XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Gesto por Processos de Negcios

na Embrapa Instrumentao Agropecuria
Odemilson Fernando Sentanin (EMBRAPA) odemilson@cnpdia.embrapa.br
Fernando Csar Almada Santos (EESC-USP) almada@prod.eesc.usp.br

Resumo
Este artigo tem por objetivo analisar a implementao e o estgio evolutivo da gesto por
processos de negcios na Instrumentao Agropecuria, um dos 40 centros de pesquisa e
desenvolvimento da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa. Analisam-se,
tanto terica como praticamente, o relacionamento dos processos de negcios com a
estratgia empresarial, as mudanas organizacionais e os estgios evolutivos das
organizaes rumo gesto por processos de negcios. O estudo de caso foi realizado por
meio da anlise de documentos e relatrios, da realizao de entrevistas com gerentes e
funcionrios da empresa, e da participao de um dos autores deste artigo no planejamento e
implementao da gesto por processos de negcios na Embrapa Instrumentao
Agropecuria. Essa organizao encontra-se em um estgio evolutivo intermedirio rumo
gesto por processos de negcios. As resistncias apresentadas a esse novo modelo de gesto
esto sendo reduzidas pela incorporao dos conceitos e do maior conhecimento sobre a
abordagem de processos por parte dos executivos e funcionrios.
Palavras-chave: Gesto por processos de negcios, Planejamento estratgico, Mudana
organizacional.

1. Introduo
Ostroff e Smith (1992) destacam que, para vencer os competidores nos mercado dinmico
atual, as empresas devem possuir algumas caractersticas como viso de liderana, foras de
trabalho auto- gerenciadas, dedicao aos clientes, qualidade total e melhoria e inovao
contnuas.
No entanto, para se construir tal companhia necessrio que os gerentes se movam alm de
seu tradicional foco em excelncia funcional, desenvolvendo novas formas organizacionais
que alavanquem a coordenao atravs das funes de suas prprias atividades e, ainda, que
as liguem fortemente aos seus fornecedores e clientes. Nesse ambiente competitivo, no qual as
empresas necessitam ser geis e dinmicas, insere-se a orientao por processos.
2. Processos de Negcios
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (GRAHAM e
LEBARON, 1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um
processo. Segundo Hammer e Champy (1994, p.24), processo um conjunto de atividades
com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. O cliente
no est interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa, mas
sim nos produtos e servios produzidos por seus processos.
Isso demonstra a importncia dos processos para uma organizao, pois eles permitem
enxergar uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que o cliente
deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja de um negcio
(GONALVES, 2000).

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Hammer (1997) destaca que as empresas que adotam o foco nos processos no criam nem
inventam seus processos. Eles sempre existiram, mas em um estado fragmentado, invisvel, sem
nome e sem gerncia, pois os funcionrios e supervisores envolvidos nos processos, no tinham
conscincia de seus processos pelo fato de estarem concentrados em suas prprias tarefas. Com
a mudana de foco para processos das organizaes, eles simplesmente passam a receber a
ateno e o respeito que merecem.
2.1 Processos e planejamento estratgico
A mudana para uma orientao por processos est diretamente ligada estratgia da
organizao. Os objetivos do negcio devem estar fortemente relacionados ao plano
estratgico de negcio. Dessa forma, os processos tambm devem estar vinculados ao plano
estratgico do negcio, direta ou indiretamente. Processos sem ligao com o planejamento
estratgico no tm razo de continuar existindo, pois so consumidores de recursos
desorganizadores dos demais processos.
Kaplan e Norton (2004) destacam a importncia da estratgia para uma organizao, no
como um processo isolado, mas uma das etapas de um processo contnuo lgico que
movimenta toda a organizao desde o alto nvel gerencial at o trabalho executado pelos
empregados da linha de frente e de suporte.
Para Robbins (2002), a organizao precisa avaliar seus processos essenciais que, claramente,
agregam valor s suas competncias. Quando a organizao vista como uma srie de
processos, que vo desde o planejamento estratgico at o suporte ps-venda, a administrao
pode determinar qual o valor que cada um desse agrega a organizao, podendo, portanto,
reavaliar tais processos e, principalmente, reavaliar seu posicionamento estratgico frente ao
mercado.
2.2 Estrutura funcional e estrutura por processos
Na organizao funcional, o trabalho dividido em funes, departamentos e tarefas.
Gonalves (2000, p.12) define a organizao estruturada por funes como um conjunto de
unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita
interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins
funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados (HAMMER, 1998), enquanto na
organizao orientada para processos eles so cuidadosamente projetados, mensurados e
entendidos por todos. Os funcionrios tm foco restrito, cabendo unicamente aos gerentes a
viso mais geral do quadro. Nas organizaes por processos as pessoas tm papis mais
complexos, amplos e abrangentes. Os funcionrios trabalham em esprito de equipe
juntamente com seus gerentes, com o propsito de alcanar determinados resultados e
objetivos definidos pelo cliente. O Quadro 1 apresenta as principais diferenas entre uma
estrutura funcional e uma estrutura por processos.
Os clientes, por sua vez, nas organizaes tradicionais, so uma considerao posterior
(HAMMER, 1997), pois a empresa busca desenvolver e produzir um determinado produto ou
servio e tenta vender os resultados aos clientes, ao passo que, nas organizaes estruturadas
por processo, o cliente deve ser o ponto inicial, sendo qualquer trabalho iniciado a partir da
anlise de suas necessidades.
Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel
sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho funcional
tradicional (HAMMER e STANTON, 1999). As organizaes estruturadas por tarefas
precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Um quadro claro dessa

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situao deve servir como ponto de partida para todos os subseqentes alinhamentos de
pessoas dentro de uma empresa (GONALVES, 2000).
Estrutura funcional

Processos so ignorados (HAMMER, 1998);

Funcionrios tm foco restrito na atividade;

Gerentes tm viso geral e so supervisores e

controladores de resultado;

Unidades funcionais focadas em atividades;

Tarefas simples;

Habilidade.

Estrutura por processos

Processos
entendidos;

Funcionrios tm viso ampla do processo;

Gerentes assumem responsabilidades e so

instrutores e lderes;

Equipes de processo focadas em resultados;

Tarefas multidimensionais;

Competncia.

projetados,

mensurados

Fonte: adaptado de Sentanin (2004, p.55)

Quadro 1 - Estrutura funcional e estrutura por processos

A gesto por processos introduz uma viso sistmica e integrada do trabalho e mostra a
interdependncia existente entre os fornecedores, executores e clientes, como participantes de
uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados organizacionais, situao essa no
presente em uma estrutura funcional. Nesse sentido, supervisores, tcnicos e pessoal auxiliar
passam a ter uma viso ampliada de seus respectivos papis na organizao. As pessoas, ao
invs de trabalha rem com uma lista de atividades, passam a trabalhar com processos descritos,
permitindo- lhes a indicao dos seus objetivos, fontes de insumos, produtos e resultados
esperados, clientes a serem atendidos e indicadores de desempenho.
Esse novo modelo de gesto, orientado para processos, compreende o planejamento, o
acompanhamento e o monitoramento das atividades, de forma sistmica e integrada, onde o
trabalho dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional que
possibilite a qua lquer um dos membros da organizao envolvidos nos processos, uma viso
global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento, independentemente do
local onde so executadas as diversas atividades (HAMMER, 1997).
2.3

Transio para processos

Para Kotter (1997), a grande dificuldade em uma mudana organizacional reside na

complexidade da tarefa de convencer todo um coletivo de indivduos a acreditar nos
benefcios da mudana e conseguir retir- lo de sua zona de conforto para uma outra lgica de
atuao com novos valores, propsitos, processos, sistemas, conhecimentos.
Dos executivos que assumem novas funes de liderana aos gerentes de nvel mdio que
precisam abrir mo da superviso e comear a orientar os executivos que assumem a nova
responsabilidade pela satisfao do cliente, todos enfrentam uma nova situao. Todos tm
um novo papel e esses novos papis exigem novas atitudes e habilidades, uma vez que o foco
nos processos no ocorre somente na diretoria da empresa, mas principalmente nas linhas de
frente, onde as pessoas que executam o verdadeiro trabalho na empresa redirecionam seu
pensamento e mudam de comportamento (HAMMER, 1997).
Para Hammer e Stanton (1999), uma mudana para processos no ocorre rapidamente. Nem
tudo necessita ser feito de uma vez. A maior resistncia est nos executivos seniores
funcionais, nos chefes de diviso e em outros membros da alta gerncia. Eles vem a mudana

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como uma perda da autonomia e poder e se sentem desconfortveis com o novo estilo
gerencial colaborativo. Os trabalhadores da linha de frente, por sua vez, raramente se opem
mudana para processos, pois se sentem ansiosos com a ampliao de seus trabalhos,
aumentando seu interesse por esse novo tipo de estrutura.
Hammer (1997) apresenta quatro pontos bsicos para uma empresa caminhar rumo ao foco
nos processos:

Identificar e dar nomes aos processos de uma empresa, o que no deve ser feito sem
reflexo, pois muitos processos cruzam fronteiras organizacionais existentes. Muitas
organizaes enganam a si mesmas e simplesmente renomeiam suas unidade funcionais
existentes como processos;

Conscientizao de todos na empresa desses processos e de sua importncia. Todos precisam

reconhecer os processos da empresa, ser capazes de nome- los e ter clareza quanto a seus
inputs, outputs e o relacionamento entre eles;

Avaliao dos processos. As empresas precisam identificar as medidas-chave atravs das

quais seus processos sero avaliados. As medidas so essenciais no s para saber como o
processo est se saindo, mas para direcionar os esforos no sentido de melhor-los;

Gesto do processo. O foco nos processos uma revoluo permanente, devendo a

empresa continuar focalizando na melhoria contnua de seus processos de modo que
estejam afinados com as mudanas do ambiente de negcios, em constante mudana.

2.4 Estgios de evoluo das empresas rumo organizao por processos

Gonalves (2000) apresenta cinco estgios evolutivos para uma empresa em direo
organizao por processos que vai de um modelo puramente funcional at o modelo
essencialmente baseado em processos. As posies intermedirias correspondem a situaes
em que as empresas apresentam nveis variados de caractersticas tpicas de organizaes por
processos.
No estgio A esto aquelas empresas que ainda no deram passos decididos em direo
estruturao por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adotar uma estrutura
por processos, outras s conseguem perceber os seus processos de manufatura, mas existem
tambm aquelas empresas que, por diversos motivos, no chegaram a considerar seriamente a
idia de se reestruturar. So empresas que ainda precisam passar por uma etapa de
conscientizao a respeito do assunto. Para essas empresas, as chances de uma mudana
radical so muito limitadas.
No estgio B as empresas j tm seus processos e sub-processos identificados, porm o foco
do esforo ainda est centrado nas funes. Seus processos so enquadrados na estrutura
funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. As empresas dessa categoria
limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional. Seu grande desafio
o mapeamento dos seus processos e a identificao dos processos essenciais em torno dos
quais se organizar.
No estgio C esto as empresas que, embora j tenham identificado seus processos e
melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funes. Nessas empresas, o poder
ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente idia de horizontalizar
a gesto. Geralmente, o mximo que podem tentar aperfeioar seus processos essenciais,
acrescentando-lhes tecnologia e cortando as atividades e funes que no agregam valor para
o cliente final. Em termos de passos adiante, podem adotar novos critrios para redistribuir
seus recursos, de preferncia, em funo dos seus processos essenciais, e no das unidades
verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner.

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No estgio D as empresas j tomaram todas as providncias das etapas anteriores.

Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a
responsabilidade da gesto de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda
trabalham com estruturas antiquadas e, apesar de estarem comeando a obter resultados, a
nfase em processos provoca um alto desconforto na organizao. Em termos de negcios,
podem conseguir aperfeioar bastante o desempenho de processos isolados, integrando-os aos
processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um novo modelo
estrutural, rompendo com as principais funes, reformulando os referenciais e os
mecanismos de gesto e, finalmente, implantando a nova organizao.
No estgio E as empresas j foram desenhadas pela lgica dos processos essenciais. Muitas
vezes, so empresas novas, que no tm compromissos estruturais e organizacionais com o
passado e que surgem dentro de novos referenciais de organizao e de negcio. So
empresas capazes de realizar a gesto integrada de seus processos essenciais e de colher os
resultados dessa integrao. Sua grande tarefa a monitorao permanente da definio do
seu negcio e o ajuste dos processos adequados para seu negcio sempre que necessrio,
adequando a organizao a cada momento, como um organismo vivo.
Para Gonalves (2000), a principal utilidade desse modelo de classificao das empresas a
identificao do estgio em que se encontra a empresa de modo a ser possvel avaliar como
ela se situa em relao s demais empresas do ramo e com respeito s expectativas dos seus
dirige ntes. Pode-se tambm utilizar esse modelo para avaliar o nvel de preparo da alta gesto
em funo do estgio em que a empresa est, como o desafio necessrio mudar de estgio.
3. Estudo de Caso na Embrapa Instrumentao Agropecuria
O estudo de caso deste artigo foi realizado na Embrapa de Instrumentao Agropecuria
(EMBRAPA INSTRUMENTAO AGROPECURIA, 2005), uma de suas quarenta
unidades de pesquisa da Embrapa, localizada na cidade de So Carlos, do estado de So Paulo.
O objetivo deste estudo de caso analisar a implementao da gesto por processos de
negcios nesse centro de pesquisa e desenvolvimento, o relacionamento dos processos de
negcios com a estratgia empresarial, as mudanas organizacionais que foram realizadas
rumo gesto por processos de negcios, e o estgio evolutivo da gesto por processos desse
centro de pesquisa e desenvolvimento (SENTANIN, 2004).
A Embrapa uma instituio de pesquisa e desenvolvimento vinculada ao Ministrio da
Agricultura, Pecuria e Abastecimento (2005), criada em 26 de abril de 1973 e est sob a
coordenao do Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria SNPA (EMBRAPA, 2004 e
2005). A Embrapa tem como misso Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel
do espao rural, com foco no agronegcio, por meio da gerao, adaptao e transferncia de
conhecimentos e tecnologias, em benefcio dos diversos segmentos da sociedade brasileira
(EMBRAPA, 2004 e 2005).
O centro de pesquisa e desenvolvimento estudado foi criado em 1984, caracterizando-se como
uma instituio de cincia e tecnologia em instrumentao voltada principalmente para o
desenvolvimento econmico e social auto-sustentado do agronegcio brasileiro. Composto
por uma equipe de 56 funcionrios, dos quais 20 so pesquisadores, o Centro atua no
desenvolvimento de mtodos pioneiros e equipamentos de interesse para laboratrios,
agroindstrias e produtores rurais, trabalhos esses subdivididos em metodologias avanadas,
sensores e instrumentos. Os principais produtos recentemente desenvolvidos pela unidade
so: Aeromodelo para Reconhecimento da Cobertura de Solo, Clorador, Fossa Sptica
Biodigestora, Lngua Eletrnica, entre outros.

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A presente pesquisa foi realizada no perodo de setembro de 2001 a junho de 2004. O estudo
de caso foi realizado por meio da anlise de documentos e relatrios, de entrevistas
relacionadas ao tema com gerentes e funcionrios da empresa, e da prpria participao do
primeiro autor deste artigo no planejamento e implementao da gesto por processos de
negcios no centro de pesquisa e desenvolvimento investigado.
3.1 Gesto por processos na Embrapa
A organizao foi criada na dcada de 70, em um momento de reestruturao institucional que
estava vinculada a um conjunto de medidas polticas e econmicas empreendidas pelo Estado,
cujo propsito era acelerar o processo de desenvolvimento do pas e de inseri- lo no cenrio
econmico internacional. Em seus primeiros anos de existncia, a Embrapa investe
maciamente em programas de capacitao de recursos humanos, fortalecendo a infra-estrutura
fsica de pesquisa e definindo seu modelo institucional com centros responsveis por linhas
especficas produtos.
A partir da dcada de 80, em decorrncia das mudanas no ambiente poltico, econmico e
social do pas, as organizaes passaram a visualizar a cincia e tecnologia como um fator
determinante na busca de um diferencial competitivo em um cenrio globalizado e dinmico.
Nesse ambiente, as organizaes pblicas se viram obrigadas a institucionalizar prticas de
gesto que fossem capazes de promover ganhos de eficincia e eficcia no atendimento do
interesse pblico, para se manterem competitivas e sustentveis nesse novo mercado. Para
Brito (2000), essa necessidade passou a exercer uma espcie de presso coercitiva sobre as
organizaes pblicas de pesquisa, principalmente no que se refere ao controle de resultados
e, ao privilegiar a racionalidade empresarial, imprimiu novas exigncias s organizaes
pblicas de pesquisa, forando-as a promoverem uma reorientao estratgica.
Como forma de acompanhar as mudanas desse novo ambiente e com o objetivo de
modernizar sua gerncia e definir rumos e direcionamentos institucionais de mdio e longo
prazos, a Embrapa, desde 1988, vem exercitando o planejamento estratgico por meio da
elaborao e implementao de seus Planos Diretores, para a Empresa (PDE) e suas Unidades
Descentralizadas (PDUs).
O Quadro 2 apresenta os cenrios organizacionais pelos quais a Embrapa passou, destacandose a mudana ocorrida na empresa a partir de 1988, quando iniciou-se o exerccio de
planejamento estratgico como conseqncia das grandes mudanas ocorridas no ambiente ao
qual a empresa estava inserida.
Verifica-se, no desenvolvimento de seu planejamento estratgico, a preocupao da Embrapa
com as constantes e importantes mudanas ocorridas no cenrio nacional e mundial. Na busca
pela excelncia, tambm em termos organizacionais, destaca-se a importncia de promover
uma gesto baseada em princpio de qualidade, focada no cliente, estruturada por processo e
embasada na avaliao de resultados, acoplada a sistemas de recompensa (EMBRAPA, 2002).
Para efetivar essa perspectiva a Embrapa implementou aes voltadas a implantao de uma
gesto por processos, ou seja, um modelo organizacional que privilegia a flexibilidade, o
fluxo de informaes, a busca de parcerias, a confiana e o compartilhamento de informaes
e uma maior integrao entre as atividades e equipes fortalecendo a comunicao.
A estratgia em aumentar a efetividade dos processos de pesquisa e desenvolvimento - P&D,
gerenciais e administrativos tem por objetivo a conscincia dos empregados na execuo de
suas atividades com a viso de processo, o trabalho em equipe com rapidez, qualidade e
produtividade, a reduo do desperdcio e a adoo dos princpios de gesto pela qualidade
total (EMBRAPA, 2002).

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Perodo

Dcada de 70

1988 a 1992

1994 a 1998

1999 a 2003

Cenrios organizacionais da Embrapa

formao e consolidao da Empresa;

criao e desenvolvimento de seus recursos humanos;

disponibilidade de recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos.

elaborao e implementao do I Plano Diretor;

modernizao da gesto empresarial;

aplicao do planejamento estratgico;

foco no resultado.

elaborao e implantao do II Plano Diretor;

anlise de cenrios globais;

redefinio da misso e viso da Empresa;

implantao de projetos estratgicos para estruturar e dar consistncia ao modelo de

gesto;

definio de uma poltica global da Empresa composta por: pesquisa e

desenvolvimento, negcios e comunicao empresarial.

elaborao e implantao do III Plano Diretor;

foco no cliente;

estrutura por processos/projetos.

Fonte: adaptado de Ubeda (2003, p.69)

Quadro 2 - Cenrios organizacionais da Embrapa

Para que ocorra essa mudana organizacional de uma viso func ional para uma viso de
processos, a Embrapa apresenta alguns pr-requisitos:

Envolvimento do pessoal, de modo que todos trabalhem com o mesmo objetivo, em termos
de lealdade e compromisso;

Comunicao a todos os funcionrios, inclusive altos executivos, de forma gerenciada,

planejada, para que no haja ms interpretaes dos objetivos propostos;

Trabalho em equipe;

Capacitao e empowerment da equipe;

Inter-relao das equipes de processos;

Sistema de informao eficiente, possibilitando a gerncia da execuo dos processos.

Em termos institucionais, o compromisso com essa mudana organizacional para processos

tambm est presente em seu Sistema de Avaliao de Unidades SAU, no qual todas as
unidades estabelecem anualmente, como meta qualitativa a melhoria de trs processos, e
tambm na Premiao Nacional de Equipes, que possui uma categoria especfica para premiar
as cinco melhores equipes que se destacaram na anlise e melhoria de processos.
Com isso a empresa busca criar mecanismos efetivos de incentivo para a implantao da
Gesto por Processos nas Unidades, buscando o compartilhamento de experincias entre as
unidades, a racionalizao de recursos e esforos no sentido das equipes de Anlise e

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Melhoria de Processos concentrarem-se em processos essenciais e de maior relevncia para a

Embrapa e suas unidades.
Outro mecanismo utilizado pela empresa, na busca de compartilhamento e integrao entre as
unidades, foi a criao e disponibilizao na intranet, de um banco de dados, denominado
banco de boas prticas, onde todos os processos analisados e melhorados pelas unidades da
Embrapa, so apresentados, sucintamente, a todos os empregados e gerentes da empresa, de
modo que possa haver um benchmarking entre as unidades na busca de se evitar retrabalho
em processos j estudados. Nessa situao, inicia-se o processo de melhoria a partir do que j
foi proposto e implementado pela unidade anterior e, a partir desse estgio, buscar uma
melhoria incremental.
Esse banco de dados foi amplamente divulgado para toda a empresa por meio de cartazes que
objetivam incentivar os funcionrios das unidades a exporem suas idias e aes gerenciais
que possam servir de referncia para a Embrapa.
3.2

Anlise e perspectivas da Embrapa Instrumentao Agropecuria rumo

organizao por processos de negcios

Este estudo de caso apresentou o processo de evoluo da Embrapa Instrumentao

Agropecuria em termos de uma empresa orientada para processos, como conseqncia do
exerccio de seu planejamento estratgico, tendo como premissa as mudanas ocorridas no
ambiente em que a empresa est inserida.
A importncia dessa viso de processos proposta pela Embrapa, explicitada em seu
planejamento estratgico e modelo de gesto, demonstra a sua preocupao na busca da
efetividade em termos estratgicos, tticos e operacionais.
Ao longo desta pesquisa, ficou patente ter havido uma grande evoluo quanto ao
engajamento, tanto em nvel gerencial como dos prprios funcionrios envolvidos nos
processos. A metodologia de anlise e a melhoria de processos implementada pela Embrapa
tm auxiliado, tambm, as unidades no exerccio da aprendizagem com relao a essa nova
proposta de estrutura organizacional.
A proposta apresentada pela prpria Embrapa, quando disponibilizou a todas as unidades o
banco de boas prticas demonstra sua preocupao com o ambiente organizacional, na
busca de maior integrao entre as diversas unidades da empresa.
Especificamente, a unidade pesquisada, Embrapa Instrumentao Agropecuria, tambm vm
passando por um momento de transio e aprendizagem organizacional, com a proposta de
implantao desse novo modelo de estrutura organizacional.
No entanto, para que essa incorporao tenha os resultados desejados, de grande
importncia a conscientizao das pessoas sobre o trabalho em equipe e, principalmente, que
saibam qual seu papel dentro do processo nesse novo modelo organizacional, bem como o
motivo pelo qual est desempenhando tal atividade dentro de uma viso maior. Para que isso
efetivamente ocorra, necessria uma mudana cultural dos funcionrios envolvidos nos
processos de modo para deixarem de ver suas atividades isoladamente e passarem a perceblas como parte integrante de um todo dentro da organizao.
Outro fator importante para essa mudana organizacional na Embrapa ser efetiva e conseguir
os resultados planejados a conscientizao da alta gerncia no somente em nvel
corporativo, mas principalmente em termos de unidades quanto importncia dessas
mudanas, pois no basta os funcionrios estarem motivados; necessria, tambm, essa
proatividade em termos gerenciais. Um exemplo dessa participao mais efetiva da alta

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gerncia nesse processo pode ser verificado por meio da participao desses gerentes nas
comisses de anlise e melhoria de processos da Embrapa Instrumentao Agropecuria.
Dentro desse processo de evoluo organizacional apresentado pela Embrapa Instrumentao
Agropecuria, com o auxlio da metodologia de anlise e melhoria de processo, houve uma
grande evoluo para a implantao dessa nova proposta de estrutura organizacional,
observado no avano dos processos em suas diversas fases. Os processos escolhidos para
serem analisados, de forma efetiva, cumpriam apenas a fase de planejamento e
implementao; ficavam para segundo plano, as fases de acompanhamento e reavaliao dos
processos. No entanto, a fase de acompanhamento dos processos propostos tem recebido maior
ateno, com reunies peridicas da comisso de anlise e melhoria de processos para avaliao
das aes tomadas no decorrer do perodo e para proposio de novas aes.
Vale destacar que, a proatividade na proposio dessa fase de acompanhamento demandada
pela gerncia, que demonstra, uma vez mais, a importncia da conscientizao dos altos
executivos para a efetividade do processo.
A Embrapa Instrumentao Agropecuria tambm demonstra sua preocupao em detectar
quais so seus reais clientes (iniciativa privada, agncias de fomento, instituies de pesquisa)
com o objetivo de alinhar seus processos de pesquisa de modo a ampliar a capacidade de
captao, a otimizao dos recursos humanos e materiais e o direcionamento das aes de
captao de recursos baseados em um plano estratgico que resultem em produtos e servios
que atendam s necessidades apresentadas pelos seus clientes.
Outro ponto importante a necessidade de compor arranjos internos entre as reas de P&D,
Negcios e Administrativa, com o objetivo de prospectar demandas e otimizar o fluxo
operacional das aes de pesquisa. Essa integrao entre as reas de fundamental
importncia para que os processos estejam alinhados em prol da efetividade organizacional e
na busca da vantagem competitiva para sobreviver nesse novo ambiente de competio.
No entanto, com base nesta pesquisa, verificou-se na empresa em estudo, que a adoo da
estrutura por processos no est efetivada de forma clara, identificando-se, ainda, a presena
de muitas caractersticas contraditrias de uma organizao funcional.
Verifica-se a necessidade de a empresa reforar, em seus funcionrios e executivos, uma viso
mais ampla do seu trabalho, como premissa bsica para uma gesto orientada para processos,
de modo a efetivar uma interao maior entre os envolvidos de cada etapa do processo e, at
mesmo, que extrapole os limites da sua atual unidade organizacional.
Percebe-se, com a reduo de nveis hierrquicos e funes gerenciais apresentadas pela
empresa, que, financeiramente, talvez a empresa tenha atingido seus objetivos. Porm, as
aes implementadas no correspondem ao modelo de estrutura por processos, mas sim ao da
estrutura funcional.
Comparados os resultados desta pesquisa com os estgios evolutivos de uma empresa em
direo organizao por processos, apresentados por Gonalves (2000), verifica-se que, de
acordo com algumas caractersticas, a Embrapa Instrumentao Agropecuria, enquadra-se no
estgio B (Quadro 3):

Seus processos e subprocessos foram identificados, porm o foco do esforo ainda est
centrado nas funes: conforme observao de alguns funcionrios, apesar de as propostas
de mudana e implementao de algumas melhorias, a unidade, de modo geral, no
absorveu a proposta de processos; para a maioria deles, no est claro o funcionamento
desse novo modelo. Nesse sentido, o trabalho continua centrado em suas atividades
funcionais, sem a viso de processo;

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Seus processos so enquadrados na estrutura funcional e empregam formas de trabalho

antigas: apesar da mudana no organograma da unidade e a eliminao de nveis
organizacionais, as principais reas funcionais continuaram a existir.
Principais caractersticas e perspectivas da Embrapa Instrumentao Agropecuria
com relao organizao por processos

Preocupao clara da Embrapa com novo ambiente competitivo, com a implementao de seus planos
diretores, a partir de 1988;

Internalizao da proposta de mudana com a criao do Modelo de Gesto Estratgica (MGE);

Reduo das resistncias apresentadas a esse novo modelo de gesto proposto por conseqncia da
internalizao dos conceitos e do maior conhecimento por parte dos executivos e funcionrios, sobre a
metodologia proposta pela empresa;

Ateno dada fase de acompanhamento dos processos planejados e implementados;

Importncia do cliente nesse novo cenrio;

Importncia da conscientizao das pessoas sobre o trabalho em equipe e de seu papel nesse novo modelo
organizacional;

Mudana cultural dos funcionrios envolvidos nos processos de modo a no mais verem suas atividades
isoladamente mas como parte integrante de um todo dentro da organizao;

Maior interao entre os envolvidos de cada etapa do processo e, at mesmo que extrapole os limites da
sua atual unidade organizacional;

Conscientizao da alta gerncia quanto importncia dessas mudanas;

Adoo da estrutura por processos, na Embrapa Instrumentao Agropecuria, no est efetivada de forma
clara, conforme proposta pela empresa e apresentada pela teoria, identificando-se muitas caractersticas de
uma organizao funcional;

Necessidade da Embrapa investir em estratgias que resultem efetivamente na adoo da gesto por
processo, como uma alternativa de modelo de gesto mais adequada a ambientes altamente competitivos e
mutveis.

Fonte: Sentanin (2004, p.122)

Quadro 3 - Anlise e perspectivas da Embrapa Instrumentao Agropecuria rumo organizao por processos

A alterao no organograma da unidade, com a eliminao de alguns cargos de nvel gerencial, na

linha de superviso funcional, gerou forte resistncia desses gerentes em relao nova estrutura
organizacional. Essas resistncias foram caracterizadas por dois motivos: primeiro a perda de
autonomia e poder sobre suas atividades e seus subordinados, o que corrobora os estudos de
Hammer e Stanton (1999). O segundo motivo que contribuiu para a resistncia gerencial
funcional, foi o financeiro, pois com a extino de algumas funes gerenciais, esse supervisores
tambm perderam seus cargos comissionados, o que gerou desconforto e insatisfao. Como
relatado por esses supervisores, o problema apresentado nessa mudana, foi o fato de, na viso
deles, continuarem a desempenhar as mesmas atividades desenvolvidas anteriormente mudana.
Apenas com sua reestruturao, a Embrapa Instrumentao Agropecuria no conseguiu
consolidar uma viso de processos. Apesar da constante preocupao da unidade com seus
processos, constata-se que, apesar de serem escolhidos com base em seus aspectos
estratgicos, eles so avaliados pontualmente, caracterizando uma gesto de processos e no
uma gesto por processos.

XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Mendes e Guimares (2002) enfatizam que a lacuna na conduo do processo de

reestrut urao das unidades de pesquisa da Embrapa parece estar relacionada aos aspectos
comportamentais. O caminho pode estar na implementao de aes que visem criao de
um ambiente receptivo a mudanas, a reduo de possveis resistncias e a busca de maior
comprometimento das pessoas com o processo.
Os resultados obtidos nesta pesquisa mostram que a Embrapa Instrumentao Agropecuria,
apesar de apresentar vrios indicativos de mudana de estrutura organizacional para modelos
mais flexveis, ainda no institucionalizou a gesto por processos, possuindo caractersticas do
modelo funcional infundidas em sua cultura organizacional (Quadro 3).
Para Gulledge e Sommer (2002), no se pode manter uma estrutura de gerenciamento de
comando e controle hierrquico e esperar que o gerenciamento de processo seja efetivo. Eles
relatam que os rgos pblicos adotam os conceitos de gerenciamento de processos, mas no
mudam sua estrutura organizacional, o que, em experincias do setor privado, mostram que
aumenta a probabilidade de insucesso.
No entanto, por outro lado, esses indicativos de gesto por processos integrao das
reas, flexibilidade organizacional esto sendo inseridos, de forma cada vez para incisiva,
na unidade, sendo percebido, principalmente, nas reunies das comisses de anlise e
melhoria dos processos.
Esses resultados demonstram que a empresa passa por uma fase de transio caracterizando
um aprendizado para todos os envolvidos e, principalmente, que as resistncias apresentadas a
esse novo modelo de gesto proposto esto sendo reduzidas por conseqncia da incorporao
dos conceitos e do maior conhecimento por parte dos executivos e funcionrios sobre a
metodologia proposta pela empresa.
Isto mostra que a transio de uma empresa estruturada por funes para uma organizao por
processos envolve aprendizagem organizacional e muitas dificuldades em termos de
resistncias por parte de funcionrios e gerentes, o que demonstra a necessidade de a mudana
ocorrer gradativamente e com muito esforo por parte da organizao.
Assim, quanto mudana no modelo de gesto, verificou-se que ainda h necessidade de a
Embrapa investir em estratgias que efetivamente resultem na adoo da gesto por
processos, como alternativa mais adequada a ambientes altamente competitivos e mutveis.
4. Consideraes Finais
Neste estudo, fica claro que a adoo da gesto por processos no se faz apenas com a
mudana de estrutura; necessrio que as pessoas envolvidas estejam preparadas para adotar
novos comportamentos em relao s novas prticas da organizao, de modo que essas
pessoas possam entender realmente qual seu papel dentro da organizao e, principalmente,
que saibam para que, por que e para quem esto desempenhando tais atividades.
Como apresentado pela prpria empresa, uma gesto participativa genuna requer cooperao,
compartilhamento de informaes e confiana para delegar, dando autonomia equipe para
atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos dos
quais participam, tomam decises, inovam e do organizao um clima organizacional
saudvel (EMBRAPA, 2002, p.18).
importante destacar que cada pessoa dentro da organizao e, at mesmo cada organizao,
reage de forma diferente em relao s mudanas, sendo de grande importncia o
planejamento das mudanas de forma mais adequada, que contemple os anseios e expectativas
de todos os atores da mudana. Acredita-se, assim, que este estudo fornece subsdios para

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ajustes e mesmo para planejamento dessa reestruturao que viabilize participao mais
consciente, motivada e produtiva de cada indivduo.
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