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DIAGNOSTIC EXTERNE ET

INTERNE DE LENTREPRISE
I. GENERALITES
Un projet est la rsolution dun problme complexe. Un problme est bien formul si nous
connaissons les situations de dpart, darrive savoir lobjectif et que lcart entre ces deux situations
correspond un enjeu.

Pour tablir un diagnostic, il faut un but prcis, cest lenjeu de lentreprise comme par exemple
augmenter la marge bnficiaire, augmenter le CA sur un secteur dtermin, Dvelopper les ventes dun
produit.

Le diagnostic est obligatoire afin dobtenir un tat des lieux prcis un moment donn. Il tourne autour
de deux questions majeures :

La premire concerne lenvironnement de lentreprise qui relve du diagnostic externe ;

La deuxime concerne ses propres capacits affronter cet environnement et relve du


diagnostic interne.

Le diagnostic va permettre de btir une stratgie plus cohrente. Il est frquent de constater une
prcipitation dans laction sans effectuer le moindre effort de comprendre la ncessit ou lenjeu de ce
sur quoi les acteurs dengagent.

Pour votre CPPC, vous devez raliser votre diagnostic en version Word avec vos annexes sans vous
soucier de la rdaction du power point. Cest simplement aprs ce travail que vous pourrez construire
vos diapositives.

Vous trouverez ci-dessous une explication des diffrentes parties concevoir pour la ralisation de votre
diagnostic :
1

Sous-partie du diagnostic

Nombre de diapositives en

concern

version power point

Document en version Word

Annexes reprenant la
Description de la situation

2 ou 3 diapositives maximum

actuelle

mthodologie pour rcolter


linformation, son analyse et les
sources dinformation.

Synthse du diagnostic

1 diapositive

Pas dannexe produire.

Description des outils utilise

1 ou deux diapositive(s) pour les

Autant de fiche mthodologique

pour la ralisation du diagnostic

deux diagnostics (Externe et

quil y a doutils utiliss.

interne)

Choix de la problmatique

1 diapositive en lien avec la

Pas dannexe produire.

synthse du diagnostic

II. DESCRIPTION DE LA SITUATION ACTUELLE


(MATRICE SWOT)
La dmarche couramment appele SWOT correspond dceler les caractristiques de lentreprise et de
son environnement.
SWOT signifie : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Treats soit FORCES, FAIBLESSES,
OPPORTUNITES, MENACES. Cest un outil de planification stratgique permettant de raliser le
diagnostic externe et interne du projet. Cest outil est pratique pour analyser la situation de lentreprise
et mettre jour un besoin.

Comme nous lon expliqu un peu plus haut, vous pouvez grce cette matrice raliser un diagnostic
externe et interne.

Quest-ce quun diagnostic externe ?


2

Cest un diagnostic qui permet didentifier les caractristiques de tout lenvironnement de lentreprise
et den faire une analyse : Macro environnement et micro environnement.

Macro environnement : Facteurs gnraux qui affectent le microenvironnement : Politiques,


conomiques, socioculturel, technologiques, cologiques, lgal. Elle se nomme galement la mthode
PESTEL ou PESTE.

Micro environnement : Cest lensemble des acteurs proches de lentreprise qui influent sur sa capacit
approvisionner ses clients savoir lentreprise elle-mme, les fournisseurs, les intermdiaires de
march, les concurrents, les diffrents groupes dinfluence

Il y a souvent des confusions entre le diagnostic externe et interne. Pour vous en rappeler, sachez que
vous ne parlez absolument pas de votre entreprise dans le diagnostic externe, seulement de son
environnement du march.
Par contre dans le diagnostic interne, vous ne donnez que des informations sur lentreprise.

Vous trouverez sur la page suivante un exemple de diagnostic SWOT utiliser pour faire ce travail.

OPPORTUNITES

MENACES

Macro :

Macro :

Politique Lgal :

Politique Lgal:

Economique :

Economique :

Socioculturel :

Socioculturel :

Technologique :

Technologique :

Ecologique :

Ecologique :

Micro :

Micro :

March :

March :

Offre :

Offre :

Demande :

Demande :
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FORCES

FAIBLESSES

Financires

Financires :

Technologiques

Technologiques :

Humaines :

Humaines :

Organisationnelles :

Organisationnelles :

Marketing :

Marketing :

III. CONTENU DU DIAGNOSTIC EXTERNE


Au niveau du diagnostic externe, vous devez identifier les opportunits et menaces du march. Pour
cela, vous devez vous positionner comme un responsable de lentreprise et identifier ce qui est positif
pour lentreprise ou non. Voici un descriptif plus prcis du diagnostic externe au niveau du macroenvironnement :

Politique Lgal : Lenvironnement politique affecte fortement les dcisions commerciales : Droit la
concurrence, droit du travail, normes de fabrication, de scurit, etc

Economique : Conjoncture conomique, accs au crdit, fiscalit, tout ce qui concerne lconomie au
niveau national.

Socioculturel : Evolutions des habitudes, des valeurs, des croyances, des opinions, des
mursvolution de la population, ge moyen, flux migratoires.

Technologique : Evolution des technologies, de la recherche, nombre de dpts, de brevets, utilisation


de nouvelles machines spcifiques la profession

Ecologique : Prservation de lenvironnement, cot de lnergie, nature des matires premires, actions
de dveloppement durable

Ces informations ncessitent une recherche dinformations importantes (Les sources doivent tre
indiques) en amont quil sera ensuite ncessaire danalyser et traiter. Lorsque lanalyse au niveau du
macro environnement est ralis, vous devrez affiner votre travail par une analyse du
microenvironnement. Vous devez vous centrer sur le march qui se dfinie comme le lieu de rencontre
entre loffre et la demande dun bien ou dun service dans un environnement donn. Ce lieu peut tre
gographique. Le march sanalyse sous deux axes que vous retrouverez dans votre matrice, juste aprs
le macro environnement.

Offre : Cest lensemble des entreprises, concurrents, fournisseurs qui proposent des produits ou
services identiques ou substituables. Indiquez dans cette sous-partie les principales structures,
entreprises qui ont un impact sur votre entreprise.

Demande : Ensemble des clientles qui cherchent satisfaire les besoins solvables par une volont
dachat. Vous indiquerez les principales opportunits et menaces en lien avec les comportements
dachat, leur fonctionnement, la frquence de frquentation

IV. CONTENU DU DIAGNOSTIC INTERNE


Comme pour la partie prcdente, le diagnostic interne doit suivre une trame prcise. Vous devez
mettre en avant les forces et faiblesses de lentreprise en respectant neuf points qui permettent de bien
caractriser lentreprise. Certains points seront plus dtaills que dautres en fonction de la structure de
lentreprise.

Financires : Structure financire de lentreprise, puissance financire, capacit dautofinancement,


partenaires.

Technologiques : Recherche et dveloppement, technologie de production et dorganisation, et/ou de


commercialisation, outils technologiques et informatiques concernant lentreprise uniquement.
Indiquez si lentreprise volue au niveau de sa technicit.

Humaines : Productivit des collaborateurs, qualification, langues, ambiance, identit, fidlit,


comptence des cadres, etc

Organisationnelles : Capacit de lentreprise sadapter : structure hirarchique et fonctionnelle, prise


de dcision, procdures, outils de travail et dorganisation au niveau de lquipe.

Marketing : Marque, position concurrentielle, image de marque, tudes ralises

Produits et gamme : nouveaux produits lancs, nouveaux marchs obtenus, longueur largeur et
profondeur de la gamme, intgration verticale offre, stock, assortiment, services associs

Politique de prix : types de stratgies (crmage, alignement, pntration, diffrencie, indiffrencie),


Niveau, conditions de paiement, promotion

Politique de communication : Investissement, stratgie de communication, style et moyens, action


commerciale et vente, structure de communication interne

Politique de distribution : Organisation des ventes, livraison Approvisionnement (qualit des


fournisseurs, possibilit de substitution), structure des cots, qualit

V. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
Cette partie doit mettre en avant quelques ides de projet qui pourraient tre ralises en fonction de
la politique de lentreprise, sa culture et ses valeurs.
Elle consiste faire une synthse des principales menaces et faiblesses supprimer dans lentreprise et
les opportunits et forces saisir en fonction de la conjoncture. Cette partie ne doit comporter
dinformations nouvelles, mais une analyse de ce qui a t rcolt dans la matrice SWOT.

VI. DESCRIPTION DES OUTILS UTILISES POUR ETABLIR


LE DIAGNOSTIC
Cette partie va mettre en avant les outils mthodologiques utiliss pour rcolter linformation et/ou
lanalyser. La liste nest pas exhaustive, vous de faire un choix dans lutilisation dau moins deux outils.

Outils danalyse possibles


Ces outils danalyse permettent de trouver des informations complter dans le diagnostic. Ils sont
suffisamment utiliss pour le diagnostic interne. Leur utilisation permet de dmontrer au jury que vous
avez pris la peine danalyser.

a. Analyse des causes et des consquences (Diagramme dISHIKAWA) :

Diagrammes en artes de poisson o les diffrentes causes dune erreur ou dun problme sont
reprsents dune manire hirarchique. Au niveau suprieur, on distingue cinq domaines standards
de causes. Chacun de ces niveaux est dvelopp jusquau niveau des causes lmentaire. Il permet
didentifier les causes mais pas leur enchanement.

Cette mthode permet didentifier les diffrentes causes concernant un effet constat, afin de trouver
des solutions et des actions mener.

1. En premier lieu il faut identifier leffet, le dcrire, le chiffrer.

2. Puis il faut identifier les causes de cet effet. Pour cela on peut utiliser diffrentes techniques.
-

Runion de groupe,

Brainstorming,

Questionnaires,

Mthode QQOQCCP,

Etc

3. Puis il faut classer les causes selon la mthode des 5M :

Main duvre : acteurs, comportements, animateurs


Milieu : environnement, contraintes, lois, exigences
Mthode de travail
Matire : qualit, provenance, stockage, transport
Matriel : qualit, maintenance

Sur certaines causes, lentreprise ne pourra pas agir compte tenu de leur nature (rglementation) mais
sur dautres elle pourra mettre en place des actions.

Exemple de diagramme :

b. Arbres des causes :

L'arbre des causes est gnralement utilis dans le domaine des risques professionnels. Il peut en fait
tre utilis pour tudier a postriori tout vnement indsirable (dfaillance d'un processus, etc...).

Il existe deux types d'analyse des risques:

La dmarche ergonomique (dmarche a priori): l'incident n'a pas encore eu lieu : on value le
rapport entre le travail prescrit et le travail rel afin d'en tirer les consquences pour amliorer la
situation de travail, ou encore dans le cas d'un processus : l'analyse des modes de dfaillance de
leurs effets et de leur criticit)

L'arbre des causes (dmarche a postriori) : l'incident a eu lieu et on recherche les causes de cet
vnement afin que cela ne puisse plus se reproduire).

Ces deux dmarches tant bien videmment complmentaires. L'arbre des causes est une mthode
utilise dans les entreprises pour dterminer la totalit des causes d'un incident ou dun rsultat, pour
les mettre en parallle les unes par rapport aux autres et enfin pour trouver des solutions chacune de
ces causes : la suppression d'une des causes entraine logiquement la suppression dun incident.

c. Mthode QQOQCP :

DE QUOI SAGIT-IL ?

Cette mthode, aussi appele mthode Quintilien permet de se poser toutes les questions ncessaires
pour avoir une rponse prcise du problme poser.
Elle permet aussi didentifier un problme et mettre en place un plan daction pertinent, se mettre
daccord sur les priorits, rpartir les responsabilits, tablir des dlais.
Utilisation de la mthode :

Quoi: de quoi s'agit-il, quel rsultat est attendu?

Quand: quand ce rsultat doit-il arriver et/ou quand faut-il commencer une tche pour l'obtenir?

O: o cela se passe-t-il, dans quel primtre?

Qui: qui est le responsable pour chaque action?

Comment: quelles actions? Quelles mthodes? Quels outils?

Combien: quel est le cot de chaque action?

Pourquoi: pourquoi est-il ncessaire d'obtenir le rsultat attendu?

d. Outils pour recueillir les informations :

Ces cours seront tudis dans le cours de gestion de projet (Marketing, gestion) afin que vous ayez des
outils pour pouvoir analyser les rsultats. Chaque outil une mthode qui lui est propre. Vous trouverez
ci-dessous quelques exemples que vous pourrez utiliser. Bien entendu chaque utilisation devra tre
justifie le jour de lexamen.

Etudes de satisfaction pour reprer les points forts et axes damlioration pour rpondre aux
besoins du client.

Etudes de concurrence pour identifier ses avantages concurrentiels.


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Etudes de march pour analyser loffre et la demande.

Etude de gomarketing pour identifier le besoin du client dans un secteur.

Analyse de lenvironnement pour reprer les opportunits et menaces du client.

Analyse statistique des rsultats de lentreprise sur les principaux ratios de gestion, le chiffre
daffaires.

Outils prvisionnels de gestion pour calculer des ratios et faire des statistiques.

Observations de lquipe pour identifier les besoins en management.

Entretien avec le tuteur, avec lquipe pour avoir des donnes qualitatives.

Enqute terrain pour obtenir de linformation sur le march.

..

Cette sous-partie peut tre explique avant le SWOT ou aprs la problmatique.

VII. CHOIX DE LA PROBLEMATIQUE


Lorsque lanalyse est effectue, vous amenez la problmatique sous forme de questions. Le jury doit
avoir compris votre cheminement. La problmatique doit tre clairement identifie et en lien avec la
synthse.

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QUIZ
1. Quel outil doit-on utiliser dans la description de la situation actuelle ?
a. La mthode Quintilien.
b. Un SWOT.
c. Un arbre des causes.
d. Un diagramme dIshikawa.
2. Donnez lintrus qui ne fait pas partie de la mthode des 5 M:
a. Main duvre.
b. Mthode.
c. Matire.
d. Moyens.
3. Cest un outil qui permet de poser toutes les questions ncessaires pour avoir
une rponse possible du problme poser.
a. La mthode Quintilien.
b. Un SWOT.
c. Un arbre des causes.
Un diagramme dIshikawa.
4. Loffre et la demande fait partie :
a. Du macro environnement
b. Du microenvironnement
c. Du diagnostic interne.
d. Des outils danalyse.
5. Quest-ce quun diagnostic ?
a. Un cahier des charges sur les besoins de lentreprise.
b. Une mise en uvre de la problmatique.
c. La rsolution dun problme complexe.
d. Un tat des lieux prcis un moment donn.
6. A quoi sert la synthse du diagnostic ?
a. Mettre en avant les outils mthodologiques.
b. Identifier les causes du problme.
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c. Faire une analyse du SWOT.


d. Se poser les questions ncessaires.
7. Quelle est la partie du diagnostic qui ncessite le plus de recherche
dinformations ?
a. Le macro-environnement
b. Le microenvironnement
c. Le diagnostic externe
d. Le diagnostic interne
8. Quest-ce que le macro environnement ?
a. Des facteurs gnraux qui affectent le microenvironnement.
b. Des acteurs proches de lentreprise qui influent sur sa capacit approvisionner
ses clients.
c. La mise en avant des forces et des faiblesses de lentreprise.
d. La mise en avant des outils mthodologiques.
9. Que veulent dire les initiales CPPC ?
a. Conduite et Prsentation de Projets Commerciaux.
b. Conduite et Prparation dun Projet Commercial.
c. Conduite de Projet Professionnel Commercial.
d. Conduite et Participation aux Projets Commerciaux.
10.Quel est loutil qui permet didentifier les diffrentes causes dune erreur ou dun
problme et reprsentes dune manire hirarchique ?
a. La mthode Quintilien.
b. Un SWOT.
c. Un arbre des causes.
d. Un diagramme dIshikawa.

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