Benchmarking

INTRODUCCION

El da a da de una empresa se ve en un entorno cada vez ms globalizado y

competitivo, lo que produce una dependencia constante de informacin sobre el
desarrollo de nuevas metodologas de organizacin que les permitan absorber y
adaptar rpidamente los cambios tecnolgicos y estratgicos que se van
produciendo en el mercado y en la economa mundial.
En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos crticos y lograr
una posicin delante de su competencia.
Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales
como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se
traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del
benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber
cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva
para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos
es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100
batallas, escribi el general Sun Tzu. El otro se origin en Japn y proviene de la
palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.
Entonces qu es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigacin
constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos
de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo
mejor. La palabra benchmarking proviene del ingls bench mark, que significa
marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir
lo hecho por nosotros y por los dems.

Benchmarking

Benchmarking

BENCHMARKING

1. RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKING

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se

trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se
utiliz

por

primera

vez

la

palabra Benchmarking Competitivo

cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se

conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para
entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las
medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los
aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba,
fabricaba,

comercializaba

proporcionaba

el servicio o producto.

A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking

Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que
hoy es.

2. DEFINICIN

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores

procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basndose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del
mercado.

Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e

investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podran
nombrar:
3

Benchmarking

La definicin Formal
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgi como una forma
de identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los xitos
logrados con las primeras aplicaciones de esta tcnica en el rea de
fabricacin, y dice que:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios

y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation).

La definicin de trabajo
Esta es una definicin elaborada por alguien que ha sido un protagonista en
la puesta en marcha de esta herramienta: el seor Robert C. Camp, quien es
el referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el
responsable de la formalizacin de esta tcnica como un proceso. Camp
seal lo siguiente:

... dentro de Xerox usamos el trmino Benchmarking para

referirnos al proceso de bsqueda e implementacin de las mejores
prcticas .
Existe una frase clave en esta definicin: ... proceso de bsqueda e
implementacin de las mejores prcticas...; y se debe a que en Xerox se
sostiene que las mediciones de Benchmarking se contemplan como el
resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que se pueda
cuantificar primero y comprender despus.

Benchmarking

La definicin de Michael Spendolini

Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya que describe
exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.

Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:

Proceso sistemtico

y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos

de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas

como representantes de las mejores prcticas, con el

propsito de realizar mejoras organizacionales.

(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

En esta definicin, Spendolini dice que el Benchmarking es un proceso

sistemtico y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una
medicin del desempeo propio y el de otras organizaciones, recopilando
informacin importante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos,
problemas y oportunidades de una empresa y estimula la ejecucin de
cambios y mejoras organizacionales. Esto es as gracias a su metodologa de
aplicacin que consiste en el desarrollo de modelos de un proceso, los que
representan una secuencia de acciones involucrando a todos los sectores de
una empresa, pudiendo ser repetidas por cualquiera de sus miembros sin
necesidad de realizar una adaptacin para cada caso en particular.

Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente

prolongado para que se refleje la realidad de la dinmica de la organizacin
que se tomar como modelo y as obtener informacin significativa y til
para la toma de decisiones.

Benchmarking
En cuanto a la evaluacin de los productos, servicios y procesos de trabajo
a que se refiere la definicin, se dice que sta es el primer objetivo del
Benchmarking, ya que es mediante el proceso de medicin, evaluacin y
comparacin como se produce esa informacin necesaria para la gerencia.

Adems, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben

ser las ms destacadas del mercado y es por ello que la definicin nos habla
de las mejores prcticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aqu, el Benchmarking es:

a)

buscar al mejor en cualquier parte del mundo;

b)

Compararse con l y, (mediante un proceso de aprendizaje e

innovacin),
c)

Mejorar ms rpido que los competidores.

Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fcil de comprender

pero en realidad requiere disciplina y paciencia.

Otro error que suelen cometer es copiar lo que est de moda para no
quedarse en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino
que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo
excelente.

Tambin suele utilizrselo como un mecanismo para determinar la reduccin

de recursos, sin tener en cuenta que stos se relacionan con la forma ms
efectiva para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin
de los mismos.

Benchmarking
Benchmarking no significa hacer una llamada telefnica ocasional ni
pasearse por una fbrica. Camp denomina a esta ltima prctica turismo
industrial.

Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es slo aplicable a las

operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas las fases del
negocio, desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una
herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del
negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria.

Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos

desintegrados o sobre el mejor desempeo de una funcin de una empresa.
Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una
actualizacin constante en la seleccin de las mejores prcticas y
desempeo externos, para incorporarlos a la toma de decisiones. Es
necesario que se tengan en cuenta los objetivos y metas que se quieren
alcanzar cuando se lo realice y as poder explotar al mximo los beneficios
que su implementacin nos puede brindar.

Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera,

debido a que se pretende mejorar la organizacin y no provocar problemas
presupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la
comparacin se realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto
nos perjudicar ya que los gastos de investigacin y aprendizaje se
incrementaran demasiado.

3. BENCHMARKING COMO "APRENDIZAJE"

Benchmarking
El Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto
es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras
maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el
Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un
desarrollo profesional.

Es

importante

que

detrs

de

todas

las

actividades

de planificacin,

organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia estn

los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento
de nuevas ideas para la organizacin. Un trmino de mayor importancia es la
organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse
por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del
mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar
a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.

Benchmarking

4. Pensando "FUERA DE LA CAJA"

Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje

que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que
empiezan este proceso con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor
que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de
propsito o de direccin.

5. NIVELES DE BENCHMARKING

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles

aproximaciones o niveles de Benchmarking:
5.1.

Interno
Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen
departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes.
Primero porque tendran procesos modelo, segundo porque podran
recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan
y tienen procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la
informacin es fcilmente disponible.

5.2.

Competitivo directamente
La mayora de las empresas tienen, al menos, un competidor que
puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende
mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema
puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que
acte de intermediaria.

Benchmarking
5.3.

Competitivo latente

Se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o pequeas

que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados.
Tambin se consideran las empresas que an no han entrado en el
mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.
5.4.

No competitivo
En ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas
que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado
en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate de
un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber
ser adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser
fcilmente accesible.

5.5.

World Class (Clase mundial)

Esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo

reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo hace
mejor que todas las dems.

6. OBJETIVOS

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores

clave de xito de la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.

10

Benchmarking
7. QU COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?

Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto
del

Benchmarking.

Anteriormente,

la

prctica

de

comparaciones

organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas

con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el
Benchmarking

ha

aumentado

muchsimo

las

reas

potenciales

para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de

informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista
exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s
representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin
que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.

Productos y servicios: Productos terminados; caractersticas del producto

y el servicio

Procesos de trabajo: En qu forma un producto o servicio se produce o

recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al

proceso

de

produccin

al

de

apoyo

por

ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

Desempeo

organizacional

Costos, ingresos, indicadores de

produccin,

indicadores de calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin.

11

Benchmarking
8. TIPOS DE BENCHMARKING
8.1.

Benchmarking de las Mejores Prcticas Interno

Este tipo de benchmarking se produce cuando la compaa busca las
mejores prcticas dentro de sus lmites.
Ejemplo Kodak que tiene definidos puntos de referencia de calidad
Kodak para todos los procesos fundamentales. Cada posicin se
compara y es animada con respecto a un punto de referencia interno.
Ventaja

fcil recopilacin de datos Inconveniente: el nivel de

excelencia est determinado por el nivel de resultados del mejor

miembro de la empresa.
8.2.

Benchmarking de las Mejores Prcticas Competitivo

Posiblemente sea el ms complicado, ya que los competidores
reservan sus ventajas competitivas para s mismos. Es ms comn
que participen en estudios de anlisis competitivos, donde el apoyo de
un nivel superior de rendimiento respalda sus esfuerzos de
marketing.

8.3.

Benchmarking de las Mejores Prcticas Funcional

Un aspecto negativo del Benchmarking es que solo se podr llegar a
ser tan bueno como su mejor competidor, o mejorar tan solo su
resultado marginal. Si se desea superar a la competencia entonces ha
de realizarse un Benchmarking Funcional.
Es una opcin ms complicada, ya que la identificacin de socios no
es sencilla. Es el caso de Xerox y L.L. Bean. Xerox identific a este
ltimo como lder del sector en cuanto a cumplimiento de pedidos y
operaciones de almacenaje. El estudio revel que aunque tenan un
proceso de embalaje similar el de Bean era tres veces ms rpido!.

12

Benchmarking
8.4.

Benchmarking de las Mejores Prcticas Genrico

Permite descubrir prcticas alternativas que aparecen en otros
sectores y aplicables a nuestro caso. Suple las carencias del
Benchmarking Funcional que se centra tan solo en la funcin y no en
el proceso. Los cambios ms considerables se dan cuando la funcin
no es una barrera para la mejora.
Ejemplo de DuPoint fabricante de cartuchos de menucin, que vio en
empresas de cosmtica, fabricantes de pintalabios, el diseo ms liso
y brillante como proceso a aplicar a su producto tras la demanda del
consumidor.

TIPO
INTERNO

DEFINICIN

EJEMPLO

Comparacin

S
Fuji

de

Xerox

suelen

ser

visin limitado

actividades

comparan

fciles

de

Sujeta

similares

prcticas

recopilar

prejuicios

de

Buenos

internos

fabricacin

resultados

departament

dentro

para

os

la

en

diferentes
sitios

de

la

de

misma

VENTAJAS

DESVENTAJA

Los

S
Campo

datos

de

compaas

misma

organizaci

diversificad

COMPETITIV

compaa
Competidores

n
Cannon

as
Informacin

Dificultades

directos

Ricoh

concerniente

para

venden a la

Kodak

recopilacin

misma

Sharp

resultados

de datos

del negocio

Problemas de

que

base

de clientes

Prcticas

13

los

tica

la

Benchmarking
tecnologas

Actitudes

comparables

antagnicas

Historia

de

recopilacin
de
FUNCIONAL

Comparacin

Federal

informacin
Alto

con

Express

potencial

para transferir

organizacion

(rastreo del

para

prcticas a un

es

estado

de

descubrir

medio

acreditadas

despachos)

prcticas

diferente

por tener lo

Amrican

innovadoras

Alguna

ms

Express

Tecnologas

informacin no

avanzado en

(servicio al

es transferible

productos,

cliente)

fcilmente

Consume

transferibles

tiempo

servicios

procesos.

prcticas

Desarrollo
de

redes

profesionale
s
Acceso

bases

de

datos
pertinentes
Resultados
estimulantes

14

Dificultad

Benchmarking
9. APLICACIONES DEL BENCHMARKING.
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala
global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin

incorporacin

de

las

mejores

prcticas

disponibles.

Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es

adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros

clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave , sean de

produccin tcnica o de atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a
establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media

del mercado.
Cuando buscamos

establecer

mejores prcticas en

determinados

procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad

superior.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el

estndar habitual de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente
que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o

servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

15

Benchmarking

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o

servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los

consumidores.
Se desea superar a la competencia, aplicando nuevas formas de trabajo.

9.1. PRINCIPALES BENEFICIOS

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se

encuentran en los siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los

productos y servicios objeto de anlisis.

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de
nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas

frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde

con estas expectativas.

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten

a la bsqueda de niveles de desempeo superior.

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia
de ganar una mayor comprensin sobre los procesos internos
objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los

servicios y de su propio prestigio profesional.

Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios
que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores,
as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra

organizacin a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los

competidores y la dinmica de la industria en nuestro sector.

Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra
organizacin frente a las mejores de su clase.

16

Benchmarking
10.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo
de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio:
Informacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas
que giran circularmente simulando un proceso interactivo.
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin,
debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada
uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las
diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador
dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que
dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de
la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador
se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a
determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un
almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al
progreso de algunas actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo
establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la
dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la
credibilidad de los responsables en la consecucin delos logros. Por ltimo,
se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin
de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que
componen los equipos de trabajo.
La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas
formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar.
Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las
17

Benchmarking
que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.
Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio
cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas
de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la
innovacin.
Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir
todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

11.

INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar
el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las
organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los
logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En
consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las interindustriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de las tcnicas
eficaces pero genricas, que se pueden utilizar.
El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de
actuacin

superior.

Los

procesos

de

bajo

rendimiento

pueden

ser

influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de

infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le
puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese
proceso debe apoyada por el resto de la organizacin.
Otros posibles inconvenientes son:

Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear

expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con
los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencia.

18

Benchmarking
Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y
cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa.

Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.
EJEMPLO DE BENCHMARKING EN EL SECTOR TURSTICO

Pondremos como ejemplo un hotel

El Benchmarking en el mundo hotelero se aplica para analizar nuestro
establecimiento en comparacin con la competencia, tanto a nivel de
composicin del producto como de resultados obtenidos.
Para realizar dichos estudios, lo primero es tener claramente definido
nuestro

competitive

set

compset2

grupo

de

establecimientos

competidores, con los que los clientes nos suelen comparar y por lo tanto
reservar con ellos.
El criterio que seguiriamos para nuestro compset :seria el tamao del
establecimiento, instalaciones, categoria, ubicacin geografica, precios,
calidad del servicio, etc
Una vez tenemos definido nuestro compset y los criterios de valoracin es
cuando debemos empezar a analizar el impacto que tendra en las ventas,
el subir o bajar los precios, la calidad, o aumentar las instalaciones, la
categora, el tamao, tanto a nivel estratgico a corto, medio como largo
plazo.
De estos valores, el precio y calidad de servicio son ms gilmente movibles,
aunque los otros no hay que descuidarlos para nuestros planes futuros.

19

Benchmarking
En cualquier caso, si nuestro hotel es ms pequeo que otro competidor, el
factor tamao puede influir claramente en las estrategias de precios por la
falta de cantidad de habitaciones por vender en cada caso. Quizs no
necesitamos bajar tanto los precios como el otro que necesita llenar ms
habitaciones, o quizs no tenemos tanta ocupacin porque hay grupos
grandes que no podemos alojar.

12.

FASES DE BENCHMARKING
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de
planificacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por
ltimo

12.1.

la

madurez.

Fase de planificacin
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qu, quin
y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la
unidad de negocios y su cadena de valor.
Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es
de suma importancia el considerar que tipo de estudio de
benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o
genrico), y funcional ;ya que esto determinar en gran manera con
que compaa nos habremos de comparar
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el
investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser :
20

Benchmarking
a) Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de
fuentes de la propia empresa, estudios de informacin obtenida
en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos.
b) Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas,
catalogos,

publicaciones,

asociaciones

profesionales

comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis

externos.
c) Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se
obtiene por medio de cuestionario directo o por correo,
encuestas realizadas por telfono, etc.
d) Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y
por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las
mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones
de intercambio de informacin entre las empresas.
12.2.

Fase de Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a

cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que
incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.
Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se
determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los
socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre
las mismas.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron
las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin

21

Benchmarking
de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre
el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria.
Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que
ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no
que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el
transcurso del tiempo.
Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin
de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para
alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempeo actual y de la industria.
Productividad Futura. -. Es el nivel de productividad que se
proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la
paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa
entre la operacin interna y la productividad supuesta de la
industria.
12.3.

INTEGRACIN

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking

para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la
planificacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la
operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos
los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y
motivacin.

Para

la

comunicacin

primeramente

se

debe

determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de

obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia
de comunicacin, aparte de la declaracin de una misin y de
22

Benchmarking
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y
explicar la forma en que estas operan.

Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de

establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de

benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin
que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre
la brecha de desempeo existente.
12.4.

ACCIN

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los

principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos
en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una
medicin peridica y la evaluacin del logro.

Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos

consideraciones principales. La primera tiene que ver con las
tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver
con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Supervisin.
Madurez.-

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores

prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando
23

Benchmarking
as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte
en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.

CONCLUSIONES

24

Benchmarking
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez ms globalizados,
donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitividad.
Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar sus
costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecer servicios complementarios; y,
entre estas herramientas, se encuentra el Benchmarking.
De all, y en base a lo que he investigado a lo largo de este TRABAJO, podemos
definirlo como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prcticas de
negocios que desarrollan las organizaciones que reconocemos como lderes y que,
al adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organizacin, nos permiten
mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor
posicionamiento en el mercado.
En relacin con las metodologas utilizadas para llevarlo a cabo, la empresa
interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que
mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; estudiarlo y, en base a
esa combinacin de anlisis aprendizaje, identificar aquel que mejor se adapte a
ella.
En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiar
experiencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestros
competidores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacer determinado
trabajo nos permitir abrir nuestro panorama y reconocer que la mejor manera
depende de quien las realice y bajo qu circunstancias.
En cuanto a la vinculacin del Benchmarking con otras herramientas, consideramos
que es muy efectivo ya que no se lo puede considerar aisladamente del
planeamiento de una organizacin, de su presupuestacin, ni de la productividad.
Indefectiblemente se debe interactuar con estas herramientas de la gestin
empresarial ya que, si bien podemos estudiar procesos aislados, en algn momento
ser necesaria una integracin con el todo, que es la organizacin.

Adems, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorar nuestra
calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios que prestamos.

WEBGRAFIA

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Benchmarking

http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html
http://www.estrategiaynegocio.com/2008/benchmarking-iii-tipos-debenchmarking/
http://www.crecenegocios.com/concepto-del-benchmarking/
http://revista.robotiker.com/gc/articulo1.jsp
http://www.benchmarkingplus.com.au/
http://diariomedico.com/tecnologia/n170999a.html
http://www.esi.es/Events/Year98/Bench-apr/bench-apr-sp.html
http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm
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