Banco Ganadero - BBVA

1. ANLISIS
1.1. CUL ES EL PROBLEMA?

Conveniencia de incluir una retribucin adicional en funcin de la valoracin global

1.2. CMO ES BANCO GANADERO

Banco de gran tradicin en Colombia

Fundado hace ms de un siglo y nacionalizado en los aos 50 debido a poltica

socialdemcrata y falta de eficiencia

Adquirido por BBVA en una privatizacin a finales de los 90

Cultura de carrera interna, los directivos suelen proceder de empleados de la empresa

1.3. CONTEXTO GENERAL

Nivel mnimo de domiciliacin bancaria y recibos

Largas colas los sbados, los clientes van a ingresar el dinero de la semana o a sacar
para hacer los pagos correspondientes

1.4. CONTEXTO ZONA DE BOGOTA

Las oficinas no estn dando los resultados esperados

La culpa no es de los directores de oficina

Las empresas y familias se trasladan al norte de la ciudad

Zona comercial, pero de perfil muy conservador

Difcil captar clientes, los que se van no son recuperables

Las sucursales 15 y 18 son las ms difciles

1.5. POLTICA DE DESARROLLO DE PERSONAS

El desarrollo de los empleados es esencial, sobre todo de los que estn en contacto con
pblico

Proceso de desarrollo basado en gestin de competencias

El proceso distingue entre conocimientos y habilidades

Para cada puesto se define un nivel mnimo de conocimientos y habilidades, puntuados

de 1 a 10

Se representa en un diagrama circular (araa)

Proceso de coaching en que cada directivo hace de coach de sus colaboradores directos

El estilo de gestin debe generar entusiasmo!!!

1.6. PROCESO DE EVALUACIONES

Para directores de zona (dependen de ellos varias oficinas):

o

Autovaloracin de conocimientos, con confirmacin del superior

Valoracin de competencias 180, con superior jerrquico, autovaloracin,

valoracin de colaboradores

La 180 permite contrastar la valoracin de otros con la propia

Para directores de oficina:

o

Autovaloracin de conocimientos, con confirmacin del director de zona

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Valoracin de competencias por el director de zona

Proceso gestionado por un SW que sugiere acciones formativas a realizar con

clasificacin por importancia o necesidad de hacerlas

Valoracin por competencias basada en un cuestionario con 75 preguntas (de 1 a 10) +

una pregunta 76 de valoracin global.

La valoracin por competencias se complementa con una valoracin de los objetivos

personales, ligada con el bono anual

1.7. ACTORES
1.7.1. RAMIRO CRDOBA PIZARRO

43 aos

Director de zona de Bogot

Curriculum de grandes resultados

Le gustan los retos

Duro, curtido por la vida, exigente consigo mismo y con los dems

Impone a su gente

Directo, sin rodeos

Mensajes orientados a conseguir resultados y consolidar cifras

Sistemtico

Capacidad de sntesis

Se ha fijado como meta remontar en su nueva zona

Ansioso por conocer resultados de la 180

Piensa que su nico dficit son las herramientas informticas

Inmerso en un programa de desarrollo directivo

Trata despticamente a Arcadio

Resultados de su valoracin 180:

o

Bastantes competencias por debajo de los mnimos recomendados

Gap negativo de se percepcin con la de sus subordinados

1.7.2. IVN LAVERDE

Director regional

1.7.3. JAIRO MONTOYA VELASQUEZ

Director de oficina 15 (una de las difciles)

31 aos

6 aos en el banco

Catalogado como directivo de alto potencial

Trayectoria ligada a gestin de negocios y empresas

Comprometido

Capaz de vender lo invendible

Sus colaboradores estn a gusto con l

Simptico

Vive desde hace 5 meses en Bogot

A punto de casarse

Quiere hacer un EMBA

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No necesita que lo animen, se automotiva

Plantea un aumento de salario a Ramiro

1.7.4. ARCADIO ZAPATA

Director de oficina 18 (una de las difciles)

Ramiro lo considera un paquete

Pasivo

Bonachn y afable

51 aos

Trayectoria mediocre en los ltimos 5 aos

Destaca por facilidad de trato con clientes

Evaluado como inadaptado en el pasado, pidi un traslado con menos responsabilidades

Ramiro lo atosiga

Ramiro cree que suea con la prejubilacin

Ramiro cree que le falta lderazgo

2. CONCLUSIONES

Ramiro tiene un gap importante de autoconocimiento, tiene una zona ciega importante
de la que se deriva un gap negativo de cmo se ve l y como lo ven los dems.

Con Jairo conecta bien, se ve reflejado en l. No le cuestiona la subida de sueldo y no

espera a ver resultados.

Con Arcadio no hace ningn esfuerzo, lo tiene catalogado de antemano como paquete y
pasa de l. No reconoce ninguna de sus posibles virtudes como el buen trato con el
cliente.

Como lder, Ramiro tiene muy desarrolladas las competencias de negocio, pero pobres las
interpersonales y las trascendentes. Pese a sus resultados no es un lder completo desde
el punto de vista de competencias. No se esfuerza por sacar lo mejor de cada
subordinado, se limita a exigir y valorar al que responde.