les dlais intermdiaires, etc.

2. Contraintes de cots
Indiquer les contraintes lies au budget du projet.

3. Contraintes de performances
Formaliser les objectifs de qualit assigns au projet.

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Gestion de projet

Attention :
Les performances peuvent aussi bien concerner les produits du projet
que la gestion du projet.

G. Annexe
1. Authentification
Date et signature du chef de projet
Attention :
Ce document engage le chef de projet

Outil 2 : Processus projet


Explication :
Le processus22 projet reprsente la succession des tapes principales de la
ralisation du produit.
Intrt
Offrir une reprsentation globale du droulement du projet.
Attention :
Le processus projet est indicatif, il est important de prciser qu'il n'engage ni le
matre d'ouvrage15 , ni le chef de projet4 .

Processus projet
1. Lister les principales oprations ncessaires la
fabrication du produit
Conseil :
Quand cela est possible, procdez par analogie en vous rfrant des
projets antrieurs similaires.

2. Lister les oprations de gestion du projet


Attention :
Il est important de les articuler aux actions de production.

3. Lister les principales dates clefs du projet


Il s'agit de poser les jalons11 qui ont fait l'objet d'une planification18 ds
le lancement du projet.

16

Gestion de projet

17

Gestion de projet

C - Analyse de l'environnement humain


L'tude de faisabilit10 ralise en amont du lancement du projet met en vidence le
contexte conomique, concurrentiel et technique du projet, mais intgre rarement le
facteur humain. Or, ce facteur constitue un lment dterminant du contexte du
projet. Il est donc pertinent pour le chef de projet4 de dterminer dans quelle mesure
le changement introduit par le projet va modifier le comportement des personnes
concernes.
Objectifs
Analyser l'environnement humain en formalisant une grille des stratgies d'acteurs1 .
Explication :
Un projet introduit par dfinition du changement. Il remet donc en cause la
position des acteurs les uns vis--vis des autres, leur pouvoir dans l'organisation
et leur autonomie. Ils vont donc dvelopper des stratgies individuelles et
collectives pour s'adapter ce changement. Ces stratgies peuvent aussi bien
tre des leviers que des freins pour le projet.
Intrt
L'analyse de l'environnement humain aide le chef de projet anticiper les
consquences des stratgies que les acteurs sont susceptibles de mettre en oeuvre
en raction au changement.
Attention :
Ces stratgies et le nombre des acteurs voluent au cours du projet. Il est donc
important de renouveler rgulirement cette analyse.

Actions
Identifier et caractriser les types de relations entre les acteurs
Pour se donner une reprsentation de l'environnement humain du projet.
Analyser les enjeux du projet pour les acteurs
Pour mesurer l'impact du projet de leur point de vue.
Identifier les ractions possibles des acteurs
Pour dterminer les consquences possibles pour le projet.
Concevoir des plans d'action relatifs aux ractions possibles des acteurs
Pour anticiper et grer au mieux.

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Gestion de projet

Outils

Outil 1 : Sociogramme des types de relations


Explication :
Le sociogramme27 des types de relations est une reprsentation graphique de
l'ensemble des acteurs qui ont t identifis comme ayant un rle dterminant
pour le projet. Elle permet la visualisation de la fonction de chaque individu et de
ses relations avec les autres acteurs.
Remarque :
Ces relations sont non seulement des relations "officielles" mais aussi des
relations "officieuses".
Attention :
Les relations dterminantes pour le projet ne sont le plus souvent pas celles
reprsentes par l'organigramme projet, autrement dit les relations "officielles".
Intrt

Mieux cerner la position de chaque acteur dans le rseau relationnel du projet

Disposer d'une reprsentation visuelle qui facilite la production de la grille des


stratgies d'acteurs

Sociogramme des types de relations


1. Lister l'ensemble des acteurs pressentis
Remarque :
La liste des acteurs est susceptible de changer au fur et mesure de
l'avance du projet.

2. Caractriser le type de relation


Mthode :
Utiliser une flche pleine pour les relations prescrites24 , une flche en
pointills pour les relations relles25 .
Mthode :
Lorsque l'un des deux acteurs est toujours, ou presque, l'origine de
l'change, utiliser une simple flche.
Mthode :
Lorsque les acteurs sont part gale l'origine des changes, utiliser
une double flche.

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Gestion de projet

Outil 2 : Sociogramme
d'oppositions

des

niveaux

d'alliances

et

Explication :
Le sociogramme27 des niveaux d'alliances et d'oppositions est un tableau
double entre qui reprsente les relations qu'entretiennent les acteurs1 du point
de vue qualitatif.
Intrt

Mieux cerner la position de chaque acteur dans le rseau relationnel du projet

Disposer d'une reprsentation visuelle qui facilite la production de la grille des


stratgies d'acteurs

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Gestion de projet

Sociogramme des niveaux d'alliances et


d'oppositions
1. Formaliser les relations d'alliances/ oppositions
Mthode :
Symboliser les alliances fortes par : "++", les alliances par : "+", les
oppositions par : "-" et les oppositions fortes par : "- -".

Acteurs

A vis--vis de B A vis--vis de C

B vis--vis de A

C vis--vis de A

B vis--vis de C
C vis--vis de B

Outil 3 : Grille d'analyse stratgique


Explication :
La grille des stratgies d'acteurs complte l'analyse labore par les
sociogramme27 en formalisant les enjeux et les stratgies vraisemblables (acteur
par acteur).
Explication :
Le sociogramme des types de relations permet de visualiser le rseau de
relations humaines dans lequel s'inscrit le projet. Le sociogramme des niveaux
d'alliances et d'oppositions permet de prendre conscience de la nature des
relations que les acteurs du projet entretiennent entre eux. Ceci facilite la
comprhension de leur comportement dans le cadre du projet ainsi que celle des
enjeux qu'ils vont personnellement associer au projet. Il faut maintenant formaliser
les enjeux du projet pour chaque acteur, en dduire le comportement
vraisemblable tant donn ces enjeux et mettre en place un plan d'action adapt.
Intrt
Etre en mesure d'laborer des plans d'action pour "grer au mieux" l'environnement
humain du projet.

Grille d'analyse stratgique


1. Lister les acteurs
Mthode :
Reprendre les listes utilises pour les sociogrammes des types de
relations et des niveaux d'alliances/ oppositions.

21

Gestion de projet

2. Caractriser les enjeux du changement


Se demander en quoi le projet peut remettre en cause, pour chaque
acteur, ses relations avec les autres acteurs : ce qu'il risque de perdre
ou de gagner...
Acteur
Acteur A

Enjeux
Enjeux du projet pour A

Stratgie vraisemblable
Comportement probable de
A dans le cadre du projet.

Plan d'action
Du chef de projet pour contrer
ou encourager la stratgie de A

22

Gestion de projet

D - Formalisation du besoin
La note de clarification16 permet de prciser la demande et de donner une premire
description du produit du projet23 . Toutefois, avant de passer la ralisation, il
convient de dtailler l'analyse du besoin.
Objectifs
Exprimer le besoin travers un organigramme produit
Intrt
Il s'agit de se donner une vision claire et adquate du produit du projet raliser.
Attention :
Les contraintes de dlais peuvent induire une tendance passer directement la
ralisation. Le risque est de perdre du temps au cours de la ralisation par une
dfinition des objectifs a posteriori.

Actions
Identifier correctement le problme pos
Pour donner une formulation adquate du besoin.
Dresser la liste des fonctions raliser
Pour circonscrire les besoins fonctionnels du produit du projet23 .
Dterminer les critres de satisfaction du besoin
Pour disposer d'indicateurs en vue de l'valuation.
Prciser la flexibilit
Pour dterminer quelles fonctions pourraient tre ngocies en cas d'exigences
contradictoires.
Formaliser l'organigramme produit
Pour disposer d'un document de rfrence faire valider par le client.

Outils

Outil 1 : Organigramme Produit


Explication :
L'organigramme produit est une reprsentation graphique du projet par une
arborescence hirarchique descendante. Cette reprsentation est labore
partir des fonctions identifies pour le produit.

23

Gestion de projet

Organigramme Produit
A. Environnants du produit du projet
Lister les diffrentes populations qui seront en interaction avec le
produit lors de la vie de ce dernier.

B. Fonctions
Lister les fonctions que le produit doit remplir pour satisfaire les
besoins de chacun des environnants9 .
Attention :
Ne pas confondre fonction et solution technique.
Conseil :
Pour dfinir une fonction, utilisez la formule suivante : "le produit du
projet doit permettre X de..."
Exemple :
"Le produit du projet doit permettre aux chercheurs d'extraire des
donnes r-exploitables."

C. Solutions
Traduire les fonctions en termes de solutions.
Remarque :
A ce stade, les solutions choisies ne sont pas approfondies. Elles
seront dtailles au cours de la conception. Certains choix pourront
tre remis en cause si d'autres solutions plus adaptes sont proposes
par la suite.
Remarque :
Une fonction peut ncessiter la mise en oeuvre de plusieurs solutions.
De la mme faon, une solution peut remplir plusieurs fonctions.
Conseil :
Pour chaque fonction, il existe de multiples solutions. Ces solutions
peuvent tre d'ordre technique ou organisationnel. Le choix de l'une
d'entre elles aura un impact sur la ralisation de produit (en termes de
cots, de dlais, de performance et d'organisation pour cette
ralisation) et sur l'utilisation du produit par la suite. Il est intressant
ce stade de lister l'ensemble des solutions possibles afin d'effectuer un
choix dlibr en tenant compte du contexte global.
Remarque :
La formalisation de l'ensemble des solutions possibles permettra une
plus grande ractivit lors de la ralisation du produit en cas
rajustement (rduction du budget, des dlais, etc.)

24

Gestion de projet

Fonction

Solution

Reprendre la
liste des
fonctions

Associer les
solutions permettant de
remplir les
fonctions

D. Classement des solutions


Ordonner les solutions par catgorie.
Remarque :
Les catgories dpendront du domaine d'application du projet et de
l'organisation que vous souhaitez mettre en place pour la ralisation.

E. Organigramme produit
Reprsenter les informations sous la forme d'une arborescence
descendante.

25

Gestion de projet

II Organisation
A prsent vous avez une vision claire du projet mener et vous disposez de toutes
les validations ncessaires pour mettre en place la ralisation du produit du projet, il
convient donc de dfinir les tches29 et responsabilits assigner aux diffrents
acteurs qui collaboreront cette ralisation.
Objectifs
Organiser les lments constitutifs du projet en les analysant d'un point de vue
chronologique, humain et matriel.
Intrt
Examiner l'ensemble des lments du contexte du projet afin d'en optimiser la
ralisation et d'anticiper les drives possibles.

26

Gestion de projet

A - Caractrisation des tches


Nous avons clairement dfini les objectifs, la structure d'ensemble et les fonctions
auxquels le projet doit rpondre. Il nous faut prsent organiser sa ralisation en
traduisant ces lments en ralit oprationnelle.
Objectifs
Organiser le projet :

en structurant les tches29 sous forme arborescente,

en formalisant une fiche pour chacune des tches.


Intrt
Prciser les modalits de ralisation, organiser le travail et prparer la planification18 .
Attention :
Vous ne serez pas en mesure de remplir toutes les donnes des fiches de tche
ce stade du projet. Ces documents vous seront cependant utiles pour prparer
les tapes suivantes.

Actions
Inventorier les tches
Pour atteindre un niveau maximum de dtail et d'exhaustivit.
Rpartir les tches en catgories
Pour faire apparatre la future organisation du projet.
Reprsenter l'ensemble des tches sous la forme d'un organigramme
Pour obtenir une visualisation spatiale de la ralisation du projet.
Renseigner les champs de la fiche de tche connus ce stade du projet
Pour disposer d'une base pour la ngociation des ressources avec les
responsables de service.

Outils

Outil 1 : Organigramme des tches


Explication :
L'organigramme des tches consiste en une dcomposition structurelle des
tches29 de dveloppement d'un produit partir des lments constitutifs de ce
produit.
Intrt

Visualiser l'ensemble des tches accomplir.

Dcouper le travail raliser en lments plus faciles analyser et

27

Gestion de projet

matriser.
Etablir un schma rationnel qui facilitera l'ordonnancement chronologique lors
de l'laboration du planning.

Organigramme des tches


1. Inventorier les tches
Raliser une base de travail permettant de s'organiser sans faire
l'impasse sur une tche particulire.
Mthode :
Le dcoupage en tches est effectu en reprenant les solutions
identifies dans l'organigramme produit et en les traduisant en tches.
Attention :
Ne pas oublier les "tches supports" telles que la gestion de projet, la
formation, la communication, etc.

2. Organiser les tches


Classer les tches par catgories.
Mthode :
Les catgories de tches peuvent tres identiques aux catgories de
solutions identifies lors de l'laboration de l'organigramme produit.

28

Gestion de projet

Outil 2 : Fiche de tche


Explication :
La fiche de tche est un outil permettant de prciser, pour chaque tche, les
responsabilits, les travaux raliser, les contraintes respecter, les moyens
allous, etc.
Remarque :
A ce stade du projet, seules quelques informations peuvent y tre consignes.
Les donnes qui y figureront vous serviront de base pour la ngociation des
ressources lors de la constitution de l'quipe projet. Une fois l'quipe projet
constitue, vous pourrez estimer au plus juste, avec chaque responsable de
tche, la charge3 pour la ralisation de la tche. Lorsque les contraintes auront
t fixes et les dures estimes, vous pourrez procder l'ordonnancement de
votre projet lors de la planification18 . La partie "rsultat de la planification" pourra
alors tre remplie.

29

Gestion de projet

Fiche de tche
A. Identification
Numro

Intitul

Indiquer le numro de la tche (ce


numro sera
rutilis lors de la
planification)

Donner le nom de la
tche figurant dans
l'organigramme des
tches

Responsable
Le nom du responsable de la
tche ne pourra tre rempli
qu'aprs constitution de l'quipe

B. Dfinition
Descriptif

Elments constitutifs de la tche

Donnes
d'entre

Produit de tches antrieures


dont le rsultat est ncessaire
ralisation

Donnes
de sortie

Produit de la tche

C. Ressources

ResLes acteurs pouvant tre affects la tche ne seront connus


sources qu'aprs constitution de l'quipe projet
humaines

D. Contraintes
Date de dbut

Date de fin
Synchronisation

La date de dbut de la tche ne doit figurer ici que


si elle constitue une contrainte propre la tche,
c'est--dire si elle n'est pas issue de la planification
La date de fin de la tche ne doit figurer ici que si
elle constitue une contrainte propre la tche, c'est-dire si elle n'est pas issue de la planification
Faire figurer les liens avec les autres tches (fin-fin,
dbut-dbut, fin-dbut, dbut-fin)

E. Estimation
Charge
Dure

L'estimation de la charge de travail se fera avec le responsable de la tche


La dure ncessaire la ralisation de la tche sera calcule en fonction de la charge estime et des ressources
affectes. Elle servira lors de la planification

F. Rsultat de la planification

30

Gestion de projet

Dbut pla- La date de dbut planifie ne pourra tre mentionnifi


ne qu'aprs l'tape de planification
Fin plani- La date de fin planifie ne pourra tre mentionne
fie
qu'aprs l'tape de planification

G. Remarques
Donner les informations complmentaires relatives la tche (autres
contraintes, etc.).

H. Date et signature
Remarque :
Les dates de dbut et de fin, si elles constituent une contrainte,
resteront identiques aprs planification.
Chef de projet
Date et signature du
chef de projet

Responsable de la tche
Date et signature du responsable de la tche

31

Gestion de projet

B - Constitution de l'quipe projet


Les tches29 ncessaires la ralisation du projet ont maintenant t formalises :
autant d'objectifs raliser qui ncessitent des comptences, des effectifs et des
disponibilits. Il convient donc de constituer une quipe projet.
Objectifs
Constituer l'quipe projet :

en mobilisant les comptences ncessaires la ralisation

en formalisant un organigramme projet et un tableau des ressources.


Attention :
Le choix des acteurs1 est dterminant pour la russite du projet (comptences
collectives, synergie, etc.).
Intrt
Cette tape doit permettre de mobiliser les acteurs sur les objectifs atteindre afin
d'optimiser la russite du projet.
Conseil :
Vous pouvez utiliser les fiches de tches comme base de ngociation avec les
diffrents chefs de service.

Actions
Dfinir les ressources humaines ncessaires
Pour identifier les comptences
correspondant aux profils requis.

ncessaires

et

reprer

les

acteurs1

Ngocier avec la hirarchie et les chefs de service


Pour contractualiser la mise disposition des ressources ncessaires au projet.
Elaborer un tableau de ressources
Pour centraliser les informations ncessaires l'laboration du planning et du
budget.
Mettre jour l'analyse de l'environnement humain en intgrant les acteurs
de l'quipe projet
Pour grer au mieux les interactions entre les acteurs et le projet.
Prparer et animer la runion de lancement du projet
Pour focaliser les nergies et les comptences sur l'objectif atteindre.

32

Gestion de projet

Outils

Outil 1 : Organigramme projet


Explication :
Un organigramme projet est un outil permettant de donner une reprsentation
schmatique et fonctionnelle de l'organisation des rapports hirarchiques entre
acteurs1 du projet.
Intrt

Offrir un support de visualisation des liens fonctionnels entre acteurs

Reprsenter les rles et responsabilits de chacun et le positionnement du


projet dans l'entreprise

Organigramme projet
1. Lister les acteurs
Cette numration ne concerne pas uniquement les acteurs lis la
production mais toute personne lie de prs ou de loin au produit.

2. Organiser la liste des acteurs par catgories


Exemple :
Socit, service, groupe, ple de comptence, etc.

33

Gestion de projet

Outil 2 : Tableau des ressources


Explication :
Ce tableau permet de visualiser les ressources humaines et matrielles associes
au projet, leur disponibilit et leur cot d'utilisation.
Intrt
Ces informations seront rutilises lors de l'laboration du budget prvisionnel.

Tableau des ressources


Nom de la
ressource

Ressources
humaines

Ressources
matrielles

Fonction

Groupe ou
service

Lister les acteurs affects


au projet

Indiquer la
fonction de
chacun des
acteurs

Indiquer le
service
de rattache
ment de
chacun des
acteurs

Lister les ressources matrielles affectes


au projet

Pour
chaque ressource matrielle indiquer le type
de matriel
et l'usage
prvu

Prciser le
service
d'appartenance du
matriel

Cot
d'utilisatio
n

Cot
unitaire

Pourcentage
d'affectation

Cot horaire Pourcentage


ou journalier de disponibilit
de l'acteur
pour le projet.

Investissement de dpart (prise


en main)

Cot horaire
ou journalier
en cas de
location

Pourcentage
de disponibilit du
matriel pour
le projet

34

Gestion de projet

C - Planification
Sur la base de cette premire structuration, issue de la caractrisation des tches et
de la constitution de l'quipe projet, nous allons laborer le travail de planification18 .
Objectifs
Construire et adapter le planning du projet19 par la formalisation d'un diagramme de
Gantt.
Explication :
Construire un diagramme de Gantt consiste dvelopper des relations spatiales
et temporelles entre les diffrentes tches29 du projet.
Remarque :
Toutes les informations ncessaires la planification, ainsi que les rsultats de
cette dernire, seront consignes dans les fiches de tches. Ces documents
pourront alors tre signs par le chef de projet et le responsable de chaque tche.
Ils constituent ainsi une forme de contrat entre ces deux acteurs.

Actions
Affecter des ressources (responsable et autres ressources) aux tches
Pour identifier les interlocuteurs lors du suivi de la ralisation.
Estimer la charge et la dure de chacune des tches avec son responsable
Pour valuer le temps de ralisation de l'ensemble des tches.
Complter les rubriques Identification, Ressources et Estimation des fiches
de tches
Pour consigner toutes les donnes ncessaires la planification.
Positionner les tches dans le temps en tenant compte des contraintes
ventuelles de chacune d'elles (dbut, fin et synchronisation)
Pour visualiser globalement l'enchanement des tches et leur interdpendance.
Optimiser le planning
Pour dduire l'enchanement temporel optimal de l'ensemble des tches.
Complter les dates de dbut et fin planifies dans les fiches de tches
Pour disposer d'un document de rfrence exhaustif pour chacune des tches.

35

Gestion de projet

Outils

Outil 1 : Diagramme de Gantt


Explication :
Le Diagramme de Gantt est une reprsentation utilise pour formaliser les
informations lies au planning du projet19 .
Intrt
Dfinir les enchanements logiques et temporels entre les diffrentes tches29
composant le projet.
Remarque :
L'ordre des actions accomplir pour construire le diagramme de Gantt peut varier
en fonction des contraintes prioritaires (cot/ dlai/performance).
Exemple :
Pour un projet dont le dlai est prioritaire, on commencera par affecter des dures
aux tches puis on affectera les ressources ncessaires pour tenir ces dlais.
Dans un projet dont le cot est prioritaire, on commencera par identifier les
ressources disponibles puis on valuera la dure ncessaire la ralisation de
chaque tche en fonction de ces ressources.
Attention :
Il est d'usage, dans le cas d'un projet dirig par les dlais, de construire un rtroplanning26 . Le risque dans ce cas est de ne pas tenir compte de la charge relle
ncessaire la ralisation des tches et de ne pas prvoir des dures suffisantes
au regard des ressources disponibles.
Conseil :
Il est prfrable de toujours commencer le planning par la date de dbut de projet,
d'affecter de faon rigoureuse les charges, ressources et dure et de constater la
date de fin plausible. Si cette date de fin est ultrieure l'chance prvue, il
vous faudra ngocier cette chance ou les moyens allouer au projet pour tenir
les dlai. Si aucun de ces deux aspects ne sont ngociables, il faudra revoir les
objectifs du projet.

Diagramme de Gantt
1. Affecter des ressources aux tches
Reprendre la liste des tches figurant dans l'organigramme des tches.
Associer chacune des tches les ressources humaines et matrielles
ncessaires en utilisant les donnes du tableau des ressources.

2. Affecter des charges et des dures aux tches


Evaluer pour chaque tche la charge3 de travail ncessaire sa

36

Gestion de projet

ralisation.
En fonction des ressources associes chaque tche et de leur
disponibilit, valuer la dure de ralisation de la tche.
Attention :
Pensez tenir compte des contraintes propres chaque tche.
Intrt

Contrler la compatibilit entre la disponibilit des ressources, la


dure des tches et leur enchanement dans le cadre du projet

Responsabiliser les acteurs1 par le biais d'une dfinition concerte


des temps de production pour les tches qui les concernent
Attention :
Il est ncessaire de prvoir une marge de scurit en plus de la dure
estime afin d'anticiper les ventuels alas qui ne manqueront pas de
survenir lors de la ralisation.

3. Dfinir des liens entre les tches


Identifier les interdpendances entre tches et vrifier leur cohrence.
Attention :
L'efficacit de la ralisation du projet passe par une articulation logique
entre les tches.
Remarque :
Vous trouverez des informations sur la synchronisation entre les tches
dans les fiches de tche.

4. Reprsenter graphiquement le planning


Reprsenter le planning sous la forme d'un diagramme de Gantt
Explication :
Sur l'axe horizontal figure votre chelle de temps, sur l'axe vertical la
liste des tches. La dure de chaque tche est matrialise par une
barre horizontale positionne sur l'axe du temps. Les liens de
dpendance entre les tches sont reprsents par des flches.

5. Optimiser le planning
Tenter de rduire la dure du projet en organisant au mieux
l'enchanement des tches.
Explication :
Certaines tches tant indpendantes, elles peuvent tre menes en
parallle.

37

Gestion de projet

38

Gestion de projet

D - Elaboration du budget prvisionnel


A partir de l'organigramme des tches et de la planification, vous pouvez dfinir un
budget prvisionnel qui servira de rfrence pour suivre et contrler les cots en
cours de ralisation du projet.
Objectifs
Prparer le contrle des cots du projet qui devra tre effectu tout au long de la
ralisation.
Attention :
Le budget de rfrence est contractuel, il est plac sous la responsabilit du chef
de projet4 et engage tous les acteurs1 concerns.
Intrt

Affiner l'valuation de l'avant-projet

Rpartir l'enveloppe budgtaire alloue au projet entre les diffrentes tches29


identifies

Actions
Evaluer les cots de main-d'oeuvre interne
Pour identifier les contributions internes au projet et suivre les charge3 de travail
durant la ralisation.
Evaluer les cots de prestations externes
Pour prciser les cots des consultations qui ne sont pas toujours connus au
stade du budget initial.
Evaluer les cots d'achats courants
Pour prendre en compte le cot matriel du projet.
Prvoir les frais annexes
Pour disposer d'un budget prvisionnel le plus exhaustif possible.

Outils

Outil 1 : Budget Prvisionnel


Explication :
Cet outil permet d'valuer au plus juste le cot du projet et de visualiser la
rpartition de l'enveloppe budgtaire sur les diffrentes tches29 du projet.

39

Gestion de projet

Budget Prvisionnel
A. Organiser les tches par service ou par groupe
Intrt
Dterminer la part budgtaire pour chaque ple de comptence.
Mthode :
Croiser les informations de l'organigramme des tches et du tableau
des ressources.

B. Budget par ple de comptence


Associer aux tches leur temps de ralisation estim ainsi que leur
cot unitaire (et/ou cot d'utilisation) afin de calculer leur cot global.
Remarque :
Il est possible d'intgrer une cellule permettant de visualiser la somme
de ces cots.
Num

Tche

Identifiant Nom
numrique de la
tche

Ressource

Cot utilisation

Temps

Cot unitaire

Nom de l'ac- Investissement Dure de Cot horaire


teur et/ou de de dpart
ralisation ou journalier
la ressource (prise en main) de la
matrielle
tche
concern
(heure ou
jour)

Cot
Cot global
[(temps x
cot unitaire) + cot
utilisation]

C. Synthse gnrale
Prsenter une synthse des "budgets par ple de comptence"
raliss plus haut.
Mthode :
Rcuprer le temps et le cot global pour chaque ple de comptence
et les intgrer dans un tableau rcapitulatif.
Remarque :
Il est possible d'intgrer une cellule permettant de visualiser la somme
de ces cots.
Num
Identifiant
numrique

Tche

Responsable

Nom de Nom du resla tche ponsable du


service ou du
groupe

Quantit (heure/homme)
Dure globale de ralisation (heure ou jour)

Cot global
Information prsente dans le
budget par ple.

40

Gestion de projet

E - Analyse des risques


Une premire identification intuitive des risques a t effectue en phase de
clarification. Elle a notamment permis d'apprhender les situations potentiellement
dangereuses lies l'environnement humain. A prsent, l'quipe projet est au
complet et nous avons une vue assez dtaille de la structure organisationnelle du
projet, il convient donc d'affiner notre analyse des risques en considrant ces
nouveaux lments.
Objectifs
Analyser les risques de dfaillance des processus de ralisation ou de gestion de
projet par la formalisation d'une grille d'analyse des risques selon la mthode
AMDEC.
Intrt
Anticiper pour gagner en ractivit lors de la survenu d'un ala.

Actions
Inventorier les situations potentiellement dangereuses
Pour dvelopper une vue d'ensemble.
Organiser les risques par types
Pour vrifier l'exhaustivit de l'inventaire.
Enoncer les effets sur le projet
Pour en valuer la gravit qui sera prise en compte dans la hirarchisation.
Hirarchiser les risques
Pour mettre en vidence les problmes potentiels les plus critiques.
Elaborer les plans d'actions
Pour rduire la criticit des risques.

Outils

Outil 1 : Mthode AMDEC


Explication :
La mthode AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de
leur Criticit) permet d'identifier les risques encourus par le projet et de proposer
des solutions appropries.

41

Gestion de projet

Mthode AMDEC
A. Dfinition et organisation
Explication :
Elaborer la liste de tous les risques encourus par le projet et valuer
leurs effets et consquences.
Mthode :
Cet inventaire peut tre plus ou moins fin, porter sur l'ensemble des
risques ou seulement sur une catgorie plus spcifique.
Num
Identifiant
numrique

Description
Dfinition du risque

Effets
Effets immdiats

Consquences
Consquences pour le projet

B. Hirarchisation
Explication :
Trois critres d'valuation sont utiliss : gravit de l'impact (G),
l'indicateur de probabilit d'apparition de la dfaillance (A) et
l'indicateur de non dtection (D).
Mthode :
La cotation de ces trois critres sera faite sur une chelle de 1 5 ou
de 1 10 (du plus faible au plus lev).
Explication :
Pour l'chelle propose, l'apprciation peut se faire de faon suivante :
Num
Identifiant
numrique

Description Date de fin


Dfinition du Date limite
risque
d'apparition
du risque

Frquence Dtection
Criticit (C)
(F)
(D)
Sur une
Sur une
Sur une
C=G xF xD
chelle de 1 chelle de 1 chelle de 1 (chelle de 1
5
5
4
100)
Gravit (G)

42

Gestion de projet

Gravit
Gravit = 1

Sans gravit aucune

Gravit = 2

Gravit faible

Gravit = 3
Gravit = 4
Gravit = 5

Gravit moyenne
Gravit forte
Catastrophique
Frquence

Frquence = 1

Rare

Frquence = 2

Frquence faible

Frquence = 3

Frquence moyenne

Frquence = 4

Frquence forte

Frquence = 5

Certain
Dtection

Dtection = 1

Dtectable longtemps l'avance avec possibilit de raction

Dtection = 2

Dtectable peu de temps l'avance avec possibilit de raction

Dtection = 3

Non dtectable l'avance avec possibilit de raction

Dtection = 4

Non dtectable l'avance sans possibilit de raction

C. Plan d'actions
Mthode :
Fixer un seuil de criticit au-del duquel une action doit tre engage.
Num
Identifiant
numrique

Description

Criticit

Dfinition du Critre dfini


risque
dans la hirarchisation (C)

Action
Actions prventives ou
correctives

Responsable
Nom du responsable de
l'action

Echance
Date prvisionnelle de
fin de ralisation de l'action

43

Gestion de projet

F - Organisation de la communication
Les risques ayant t prciss, il convient, pour conclure l'organisation, d'organiser la
communication au sein du projet.
Objectifs
Formaliser la stratgie de communication
communication.

par

l'laboration d'un plan de

Explication :
Il s'agit de prvoir et de mettre en place tous les moyens d'change d'informations
entre les acteurs1 du projet.
Attention :
Chaque projet ncessite le dveloppement d'une stratgie de communication qui
lui est propre.

Actions
Dfinir la liste des acteurs informer et leur niveau de responsabilit
Pour prciser les modes de dcisions et les modalits d'arbitrage.
Dfinir la liste des types de documents susceptibles d'tre produits au
cours du projet
Pour crer des modles de documents homognes.
Planifier la communication
Pour dfinir "qui" doit communiquer "quoi" "qui", "quand" et "sous quelle forme".
Prvoir des rgles de gestion de la documentation
Pour capitaliser et faciliter l'accs l'information.

Outils

Outil 1 : Plan de communication


Explication :
Cet outil permet de formaliser les modalits de communication au sein du projet.

Plan de communication
A. Acteurs et documents
Lister les acteurs informer.

44

Gestion de projet

Lister les documents susceptibles d'tre communiqus.


Formaliser un tableau double entre (acteurs/ documents).
Mthode :
Rcuprer les
ressources.

informations

ncessaires

dans

le

tableau

des

Remarque :
Cette liste doit comprendre les documents de gestion de projet et les
documents produits dans le cadre de la ralisation.
Mthode :
Mettre une croix dans la case du tableau lorsque le document doit tre
fourni l'acteur.
Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Doc 1
Doc 2
Doc 3

B. Communication ascendante
Formaliser les types de communication "institutionnelle" ascendante
entre les diffrents acteurs.
Acteur

Quoi ?

A qui ?

Quand ?

Acteur 1

Type de communication (ex : Acteur x


validation, etc.)

Date/frquence

Acteur 2

Type de communication (ex : Acteur y


validation, etc.)

Date/frquence

Acteur 3

Type de communication (ex : Acteur x


validation, etc.)

Date/frquence

C. Communication transversale
Formaliser les types de communication "institutionnelle" transversale
entre les diffrents acteurs.
Acteur

Quoi ?

A qui ?

Quand ?

Acteur 1

Type de communication (ex Acteur x Date/frquenc


: collaboration, etc.)
e

Acteur 2

Type de communication (ex Acteur y Date/frquenc


: collaboration, etc.)
e

Acteur 3

Type de communication (ex Acteur x Date/frquenc


: collaboration, etc.)
e

D. Communication descendante
Formaliser les types de communication "institutionnelle" descendante
entre les diffrents acteurs.

45

Gestion de projet

Acteur

Quoi ?

A qui ?

Quand ?

Acteur 1 Type de communication (ex :


information, etc.)

Acteur x Date/frquence

Acteur 2 Type de communication (ex :


information, etc.)

Acteur y Date/frquence

Acteur 3 Type de communication (ex :


information, etc.)

Acteur x Date/frquence

E. Documentation projet
Analyser le matriel de communication existant.
Crer les modles de documents manquants.
Conseil :
Il peut tre utile de crer une charte graphique pour assurer la
cohsion de l'ensemble des documents du projet.

F. Rgles de gestion de la documentation


Organiser la gestion de la documentation issue de la ralisation du
projet.
Remarque :
Cette gestion comprend la codification, l'identification, les modalits de
diffusion et de stockage des documents.
Attention :
Si un systme qualit28 existe, il est important de vous y rfrer quant
aux rgles de nommage et d'identification de vos documents.
Remarque :
La mise en place d'une telle organisation pourra dboucher sur
l'laboration d'un plan qualit projet20 , s'il n'existe pas dj, capable de
rpondre aux besoins de l'ensemble des projets.

46

Gestion de projet

III Ralisation
Les tches sont prsent dfinies, les responsables dsigns et le droulement
planifi. Il ne reste plus qu' vrifier le "bon fonctionnement de la machine" au cours
de la ralisation.
Objectifs
Se donner les moyens de maintenir l'quilibre du projet dans le cadre pralablement
dfini :

en restant l'coute des acteurs

en adaptant au mieux la conduite de projet la ralit.


Intrt

Rester en constante communication avec l'quipe projet et le matre


d'ouvrage,

Anticiper tout risque de drive en tenant jour les outils de suivi du projet.

47

Gestion de projet

A - Suivi de l'avancement de projet


Lors de la phase de ralisation, vous devez mener de front un certain nombre
d'actions pour piloter le projet. L'une de vos missions est de suivre l'avancement du
projet, et plus prcisment, des diffrentes tches affectes aux membres de
l'quipe.
Objectifs
Anticiper les risques de drive par la formalisation de tableaux de suivi
d'avancement, la mise jour du planning et l'utilisation du tableau de contrle
budgtaire.
Intrt
La formalisation de cet avancement, sous forme de synthses, vous permettra de
communiquer plus efficacement avec votre quipe et d'avoir une vision nette de l'tat
d'avancement du projet.
Conseil :
L'tat des lieux doit tre fait rgulirement et avec une frquence proportionnelle
aux risques de drive.
Conseil :
Il est prfrable que le chef de projet ne soit pas impliqu au niveau oprationnel
de faon garder le recul ncessaire l'arbitrage et la dfinition des priorits.

Actions
Suivre l'avancement des tches
Pour dtecter les ventuelles drives.
Contrler le budget
Pour ajuster le cot prvisionnel du projet et ngocier d'ventuels complments
budgtaires.
Mettre jour le rfrentiel projet
Pour communiquer efficacement avec votre quipe et garder trace de la vie du
projet.

Outils

Outil 1 : Tableau de suivi d'avancement


Explication :
Cet outil poursuit un double objectif : d'une part, suivre la ralisation tche par
tche et d'autre part, vrifier la cohrence entre la ralisation planifie et la
ralisation effective.

48

Gestion de projet

Intrt

Donner une vision claire de l'tat d'avancement du projet et des zones


risque afin de dfinir les priorits suivre au cours de la ralisation

Cet outil est notamment utilis lors de la prparation d'une runion de suivi

Tableau de suivi d'avancement


A. Tableau dtaill
1. Version
Indiquer, chaque modification, la version du document.
Intrt
Situer le document dans le temps et par rapport l'tat d'avancement du
projet.
Conseil :
Il est utile de conserver une version correspondant chaque tat des
lieux (un tat des lieux est fait avant chaque runion de suivi) de faon
garder une trace de l'avancement sur toute la dure de la ralisation.

2. Avancement des tches


Rcolter les informations directement auprs des responsables de
tches lors d'entretiens individuels ou par remonte d'informations de
la part des responsables eux-mmes.
Conseil :
Un contrle efficace passera par l'explication de la ncessit de ce
contrle (ncessit d'atteindre des objectifs et de rectifier rapidement,
si ncessaire, les actions engages).
Conseil :
Il est important d'informer les responsables de tche(s) de la forme que
prendra ce contrle tout au long de la ralisation (priodicit, lments
mesurs, etc.).
Conseil :
Les personnes concernes devront tre tenues au courant des drives
et russites constates lors du contrle.

3. Informations pr-existantes
Mthode :
La plupart de ces informations sont recenses dans le planning de
rfrence labor lors de la phase d'organisation.

49

Gestion de projet

4. Formalisation
Conseil :
Vous pouvez utiliser une iconographie approprie pour l'apprciation
de la tche dans la colonne Commentaire. Par exemple :
Remarque :
L'unit de charge doit tre homogne pour les diffrents outils utiliss
dans le cadre de la gestion de projet. Les units les plus couramment
utilises sont jour/ressource et heure/ressource.
Conseil :
Concernant l'tat d'avancement, le pourcentage de ralisation d'une
tche tant souvent difficile valuer, il est prfrable de se contenter
d'un dcoupage grossier qui, sur la somme des tches, donne une
vision assez raliste de l'avancement global du projet.
Mthode :
Vous pouvez simplifier au maximum en n'utilisant que les pourcentages
0 (tche non entame), 50 (tche commence) et 100 (tche acheve),
ou dcouper un peu plus finement (0, 25, 50, 75 et 100).
Num
Identifiant
numrique

Tche
Nom de la
tche

Responsable
Nom du
responsable

Charge
Charge
Dbut
Dbut
planifie effective planifi effectif
Identifiant Charge de Charge de Date de
Date de
numrique ralisation ralisation dbut de dbut de
de la
planifie effective ralisation ralisation
tche
(heure ou (heure ou planifie effective
jour)
jour)
On peut ajouter ce tableau une colonne Commentaire
sur l'avancement de la tche et les risques ventuels
Num

Groupe/service
Cette colonne peut servir
dans le cas d'une grosse
structure pour localiser le
responsable de la tche
Fin
planifie
Date de
fin de
ralisation
planifie

Fin
effective
Date de fin
de
ralisation
effective

Avancement
Pourcentage
de ralisation
accomplie

B. Synthse des rsultats


Intrt

Avoir une visualisation de l'tat d'avancement global du projet

Communiquer plus efficacement avec l'quipe projet lors de la


runion de suivi

50

Gestion de projet

Tches
acheves

Nombre

Nombre de
tches
acheves
l'instant t

Pourcentage
de tches
acheves
Pourcentage
l'instant t

Tches en
cours

Tches restantes

Temps
coul
(heure ou
jour)

Temps restant (heure


ou jour)

Nombre de
tches en
cours
l'instant t

Nombre de
tches
restantes
l'instant t

Nombre de
jours
couls
depuis le
dbut de la
ralisation

Nombre de
jours
restants
avant la fin
de la
ralisation

Pourcentage
de tches en
cours
l'instant t

Pourcentage
de tches
restantes
l'instant t

Pourcentage
de jours
couls
depuis le
dbut de la
ralisation

Pourcentage
de jours
restants
avant la fin
de la
ralisation

Outil 2 : Tableau de contrle budgtaire


Explication :
Le tableau de contrle budgtaire regroupe sur un mme document les donnes
du budget prvisionnel et les dpenses relles effectues au cours de la
ralisation afin de comparer le budget initial avec le cot rel du projet un
instant donn.
Intrt
Reprer et anticiper les risques de drive.

Tableau de contrle budgtaire


A. Tableau dtaill
Mthode :
Collecter les informations ncessaires partir du tableau des
ressources et du budget prvisionnel.
Remarque :
Le cot est relatif l'unit de charge que vous avez choisi (cot
horaire, cot journalier, etc.).

Num

Tche

Identifiant
numrique

Nom de la
tche

Responsable
Nom du responsable

Groupe/service
Nom du groupe ou du service
responsable

51

Gestion de projet

Num
Identifiant
numrique
de la tche

Temps
Cot
Temps
Cot
Comparaison Comparaison
planifi
planifi
actuel
actuel
temps
cot
Cot
(temps planifi (cot planifi Dure de Cot prvu Dure
ralisation de la tche actuellement actuel de - temps actuel) cot actuel)
la tche
planifie
ralise
(heure ou
(heure ou
jour)
jour)

B. Synthse par service


Mthode :
Collecter les informations ncessaires partir du tableau des
ressources et du budget prvisionnel.
Remarque :
Le cot est relatif l'unit de charge que vous avez choisi (cot
horaire, cot journalier, etc.)
Groupe/service
Non du groupe
ou service responsable

Temps
planifi
Dure de
ralisation
planifie
(heure ou
jour)

Cot
planifi
Cot
prvu
de la
tche

Temps
actuel
Dure actuellement ralise
(heure ou
jour)

Cot
actuel
Cot
actuel
de la
tche

Comparaison Comparaison
temps
cot
(temps planifi (cot planifi - temps actuel) cot actuel)

C. Synthse globale
Nombre
Tches excdentaires

Donner le nombre de
tches effectues qui sont
excdentaires par rapport
au budget prvu

Donner le nombre de
Tches dfici- tches effectues qui sont
taires
dficitaires par rapport au
budget prvu
Bilan sur le
projet

Somme
Calculer l'excdant global sur
les tches effectues (E)
Calculer le dficit
global sur les
tches effectues
(D)
faire le bilan sur
les tches effectues (E - D)

D. Actions correctives
Lister les actions mener si ncessaires pour avoir un bilan positif en
fin de projet
Exemple :
Rengocier les objectifs en termes de performances pour conomiser
sur les tches restant effectuer, rengocier le budget avec le client,
etc.

52

Gestion de projet

Outil 3 : Planning de suivi


Explication :
Mettre jour priodiquement le planning prvisionnel partir des informations
collectes dans le tableau de suivi d'avancement.

Planning de suivi
1. Ajuster les donnes relatives chacune des tches du
planning
Ajuster les dates de dbut et de fin effectives.
Affecter les pourcentages de ralisation.
Modifier les charges prvues si ncessaire.
Actualiser les ressources alloues.

2. Comparer avec le planning de rfrence


Superposer le nouveau planning au planning de rfrence.

53

Gestion de projet

B - Management de l'quipe projet


Le management de l'quipe projet doit tre men de manire transversale tout au
long de la ralisation. Ces actions de communication avec l'quipe projet sont
indissociables du suivi de l'avancement du projet.
Objectifs
Fdrer l'ensemble des membres de l'quipe projet autour de la ralisation du
produit du projet par la prise en compte des intrts de chacun, l'organisation de
runions rgulires et la communication des informations.
Explication :
Le chef de projet doit encadrer et orienter l'quipe de faon mener bien le
projet dans les meilleures conditions possibles.

Actions
Mettre jour l'analyse de l'environnement humain relative l'quipe projet
Pour avoir une vision claire des interactions entre les membres de l'quipe qui
permettra d'valuer et d'anticiper les risques de conflit.
Mettre en oeuvre le plan de communication relatif l'quipe projet
Pour faciliter la communication au sein de l'quipe en garantissant le niveau
d'information ncessaire chacun de ses membres et pour renforcer la cohsion
du groupe.
Ngocier avec les acteurs si ncessaire
Pour clarifier les situations et dfinir des solutions communes acceptables par les
diffrentes parties.
Rsoudre les ventuels conflits
Pour prserver une ambiance de travail agrable.
Rsoudre les problmes au niveau oprationnel
Pour prserver la fluidit de la ralisation.

Outils

Outil 1 : Plan de ngociation


Explication :
Ne disposant pas de pouvoir hirarchique, le chef de projet4 doit ngocier des
solutions lorsque surgissent des divergences. La formalisation du plan de
ngociation lui permettra de se prparer ces confrontations dlicates.

54

Gestion de projet

Plan de ngociation
A. Dfinition du problme
Dfinir l'objet de la ngociation (temps, ressources, dlais, disponibilit,
qualit du travail, etc.).
Identifier les critres sur lesquels porte la ngociation.
Mthode :
Le problme doit tre prsent comme une proccupation commune et
un objectif commun atteindre.

B. Evaluation de la ngociation
1. Initiateur
Explication :
L'initiateur est la personne ou le groupe de personnes l'origine de la
ngociation (notamment le rdacteur de ce document).
a) Objectif optimal
Dfinir la solution qui vous semble la plus adapte au problme qui
vous occupe (par opposition une solution de compromis).
b) Point de non-retour
Dfinir la solution en-de de laquelle, de votre point de vue, la
ngociation est un chec.
Attention :
Vous devrez tenir avec fermet votre point de non-retour21 .
c) Argumentaire
Dfinir les arguments qui soulignent la pertinence de votre objectif.
Attention :
Il est indispensable de choisir vos arguments en fonction de l'intrt
que votre interlocuteur est susceptible d'y prter.
Conseil :
La prparation d'arguments solides et factuels (chiffres, plannings, etc.)
augmente vos chances d'approcher votre objectif.

2. Interlocuteur
Identifier la personne ou le groupe de personnes avec lesquels il s'agit
de ngocier.

55

Gestion de projet

Explication :
Vous devez vous mettre la place de votre interlocuteur, analyser la
situation de son point de vue.
a) Objectif optimal
Anticiper la solution qui avantagerait le plus votre interlocuteur.
b) Point de non-retour
Anticiper la solution en de de laquelle, du point de vue de votre
interlocuteur, la ngociation est un chec.
Attention :
Vous ne devez pas concevoir votre offre initiale sans tenir compte du
point de non-retour21 de votre interlocuteur.
c) Argumentaire
Anticiper les arguments qui infirment la pertinence de votre objectif.
Remarque :
Il s'agira, pour vous, de rfuter cet argumentaire.

C. Solutions envisages
Identifier les points non ngociables ou difficilement ngociables.
Reprer les zones d'accord possibles.
Rechercher les solutions possibles offrant un gain pour les deux
parties.
Mthode :
La recherche des contreparties se fait en se posant la question
suivante : "Quelles sont les concessions que je peux faire, qui me
cotent peu et qui ont une forte valeur pour mon interlocuteur ?"
Conseil :
Choisir une solution qui respecte vos exigences principales et qui tient
compte des contraintes de votre interlocuteur.

56

Gestion de projet

D. Conseils concernant le droulement de la ngociation


Conseil :
Une bonne ngociation ne peut s'effectuer que dans un climat de
confiance qui doit tre tabli ds le dbut de l'entretien et prserv tout
au long de la ngociation. Pour cela, il est important de considrer
votre interlocuteur comme un partenaire et non comme un rival.
Conseil :
Il est important de savoir couter son interlocuteur, ses intrts, ses
contraintes, sans pour autant se laisser influencer par un jeu affectif.
Conseil :
Valider la solution retenue en la formulant par crit en fin d'entretien et
discuter les modalits de suivi et de contrle si ncessaire.

Outil 2 : Ordre du jour


Explication :
Lorsque l'on souhaite mettre en place une runion, il est ncessaire, au pralable,
d'informer les participants des lieu, heure et dure de runion ainsi que des
thmes aborder, afin de permettre aux personnes concernes de s'organiser
efficacement.

Ordre du jour
A. Informations gnrales
On prcisera ici : la date, l'heure, le lieu, les documents de rfrences
(documents examiner avant la runion), les informations
complmentaires (code d'accs, tlphone, etc.)

B. Personnes invites
Nom
Nom de la personne invite

Fonction
Fonction de la personne invite

Organisme/socit
Organisme ou socit de rattachement

C. Ordre du jour
Dfinir ici la structure de la runion (points aborder, validation,
problme rsoudre, etc.) afin de permettre aux participants d'laborer
une rflexion avant la runion.

57

Gestion de projet

Conseil :
Commencez la runion par un point sur le compte-rendu de la runion
prcdente.

Outil 3 : Runion de suivi de projet


Explication :
La runion de suivi de projet a pour but de faire un point gnral sur l'avancement
de l'ensemble des tches29 avec les membres de l'quipe projet concerns (ces
runions de suivi priodiques ont t planifies dans le plan de communication).
Remarque :
Cet outil est davantage une liste de conseils pratiques qu'un document
formaliser.

Runion de suivi de projet


A. Prparer la runion
Respecter le planning des runions fix lors de la phase
d'organisation et formalis dans le plan de communication.
Faire participer les membres de l'quipe projet la dfinition de
l'ordre du jour.
Communiquer l'ordre du jour suffisamment l'avance.
Ne convoquer que les personnes concernes et s'assurer de la
prsence de ces personnes.
Faire des runions courtes (le niveau de concentration d'un
auditoire diminue proportionnellement au temps pass).
Eviter la runion quand une note d'information suffit, sauf si votre
objectif est de crer ou de renforcer l'esprit d'quipe.
Dsigner un animateur (en gnral, le chef de projet) et un
secrtaire pour faire le compte-rendu (cette tche peut tre dlgue
par le chef de projet).

B. Animer la runion
Etre particulirement attentif lors de la premire runion sur le

58

Gestion de projet

respect des rgles, des horaires, des thmes prvus et des styles
d'interventions dfinis (cf. plan de communication).
Commencer les runions l'heure : les personnes prsentes ne
doivent pas tre pnalises.
Lister de faon exhaustive tous les problmes signals par les
intervenants.
Elaborer, avec les participants, des plans d'action pour rsoudre
les problmes.

C. Conclure la runion
Rdiger des comptes-rendus clairs, parlants, synthtiques,
centrs sur les besoins d'information des destinataires.
Diffuser les comptes-rendus de runion toutes les personnes
concernes (ayant particip ou non) dans les jours qui suivent.
Suivre l'excution des dcisions prises.
Faire le point sur les mthodes de communication employes afin
de les amliorer si ncessaire.

Outil 4 : Compte-rendu de runion


Explication :
Le compte-rendu de runion est un document permettant de formaliser une
synthse de tout ce qui a t dit au cours d'une runion de projet.
Intrt

Capitaliser sur le projet tout au long de sa ralisation

Traduire les dcisions en plans d'action attribus des responsables identifis

Compte-rendu de runion
A. Personnes prsentes
Nom
Nom de la personne
prsente

Fonction
Fonction de la personne prsente

Organisme/socit
Organisme ou socit de rattachement

59

Gestion de projet

B. Ordre du jour
Reprendre la dfinition de l'ordre du jour labore dans le document du
mme nom.

C. Synthse de la sance
Reprendre la structure de la runion (points aborder, validation,
problme rsoudre, etc.)
Attention :
Les points abords ne sont pas ncessairement superposables
l'ordre du jour initialement prvu.

D. Dcisions/actions
Explication :
Cette partie constitue le contenu directement oprationnel du compterendu en rpertoriant les dcisions prises ou prendre et les actions
mener.
Dcision
Objet des
dcisions
entrines

Plan d'action
Lister les actions mener

Responsable

Dlais

Affecter un responsable Date laquelle l'action


chacune de ces actions doit tre termine

60

Gestion de projet

C - Communication autour du projet


Si la communication interne du projet, c'est--dire au sein de l'quipe projet, est
indispensable la ralisation du produit, les revues de projet sont ncessaires la
vente du produit auprs du client, du commanditaire7 , des futurs utilisateurs, de la
hirarchie, etc.
Objectifs
Obtenir une prise de position et des dcisions de la part de la hirarchie et du matre
d'ouvrage en illustrant votre prsentation par un tableau de bord.
Explication :
Les revues de projet sont des runions priodiques planifies dans le plan de
communication, permettant d'obtenir un engagement de la part de la hirarchie et
du matre d'ouvrage tout en leur prsentant l'avancement du projet. C'est aussi
l'occasion de prendre les dcisions ncessaires la rsolution des points durs
pour lesquels le chef de projet n'a pas la lgitimit.

Actions
Formaliser l'avancement global du projet par un tableau de bord
Pour disposer d'un support de communication synthtique pour la revue de projet.
Prparer les revues de projet
Pour proposer aux interlocuteurs (hirarchie, client, commanditaire7 , utilisateurs,
etc.) des documents synthtiques, prcis, offrant une visibilit sur le projet et sur
le produit.
Proposer les actions correctives mettre en place si ncessaire
Pour garder le contrle de la situation et gagner en efficacit lors de la revue de
projet.
Obtenir les dcisions ncessaires l'avancement du projet
Pour prserver la fluidit de la ralisation afin de tenir les dlais et entretenir la
motivation de l'quipe.

Outils

Outil 1 : Tableau de bord


Explication :
Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision du chef de projet et un outil de
communication utilis lors des revues de projet.
Intrt
Cet outil permet de donner une vision synthtique de l'ensemble du projet.

61

Gestion de projet

Attention :
Le tableau de bord doit donner un reflet clair de la ralit et indiquer les
tendances.
Conseil :
La personnalisation du tableau de bord en fonction du type de projet et des
contraintes dominantes pourra aider la prise de dcision.

Tableau de bord
1. Mentionner les contraintes
Lister les contraintes de cots, de dlais et de performances imposes
par le client.

2. Reprsenter graphiquement l'cart entre les contraintes


cibles et la ralit du projet
Reprsenter les contraintes de dlais par un planning de Gantt ne
faisant figurer que les macro-tches13 de la ralisation.
Reprsenter les contraintes de cots par un diagramme comparatif des
dpenses prvues/ dpenses engages.
Reprsenter les contraintes de performances par un diagramme
reprsentant le pourcentage atteint pour chacune des fonctionnalits
demandes par le client.
Remarque :
Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des donnes plus
qualitatives, relatives la vie de l'quipe projet, aux relations avec les
clients, les fournisseurs, etc.

3. Analyser les carts et tendances identifis travers les


reprsentations graphiques des contraintes
Identifier leur nature.
Dterminer leur criticit.
Spcifier leur cause.

4. Proposer des solutions permettant de rduire ces carts


ou d'en tirer profit
Proposer plusieurs solutions.
Argumenter chaque solution en listant ses avantages et inconvnients.
Conseil :
Plus l'argumentation sera prcise, plus vos interlocuteurs auront de
matire pour trancher rapidement.

62

Gestion de projet

Attention :
Objectif initial

Prvu/ ralis

Analyse

Dlais

Mentionner la
date de livraison
du produit prvue lors de
l'laboration du
planning de rfrence

Cots

Mentionner le
Intgrer un dia- Formaliser la
cot global initia- gramme compa- synthse de
rant les dlement prvu
l'analyse des
penses prvues carts et des
et les dpenses tendances
engages

Lister les principales fonctions


du produit exprimes par le
Performances
"client" dans le
cahier des
charges

Intgrer le diagramme de
Gantt comparant les dlais
prvus et les
temps effectifs

Intgrer un diagramme reprsentant le pourcentage d'adquation du produit pour chacune de ces


fonctions

Formaliser la
synthse de
l'analyse des
carts et des
tendances

Formaliser la
synthse de
l'analyse des
carts et des
tendances

Probable

Solutions

Indiquer la
date de livraison probable
du produit

Lister les solutions possibles

Indiquer le
Lister les socot probable lutions posdu projet
sibles

Indiquer les
Lister les soperformances lutions posprobables du sibles
produit

Outil 2 : Organisation d'une revue de projet


Explication :
Les revues de projet sont les grands "rendez-vous" du projet (programms aux
tapes clefs). Les participants sont : le chef de projet, ventuellement sa
hirarchie, le matre d'ouvrage du projet et les principaux intervenants ayant
particip aux travaux. La revue de projet est contractuelle.
Intrt

Vrifier la cohrence des travaux raliss d'un point de vue technique et


fonctionnel (adquation la demande initiale, etc.).

Vrifier la viabilit du projet (cots, dlais, etc.).

Prendre si ncessaire de nouvelles orientations dans le cas de problmes


rencontrs.

Organisation d'une revue de projet


A. Dclencher une revue de projet
Faire concider les revues de projet avec les jalons (validations,
etc.).
Une revue de projet peut tre dclenche la demande de la
hirarchie ou du matre d'ouvrage.

63

Gestion de projet

B. Organiser une revue de projet


Prparer les documents de rfrence (Tableau de bord, etc.).
Etablir l'ordre du jour.
Prciser l'objectif de la revue de projet (jalon correspondant).
Communiquer suffisamment l'avance la date, le lieu, l'ordre du
jour et les documents prparatoires.
Ne convoquer que les personnes concernes.
S'assurer de la prsence de ces personnes.
S'astreindre respecter une dure de runion acceptable par
tous.
Centrer la discussion sur les points ncessitant une validation ou
une dcision.
Prsenter les solutions techniques retenues, leur fiabilit et leurs
risques.
Prsenter l'tat d'avancement du projet partir du tableau de
bord.
Obtenir des dcisions de la part des hirarchiques et du matre
d'ouvrage.

C. Suivre les dcisions prises


Rdiger le compte-rendu.
Diffuser rapidement le compte-rendu toutes les personnes
concernes.
Rdiger un dossier de revue de projet attestant que les
vrifications demandes ont bien t effectues et que les directives
formules ont bien t prises en compte par le chef de projet.
Suivre l'excution des dcisions prises.

64

Gestion de projet

D - Gestion des modifications


Au cours de la ralisation, le chef de projet peut avoir prendre en compte un certain
nombre de modifications qui se rpercuteront sur les diverses actions qu'il a
mener, telles que la gestion de l'quipe, le suivi, etc.
Objectifs
Prendre en compte les modifications grce une flexibilit du mode de suivi et
l'utilisation d'outils adapts tels que la fiche de suivi de modification.
Explication :
Un projet est, par nature, novateur et risqu. Et la dfinition de l'objet raliser ne
peut tre que progressive. Le chef de projet est donc amen grer, en cours de
ralisation, des modifications qui peuvent avoir diffrentes causes. La
modification peut avoir t demande par le matre d'ouvrage suite l'volution
du besoin ou des contraintes techniques. Elle peut tre le rsultat d'une ncessit
de rectification suite un constat d'erreur (erreur commise par le chef de projet
lors de la conception ou de la ralisation, dfaillance d'un fournisseur ou d'un
partenaire, drive de dlai ou de cot). Elle peut aussi tre due une volont
d'amlioration de la solution technique initialement dfinie pour mieux satisfaire
les contraintes de performances du matre d'ouvrage.
Attention :
Si les modifications remettent en cause les objectifs du projet, ne lancez pas de
solution alternative sans accord de la hirarchie.
Attention :
Pensez ngocier des provisions de dlais et de cots pour faire face aux alas
ds le lancement du projet (ordre de grandeur : entre 5 et 10% du rfrentiel en
gnral, 30% pour un projet trs novateur)

Actions
Evaluer l'impact sur le projet de la modification en termes de performances
Pour anticiper les risques de drive du projet et les argumenter auprs du
demandeur de la modification lors de la ngociation.
Rechercher et valuer les solutions alternatives
Pour proposer au demandeur des solutions permettant d'optimiser l'intgration
des modifications.
Ngocier avec le demandeur de la modification
Pour obtenir soit un avenant s'il s'agit du matre d'ouvrage ou si la modification
apporte une amlioration au produit, soit une provision de dlais et de cots
auprs de la hirarchie s'il s'agit d'une correction d'erreur ou de la prise en
compte d'un ala.
Formaliser la prise en compte de la modification en mettant une fiche de
suivi de modification

65

Gestion de projet

Pour contractualiser le changement par rapport la demande initiale ainsi que les
moyens mis disposition pour prendre en compte ce changement.
Modifier tous les documents impacts par les modifications
Pour disposer d'une documentation jour pour la suite de la ralisation.

Outils

Outil 1 : Fiche de suivi de modification


Explication :
Une fiche de suivi de modification est cre chaque fois que le chef de projet doit
prendre en compte une modification ayant une implication sur le projet. Ce
document est diffus aux responsables des tches concernes par cette
modification.

Fiche de suivi de modification


A. Tche
Intitul

Reprendre le nom de la tche concerne

Responsable

Reprendre le nom du responsable de la


tche concerne

B. Modification
Nom/Fonction

Nom et/ou fonction du demandeur de la modification

Dfinition

Formalisation de la modification

Argumentaire

Arguments tayant cette demande

C. Dcision
Nom/Fonction
Dcision
Argumentaire

Nom et/ou fonction du dcideur


Accord ou refus
Arguments tayant cet accord
ou ce refus

D. Consquences
Remarque :
Il peut tre utile, pour viter tout malentendu, d'entriner ce document
en le faisant signer par le dcideur et le chef de projet.

66

Gestion de projet

Attention :
Suite l'laboration d'une telle fiche, il est ncessaire de mettre jour
un certain nombre de documents.
Dlais

Estimation de l'impact de la modification


en termes de dlais

Cots

Estimation de l'impact de la modification


en termes de cots

Performances

Estimation de l'impact de la modification


en termes de performances du produit
du projet

Remarques

Toute remarque pouvant faciliter le travail du destinataire

67

Gestion de projet

IV Clture
Le produit du projet a t livr et valid par le matre d'ouvrage et pourtant le projet
en lui-mme n'est pas tout fait termin. En effet, il convient prsent d'en faire un
objet d'tude qui pourra servir l'laboration de projets ultrieurs.
Objectifs
Pouvoir rutiliser les informations produites par la ralisation du projet :

en formalisant un document de synthse

en archivant la documentation du projet.


Intrt

Ne plus retomber dans les piges rencontrs au cours du projet,

Accder simplement la documentation du projet au cas o une modification


devrait tre apporte au produit du projet.

68

Gestion de projet

A - Animation de la runion de fin de projet


Le projet est termin. Il s'agit prsent d'analyser, au sein de l'quipe projet, son
droulement et ses rsultats pour tre en mesure d'en tirer les enseignements qui
s'imposent.
Objectifs
Capitaliser sur la conduite et le produit du projet en organisant, avec l'quipe interne,
une runion de fin de projet entrine par un compte-rendu.
Intrt

Capitaliser l'exprience acquise en conduite de projet afin d'amliorer la


conduite des projets ultrieurs

Capitaliser sur les problmes rencontrs et les savoir-faire acquis

Actions
Rassembler des lments de rflexion pertinents
Pour prparer la runion de fin de projet.
Animer la runion de fin de projet
Pour structurer les dbats.
Raliser le compte-rendu de runion de fin de projet
Pour formaliser les analyses coproduites.

Outils

Outil 1 : Plan de runion de fin de projet


Explication :
Le plan de runion de fin de projet liste tous les aspects, qu'ils soient relatifs la
technique ou la conduite du projet, passer en revue lors du dernier
regroupement de l'quipe.
Intrt
Mettre disposition de l'quipe projet une base de rflexion pour co-construire une
analyse exhaustive et des prconisations pour les projets venir dans un but de
capitalisation.
Attention :
Le plan de runion n'est qu'un guide pour structurer les dbats. Le chef de projet
doit rester ouvert aux diffrents points de vue et se positionner en animateur. Son
analyse sera enrichie par les membres de l'quipe.

69

Gestion de projet

Conseil :
Vous pouvez utiliser la trame de ce document pour rdiger l'ordre du jour.
Remarque :
Il peut tre utile de diffuser ce document comme base de rflexion aux
intervenants avant d'organiser la runion.

Plan de runion de fin de projet


A. Bilan technique
1. Evaluation du produit ou service
Produire une comparaison entre les rsultats attendus et les rsultats
obtenus.
Fonctions
Lister les fonctionnalits
dfinies au cours de
l'analyse fonctionnelle

Niveau de russite
Caractriser les performances obtenues

Raisons

Actions correctives

Pour chaque
Proposer des actions correccart constat, tives possibles dans le cadre
lister les causes de projets venir

2. Savoir-faire mis en oeuvre


Evaluer les transferts possibles de comptences acquises dans le
cadre du projet.
Quoi ?

Qui ?

Comptence Acteur
acquise
l'ayant acquise

Equipe/service
Nom de son
quipe

Responsable
Non du responsable de
son quipe

3. Difficults techniques
Passer en revue les comptes-rendus de runion et plans d'action pour
lister les problmes rencontrs.
Analyser la pertinence des solutions adoptes au regard des rsultats
obtenus.
Attention :
Une solution adopte un moment donn du projet peut utilement tre
rvalue en fin de projet.
Problmes rencontrs
Liste des principaux problmes rencontrs au
cours du projet

Solutions apportes
Solutions qui ont t
proposes

Niveau pertinence
Estimation en pourcentage ou sur une
chelle prdfinie

Proposition corrective
Rvaluation de la solution

B. Gestion de projet
1. Bilan cots/ dlais
Lister les carts entre le planning initial et le planning final.

70

Gestion de projet

Identifier les causes de ces carts.


Num
Identifiant
numrique
de la tche

Tches

Ecarts

Raisons Actions correctives

Liste des
tches prsentant des
carts de
dlais importants

Diffrence
entre le prvisionnel et
le rel (en
heures ou
jours)

Raisons Moyens permettant


qui ont
d'viter ces cueils
provoqu l'avenir
ces
carts

2. Bilan de droulement du projet


Reprendre les comptes-rendus de runion et lister les grandes phases
et vnements du projet.
Lister les dcisions opportunes.
Lister les dfaillances en termes de communication, de formalisation,
etc., et mesurer leur impact sur le projet.
Lister des actions correctives possibles pour les projets venir.

Outil 2 : Compte-rendu de runion de fin de projet


Explication :
Ce compte-rendu permet de formaliser les remarques dveloppes au cours de la
runion de fin de projet par les diffrents intervenants.
Attention :
Le compte-rendu de fin de projet pourra utilement tre diffus d'autres acteurs
de l'entreprise en vue d'un transfert d'expriences.

Compte-rendu de runion de fin de projet


A. Bilan technique
Dfinition
Elment
abord

Aspects positifs Aspects ngatifs


Description

Description

B. Gestion de projet
Dfinition
Elment
abord

C. Plan d'action

Aspects positifs Aspects ngatifs


Description

Description

71

Gestion de projet

Plan d'action
Description de
l'action mener

Responsable
Nom du responsable
de l'excution

Equipe/service
Service auquel le responsable est affili

Echance
Date de fin prvue

72

Gestion de projet

B - Promotion du projet
La runion de fin de projet a permis de clturer ce dernier au niveau de l'quipe
projet. Il est alors indispensable de faire la promotion du projet auprs du client ou du
commanditaire.
Objectifs
Valoriser le projet auprs du comit de pilotage6 en organisant une runion de
synthse au cours de laquelle on prsentera les rsultats du projet.
Conseil :
Formaliser ce document sous forme d'une prsentation visuelle afin de faciliter
l'adhsion de votre public.

Actions
Elaborer le support de prsentation du projet
Pour capter l'attention et acqurir l'adhsion des intervenants.
Promouvoir le projet au cours d'une dernire runion avec le matre
d'ouvrage
Pour valoriser le projet auprs du client ou commanditaire et autres membres du
comit de pilotage6 .

Outils

Outil 1 : Prsentation finale


Explication :
Il s'agit de prparer un document de prsentation synthtique qui servira de
support au chef de projet pour l'animation de la runion de clture.
Conseil :
Il est possible d'exploiter le compte-rendu de la runion de fin de projet.
Attention :
La runion de clture n'a pas la mme fonction que la runion de fin de projet
mene avec l'quipe projet. Les informations doivent valoriser le travail ralis
auprs du comit de pilotage6 . Il faut donc les slectionner dans cette
perspective.
Remarque :
La prsentation finale peut tre ralise au moyen d'un logiciel de cration de
prsentations en utilisant un modle bas sur la charte graphique du projet.

73

Gestion de projet

Prsentation finale
A. La prestation propose
Lister les livrables12 .
Mthode :
Prparer un argumentaire de valorisation en termes de qualit pour
chacun d'entre eux.

B. Fonctionnalits
Lister les fonctionnalits principales du produit et indiquer leur niveau
de russite.

C. Remerciements
Lister tous les acteurs ayant particip au projet.

74

Gestion de projet

C - Archivage de la communication
Le projet est prsent cltur. Il s'agit maintenant de finaliser la dmarche de
capitalisation.
Objectifs
Archiver l'ensemble de la documentation du projet :

en compltant l'architecture dossier

en formalisant une note d'archivage.


Intrt

Permettre un accs ais l'information

Faciliter les changes d'expriences


Attention :
Certaines rgles de gestion de la documentation, communes l'ensemble de
projets, ont peut-tre dj t mises en place. Il est indispensable de les
respecter.

Actions
Finaliser la centralisation des documents papier et numriques
Pour disposer d'une documentation exhaustive sur la totalit du projet.
Suivre les rgles d'identification et de classement des documents
Pour faciliter l'accs aux informations r-exploitables.
Formaliser et diffuser la note d'archivage aux acteurs concerns
Pour faciliter les changes d'expriences.

Outils

Outil 1 : Note d'archivage


Explication :
La note d'archivage est un document qui permet de rfrencer les documents du
projet et de communiquer ce mode de rfrencement aux acteurs concerns.

Note d'archivage
A. Elments papier
Lister les documents papier pertinents.

75

Gestion de projet

Nom

Stockage

Nom du document

Lieu de
stockage
(dossier)

Responsable
Nom du rdacteur du document

B. Elments numriques
Lister les documents numriques pertinents.
Attention :
Il est important de structurer l'archivage physique sur un modle de
classement bas sur les besoins des futurs utilisateurs.
Mthode :
En fonction du volume de la documentation, il est possible d'utiliser une
simple arborescence de fichiers ou une base documentaire.
Titre
Titre du document

Nom numrique
Nom du fichier

Stockage
Lieu de stockage
(chemin
d'accs/dossier)

Responsable
Nom du responsable du contenu
du document (mises jours, etc.)

76

Gestion de projet

V Glossaire
1

acteurs

Est considr comme acteur toute personne qui a des intrts en jeu dans le projet
et dispose du pouvoir plus ou moins grand de faire agir les autres dans son sens.

cahier des charges

Terme gnrique pour dsigner un document rassemblant les obligations et les


lments ncessaires pour dfinir un besoin (traitement d'informations, mthodes et
outils de travail, etc.) et les principales contraintes respecter pour le satisfaire. Le
cahier des charges est formalis par le client. C'est un document contractuel de
rfrence qui engage un prestataire vis--vis de ce client.

charge

Quantit de travail planifie et ralise sur un poste de production, un atelier pendant


une dure dtermine. La charge de travail comprend les temps de mise en course
ainsi que les temps de production des quantits dfinies par les ordres de
fabrication.

chef de projet

Personne physique charge, dans les limites d'une mission, d'assumer la matrise du
projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation en respectant les objectifs de
performances, de cots et de dlais (voir Matre d'oeuvre).

client

Entit qui paye pour bnficier du produit du projet (produits matriels et/ou services)
dans le cadre de son activit professionnelle.

comit de pilotage

Le Comit de pilotage est une structure active, ses membres sont dsigns par le
Matre d'Ouvrage et peuvent tre choisis, en particulier, parmi les financeurs. Il
intervient principalement lors de la ralisation de l'tude.

77

Gestion de projet

commanditaire

Personne physique ou morale qui apporte un soutien matriel au projet en vue d'en
retirer des avantages publicitaires directs.

chances

Date laquelle une commande doit tre livre.

environnants

Les environnants du produit du projet sont tous les lments et individus amens
interagir avec ce produit tout au long de la vie de ce dernier.

10

tude de faisabilit

tude ayant pour but de dterminer les conditions dans lesquelles une ide, une
technique, un produit peut tre mis en oeuvre ainsi que la rentabilit esprer.
L'tude de faisabilit vise dterminer si un projet est la fois ralisable et rentable.

11

jalons

Un jalon est une date clef du projet pour laquelle une validation intermdiaire est
effectue. Ces vnements sont fixs l'avance et parfaitement dfinis dans le cycle
de vie du projet. Ils peuvent tre fixs en fin de phase du cycle de vie ou au cours
d'une phase. Ils permettent de s'assurer qu'une tche, un document, un produit, une
fourniture correspond bien ce qui a t pralablement dfini.

12

livrables

Rsultat matriel de la ralisation (document, maquette, produit concret, etc.) qui doit
tre livr au client aux dates clefs du projet.

13

macro-tches

Activit du projet regroupant un certain nombre de tches.

14

matre d'oeuvre

Personne physique ou morale qui le matre d'ouvrage confie la direction ou le


contrle de l'excution des travaux. Organisme responsable contractuellement de la
matrise de toutes les activits ncessaires la ralisation d'un produit, en particulier
de la qualit, des dlais et du prix. Lorsque le matre d'oeuvre est une personne
physique, il s'agit du chef de projet.

78

15

Gestion de projet

matre d'ouvrage

Personne physique ou morale qui commande la ralisation du projet, conclut le


contrat et reoit l'ouvrage termin. Le matre d'ouvrage devient propritaire au
moment o il prend possession de l'ouvrage termin.

16

note de clarification

Document de rfrence qui prcise les caractristiques du projet en termes


d'objectifs atteindre, de contraintes de dlais, de cots et de performance. Elle est
diffuse en interne toutes les personnes impliques dans le projet.

17

objectifs oprationnels

Cible atteindre dans un dlai dtermin, dfinie en termes spcifiques et


mesurables, s'inscrivant dans la poursuite d'un but.

18

planification

La planification consiste tablir une logique de construction des tches de


ralisation du produit.

19

planning du projet

Document de matrise des dlais et de communication dont la forme doit s'adapter


aux messages transmettre et aux dcisions prendre. Il peut aller d'un simple
positionnement des tches sur un calendrier jusqu' faire ressortir l'enchanement
logique des tches, les jalons, les ressources, etc.

20

plan qualit projet

Document nonant les pratiques, les moyens et la squence des activits lies la
qualit et spcifiques un projet donn. Le plan qualit projet fait gnralement
rfrence aux parties du manuel qualit applicables spcifiquement la gestion de
projet.

21

point de non-retour

Seuil en dessous duquel, dfaut d'entente, vous vous retirez et vous ne ngociez
pas. C'est votre dernire limite.

22

processus

Succession d'actions permettant de transformer des donnes d'entre en donnes


de sortie.

79

23

Gestion de projet

produit du projet

Rsultat d'une opration de production ou d'une prestation de service. Le produit,


rsultat d'une activit, peut tre un matriel, un service, un systme, un processus
industriel, un processus administratif ou une combinaison de ces produits. Il peut
entrer dans la fabrication d'un autre produit ou constituer un produit fini.

24

relations prescrites

Relations "officielles" entre les acteurs.

25

relations relles

Ensemble des relations que les acteurs entretiennent entre eux. Elles peuvent
"transgresser" les rgles de la structure hirarchique.

26

rtro-planning

Planning construit en partant de la date d'chance de livraison du produit du projet.

27

sociogramme

Reprsentation graphique des pressions internes existant dans un groupe, par la


visualisation de la position de chaque individu dans le groupe, ainsi que de ses
interrelations avec les autres membres du groupe (attraction, rpulsion, indiffrence,
etc.).

28

systme qualit

Systme permettant d'tablir une politique et des objectifs, et d'attendre ces objectifs,
en matire de qualit.

29

tches

La tche est la plus petite division du travail effectuer.